K O M P E T E N C E U D V I K L I N G- af ledere

NR. 02 DECEMBER 2006

Nyhedsbrev fra KTO & KL

INDHOLD

INDHOLDKOMPETENCEUDV IKL ING NR. 02 DECEMBER 2006

Udg i verKL og KTOTine WeberLars Daugaard

Redak t i on & t eks t Jonas Kold DhyrbyeKatrine Jandrup www.ambios.dk

Layou t & Tegn i nger Karoline Kalsøwww.kalsoe.dk

TrykLynx Media A/S

ISBN 87-91794-05-6

Op lag3.000

Down loadwww.personaleweb.dk/kompetence2www.lederweb.dk/kompetence2

L E D E R . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . L e d e r e d e r l y k k e s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . F a g l i g h e d b a l l a s t e l l e r b y r d e ? . . . . . . . . . . . . .

T E M A : D e t p e r s o n l i g e l e d e r s k a b . . . . . . . . . . . . I N S P I R AT I O N . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

T E M A : N æ r v æ r i f u s i o n e n . . . . . . . . . . . . . . .

L e d e l s e s g r u n d l a g g i v e r f æ l l e s k u l t u r . . . . . . . .

K L U M M E . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3 S K A R P E s p r e d t i b l a d e tMogens Kring, administrerende direktør, DJØF Jens Færk, formand for Lederforeningen, Danmarks Lærerforening Jens Christian Birch, kommunaldirektør, Ny Næstved Kommune Vibeke Holm Oxenbøll, personalechef, Græsted-Gilleleje Kommune Jesper Holm, kommunaldirektør, Helle Kommune Ib Oustrup, administrerende direktør, IDA

1

2

5 7

12

14

19

22

LEDER 1

LEDERI dette nyhedsbrev sætter vi både fo-kus på, hvilke kernekompetencer der kendetegner en succesfuld leder, og kompetencernes betydning for ledel-sesudvikling og rekruttering. Samt på hvordan kravene til lederens person-lige kompetencer skærpes under en fusion.

Undersøgelsen ”Ledere der Lykkes” peger på, at en succesfuld leder har fem kernekompetencer, der går på tværs af fag og er personbårne. En konklusion der lægger op til en ny re-krutteringsstrategi (se side 2 - 4). De tværfaglige kernekompetencer åbner samtidig op for spørgsmålet om for-holdet mellem faglighed og ledelses-kompetence (se side 5 - 6).

En master- eller en diplomuddannel-se i ledelse kan give en god værktøjs-kasse, men for at det bliver til egen-tlige kompetencer, skal der arbejdes med teorien i praksis.

Det vigtige er, at lederen udvikler sin ledelse i overensstemmelse med sig selv. Lederen kan ikke længere gem-me sig i sin lederrolle, men træder frem som person.

En person som skal kunne tackle tra-ditionelle ledelsesmæssige krav, men nu med et større krav om personlig integritet. Kan den moderne leder li-gefrem kaldes en sårbar supermand? - spørger vi i tema 1 (se side 7-11).

God ledelse er nødvendig for en vel-fungerende offentlig sektor. KL, KTO og Danske Regioner har valgt at sam-arbejde om Væksthus for Ledelse. Det er der kommet brugbar viden og værktøjer ud af (se side 12-13).

Flere af lederens personlige kompe-tencer bliver særligt vigtige under en fusion. Lederen skal agere på flere niveauer samtidig og balancere gennem konflikter, paradokser og di-lemmaer. Samtidig må lederen ikke glemme at være nærværende i for-holdet til medarbejderne – men hvad indebærer det? - spørger vi i tema 2 (se side 14-18).

God ledelse afhænger også af, at de organisatoriske rammer har fokus på ledelse. At der er klare forventninger til lederen, og at lederen løbende evalueres og får tilbud om personlig ledelsesudvikling. Derfor har Ringkø-bing-Skjern valgt at formulere nogle klare målsætninger for god ledelse. Målsætninger lederne fremover bliver målt på (se side 19-21).

I klummen spørger Annemette Dig-mann til, hvorfor det er så svært for ledere at prioritere kvalitet i ledelsen. Hun giver et par bud på, hvor skoen trykker (se side 22-23).

God læselyst!

KTO og KL

PERSONLIGE FORUDSÆTNINGER ER ET GODT AFSÆT

2

LEDERE DER LYKKES

FORUDSÆTNINGER FOR SUCCESEn af de fem kernekompetencer er ”relationel forståelse” – det vil sige være god til at læse og forstå menne-skelige relationer. Det er en kompe-tence, som sammen med kompeten-cen ”rodfæstet under pres” – at være i stand til at være tro mod personlige grundværdier er gode eksempler på ledelseskompetencer, der ikke uden videre kan læres. De er snarere per-sonlige forudsætninger, der giver et godt afsæt for at blive en god og suc-cesfuld leder.

De tre andre kernekompetencer på listen (se faktaboks side 3) er ’tillids-vækkende sparring’, ’konfronterende intervention’ og ’insisterende delege-ring’. Disse kompetencer kan videre-udvikles gennem coaching, erfaring og selvrefleksion. Men de kan også med fordel tages i ed, allerede når man rekrutterer nye ledere.

FOKUS PÅ BEDRE REKRUTTERINGFor at skabe et bedre fundament for en god ledelsesorganisation er det nødvendigt at sætte yderligere fokus på rekruttering.

Væksthus for Ledelse udgiver i star-ten af 2007 rekrutteringsguiden “Find den rigtige leder”. Målet med guiden er at inspirere ansættelsesudvalgene i kommuner og regioner frem mod en endnu bedre rekrutteringsproces.

Hans Berthelsen, der er formand for Væksthuset, har store forventninger til den nye rekrutteringsguide:”Vi håber naturligvis, at den nye re-krutteringsguide bliver vel modtaget, og at den medvirker til at skabe en bedre kvalitet i jobsamtaler og der-med forbedrer rekrutteringsproces-sen, så vi står bedre rustet til at an-sætte fremtidens ledere”.

Læs mere om den kommende rekrut-teringsguide og Væksthusets aktivite-ter under ”Inspiration”, side 12.

Undersøgelsen ”Ledere der Lykkes” viser, at succesfulde ledere har en række afgørende kompetencer til fælles på tværs af deres faglighed. Undersøgelsen peger på fem kerne-kompetencer (se faktaboks side 3), der alle har en stærk forankring i le-derens personlige egenskaber. Og den går videre end det. Den peger også på, hvilke af disse afgørende kompetencer, det er en fordel at have med sig, allerede når man træder ind i lederrollen, og hvilke man realistisk kan tilegne sig undervejs gennem for-skellige former for lederudvikling.

”Vores undersøgelse viser, at mange af de vigtigste lederegenskaber er svære at tillære sig. Derfor er det vigtigt ved ansættelsen at sikre sig, at medarbejderne har de rigtige le-delseskompetencer”, siger erhvervs-psykolog Peter Klange, der er med i projektgruppen ”Ledere der Lykkes”.

Flere af de kernekompetencer, der gør en leder succesfuld, hænger sammen med lederens personlige kompetencer. Kompetencer som er svære at tilegne sig, og som derfor skal være på plads, når man sætter sig i lederstolen.

Rekrutterings-specifikke kompetencer Udviklings-specifikke kompetencer

Relationel forståelse

Rodfæstet under pres

Selv-udfordrendeBefordrende humor

Tillidsvækkende sparring

Konfronterende intervention

Insisterende delegering

Systematisk velforberedtKonsekvent videndelende

Udviklings-specifikke kompetencer

3

LEDERE DER LYKKES

Men når de i interviewet spurgte ind til lederens konkrete handlinger, så viste det sig, at den pågældende leder igen-nem sin måde at opdage og håndtere konflikter på - og i det hele taget i sin meget betænksomme omgang med medarbejderne - faktisk var eminent til at læse andre. Det, mener Stine Hinge-Christensen, viser, hvor vigtigt det er, at man spørger ind til konkrete handlinger i stedet for, som man ofte finder det i jobsamtaler, at spørge: ”Hvad er dine

SPØRG IND TIL DE KONKRETE HANDLINGER Lederrekruttering foregår mange steder efter en faglig orientering – den, der er fagligt stærkest inden for området, udnævnes til leder. Eller det foregår nærmest pr. intuition og beror på førstehåndsindtrykket. Men man kan ikke ”skue lederen på hårene”, lyder det fra ledelseskonsulenterne Stine Hinge, KL, og Mette Marie Langenge, HK/Kommunal, der står bag undersøgelsen ”Ledere der Lykkes”.

Mødet med de succesfulde ledere har overrasket Stine Hinge og Mette Marie Langenge. De havde forventet at finde flere karismatiske mennesker blandt de beundrede ledere.

I forbindelse med undersøgelsen mød-te Stine Hinge eksempelvis en leder, der overbevist sagde: ”Jeg er ikke god til at læse mennesker”. En overbevis-ning som hans chef delte: ”Ja, XX er jo ikke god til at læse mennesker”.

FAKTAFem kernekompetencer der kendetegner ledere der lykkes

Relationel forståelse: Lederen læser og forstår menneskelige relationer. Tillidsvækkende sparring: Lederen indgyder tillid og indbyder til sparring. Konfronterende intervention: Lederen er offensiv og direkte i sin indgriben. Insisterende delegering: Lederen insisterer vedholdende på at uddelegere opgaver og ansvar. Rodfæstet under pres: Lederen holder fast i personlige grundværdier - også når disse udfordres.

Resultaterne kan bl.a. bruges til: At få øje på de bedste lederaspiranter En målrettet udvikling af lederkompetencer At støtte ledernes selvrefleksion

Se ”Ledere der Lykkes – en undersøgelse af kernekompetencer hos succesfulde ledere på kommunale arbejdspladser”. Væksthus for Ledelse, www.lederweb.dk

stærke/svage sider?” For man kan ikke stole på, at vedkommendes selvopfat-telse afspejler de faktiske kompetencer.

En erkendelse Stine Hinge fik bekræf-tet i mødet med mange andre af de succesfulde ledere, som heller ikke gjorde nogen vigtighed ud af sig selv:”Faktisk var det snarere kendeteg-nende, at flere af lederne, der deltog i undersøgelsen, ikke kunne forstå, at de var opmærksomheden værd”, siger Stine Hinge.

STILFÆRDIG OG EXCEPTIONELMette Marie Langenge supplerer med et andet eksempel på, at en leder ikke nødvendigvis er en omvandrende re-klame for sig selv: “Vi kommer ind på rådhuset og mø-der først en kvinde, der ser lidt grå og stilfærdig ud. Det kunne være hvilken som helst af de ansatte. Så vi spørger efter den leder, vi skal interviewe. Det er hende - hun er samlet leder for mere end 20 kommunale institutioner”.

En leder som mange havde peget på som helt exceptionel, men hun gjorde ikke noget væsen ud af sig selv. Det får

4

LEDERE DER LYKKES

”Hvilke rammebetingelser skal lederen have for at være en god leder?” Rum til ledelse på alle niveauer. Forudsætningen for god ledelse er, at lederen har fået delegeret tilstrækkeligt råderum og kompetence i forhold til opgaverne - og at de hænger sam-men. Start i toppen med fordelingen mellem det politiske niveau og kommunaldirektøren. Hvis rummet her er for lille eller for usikkert, smitter det af på hele organisationen.

Hvordan undgår man som leder at få stress?Ved at skabe overblik over opgaver og ressourcer, prioritere og delegere - og være realistisk.

Hvad er den største udfordring for ledere i ny-fusionerede organisationer?At skabe ny fælles kultur og værdier i den samlede organisation. En opgave der stiller store krav til involvering af alle dele af organisationen - og tager lang tid.

DE 3

SK

AR

PE

Mogens Kring,administrerende direktør, DJØF

”Ledere der Lykkes” – et godt refleksionsværktøj

Chefgruppen i Herlev Kommune synes, resultaterne fra ”Ledere der Lykkes” er interessante for alle ledere i hele organisationen. Det affødte en lederdag, hvor ca. 100 ledere fra hele kommunen deltog.

Først blev ”Ledere der lykkes” præsenteret. Efterfølgende reflekterede lederne i små grupper over, hvordan de kunne forbinde undersøgelsens resultater med deres egen ledelse og videreudvikle kernekompetencerne. Refleksioner lederne tog med sig og nu bruger i hverdagen. Helene Reese, personaleudviklingskonsulent i Herlev Kommune, forklarer, hvad der er styrken ved ”Ledere der Lykkes”:”Resultaterne er konkrete og lette at forholde sig til. Den enkelte leder kan nikke genkendende til de fem kernekompetencer. Man står ikke på bar bund, men kan sige: Det kan jeg godt det der - men jeg kan blive bedre! Det giver altså lederen nogle konkrete mål for egen ledelsesudvikling”.

Stine Hinge og Mette Marie Langenge til at konkludere, at man ikke bør ansæt-te på baggrund af, hvordan en person sælger sig selv.

Rekruttering bør bygge på lederaspi-rantens konkrete handlinger og over-vejelser i afgørende ledelsessituationer samt den forståelse, lederaspirantens handlinger afføder hos de nærmeste omgivelser. Det er handlingerne, der tæller i det lange løb, og det er derfor dem, man skal forsøge at afdække i et jobinterview.

Væksthus for Ledelse har udformet en lille test med 45 spørgsmål til lederens egen refleksion over kernekompeten-cerne fra ”Ledere der Lykkes”. Se www.vaeksthusforledelse.dk.

”Det er de personlige kompetencer, empati, udviklingsorientering osv., der er de mest afgørende lederforud-sætninger, og dem skal vi have modet til at lægge mest vægt på, når vi frem-over rekrutterer”, lyder det fra kom-munaldirektør i Høje-Taastrup Hugo Pedersen. Han finder det tiltrængt, at Væksthus for Ledelse nu sætter fokus på bedre lederrekruttering i det of-fentlige (læs artikel side 2).

TUNG FAGLIGHED TRUER STRATEGII den offentlige sektor generelt er det ofte det faglige fundament, der dan-ner grundlaget for udnævnelsen til leder. Det kan være en fordel, at en leder forstår den faglige problematik, da det kan være svært, måske umu-ligt, at lede en lille gruppe af eksper-ter uden selv at have ekspertise på området. Men der kan samtidig være en konflikt mellem at være fagligt tung og være en god leder.”I fag-professionelle miljøer er kam-pen mellem det faglige og det ledel-sesmæssige meget intens, og hvis lederen er domineret af det faglige, kan det ledelsesmæssige strategiske mål komme under pres – det bliver ikke udført, for der er ikke fokus nok på det”.Det kræver noget ekstra at holde fokus på det ledelsesmæssige, hvis man er dybt involveret i detaljer. Derfor skal

5

man, hvis man som leder er meget de-tailorienteret, overveje, om ledervejen i det hele taget er den rigtige: ”Er man optaget af detaljen og for-dybelse, er man sandsynligvis bedre egnet som forsker eller ekspert end som leder”, siger Hugo Pedersen.

FAGLIGHED SKAL UDFORDRESDen faglige forståelse skal udfordres hele tiden, og det kan man som leder og som medarbejder være mindre til-bøjelig til, hvis man er fagligt meget

FAGLIGHED

FAGLIGHED MED LEDEREVNER

Jørn Kjølseth Møller, konsulent, BUPL

Institutionsledere går også på to benGod ledelse af daginstitutioner kræver pædagogfaglig indsigt, men i dag også en ledelsesprofessionel indstilling. Lederen har brug for begge ben i lederarbejdet.

Skærpede krav til kvaliteten i dagtilbud inden for en begrænset offentlig ressourceramme forudsætter dog, at lederne tilbydes lederudvikling. God le-delse kan læres, men det kræver tid. Lederudvikling gennem læring i praksis med støtte fra ledertræning og -uddannelse er vejen til god ledelse.

God ledelse handler om både holdninger og færdigheder. Hold-ninger til kvalitet i pædagogisk arbejde og færdigheder i at indgå i relationer, udvikle medarbejdere, delegere arbejdsopgaver og at insistere på sin ret til at lede. Kompetencekrav der ikke ligger fjernt fra en god pædagogisk faglighed, men som kan styrkes med en ledelsesprofessionel indsigt. En udfordring for pædago-ger som vil være ledere i dag.

tung. Et forhold, Hugo Pedersen me-ner, ledelsesorganisationen bør tage højde for gennem blandt andet selv-evalueringssystemer.

Endnu vigtigere er det, at HR-strategi-en tilrettelægges, så den understøtter en ny ledelsesrekrutteringslinje, hvor det er de ledelsesmæssige kernekom-petencer, der ansættes efter:”Jeg håber, at vi inden for 5-10 år ser personer, der som leder af en folke-skole ikke nødvendigvis er uddannet

Faglig dygtighed spiller ofte en stor rolle, når man bliver udnævnt til leder. Men specifik faglighed skal suppleres af ledelseskompetencer. Kommunaldirektør i Høje-Taastrup Hugo Pedersen taler ud.

6

FAGLIGHED

Henning Pedersen, formand BUPLDE 3

SK

AR

PE

Poul Krogstrup, sekretariatsleder, Skoleledernes Fællesrepræsentation

Den dobbelte udfordringNæsten alle skoleledere har selv været lærere. Dygtige lærere endda. Det er godt og kompliceret på samme tid. Den pædagogiske ledelse skal styrkes i folkeskolen. Det peger de senere års rapporter og debatoplæg fra regerin-gen, globaliseringsrådet, OECD, KL, Evalueringsinstituttet og diverse tænketanke samstemmende på. Der efterspørges le-dere, som personligt indgår som sparringspartnere i faglærer-nes daglige praksis for at sikre kvaliteten i skolens lærings- og dannelsesprocesser. Det kræver dyb indsigt i disse processer. Samtidigt kan lederens fagprofessionelle baggrund skygge for den ledel-sesfaglige opgave. Kan lederen i tilstrækkeligt omfang udfordre den fag-professionelle logik, der opstår i faglige miljøer med egen selvforståelse, når man selv er en del af samme kultur?

”Hvilke rammebetingelser skal lederen have for at være en god leder?” Balance mellem ansvar og kompetence Det betyder, at organisationsstrukturen er tydelig og ikke styres af politiske hovsa-løsninger.Og at lederen har kompetence til at træffe beslutninger inden for de områder, lederen er ans-varlig for.

Hvordan undgår man som leder at få stress?Balance mellem krav og ressourcerDet betyder, at lederen prioriterer mål og opgaver i forhold til de mulige menneskelige og økonomiske ressourcer, og at der er fokus på at styrke lederens professionelle og personlige ressourcer.

Hvad er den største udfordring for ledere i ny-fusionerede organisationer?Balance mellem erfaring og innovationDet betyder, at lederen sætter fokus på, hvordan erfaringerne fra de gamle organisationer kan indgå som ressourcer i en ligeværdig og fælles nytænkning.Jens Færk,

formand for Lederforeningen, Danmarks Lærerforening

på seminariet. Eller vi ser en leder af et ældrecenter, der ikke er uddannet på Dansk Sygeplejeskole, men hvor det derimod er de personlige egen-skaber og engagement i opgaven, der er de afgørende udvælgelsespa-rametre”, provokerer Hugo Pedersen.

Om Hugo Pedersens vision går i op-fyldelse, er ikke det afgørende. Det vigtige er, at der med ”Ledere der Lykkes”, som Væksthus for Ledelse står bag, er kommet et indspark til et mere bevidst grundlag for lederrekrut-tering. Det er baggrunden for Vækst-husets rekrutteringsguide “Find den rigtige leder”, der udkommer i begyn-delsen af 2007 (se side 12).

7

DET PERSONLIGE LEDERSKAB

DEN MODERNE LEDER ER I CENTRUM SOM MENNESKEDe fem kernekompetencer for succesfulde ledere er alle personbårne. Den vigtigste ledelsesudvikling afhænger dermed af samspillet mellem talent og løbende personlig udvikling. Lederen skal for at udvikle sig være villig til ærlig selvreflek-sion, turde at sætte sig selv på spil i forholdet til omgivelserne og opsøge feedback og sparring. Handle i overensstem-melse med sig selv og droppe ideen om at være supermand. Det er krævende og sårbart, men et vilkår ved lederskab med personlig integritet.

”Ledelse kan læres, men god ledelse kræver, at man har talentet med sig.” Man skal ikke gøre sig den forestilling, at hvis man læser MBA, diplomud-dannelse i ledelse eller HD, at så bli-ver man en dygtig leder – det gør man ikke”, lyder det fra Hugo Pedersen, kommunaldirektør i Høje-Taastrup.

Det er vigtigt med en god værktøjs-kasse, at vide noget om situationsbe-stemt og teambaseret ledelse m.m. Men det er ifølge Hugo Pedersen en illusion at tro, at formel kvalifikations-udvikling fører frem til målet. For ledel-sesgerningen læres først og fremmest ved at være leder:

”Jeg kender ledere, der næsten ikke har været på lederkursus, men som på et nærmest ubevidst grundlag ev-

– EN SÅRBAR SUPERMAND?

ner at være fremragende ledere”.

En holdning der understøtter, at de fem kernekompetencer, der gør le-dere succesfulde, er nært forbundet med ledernes personlige egenskaber (se side 3 om ”Ledere der Lykkes”). Men hvilken lederrolle peger de fem kernekompetencer på?

LEDELSE ER EN ETISK FORDRINGNy Næstved Kommunes børne- og kulturdirektør, Per B. Christensen, un-derstreger, at de fem kernekompeten-cer handler meget om at være ordent-lig i omgangen med andre mennesker - at være en etisk rollemodel.

”Uden at blive for højstemt mener jeg, der ligger en etisk fordring i at

være leder og en god rollemodel. Det er næsten det værste, man kan blive skudt ned på. Det er værre end at have 500.000 kr. overskridelse på budgettet – at man for eksempel siger et og gør noget andet eller ikke er or-dentlig og redelig i sin omgang med andre mennesker”.

RESPEKTFULD KOMMUNIKATIONDirektør i Vej og Park, Københavns Kommune, Ole Bach, understreger vigtigheden af at have ”en ordentlig karakter” som leder.

Ordentlig vil for ham sige et etisk ni-veau, hvor man som leder altid be-handler andre med respekt. Han an-fører, at det også betyder at behandle folk, der ikke er tilstede med respekt

Kravet om personlig integritet vokser, lederen må derfor have hele sig selv med på arbejde. Modsat tidligere vinder man troværdighed ved at turde være sig selv. Lederen skal ikke længere være uovervindelig og have alle svarene, men motivere medarbejderne til selv at finde løsninger. Hvordan lærer man det? Ved erfaring og løbende selvevaluering.

8

– noget ikke bare ledere, men men-nesker generelt har svært ved:

”Det behøver ikke være ondt og ge-ment, men bare en lille morsom be-mærkning på andres bekostning”, siger Ole Bach.

Han mener ikke, at man som leder kan tillade sig nogen form for nedsæt-tende bemærkninger, for måden man som leder taler på smitter:

”I det øjeblik du som leder over for en anden har talt skidt om en, der ikke er til stede, vil pågældende kunne sige, det gør han nok også om mig, når jeg ikke er tilstede”.

Nedsættende tale spreder dermed usikkerhed, underminerer lederens troværdighed og går derfor ud over lederens resultater:

”Hvis ikke man som leder har skaffet sig en forståelse af, hvordan man kom-munikerer med andre mennesker, så man behandler dem med respekt og ligeværd, så er man demotiverende, og det går ud over energi og engage-ment hos medarbejderne og i sidste ende evnen til at skabe resultater”.

COACHING OG UDDELEGERINGDet er på mange måder vigtigt, hvordan man som leder kommunikerer. Og hvad det angår, er der godt nyt – for man kan lære at kommunikere hensigtsmæssigt, herunder at kunne coache. Per B. Chri-stensen understreger, at alle ledere bør lære at coache:

”Mange af os, hvad enten vi er ansat på en forvaltning eller en decentral in-stitution, har meget brug for at kunne coache. Det handler om at lære den metier, det kan man godt som offentlig leder”.

Coaching er nært forbundet med den kernekompetence, der i ”Ledere der Lykkes” kaldes ”tillidsvækkende spar-ring”, en kompetence man med fordel kan udvikle løbende i sit lederskab.

LEDELSE MED FØLELSERMen at opføre sig ordentligt er ikke ensbetydende med at agere super-mand, understreger Per B. Christen-sen og påpeger, at en leder for bare ti år tilbage ikke måtte vise følelser. Især i statsadministrationen så man leder-typer, som aldrig viste følelser. Den tid er forbi, nu må man gerne være ærlig omkring de problemstillinger, man har ledelsesmæssigt:

”Jeg skal jo ikke skælde ud og græde over for mine medarbejdere hver dag, men jeg skal være ærlig over for dem, også når der er noget, som jeg ikke er

DET PERSONLIGE LEDERSKAB

HVIS DU IKKE TRIVES MED DEN MÅDE, DU AGERER PÅ, BRÆNDER DU UD. HUGO PEDERSEN, KOMMUNALDIREKTØR

personlig integritet er blevet vigtigere. Den ene af de fem kernekompetencer fra ”Ledere der Lykkes” - ”rodfæstet under pres” - kan måske ligefrem kal-des en søjle i det personlige leder-skab. Per B. Christensen understre-ger i hvert fald betydningen af, at man som leder har nogle etiske normer, man ikke går på akkord med, heller ikke for at please et politisk system.

”Man kan for eksempel ikke flyve og fare efter alle mulige dagsordner. Man er nødt til at kende sit eget værdig-rundlag og stå fast på, hvad man ger-

9

Ole Bach, direktør Vej og Park, Københavns Kommune

En troværdig rollemodelDet at være leder og at blive leder, det er et skillepunkt, det skal man gøre sig klart. Lige så snart man er leder, er man rollemodel for andre. Så vil de andre sige: ”Det han gør, det kan jeg også tillade mig”. Det handler om at være troværdig rollemodel.

Den troværdige leder… Viser via sin adfærd, at motivet for at være leder ligger uden for lederen selv. Har en ordentlig karakter – håndterer sine omgivelser med respekt, tillid, ligeværd og dialog. Har ledelseskompetencer – ved hvad ledelse går ud på, og hvad fagområdet ledelse vil sige. Derfor er det vigtigt med kurser og efteruddannelse. Har fagkompetencer. Man kan ikke lede en lille sektion af eksperter uden selv at have en ekspertise på området. Men jo højere oppe man er i systemet, jo mindre vigtig bliver faglig ekspertise.

ne vil kendes for som leder. Have en mission for, hvad det er, man vil – og man kan ikke alle ting som leder, el-lers revner man simpelthen”.

PAS PÅ PRINCIPPERNEHugo Pedersen understreger, at det er vigtigt at ens ledelse er i overensstem-melse med, hvem man er som person. Kun på den måde kan man forblive en dygtig leder i hele sin karriere. Eller som han kalder det ”udøve bæredyg-tig ledelse på det personlige plan”.

Han ser mange ledere, som anstren-

DET PERSONLIGE LEDERSKAB

så god til, og hvor jeg har det skidt. Jeg kan ikke sige, nu er jeg ”Per-på-arbejde”, og nu er jeg ”Per-derhjem-me”. Jeg har altid lagt vægt på i min egen lederrolle at have hele min krop og mit hjerte med. Hvilket ikke er det samme som, at jeg øser mit hjerte ud-over medarbejderne i tide og utide”.

Alligevel må Per B. Christensen ind-rømme, at han indimellem agerer fø-lelsesladet:

”Der skal på den ene side være plads til, at du er oppe i det røde felt og kan vise, at du er et menneske, der også kan blive ophidset. På den an-den side er det også vigtigt, at der er plads til en undskyldning, når du for-løber dig”.

Per B. Christensen gemmer sig ikke, han viser følelser og fortæller åbent, når han oplever, han ikke slår til. Det er sårbart, men det er samtidig en le-delsesstil, han tror på og derfor hol-der oplæg om:

”Man bliver mere sårbar, men det er et vilkår. Når jeg holder oplæg og fortæl-ler om min egen ledelsesstil, så bliver jeg mere sårbar og – thats life – jeg ville ikke kunne leve foruden at sige de her ting!”

RODFÆSTET LEDERSKABPer B. Christensen mener, at den etiske dimension og kravet om en faglig og

10

bruge den konstruktivt: ”Det er ikke, hvad du selv tror, men hvad de andre opfatter, der har be-tydning. Derfor synes jeg, 360 grader er et godt værktøj til at udvikle ledere – det er feedbacken og den samtale, profilen fører til, der er vigtig”.

Denne lærende indstilling til sin le-derpraksis understøttes bedst ved, at man er del af en feedback-kultur, og en sådan kan det knibe med:

”Mange ledergrupper fungerer uden at have en ordentlig feedback-kultur, og så er man jo egentlig ikke et team, men en gruppe mennesker, der arbej-der parallelt”, siger Hugo Pedersen og tilføjer, at det nok er noget, der vil ændre sig med den nye generation af ledere, som ligefrem efterspørger og forventer feedback.

EKSTERN COACH OG NETVÆRKSparring og feedback kan også op-søges uden for organisationen i le-delsesnetværk og hos professionelle coaches og erhvervspsykologer. Per B. Christensen har i de sidste tre år gået til sparringssamtaler hos en er-hvervspsykolog:

”Der er et voksent menneske, der er professionelt, som gider at høre på de ledelsesmæssige problemer, jeg har, og melde kvalificeret tilbage på dem, og det har vi alle sammen, ikke mindst topcheferne, ekstremt brug for. Derfor

DET PERSONLIGE LEDERSKAB

ger sig for at lede efter nogle prin-cipper, teorier eller metoder, som de synes godt om på det intellektuelle niveau, og som de kan se giver resul-tater. Men Hugo Pedersen advarer:

”Hvis du ikke trives med den måde, du agerer på, brænder du ud. Eller du fejlvurderer en række situationer, fordi lytteapparatet ikke er slået ordentligt til. Det kan man ikke lære, det kan man kun erfare sig til, der skal man igennem ris og ros, knubs og buler og positiv feedback”.

DUS MED SIT LEDERSKAB For at erfaringen bliver til erkendelse, kræver det, at man som leder lærer sig selv og sin ledelsesstil at kende og bliver fortrolig med sig selv, sine mangler og udviklingsbehov.

”Det personlige lederskab, det er du født med, men du kan lære at blive op-mærksom på uhensigtsmæssigheder-ne – og at kompensere for dem. Det kræver, at du arbejder med spørgs-målene – hvordan fungerer jeg som person og som leder? Hvordan ser mit personlige lederskab ud? Og bliver dus med det”, siger Hugo Pedersen.

Spørgsmål der nemt kan hænge frit i luften, hvis ikke man har nogle klare målsætninger. Per B. Christensen får meget ud af at holde sig op mod be-skrivelserne af kernekompetencerne i ”Ledere der Lykkes”, og det opfordrer han også andre ledere til at gøre, når han indimellem holder oplæg om sin ledelsesstil.

”Jeg sætter kompetencerne op som spejle og siger: lever du nu op til det Christensen? - og det gør man ikke hver dag, det gør man ikke hele tiden eller lige meget altid”, erkender Per B. Christensen.

OPSØG FEEDBACKHugo Pedersen påpeger, at den vig-tigste vej til at blive en bedre leder er at opsøge feedback, lytte til den og

11

DET PERSONLIGE LEDERSKAB

”Hvilke rammebetingelser skal lederen have for at være en god leder?” Klarhed over de krav der stilles til dig fagligt, personligt og ledelsesmæssigt, så dine og om-givelsernes forventninger passer sammen. Forlang ledelsesrum og handlefrihed, og skab mulighed for at stimulere din kreativitet og evne til at lære og få inspiration udefra.

Hvordan undgår man som leder at få stress?Skab overblik over de væsentlige mål for dig og organisationen på kort og især på lidt læn-gere sigt. Lær at sige nej og skære fra. Du får ikke stress af det, du gør kvalificeret, men af det, du martres ved ikke at få gjort.

Hvad er den største udfordring for ledere i ny-fusionerede organisationer?At være rollemodel og kulturbærer og fortsætte med en effektiv kommunikation til med-arbejderne. Hold fast i planer og strategier, så medarbejderne oplever en ledelse, der holder kursen, tidsplanerne og målene. Giv fusionen mening for alle medarbejderne og arbejd hårdt på at skabe en ny fælles kultur.

Jens Christian Birch, kommunaldirektør Ny Næstved

er det så vigtigt, at vi i de nye kommu-ner skaber nogle ledelsesnetværk, der går på tværs af faglighed. For selvom det er forskellige lederroller, så er der alligevel en fællesmængde af ledel-sesmæssige problemstillinger”.

UDVIKLING FORDRER PERSONLIGT MOD Det større fokus på lederens person-lige og sociale kompetencer betyder, at ledelsesudvikling bliver et mere individuelt spørgsmål, som må tilret-telægges efter den enkelte leders behov. Ledelsesudvikling fordrer, at lederen har et personligt mod til at arbejde med udfordringer, dilemmaer og udviklingsmål i sin ledelsesprak-sis, et mod der aldrig kan være en or-ganisations ansvar.

Men organisationen har stadig ansvar for at skabe ordentlige rammer for den enkelte leders personlige udvikling. Dette gennem klare målsætninger for god ledelse (se artikel side 19), jævn-lig evaluering af lederne, tilbud om personlig coaching, gode betingelser for at ledelsesteams kan udvikle nog-le fælles mål, der gør, at den enkelte kan vokse igennem teamet, samt ikke mindst etablering af ledelsesnetværk på tværs af kommunens enheder.

Ledernetværk er et af de hurtigst vok-sende personalepolitiske redskaber i kommunerne - et rum for vidende-ling og lederudvikling. Derfor udgiver Væksthus for Ledelse i begyndelsen af 2007 publikationen ”Ledere i net-værk - en ledelsesstrategi”, om hvor-dan man etablerer og vedligeholder ledernetværk – hold øje med www.lederweb.dk.

JEG SÆTTER KOMPETENCERNE OP SOM SPEJLE OG SIGER: ”LEVER DU NU OP TIL DET CHRISTENSEN?” PER B. CHRISTENSEN, BØRNE- OG KULTURDIREKTØR

DE 3

SK

AR

PE

VÆKSTHUS FOR LEDELSE OPSAMLER VIDEN OG UDVIKLER LEDELSESVÆRKTØJER

Det er særligt komplekst at lede en offentlig organisation. Derfor samarbejder KL, KTO og Danske Regioner om Væksthus for Ledelse. Væksthus for Ledelse er et forum, hvor offentlige ledere i kommuner og regioner er med til at udvikle, dele og opsamle viden om god ledelse. Væksthuset samarbejder p.t. med 50-70 kommuner og regioner i omkring 20 aktivi-teter om at udvikle ledelsesviden og -værktøjer til ledere i kommuner og regioner. Viden der er frit tilgængelig for alle. På www.vaeksthusforledelse.dk kan man følge alle Væksthusets aktiviteter om fx Lean, innovative ledere, evaluering af ledere med mere samt artikler af ledere, der videregiver erfaringer fra Væksthusets aktiviteter. Følg med, når Væksthuset løbende annoncerer efter nye samarbejdsparter i kommuner og regioner.

Ønsker I at deltage i en aktivitet, dele erfaring, eller vil I bare vide mere? – kontakt Claus Christian Jensen, ccj@lederweb.dk.

12

INSPIRATIONwww.vaeksthusforledelse.dk

INSPIRATION

PUBLIKATIONER PRIMO 2007 – hold øje med www.lederweb.dk.

“Find den rigtige leder”En rekrutteringsguide med fokus på: 1. Ansættelsesudvalgets rolle2. Jobanalyse og kompetenceprofil 3. Valg af interviewmetode4. Gennemførelse af interview5. Lederens første tid i det nye job

Til sammen dækker guiden dermed alle væsentlige processer, fra man be-slutter at finde en ny leder, til vedkommende er godt introduceret i jobbet.

”Ledere i netværk - en ledelsesstrategi”Ledernetværk er ét af de hurtigst voksende personalepolitiske redskaber i kommunerne - et rum for videndeling og lederudvikling. Læs om hvordan I etablerer og vedligeholder det.

”Strategisk” værksted for topledere Syv direktioner fra seks kommuner og en region gik i efteråret 2006 med i et værksted i Væksthuset. Læs deres bud på direktionens strategiske udfordringer.

PUBLIKATIONER

De første 100 dage Gode råd til de ledere, som står i spidsen for en fusioneret enhed i kommuner og regioner.

Ledere der lykkesProjektet ”Ledere der Lykkes” har undersøgt, hvad der kendetegner de kommunale ledere, der har succes. Der er identificeret 5 kompetencer hos kommunale ledere med succes. Ledere der lykkes - hvad er det, de kan? Hæftet beskriver i kort form de vigtigste resultater undersøgelsen ”Ledere der Lykkes”.

Let vejen for de nye ledere Resultater og perspektiver fra en undersøgelse af kommunale lede-res første år.

ER DU EN LEDER, DER LYKKES? TEST DIG SELVPrøv det interaktive web-værktøj baseret på “Ledere der Lykkes”. Og test, om du udøver de fem kernekompetencer fremragende, gennemsnitligt eller med besvær.

De fem kernekompetencer

Relationel forståelse: Lederen læser og forstår menneskelige relationer.

Tillidsvækkende sparring: Lederen indgyder tillid og indbyder til sparring.

Konfronterende intervention: Lederen er offensiv og direkte i sin indgriben.

Insisterende delegering: Lederen insisterer vedholdende på at uddelegere opgaver og ansvar.

Rodfæstet under pres: Lederen holder fast i personlige grundværdier - også når disse udfordres.

Få også gode råd til rekrutteringen af nye ledere og inspiration til lederudvikling. Se www.vaeksthusforledelse.dk.

”Hvilke rammebetingelser skal lederen have for at være en god leder?” I samspillet med direktionen skal der være plads til opfindsomhed, passion, ansvarlighed og udstukne guidelines. Der skal være vilje og rum til at være ambitiøs og at arbejde efter højeste fællesnævner. Rummelighed er kodeordet.

Hvordan undgår man som leder at få stress?Der er ikke ét svar på dette spørgsmål, fordi vi er forskellige persontyper, og dermed på-virkes vi forskelligt. Jeg oplever dog, at der er nogle gennemgående egenskaber, som er stærkt medvirkende til at undgå stress, og det er at kunne planlægge, tænke mange “skak-træk frem” og bevare overblikket i kaos.

Hvad er den største udfordring for ledere i ny-fusionerede organisationer?At udvikle en fælles forståelsesramme for at skabe nye fælles værdier og kulturer, nyt fælles fundament, hvor “gammelt og nyt” forenes i nye visionære, videns- og innovativt stærke organisationer, der har fokus på reformens formål.

INSPIRATION

13

INSPIRATION

Vibeke Holm Oxenbøll, Personalechef i Græsted-Gilleleje D

E 3

SK

AR

PE

Test dig selv

14

NÆRVÆR I FUSIONEN

GODE RÅD TIL KOMPLEKSE KRAV 1. januar er de nye kommuner en realitet, men det betyder ikke, at fusionsprocessen er et overstået kapitel. Det er nu, enheden skal til at fungere og leve op til kravet om sikker drift. Hvor strategiske udfordringer måske dominerede forbere-delsen til 1. januar, så består den vigtigste udfordring nu i at få medarbejderne og de nye opgaver til at spille sammen i praksis. Det kræver blandt andet, at lederen er nærværende – er tilstede fysisk og mentalt i relationen til medarbe-jderne, at lederen lader medarbejderne komme med løsninger, og at der generelt i organisationen etableres en højere tolerancetærskel. Sådan lyder nogle af rådene fra to ledere med fusionserfaring. De udfolder og supplerer nogle af de mange gode råd i ”De første 100 dage – som leder af en fusioneret enhed”.

Farvel til gode, gamle kolleger og ar-bejdsvaner, goddag til nye, måske kun midlertidige, og så farvel og goddag igen. Kontoret og enheden er en stor rodebutik med kravene om sikker drift som det eneste stabile. Medarbejder-ne er spændt hårdt for af så mange forandringer og krav på én gang, at det nemt bliver for meget. Risikoen for onde cirkler af sygefravær er over-hængende. Og uden medarbejdere, ingen drift. Derfor er det afgørende for en fusions succes, at lederne for alvor får medarbejderne med ombord.

UNDGÅ UNDERLEDELSEJesper Thyrring Møller, kommunaldi-rektør for Ny Hedensted Kommune, har flere års erfaring med fusion, idet

VIS NÆRVÆR I FUSIONEN

de sammenbragte kommuner i Ny He-densted allerede i 2000 sammenlagde dele af administrationen (i forbindelse med ”De Digitale kommuner”).

På baggrund af sin erfaring understre-ger Jesper Thyrring Møller, at hvis ikke lederen under fusionen viser nærvær, koster det dyrt. Han kalder ligefrem manglende nærvær for ”underledelse”:

”Det er meget, meget dyrt at have en leder, der laver underledelse, for så fungerer medarbejderne ikke ordent-ligt”, siger han og uddyber:

”Underledelse i en fusion er, hvis man ikke ser folk i øjnene, kommunikerer, gi-ver ros og ris, viser nærvær. Man skal

bevæge sig rundt, der hvor medarbej-derne er, og kommunikere opmærksomt med dem. Det skal man tage sig tid til. Det er en stærk mulighed for at sende kulturen i den retning, man ønsker, gen-nem den måde man er på og agerer”.

SPØRG IND TIL MEDARBEJDERNEKommunikation handler om ikke bare afsendelsesorienteret eller passivt at videreformidle overordnede beslut-ninger. Man skal formå at oversætte budskaberne, så alle kan forstå, hvil-ken betydning udmeldingen har for deres rolle. Lederen skal være parat til dialog, og det kræver, at lederen sørger for at være synlig ved at be-væge sig rundt i organisationen og vise nærvær. Først og fremmest ved

For mange ledere er det en helt ny situation at lede en fusion. Men så er der heldigvis andres erfaring at læne sig op ad. Væksthus for ledelse har opsamlet en masse erfaring fra tidligere fusioner i det offentlige og det private og udgivet i hæftet ”De første 100 dage - som leder af en fusioneret enhed”. Hæftet uddrager fem prin-cipper for god fusionsledelse (se faktaboks). En af dem hedder ”Vis nærvær”, men hvad vil det i grunden sige? Det giver to ledere med stor fusionserfaring deres bud på.

15

at spørge ind til medarbejderne og give dem det nødvendige tilbagespil. VÆR KONKRETDet tilbagespil, medarbejderne har brug for, angår ofte nogle spørgsmål, der kræver helt konkrete svar:

”I en fusion handler det om som le-der at være meget mere konkret, for alting forstærkes tifold. Hvis det, der for eksempel optager folk, er behovet for, at der bliver meldt lokalnumre ud, så skal man tage det alvorligt”, siger Jesper Thyrring Møller.

At være konkret hænger sammen med evnen til at fokusere på opgaven og tænke i løsninger, to andre principper for god fusionsledelse (se figur). At skabe en løsningskultur kræver blandt andet, at lederen melder resultatsmå-lene klart ud og dernæst insisterer på at uddelegere ansvaret.

SLIP ANSVARET LØS ”Formuler det ønskede resultat, og slip

NÆRVÆR I FUSIONEN

GODE RÅD TIL KOMPLEKSE KRAV

VIS NÆRVÆR I FUSIONEN

ansvaret løs! Hvis du virkelig vil mobi-lisere organisationens kræfter, så skal du få dem, der er bedst til at træffe beslutninger, til at gøre det. Undgå et bestemmelses-hierarki af smagsdom-

FAKTAFem principper for god fusionsledelse

1. Fokusér på opgaven – du prioriterer ud fra resultatkrav – et godt fundament for en ny fælles kultur. 2. Skab en løsningskultur – væn medarbejderne til selv at komme med løsningsforslag.3. Vis nærvær – vær fysisk tilstede og mentalt nærværende i den løbende dialog med medarbejderne.4. Udnyt alles evner – vær omhyggelig og kreativ med kompetence-kabalen.5. Opsøg gode råd – søg sparring, hvor og når du kan.

”De 100 første dage – som leder af en fusioneret organisation”, Væksthus for Ledelse, www.lederweb.dk

mere, giv det endelige ansvar til de medarbejdere eller grupper af medar-bejdere, der løser opgaven. Så bliver det en meget bedre løsning”, lyder det fra Jesper Thyrring Møller. HELHEDSLEDELSESekretariatschef for Børn og Unge i Århus Kommune, Jane Foged, har stået i spidsen for sammenlægning af kommunale afdelinger flere gange. Hun fremhæver, at medarbejderne skal være klædt på til at kunne løse opgaverne. Som leder skal man være opmærksom på, at opgaverne måske i forbindelse med fusionen er blevet

16

Lene Byrk, pensions- og omsorgschef, Københavns Kommune

Hjælp til nye fælles vanerAt lave om på arbejdsrutiner er noget meget indgribende. Hele ens faglige stolthed er hængt op på måden man arbejder. Skal man til at gøre arbejdet på nye måder, bliver vanerne udfordret. Det er lige så svært som holde op med at ryge eller spise for meget. Der skal derfor investeres i hjælp til at få nye fælles vaner, ellers er reaktionen stress og sygefravær.

Hvad betyder det for mig?”Hvad betyder det for mig?” Et spørgsmål du som skal leder skal være parat til at svare på, når medarbejderne spørger. Har du ikke har svaret, må du sige det, og har du noget, der kan ligne et svar eller give mening, så meld det ud. Vær så tæt på dine medarbejdere, du overhovedet kan.

mere komplekse. Der er forskel på at løse en opgave i et lille ressortområde og et stort. Men kompetencerne er ikke det eneste, der afgør, om en op-gave løses rigtigt:

”Man kan være god til at løse en op-gave, men hvis man gør det efter de forkerte værdier, så løser man den jo ikke”, påpeger Jane Foged.

Derfor bliver lederen ifølge Jane Fo-ged nødt til at drøfte værdigrundlaget med medarbejderne, så de kan se opgaven på en måde, der gør den til en meningsfuld del af helheden.

TO SKRIDT FREM OG ET TILBAGESom leder er det, for at kunne udstikke

retningen, vigtigt at være nogle skridt foran. Men man spænder ben for sig selv, hvis man i sit fokus på målet ikke sørger for at have medarbejderne med. Derfor må man som leder huske også at gå et ”par skridt tilbage” og møde medarbejderne, der hvor de er:

”Man har som leder brugt mange tan-ker på, hvordan processen skal gen-nemføres og omsættes, og så med-deler man medarbejderen resultatet. Det sætter tanker i gang hos dem. Derfor er det vigtigt at komme tilbage til udgangspunktet og gennemgå det igen, så de ikke halser bagefter”, si-ger Jane Foged.

En fusion er en lang proces med man-

ge forandringer. Jane Foged fremhæ-ver, at organisationen ikke falder på plads på én gang:

”Jeg tror ikke, der er nogen, der ram-mer plet med bøssen første gang. Ef-ter et stykke tid finder man ud af, at nogle opgaver ligger dårligt placeret og hellere skal samles med opgaver i en anden afdeling eller lignende”.

Det betyder, at medarbejderne skal ud i en omstillingsrunde mere. Jane Foged understreger, at det er vigtigt som leder at respektere, at det er svært selv for de mest erfarne medar-bejdere at skulle skifte opgaver og ar-bejdsfællesskab gang på gang. Der-for er det vigtigt, at accepttærskelen er højere under en fusion.

VÆR MERE RUMMELIG”Vi må acceptere lidt mere fra hinan-den, fordi vi er fælles om at hjælpe hinanden igennem den her fusion. Der

NÆRVÆR I FUSIONEN

OBS!”Etableringen”Fokusér især på fire områder:

Opgaverne – herunder kravet om resultater. Medarbejderne – og jeres indbyrdes relationer. Organisationens øvrige ledere – både over,

under og ved siden af dig. Din egen rolle – og trivsel – som leder.

”De 100 første dage – som leder af en fusioneret orga-nisation”, Væksthus for Ledelse, www.lederweb.dk

17

er behov for et større acceptniveau, fordi man er meget mere sårbar”, un-derstreger Jesper Thyrring Møller.

Som et eksempel på noget, der kan kræve ekstra tålmodighed hos lede-ren, peger han på medarbejdernes ekstra mange spørgsmål:

”Medarbejderne er utroligt ansvarlige i forhold til deres gamle opgaver og vil gerne være sikre på, at de bliver videregivet ordentligt. Derfor kan det

NÆRVÆR I FUSIONEN

OBS!Vær nærværende og åben for dialog

Særligt i fusionens første faser er det vigtigt, at medarbejderne har let adgang til at møde dig og komme af med de ting, der presser sig på. Som leder er det derfor oplagt at kombinere de fastlagte fællesmøder med hyppig uformel kontakt med medarbejder-ne. Vær fx med til at skabe uformelle mødesteder, hvor du også selv dropper forbi til en snak af og til. Det være sig i kantinen eller ved kaffemaskinen.

Du skal være meget opmærksom på, om disse gensidige informationskanaler begynder attørre ud. Hvis medarbejderne fx holder op med at kontakte dig eller opsøge din spar-ring, er det et faresignal, du ikke må overse. I så fald må du forsøge at finde ud af, hvad der begrænser kommunikationen – eksempelvis om du har været tilstrækkeligt nærvæ-rende og åben for dialog.

Uddrag af ”Etableringen”, ”De 100 første dage – som leder af en fusioneret organisa-tion” side 20, Væksthus for Ledelse, www.lederweb.dk

være, de spørger flere gange end de plejer, og det skal man som leder fak-tisk se som noget positivt og bruge”.

Jesper Thyrring Møller understreger, at det som leder af en fusion er vigtigt at erkende, at en fusion tager tid, og at processen ikke kan sammenlignes med optimering af arbejdsgange:

”En fusion rummer mange flere lag, og man kan ikke accelerere menne-skelige processer på samme måde”.

UNDERLEDELSE I EN FUSION ER, HVIS MAN IKKE SER FOLK I ØJNENE, KOMMUNIKERER, GIVER ROS OG RIS, VISER NÆRVÆR. JESPER THYRRING MØLLER, KOMMUNALDIREKTØR

18

Henning Pedersen, formand BUPLDE 3

SK

AR

PE

Jesper Holm, Kommunaldirektør Ny Varde Kommune

NÆRVÆR I FUSIONEN

”Hvilke rammebetingelser skal lederen have for at være en god leder?” En klar organisationsmodel og et lige så klart værdi- og ledelsesgrundlag, der tilsammen viser, hvilken organisation vi ønsker - og hvordan den skal ledes.Inden for dette, maksimale frihedsgrader til at lede egen virksomhed - og med en topledelse, der bakker op.

Hvordan undgår man som leder at få stress?Ved at fastholde “et helt liv” med plads til andet end arbejde. Ved at sige fra, før arbejd-spresset bliver for stort - stress opstår ved at påtage sig mere, end man reelt kan klare. Og ved udbredt delegation til medarbejderne, så alt ikke skal omkring lederens bord.

Hvad er den største udfordring for ledere i ny-fusionerede organisationer?På den ene side at gribe chancen for at gentænke alt i den nye organisation - chancen for at starte på bar mark kommer aldrig igen. Og på den anden side være meget opmærk-som på, hvor stor forandring og usikkerhed medarbejderne kan kapere.

OBS!Let vejen for de nye ledere

Skab personlig kontakt mellem lederen og de nøglepersoner, der kan støtte med viden om administration, drift og kutymer.

Overvej mulighederne for at lette nogle af lederens administrative byrder.

Tilbyd den nye leder en kvalificeret mentor, der er forpligtet til at tage hånd om den nye leder. Det skal være en opsøgende og vedholdende sparrings- og dialogpartner – ikke bare en, der er passivt til rådighed, eller som en gang imellem spørger overfla- disk til, hvordan det går.

Knyt de nye ledere til ledernetværk – enten på tværs af kommunens institutioner eller evt. med ledere i andre kommuner.

Et udpluk af de mange gode råd i ”Let vejen for de nye ledere”, Væksthus for Ledelse, www.lederweb.dk

I erkendelse af behovet for at støtte de menneskelige processer midt i fusionens komplekse krav har den overordnede ledelse i Ny Hedensted besluttet, at enhver af de 460 ansatte i administrationen, der berøres af sam-menlægningen, får et stående tilbud om et forløb hos en coach.

For flere gode råd om fusionsledelse se: ”De 100 første dage – som leder af en fusioneret organisation”, et hæfte med gode råd til den nyudnævnte leder med ansvar for en fusioneret enhed, udgivet af Væksthus for Ledelse, læs mere un-der ”Inspiration”, side 12 - 13.

19

lEDELSESGRUNDLAG

Arbejdet med kommunens nye ledel-sesgrundlag har resulteret i plakaten ”Sådan er vi – Ringkøbing-Skjern” (se illustration). Kommunens ledelse tror på en værdibaseret ledelse, hvor definitionen af værdierne kun giver mening, når de understøttes af en de-fineret ledelsesstil. Som noget særligt rummer plakaten derfor, udover vær-dier, mission med videre, også feltet ”Portræt af din leder”.

ORDENTLIG, NYSGERRIG OG HANDLEKRAFTIG”Portræt af din leder” udtrykker, hvad medarbejderne kan forvente af deres leder. De kan således forvente, at lede-ren er ”ordentlig”, ”nysgerrig” og ”hand-lekraftig”. I uddybningerne af, hvad de tre begreber står for, øjner man en ty-delig inspiration fra de fem kernekom-petencer i ”Ledere der Lykkes” (se side 3). Under ”Sådan er din leder ordentlig” hedder det for eksempel:

”Lederen holder fast i værdierne – også i modvind. Lederen interesse-rer sig for mennesker og lytter også til det, der ikke bliver sagt. Lederen er tilstede i rummet og støtter og inspire-rer medarbejderne. Lederen er ærlig og let at læse”.

En ledelsesadfærd der er intimt forbun-det med kernekompetencerne ”rela-tionel forståelse” og ”rodfæstet – også under pres” (se side 3). Det er formu-leringer, der ikke bare er til pynt, men forpligter lederne i den nye kommune.

ORD DER FORPLIGTERLedere i Ringkøbing-Skjern Kommune kan fremover forvente at blive målt på, i hvilket omfang de lever op til tek-stens målsætninger. Niels Erik Kjær-gaard, kommunaldirektør for Ringkø-bing-Skjern Kommune, forklarer: ”Vi vil både i forbindelse med MUS og årlige medarbejdertilfredshedsunder-søgelser evaluere lederne. Vi vil altså måle på, hvordan den enkelte leder fungerer i forhold til vores afsæt”.

For at gøre lederens indsats målbar vil lederevalueringerne operationali-sere målsætningerne i ”Portræt af din leder” – godt understøttet af de kon-krete kompetencebeskrivelser i ”Le-dere der lykkes”.

Lige så vigtigt som flotte målsætnin-ger er understøttende aktiviteter, der skal være med til at sikre, at lederne bliver klædt på til opgaven. En af dis-se aktiviteter er coaching.

DEN COACHENDE LEDERLederne vil i arbejdet med udfordrin-ger og dilemmaer i deres personlige lederskab blive tilbudt coaching. Men det er ikke tilstrækkeligt. De skal også lære selv at bruge coaching for at støtte medarbejderne i selv at finde løsninger og træffe de nødvendige beslutninger.

Coachende ledelse er et vigtigt red-skab til at få beslutningskompetence så langt ud i organisationen som mu-ligt. Her byder fusionen på ekstra ud-fordringer. Dels fordi organisationen bliver større, dels fordi medarbejder-ne medbringer forskellige kulturer.

FORSKELLIGE ’BESLUTNINGSKULTURER’I forbindelse med sammenlægningen kommer medarbejderne fra meget forskellige ’beslutningskulturer’. For nogle er det helt nyt at tage selvstæn-dige beslutninger, hvorimod andre er vant til det. Det kan betyde, at de medarbejdere, der er uvante med selv at træffe beslutninger, lader an-dre om det, så der opstår A- og B- be-slutningstagere. Det, mener ledelsen, er spild af potentiale.

”Vi har overordnet besluttet, at vi gerne vil have, at beslutninger træf-

LEDELSE SKAL MÅLESRingkøbing-Skjern Kommune bruger sammenlægningen til at satse på en ny ledelseskultur. En kultur der un-derstøtter en flad organisation, hvor beslutninger træffes helt ude i organisationens yderste led. Det stiller krav til lederne. Krav som kommunen fremover vil måle på og bakke op om igennem ledelsesudvikling.

fes helt ude i organisationens yderste led”, fortæller Niels Erik Kjærgaard. Det er derfor vigtigt, at mellemlederne klæder de medarbejdere på, der ikke er vant til selv at tage beslutninger.

Som en del af lederens coachende indstilling skal møder fremover foregå med en større grad af dialog. Så le-deren undgår envejskommunikation, men i stedet spørger ind til medarbej-dernes aktuelle problemstillinger og på den måde inviterer til, at medarbej-deren ’tager sit rum’, som Niels Erik Kjærgaard formulerer det.

TAG DIT RUM”I den nye store organisation bliver der langt fra topledelsen til den en-kelte medarbejder. Derfor har vi brug for, at den enkelte medarbejder tager

20

LEDELSESGRUNDLAG

INFOBag om ”Sådan er vi”

Plakaten ”Sådan er vi – i Ringkøbing-Skjern Kommune” udtrykker ledelses- og værdigrundlaget i kommunen.

Den er resultatet af en dialogproces mellem direktion og Hovedsamarbejds-udvalget (MT-HSU) samt ni fokusgrupper bestående af udvalgte ledere og medar-bejdere.

Efterfølgende har 160 nye ledere arbejdet med, hvordan værdierne bliver oversat ud til de enkelte afdelinger. I 2007 skal vær-digrundlaget drøftes og praktiseres som led i opstarten af den nye kommune.

sit rum over for fagchefen. Ligesom fagchefen tager sit rum over for os i direktionen, og at vi udfordrer hin-anden og politikerne”, understreger Niels Erik Kjærgaard.

Ledelsesgrundlaget i Ringkøbing-Skjern er på én gang et eksempel på mu-lighederne for at starte på en frisk i forbindelse med sammenlægningen og et eksempel på den voksende in-teresse for ledelse, der er i kommuner og regioner, som betyder, at ”Ledere der Lykkes” og andre tiltag i regi af Væksthus for Ledelse bruges aktivt rundt om i det ganske land.

LEDEREN INTERESSERER SIG FOR MENNESKER OG LYTTER OGSÅ TIL DET, DER IKKE BLIVER SAGT.

PORTRÆT AF DIN LEDER (SE PLAKAT).

21

LEDELSESGRUNDLAG

”Hvilke rammebetingelser skal lederen have for at være en god leder?” Det handler om at sætte nye mål og om at skabe en ny fælles praksis. Det skal stå lysende klart for medarbejderne, hvad der er målet, og hvordan det skal nås.

Hvordan undgår man som leder at få stress?Ledere skal, som alle andre, arbejde med balancen i deres eget liv, lære at “afcontaine” problemer og hente energi ved at koble af. Og så skal lederen skal have sit hjerte med i det han/hun gør.

Hvad er den største udfordring for ledere i ny-fusionerede organisationer?I fusionsprocesser kommer der ekstra fokus på centrale ledelseskompetencer som evnen til at motivere, gennemslagskraft og evnen til at coache i problemfyldt farvand. For at disse kompetencer ikke skal blafre fuldstændigt, er det afgørende, at de hænger sammen med virksomhedens vision, mission og strategiske mål.

Ib Oustrup , administrerende direktør, IDA DE 3

SK

AR

PE

KLUMME 22

Det er sagt mange gange: de offent-lige ledere står over for mange – ofte modsatrettede – udfordringer. På den ene side kræver staten detailstyring på flere og flere områder; på den an-den side skal lederne sikre, at inno-vation indtænkes i både processer og produkter. Innovation i en detailorien-teret nul-fejlskultur er et paradoks, og der er mange af den slags.

Et paradoks er kendetegnet ved, at ligegyldigt hvad man gør, så er det forkert, og netop kommunalreformen rummer mange paradokser, der kræ-ver, at man træder i karakter som le-

der. Med det mener jeg, at man skal kunne lede sig selv – hvilket bl.a. be-tyder, at man har ansvaret for fortlø-bende at tilegne sig de nødvendige kompetencer.

Det er de færreste ledere, der har viden om og erfaring med at ned-lægge kommuner og institutioner, at fusionere og etablere nye enheder. Det kræver ny viden og nye kompe-tencer. På mine besøg i de offentlige virksomheder har jeg i løbet af 2006 spurgt en lang række ledere, om de har uddannet sig til eksempelvis at kunne fusionere.

Det er faktisk de færreste, der har sikret sig kendskab til den aktuelle forskningsbaserede viden om, hvor-dan man fusionerer. Flertallet angiver, at de regner med, at det kommer af sig selv, når bare man løser udfor-dringerne, efterhånden som de kom-mer. Det gør det ikke!

Alle forskningsresultater viser, at man ikke lykkes med at gennemføre store forandringer, med mindre man tileg-ner sig viden om det, man skal til at have gang i. Den ufaglærte tilgang virker ikke – tværtimod vil den få man-ge ledere til at bukke under, når pres-set om succes begynder at indfinde sig i begyndelsen af 2007.

Det er imidlertid ikke tilstrækkeligt at vide, hvordan man fusionerer. Viden skal omsættes til anderledes handlin-ger i praksis og derved blive til kom-petencer.

De ledere, der har læst om eller været på kursus i at fusionere, fortæller, at det ikke er helt enkelt at bruge den nye viden i dagligdagen. Når man er tilbage på arbejde, melder alle dag-ligdagens krav sig for fuld styrke, og hvordan er det lige, man får omsat alle de gode råd i en hektisk hverdag?

Jeg har god erfaring med at hjælpe lederes kompetenceudvikling på vej i

TAG LEDELSE ALVORLIGT! ...................................Af Annemette Digmann

23

KLUMME

Annemette DigmannAfdelingsleder Innovation og Forskning, Region Midtjylland

hverdagen. Min tilgang er, at vi skal have fat i så enkle metoder som mu-ligt. Lederudvikling i reformtider må ikke være en yderligere belastning.

En metode kan bestå i at lade en udefrakommende ’ven’ følge lederen i hverdagen og reflektere over det, der undrer. Det behøver ikke at vare mere end en halv time om ugen i et par uger.

En observation af en topledelse afslø-rede, at de ikke gjorde det, de havde aftalt: nemlig at bruge fire timer om måneden til at sætte de overord-nede ledelsesudfordringer på dags-ordenen. Ti minutter efter de havde påbegyndt mødet, var der altid en af lederne, der bragte et akut drifts-mæssigt problem på bane – og så gik resten af mødet med det og lignende problemer.

Ledergruppen fik det forslag at stille en æske op på mødebordet. Den før-ste der nævnte et problem fra driften skulle af med 100 kr., den næste skul-le aflevere 200 kr. og så videre. I dag, 5 måneder efter, ligger der stadig kun 100 kr. i æsken, og ledergruppen har fået plads til det strategiske arbejde.

Så enkelt kan det gøres, og jeg vil op-fordre til, at vi eksperimenterer med mange flere af disse enkle – men effek-

tive – former for kompetenceudvikling.

Når vi nu ved, at ledelse har afgø-rende betydning både for effektivite-ten og kvaliteten i opgaveløsningen, og at kvaliteten i ledelsesudøvelsen er afgørende for, om man lykkes med at gennemføre de store forandringer, vi står over for, så kan det det godt undre mig, at ledere er så nøjsomme med sig selv.

De fleste ledere fortæller, at de kunne have brug for en sparringspartner, som de kan drøfte de mange dilem-maer med. Alligevel nøjes de fleste ledere med at diskutere ledelse med en ’hemmelig’ ven i stil med Alfons Åbergs ’Svipper’.

Ledelse er langt fra en smal sag, og derfor undrer det mig, at ledere ikke sikrer sig den nødvendige uddannel-se eller en fast sparringspartner. Jeg kan kun opfordre til, at ledere tager lederjobbet og dermed egen kompe-tenceudvikling meget mere alvorligt, end det er tilfældet i dag. Det er ikke nødvendigvis flere uddannelser og kurser, der er brug for. Det vigtigste er at understøtte andre handlinger i dagligdagen.

Nyhedsbrevet er produceret af Ambios for KTO og KL