P

rosj

ekt

op

pga

ve

Stud. techn. Annette Sørensen

Kommunikasjon i prosjekteringsprosessen

Trondheim, desember 2011

NTN

U

No

rges

tek

nis

k-n

atu

rvit

ensk

apel

ige

un

iver

site

t

Faku

ltet

fo

r IV

T

I

nst

itu

tt f

or

Byg

g, A

nle

gg o

g Tr

ansp

ort

I

Stikkord:

_________________________________________

NORGES TEKNISK- NATURVITENSKAPELIGE UNIVERSITET INSTITUTT FOR BYGG, ANLEGG OG TRANSPORT

Oppgavens tittel: Kommunikasjon i prosjekteringsprosessen

Dato: 20. desember 2011 Ant. Sider (inkl. bilag): 55

Masteroppgave Prosjektoppgave x

Navn: Stud. techn. Annette Sørensen

Faglærer/veileder: Frode Drevland, Institutt for bygg, anlegg og transport - NTNU

Eventuelle eksterne faglige kontakter/veiledere: Kai Haakon Kristen, Skanska

Ekstrakt: Prosjektoppgaven presenterer grunnleggende teorier om kommunikasjon, og kommunikasjonens påvirkninger sett i sammenheng med organisasjoner. Dette er gjort for å belyse kommunikasjonens påvirkninger i prosjekteringsprosessen. Prosjektoppgaven er utført som et litteraturstudie, for å danne et grunnlag ved arbeid med masteroppgaven våren 2012. Gjennom en grundig litteraturgjennomgang er det fremkommet at kommunikasjon er et nyttig verktøy for å bryte ned høy grad av organisatorisk kompleksitet. Det burde derfor legges vekt på effektiv internkommunikasjon i prosjekteringsprosessen. Det anbefales ved videre arbeider at prosjekteringslederen implementerer en kommunikasjonsstrategi for å oppnå effektiv internkommunikasjon.

1. Kommunikasjon

2. Internkommunikasjon

3. Prosjekteringsprosessen

4. Prosjekteringsteamet

II

III

FORORD

Prosjektoppgaven er utført ved Institutt for bygg, anlegg og transport, Fakultetet for

ingeniørvitenskap og teknologi ved Norges tekniske-naturvitenskaplige universitet i

Trondheim, høsten 2011. Oppgaven er en del av 9. semester i masterstudiet, og utgjør totalt

7,5 studiepoeng.

Utgangspunktet for oppgaven er kurset ”TBA 4127 Prosjekteringsledelse” fulgt våren 2011,

der jeg opparbeidet meg kunnskap og interesse for prosjekteringsprosessen. Det var i dette

faget jeg dannet meg en oppfatning om at kommunikasjon er en faktor for suksess i

prosjekteringsprosessen, en oppfatning jeg ønsket å bekrefte.

Grunnet begrenset tid er prosjektoppgaven ment å være et forprosjekt for masteroppgaven

som skal utføres våren 2012. Prosjektoppgaven er derfor skrevet for å danne et teoretisk

grunnlag om kommunikasjonens påvirkninger, for deretter å etablere personlige tanker

rundt valgt tema.

Ved utførelse av oppgaven, er det tre personer som fortjener en stor takk. Først og fremst

Frode Drevland, min veileder her på NTNU, som fungerte som en sparringspartner ved

oppstart. Erik Østby-Deglum, Vit.Ass ved NTNU, som har fungert som en motivator og

sparringspartner gjennom hele arbeidet med rapporten. Og til slutt, min eksterne veileder

fra Skanska, Kai Haakon Kristensen. Kai har hjulpet meg med gjennom hele prosessen med

tålmodighet, kunnskap og motivasjon.

Trondheim, 20. desember.

Annette Sørensen

IV

V

SAMMENDRAG

Det er hevdet at mellommenneskelig kommunikasjon er livsnerven i alle organisasjoner.

Sannsynlig vil de fleste være enig i denne påstanden, men anta at kommunikasjon er en

elementær prosess som ikke krever et spesielt fokus. Det glemmes ofte at en organisasjon

formes etter samspill, der kommunikasjon er en kritisk faktor for både effektivitet og

resultater. Med andre ord, effektiv kommunikasjon i en organisasjon bidrar til å oppnå

ønsket suksess.

Paradoksalt nok er kommunikasjonens betydning for et prosjekt stor, men fokuset på

kommunikasjon er fraværende eller sterk nedtonet ved prosjektering av bygninger. Det er

derfor dannet en hypotese: ”Kompleks prosjektering fordrer økt fokus på kommunikasjon”.

Denne hypotese motiverte til å se på hva kommunikasjon innebærer, og hvorfor

kommunikasjon er viktig i en prosjekteringsprosess.

Byggebransjen er i rask utvikling, hvor krav og ønsker har blitt avansert. For å møte dagens

behov, har prosjekteringsprosessen blitt rammet av en organisatorisk kompleksitet. Dette

betyr at det er et behov for flere aktører i prosjekteringsprosessen, og hvor samspill er en

avgjørende faktor for å kunne generere gode løsninger. Det er derfor blitt dannet et fokus på

endring i gjennomføring av prosessen.

Gjennom et litteratursøk fremkommer det at kommunikasjon er en kilde til motivasjon, til

handling, for styring og kontroll, samt for utvikling og endring. Men andre ord,

kommunikasjon er et effektiv verktøy for å bryte ned høy grad av organisatorisk

kompleksitet. Det burde derfor legges vekt på effektive kommunikasjonsprosesser i enhver

prosjekteringsprosess. Dette for å optimalisere prosessen, hvor samarbeidet og kreativitet

er i fokus.

Dette kan gjøres ved å anerkjenne behovet for kommunikasjon, og hva et fokus på

kommunikasjon kan bidra til. Det anbefales at kommunikasjon inkluderes som et fagfelt ved

prosjekteringsledelse, hvor det forutsettes at en prosjekteringsleder innehar høy

kommunikativ kompetanse. Det burde derfor opparbeides en kommunikasjonsstrategi fra

tidligfase i enhver prosjekteringsprosess.

VI

VII

INNHOLDSFORTEGNELSE

Kapittel 1 - Innledning ...................................................................................................... 1

1.1 Bakgrunn og hypotese ................................................................................................. 1

1.2 Formål .......................................................................................................................... 2

1.3 Omfang og begrensninger ........................................................................................... 2

1.4 Oppgavens oppbygning ............................................................................................... 2

Kapittel 2 - Metode .......................................................................................................... 5

2.1 Oppgavens hypotese ................................................................................................... 5

2.2 Forstudierapport ......................................................................................................... 5

2.3 Litteratursøk ................................................................................................................ 6

2.4 Deltakende observasjon .............................................................................................. 6

2.5 Oppgavens kvalitet ...................................................................................................... 7

Kapittel 3 - Innføring i kommunikasjon ............................................................................. 9

3.1 Hva menes med kommunikasjon? .............................................................................. 9

3.2 Kommunikasjonens kontekst .................................................................................... 11

3.3 Verbal kontra ikke-verbal kommunikasjon ............................................................... 11

3.4 Kommunikasjonskanal ............................................................................................... 12

3.5 svikt i kommunikasjon ............................................................................................... 13

Kapittel 4 - Internkommunikasjon .................................................................................. 15

4.1 Funksjoner ved internkommunikasjon ...................................................................... 15

4.2 Formell og uformell kommunikasjon ........................................................................ 15

4.3 Kommunikasjonens dimensjoner .............................................................................. 17

4.4 Kommunikasjonsnettverk .......................................................................................... 18

4.5 IKT .............................................................................................................................. 20

Kapittel 5 - Kommunikativ komeptanse .......................................................................... 21

5.1 Hva menes med kommunikativ kompetanse ............................................................ 21

5.2 Forbedre kommunikativ kompetanse ....................................................................... 21

Kapittel 6 - Prosjekteringsprosessen ............................................................................... 23

6.1 Prosjekteringsprosessens hensikt ............................................................................. 23

6.2 Prosessens faser ........................................................................................................ 24

6.3 En prosess i endring? ................................................................................................. 26

Kapittel 7 - Prosjekteringsteamet ................................................................................... 27

7.1 Selve teamet .............................................................................................................. 27

7.2 Prosjekteringsledelse ................................................................................................ 28

7.3 Endring av teamkulturen ........................................................................................... 29

VIII

Kapittel 8 - Diskusjon ..................................................................................................... 31

Kapittel 9 - Konklusjon og videre arbeid .......................................................................... 33

9.1 Kritikk av eget arbeid ................................................................................................. 34

Kildehenvisning…………………………………………………………………………………………………………….. 35

IX

FIGURLISTE

Figur 1: Forenklet modell av sosial kommunikasjon ................................................................ 9

Figur 2: Kommunikasjonsprosessen ....................................................................................... 10

Figur 3: Ulike kanalers evne til å formidle høy informasjonsfylde ......................................... 12

Figur 4: Barrierer i kommunikasjonsprosessen ....................................................................... 14

Figur 5: Kommunikasjon i organisasjoner ............................................................................... 17

Figur 6: Kommunikasjonsnettverk........................................................................................... 19

Figur 7: Prosjekteringsprosessens formål ............................................................................... 23

Figur 8: Prosjekteringsprosessen ............................................................................................. 24

Figur 9: Skjematisk fremstilling av arbeidsoppgaver ............................................................... 25

Figur 10: Forhold det må tas høyde for i prosjekteringsprosessen ......................................... 29

1

KAPITTEL 1

INNLEDNING

Dagens fokus i byggebransjen er som oftest rettet mot parametrene tid, kostnader og

kvalitet. Det rettes derimot lite fokus på selve prosessen, både i litteraturen og i praksis.

Utgangspunktet og motivasjon for denne prosjektoppgaven er derfor tanker rundt en

personlig tese: ”Ved å optimalisere og fokusere på selve prosessen, kommer de gode

løsningene”. Dette innledende kapittelet gir bakgrunn og valgt hypotese for arbeid med

prosjektoppgaven, samt omfang og begrensninger og hvordan oppgaven er oppbygd.

1.1 BAKGRUNN OG HYPOTESE

Et konsensus i dagens samfunn er at byggeprosessen har blitt kompleks, og at

kompleksiteten vil øke med tid (Grey og Hughes 2001). Dette kan forklares med økende bruk

av ny teknologi, intensivering av krav og behov, samt en hurtigere endringstakt fra både

byggebransjen generelt og til den enkelte aktør (Kap. 2 Byggeprosessen). Med andre ord –

byggebransjen står foran store og spennende utfordringer, hvor det må tilrettelegges for en

optimal prosess.

Ser man konkret på prosjektering av bygninger, har denne fasen vært preget av tradisjonelle

prosedyrer. De ulike fagene har hatt sine definerte ansvars- og arbeidsområder, og

produsert egne forlag i form av tegninger og beskrivelser (Westergaard, Arge og Moe 2010).

Det kan derfor påstås at kulturen har manglet helhetstenkning og åpenhet. En rekke

utviklingstrekk vil derfor være med på å påvirke, og om mulig endre til det positive, måten

de prosjekterende arbeider på.

Selve prosjekteringsprosessen defineres som temporær der forskjellige aktører med ulik

kompetanse jobber sammen. I tillegg vil det pågå en rekke iterasjoner med tilbakekoblinger.

Prosjekteringsprosessen vil da være preget av endrede oppgaver, innhold og forskjellige

aktører til ulik tid. Prosessen fordrer derfor tverrfaglighet, der forståelsen av verdien for

andres fag spiller en stor rolle. Det har vist seg at det har blitt dannet en økt bevissthet i

dagens byggebransje om at prosjekteringen er den viktigste årsaken bak verdiskapning av

prosjekter, med et ønske om integrerte prosjekter. Man kan derfor si at prosjektering av

bygninger har både en økt kompleksitet og økt antall aktører som er involvert.

Det er identifisert at mangelfull kommunikasjon innad i prosjekteringsgruppen er den

viktigste årsaken til fiasko (Meland 2000). Kommunikasjon blir ofte tatt for gitt i

prosjekteringsprosessen, og et fåtall ønsker å sette ord på hva kommunikasjon er.

2

Selv om kommunikasjon er en del av prosjekteringsprosessen, er det ikke fokus på å

optimalisere kvaliteten på kommunikasjon. De fleste utnytter ikke de tilgjengelige

ressursene godt nok på dette feltet (Larsen 1998). Det kan hevdes at kommunikasjon er en

suksessfaktor en organisasjon burde mestre, og som vil redusere enhver form for

kompleksitet.

Med dette som utgangspunkt har hypotesen for prosjektoppgaven blitt dannet:

”Kompleks prosjektering fordrer økt fokus på kommunikasjon”

Det ønskes derfor å undersøke kommunikasjonens påvirkning innen

prosjekteringsprosessen.

1.2 FORMÅL

Formålet med oppgaven er å danne økt kunnskap om kommunikasjon og

kommunikasjonens påvirkning i prosjekteringsprosessen, gjennom et litteraturstudie. Dette

vil da være med å etablere et grunnlag for masteroppgave våren 2012.

I tillegg ønskes det å belyse hva kommunikasjon er, og forstå hvordan man kan mestre

kommunikasjon gjennom økt kjennskap til teorien.

1.3 OMFANG OG BEGRENSNINGER

Oppgavens hypotese favner bredt, det er derfor sett på omfang og begrensninger for å

presisere ønsket informasjonstilgang.

Fokuset ved utvelgelse av teori baserer seg på prosjekteringsprosessen sett alene. Det tas

derfor ikke hensyn til overgangen fra programmeringsprosessen eller overgangen til

produksjon.

Ved teori om kommunikasjon er det valgt å fokusere på det mellommenneskelig –

kommunikasjon som interaksjon mellom mennesker. Dette utelukker da andre former for

kommunikasjon, for eksempel gjennom massemedia. Fokuset ligger på å optimalisere

prosessen, ikke løsningene, og det er derfor ikke lagt vekt på å fremme

kommunikasjonsverktøy innen IKT.

1.4 OPPGAVENS OPPBYGNING

I de innledende kapitlene 1 og 2, tas det opp bakgrunn, hypotese, samt omfang og

avgrensning. Det blir også sett på hvordan informasjon er fremskaffet for å utføre

prosjektoppgaven. Kapitlene vil da gi leseren en dypere forståelse for hva som skal

undersøkes og besvares, samt hvordan arbeidet er utført.

I kapittel 3 gis det en innføring i grunnleggende teorier om kommunikasjon. Dette er tatt

med for å øke forståelsen av kapittel 4 og 5.

3

Kapittel 4 presenterer begrepet internkommunikasjon, og vil gi lesere en forståelse av teori

om kommunikasjon innad i organisasjoner. Det blir deretter sett på betydningen av

kommunikativ kompetanse i internkommunikasjon i kapittel 5.

Kapittel 6 og 7 tar for seg en teoretisk oppsummering av prosjekteringsprosessen, samt

prosjekteringstemaet og -lederen. Dette er gjort for å kunne drøfte kommunikasjonens

påvirkning i kapittel 8.

Kapittel 9 gir en konklusjon på arbeidet . Det er også inkludert muligheter for videre arbeid

ved en eventuell master. I tillegg er det gjort kritikk av eget arbeid.

4

5

KAPITTEL 2

METODE

”En bevissthet rundt metodespørsmål gir kvalitetssikring av eget arbeid” (Olsson 2010).

Den vitenskapelige metoden som benyttes ved utføring av rapporter, er den systematiske

fremgangsmåten for å tilegne seg kunnskap. Metoden forklarer derfor hvordan arbeidet er

gjennomført for å kunne løse en valgt problemstilling (Olsson 2010). Tradisjonelt kan man

bruke ulike metoder ved utførelse av forskning, og det fordres derfor et fokus på hvilke

metoder som brukes. Dette for å kunne sikre eget arbeid, både personlig og ikke minst

for/mot eksterne.

Dette kapittelet gir en beskrivelse av de valg som er tatt ved utførelse av prosjektoppgaven,

der teori om metode er knyttet direkte opp mot konkrete valg.

2.1 OPPGAVENS HYPOTESE

Gjennom faget ”TBA4127 Prosjekteringsledelse” våren 2011, ble det gjort en rekke

personlige refleksjoner rundt temaet – kommunikasjon i prosjekteringsprosessen. Etter

gjennomgang av ulike rapporter i faget, ble det hevdet at kommunikasjon var en avgjørende

faktor for suksess i prosjekteringsprosessen. Det ble derfor dannet en hypotese for

prosjektoppgaven: ”Kompleks prosjektering fordrer økt fokus på kommunikasjon”.

En hypotese kan være en påstand eller antagelse, som ikke kan bevises (Olsson 2010). I

prosjektoppgaven er valgt hypotese brukt til å danne et personlig teoretisk grunnlag for

videre arbeid med masteren våren 2012. Det er forventes derfor ikke at hypotesen verken

avkreftes eller falsifiseres, men bekreftes for bruk til videre arbeid.

For å kunne ”teste” hypotesen er det valgt en kvalitativ tilnærming. Basis for kvalitative

metoder er muntlig og skriftlig informasjon, som for eksempel intervjuer og

litteraturgjennomgang, og er viktig ved å etablere forståelse og dybde om valg tema (Olsson

2010). Da fokuset er å danne et tilstrekkelig bilde av hovedtrekkene innfor de ulike

fagfeltene, vil kvalitative metoder bidra til å samle inn tilstrekkelig informasjon.

2.2 FORSTUDIERAPPORT

Det ble i starten av prosjektoppgaven skrevet en forstudierapport, hvor det ble identifisert

en mulig problemstilling, formål og delmål. I tillegg ble det sett på mulige forutsetninger ved

rapporten, samt risiko og hindringer. Forstudierapporten ble brukt som en ”innleder” for

selve prosjektoppgaven og var en god inspirasjon for å komme i gang.

6

Det har blitt utført enkelte forandringer gjennom halvåret, men rapporten har blitt jevnlig

tatt frem for å se om formål med prosjektrapporten stemmer overens med hva personlig

mål var ved start. Forprosjektrapporten er vedlagt, se vedlegg 1.

2.3 LITTERATURSØK

Det er gjennomført et litteratursøk i to parallelle fag, ”TBA4151 Anlegg- og

produksjonsteknikk VK” og ”TBA4128 Prosjektledelse VK” høsten 2011. Det ble valgt å knytte

litteratursøket opp mot prosjektoppgaven, for deretter skaffe en systematisk innsikt i

kommunikasjon og prosjekteringsprosessen.

Ved utføring av litteratursøket er det valgt å fokusere på tre ulike databaser: Bibsys, Google

Scholar og Scopus. Dette for å sikre bredden ved utvalgt litteratur. I tillegg er det valgt å

bruke supplerende metoder ved å kontakte fagpersoner innenfor valgte områder.

Det brukes supplerende metoder ettersom databasesøk ikke alltid er 100% nøyaktig, for

eksempel kan en tidsskriftartikkel være dårlig indeksert eller litteratur ikke er publisert. Men

også av personlige årsaker, da valgte fagpersoner allerede har kjennskap til store

informasjonsmengder og kan effektivisere litteratursøket. Det er sannsynlig at ulike søk

etter kilder vil resultere i mengder av litteratur med forskjellig grad og relevans i forhold til

prosjektoppgaven. Ved utvalgt litteratur er det derfor sett på troverdighet og kvalitet, samt

grad av relevans i forhold til valgt hypotese.

Det er også valgt å fokusere på litteratur som er undervist i tidligere fag, med vekt på faget

”TBA4127 Prosjekteringsledelse”. Dette gjelder spesielt teori skrevet om

prosjekteringsprosessen og prosjekteringsteamet.

2.4 DELTAKENDE OBSERVASJON

Ved utførelse av prosjektoppgaven er det gjennomført to observasjoner. Dette er utført for

å få tilgang til ”materien” ved prosjektering, og for å kunne danne personlige tanker som kan

underbygge teorien. Deltakende observasjon ender derfor ikke med et resultat, men er kun

brukt for å underbygge personlig hypotese.

Den første observasjonen ble utført 26.10.2011 hos Veidekke AS – Kunnskapssenteret i

Trondheim. Observasjon bestod av to ulike møter; et ICE- møte og en midtevaluering.

Den andre observasjonen ble utført 04.11.2011 hos Skanska AS – Avdelingskontoret i

Trondheim. Observasjonen bestod av et møte der fokuset var forprosjektering med hele

prosjekteringsteamet.

Ved begge observasjonene ble det utført et forsøk. Forsøket gikk ut på å nedtegne

kommunikasjonslinjer mellom partene, for å klare å være observant på hvordan

kommunikasjonen flyter i prosjekteringsmøter. I tillegg ble det skrevet personlige referater

fra begge observasjonene.

7

2.5 OPPGAVENS KVALITET

Oppgaven tilsvarer 7,5 studiepoeng og er utført over fem måneder. Prosessen er derfor

preget av begrenset tid. En kvalitativ tilnærming er tid- og ressurskrevende for å komme

frem til en konklusjon på et valgt tema (Olsson 2010). Det er derfor valgt å kun fokusere på

et visst antall bøker for å fremskaffe teori.

Ved teori om kommunikasjon finnes det mengder av litteratur både på nettet og i bøker. Det

er derfor valg å hente informasjon kun fra begrenset antall bøker, som er validert etter

kvalitet og troverdighet, samt relevans for oppgaven. Dette kan begrense

informasjonstilgang, men er gjort for å kunne sikre kvalitet på oppgaven. Men også grunnet

at kommunikasjon er ukjent terreng for en sivilingeniørstudent, og som kan utgjøre en risiko

i prosjektoppgaven.

Teoretisk grunnlag om prosjekteringsprosessen er basert på litteratur og opparbeidet

kunnskap gjennom faget ”TBA4127 Prosjekteringsledelse”. Det er her ikke fokusert på

begrenset litteratur, da det forventes å kunne gjøre personlige analyser av teorien for å

kunne validere troverdighet, kvalitet og relevans. Utførelse av teorikapitlene 6 og 7, om

prosjekteringsprosessen og -teamet, er derfor utført som en personlig repetisjon for å danne

grunnlag for videre diskusjon.

Grunnet at prosjektoppgaven er et selvstendig arbeid, kan dette utgjøre en svakhet. Dette

fordi oppfatninger presentert er subjektive overfor valgt tema.

8

9

KAPITTEL 3

INNFØRING I KOMMUNIKASJON

Det hevdes i litteraturen at mellommenneskelig kommunikasjon er selve limet eller

livsnerven i alle organisasjoner (Grennes 1999). Sannsynligvis vil de fleste være enig i denne

påstanden, men anta at kommunikasjon er en elementær prosess som ikke krever et

spesielt fokus. For å kunne danne en forståelse av kommunikasjon, dens kompleksitet og

behovet for å inneha en kommunikativ kompetanse, er det viktig å se på bakenforliggende

teorier. I dette kapittel gis det derfor en innføring i grunnleggende teorier om

kommunikasjon.

3.1 HVA MENES MED KOMMUNIKASJON?

En alminnelig forståelse av kommunikasjon er ofte beskrevet som ”Overføringen av

informasjon, ideer, holdninger og følelser fra en person til en annen” (Jacobsen og Thorsvik

2002). Med andre ord, det er normalt å se på kommunikasjon som en lineær modell, der

man har en sender, et budskap og en mottaker (Johannessen og Rosendahl 2010). I en typisk

lineær modell foregår kommunikasjon kun i en retning, og den eventuelle meningen med

beskjeden, hvorfor den ble sendt og hvordan den ble oppfattet, er ikke tatt med i

betraktning.

For å kunne danne en mer presis oppfatning, kan man definere kommunikasjon som (en av

mange definisjoner) ”Den prosessen der en person, gruppe eller organisasjon (sender)

overfører en type informasjon (budskap) til en annen person, gruppe eller organisasjon

(mottaker), og der mottaker(en) får en viss forståelse av budskapet” (Kaufmann og

Kaufmann 2003). Kommunikasjon omhandler derfor informasjonsoverføring – en prosess

der informasjon formidles via et budskap (Jacobsen og Thorsvik 2002).

For å kunne behandle kommunikasjon i sammenheng med en sosial prosess, kan man først

og fremst benytte seg av den ”Informasjonstekniske modell”, se figur 1.

Figur 1: Forenklet modell av sosial kommunikasjon (Kaufmann og Kaufmann 2003)

10

Figur 1 gir oss en enkel modell som beskriver kommunikasjon som informasjonsoverføring,

gjennom en kanal til en mottaker. En kommunikasjonsprosess vil derfor omfatte minst to

aktører for at det skal skje kommunikasjon mellom sender og mottaker. I tillegg vil det

foregå tilbakemeldinger og gjensidig tolkning. Kommunikasjon er derfor en toveisprosess

(Kaufmann og Kaufmann 2003).

Tar man utgangspunkt i samspillet som foregår mellom mennesker, vil kommunikasjon

fremstå som en sosial interaksjonsprosess (Johannessen og Rosendahl 2010). Ved å fokusere

på følgende spørsmål, kan man se nærmere på en kommunikasjonsprosess (Kaufmann og

Kaufmann 2003):

Hva ønsker senderen å formidle? Hva inneholder faktisk senderens budskap? Hvilke signaler når frem til mottakeren? Hvilken mening legger mottakeren i de signalene han mottar?

I lys av de nevnte spørsmålene er det mulig å utdype den ”Informasjonstekniske modell” ved

å se hva som foregår i formidlingsprosessen mellom sender og mottaker, se figur 2.

Figur 2 forteller oss at kommunikasjon er en sirkulær prosess, der alle aktører i

kommunikasjonsprosessen er både sendere og mottakere (Johannessen og Rosendahl

2010). Målet er da å formidle budskapet, et signal av en eller annen type som skal formidle

informasjon. Videre følger en identifisering av de sentrale elementene i

kommunikasjonsprosessen som fokusere på budskapet som skal formidles (Kaufmann og

Kaufmann 2003):

Koding handler om hva sender har til hensikt å formidle til mottaker. Dette kan være en idé eller en holdning, der for eksempel en persons valg av ord er en koding inn til en kanal eller ett medium.

Kanal er en konkret formidlingsvei, for eksempel samtale ansikt-til-ansikt, via e-post eller ved visuelle virkningsmidler som bilder eller video.

Figur 2: Kommunikasjonsprosessen (Jacobsen og Thorsvik 2002)

11

Dekoding av budskapet er mottakerens måte å oppfatte budskapet på. Mottaker danner seg da en formening om hva budskapet er.

Tilbakemelding er det som sørger for en toveisprosess. Tilbakemelding gir senderen en mulighet til å korrigere, og er bidraget for at kommunikasjon skal forstås som en sirkulær prosess.

I tillegg til elementer som er beskrevet, vil kommunikasjon også være påvirket av ”støy”

(Kaufmann og Kaufmann 2003). Dette kan være grunnet ulik referanseramme1, støy (bråk) i

bokstavelig forstand, eller andre distraherende elementer som reduserer kvaliteten i

kommunikasjonsprosessen.

Modellen understreker med dette at kommunikasjon er en dynamisk prosess som utvikler

seg over tid, og at kommunikasjon er mer enn kun informasjonsformidling (Jacobsen og

Thorsvik 2002). Kommunikasjon kan derfor ikke reduseres til en struktur eller et resultat

(Grennes 1999). Nytten ved å se så detaljert på en kommunikasjonsprosess er å

systematisere tankesettet rundt kommunikasjon, samt stille spørsmål når det gjelder

overføring av informasjon og det dynamiske elementet i selve prosessen.

Med dette kan man slå fast at kommunikasjon er den grunnleggende prosessen i alle sosiale

systemer. Ulike forhold påvirker kommunikasjonsprosessen, og kommunikasjon må derfor

tilpasses enhver situasjon.

3.2 KOMMUNIKASJONENS KONTEKST

”All kommunikasjon foregår i en kontekst” (Grennes 1999).

Skal man forstå kommunikasjon, er det også viktig å forstå hvilken betydning konteksten har

for kommunikasjon. Mange forhold påvirker kommunikasjon mellom to eller flere personer,

som eksempelvis referanseramme, tid og sted. Dette er da forhold som man med en

fellesbetegnelse kan kalle kontekst. For eksempel om et møte har en tidsramme på 15

minutter, setter det helt andre rammer for konteksten, enn om møtet hadde en ramme på 8

timer. Man kan også stille seg spørsmålet om hvor kommunikasjon foregår – inne eller ute,

på et kontor eller i kantinen? Konteksten kan da forstås som det ”landskapet”

kommunikasjon foregår innenfor. Dette innebærer at konteksten har overordnet kontroll

over budskapet som skal formidles (Grennes 1999).

3.3 VERBAL KONTRA IKKE-VERBAL KOMMUNIKASJON

Ved bruk av kommunikasjon er det normalt å skille mellom verbal og ikke-verbal

kommunikasjon (Kaufmann og Kaufmann 2003).Verbal kommunikasjon er det skrevne og

muntlige ord, mens ikke-verbal kommunikasjon er formidling av et budskap som ikke har en

ordform (Johannessen og Rosendahl 2010).

1 Måten vi kommuniserer på er påvirket av kulturbakgrunn, sosial bakgrunn og faglig bakgrunn

(Larsen 1998)

12

Når man snakker om verbal kommunikasjon, er det normalt å henvise til enveis- og

toveiskommunikasjon. Begge kommunikasjonsformene har sine styrker og svakheter, det er

derfor viktig å kunne skille mellom de to.

Enveiskommunikasjon er allerede beskrevet som en lineær prosess, hvor det ikke er fokus på tilbakemelding. Karakteristiske trekk kan da være at kommunikasjonsformen er hurtig, men unøyaktig, da den ikke krever tilbakemelding (Larsen 1998). Enveiskommunikasjon oppstår derfor når senderen ikke har et behov eller ønske om tilbakemelding.

Toveiskommunikasjon er tidligere beskrevet som en sirkulær prosess. Kommunikasjonsformen kan derfor identifiseres som langsom, men nøyaktig, fordi den krever tilbakemelding (Larsen 1998).

Ved å kunne skille mellom de nevnte kommunikasjonsformene, kan man velge funksjonelt

etter mål, mottaker og situasjon. Med andre ord, man må lære å bruke riktig form til rett tid

ved verbal kommunikasjon.

Ikke-verbal kommunikasjon er et område som ofte blir oversett ved fremstilling av

kommunikasjon, men som er viktig for å utfylle det muntlige ord (Johannessen og Rosendahl

2010). Formidling uten ord dreier seg blant annet om gestikulering og kroppsholdninger,

samt bruk av ikke-språklige symboler som tonehøyder, volum og tempo (Kaufmann og

Kaufmann 2003). Ikke-verbal kommunikasjon er derfor et dynamisk tillegg som kan enten

klargjøre eller forstyrre meningen i den verbale kommunikasjonen – mer informasjon som er

positivt, men også en større informasjonsmengde som må tolkes.

3.4 KOMMUNIKASJONSKANAL

Som beskrevet, vil budskapet i en kommunikasjonsprosess bli sendt gjennom en kanal.

Forskjellige kanaler stiller ulike krav til budskapets utforming og innhold (Jacobsen og

Thorsvik 2002). Det er derfor normalt å skille mellom kanaler som kan formidle muntlig

informasjon og kanaler som kan formidle skriftlig informasjon. Det er også viktig å skille

mellom kanaler etter hvor mye informasjon som skal formidles, og hvilke krav kanalen stiller

til koding av budskapet. Valg av kommunikasjonskanal vil derfor kunne påvirke budskapet

(Grennes 1999).

I figur 3 er det gitt noen eksempler på hvordan ulike kanaler for kommunikasjon er plassert i

forhold til graden av informasjonsfylde.

Figur 3: Ulike kanalers evne til å formidle høy informasjonsfylde (Kaufmann og Kaufmann 2003)

13

I figur 3 fremkommer det tydelig at kommunikasjon ansikt-til-ansikt (muntlig) formidler en

høy grad av informasjonsfylde, og er en god måte å overføre budskapet på. Ansikt-til-ansikt

er derfor en spesielt god kommunikasjonsform ved tvetydige saker av ikke-rutinemessig

karakter (Kaufmann og Kaufmann 2003). Dette fordi det er mulig å overføre mange ulike

signaler samtidig og det gir mulighet for rask tilbakemelding. I tillegg sørger ansikt-til-ansikt

for at sender og mottaker kan være personlige og deretter tilpasse meldingene etter

hverandre. Ikke all kommunikasjon kan være en toveis prosess, for eksempel i

organisasjoner formidles kommunikasjon gjennom kanaler som brev, aviser og er effektive

med hensyn til å nå frem til mange på en og samme tid. Den skriftlige

kommunikasjonsformen passer derfor best ved saker av rutinemessig-karakter og til en

større gruppe mottakere.

Ut i fra figuren ser vi et klart skille. Alle former for muntlig kommunikasjon er lokalisert

høyre side av skalaen, hvor det er høy informasjonsfylde. Mens alle skriftlige former for

kommunikasjon er lokalisert på venstre siden, hvor det er lav informasjonsfylde. Dette

skyldes hovedsakelig fraværet av ikke-verbal kommunikasjon ved skriftlig kommunikasjon.

3.5 SVIKT I KOMMUNIKASJON

Kommunikasjonsprosessen kan virke relativ elementær når den fremstilles i en figur (jmf.

figur 2). Likevel er det et kjent problem at det kan oppstå svikt i en kommunikasjonsprosess.

I tillegg til det reduserende elementet ”støy”, skyldes dette kommunikasjonens kompleksitet

som vanskeligjør formidlingen av informasjon (Kaufmann og Kaufmann 2003).

Kommunikasjonens kompleksitet oppstår grunnet svikt i kognitiv informasjonsomsetning

hos både sender og mottaker (Kaufmann og Kaufmann 2003). Dette kan skyldes

kommunikasjonsprosessens tre kritiske faser: når sender koder budskapet, når budskapet

formidles gjennom kanalen og når mottakere dekoder meldingen (Jacobsen og Thorsvik

2002). Eksempelvis dersom senderens intensjoner med budskapet ikke oppnås, og hvis

mottakeren tolker budskapet annerledes enn forutsatt. Eller det som kalles redundans –

senderen bruker en uttrykksform som gir flere opplysninger om innholdet i budskapet enn

mottakeren trenger for å oppfatte det.

14

En annen side ved svikt i den kognitive informasjonsomsetningen er de

kommunikasjonsbarrierene som kan oppstå i en sosial prosess, se figur 4.

Figuren viser grunnleggende kognitive prosesser som hindrer effektiv kommunikasjon

mellom to eller flere personer. Et eksempel kan være når man er under tidspress, eller ved

informasjonsoverbelastning, er det mulighet for å sende eller motta feilaktig informasjon

(Kaufmann og Kaufmann 2003). Dette gjelder også for de resterende barrierene vist i figur 4.

Svikt i kommunikasjonsprosessen er derfor et grunnlag for å danne usikkerhet mellom to

eller flere personer.

Figur 4: Barrierer i kommunikasjonsprosessen (Kaufmann og Kaufmann 2003)

15

KAPITTEL 4

INTERNKOMMUNIKASJON

”God internkommunikasjon har blitt identifisert med oppnåelse av gode resultater for en

virksomhet” (Johannessen og Rosendahl 2010).

Mange tar for gitt at det eksisterer en sammenheng mellom organisasjonsstruktur og

kommunikasjon (Grennes 1999). Det glemmes derfor at en virksomhet formes etter

samspill, der kommunikasjon er en kritisk faktor for både effektivitet og resultater.

Kommunikasjon i en organisasjon kan kalles for internkommunikasjon, og vil bli behandlet

videre i dette kapittelet.

4.1 FUNKSJONER VED INTERNKOMMUNIKASJON

I kapittel 3 ble det identifisert at kommunikasjon er den grunnleggende prosessen i alle

sosiale systemer. Kommunikasjon brukes for å redusere tvetydighet og kompleksitet, og

konstituerer de sosiale prosessene (Johannessen og Rosendahl 2010). Første spørsmål ved

kommunikasjon som stilles, ubevisst eller bevisst, er hva man ønsker å oppnå i situasjonen

hvor kommunikasjon foregår. Men andre ord, hvorfor kommuniserer mennesker i en

organisasjon? Nedenfor er det identifisert ulike funksjoner kommunikasjon har internt i en

organisasjon (Kaufmann og Kaufmann 2003):

Kontroll av medarbeidere gjennom formelle kanaler og uformelle kanaler Heve motivasjonsnivået via eksempelvis klargjøring av arbeidsoppgaver og

medarbeidersamtaler, samt formidling av kunnskap og etablering av mål Forsterke samspillet i en gruppe, mellom ledere og medarbeidere og ved å

bevisstgjøre den sosiale kommunikasjonsprosessen Gi tilbakemelding for å korrigere eller bekrefte jobbytelse – redusere usikkerheten

ved personer og dekke et ”kontaktbehov”, både formelt og uformelt Det er derfor mulig å si at internkommunikasjonens hovedfunksjon er å danne motivasjon,

samarbeid, ledelsesstrategier og koordinerte arbeidsprosesser.

4.2 FORMELL OG UFORMELL KOMMUNIKASJON

Som skrevet vil det foregå formell og uformell kommunikasjon i en organisasjon, for

eksempel gjennom tilbakemelding. Dette kan være kommunikasjon av informasjon som er

strukturert og planlagt, eller informasjon utenfor lederens kontroll.

Formell kommunikasjon er ikke bare strukturert og planlagt, den er i tillegg av offisiell

karakter (Kaufmann og Kaufmann 2003). Dette vil si at formell kommunikasjon går gjennom

16

formelle nettverk, eksempelvis gjennom autoritetslinjer i et organisasjonskart (Larsen 1998).

Det som kommuniseres vil bli sett på som betydningsfullt for en organisasjon, som for

eksempel produksjonsmål, økonomiske data, i forbindelse med sikkerhetsforhold og

lignende. Kommunikasjonsformen er som oftest skriftlig, samt forpliktene og autoritativt. I

tillegg må den som kommuniserer kunne stå for det som blir formidlet. Dette betyr da at

formell kommunikasjon ved flere tilfeller genererer forsiktighet ved kommunikasjons-

prosessen, og sjeldent spontan kommunikasjon. Kommunikasjonsformen bruker derfor tid

for å nå ønsket mål.

Ved uformell kommunikasjon refereres det til den spontan kommunikasjonen som skjer

gjennom uformelle kanaler (Kaufmann og Kaufmann 2003). Dette er ansikt-til-ansikt

kommunikasjon som skjer løpende mellom medarbeidere, og på kryss og tvers i en

organisasjonsstruktur. For eksempel for å kunne opprettholde den daglige sosiale kontakten,

eller ved bruk til å kommunisere løse planer og idéer. Det er bevist at personer overfører

informasjon til den de har mest kontakt med, og det kan dannes grupperinger innad i en

organisasjon. Det vil da være mest normalt å vende seg til en gruppering ved problemløsing

av uformell karakter. Uformell kommunikasjon blir også ofte benyttet når det er vanskelig å

få frem budskapet ved de formelle informasjonskanalene (Jacobsen og Thorsvik 2002).

I flere tilfeller har uformell kommunikasjon blitt sett på som noe negativt, spesielt fra

ledelsen. Dette fordi uformell kommunikasjon ikke kan kontrolleres av makt- og

autoritetsstrukturen (Jacobsen og Thorsvik 2002). Ved å ta i bruk uformelle kanaler kan det i

tillegg spres rykter, som kan generere svekket arbeidsmoral og samarbeid mellom ansatte.

Ved å sørge for høy kvalitet ved bruk av formell kommunikasjon, er det mulig å redusere

eventuelle rykter og spekulasjoner. Men da det ikke er mulig å fjerne menneskelig kontakt

og spontan kommunikasjon, burde det fokuseres på å utnytte den uformelle

kommunikasjonen som et supplement til den formelle kommunikasjonen (Jacobsen og

Thorsvik 2002). Dette kan gjøres ved at lederen finner hva som karakteriserer den uformelle

kommunikasjon; hva er det som blir kommunisert, hvordan blir det kommunisert og hva er

de som bruker de uformelle kanalene opptatt av. Deretter må det tilføres informasjon i den

uformelle kommunikasjon, slik at de ansatte fremmer organisasjonens mål og jobber for å

fremme samarbeid.

17

4.3 KOMMUNIKASJONENS DIMENSJONER

De forskjellige funksjonene i internkommunikasjon, hvor det foregår ulike idéer og

synspunkter mellom ledere og medarbeider, er i hovedsak konsentrert rundt to

dimensjoner; vertikal og horisontal. Figur 5 gir en illustrasjon av hvordan vertikal og

horisontal kommunikasjon går i ulike retninger.

4.3.1 VERTIKAL KOMMUNIKASJON

Vertikal kommunikasjon er de formelle kommunikasjonskanalene mellom overordnede og

underordnede (Jacobsen og Thorsvik 2002). Det kommuniseres derfor vertikalt nedover eller

vertikalt oppover.

Vertikal kommunikasjon nedover fra overordnede til underordnede er ofte av rettledende

og styrende karakter (Kaufmann og Kaufmann 2003). Kommunikasjonsformen brukes til å

formidle for eksempel jobbinstrukser, avklare roller og informere om prosedyrer, samt

tilbakemeldinger på ytelse og innarbeidelse av mål (Jacobsen og Thorsvik 2002).

Informasjon som kommuniseres nedover i et hierarki kan passere flere nivåer, eksempelvis

gjennom mellomledere (Jacobsen og Thorsvik 2002). Dette betyr at kommunikasjon kan

være svært nøyaktig i første ledd, men at budskapet fordreies nedover i hierarkiet og

misforståelser oppstår. Dette kan føre til at en mottaker får feil inntrykk og forståelse av

budskapet enn hva sender ønsket å formidle.

Vertikal kommunikasjon oppover er flyt av informasjon fra lavere til høyere lag i et hierarki

(Kaufmann og Kaufmann 2003). Budskapene omhandler informasjon som en overordned

trenger for å ta beslutninger. Dette er som oftest statusrapporter, forslag til forbedringer

og/eller informasjon om eget eller andres arbeid (Jacobsen og Thorsvik 2002).

Figur 5: Kommunikasjon i organisasjoner (Jacobsen og Thorsvik 2002)

18

Et problem ved vertikal kommunikasjon oppover er at informasjon kan ”gå tapt” på veien.

Dette grunnet at lederen må skjermes for å ”drukne” i informasjon, og budskapene som blir

sendt oppover gjennomgår en filtrering (Jacobsen og Thorsvik 2002). Tidsaspektet ved

vertikal kommunikasjon oppover kan også være en utfordring. Det tar ofte lang tid før

informasjon samles inn til den som er beslutningstaker. En medarbeider kan også ha en

tendens til å fordreie informasjon til ledere, holde informasjon tilbake, eller kun fokusere på

det positive i budskapet (Kaufmann og Kaufmann 2003). Dette kan skape et feil inntrykk av

budskapet og viktig informasjon kan bli holdt tilbake.

4.3.2 HORISONTAL KOMMUNIKASJON

Horisontal kommunikasjon er formidling av informasjon som foregår på samme nivå i en

organisasjon (Kaufmann og Kaufmann 2003). Det gjelder ofte koordinering av aktiviteter

mellom medarbeidere, men kan også gjelde ledelsesfunksjoner i selvstyrte grupper (Larsen

1998). Horisontal kommunikasjon skjer delvis gjennom formelle kanaler, men også delvis

gjennom uformelle kanaler og utenfor selve organisasjonene. Fordreininger av budskapet er

langt færre ved horisontal kommunikasjon enn ved vertikal kommunikasjon. En påvirkende

faktor er at horisontal kommunikasjon skjer som oftest mellom personer på samme nivå, de

jobber med samme oppgaver eller de har samme referanseramme. Dette fører til at det

kommuniseres hyppigere, raskere og enklere.

4.4 KOMMUNIKASJONSNETTVERK

Kommunikasjonsnettverk har som i liket med kommunikasjonskanaler, mål om å knytte

personer sammen ved bruk av kommunikasjon (Jacobsen og Thorsvik

2002)Kommunikasjonsnettverk er dog ingen kanal, men en beskrivelse av hvordan en

gruppe mennesker kan formidle og utveksle informasjon. Innenfor et

kommunikasjonsnettverk kommuniseres det gjennom ulike kanaler; fra ansikt-til-ansikt i

møter, til bruk av skriftlig kommunikasjon.

Gjennom forskning har det blitt utført ulike eksperimenter for hvordan skape et effektivt

kommunikasjonsnettverk (Jacobsen og Thorsvik 2002). Eksperimentene bygger på

sosialpsykologisk forskning og kan ikke alltids overføres direkte til ”virkelige” grupper, men

gir en grunnleggende forståelse av kommunikasjonsnettverk (Kaufmann og Kaufmann 2003).

I tillegg er det fokusert på om kommunikasjonsnettverkene er sentraliserte 2 eller

desentraliserte3.

2 Grupper som er preget av vertikal kommunikasjon – kommunikasjon kontrolleres av lederen

(Kaufmann og Kaufmann 2003) 3 Grupper som er preget av horisontal kommunikasjon – ingen kontrollerer all kommunikasjon

(Kaufmann og Kaufmann 2003)

19

Figur 6 viser fem ulike kommunikasjonsnettverk som er de vanligste grunnmønstrene, etter

rekkefølge (Kaufmann og Kaufmann 2003):

Kjede: Kommunikasjon går fra sidemann til sidemann, typisk samlebånd på en fabrikk

Hjul: Informasjon går gjennom et sentralt medlem i gruppen Y-form: All informasjon går gjennom en person. Skiller seg fra hjulet ved at noen i

gruppen har direkte og andre bare indirekte tilgang Sirkel: Et gruppemedlem kan kun kommunisere med en av eller begge ”naboene”,

for eksempel når to medlemmer har samme referansebakgrunn Alle kanaler: Alle i gruppen kan kommuniserer med hverandre

Hovedfunnet ved eksperimentene var at ”Arbeidsoppgavens kompleksitet er avgjørende for

om et sentralisert eller desentralisert kommunikasjonsnettverk vil være mest effektivt”

(Jacobsen og Thorsvik 2002). Desentraliserte nettverk sørget for raskere løsninger og færre

feil ved utføring av komplekse oppgaver. Var en oppgave av rutinepreget art, var det

hensiktsmessig å velge sentralisert nettverk. Dette tyder på at når arbeidsoppgaver er

komplekse er det viktig å legge til rette for direkte kommunikasjon.

En forklaring kan være presset som oppstår hos den sentrale personen i

kommunikasjonsnettverket (Kaufmann og Kaufmann 2003). Ved bruk av sentraliserte

nettverk ved komplekse oppgaver blir han overlesset med informasjon, som igjen genererer

feil og treghet hos gruppen. Hvis problemet er av en enklere sort, vil den sentrale personen

lett kunne bearbeide informasjon fra andre. Ved enkle oppgaver, og bruk av desentralisert

nettverk, vil det forekomme et prosesstap grunnet de forskjellige utvekslingsrelasjonene.

Figur 6: Kommunikasjonsnettverk (Kaufmann og Kaufmann 2003)

20

4.5 IKT

Informasjons- og kommunikasjonsteknologi (IKT) har både transformert og økt dagens

muligheter for kommunikasjon i organisasjoner (Kaufmann og Kaufmann 2003). Dette ser vi

tydelig med bruk av for eksempel videokonferanse ved møtevirksomhet eller flittig bruk av

e-post.

E-post er en populær kommunikasjonskanal i organisasjoner, og har redusert både bruk av

tradisjonelle brev og telefon (Kaufmann og Kaufmann 2003). Dette er en

kommunikasjonsform med store fordeler, til tross for lav informasjonsfylde (jmf. kap. 3.4).

E-post kan hurtig, når informasjon skal distribueres, nå til mange på kort tid. Mottaker kan

da lese budskapet ved ønsket anledning. E-post har likevel store ulemper i tillegg til lav

informasjonsfylde. Det første som kan angis er informasjonsoverbelastning4.Det nevnes ofte,

i negativ sammenheng, at ansatte i bedrifter kan få utallige e-poster i løpet av en dag. Det

fører til at store deler av dagen går til å sorterte, lese og absorbere e-poster. Med andre ord,

det går mye energi til å kunne klare å skille mellom det vesentlige og det uvesentlige, som

igjen kan føre til stress. En annen negativ ulempe er at emosjonell kommunikasjon5 ikke kan

brukes ved e-post. Når man sender e-post blir formidlingen av budskapet ofte kjølig og

upersonlig, og egner seg derfor ikke til overføring av informasjon med følsom karakter

IKT sørger for at fysisk avstand er mindre viktig faktor med hensyn på kommunikasjon

(Jacobsen og Thorsvik 2002). Ved bruk av telefon- og videokonferanser har det til blitt et økt

fokus på ”virtuelle team”. Dette er personer som jobber sammen uavhengig av fysisk

plassering. Et hovedproblem, som mange glemmer, er at det ikke vil oppstå uformell

kommunikasjon mellom medlemmene. En kommunikasjonsform som er viktig for å kunne

utvikle tillit og generer effektiv oppgaveløsning.

Det er ikke tvil ved at IKT gjør det letter for organisasjoner å kommunisere på tvers av store

avstander, men det er lite som tyder på at de ”nye” kommunikasjonskanalen vil erstatte

direkte ansikt-til-ansikt kommunikasjon. Dette fører til at internkommunikasjon er i større

grad påvirket av sosiale og symbolske forhold enn tekniske forhold (Grennes 1999).

4 Overskridelse av mottaker kapasitet til å motta informasjon (Kaufmann og Kaufmann 2003)

5 Formidling av følelsesmessige holdninger og meninger (Kaufmann og Kaufmann 2003)

21

KAPITTEL 5

KOMMUNIKATIV KOMPETANSE

Det kommunikative samspillet personer i mellom er mangfoldig og rikt, det kan fungere

kreativt og berikende, eller være en potensiell kilde til svikt i kommunikasjonsprosessen

(Johannessen og Rosendahl 2010). Med dette kan man si at kommunikasjon er komplekst.

Mange forskere og praktikere hevder at det å inneha kommunikativ kompetanse er en helt

avgjørende forutsetning for å få til effektiv ledelse, uansett organisasjonsform og

ledelsesnivå, betydning av kommunikasjon er enorm i enhver sammenheng. Dette kapitelet

gir en innføring i begrepet kommunikativ kompetanse.

5.1 HVA MENES MED KOMMUNIKATIV KOMPETANSE

”Høy kommunikativ kompetanse består i mestring av mange situasjoner” (Grennes 1999).

Kommunikativ kompetanse kan beskrives ut fra to standpunkter: Enten ved å ta

utgangspunkt i evnen til å mestre de tre kritiske fasene – koding, formidling og dekoding.

Eller ved å ta utgangspunkt i de barrierene som kan oppstå i en kommunikasjonsprosess, og

deretter se på hvordan man kan mestre dette (Grennes 1999) (jmf. kap. 3.5). I praksis faller

begge de nevnte standpunktene inn under kommunikativ kompetanse. Kommunikativ

kompetanse handler derfor om å kunne produsere effektiv kommunikasjon i prosess-

sammenheng, mellom to eller flere, i en organisasjon.

Kommunikativ kompetanse forutsetter kjennskap til alle aspekter ved kommunikasjons-

prosessen, både teoretisk og praktisk (Grennes 1999). For å inneha kommunikativ

kompetanse må en aktør kunne:

Analysere relasjon kontra kontekst – hvordan en situasjon utspiller seg i forhold til omgivelsen

Predikere resultater i forhold til andres kommunikative handling Kontrollere resultater gjennom intervensjon Reflekter over andres og personlige intervensjoner

Kommunikativ kompetanse kan med dette summers til den evnen man har for å forstå og

videreformidle informasjon i ulike situasjoner.

5.2 FORBEDRE KOMMUNIKATIV KOMPETANSE

Måten vi kommuniserer på endrer seg, dette grunnet ny teknologi, nye organisasjonsformer

og en økende endringstakt (Johannessen og Rosendahl 2010). Det er bevist at det må tenkes

mer i relasjoner og nettverk enn tidligere. Med andre ord må man tenke systematisk – se

22

sammenhenger og konsekvenser på kort og lang sikt. Organisasjoner har derfor et økt behov

for å bedre kommunikasjonen.

Et måte å forbedre kommunikativ kompetanse er å fokusere på hvordan hindre

kommunikasjonsbarrierer. Dette kan gjøres gjennom ved å beherske syv ulike momenter

(Kaufmann og Kaufmann 2003):

1. Regulere informasjonsflyt mellom aktører i organisasjonen. Det vil da være mulig å

kontrollere situasjoner der aktører får for lite eller for mye informasjon. Dette kan

uføres ved å utvelge en person som får i oppgave å organisere utgående og

innkommende informasjon.

2. Bruke tilbakemelding for å dempe kommunikasjonsbarrierene. Dette kan gjøres ved

å innføre eksempelvis medarbeidersamtale.

3. Tilstrebe et forenklet språk ved for eksempel oversettelse av faguttrykk og viktig

prinsipper når kunder skal få informasjon.

4. Bruke uformelle kanaler for å bryte ned barrierer i informasjonsflyten. Det

anbefales at ledere tar del i informasjon som overføres ved slike kanaler.

5. Se etter ikke-verbale holdepunkter i en kommunikasjonsprosess, samt forstå

hvordan man anvender ikke-verbal kommunikasjon.

6. Beherske følelser i kommunikasjonsprosessen. For eksempel ved å etablere

rasjonalitet og saklighet ved informasjonsfremleggelse, gjennom å kommunisere

budskapet på en rolig og forståelig måte.

7. Lytte aktivt for å vise motparten i en kommunikasjonssituasjon at budskapet er

forstått.

23

KAPITTEL 6

PROSJEKTERINGSPROSESSEN

Tradisjonelt sett er byggeprosessen delt inn i tre delprosesser; programmering, prosjektering

og produksjon. Aktiviteten pågår i skrevet rekkefølgene, men er ofte overlappende. Det som

er unikt er at forskjellige aktører bidrar på ulike tidspunkter, og i ulike delprosesser. En

prosess er definert som en sekvens sammensatt av flere aktiviteter, hvor det oppstår

gjensidig avhengighet, for å produsere en leveranse (Business dictionary). Det fokuseres da

på hvilke leveranser et system skal produsere og levere, samt reprodusere. Ut i fra denne

definisjonen er det mulig å danne et grunnlag for forståelsen av hva som utgjør selve

prosjekteringsprosessen.

Dette kapittel gir en introduksjon på utvalgte særtrekk ved en prosjekteringsprosess, hvor

det blir sett på hensikt, faser og prosessen mulighet for endring.

6.1 PROSJEKTERINGSPROSESSENS HENSIKT

”Målet med enhver form for byggeaktivitet må være å bidra til verdiskapning i bred

forstand” (Samspillet i byggeprosessen)

Kjernen i prosjekteringsprosessen vil være å skape verdi. Skape verdi for byggherre og

bruker, og ikke minst legge til rette for at de produserende er deltagende ved

verdiskapningen. Verdibegrepet i denne sammenhengen knytter seg opp mot både

prosessen og resultatet. Hensikten med prosjekteringsprosessen er derfor å sørge for en

optimal prosess og et optimalt resultat. Med andre ord – prosjekteringsprosessen skal, ut fra

satte behov fra byggherre og bruker, utarbeide tilfredsstillende løsninger som deretter skal

være grunnlaget til de produserende, se figur 7.

Figur 7: Prosjekteringsprosessens formål (Kristensen 2011)

24

Ved å gå ut i fra et byggeprogram utført av byggherre, hvor behov, tidsfrister og økonomiske

rammevilkår er satt, skal dette bindes sammen til et produkt. De prosjekterende overfører

da satte behov til de beste løsningene, og i forhold til ønsket funksjon. For å kunne danne et

optimalt resultat komprimerer de prosjekterende ”input” fra byggherrer til en helhet, og

som til slutt danner et produkt ferdig til bruk.

6.2 PROSESSENS FASER

Selve prosjekteringsprosessen kan forklares som iterativ, der mulighetene holdes åpne til

man har tilstrekkelig informasjon og dokumentasjon for ulike alternativer.

Prosjekteringsprosessen handler derfor om helhetstenkning med glidende overganger

mellom fire delfaser: skisseprosjektering, forprosjektering og detaljprosjektering, samt

gjenstående prosjektering ved produksjon som kalles produksjonsprosjektering se figur 8

(Westergaard, Arge og Moe 2010). Overgangen mellom fasene inntreffer når det foreligger

tilstrekkelig informasjon for neste fase. Dette betyr at det ikke foregår en ”felles” overgang

mellom fasene, grunnet ulike krav til arbeidsoppgaver i prosjekteringen.

Skisseprosjektering er definert som ”Et utkast eller konsept som viser mulige løsninger av et

byggeprosjekt” (Kap. 2 Byggeprosessen). Med andre ord skal skisseprosjektering bestå av de

store overordnete linjene som skal føre til en beslutning om prosjektet er gjennomførbart.

Skisseprosjektet er derfor et funksjonelt og fysisk konsept, der de første tegningene og

beregningene blir utført i forhold til behov fra byggherren (Westergaard, Arge og Moe

2010). Det er viktig i denne fasen å utarbeide ulike løsninger og mange valgmuligheter, slik

at det er mulig videre i prosessen å ha et stort spekter å spille på – man skal ikke være låst til

detaljer, men søke mot løsninger.

Forprosjektering består av videreutvikling av skisseprosjektering, der hovedlinjer av

prosjektet, som kvalitet, kostnad og funksjonsdyktighet, blir fastlagt (Westergaard, Arge og

Moe 2010). Hovedmålet i denne fasen er å vise at de ulike løsningene som er valgt

tilfredsstiller byggeprogrammet (Kap. 2 Byggeprosessen). Det skal derfor foretas en

ferdigstilles av tegninger og beskrivelse av basisen i skisseprosjektering, der brukerkrav og

tekniske krav er på et tilstrekkelig nivå. Er forprosjektering gjennomført på en

tilfredsstillende måte, vil detaljprosjektering bli effektivt og uforutsette omprosjekteringer

og overskridelser vil minske.

Figur 8: Prosjekteringsprosessen (Kristensen 2011)

25

Detaljprosjektering omfatter ”Tegninger, beskrivelser, mengderegning, anbuds- og

kontraktsbestemmelser og er primært et arbeidsgrunnlag for utførelse hos leverandør og på

byggeplass” (Samspillet i byggeprosessen). I detaljprosjektering skal det utføres tegninger og

beskrivelser i detalj og materialet skal kvalitetssikres med basis i forprosjektering. Denne

fasen handler derfor om å utvikle bygningsmessige og installasjonstekniske løsninger som

ender med et detaljeringsprosjekt av endelig produkt. Dette betyr at detaljprosjektering er

svært omfattende og ressurskrevende, der mange aktører med ulike meninger skal

koordineres (Kap. 2 Byggeprosessen)

Produksjonsprosjektering er en videreføring av detaljprosjektering, og foregår parallelt med

produksjonsprosessen. Fasen defineres som korrigerende og tilpassende, hvor endelig valg

av produkter avgjøres for å kunne ta hensyn til spesielle leverandørløsninger ved bygget

(Westergaard, Arge og Moe 2010). Produksjonsprosjekteringen utføres ofte av ulike

leverandører i produksjon, men må godkjennes av de prosjekterende for å sikre helhetlig

design. Parallelt ved produksjon er det viktig at de prosjekterende klarer å formidle

byggherrens visjon mot de utførende, samt sørge for at byggherrens holdes orientert ved

forandringer.

Ideelt sett burde de ulike prosjekteringsfasene være avsluttet før produksjon. Dette skjer

sjeldent i dag grunnet ønske om å korte ned tiden i byggeprosessen, og både

programmering, prosjektering og produksjon skjer nesten parallelt (Westergaard, Arge og

Moe 2010). Fra figur 9 kan man se at de fleste prosjekteringsaktiviteten starter nesten

simultant, og at utførelsen påbegynnes tidlig i prosjekteringen. Det vil her oppstå ulike

problemer og utfordringer som kan knyttes opp til manglende oversikt og metodikk for å

utføre en slik prosess.

Figur 9: Skjematisk fremstilling av arbeidsoppgaver (Westergaard, Arge og Moe 2010)

26

6.3 EN PROSESS I ENDRING?

Som allerede beskrevet i innledningen er gjennomføring av prosjekteringsprosessen i

endring. Dette grunnet nye krav og behov som skal tilfredsstilles, økt bruk av ny teknologi,

og stadig mer komplekse og spesialiserte problemstillinger. I tillegg krever samfunnet ofte

større og mer krevende prosjekter enn før. Endring er i tillegg synonymt med

utviklingsbegrepet, og omfatter både bruks- og teknologiske endringer (Kap. 2

Byggeprosessen). Sett i forhold til prosjekteringsprosessen må det fokuseres på at

samfunnet endrer seg over tid, samt hva brukervirksomheten krever. De prosjekterende må

derfor tenke tverrfaglig og langsiktig, samt ha en tidshorisont som går ut over selve

byggeprosessen

27

KAPITTEL 7

PROSJEKTERINGSTEAMET

”As work becomes more complex, so more diverse skills are needed to accomplish it” (Grey

og Hughes 2001).

I forrige kapittel ble det identifisert at prosjekteringsprosessen er temporær, samt skifter

karakter, innhold og oppgaver i løpet av et byggeprosjekt. Prosjekteringsprosessen er derfor

sammensatt av flere enkeltindivider med ulike kompetanseområder i en viss tidsperiode

som skal utføre en definert oppgave – oppnå verdi for byggherre. De forskjellige aktørene

skal bidra på best mulig måte, der det fundamentale er at alle har samme målretning. For å

oppnå en optimal prosess med et optimalt resultat er et godt team avgjørende, og i alle

team vil det foregår ledelse og koordinering. Dette kapittelet skal gir et overblikk over

teamet i prosjekteringsprosessen, samt funksjonen prosjekteringsledelse.

7.1 SELVE TEAMET

Et team kan blant annet defineres som ”En gruppe mennesker som når felles mål og

resultater gjennom kollektiv innsats og vilje, indre positiv motivasjon, utfyllende kompetanse

og aksepterte verdier” (Resultatpartner). Et team kan derfor beskrives som en

samarbeidende gruppe, som jobber i samme retning og mot samme mål.

Teamet i prosjekteringsprosessen er ulike aktører satt sammen i en gruppe for å jobbe over

en satt tidsperiode. Her finner man et utvalg av fagfolk, både når det gjelder faglig

kompetanse, utdannelse og erfaring (Samspillet i byggeprosessen). Dette er som oftest

arkitekt og ulike rådgivere innen eksempelvis bygningsteknisk, varme, ventilasjon og

sanitær, brann og akustikk. I tillegg, hvis det dukker opp krevende oppgaver og utfordringer

som øker kompleksiteten av prosjektet, vil det være behov for flere ferdigheter og ulike

spesialrådgivere trer til.

En utfordring ved selve teamet er at det er satt sammen fra selvstendige virksomheter

(Samspillet i byggeprosessen). De ulike medlemmene kan derfor ha ulike interesse og mål i

prosessen. En annen utfordring er grensesnittproblematikken som kan oppstå mellom de

ulike aktørene, som kan generere byggefeil og byggskader. Grensesnittsproblematikken

oppstår som oftest grunnet faseinndeling (Westergaard, Arge og Moe 2010). Som tidligere

skrevet skjer det en faseovergang når det foreligger tilstrekkelig informasjon, men hvordan

vet man at informasjonen er tilstrekkelig mellom de ulike prosjekteringsområdene?

Innen selve prosjekteringsteamet vil det oppstå en organisatorisk kompleksitet, grunnet

både antall aktører som deltar og grunnet at de kommer fra selvstendige virksomheter.

28

7.2 PROSJEKTERINGSLEDELSE

Da prosjekteringsprosessen har flere særtrekk som for eksempel tidsbegrensninger eller

krav fra byggherren som må løses på dagen, kreves det et godt sammensatt team. Bak

ethvert team må det derfor stå en leder, som har ansvar for å skape et velfungerende og

effektivt team.

Funksjonen prosjekteringsledelse kan defineres som ”Ledelse av prosessen med å lansere

konsept, idéer og bearbeide den valgte idé til et ferdig, immaterielt produkt” (Meland 2000).

Hovedmålet til en prosjekteringsleder er derfor å skape en optimal prosjekteringsprosess,

hvor han fordeler og utnytter menneskelige og fysiske ressurser for å nå satte mål.

Prosjekteringslederens ansvar er å planlegge og koordinere gjennomføring av

prosjekteringens aktiviteter, samt bryte ned ulike fagbarrierer. Han skal sørge for at

tilgjengelig programmeringsmateriale blir løst gjennom prosjekteringsfasen, slik at et

detaljert og godt gjennomført sluttresultat kan danne grunnlaget for byggestart. Dette kan

gjøres ved å opprette et prosjekteringsteam som samarbeider på en effektiv og konstruktiv

måte (Westergaard, Arge og Moe 2010). Det betyr at funksjonen prosjekteringsledelse

burde inneha både faglige og organisatoriske evner.

I dag legges det mer vekt selve ledelsesfunksjonen. Selv om ledelse er svært komplekst kan

det oppsummeres med følgende punkter (Samspillet i byggeprosessen):

Se muligheter og ta beslutninger Skape kommunikasjon og samarbeid Forstå andre Motivere og skape entusiasme om felles mål Beherske administrative metoder og styringsverktøy Ha fagkunnskaper på det aktuelle området

En prosjekteringsleder burde derfor ha et fokus på ledelse og prosjektledelse, samt

kunnskap om byggeprosessledelse (Meland 2000). I tillegg burde det fokuseres på effektive

kommunikasjonskanaler. Dette vil generere et godt arbeidsklima hvor det blir produsert

gode løsninger, som igjen kan da bidra å nå prosjekteringens hensikt (Hansen)

29

7.3 ENDRING AV TEAMKULTUREN

I forrige kapittel ble det indentifisert at gjennomføring av prosjekteringsprosessen må

endres grunnet nye utviklingstrekk, og at dette vil føre til at det vil stilles høyere krav til en

prosjekteringsleder. Med andre ord, må en prosjekteringsleder bygge teamkultur med en

positivt holdning og som jobber mot samme mål, og som i tillegg er kreativ, innovativ og

analytisk. Det betyr at det må foretas en endring i selve teamet. En rekke forhold som en

prosjekteringsleder må ta høyde for og implementer er identifisert i figur 10.

Fra figur 10 kan vi se at de ferdigheter en prosjekteringselder må inneha er menneskelige

kvaliteter, hvor samspill er en viktig faktor (Hansen). En sannhet i alle prosesser er at

kulturdimensjonen er for dårlig ivaretatt, som fører til at prosjekter mislykkes. Dette kan da

overføres til at det er menneskelig kvaliteter som er den største utfordringen.

Figur 10: Forhold det må tas høyde for i prosjekteringsprosessen (Westergaard, Arge og Moe 2010)

30

31

KAPITTEL 8

DISKUSJON

Prosjektoppgavens hypotese er ”Kompleks prosjektering fordrer økt fokus på

kommunikasjon”. Dette motiverte til å se på hvorfor det i prosjekteringssammenheng burde

fokuseres sterkere på kommunikasjon. Med andre ord, prøve å identifisere hvorfor

kommunikasjon defineres som en kritisk faktor for suksess. Gjennom utførelse av

teorikapitlene og ved deltakende observasjoner er det gjort flere personlige tanker rundt

temaet, som vil bli fremstilt i dette kapitelet.

Først og fremst er det viktig å se at kommunikasjonsbehovet i enhver organisasjon varierer

avhengig av arbeidsoppgavens karakter og hva som kreves for å løse selve oppgaven.

Kommunikasjon må derfor tilpasses situasjonen, prosessen og teamet. I tillegg må det legges

til rette for et godt kommunikasjonsmiljø for at kommunikasjon skal bli effektivt.

Ut i fra observasjoner og fremlagt teori i prosjektoppgaven er det tydelig at fåtall aktører i

prosjekteringsprosessen ønsker å definere, eventuelt sette ord på, hva kommunikasjon er.

Kommunikasjon i prosjekteringsprosessen blir ofte behandlet som informasjonsflyt, mellom

faser og aktører. For eksempel utarbeide tilstrekkelig informasjon for at neste skal begynne

på en arbeidsoppgave, eller skrevene rapporter som skal gi informasjon til flere i selve

prosjektet. Kommunikasjon i prosjektering blir derfor ofte tolket og omhandlet som noe

instrumentelt – fra sender til mottak, uten fokus på tilbakemelding.

Selve prosjekteringsprosessen skifter ofte karakter, innhold og oppgaver, og er beskrevet

gjennom de ulike fasene i prosjekteringsprosessen. Selve teamet består av ulike bidragsytere

i forhold til hvert fagområde og en prosjekteringsledere. Ved bruk av flere aktører i et

prosjekt, beveger prosjektet seg bort fra den enkelte organisasjonskontroll. Kravet til

koordineringsmekanismer, som kan takle den systematiske avhengigheten som oppstår, vil

dermed øke. Det er identifisert et behov for endring i gjennomføring av

prosjekteringsprosessen. Prosjekteringsteamet søker med dette mot en mer dynamisk og

kompleks verden, der hver aktører må ut av sin ”vante stol”. Etter hvert som prosjektet

utvikles er mange flere involvert – og det å opprettholde sammenheng når det gjelder mål

og retning blir vanskeligere, men helt avgjørende. En forståelse av kommunikasjon, som går

ut over den instrumentale forståelsen, må derfor være et sentralt tema i en hver prosess.

Ved temporærere prosjekter som prosjekteringsprosessen, øker oppgavens kompleksitet,

oppgavens særegenhet, prosjektets viktighet for systemet som en helhet og betydningen av

måloppnåelse. Kommunikasjon er identifisert som et hjelpemiddel for å motivere og gir

grunn for handling, for styring og kontroll, for utvikling og endring. Dette sier derfor at

kommunikasjon kan avgjøre utfallet av et prosjekt.

32

Dette betyr at ved økende grad av kompleksitet i et prosjekt, desto viktigere er

kommunikasjon for utfallet. Dette fordi kommunikasjon vil fungere som en koordinerende

mekanisme ved organisatorisk kompleksitet.

For å kunne skape en optimal prosess burde det i prosjekteringen fokuseres på å utvikle

internkommunikasjon som et sentralt og kraftfullt middel. Et område det kan legges vekt på

er å tydeliggjøre valg av kommunikasjonsnettverk. Ser man på figur 6, kommer det frem at

det bør velges et nettverk hvor alle kan kommunisere med alle i en prosjekteringsprosess.

Det er tydelig at prosjekteringsteamet fordrer en desentraliserte modell, der direkte og

horisontal kommunikasjon kan prege informasjonsflyten mellom aktørene. Dette vil være

med å påvirke gjensidighet mellom teammedlemmene. I tillegg vil en desentralisert modell

være med å påvirke, i positiv retning, arbeidet for prosjekteringslederen. Dette grunnet en

desentralisert modell motiverer til avlastning på prosjekteringslederen, samt en større

fleksibilitet og motivasjon mellom aktørene.

Ved tradisjonell prosjektering viser det seg at problemer oppstår mellom en faseovergang til

en annen. De enkelte aktørene har ikke kunnskap om hva de andre utfører av arbeid. Dette

fører til at man må gjennom unødvendige iterasjoner, der man må gå tilbake til ”start” og se

hva som ble oversett. Ved sammensetning av prosjekteringsteamet, kan det være en løsning

å fokusers på samlokalisering. Dette for å få til uformell kommunikasjon mellom

medlemmene. Manglende ansikt-til-ansikt kommunikasjon vil være med å skape en sosial

avstand mellom aktørene. Dette kan føre til konsekvenser som manglende tillit, ikke god nok

kunnskap om hverandres arbeide, som igjen vil generer en ineffektiv oppgaveløsning. I

tillegg klarere ikke personer ved manglende uformell kommunikasjon å skille mellom hva

som er viktig mindre viktig informasjon, og tilbakemelding går tregere. Dette er også et tema

som burde overveies ved bruk av ny teknologi.

I prosjekteringssammenheng vil overordnet situasjon og kontekst være tilsynelatende like,

men kommunikasjonen vil være ulik. Dette kan forklares med kommunikativ kompetanse,

der dyktighetene til å kommuniserer er avgjørende grunnet ulike aktører til ulik tid. Hva man

ønsker å oppnå er avhengig av både sender og mottakers intensjoner.

Kommunikasjonssituasjon og hvilket mål man har, glemmes. Hva er hensikten – motivere,

informere eller bidra til samarbeid? Er mål med kommunikasjonen av stor betydning, burde

det legges større vekt på hva målet er. Ellers blir det uklar og ineffektiv kommunikasjon. Selv

om kommunikasjon er noe alle i prosjekteringsteamet bruker hver dag, utnytter ikke de

fleste sine egne eller andres ressurser godt nok på dette feltet. Det funderes for lite over

kvaliteten på personlig kommunikasjon ovenfor andre aktører.

En prosjekteringsleder er preget av mange og varierte kommunikasjonsoppgaver. Selve

prosjekteringsprosessen vil bli mer krevende i dag, dette fordi informasjonsmengden som

skal håndteres, spesielt i tidligfase, vi bli mer omfattende. Kvaliteten på

internkommunikasjon avgjøres i stor grad av kommunikativ kompetanse hos ledere. Ved

litteraturgjennomgang fremkommer det minimalt med teori om hvordan en ledere kan

innføre effektiv internkommunikasjon. Det kan derfor ikke redegjøres for hvordan en

prosjekteringsleder kan sørge for effektiv internkommunikasjon innad i

prosjekteringsprosessen.

33

KAPITTEL 9

KONKLUSJON OG VIDERE ARBEIDER

Gjennom arbeid med prosjektoppgaven er det tatt for seg teorier om kommunikasjon, for å

prøve å danne en forståelse av kommunikasjonens påvirkninger i prosjekteringsprosessen.

Kommunikasjon handler grunnleggende om å påvirke omgivelser for å oppnå ønsket mål, en

primærfaktor ved optimalisering av en sosial prosess. Det paradoksale er at

kommunikasjonens betydning for prosjektets suksess er stor, men fokuset på

kommunikasjon i prosjekteringsprosessen er fraværende eller sterkt nedtonet. Gjennom

oppgaven er det kommet frem at kommunikasjon kan bidra til å bryte ned høy grad av

organisatorisk kompleksitet. Ved komplekse prosjekteringsprosesser burde det derfor være

et fokus på hvordan generere effektiv internkommunikasjon.

Prosjekteringslederen vil være den avgjørende faktoren for om det lykkes med

kommunikasjon innad i teamet. Det er derfor et krav for annerkjennelse om

internkommunikasjonens bidrag i prosjekteringsprosessen. Det anbefales derfor at

kommunikasjon inkluderes som er fagfelt ved prosjekteringsledelse, hvor det forutsettes at

prosjekteringsleder innehar høy kommunikativ kompetanse. For å møte den nødvendige og

forventete kompleksiteten, må et fokus på internkommunikasjon derfor implementeres av

prosjekteringsleder gjennom en valgt kommunikasjonsstrategi.

Implementering av en kommunikasjonsstrategi er et tema som kan jobbes videre med ved

en master. Det burde her identifiseres et rammeverk for hvordan prosjekteringslederen kan

fremstille effektiv internkommunikasjon i prosjekteringsprosessen. En

kommunikasjonsstrategi burde også legge til rette for effektiv eksternkommunikasjon, samt

effektiv bruk av kommunikasjonsverktøy.

I prosjektoppgaven er det tatt opp mulig årsaker til svikt i kommunikasjonen. Det kommer

frem at effektiv kommunikasjon kan redusere usikkerhet i enhver prosess. I en

masteroppgave kan det arbeides videre med redusere usikkerheten ved

beslutningsprosesser mot eksterne aktører. Hvordan sikre effektiv kommunikasjon, slik at

beslutninger dannes på korrekt og tilstrekkelig informasjons?

34

9.1 KRITIKK AV EGET ARBEID

Prosjektoppgaven er et selvstendig arbeid, utført på begrenset tid. Kvantitative metoder er i

dette tilfellet begrenset til et litteratursøk, og hvor utvalgt litteratur er avgrenset for å sikre

kvaliteten på oppgaven. Det er i dette tilfellet krevende å underbygge valgt hypotese. Teori

burde verifiseres gjennom praktisk kunnskap. Det kunne derfor vært utført en

spørreundersøkelse av en viss størrelse, som igjen kun blitt brukt kvantitativt for å

underbygge hypotesen. Dette ville vært med å understøtte ønske om å bevise hypotesen,

samt øke potensiale for å sikre videre arbeider ved en master.

35

KILDEHENVISNING

Business dictionary. 1 januar 2011.

http://www.businessdictionary.com/definition/process.html (funnet oktober 15, 2011).

Grennes, Carl Erik. Kommunikasjon i organisasjoner . Abstrakt forlag AS, 1999.

Grey, Colin, og Will Hughes. Building design management. 2001.

Hansen, Geir. «Prosjekteringsledelse - oppgaver og ansvar.» ukjent.

Jacobsen, Dag Ingvar, og Jan Thorsvik. Hvordan organisasjoner fungerer. Bergen:

Fagbokforlaget Vigmostad og Bjørke, 2002.

Johannessen, Jon-Arild, og Tom Rosendahl. Prosjektkommunikasjon. oslo: Cappelen Damm,

2010.

Kap. 2 Byggeprosessen. Lærebok i faget TBA 4127 Prosjekteringsledelse, ukjent.

Kaufmann, Geir, og Astrid Kaufmann. Psykologi i organisasjon og ledelse. Fagbokforlaget

Vigmostad og Bjørke, 2003.

Kristensen, Kai Haakon. Norsk senter for prosjektledelse. 26 september 2011.

http://www.nsp.ntnu.no/files/events/153/kristensen‐prestasjonsmalinger‐i‐

prosjekteringnsp‐ 26.09.11.pdf (funnet november 30, 2011).

Larsen, Terje. Kommunikasjon - Målstyrt, samarbeid og informasjon. Oslo:

Universitetsforlaget, 1998.

Meland, Øystein. «Prosjekteringsledelse i byggeprosessen - Suksesspåvirker eller andres alibi

for fiasko.» Doktoravhandling, 2000.

Olsson, Nils. «Praktisk rapportskriving.» 2010.

Resultatpartner. Team trening. 1 januar 2011. http://www.resultatpartner.no/c‐71‐

Teamtrening. aspx . (funnet mai 5, 2011).

Samspillet i byggeprosessen. Lærebok i TBA4127 Prosjekteringsledelse, ukjent.

Westergaard, Halvor, Kirsten Arge, og Ketil Moe. Prosjekteringsplanlegging og

prosjekteringsledelse. Oslo: Byggekostnadsprogrammet, 2010.

36

i

Vedlegg 1 – Forstudierapport

Prosjektoppgaven

”Kunnskap om og ferdigheter i kommunikasjon er sentralt tema da en byggeprosess består

av mange aktører og ulike delprosesser. Et byggeprosess kan generelt beskrives som

fragmentert, der det stilles store krav til kommunikasjon- og samarbeidsformer mellom alle

parter. Selve prosjekteringen av et bygg kan ofte forklares som en iterativ prosess. Og for at

prosjekteringen skal ende ut med en god dokumentert modell av sluttresultatet, vil korrekt

bruk av kommunikasjon være avgjørende i selve prosjekteringsprosessen”

Gjennom utarbeidelse av prosjektoppgaven høst 2011 skal det gis et teoretisk grunnlag om

prosjekteringsprosessen samt ulike teorier rundt kommunikasjon. Det skal kartlegges

påvirkningen kommunikasjon har i en prosjekteringsprosess både innad og utad. Oppgave

skal derfor hige etter å finne ut av hvorfor kommunikasjon sies å være grunnmuren i

prosjekteringsprosessen og hvorfor dette nevnes i flere rapporter. Hvordan bruke

kommunikasjon korrekt, hva er da korrekt kommunikasjon og hvilke påvirkninger har dette?

Det vil derfor også legges vekt på prosjekteringslederens rolle når det angår korrekt

kommunikasjon i en prosjekteringsprosess.

Formål

1. Få kunnskap om prosjekteringsprosessen og prosjekteringslederens rolle gjennom et litteraturstudie

2. Økt kunnskap om kommunikasjon og dens påvirkning i prosjekteringsprosessen gjennom litteraturstudie (+)

3. Danne et grunnlag for masteroppgaven våren 2012

Planlagt metode

1. Litteratursøk 2. Kontakte fagpersoner

ii

Forslag på oppbygging av oppgaven

Innholdsfortegnelse FORORD SAMMENDRAG INNHOLD Innholdsfortegnelse Figurliste Tabelliste 1. KAPITTEL 1 – INNLEDNING/BESKRIVELSE AV OPPGAVEN

1.1. Bakgrunn 1.2. Formål 1.3. Problemstilling 1.4. Mål for arbeidet 1.5. Omfang og avgrensning 1.6. Oppgavens oppbygning

2. KAPITTEL 2 – METODE 2.1. Hva er metode 2.2. Kvantitative og kvalitative metoder 2.3. Validitet og relabilitet 2.4. Metode for rapporten

2.4.1. Litteraturstudie 2.4.2. Intervjue med nøkkelpersoner (?) 2.4.3. Analyse 2.4.4. Oppgavens kvalitet

3. KAPITTEL 3 – TEORETISK GRUNNLAG OM BYGGEPROSSESEN 3.1. Prosessbeskrivelse og begrepsavklaringer (med fokus på prosjekteringsprosessen) 3.2. Byggeprosessen organisering og aktører

3.2.1. Prosjekteringslederens funksjon i byggeprosessen 4. KAPITTEL 4 – TEORETISK GRUNNLAG OM KOMMUNIKASJON

4.1. Teori om kommunikasjon 4.2. Kommunikasjon i organisasjoner 4.3. … 4.4. …

5. KAPITTEL 5 – KOMMUNIKASJON I PROSJEKTERINGSPROSESSEN 5.1. Generelt 5.2. Kommunikasjon innad 5.3. Kommunikasjon utad 5.4. Effektiv bruk av kommunikasjon

6. KAPITTEL 6 - UTFORDRINGER (I FORHOLDT TIL KOMMUNIKASJON I PROSJEKTERINGSPROSESSEN) 6.1. Generelt 6.2. Barrierer 6.3. Konflikter 6.4. ….

7. KOMMUNIKASJONENS PÅVIRKNING I BYGGEPROSESSEN 7.1. Forhold som påvirker kommunikasjon 7.2. …

8. RESULTATER OG KONKLUSJON

iii

Kommunikasjon i prosjekteringsprosessen

POS

Problem:

Kommunikasjon er grunnmuren i prosjekteringsprosessen – men hva er kommunikasjon og

hvordan bruke kommunikasjon korrekt? Hva vil kommunikasjon føre til i en byggeprosess?

Hovedmål:

Arbeidet med prosjektoppgaven skal gi meg kunnskap i kommunikasjon og den påvirkning, og

hvordan anvende kommunikasjon i en prosjekteringsprosess.

Delmål:

1. Definere ulike teorier om kommunikasjon samt prosjekteringsprosessen 2. Definere påvirkningsmuligheter kommunikasjon har i en prosjekteringsprosess 3. Kartlegge hvilke påvirkningsmuligheter prosjekteringslederen har innen for

kommunikasjon 4. Definere hva korrekt kommunikasjoner i en prosjekteringsprosess (hvilken type

Suksesskriterier:

1. Ferdigstillelse innen 22.desember 2. Karakteren A

Forutsetninger, risiko, hindringer:

1. God utnyttelse av eksisterende kunnskap. (forutsetning) 2. Begrenset informasjonstilgang, grunnet mye ugjort på feltet kommunikasjon (risiko) 3. Begrenset litteratur innen kommunikasjon i prosjekteringsprosessen (hindring) 4. Manglede innføring i praktisk prosjekteringsarbeid (hindring) 5. Minimal teoretisk bakgrunn om kommunikasjon (hindring)