Kommunikation.ppt Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - Seite 1 Zielorientierte Kommunikation

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Zielorientierte Kommunikation und Information im Führungsalltag

Inhaltsübersicht:

• Bedeutung der Kommunikation im Unternehmen

• Klar, verständlich und motivierend kommunizieren

• Methoden der Gesprächsführung

• Zielprozesse effektiv kommunizieren

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Literaturverzeichnis

Blake, R. & Mouton, J. S. (1986): Verhaltenspsychologie im Betrieb, Düsseldorf u. a.Econ

Blanchard, K. (1985): Leadership and the one minute manager, Glasgow

Dent, F. & Ashton, J. (1995) D-AIMS, Ashridge Inventory of Management Skills

Geva Institut (1995): Das Handbuch für den Vorgesetzten.

Hersey, P. & Blancherd, K. (1977): Management of organizational behaviour: Utilizing humanresources. Englewood Cliffs (Prentice Hall)

Hartmann, M.; Funk, R.; Arnold, C. (2000): Gekonnt moderieren. Teamsitzung, Besprechung und Meeting: zielgerichtet und ergebnisorientiert, Weinheim

Ivey, A. E. (2000): Führung durch Kommunikation, Leonberg

Kellner, H. (1999): Rhetorik - Hart verhandeln - Erfolgreich argumentieren, München

Kuhlmann, M. (1999): Last Minute Programm für Vortrag und Präsentation, Frankfurt

Mast, C. (2000): Effektive Kommunikation für Mananger, Landsberg

v. Rosenstiel, L. (1993): Grundlagen der Führung, in v. Rosenstiel, L.; Regnet, E.; Domsch, M. (Hrsg.): Führung von Mitarbeitern, Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, Stuttgart,2. Auflage

Schmitz., L. ; Billen, B. (2000): Mitarbeitergespräche, Frankfurt

Schulz v. Thun (1989): Miteinander reden, Reinbek b. Hamburg

Weisbach, C.-B. (1999): Professionelle Gesprächsführung, München

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Bedeutung der Kommunikation im Unternehmen

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Grundthesen zur Kommunikation

1. Alles, was wir tun, geschieht im wesentlichen, um unser SWG zu

erhalten, zu verteidigen oder zu verbessern.

2. 75 - 80 % aller Sachprobleme sind die Folgen von Kommunikationsproblemen.

3. Was Sie sagen, ist eine Sache, was der Gesprächspartner versteht, oft eineandere. Entscheidend ist, was der Partner versteht.

4. Man kann nicht nicht kommunizieren! (Watzlawick, 1969).

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Was Worte kosten können...

Wer sagt was? Anlass? Wirkung!Unbekannter Internet-User:

'Blöde Schlampe'

Gesprächspartnerin zeigtesich uneinsichtig

DM 500 ,-- Strafe

Autofahrer anPrivatperson:

'Geh mit Deinemkranken Gehirn in dieKlappsmühle'

VerkehrsbehinderndePrivatperson

'Verkehrsbehindernder'Polizist

DM 800,-- Stafe

DM 3.000,-- Strafe

Ex-Bundesfinanz-minister Theo Waigel:

"Wir haben uns dasgut überlegt"

Frage eines Journalistennach seiner Einschätzungder Entwicklung desDollar-Kurses

Dollar-Kurs sackte um zweiPfennig an der Börse ab

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Wer sagt was? Anlass? Wirkung!Toni Bachramov: "Ich habegesagt 'Hinter der Linie'. Ichhätte auch sagen können 'Ichhabe es nicht genau gesehen'.

Weltmeisterschafts-Finale 1966, England- Deutschland

Zu spät!

Er brauchte Leibwächter,wechselnde Hoteladressen,Therapie etc. (Aber: 'es hat michauch reifen lassen').

Hilmar Kopper:

'Ach, das sind Peanuts'

April 1994,anlässlich derSchneider-Pleite

Unermesslicher Imageschaden

Gerichte gaben BankMitschuld wegen solcherLässigkeiten

Jürgen Schremp: 'Aber das zubehaupten war aus psycholo-gischen Gründen notwendig.Wenn wir gesagt hätten,Chryssler wird eine Abteilung,hätte auf der anderen Seite dochjeder gesagt: So kommen wirnicht ins Geschäft."

2000, in einemInterview u.a. zumThema 'merger ofequals'

Aktienwert des Unternehmensrutschte um 30 % ab

Sammelklage durchverärgerte Aktionäre

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Wer sagt was? Anlass? Wirkung!

"Küss ihn"Bill Clinton zu Paula Jones

1997, nähereUmstände ....?

1 Million DollarSchmerzensgeld

Quelle: selbst und: Die Teuersten Sätze der Welt, in High Flyer, April/Mai 2001, Seite 34ff.

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Vom Gedanken zur Umsetzung in den Arbeitsalltag: A long way to go

Gedacht ist noch nicht gesagt, gesagt ist noch nicht gehört,

gehört ist noch nicht verstanden,verstanden ist noch nicht einverstanden, einverstanden ist noch nicht angewendet,

angewendet ist noch nicht beibehalten

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Wertigkeit der Kommunikation im Manageralltag

1. Wieviel % Ihrer täglichen Arbeitszeit verbringen Sie mit Kommunikation?

2. Wieviel % Ihrer täglichen Arbeitszeit verbringen Sie mit der

Selbstreflexion über Ihre Kommunikation?

3. Wieviel % Ihrer täglichen Arbeitszeit verwenden Sie zur Verbesserung/

zum Training Ihrer Kommunikationsfähigkeit?

4. Warum so viel / Warum so wenig?

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Erfahrungsaustausch ‚Kommunikation‘

Wie gut funktioniert Kommunikation in meinem unmittelbaren Verantwortungsbereich. (Bitte Beispiele nennen)

Wie gut funktioniert die Kommunikation mit Kollegen, Vorgesetzten, Mitarbeitern? (Bitte Beispiele nennen)

Wie schätze ich die Notwenigkeit ein, etwas zu verbessern?

Welche Möglichkeiten sehe ich, zur Verbesserung beizutragen?

Bitte erarbeiten Sie drei zusammenfassende Statements für das Plenum und Fragen, die Sie im Plenum ansprechen möchten!

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Klar, verständlich und motivierend kommunizieren

Übersicht

• Wie Kommunikationsprobleme entstehen: Die Vier Seiten einer Nachricht

• Überprüfung der eigenen Wahrnehmung; Feedback als Kontrollhilfe

• Zuhörfähigkeit

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Die Transaktionsanalyse - Einführung

Ziel: Diagnose der Beziehungssebene in der Kommunikation

Idee: In jedem Menschen existieren drei Instanzen der Persönlichkeit, die sichin der Kommunikation zu Wort

melden können: das Eltern-Ich, das Kindheits-Ich und das Erwachsenen-Ich.

Eltern-Ich

Es umfasst alles, was ein Kind in den ersten 5 Lebensjahren von seinenEltern bzw. engen Bezugspersonen vermittelt wurde: Hilfestellung,Verbote, Ermahnungen, etc. Wenn es zu Wort kommt, zeigt es sichkritisch-verurteilend oder fürsorglich und signalisiert eine Position derStärke („Immer mit der Ruhe, junger Freund!“)

Kindheits-Ich

Hier verbergen sich alle Gefühle und Reaktionen aus der Kindheit. Eskann sich auf dreifache Art äußern: spontan (natürliches undunbefangenes Verhalten ohne Rücksicht auf Konsequenzen), angepaßt(brav und gehorsam) oder rebellisch (trotzige, wehleidige Gefühle undVerhaltensweisen).(„Hurra, ein Auftrag, da steppen die Shareholder...!“/“Wird nie wiedervorkommen, versprochen!“/“Dieser Erbsenzähler, beim nächsten Mallasse ich ihn auflaufen!!“)

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Die Transaktionsanalyse - Einführung

Erwachsenen-Ich

Es wertet aktuell Tatsachen aus und überprüft, ob Impulse aus Eltern-und Kindheits-Ich der Situation angemessen sind. Es äußert sichsachlich, analysierend, nach Auskunft suchend, klingt rational undspricht den Partner auf gleicher Ebene an.

Quintessenz: Wenn ich gerade fühle und handele wie damals, als ichein Kind war, befinde ich mich im Kindheits-Ich.

Wenn ich gerade denke, fühle und handele, wie ich es beimeinen Eltern/engen Bezugspersonen beobachtet habe,befinde ich mich im Eltern-Ich.

Wenn ich die Situation analysiere, Tatsachen sammeleund Konsequenzen abwäge, befinde ich mich imErwachsenen-Ich.

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Die Transaktionsanalyse - Analyseprozess

Analyse: Sender und Empfänger werden durch je drei Kreise dargestellt, dieNachricht/Reaktion als Pfeile:

Sender (z.B. Chef)E

mpfänger (z.B. Mitarbeiter)-

Erwachsenen-Ich

Kindheits-Ich

Eltern-Ich

Erwachsenen-Ich

Kindheits-Ich

Eltern-Ich

„Die Quartalszahlen sind wiedermal unvollständig! Langsammüsste das doch auch ohnemeine Hilfe klappen, odermachen Sie das zum erstenMal...!?“ (kritisch-ermahnend)

„Oh, das tut mir leid, kommtnicht wieder vor, bestimmt..! „(angepasst)

Wenn Sie mir endlich mal imKlartext sagen könnten, was Sieda eigentlich von mir wollen,könnte ich auch einenanständigen Job abliefern!“(trotzig)

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Die Transaktionsanalyse - Fazit

Fazit: Kein Ich-Zustand ist generell überlegenOb er problematisch ist, erweist sich in der realen Gesprächssituation.

Unproblematisch: Kommunikation in gleichen Ich-Zuständenz.B. Brainstorming im Kindheits-Ich: „Hey, lasst uns doch erst mal spontan alle Ideen sammeln...“/“Ja, super ... toll ..“,z.B. Austausch von Informationen im Erwachsenen-Ich: „Wieviel Zeit steht uns zur Verfügung?“/“Die Agentur benötigt dasBriefing zwei Wochen vor Anzeigenschluss, also maximal bis Donnerstag abend“.

Unproblematisch: Freiwillige Aktion aus dem Kindheits-IchDas angepasste Kindheits-Ich ist i.d.R. der schnellste Weg, um Hilfestellung zu generieren: Der Gegenüber kann im helfendenEltern-Ich mit bestem Gewissen die eigene Überlegenheit ausleben. Wichtig bei „Dauer-Opfern“:Anstelle zwangsläufiger Reaktion aus dem helfenden Eltern-Ich bewusste Entscheidung für das Erwachsenen-Ich (Nachfragen,Weiterführen und Denkanstösse geben, etc.), um Ausnutzen zu verhindern.

Problematisch: Sender = Eltern-Ich, Empfänger = angepasstes/trotziges Kindheits-IchWerde ich ungewollt im Kindheits-Ich angesprochen, erwachen oft die unangenehmen Gefühle, die ich schon als Kind beiUnterlegenheit oder Ohnmacht erlebt habe („bin nicht liebenswert/nicht gut/nicht „okay“). Gerade die Trotz-Reaktion istunberechenbar: Manche reagieren je nach Gegenüber zunächst angepasst, sparen sich aber das Aufbegehren für einengünstigeren Zeitpunkt auf („Rabattmarkenkleben“).

Äusserungen aus dem Eltern-Ich provozieren ReaktanzDas Eltern-Ich erzeugt häufig Störungen in Kunden-, Mitarbeiter- und privaten Gesprächen. Typische „Eltern-Störer“: Vorwürfe,Überredungsversuche, Befehle, Warnungen und Drohungen, ungefragte Bewertungen, Bagatellisierungen, Ironie und Spott,Lebensweisheiten, „von sich reden“, Ausfragen oder ungebetene Ratschläge. Reaktion: Trotz oder angepasstes Schweigen!

Äusserungen aus dem Erwachsenen-Ich fördern viele GesprächeDer Austausch und das Prüfen von Informationen mit dem Ziel, den anderen optimal zu verstehen, kennzeichnet dasErwachsenen-Ich. Typische „Gesprächsförderer“: Umschreibendes und aktives Zuhören, Nachfragen, Weiterführen undDenkanstösse geben, Wünsche herausarbeiten, ...

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Die Transaktionsanalyse - Typische Beziehungsstörer

Projektion Mechanismus:Eigene innere Vorgänge, Gefühle und Angewohnheiten kann ich unbewusst nach aussen projizieren und beimGesprächspartner „erkennen“. Passen diese Vorgänge nicht in mein eigenes Selbstbild, entdecke ich sieübersensibel und bekämpfe sie oft beim anderen besonders heftig.

„Wenn wir einen Menschen hassen, so hassen wir in seinem Bild etwas, was in uns selber sitzt. Was nicht inuns selber ist, das regt uns nicht auf.“ Hermann Hesse, 1972

Beispiel: Ich erarbeite gemeinsam mit einem Mitarbeiter die Charts für eine Vorstandsvorlage. Es ist 21.00 Uhran einem warmen Sommerabend und das Büro grenzt an einen belebten Biergarten. Der Praktikant sagt „ist daswarm hier“, öffnet das Fenster und schaut dabei einen Moment auf die Biertische.Denkbare Projektion/Reaktion/Missverständnisse?

Übertragung Mechanismus:Ein Gesprächspartner erinnert uns unbewusst an eine Person aus unserer Vergangenheit (Sprache, Physiognomie,Verhaltensweisen, ...) und ruft identische, gefühlsmässige Reaktionen hervor.

Beispiel: Die neue Chefsekretärin erinnert mich in Frisur und Stimmlage unbewusst an meine unverheirateteTante Martha, die nicht nur zu Weihnachten meine Wünsche ignorierte und mir ständig das Wort verbot. An ihremersten Arbeitstag bitte ich um einen raschen Gesprächstermin mit meinem Chef. Sie zögert und sagt nach einemBlick in den Kalender „ich glaube nicht, dass das heute noch klappen wird...!“Denkbare Übertragung/Reaktion/Missverständnisse?

Tipps und Hilfen Beide Mechanismen sind unvermeidbar, lassen sich aber bewusst hinterfragen („Was stört mich da genau...,an wen erinnert er mich..., gelten die Gefühle ihr oder Tante Martha...?“)

Um Störungen bei anderen vorzubeugen, hilft Selbstoffenbarung: Je mehr ich von mir selbst mitteile, umsoweniger Projektionen und Übertragungen „kriege ich ab“!

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Situation

Das Sender-Empfänger-Modell der Kommunikation nach H. Lasswell

Sender

Empfänger

Wirkung

VerbaleBotschaft

Medium

Nonverbale Signale

Ein einfaches Sender - Empfänger - Modell

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Nonverbale Signale im Kommunikationsprozess

Äußere Erscheinung Kleidung Frisur Make-Up Schmuck Statussymbole

Körperverhalten Gang Körperhaltung Oberkörper (vor-/zurückgelehnt) Gesten

Gesichtsausdruck Augen Stirn Mund, Lippen Haut (rot/blaß/fahl)

Sprechweise

Sonstiges

Stimmlage Stimmfarbe Lautstärke Tonfall Satzmelodie Sprechtempo Rhythmus Störungen im Sprechverhalten

soziale Distanz (Sitzordnung, Berührungen) Geruch (After Shave, ...) Schweißausbrüche Zittern „geronnene Ausdrucksspuren“ =

Schrift, Kritzeleien, etc. Physiognomie = Gesichtsform, Statur, etc.

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Wahrnehmung (Forts.)

Bezeichnet die Aufnahme objektiver Informationen aus der Umwelt

Wahrnehmung ist nicht „wahr“, sondern ein höchst subjektiver Vorgang: Die Wahrnehmung einer Person ist ein Kompromiss ausden objektiven Informationen und den subjektiven Erwartungen/Vermutungen dieser einen Person: Ein Kompromiß aus dem, waseine Person wahrnehmen will und dem, was ihr tatsächlich objektiv angeboten wird. Noch unterschiedlicher sind dieInterpretationen des Wahrgenommenen.

Hilfreiche Konsequenzen für den Sender:

Zentraler Merksatz: Die Nachricht entsteht beim Empfänger! Missverständnisse sind auch bei bester Absicht oft unvermeidbar, dann: Metakommunikation!

Hilfreiche Konsequenzen für den Empfänger:

Bei Störungen immer Information, Wahrnehmung, Interpretation und Reaktion bewusst trennen. Vor möglicherweise falschen/überzogenen Reaktionen offen die Absicht des Senders erfragen.

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1. Objektive Information(von außen)

Wahrnehmen – Interpretieren – Reagieren

2. Wahrnehmung

3. Interpretation

4. Reaktion

nach innen

nach aussen

Wahrnehmung

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Zuhörverhalten von Frauen und Männern - Mimik

In der Regel kann eine Frau innerhalb von 10 Sekunden durchschnittlich 6 (!) verschiedene Gesichtsausdrücke annehmen, umauf die Gefühle des Gesprächspartners zu reagieren. Dementsprechend liest eine Frau auch die Bedeutung des Gesagten ausdem Tonfall der Stimme und der Körpermimik des Senders heraus.

Für den Mann war es evolutionsbiologisch lebensnotwendig, beim Zuhören die Kontrolle über sein Mienenspiel beizubehalten.Nur so konnte er als Krieger beim Zuhören (z.B. in Verhandlungen) verhindern, dass der Gegner seine Gedanken erriet. Gehirn-Scans haben ergeben, dass Männer Gefühle so stark wie Frauen erleben, diese aber selten offen in der Mimik ausdrücken.

Beispiel:Nachfolgend die Zehn-Sekunden-Folge des Mienenspieles einer Frau im Vergleich zu einem Mann, die jeweils zeigen, dass siezuhören:

Trauer Erstaunen Ärger Freude Furcht Begehren

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Methoden der Gesprächsführung

Übersicht:

• Zuhörtechniken und Zuhörverhalten

• Durch Fragen führen: Fragetechniken

• Feedback geben und nehmen

• Gesprächsstrukturierung und -ablaufplanung

• Gesprächsstilvariation - nondirektive Gesprächsführung

• Nonverbale Unterstützung der Gesprächsführung

• Gesprächsarten: Mitarbeitergespräch, Beurteilungsg., Konfliktg.

• Einwandbehandlung/ Umgang mit Gegenargumenten

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Aktives Zuhören/Passives Zuhören/1

Beim aktiven Zuhören

versucht der Empfänger zu verstehen, was der Sprecher empfindet oder was seine Botschaft besagt. Es verlangt eine ständige Konzentration, um alle Äußerungen wahrzunehmen und zu klassifizieren. Dabei ist nicht nur der Wortlaut, sondern auch die Wortwahl, der Tonfall, die Stimmlage, das Sprechtempo des Partners wichtig.

Der Empfänger drückt das, was er verstanden hat, mit eigenen Worten aus und teilt es dem Gesprächspartner zur Bestätigung mit. Der Empfänger sendet keine eigenen Botschaften (z. B. Ratschläge, Urteile), sondern sagt, was seinem Gefühl nach die Botschaft des Senders bedeutet.“Habe ich Sie richtig verstanden, daß ...”“Wenn ich Sie richtig verstehe, heißt das für die Abteilung ...”

Der Empfänger

* wiederholt (verbalisiert) oder* umschreibt (paraphrasiert)

die Äußerungen des Senders.

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Aktives Zuhören/Passives Zuhören/2

Wenn Sie die emotionalen Erlebnisinhalte in den Äußerungen des Mitarbeiters wiedergeben (“spiegeln”), dann helfen Sie ihm, sich über seine Gefühle, Wünsche und gefühlsmäßigen Stellungnahmen und Bewertungen klarer zu werden. Der Mitarbeiter fühlt sich verstanden und akzeptiert. Ängstliche Zurückhaltung kann abgebaut werden.“Ich habe das Gefühl in diesem Punkt sind Sie sich nicht ganz sicher ... “

Passiv zuhören:

Zuhörendes Schweigen vermittelt dem Gesprächspartner das Gefühl von Interesse und Teilnahme und bietet ihm die Möglichkeit, sich auszusprechen. Der Gesprächspartner entscheidet für sich selbst, was und wieviel von seinen Problemen er mitteilt.

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Zuhör-Übung

Behauptung richtig fraglich/ geht nichthervor

falsch

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12

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Durch Fragen führen: Fragetechniken

Öffnende Fragen

Bsp.: “Was erwarten Sie von mir”?Diese Fragen lassen dem anderen viele Antwortmöglichkeiten, von ganz kurz bis sehr ausführlich. Jedenfalls denkt der Gesprächspartner in der vorgegebenen Richtung nach und wird zum Sprechen ermuntert. Er fühlt sich dadurch mit seinem Anliegen und als Person ernstgenommen.Da diese Fragen meist ein “W-Fragewort” beinhalten (Wie, Warum, Was...), nennt man sie auch “W-Fragen”.

Schließende Fragen

Bsp.: “Sind Sie damit einverstanden?”Diese Fragen grenzen das Antwortspektrum stark ein: auf Zustimmung oder Ablehnung bzw. kurze und abschließende Antworten. Eine Fortsetzung des Gespräches bedarf dann einer nächsten Frage - Gefahr des “Verhörs”. Gut geeignet sind solche Fragen zur checklistenartigen Überprüfung bestimmter Sachverhalte, um klareEntscheidungen herbeizuführen oder um ein Gespräch abzukürzen bzw. zu beenden.

Alternativfragen

Bsp.:”Möchten Sie um ... kommen oder lieber um ... Uhr?”Der Gesprächspartner hat mehrere - vorgegebene - Antwortmöglichkeiten zur Auswahl. Die meisten Menschen wählen in dieser Situation eine der angebotenen Alternativen aus. Dadurch können Entscheidungen erleichtert und gelenkt werden, ohne daß sich der andere bevormundet fühlt.

Suggestivfragen

Bsp.: “Sind Sie nicht auch davon überzeugt, daß man in jedem Fall das Öl wechseln sollte?”Dabei wird durch die Formulierung der Frage eine bestimmte Antwort als eigentlich selbstverständlich vorausgesetzt - und damit eine andere Reaktion sehr schwer gemacht. Wenn auch viele Gesprächspartner solchen Formulierungen nachgeben, droht unausgesprochene Verärgerung darüber, daß man sich hat “überreden” lassen. Suggestivfragen sollte man deshalb meiden.

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Gesprächsstruktur und Gesprächsablauf

Vorbereitung:

- Terminabsprache mit Zielangabe

- Zeit nehmen

- Störungen demonstrativ ausschalten

- auf Sitzordnung achten

- Biorhythmus beachten

Einstieg

- Blickkontakt aufnehmen

- Warming-up-Phase

- das Gesprächsziel nochmals verdeutlichen

Ablauf

- Aktiv zuhören *paraphrasieren (Sachverhalt) *verbalisieren (Emotionsaspekt)

- Spatenfragen (Ja-/Nein-Fragen) und Schaufelfragen (W-Fragen) variieren

- Abhaken von Schwerpunkten, Zwischen-fazit

- Ich-Botschaften senden

- Gesprächsabsicht u. -verhalten gleich?

- Sach- und Beziehungsebene trennen

- kein Urteil über nicht beteiligte Mitarbeiter/Kollegen/Vorgesetze

- Meta-Kommunikation betreiben

- Konsensvereinbarungen hervorheben u.Kontrolltermine absprechen

Ausstieg

- Maßnahmenplan verabschieden

- Perspektive entwickeln

- Termin abmachen für Review

- Appellebene hervorheben

- Fazit ziehen

Nachbereitung:

- Gesprächsergebnisse schriftlich bestätigen

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Auf den Biorhythmus achten

Leistungsfähigkeitin %

140 XX

XX

120X

XX X X

X X X X X

100X X

X XX

80 X X

60 X

40 XX

20

05 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4

Uhrzeit

Tageszeitliche Schwankungen der individuellen Leistungsfähigkeit

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Beobachtungsebenen

Gesprächsinhalte Gesprächsmethoden

Gesprächsverhalten

• Gesprächsziel klar?

• Thema klar?

• Thema gehalten?

• Klare Botschaften?

• Sachargumente logisch?

• etc

• Fragetechniken?

• Aktives Zuhören?

• Gesprächsstruktur?

• Feedback?

• Körpersprache?

• Gesprächsstil?

•Ausreden lassen und zuhören?

• Atmosphäre?

• Führung behalten?

• Konflikte?

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Gesprächsstile

direktives Gespräch

Streß-gespräch

autoritäres Gespräch

patriarcha-lisch-auto-ritäres G.

qualifizierte Beratung durch

den Vorgesetzten

nondirektives Gespräch

üblicher Dialog

belangloses Ge-plauderere des Mit-arbeiters mit dem

Vorgesetzten

stark

Steuerung durch

den Vorgesetzten

gering

gering Eingehen auf persönlicheSichtweisen des Mitarbeiters

stark

Verschiedene Möglichkeiten, ein Mitarbeitergespräch zu führen

Quelle: Neumann, P.: Das Mitarbeitergespräch. In: USW-Schriften. Bd. 20 Stuttgart 1991

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Variation des Partizipationsraums

Ich habe entschieden ... und Sie sind eingeladen, mit mir zu besprechen ...

... gar nichts

... ob etwas gemacht werden soll

... dass etwas gemacht

werden soll

... was gemacht werden soll

... was gemacht werden soll

... wann etwas gemacht werden soll

... was und wann etwas gemacht werden soll

... wie, wo und von wem etwas gemacht werden soll

... was, wann und wie etwas gemacht werden soll

... wo und vom wem etwas gemacht werden soll

... was, wann, wie, wo und von wem etwas gemacht werden soll

... die Beweggründe meiner

Entscheidung

... alles... die Konsequenzen

für Sie

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Seite 32

Das mitarbeiterorientierte Gespräch/1

direktive Gesprächsführung nondirektive, mitarbeiterorientierte Gesprächsführung

Der direktive Vorgesetzte ...

- steuert das Gespräch allein - so, wie es ihm paßt;

- vernachlässigt die Ansichten, Wünsche und Bedürfnisse des Mitarbeiters;

- spricht viel - ohne sich in den Mitarbeiter besonders einzufühlen.

Der nondirektive Vorgesetzte ...

- deutet zu Beginn nur global den Gesprächsrahmen an und überläßt dann das Wort seinem Mitarbeiter;

- geht auf seinen Mitarbeiter geduldig und freundlich ein: er ist an den Problemen seines Gegenübers tatsächlich (nicht nur scheinbar) interessiert;

- spricht wenig (und wird auch Pausen kaum von sich aus unterbrechen);

- versucht, den Mitarbeiter zum Sprechen zu bringen:

- nonverbal, z. B. durch ermutigendes Kopfnicken, ein zu-stimmendes “Mhm”, aufmerksames Zuhören und freundlicheZuwendung und

- verbal dadurch, daß er* seinen Äußerungen zustimmt (“Ja”, “Verstehe”, “Bestimmt”, “Sicher”),* Fragen in W-Form formuliert (“Warum...”, “Wie...”,“Weshalb...”),* das bisher vom Mitarbeiter Gesagte wiederholt bzw. präzisiert (“Mit anderen Worten...”, “Sie finden...”, “Sie spüren...”), oder* Aussagen des Mitarbeiters vorsichtig interpretiert;

- hört aktiv zu.

Quelle: Peter Neumann: “Das Mitarbeitergespräch”. In: USW-Schriften für Führungskräfte. Bd. 20 Stuttgart, 2. Auflage, 1993

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Seite 33

Das mitarbeiterorientierte Gespräch/2

Der direktive Vorgesetzte ...

- unterbricht, wann er will;

- demonstriert Autorität;

- bewertet die Antworten explizit, widerspricht und erteilt Ratschläge;

- stellt präzise, meist geschlossene Fragen(“Haben Sie ...”), die nicht selten mit einem bloßen “Ja” oder “Nein” zu beantworten sind.

Der nondirektive Vorgesetzte ...

- verzichtet auf seinen Vorgesetztenstatus;

- gibt keine Werturteile über die Äußerungen seines Mitarbeiters ab, erteilt keine Ratschläge und hält seine eigenen Meinungen und Einstellungen zurück;

- spricht oder fragt nur,

- um Ängste und Befürchtungen des Mitarbeiters abzubauen oder ihn für seine freimütige Meinungsäußerung anzuer-kennen,

- um den Mitarbeiter zum Sprechen zu ermuntern (bei Pausengreift er nur solche Themen auf, die vom Mitarbeiter bereits an-geschnitten worden sind),

- um bei einem Thema nachzuhaken, das für den Mitarbeiter offensichtlich wichtig ist (auch wenn dies nur indirekt zum Ausdruck kommen sollte).

Quelle: Peter Neumann: “Das Mitarbeitergespräch”. In: USW-Schriften für Führungskräfte. Bd. 20 Stuttgart, 2. Auflage, 1993

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Seite 34

Das Mitarbeitergespräch als Führungs- und Motivationsinstrument - Ziele

Das Mitarbeitergespräch soll...

• den Gesprächspartnern Anstoss und Gelegenheit geben, im Abstand zum Tagesgeschäft Aufgaben, Ziele und deren Erreichungsgrad zu analysieren, neue Zielvorstellungen im Aufgabengebiet zu entwickeln

• die vertrauensvoll Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzen aufbauen und langfristig sichern

• die Erwartungen des Mitarbeiters zur weiteren beruflichen Entwicklung zur Sprache bringen

• dem Vorgesetzen ermöglichen, die Auffassungen, Interessen und Probleme des Mitarbeiters besser kennenzulernen.

• Möglichkeiten der Leistungsverbesserung durch gezielte Entwicklungsmassnahmen aufzeigen

• dem Mitarbeiter Anerkennung und Wertschätzung vermitteln

• Stärken und Schwächen des Mitarbeiters sichtbar machen

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Seite 35

Das Mitarbeitergespräch als Führungs- und Motivationsinstrument - Besprechungspunkte

Im Mitarbeitergespräch können/sollten besprochen werden...

• An welchen Aufgabenschwerpunkten hat der Mitarbeiter gearbeitet?

• Welche Arbeitsergebnisse wurden dabei erzielt? Worauf sind Ergebnisse zurückzuführen?

• Welche Aufgaben haben der Befähigung des Mitarbeiters und den Interessen am meisten entsprochen, welche weniger?

• Welche Ziele sollen innerhalb welcher Frist verwirklicht werden?

• Welche Änderung in den Aufgaben ist sinnvoll?

• In welchen Fällen kann der Mitarbeiter an sich/ seiner persönlichen Entwicklung arbeiten, um weitere Verbesserungen zu erzielen?

• Wie kann der Vorgesetzte unterstützen?

• Besteht die Notwendigkeit, der Wunsch, anders eingesetzt zu werden? Welche Alternativen zur gegenwärtigen Position/Funktion kämen in Frage?

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Seite 36

Die Wirkung von Anerkennung und Kritik (I)

Information Rasche und häufige Rückmeldungen stabilisieren gewünschtes Ver-halten via Anerkennung und verhindern mittels Kritik, dass sich uner-wünschtes Fehlverhalten wiederholt.

Lernen Unter „Lernen“ versteht man in der Verhaltenswissenschaft jede Ver-änderung des Erlebens und Verhaltens durch Erfahrung. So löst Aner-kennung bei den meisten Menschen positive Gefühle aus. Werdenz.B. unangenehme, langweilige Routineaufgaben, die zunächst wenigattraktiv erscheinen, regelmässig per Lob anerkannt, so können sielangfristig ein besseres Image gewinnen (es wurde „gelernt“: bringe ichzuverlässige Leistungen, erhalte ich von Zeit zu Zeit Lob) Wird die zu-nächst unattraktive Aufgabe häufig genug mit Anerkennung verbunden,so stellen sich die positiven Gefühle bereits dann ein, wenn man dieseTätigkeit ausführt. Gerade oft „ignorierte“ Mitarbeiter bzw. Tätigkeiten inder Verwaltung sollte man – bei entsprechender Performance - häufigerexplizit anerkennen.

Für alle Funktionen und Positionen gilt zudem das schlichte Grundprin-zip der operanten Konditionierung: Verhaltensweisen (R = Reaktio-nen), die ein Mensch (O = Organismus) in einer bestimmten Situation (S= Stimulus) zeigt, werden in Zukunft häufiger auftreten, wenn diesemVerhalten positive Konsequenzen (= K) folgen. (Thorndike: „Lust prägtein!“) Wichtig ist es, daß einer erwünschten Reaktion in der Regel aucheine positive Konsequenz folgt.

Oft setzen Führungskräfte jedoch das von ihnen erwünschte Verhaltenals selbstverständlich voraus: Positive Konsequenzen folgen nicht, ei-ne Verstärkung findet nicht statt. Statt dessen bemühen sie sich erst in-tensiv um den Mitarbeiter, wenn er Fehler macht. So kann der Mitarbei-ter den Eindruck erhalten, daß er erst einmal ein Problem produzierenmuß, damit sich sein Chef einmal Zeit für ein längeres Gespräch nimmt.Will man dies verhindern, bleibt nur die Alternative, positives und er-wünschtes Verhalten immer wieder ausdrücklich anzuerkennen.

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Seite 37

S (Stimulus) Objektive Merkmale der Situation

O (Organismus) Wahrnehmung/Bewertung der Situation

R (Reaktion) Verhalten/Handlung III

K (Konsequenz) Verhaltens-/Handlungsergebnis IV

S O R K – Paradigma

Schematische Darstellung des operanten Konditionierens(nach v. Rosenstiel, Lutz (2000))

Die Wirkung von Anerkennung und Kritik (II)

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Seite 38

Die Wirkung von Anerkennung und Kritik (III)

Motivation Der „Heimvorteil“ von Fußballmannschaften reduziert sich bei genauerBetrachtung primär auf die unmittelbare Reaktion, also den Beifall undden Ansporn, durch das hauseigene Publikum. Dementsprechend wirddie Leistungsbereitschaft eines Mitarbeiters, dessen Einsatz durch un-mittelbare Anerkennung und Kritik begleitet wird, unterstützt.

Selbstbild Destruktive Kritik („Sie schon wieder, bei Ihnen kann ich wohl nichtsGutes erwarten“) wird zuverlässig zum weiteren Scheitern und zur Unsi-cherheit eines Mitarbeiters beitragen. Auch unrealistisches Lob kanndazu führen, daß der Mitarbeiter mit einem überhöhten Selbstbewußt-sein jede Bodenhaftung verliert. Statt dessen fördern konstruktive Kritik,das Prinzip Hoffnung und realitätsnahe Anerkennung ein realistischesSelbstbild als Basis für gute Leistungen.

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Seite 39

Grundregeln: Anerkennung geben

Wer?

Was?

Wo?

Wie?

Wann?

Danach?

Derjenige, der das Verhalten des Mitarbeiters am besten kennt (i.d.R. der direkte Vorgesetzte)

Verhaltensweisen, keine „Charakterzüge“ nicht nur die Leistung, sondern auch andere erwünschte Verhaltensweisen (z.B. das Schlichten von Konflikten) nicht nur Spitzen-, sondern auch Dauerleistung.

Verhalten von Einzelnen i.d.R. unter 4 Augen (Ausnahmen!!) Verhalten von Gruppen in der Gruppe

ausdrücklich differenziert konkret angemessen

Möglichst unmittelbar nach dem erwünschten und damit anzuerkennenden Verhalten.

Den Worten bei Gelegenheit auch Taten folgen lassen.

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Seite 40

Grundregeln: Kritik geben

Wer?

Was?

Wo?

Wie?

Wann?

Derjenige, der das Verhalten des Mitarbeiters am besten kennt (i.d.R. der direkte Vorgesetzte)

Verhaltensweisen, keine „Charakterzüge“ nur berufsrelevante Aktivitäten nur von Fakten, nicht von Gerüchten ausgehen. Analyse der Gründe für das Fehlverhalten.

Verhalten von Einzelnen i.d.R. unter 4 Augen Verhalten von Gruppen in der Gruppe Günstige äußere Rahmenbedingungen (Zeit, Ruhe).

positiver Beginn (aber nicht stereotyp) Sachlich, nicht affektiv Klar und unmißverständlich, aber schonend Gemeinsame Wertung und Suche nach Ursachen, alternativen Verhaltensweisen und Maßnahmen,

um das gewünschte Verhalten zu erreichen. Positiver Abschluß: Neue Chance Zweites Gespräch vereinbaren.

Möglichst unmittelbar nach dem unerwünschten Verhalten, es sei denn, die Rahmenbedingungen stimmen nichtoder man selbst ist emotional aufgeladen/verärgert.

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Das Beurteilungsgespräch - Ziele

Das Beurteilungsgespräch soll...

• dem Mitarbeiter helfen, Lernfelder (im Sinne von Stärken und Schwächen) zu erkennen und zu erschliessen

• dem Mitarbeiter Anstoss und Orientierung für die persönliche Entwicklung liefern

• dem Mitarbeiter Chancen- und Risikenpotentiale für die berufliche Entwicklung aufzeigen

• dem Mitarbeiter Motivation für die weitere Zusammenarbeit geben

• dem Vorgesetzten die sachliche Plattform geben, Anerkennung und Kritik auszusprechen

• den Vorgesetzten in die Mitverantwortung für die Mitarbeiterentwicklung nehmen

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Das Beurteilungsgespräch - Kriterien

Die Beurteilungskriterien werden aus Kompetenz-(Eignungs-) anforderungen abgeleitet:

• Fachliche Eignung, z. B. Fachkenntnisse, Auffassungsgabe, Lernfähigkeit, Flexibilität etc.

• Persönliches Leistungsverhalten, z. B. Selbständigkeit, Durchsetzungsvermögen, Entschlussfreude, Zuverlässigkeit, Genauigkeit, Kreativität etc.

• Soziales Verhalten, z. B. Persönliche Wirkung, Bereitschaft zur konstruktiven Zusammenarbeit, zeit- und sachgerechte Information, Konfliktbereitschaft etc.

• Führungsverhalten, z. B. Überzeugungsfähigkeit, Motivationsfähigkeit, Mtiarbeiterförderung, Vorbildverhalten etc.

• Managementverhalten, z. B. Ziel- und Massnahmenplanung und Durchführung, Zeitplanung, Fähigkeit zu delegieren etc.

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Zielprozesse effektiv kommunizieren

Übersicht:

• Die vier Zielprozesse im Überblick

• Der Prozess der Zielfindung

• Der Prozess der Zielvereinbarung - das Zielvereinbarungsgespräch

• Der Prozess der Zielumsetzung - das Zielumsetzungsgespräch

• Der Prozess der Zielkontrolle - das Zielkontroll bzw. Ergebnisbewertungsgespäch

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Die vier Zielprozesse

Zielfindung Zielvereinbarung Zielumsetzung Zielkontrolle

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Ein Ziel ist ...

...ein in der Zukunft liegender angestrebter Zustand mit eindeutiger Beschreibung

Warum ist es wichtig, Ziele anzustreben?

„Ohne ein überprüfbares Ziel ist jeder Weg richtig!”

„Nachdem wir das Ziel aus den Augen verloren hatten, verdoppelten wir unsere Anstrengungen“

„I håb zwår ka Ahnung, wo i hinfåhr, aber dafür bin i gschwinder durt...“ (Östreichische Motorradfahrerweisheit)

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Der Prozeß der Zielfindung

Vorbereitung von Zielvereinbarungsgesprächen

Folgende Fragen können Ihnen helfen, ein Zielvereinbarungsgespräch optimal vorzubereiten und beim Mitarbeiter eine größere Akzeptanz Ihrer Anforderungen zu erreichen:

1. Welche Ziele sind vom Unternehmen vorgegeben?

2. Welche Ziele müssen selbst erarbeitet werden?

3. Welche Hilfsmittel, Unterlagen und Informationen müssen bereitgestellt werden?

4. Welche weiteren Personen sind beteiligt?

5. Wie spreche ich sie an?

6. Welche Ziel- und Umsetzungsvorstellungen habe ich?

7. Welche Schwierigkeiten können bei der Durchführung entstehen?

8. Welche Informationen müssen von den Mitarbeitern kommen?

9. Welche Informationen müssen den Mitarbeitern gegeben werden?

10. Welche Maßnahmen können Mitarbeiter-Interessen zuwiderlaufen?

11. Welche Maßnahmen betreffen andere Abteilungen oder Hierarchieebenen?

12. Wie soll das Ergebnis festgehalten werden?

13. Wer bestimmt, ob das Ziel erreicht ist?

14. Welche Kontrollen sind zu vereinbaren?

15. Wer muß zusätzlich informiert werden?

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Der Prozeß der Zielvereinbarung

• Erläuterung der Funktionsziele

• Ableiten der sich daraus ergebenden Subziele

• Festlegen von Prioritäten

• Vorstellungen des Mitarbeiters ausloten

• Mögliche Zielkonflikte beseitigen

• Organisatorische Rahmenbedingungen klären

• Konsens herbeiführen über: Zuständigkeiten, Inhalte, Termine, Qualität, Meßkriterien

• Festlegen von Meilensteinen

• (schriftliche) Vereinbarung treffen

• Gangbare Wege aufzeigen

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Warum Zielvereinbarung?

Die Zielvereinbarung dient

• der vorausschauenden, systematischen Arbeitsplanung

• der Verständigung über die zu erreichenden Ziele

• der Festlegung der Prioritäten

• der regelmäßigen Überprüfung und ständigen qualitativen Weiterentwicklung der Aufgaben

• zur Motivation der Mitarbeiter

• der persönlichen Weiterentwicklung des Mitarbeiters

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Bereiche einer Zielvereinbarung

Organisatorische und strategische Ziele

Personalentwicklungs- und Führungsziele

Ergebnis- und operative Ziele

individuelle Ziele

z. B. Prozeßoptimierung (Bearbeitungs-/Durchlaufzeiten)

z. B. Senkung der Ausschußquote, Reklamationen

z. B. Durchführung Vorgesetztenbeurteilung

Teamziele

z. B. Kundenzu-friedenheit

z. B. Steigerung Absatzmenge

z. B. Job Rotation

Zur Steigerung der Teamleistung können einzelne, ggf. auch alle Ziele als Teamziele vereinbart werden

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Strategiezielfelder auf der Basis der Balanced Score Card

Kundenperspektive:• Kundenzufriedenheit• Produkt- und Servicequalität• Innovation

Finanzperspektive:• Cash flow maximieren• Profitabel wachsen• Kosten senken• Ressourcen besser ausschöpfen

Mitarbeiterperspektive:• Qualifikation der Mitarbeiter ausbauen• Mitarbeiter besser informieren • Leistungsanreize setzen• Motivation für Strategieumsetzung steigern

Prozessperspektive:• Produktionskosten senken• Prozesse optimieren• Neue Produkte entwickeln• Synergien nutzen

Vision + Strategie

Quelle: Kaplan, Norton, 1997

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Anforderungen an die Zielformulierung

Hervorragende Ziele sind

SMART

... wie spezifisch

... wie messbar

... wie anspruchsvoll

... wie realistisch

... wie zeitbezogen (time related)

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Realistische Ziele ... !?

Mitarbeiterfrage: “Wie realistisch ist die Zielerreichung aus meiner Sicht?”

“Was kann ich beeinflussen?”

von anderen beeinflußbar

stark

wenig

wenig stark selbst beeinflußbar

Je stärker die Zielerreichung mit eigenen Ressourcen beeinflußbar ist und je weniger diese von anderen beeinflußt wird, desto realistischer bewertet der

Mitarbeiter die Zielerreichung.

I

Ziele, deren Erreichung andere Entscheidungs-träger beeinflussen können

II

Ziele, deren Erreichung selbst und von anderen beeinflußt wird

III

Ziele, deren Erreichung im wesentlichen selbst bestimmt wird

IV

Ziele, die vom Wett-bewerb, der Konjunktur etc. bestimmt werden

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Der Prozeß der Zielumsetzung

• Notwendige Ressourcen bereitstellen

• Festlegen des Weges durch Mitarbeiter

• Info an Vorgesetzten über Vorgehensweise

• Meilenstein-Termine einhalten zur Überprüfung des Verlaufs, Hilfestellung, ggf. Korrekturund Motivation

• Mindestens Quartals-Check vornehmen

• Änderung der Ziele nur bei entscheidender Veränderung der Einflußgrößen

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Der Prozeß der Zielkontrolle

• Ermitteln des erreichten Ergebnisses

• Ergebnis (Ist) dem Ziel (Soll) gegenüberstellen

• Konsens über Zielerreichungsgrad herstellen

• Abweichungsanalyse und

• evtl. Ursachenanalyse

• Erkenntnisse einfließen lassen in neue Ziele, neue Maßnahmen usw.

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Kommunikation.ppt Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - Seite 1 Zielorientierte Kommunikation