Upload
others
View
8
Download
1
Embed Size (px)
Citation preview
i
KONTRIBUSI KINERJA KOMITE MADRASAH
DAN KEPEMIMPINAN KEPALA MADRASAH
TERHADAP PENINGKATAN MUTU MADRASAH
PADA MI AL-MA’ARIF KEBUMEN DAN ROWOBONI
KEC. BANYUBIRU KAB. SEMARANG
TAHUN PELAJARAN 2016/2017
Oleh:
Ziadatul Hasanah
12010150032
Tesis diajukan sebagai pelengkap persyaratan
untuk gelar Magister Pendidikan
PROGRAM PASCASARJANA
INSTITUT AGAMA ISLAM NEGERI SALATIGA
2017
ii
iii
iv
v
ABSTRAK
“Kontribusi Kinerja Komite Madrasah dan Kepemimpinan Kepala Madrasah terhadap
Peningkatan Mutu Madrasah pada MI Al-Ma’arif Kebumen dan MI Al-Ma’arif
Rowoboni Kecamatan Banyubiru Kabupaten Semarang Tahun pelajaran 2016/2017”.
Tesis Program Studi Pendidikan Agama Islam (PAI), Program Pasca Sarjana, Institut
Agama Islam Negeri Salatiga, pembimbing Prof. Dr. H. Muh Zuhri, MA.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui kontribusi kinerja komite madrasah
dan kepemimpinan kepala madrasah terhadap peningkatan mutu madrasah. Penelitian
ini menggunakan metode kualitatif, menggunakan observasi, wawancara atau
penelaahan dokumen. Data yang disajikan dalam bentuk verbal bukan dalam bentuk
angka.
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan dapat disimpulkan bahwa
Kontribusi kinerja komite madrasah terhadap peningkatan mutu sarana prasarana dan
SDM di MI Al-Ma’arif Kebumen dalam kategori baik. Dibuktikan bahwa adanya
kesesuaian antara kompetensi dengan bidang tugas yang diemban. Sedangkan
Kontribusi kinerja komite madrasah terhadap peningkatan mutu sarana prasarana dan
SDM di MI Al-Ma’arif Rowoboni dalam kategori cukup. Dibuktikan bahwa adanya
ketidaksesuaian antara kompetensi dengan bidang tugas yang diemban.
Kontribusi kepemimpinan kepala madrasah terhadap peningkatan mutu sarana
prasarana dan SDM di MI Al-Ma’arif Kebumen dalam kategori baik. Dibuktikan
bahwa adanya ketidaksesuaian antara kompetensi dengan bidang tugas. Sedangkan
Kontribusi kepemimpinan kepala madrasah terhadap peningkatan mutu sarana
prasarana dan SDM di MI Al-Ma’arif Rowoboni dalam kategori cukup. Dibuktikan
bahwa adanya ketidaksesuaian antara kompetensi dengan bidang tugas yang diemban.
vi
ABSTRACT
"Contributions Performance and Leadership Committee Madrasah Principals of the
Quality Improvement at the Madrasah Al-Maarif Kebumen Mi and Mi Al-Maarif
Rowoboni Banyubiru District of Semarang District school year 2016/2017". Thesis
Studies Islamic Religious Education (PAI), Graduate Program, State Islamic
University in Salatiga, supervisor Prof. Dr. H. Muh Zuhri, MA.
This study aims to determine the contribution of performance school
committee and the leadership of headmaster to improving the quality of madrasah.
This study uses a qualitative method, using observation, interview or review
documents. The data presented in the form of verbal rather than in the form of
numbers.
Contributions performance school committee to improve the quality of
infrastructure and human resources in MI Al-Ma'arif Kebumen in both categories.
Proved that the compatibility between the competence to field duties. While the school
committee's performance Contributions to improving the quality of infrastructure and
human resources in MI Al-Ma'arif Rowoboni in the category enough. Proved that the
discrepancy between competence with field duties.
Headmaster leadership contribution towards improving the quality of
infrastructure and human resources in MI Al-Ma'arif Kebumen in enough categories.
Proved that the discrepancy between the competence to field duty. While the
leadership of headmaster Contributions towards improving the quality of infrastructure
and human resources in MI Al-Ma'arif Rowoboni in the category enough. Proved that
the discrepancy between competence with field duties.
vii
PRAKATA
Puji syukur senantiasa penulis panjatkan kepada Allah Swt. yang telah
memberi rahmat, taufik dan hidayahNya sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis
sebagai salah satu pelengkap persyaratan untuk gelar Magister Pendidikan Islam.
Sholawat serta salam semoga tercurahkan atas tauladan umat akhir zaman, Nabi
Muhammad Saw. Penulis menyadari dalam proses penulisan tesis ini tidak lepas dari
berbagai hambatan, namun berkat bimbingan, bantuan berbagai pihak, serta ridha dari
Allah Swt, penulisan tesis ini dapat selesai dengan baik.
Pada kesempatan ini penulis menyampaikan terimakasih kepada yang
terhormat :
1. Dr. Rahmat Hariyadi selaku Rektor IAIN Salatiga.
2. Dr. H. Zakiyuddin, M.Ag. selaku Direktur Program Pascasarjana IAIN
Salatiga.
3. Prof. Dr. H. Muh Zuhri, MA yang telah memberikan bimbingan dalam
menyelesaikan tesis ini.
4. Guru Besar dan Dosen beserta Staff Pascasarjana IAIN Salatiga.
5. Rozikin, S. Ag selaku Kepala MI Al-Ma’arif Kebumen Kecamatan
Banyubiru Kabupaten Semarang.
6. Arifudin Hirawan, S. Pd. I. Selaku Kepala MI Al-Ma’arif Rowoboni
Kecamatan Banyubiru Kabupaten Semarang.
viii
7. Rekan-rekan guru di MI Al-Ma’arif Kebumen Kecamatan Banyubiru
Kabupaten Semarang.
8. Rekan-rekan guru di MI Al-Ma’arif Rowoboni Kecamatan Banyubiru
Kabupaten Semarang.
9. Ayah, Ibu dan Suamiku tercinta, keluarga, serta anakku atas doa restu dan
motivasinya
Akhirnya, dengan segala kerendahan hati penulis menyadari masih terdapat
kekurangan dalam tesis ini, sehingga penulis mengharapkan adanya saran dan kritik
yang bersifat membangun demi kesempurnaan tesis ini.
Banyubiru, 21 Maret 2017
Ziadatul Hasanah
ix
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL……………………………………………………………..i
HALAMAN PENGESAHAN……………………………………………………ii
HALAMAN………………………………………………………………………iii
ABSTRAK ……………………………………………………………………….iv
PRAKATA ……………………………………………………………………….vii
DAFTAR ISI………………………………………………………………………ix
BAB I PENDAHULUAN………………………………………………………….1
A.Latar Belakang Masalah…………………………………………………1
B. Rumusan Masalah……………………………………………………….2
C. Signifikansi Penelitian…………………………………………………... 3
D. Kajian Pustaka…………………………………………………………...4
E. Metode Penelitian………………………………………………………. 10
F. Sistematika Penulisan…………………………………………………… 12
BAB II PROFIL MADRASAH……………………………………………………...13
A.Madrasah Ibtidaiyah Al-Ma’arif Kebumen………………………………..13
B. Madrasah Ibtidaiyah Al-Ma’arif Rowoboni……………………………... 14
BAB III KONTRIBUSI KINERJA KOMITE MADRASAH DALAM
PENINGKATAN MUTU SARANA PRASARANA DAN SDM
x
A. Peningkatan Mutu Sarana dan Prasarana……….................................... 16
B. Peningkatan Mutu SDM………………………….................................. 18
BAB IV KONTRIBUSI KEPEMIMPINAN KEPALA MADRASAH DALAM
PENINGKATAN MUTU SARANA PRASARANA DAN SDM
A. Peningkatan Mutu Sarana dan Prasarana……….................................... 25
B. Peningkatan Mutu SDM………………………….................................. 29
BAB V PENUTUP..................................................................................................... 39
A.Simpulan..................................................................................................... 39
B. Saran........................................................................................................... 40
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN
BIOGRAFI PENULIS
1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Pendidikan merupakan sarana mendasar upaya manusia untuk memperoleh
kelangsungan hidupnya, dan secara instrumental pendidikan merupakan satu
infrastruktur untuk pengembangan sumber daya manusia dan pelestarian budaya
dalam proses alih generasi secara berkesinambungan.1 Sebagai pendidik
diharapkan mampu menjadikan peserta didik sesuai dengan tujuan pendidikan.
Dalam keputusan Menteri Pendidikan Nasional nomor 044/U/2002 tanggal
2 april 2002 komite sekolah merupakan badan mandiri yang mewadahi peran serta
masyarakat dalam rangka meningkatkan mutu, pemerataan, dan efisiensi
pengelolaan pendidikan di satuan pendidikan, baik pada pendidikan pra sekolah,
jalur pendidikan sekolah maupun jalur pendidikan luar sekolah. Akan tetapi tidak
semua komite madrasah mampu memimpin sesuai dengan keputusan menteri
tersebut.
Kepala madrasah merupakan guru yang diberikan tugas tambahan untuk
memimpin suatu sekolah yang diselenggarakan proses belajar-mengajar. Dalam
perspektif behaviorisme pembelajaran diartikan sebagai proses pembentukan
hubungan antara rangsangan (stimulus) dan balas (respons). Hasil pembelajaran
yang diharapkan adalah perubahan perilaku berupa kebiasaan.2 Pada
1Mohammad Surya, Bunga Rampai Guru dan Pendidikan, Jakarta: Balai Pustaka, 2004, 139. 2Agus Suprijono, Cooperative Learning: Teori & Aplikasi Paikem, Yogyakarta: Pustaka
Pelajar, 2009, 13.
2
kenyataannya, masih terdapat kecenderungan kepala sekolah/madrasah yang
menguasai beberapa kompetensi saja.
Madrasah dikatakan bermutu apabila proses belajar mengajar berjalan
dengan baik dan lancar sehingga hasil pembelajaran sesuai dengan tujuan
pendidikan. Akan tetapi jika mutu madrasah rendah maka akan memberikan
akibat langsung pada rendahnya mutu peserta didik, karena proses untuk
melahirkan peserta didik hanya dapat melalui jalur pendidikan dan proses
pembelajaran yang bermutu pula.
Kinerja komite dan kepala madrasah yang optimal akan memberikan
kontribusi terhadap peningkatan mutu pendidikan. Namun berdasarkan hasil
pengamatan di MI Al-Ma’arif Kebumen dan Rowoboni Kecamatan Banyubiru,
penulis menemukan bahwasanya kinerja antara komite madrasah dan kepala
madrasah kurang optimal sehingga menghambat dalam meningkatkan mutu
madrasah.
B. Rumusan Masalah
Mutu yang dikaji dalam penelitian ini hanya mencakup:
1. Bagaimanakah kontribusi kinerja komite madrasah terhadap peningkatan
mutu sarana prasarana dan SDM di MI Al-Ma’arif Kebumen dan Rowoboni
Kecamatan Banyubiru Kabupaten Semarang Tahun Pelajaran 2016/2017?
2. Bagaimanakah kontribusi kepemimpinan kepala madrasah terhadap
peningkatan mutu sarana prasarana dan SDM di MI Al-Ma’arif Kebumen
dan Rowoboni Kecamatan Banyubiru Kabupaten Semarang Tahun Pelajaran
2016/2017?
3
C. Signifikansi Penelitian
1. Tujuan Penelitian
Sesuai dengan rumusan masalah, maka tujuan penelitian yang ingin
dicapai dalam penelitian ini adalah:
a. Untuk mengetahui kontribusi kinerja komite madrasah terhadap
peningkatan mutu sarana prasarana dan SDM di MI Al-Ma’arif
Kebumen dan Rowoboni Kecamatan Banyubiru Kabupaten Semarang
Tahun Pelajaran 2016/2017.
b. Untuk mengetahui kontribusi kepemimpinan kepala madrasah terhadap
peningkatan mutu sarana prasarana dan SDM di MI Al-Ma’arif
Kebumen dan Rowoboni Kecamatan Banyubiru Kabupaten Semarang
Tahun Pelajaran 2016/2017.
2. Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat antara lain:
a. Manfaat teoretik
Dari segi teoretik, penelitian ini memberikan informasi tentang
kontribusi kinerja komite madrasah dan kepemimpinan kepala madrasah
terhadap peningkatan mutu sarana prasarana dan SDM di Madrasah.
b. Manfaat praktis
Manfaat praktis yang diharapkan dari penelitian ini antara lain:
a) Sebagai masukan bagi kepala madrasah dalam mengambil kebijakan
sebagai upaya meningkatkan mutu sarana prasarana dan SDM di
madrasah.
4
b) Diharapkan bermanfaat bagi komite madrasah dalam memberikan
partisipasi secara optimal sebagai bentuk tanggung jawab terhadap
peningkatan mutu sarana prasarana dan SDM di madrasah.
c) Digunakan oleh pemerintah untuk analisis kebutuhan madrasah sesuai
dengan anggaran dan kemampuan yang ada, serta untuk pengambilan
kebijakan dibidang pendidikan.
D. Kajian Pustaka
1. Penelitian Terdahulu
Karman Ojo memaparkan bahwa (1) kinerja komite sekolah berkorelasi
dengan r sebesar 0,53% dan memberikan kontribusi dengan nilai koefisien
determinasi sebesar 28,10% (2) kepemimpinan kepala sekolah berkorelasi
dengan r sebesar 0,626, dan nilai koefisien determinasi sebesar 39,20%, (3)
kinerja komite sekolah dan kepemimpinan kepala sekolah memiliki korelasi
sebesar 0,676. model regresi dapat digunakan untuk memprediksi perubahan
variabel Y dengan persamaan Y = 4,550 + 0,051 x 1 + 0,395 x 2.3
Abdul Ghani Abdullah menunjukkan bahwa beberapa faktor peranan
kepemimpinan kepala sekolah mempunyai pengaruh yang signifikan
terhadap peningkatkan kualitas sekolah dan peningkatan profesionalisme
para guru. Peningkatan maksimum kualitas sekolah dapat tercapai apabila
sekolah dapat memberi penekanan yang lebih terhadap aspek kolaborasi di
kalangan guru, perlatihan dalam pelayanan, dan pemantauan yang kontinu
3Karman Ojo, “Kontribusi Kinerja Komite Sekolah Dan Kepemimpinan Kepala Sekolah Terhadap Peningkatan Mutu Pembelajaran Di Sekolah :Studi Deskriptif Pada Sekolah Dasar Negeri Di Kabupaten Tasikmalaya”, Tesis, Universitas Pendidikan Indonesia, 2010.
5
terhadap ruang kelas, dan sebaliknya mengurangkan penekanan terhadap
tindakan inkuri secara individu.4
Jammalullail Abdul Wahab menunjukkan hubungan yang signifikan
antara tingkat kepemimpinan transformasional dan guru bekerja komitmen.
Implikasi dari penelitian ini adalah bahwa para pemimpin harus selalu
memastikan tinggi kepemimpinan kinerja memiliki hubungan yang
signifikan dengan kepuasan dan sekolah staf staf komitmen.5
Saniyyatus Sa’diyyah menunjukkan bahwa Kontrol terhadap
perencanaan program sekolah dilaksanaan secara langsung dengan
mengikutu rapat tahunan yaitu tahun ajaran baru, namun pada saat
pelaksanaan program konite madrasah hanya mengawasi dan menilai
melalui laporan secara tertulis.6
Sri wardiah menunjukkan bahwa strategi komite sekolah dalam
peningkatan mutu pendidikan melalui beberapa kegiatan diantaranya: Rapat
rutin dengan warga sekolah pada setiap akhir semester, bersama-sama
sekolah membuat rumusan visi dan misi sekolah, menyusun RKAS dan
RAPBS serta mengembangkan potensi kearah yang lebih baik. Kendala
komite sekolah dalam peningkatan mutu pendidikan adalah kurangnya
komunikasi antara sekolah dengan komite sekolah karena kurangnya waktu
4Abdul Ghani Abdullah, “Headmaster’s Managerial Roles Under Schoolbased Management
and School Improvement: A Study In Urban Secondary Schools Of Bangladesh”, Educationist, Volume 2, Number 2 (Juli 2008), 63.
5Jammalullail Abdul Wahab, “Headmasters’ Transformational Leadership And Their Relationship With Teachers’ Job Satisfaction And Teachers’ Commitments”, International Education Studies, Volume 7, Number 13 (Juli 2014), 1913-1939.
6Saniyyatus Sa’diyyah, “The Role Analysis Committee Madrasah as a Board of Supervisors in Improving The Quality of Education Management in Mi Al Barokah”, Tesis, Universitas islam Bandung, 2016.
6
yang dimiliki oleh komite sekolah, sehingga program komite sekolah
menjadi kurang efektif.7
Ravik Karsidi menghasilkan tiga temuan: sebagian besar partisipasi
orang tua hanya dalam bentuk pemenuhan aspek material, seperti uang
sekolah dan buku; sebagian besar orangtua memiliki pemahaman yang salah
bahwa sekolahlah yang harus bertanggung jawab sepenuhnya terhadap
pendidikan anak; orang tua yang sibuk cenderung tidak perduli terhadap
perkembangan proses belajar anak-anaknya. Untuk menciptakan modal
sosial bagi anak-anaknya, orang tua perlu lebih aktif dalam proses belajar
anak-anak, bekerjasama dengan pengelola sekolah, dan aktif dalam
perencanaan kegiatan sosial.8
Dari penelitian yang ada, kebanyakan mengungkap kinerja komite
sekolah dan kepemimpinan kepala sekolah hanya pada satu lembaga, dalam
hal ini penulis memilih beberapa lokasi untuk komparatif.
2. Kerangka Teori
Dalam penelitian ini terdapat tiga variabel yang menjadi fokus penelitian
diantaranya:
a. Kinerja Komite Madrasah
Komite madrasah adalah badan mandiri yang mewadahi peran
serta masyarakat dalam rangka meningkatkan mutu, pemerataan, dan
7Sri Wardiah, “Strategi Komite Sekolah Dalam Peningkatan Mutu Pendidikan di SD Negeri 1
Lhoknga”, Jurnal Administrasi Pendidikan, Volume 3, Nomor 2 (Mei 2015), 12-21. 8Ravik Karsidi, “Parent Involvement on School Committees as Social Capital to Improve
Student Achievement”, Excellence in Higher Education, Volume 4, Number 1 (June 2013), 1-6.
7
efisiensi pengelolaan pendidikan disatuan pendidikan madrasah, baik
pada pendidikan prasekolah maupun pendidikan dasar dan menengah.9
Berdasarkan pasal 56 ayat (1) UUSPN No. 20/2003 menegaskan
bahwa masyarakat berperan dalam peningkatan mutu pelayanan
pendidikan yang meliputi perencanaan, pengawasan, dan evaluasi
program pendidikan melalui dewan pendidikan dan komite
sekolah/madrasah. Berkaitan dengan komite sekolah UUSPN No.
20/2003 pasal 56 ayat (3) menyatakan bahwa komite sekolah/madrasah,
sebagai lembaga mandiri, dibentuk dan berperan dalam peningkatan
mutu pelayanan dengan memberikan pertimbangan, arahan dan
dukungan tenaga, sarana dan prasarana, serta pengawasan pendidikan
pada tingkat satuan pendidikan. Oleh karena itu sebagai komite
madrasah harus mampu menguasai kompetensi-kompetensi dalam
meningkatkan mutu madrasah.
b. Kepemimpinan Kepala Madrasah
Dilihat dari fungsi kepala sekolah sebagai manajer atau pemimpin
sekolah, maka salah satu fungsi yang harus dilakukan adalah sebagai
pengambil keputusan. Dalam kaitannya dengan fungsi tersebut, kepala
sekolah memiliki pandangan tertentu dalam memberi kesempatan kepada
masyarakat untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan.10
9Khaeruddin dkk, Kurikulum Tingkat Satuan Pendidikan, Konsep dan Implementasinya di
Madrasah, Jogjakarta: Nuansa Aksara, 2007, 248-249. 10Rodliyah, Partisipasi Masyarakat Dalam Pengambilan Keputusan dan perencanaan di
Sekolah, Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2013, 95.
8
Dalam Permendiknas No. 13 tahun 2007 dinyatakan bahwa kepala
sekolah/madrasah diharapkan memiliki kompetensi kepribadian,
manajerial, kewirausahaan, supervise, dan sosial.
The headmaster is the keystone in the arch of school
administration; he is the hub of the educational effort. The headmaster is
a group leader who knows how to involve people, how to arrange
conditions and initiate processes that will bring out the best in each
participant.11
Berdasarkan teori di atas maka sebagai kepala sekolah selain
menjadi pimpinan, dia juga menjadi guru yang mampu mencerdaskan
peserta didik sesuai dengan tujuan pendidikan yang diharapkan. Dengan
demikian madrasah akan meluluskan peserta didik yang berkualitas dan
dapat meningkatkan mutu madrasah.
c. Mutu Madrasah
Quality of education was measured through: (1) level of student
achievement, comparing three regions in the country and to some extent
using international benchmarks, as well as the identification of variables
that are linked to achievement; (2) students’ views of their schooling
experience; and (3) the extent to which madrasahs meet the draft
Minimum Service Standards being developed by the Ministry of National
Education (MoNE), based on the Board for National Education
Standards (Badan Standar Nasional Pendidikan; BSNP).12
Alia and Qawmi Madrasahs are both managed by committees. The
main duties of the committees are to approve annual budgets, appoint
teachers, and to create a convenient atmosphere for study. Often a
Madrasah founder heads the committee in the beginning, until the
Madrasah has become more stable and institutionalized. The committees
are usually comprised of renowned community members and religious
figures. In Alia Madrasahs, the committees include government
11S.K Kochhar, “School Administration and management”, Revised and Enlarged edition
(ed.), New Delhi: Sterling Publisher Put Ltd, 2011: 14.2. 12Mohammad Ali, “Quality of education in Madrasah : main study, Australian: Marbawi,
2011: 61015.
9
representatives. These officials usually ensure that government
regulations are followed, particularly when hiring new teachers.13
Mutu pendidikan dapat dilihat dalam dua hal, yakni mengacu pada
proses pendidikan dan hasil pendidikan. Proses pendidikan yang bermutu
terjadi apabila seluruh komponen pendidikan terlibat dalam proses
pendidikan itu sendiri. Faktor-faktor dalam proses pendidikan adalah
berbagai input, seperti bahan ajar, sarana sekolah, dukungan administrasi
dan lain sebagainya. Sedangkan mutu pendidikan dalam konteks hasil
pendidikan mengacu pada prestasi yang dicapai oleh sekolah pada tiap
kurun waktu tertentu.14
Madrasah yang bermutu adalah madrasah yang dapat memenuhi
standar nasional pendidikan seperti memenuhi standar isi,
menyelenggarakan proses pembelajaran dengan tepat, memenuhi standar
kompetensi lulusan, memenuhi standar pendidik dan tenaga pendidikan,
memiliki sarana dan prasarana yang standar, menerapkan standar
pengelolaan dengan MBM, memenuhi standar pembiayaan dan
memenuhi standar penilaian pendidikan.15 Dalam Peraturan Menteri
Pendidikan Nasional nomor 24 Tahun 2007 standar Sarana dan Prasaran
untuk Sekolah Dasar/Madrasah Ibtidaiyah (SD/MI) sekurang-kurangnya
memiliki ruang kelas, ruang perpustakaan, laboratorium IPA, ruang
13Amr Abdalla, “Bangladesh Educational Assessment Pre-Primary And Primary Madrasah
Education In Bangladesh”, Bangladesh: BEPS Activity, 2004: 21. 14Donni Juni Priansa, Manajemen Supervisi …. 12. 15Khaeruddin dkk, Kurikulum Tingkat Satuan Pendidikan, Konsep dan Implementasinya di
Madrasah, Jogjakarta: Nuansa Aksara, 2007, 15-19.
10
pimpinan, ruang guru, tempat beribadah, ruang UKS, jamban, gudang,
ruang sirkulasi, dan tempat bermain/berolahraga.
E. Metode Penelitian
1. Jenis dan Pendekatan Penelitian
Jenis penelitian ini adalah penelitian kualitatif berdasarkan studi lapangan
(field research) dengan pendekatan deskriptif naturalistik. Penelitian ini
termasuk penelitian lapangan (Field Research), yaitu research yang
dilakukan dikancah atau medan terjadinya gejala-gejala.16 Maka jenis data
yang dibutuhkan dan yang digunakan adalah jenis data lapangan yang
disajikan secara deskriptif. Sumber datanya ialah situasi wajar, peneliti
mengumpulkan data berdasarkan observasi situasi wajar, sebagaimana
adanya. Peneliti adalah instrument kunci yang mengadakan pengamatan dan
wawancara sendiri.17
2. Sumber Data
Sumber data dalam penelitian ini meliputi:
1) Data Primer
Data primer dalam penelitian ini diperoleh dari komite madrasah dan
kepala madrasah di MI Al-Ma’arif Kebumen dan Rowoboni Kecamatan
Banyubiru Kabupaten Semarang.
2) Data Sekunder
16Sutrisno Hadi, Metodologi Research, jilid 1, Yogyakarta: Andi Offset, 2000, 9. 17Sugiyono, Metode Penelitian Pendidikan, Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D,
Bandung: Alfabeta, 2013, 14-15.
11
Data sekunder dalam penelitian diperoleh dari guru dan karyawan
MI Al-Ma’arif Kebumen dan Rowoboni Kecamatan Banyubiru
Kabupaten Semarang.
3. Teknik Pengumpulan Data
Peneliti mengambil data kualitatif melalui beberapa tahap yang meliputi:
a. Observasi
Observasi partisipan dilakukan oleh peneliti dengan menggunakan
pedoman sebagai instrumen pengamatan.18 Peneliti terlibat langsung,
sehinggga observasi partisipan digunakan untuk mencari data-data
tentang kontribusi kinerja komite madrasah dan kepemimpinan kepala
madrasah terhadap peningkatan mutu madrasah di MI Al-Ma’arif
Kebumen dan Rowoboni.
b. Wawancara
Wawancara dilakukan secara open-ended, tak berstruktur, sehingga
lebih fleksibel.19 Daftar yang dimintai wawancara adalah komite
madrasah, kepala madrasah dan guru sebagai supervisor untuk
mengetahui tentang kontribusi kinerja komite madrasah dan
kepemimpinan kepala madrasah terhadap peningkatan mutu madrasah.
c. Dokumentasi
Dokumentasi ini berupa arsip-arsip tentang profil MI Al-Ma’arif
Kebumen dan Rowoboni kecamatan Banyubiru.
18Suharsimi Arikunto, Prosedur Penelitian (Suatu Pendekatan Praktek), Jakarta: Rineka Cipta, 2002, 129.
19 Nana Sudjana, Prosedur Penelitian Kualitatif, Bandung: Remaja Rosdakarya, 2001, 202.
12
4. Metode Analisis Data
Analisis dilakukan dengan cara menghubungkan data sehingga akan
diketahui adanya relasi kausalitas (hubungan sebab akibat), korelasi
(hubungan saling mempengaruhi) dan relasi linear (adanya pengaruh data
yang satu terhadap data yang lainnya). Pola pikir yang digunakan dalam
analisis ini adalah pola induksi, yaitu proses berpikir yang diawali dengan
pengamatan yang khusus untuk kemudian diambil kesimpulan yang bersifat
umum.20
F. Sistematika Penulisan
Tesis ini disusun dalam lima bab diantaranya: Bab I pendahuluan, yang
terdiri atas latar belakang masalah, rumusan masalah, tujuan penelitian, kajian
pustaka, kerangka teori, metode penelitian, dan sistematika penulisan. Bab II
profil Madrasah, MI Al-Ma’arif Kebumen dan Rowoboni. Bab III analisis
kinerja komite madrasah terhadap peningkatan mutu madrasah, MI Al-Ma’arif
Kebumen dan Rowoboni. Bab IV analisis kepemimpinan kepala madrasah
terhadap peningkatan mutu madrasah, MI Al-Ma’arif Kebumen dan Rowoboni.
Bab V penutup, yang berupa kesimpulan dan saran.
20Amsal Bahtiar, Filsafat Agama, Jakarta: Logis Wacana Ilmu, 1997, 3.
13
BAB II
PROFIL MADRASAH
A. Madrasah Ibtidaiyah Al-Ma’arif Kebumen
Madrasah Ibtidaiyah Al-Ma’arif Kebumen didirikan pada tahun 1956.
Madrasah ini secara geografis terletak di Desa Kebumen Kecamatan
Banyubiru Kabupaten Semarang Provinsi Jawa Tengah Kode Pos 50664.
Madrasah Ibtidaiyah Al-Ma’arif Kebumen dibangun dengan menggunakan
dana swadaya masyarakat.
Gedung Madrasah Ibtidaiyah Al-Ma’arif Kebumen didirikan di atas
tanah wakaf dengan NSS 111233220080.21 Saat ini Madrasah Ibtidaiyah
Al-Ma’arif Kebumen telah terakreditasi B sejak tahun 2009. Jumlah siswa
Madrasah Ibtidaiyah Al-Ma’arif Kebumen pada tahun ajaran 2016/2017
berjumlah 318 siswa, sedangkan jumlah guru dan karyawan di Madrasah
Ibtidaiyah Al-Ma’arif Kebumen berjumlah 15 guru dengan status 3 PNS
dan 10 Wiyata serta 2 karyawan. Sehingga keadaan SDM di MI Al-
Ma’arif Kebumen sudah dalam kategori baik.
Jumlah siswa di Madrasah Ibtidaiyah Al-Ma’arif mengalami
peningkatan yaitu dari 299 siswa pada tahun ajaran 2015/2016 menjadi
318 siswa pada tahun ajaran 2016/2017. Sarana prasarana Madrasah
Ibtidaiyah Al-Ma’arif Kebumen dalam kategori bagus buktinya telah
memiliki fasilitas sarana/prasarana pendidikan: 10 Ruang kelas, masing-
21Rozikin, Profil MI Al-Ma’arif Kebumen Kecamatan Banyubiru Kabupaten Semarang
Provinsi Jawa Tengah Tahun Pelajaran 2016/2017, Banyubiru: UPTD Pendidikan Kecamatan Banyubiru, 2017, 1-2.
14
masing berukuran 7 x 8 m, 1 ruang Guru jadi satu dengan ruang kepala
madrasah, 1 Ruang UKS, 1 Ruang Perpustakaan, 1 Mushola, 1 Ruang
Gudang, 4 WC Siswa, 1 WC Guru, serta halaman sekolah yang
dimanfaatkan sebagai tempat upacara dan lapangan olahraga.
Visi Madrasah Ibtidaiyah Al-Ma’arif Kebumen adalah Terwujudnya
pendidikan yang berkwalitas dan bermanfaat bagi masyarakat didunia dan
akherat, sedangkan misi Madrasah Ibtidaiyah Al-Ma’arif Kebumen adalah
sebagai berikut:
1) Melaksanakan pendidikan melalui pembinaan aqidah Islamiyah yang
berakhlakul karimah ‘ala ahlussunah waljamaah.
2) Pelayanan dan pengabdian yang sungguh dengan menejemen yang baik
dan tertata.
3) Mengusahakan tenaga pendidik yang dapat menjadi suri tauladan dan
sumberdaya yang tinggi
4) Melaksanakan kegiatan pendidikan yang dapat menciptakan anak
didik yang kreatif, aktif, cerdas trampil dan soleh.
5) Menjalin hubungan dan kerja sama yang harmonis dengan masyarakat
kerja.
B. Madrasah Ibtidaiyah Al-Ma’arif Rowoboni
Madrasah Ibtidaiyah Al Ma’arif Rowoboni terletak di Jl.Teratai Indah
no. 03 Dusun Rowoganjar Desa Rowoboni Kecamatan Banyubiru
Kabupaten Semarang 50664. Yayasan Penyelenggara di Madrasah
15
Ibtidaiyah Al Ma’arif Rowoboni adalah Yayasan Pendidikan Ma’arif NU
dengan NSM 111233220081 dan terakreditasi B. Gedung madrasah
didirikan pada tahun 1957 dengan status tanah wakaf seluas 950 m2
sehingga status bangunannya adalah milik madrasah.22 Jumlah ruang kelas
terdiri dari 6 Ruang dan jumlah rombongan belajar terdiri dari 6
rombongan belajar (kelas I s/d VI).
Jumlah siswa Madrasah Ibtidaiyah Al-Maárif Rowoboni pada tahun
ajaran 2016/2017 berjumlah 84 siswa yang terdiri dari 19 siswa kelas I, 12
siswa kelas II, 11 siswa kelas III, 13 siswa kelas IV, 15 siswa kelas V dan
14 siswa kelas VI. Sedangkan Jumlah guru keseluruhan ada 6 orang terdiri
dari 1 guru PNS dan 5 guru tetap.
Madrasah Ibtidaiyah Al-Ma’arif Rowoboni memiliki fasilitas
sarana/prasarana pendidikan: 6 Ruang kelas, masing-masing berukuran 7 x
8 m, 1 ruang Guru, satu ruang kepala madrasah, 2 WC Siswa, serta
halaman sekolah yang dimanfaatkan sebagai tempat upacara dan lapangan
olahraga.
Visi Madrasah Ibtidaiyah Al-Ma’arif Rowoboni adalah
terwujudnya madrasah yang handal dan islami, sedangkan misi Madrasah
Ibtidaiyah Al- Ma’arif Rowoboni adalah menyiapkan siswa yang memiliki
aqidah salimah, akhlak karimah, akal yang cerdas, ilmu yang luas, serta
amal shalih dan menjadikan madrasah sebagai rujukan dan tujuan belajar
22Arifudin Hirawan, Profil MI Al-Ma’arif Rowoboni Kecamatan Banyubiru Kabupaten
Semarang Provinsi Jawa Tengah Tahun Pelajaran 2016/2017, Banyubiru: UPTD Pendidikan Kecamatan Banyubiru,2017, 1-2.
16
BAB III
KONTRIBUSI KINERJA KOMITE MADRASAH DALAM
PENINGKATAN MUTU SARANA PRASARANA DAN SDM
A. Peningkatan Mutu Sarana dan Prasarana
Penelitian ini dilakukan penulis pada pertengahan semester genap,
yang menjadi responden di MI Al-Ma’arif Kebumen adalah ketua komite
madrasah (Khadziq Faisol) dan para anggota komite madrasah
(Muhammad Adib, Sobirin, Thoha, Asnawi, Mahbud, Nur Sururiyah,
Khamim, dan Achmad Bindari). Sedangkan yang menjadi responden di
MI Al-Ma’arif Rowoboni adalah ketua komite madrasah (Solikin) dan
para anggotanya.
Komite madrasah harus memiliki kompetensi di bidangnya
masing-masing dengan tujuan supaya dapat diperdayakan dalam rangka
meningkatkan kualitas madrasah baik berupa peningkatan infrastruktur
maupun pembangunan sarana prasana. Komite MI Al-Ma’arif Kebumen
dalam memperbaiki sarana prasarana mencarikan dana penyelenggaraan
pendidikan dengan mencari trobosan yaitu mencari dana dari masyarakat
yang peduli pendidikan, dari dunia usaha dan industri.
Komite madrasah di MI Al-Ma’arif Kebumen dalam meningkatkan
mutu sarana dan prasarana dengan mengoptimalkan empat peran komite
madrasah,yakni:
17
1. Komite madrasah bertindak sebagai pemberi pertimbangan dalam
penentuan dan pelaksanaan kebijakan pendidikan di MI Al-Ma’arif
Kebumen.
2. Komite madrasah sebagai pendukung baik yang berwujud
pemikiran maupun tenaga dalam meningkatkan mutu madrasah.
3. Pengontrol dalam rangka mengontrol dari setiap kegiatan atau
program terencana yang dilaksanakan di MI Al-Ma’arif Kebumen.
4. Mediator antara lembaga madrasah dengan masyarakat atau wali
murid dalam penyelenggaraan peningkatan mutu madrasah.23
Dari hasil wawancara yang penulis lakukan dengan komite
madrasah di MI Al-Ma’arif Rowoboni bahwa komite madrasah sifatnya
mendukung dan memberikan tanggapan yang positif terhadap upaya-
upaya yang dilakukan kepala madrasah dalam meningkatkan mutu sarana
prasarana. Sebagaimana yang diungkapkan oleh Bapak Solikin:
Kepala sekolah sangat terbuka dengan saya, setiap ada program
baru yang mau diterapkan disekolah selalu musyawarah dengan
saya. Disini saya memberikan respon yang baik dan memberikan
masukan-masukan untuk program baru yang mau diterapkan.24
Komite madrasah MI Al-Ma’arif Rowoboni datang ke madrasah
kalau di undang oleh madrasah/kalau ada urusan permasalahan yag
mendesak. Komite madrasah di MI Al-Ma’arif Rowoboni adalah lembaga
yang sudah lama berdiri tetapi lembaga ini belum memiliki program kerja
secara tertulis. Namun komite madrasah MI Al-Ma’arif Rowoboni sudah
mulai terlihat dalam program-program di madrasah khususnya mengenai
23 Wawancara dengan Khadziq Faisol ketua komite Madrasah, pada tanggal 3 Maret 2017. 24 Wawancara dengan Solikin ketua komite madrasah, pada tanggal 7 Maret 2017.
18
sarana dan prasarana. Komite madrasah bersama dengan warga madrasah
mengadakan sosialisasi kebutuhan sarana dan prasarana kepada wali siswa
mengenai pembangunan fisik berupa bangunan madrasah yang mulai
mengalami rusak ringan. Dengan diadakannya sosialisasi tersebut terdapat
beberapa wali siswa yang menyumbangkan dana dan tenaga dalam
pembenahan madrasah.
Dalam menjalankan tugasnya komite madrasah mendapatkan
dukungan dari kalangan masyarakat sekitar MI Al-Ma’arif Rowoboni.
Sebagaimana yang diungkapkan oleh Bapak Syaifudin:
Dukungan dari masyarakat di Rowoboni ini sangat luar biasa,
sebagai contoh ketika mengadakan pembenahan bangunan
madrasah. Masyarakat disekitar membantu pembangunan baik dari
segi material maupun non material.25
Dukungan tersebut terjadi ketika bangunan MI Al-Ma’arif
Rowoboni mengalami rusak berat. Komite madrasah mengadakan
sosialiasi dengan masyarakat dan warga MI Al-Ma’arif Rowoboni. Hasil
sosialisasi ini menjadikan masyarakat merasa prehatin dan antusias dalam
memperbaiki gedung madrasah.
B. Peningkatan Mutu SDM
Berdasarkan penggalian dokumen data kepengurusan di MI Al-
Ma’arif Kebumen, pengurus komite madrasah berjumlah sembilan yang
terdiri dari Khadziq Faisol, S.Sos (tokoh masyarakat) sebagai ketua,
Muhammad Adib (dewan guru) sebagai sekretaris I, Sobirin (tokoh
25 Wawancara dengan Syaifudin anggota komite Madrasah, Pada tanggal 5 Maret 2017.
19
masyarakat) sebagai sekretaris II, Thoha (tokoh pendidikan) sebagai
pengendalian kualitas layanan madrasah, Asnawi (tokoh agama) sebagai
bidang sarpras madrasah, Mahbud (tokoh masyarakat) sebagai bendahara
I, Nur Sururiyah (dewan guru) sebagai bendahara II, Khamim (wali murid)
sebagai bidang kerjasama informasi madrasah, dan Achmad Bindari, S.Ag
(dewan guru) sebagai bidang usaha madrasah.26
Dari data kepengurusan komite MI Al-Ma’arif Kebumen
menunjukkan bahwa pembentukan komite madrasah sudah memenuhi
syarat karena komite madrasah sudah mewakili dari perwakilan orang tua
murid, anggota masyarakat yang memiliki perhatian terhadap pendidikan,
tokoh masyarakat, perwakilan dari dewan guru, dan perwakilan alumni.
Dalam meningkatan mutu SDM MI Al-Ma’arif Kebumen, Komite
madrasah selalu berkoordinasi dengan kepala madrasah dan dewan guru.
Dengan bukti setiap 3 bulan sekali diadakan pertemuan bersama kepala
madrasah dan dewan guru untuk membahas perencanan kegiatan madrasah
dengan melihat prioritas kegiatan yang bisa meningkatkan mutu
madrasah.27 Setiap ada permasalahan dipecahkan dengan musyawarah
bersama semua warga madrasah. Sedangkan dalam melaksanakan program
madrasah dilakukan dengan merencanakan program dalam jangka pendek,
jangka menengah dan jangka panjang.
26 Wawancara dengan Achmad Bindari, pada tanggal 04 April 2017. 27 Wawancara dengan Adib anggota komite Madrasah, pada tanggal 3 Maret 2017.
20
Hubungan kerja antara komite dengan warga madrasah dalam
kategori optimal. Hal ini dapat dibuktikan dari hasil wawancara
dengan Moh Son’ani yang menyatakan:
Kami selaku komite madrasah mengikuti dan memikirkan program
kerja di madrasah. Sebagai contoh kami ikut rapat penyusunan
kurikulum KTSP, bimbingan penyusunan silabus dan KKM, dan
kegiatan kebersihan lingkungan setiap hari jumat.28
Setiap proses kerja akan berhasil jika dipengaruhi faktor-faktor
pendukung. Tetapi proses kerja tersebut bisa juga kurang berhasil secara
efektif dan efisien, atau bahkan tidak berhasil sama sekali jika faktor
penghambat lebih besar daripada faktor pendukung. Demikian halnya
komite madrasah di MI Al-Ma’arif Kebumen dalam menjalankan program
kerjanya terdapat bebagai faktor pendukung dan faktor penghambat.
Faktor pendukung dalam menjalankan program kerja komite
madrasah adalah besarnya dukungan dari wali murid, dewan guru dan
kepala madrasah di MI Al-Ma’arif Kebumen. Besarnya dukungan ini
memperlancar setiap kegiatan-kegiatan dalam meningkatkan mutu
madrasah di MI Al-Ma’arif Kebumen. Karena tanpa dukungan baik berupa
pemikiran, tenaga maupun dana dari berbagai pihak, mustahil kegiatan-
kegiatan komite madrasah dapat berjalan sesuai dengan rencana.
Adapun faktor penghambat dalam menjalankan program kerja
komite madrasah adalah kesibukan pribadi dari masing-masing pengurus
komite madrasah cukup menghambat proses kerja komite madrasah.
Kesibukan ini berimbas kepada pertemuan rutin atau dalam
28 Wawancara dengan Son’ani anggota komite Madrasah, pada tanggal 1 Maret 2017.
21
mensosialisasikan program kerja selanjutnya. Kehadiran pengurus komite
madrasah dalam rapat sifatnya sangat penting, karena rapatt tersebut
membahas tentang program kerja yang akan dilaksanakan maupun yang
telah terlaksana. Jika yang bersangkutan tidak hadir, maka akan
menghambat jalannya kegiatan yang akan dilaksanakan. Disamping itu,
masih adanya pengurus komite madrasah yang tidak melaksanakan
tugasnya. Hal ini jelas menghambat organisasi dalam melaksanakan
program kerjanya. Akibatnya tanggung jawab yang seharusnya dipikul,
akan membebani pengurus yang lain, yang seharusnya tidak memikul
tanggung jawab tersebut. Padahal setiap pengurus komite madrasah sudah
mempunyai tanggung jawab masing-masing. Jika sudah demikian, maka
program kerja bisa saja tidak berjalan.
Faktor pendukung komite madrasah dalam meningkatkan mutu
SDM di MI Al-Ma’arif Kebumen harus terus diberdayakan dengan
menjalin hubungan yang harmonis terhadap stakeholder pendidikan
khususnya wali murid. Kemudian faktor penghambat yang ada dapat
diminimalisir, dengan melakukan pembinaan terhadap komite madrasah
dalam hal wawasan keorganisasian komite madrasah dan wawasan dalam
bidang pendidikan. Baik mengikuti seminar-seminar pendidikan ataupun
mengadakan pelatihan-pelatihan keorganisasian.
Kepengurusan komite madrasah di MI Al-Ma’arif Rowoboni pada
periode 2015-2020 adalah Kepala Desa Rowoboni sebagai pelindung, KH.
Nur Hadi, Musta’in Bilah dan H. Zaenal Abidin (tokoh masyarakat)
22
sebagai penasehat, Sholikin (tokoh masyarakat) sebagai ketua, Sanadi dan
Sri Tamalikah (tokoh masyarakat) sebagai sekretaris, Saefodin dan Hj.
Muflikhah (tokoh agama) sebagai bendahara, Sugito dan Meta Rosida
(tokoh masyarakat) sebagai seksi pendidikan, Yusri dan Mulyadi (wali
siswa) sebagai seksi humas, Ma’ruf Daldiri dan Sukamto (wali siswa)
sebagai seksi pengawas pendidikan dan Sarwono, Mawardi, Bandiyah, dan
kodirin (tokoh masyarakat) sebagai seksi sarana prasarana madrasah.29
Dari data kepengurusan komite MI Al-Ma’arif Rowoboni
menunjukkan bahwa pembentukan komite madrasah belum memenuhi
syarat karena komite madrasah belum mewakili dari perwakilan dewan
guru dan perwakilan alumni. Sehingga dalam mengemban tugas belum
sesuai dengan kompetensi.
Komite madrasah Al-Ma’arif Rowoboni memperhatikan pada
proses pembelajaran minimal dilakukan oleh komite madrasah tiga bulan
sekali, ini dilakukan oleh komite madrasah dalam rangka peningkatan
proses pembelajaran dan untuk dapat mengevaluasi proses pembelajaran
yang dilakukan oleh madrasah. Keterlibatan komite dalam meneliti proses
pembelajaran bukanlah untuk mencampuri pihak madrasah akan tetapi
pihak komite memposisikan sebagai partner yang akan meningkatkan
proses pembelajaran dan lebih dari itu dengan melihat proses
pembelajaran komite madrasah akan mengetahui kelebihan dan
kekurangan sehingga dapat dinetralisir kelemahan yang ada.
29 Wawancara dengan Solikin ketua komite madrasah, pada tanggal 7 Maret 2017.
23
Dalam melaksanakan perannya sebagai komite madrasah, kegiatan
yang terangkum dalam tujuh fungsi komite madrasah dapat membantu
peningkatan mutu SDM di satuan pendidikan. Kegiatan-kegiatan tersebut
antara lain:
a. Mendorong tumbuhnya perhatian dan komitmen masyarakat
terhadap penyelenggaraan pendidikan yang bermutu.
b. Melakukan kerjasama dengan masyarakat.
c. Menampung dan menganalisis aspirasi, ide, tuntutan, dan berbagai
kebutuhan pendidikan yang diajukan oleh masyarakat.
d. Memberikan masukan, pertimbangan, dan rekomendasi kepada
satuan pendidikan mengenai:
1) kebijakan dan program pendidikan
2) Rencana Anggaran Pendidikan dan Belanja Sekolah (RAPBS)
3) kriteria kinerja satuan pendidikan
4) kriteria tenaga kependidikan
5) kriteria fasilitas pendidikan
6) dan hal-hal lain yang terkait dengan pendidikan
e. Mendorong orangtua dan masyarakat berpartisipasi dalam
pendidikan guna mendukung peningkatan mutu SDM dan
pemerataan pendidikan.
f. Menggalang dana masyarakat dalam rangka pembiayaan
penyelenggaraan pendidikan di satuan pendidikan.
24
Dalam proses pelaksanaan program kerja, Komite MI AL-Ma’arif
Rowoboni bertindak sebagai pengarah dan pemberi motivasi agar
pelaksanaan program kerja dapat berjalan dengan lancar. Pengarahan
dalam proses pelaksanaan sangat penting, karena pengarahan yang
dilakukan sebelum memulai bekerja, berguna untuk menekankan hal-hal
yang perlu ditangani, urutan prioritas, prosedur kerja dan lain-lainnya agar
pelaksanaan pekerjaan dapat efektif dan efisien.30
Salah satu faktor penghambat komite madrasah dalam menjalankan
tugas adalah pertemuan rutin 3 bulan sekali belum dilaksanakan. Hal ini
terjadi dikarenakan kesibukan dari anggota komite madrasah dan
kurangnya kesadaran anggota komite madrasah terhadap peningkatan
mutu di MI Al-Ma’arif Rowoboni. Dengan demikian dalam menjalankan
tugas sebagai komite madrasah kurang maksimal karena terdapat beberapa
permasalahan yang seharusnya terselesaikan menjadi tertunda dan
menumpuk.
30 Wawancara dengan Solikin Ketua Komite Madrasah, pada tanggal 1 maret 2017.
25
BAB IV
KONTRIBUSI KEPEMIMPINAN KEPALA MADRASAH DALAM
PENINGKATAN MUTU SARANA PRASARANA DAN SDM
A. Peningkatan Mutu Sarana dan Prasarana
Penelitian ini dilakukan penulis pada pertengahan semester genap,
yang menjadi responden adalah MI Al-Ma’arif Kebumen dan MI Al-
Ma’arif Rowoboni.
Kepala MI Al-Ma’arif Kebumen berstatus PNS sejak tahun 1990.
Menjabat sebagai kepala madrasah atas tunjukan dari yayasan kemudian
diusulkan ke pemerintah pada tahun 2004.31 Selain menjabat sebagai
kepala madrasah beliau juga menjabat sebagai guru (formal) dan ketua
KKM Kecamatan Banyubiru (non formal).
Berdasarkan penggalian data dan dokumen madrasah, keadaan
sarana prasarana yang ada di MI Al-Ma’arif Kebumen meliputi barang
inventaris tidak bergerak dan barang inventaris bergerak. Adapun barang
invertaris tidak bergerak meliputi: tanah seluas 2.436 m2, 8 ruang kelas
dengan keadaan baik, 1 ruang kepala madrasah dengan keadaan baik, 1
ruang komite madrasah dengan keadaan baik, 1 ruang guru dengan
keadaan baik, 1 ruang UKS dengan keadaan baik, 1 mushola dengan
31 Wawancara dengan Rozikin Kepala MI Al-Ma’arif Kebumen, pada tanggal 27 Februari
2017.
26
keadaan rusak, 1 gudang dengan keadaan baik, 1 taman toga dengan
keadaan baik, 2 WC guru dengan keadaan baik, 2 WC siswa dengan
keadaan baik, 1 tempat praktek sikat gigi dengan keadaan baik, 1 halaman
bermain seluas 600 m2 dengan keadaan baik.
Barang invertaris bergerak meliputi: meja siswa 150 buah dengan
kondisi baik, 260 kursi siswa dengan kondisi baik, 18 meja kursi guru dan
kepala madrasah dengan kondisi baik, 1 set meja kursi tamu dengan
kondisi baik, 6 rak buku dengan kondisi baik, 2 buah TV dengan kondisi
baik, 2 tape recorder dengan kondisi baik, 2 DVD player dengan kondisi
baik, 2 salon dengan kondisi baik, 3 unit computer dengan kondisi baik, 2
alat olahraga dengan kondisi baik, 1 set alat dapur dengan kondisi baik, 3
set alat peraga IPA dan IPS dengan kondisi baik, 3 set alat peraga
Matematika dengan kondisi baik, 1 set buku pelajaran dengan kondisi baik
dan 1 tempat tidur UKS dengan kondisi baik.
Sarana dan prasarana MI Al-Ma’arif Kebumen telah memenuhi
standar sarana prasarana. Sarana prasarana yang ada itu jika
didayagunakan secara maksimal akan dapat memberikan kontribusi dalam
proses kegiatan pembelajaran di madrasah. Sebagaimana yang
diungkapkan oleh Rozikin:
Sarana prasarana yang mendukung proses pembelajaran
diantaranya adalah perpustakaan dan tempat praktek sikat gigi.
Sarana ini jika dimanfaatkan oleh guru yang mengajar dikelas
akan dapat mendukung program peningkatkan kualitas
pembelajaran siswa.32
32Wawancara dengan Rozikin Kepala MI Al-Ma’arif Kebumen, pada tanggal 04 April 2017.
27
Strategi yang dilakukan kepala MI Al-Ma’arif Kebumen dalam
meningkatkan mutu sarana prasarana adalah dengan memanfaatkan dana
yang ada dan mencari terobosan lain untuk:
1. Perbaikan/pengadaan/pembangunan gedung dan ruangan sesuai dengan
kebutuhan madrasah.
2. Pengadaan/perbaikan/penambahan peralatan praktik laboratorium IPA,
IPS, dan Komputer.
3. Pengadaan/perbaikan/penambahan modul, buku, referensi, diktat, dan
lain-lain.
4. Pengadaan/perbaikan/penambahan alat peraga atau media pembelajaran
pada semua mata pelajaran.
5. Peningkatan perawatan sarana dan prasarana madrasah.
6. Pengadaan/perbaikan/penambahan sarana TU.
7. Pelaksanaan evaluasi pengembangan sarana dan prasarana madrasah.
Berdasarkan penggalian data dan dokumen madrasah, keadaan
sarana prasarana yang ada di MI Al-Ma’arif Rowoboni meliputi barang
inventaris tidak bergerak dan barang inventaris bergerak. Adapun barang
inventaris tidak bergerak meliputi: tanah seluas 950 m2, luas bangunan 450
m2, 4 ruang kelas dalam kondisi rusak ringan, 1 ruang guru dalam kondisi
rusak ringan, dan 2 kamar mandi siswa dalam kondisi rusak ringan.
Barang inventaris bergerak meliputi: 75 meja kursi siswa dalam
kondisi baik, 6 meja kursi guru dalam kondisi baik, 1 set meja kursi
komputer dalam kondisi baik, 6 set almari kelas dalam kondisi 4 rusak 2
28
baik, 2 almari arsip TU dalam kondisi 1 rusak 1 baik, 5 rak perpustakaan
dalam kondisi 2 rusak 3 baik, 1 almari koperasi dalam kondisi rusak, 1
kotak PPK dalam kondisi sedang, 1 set computer dalam kondisi sedang, 1
printer Epson dalam kondisi rusak, 4 raket dalam kondisi baik, 1 bola
sepak dalam kondisi rusak, 1 lap loncat jauh dalam kondisi rusak, 1 globe
dalam kondisi rusak, 4 peta dalam kondisi rusak, 10 atlas dalam kondisi 6
rusak 4 baik dan KIT IPA dalam kondisi rusak.
Sarana dan prasarana MI Al-Ma’arif Rowoboni belum memenuhi
standar sarana prasarana. Namun kepala MI Al-Ma’arif Rowoboni selalu
berkoordinasi dengan guru dan komite dalam melengkapi sarana prasarana
madrasah. Namun kepala MI Al-Ma’arif Rowoboni memiliki strategi
dalam meningkatkan mutu sarana prasarana madrasah sebagaimana yang
diungkapkan oleh Arifudin Hirawan:
Dalam melengkapi sarana prasarana MI, saya mencari terobosan
dana dari masyarakat dengan melibatkan komite madrasah.
Bantuan masyarakat ini ada yang berupa material dan non
material. Dengan begitu sedikit demi sedikit sarpras di MI sini
sudah lumayan terpenuhi walaupun masih banyak kekurangan.33
Dalam meningkatkan mutu sarana dan prasarana di MI Al-
Ma’arif Rowoboni kepala madrasah membentuk tim khusus untuk
melakukan kerjasama dalam rangka perbaikan sarana dan prasarana. Hal
tersebut dilakukan oleh kepala madrasah karena untuk:
1. Melengkapi sarana dan prasarana madrasah.
33Wawancara dengan Arifudin Hirawan Kepala MI Al-Ma’arif Rowoboni, pada tanggal 04
April 2017.
29
2. Memperbaiki sarana dan prasarana baik dalam kondisi rusak ringan
maupun rusak berat.
3. Perawatan sarana dan prasarana dalam keadaan baik.
B. Peningkatan Mutu SDM
Berdasarkan penggalian dokumen data kepegawaian di MI Al-
Ma’arif Kebumen, pegawai MI Al-Ma’arif Kebumen berjumlah tujuh
belas yang terdiri dari Rozikin, S.Ag status PNS menjabat sebagai kepala
madrasah, Siti Barokah, S.Ag status PNS menjabat sebagai guru kelas I A,
Khusnu Indrawati sebagai guru kelas I B, M. Adib sebagai guru kelas II A,
Dwi Astuti sebagai guru kelas II B, Mustamiroh sebagai guru kelas III A,
Achmad Bindari, S.Ag sebagai guru kelas III B, Nur Latifah sebagai guru
kelas IV A, M. Sofiyul Hadi sebagai guru kelas IV B, Budiningsih, S.Pd
sebagai guru kelas V A, Anis Ardiana K sebagai guru kelas V B, Siti
Maemonah. S.Ag status PNS sebagai guru kelas VI A, Nur Sururiyah
status PNS sebagai guru kelas sebagai guru kelas VI B, Son’ani, S.Pd
sebagai guru bahasa inggris, Inna Imroatun sebagai guru agama, Alun
Sassia bagian administrasi, dan Supri bagian kebersihan.
Dari data kepegawaian yang ada menunjukkan bahwa belum ada
kesesuaian ijazah dengan bidang tugas yang diberikan kepada pegawai di
MI Al-Ma’arif Kebumen. Namun dari hasil wawancara yang penulis
lakukan dengan kepala madrasah di MI Al-Ma’arif Kebumen bahwa
kepala madrasah selalu berkoordinasi dengan para guru, komite dan wali
siswa. Dengan bukti bahwa dalam membuat perencanaan semua kegiatan
30
madrasah di awal tahun ajaran melaksanakan rapat bersama dewan guru,
komite madrasah dan wali siswa dengan melihat prioritas kegiatan yang
dapat meningkatkan mutu madrasah. Setiap ada permasalahan dipecahkan
dengan musyawarah bersama semua warga madrasah.
MI Al-Ma’arif Kebumen menerapkan dua macam kurikulum yaitu
kurikulum KTSP untuk mapel umum sesuai Peraturan Pemerintah nomor
19 tahun 2003 tentang Standart Nasional Pendidikan. Sekolah mempunyai
kewenangan/kewajiban mengembangkan Kurikulum Tingkat Saruan
Pendidikan (KTSP) dan silabusnya. Berkenaan dengan hal tersebut diatas
maka MI Al-Ma’arif Kebumen bersama sekolah-sekolah dalam gugus Yos
Sudarso mengembangkan Kurikulum Tingkat Satuan Pendidikan bersama
silabusnya Kurikulum tersebut telah diteliti dan disyahkan penggunaannya
oleh kepala dinas pendidikan kab. Semarang tanggal 30 Mei 2007 dan
dinyatakan berlaku mulai tahun pelajaran tahun 2007/2008. MI Al-Ma’arif
Kebumen menerapkan kurikulum 2013 pada mapel agama.34
Program kerja kepala madrasah di MI Al-Ma’arif Kebumen
meliputi:35
b. Kegiatan awal tahun pelajaran
1) Merencanakan kebutuhan guru setiap mata pelajaran.
2) Pembagian tugas mengajar.
34Rozikin, Profil MI Al-Ma’arif Kebumen Kecamatan Banyubiru Kabupaten Semarang
Provinsi Jawa Tengah Tahun Pelajaran 2016/2017, Banyubiru: UPTD Pendidikan Kecamatan Banyubiru, 2017, 6.
35 Wawancara dengan Rozikin Kepala MI Al-Ma’arif Kebumen, pada tanggal 27 Februari 2017.
31
3) Menyusun program pengajaran, jadwal pelajaran dan kalender
pendidikan.
4) Menyusun kebutuhan buku pelajaran dan buku pegangan guru.
5) Menyusun kelengkapan alat pelajaran dan bahan pelajaran.
6) Mengadakan rapat guru.
c. Kegiatan harian
1) Memeriksa daftar hadir guru, tenaga teknis pendidikan dan tenaga
tata usaha.
2) Mengatur dan memeriksa kegiatan di sekolah.
3) Memeriksa program pengajaran dan persiapan lainnya yang
menunjang proses belajar mengajar.
4) Menyelesaikan surat-surat, angka kredit guru, menerima tamu dan
menyelenggarakan pekerjaan kantor lainnya.
5) Mengatasi hambatan-hambatan terhadap berlangsungnya belajar
mengajar.
6) Mengatasi kasus yang terjadi.
7) Memeriksa segala sesuatu menjelang sekolah usai.
8) Melaksanakan supervisi kegiatan belajar mengajar.
d. Kegiatan mingguan
1) Melaksanakan upacara bendera pada hari senin dan hari-hari
besar.
2) Melaksanakan senam kesegaran jasmani.
3) Memeriksa agenda dan menyelesaikan surat menyurat.
32
4) Mengadakan rapat mingguan untuk menjadi bahan rencana
kegiatan mingguan.
5) Memeriksa keuangan sekolah.
6) Mengatur penyediaan keperluan perlengkapan kantor/sekolah
e. Kegiatan bulanan
1) Melaksanakan kegiatan penyelesaian kegiatan setoran spp, gaji
pegawai/guru, laporan bulanan, rencana keperluan perlengkapan
kantor/sekolah dan rencana belanja bulanan.
2) Melaksanakan pemeriksaan umum
f. Kegiatan semester
1) Menyelenggarakan perbaikan alat-alat sekolah yang diperlukan.
2) Menyelenggarakan buku induk siswa.
3) Menyelenggarakan persiapan pelaksanaan ulangan umum
semester.
4) Menyelenggarakan evaluasi kegiatan BK OSIS, UKS dan
Ekstrakurikuler.
5) Menyelenggarakan kegiatan akhir semester.
g. Kegiatan akhir tahun pelajaran
1) Menyelenggarakan penutupan buku inventaris dan keuangan.
2) Menyelenggarakan ulangan umum dan ujian akhir.
3) Kegiatan kenaikan kelas dan pelulusan.
4) Menyelenggarakan evaluasi pelaksanaan program sekolah.
33
5) Menyelenggarakan penyusunan rencana keuangan tahun yang
akan datang.
6) Menyelenggarakan penyusunan rencana perbaikan dan
pemeliharaan sekolah dan alat pendidikan.
7) Menyelenggarakan pembuatan laporan akhir tahun pelajaran.
8) Melaksanakan kegiatan penerimaan siswa baru.
Dalam melaksanakan program kerja kepala madrasah menjalin
komunikasi dengan para guru secara harmonis, sebagaimana yang
diungkapkan oleh Ibu Nur Sururiyah:
Kepala disini sangat baik dengan guru, kami dijadikan seperti
keluarganya sendiri. Sehingga dalam menjalankan program
madrasah dibahas secara kekeluargaan. Dalam meningkatkan mutu
madrasah kami dengan kepala madrasah selalu bertukar pikiran dan
mengadakan rapat jika sifatnya penting.36
Kepala madrasah memberikan bimbingan terhadap guru dalam
melaksanakan proses belajar mengajar sehingga pembelajaran akan
berhasil sesuai dengan tujuan pendidikan. Dalam membuat administrasi
guru diberi bimbingan oleh kepala madrasah agar sesuai dengan
pedomannya. Sedangkan dalam melaksanakan program madrasah
dilakukan dengan pembagian tugas kepada semua guru serta mengevaluasi
hasil kegiatan dengan tertib.
Perkembangan siswa dari tahun ketahun mengalami peningkatan.
Dengan bukti pada tahun ajaran 2010/2011 siswa berjumlah 256
36 Wawancara dengan Nur Sururiyah guru kelas I A, pada tanggal 27 Februari 2017.
34
meningkat berjumlah 318 siswa pada tahun ajaran 2016/2017.37 Selain itu
siswa MI Al-Ma’arif Kebumen juga telah meraih berbagai prestasi sebagai
contoh lomba olimpiade mipabi putra dan putri juara 1, LCC Agama juara
2, Mengarang cerpen juara 2, Desain batik juara 2, pantomime juara 2,
MTQ juara 3, teknik informatika juara 3, dan ke Nu an juara 2.
Hubungan kerja antara kepala MI Al-Ma’arif Kebumen dengan
Komite madrasah dalam kategori optimal. Hal ini dibuktikan adanya
berbagai program kerja yang dilaksanakan bersama komite madrasah
diantaranya:
a. Melaksanakan penyuluhan dalam rangka membangun komitmen orang
tua siswa dan masyarakat terhadap pendidikan.
b. Untuk menutup kekurangan anggaran sekolah terutama event yang
belum masuk dalam RAPBS, Komite Sekolah menggalang dana
sumbangan suka rela dari orang tua peserta didik.
c. Menggalang dana dari masyarakat DUDI (Dunia Usaha dan Industri).38
Dalam menjalankan tugasnya, kepala madrasah mendapatkan
dukungan dari guru, masyarakat, dan komite madrasah. Hal ini dibuktikan
adanya kerja sama antara kepala madrasah, guru, masyarakat, dan komite
madrasah dalam meningkatkan mutu madrasah melalui berbagai kegiatan
dan program kerja baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang.
37 Wawancara dengan Siti Barokah Guru Kelas III, pada tanggal 27 Februari 2017. 38 Wawancara dengan Rozikin Kepala MI Al-Ma’arif Kebumen, pada tanggal 27 Februari
2017.
35
Dengan dukungan ini kepala madrasah menjadi semangat dalam
menjalankan tugasnya.
Namun disisi lain terdapat hambatan dalam meningkatkan mutu
madrasah diantaranya ada sebagian masyarakat yang kurang sependapat
dengan program madrasah. Selain itu lokasi MI Al-Ma’arif kebumen
berdekatan dengan SD N Kebumen sehingga ada sebagian masyarakat
yang lebih berpihak pada program di SD tersebut.39 Hambatan ini tidak
begitu dipermasalahkan karena MI Al-Ma’arif kebumen mempunyai
jaringan yang luas.
Berdasarkan penggalian dokumen data kepegawaian di MI Al-
Ma’arif Rowoboni, pegawai MI Al-Ma’arif Rowoboni berjumlah enam
yang teridiri dari Arifudin Hirawan, S.Pd.I status PNS menjabat sebagai
Kepala Madrasah dan guru kelas IV, Ani Ristiyani, A.Ma sebagai
bendahara dan guru kelas I, Ummi Ati’’ Uwaida, S. Th.I sebagai guru
kelas VI, M. Rif’an Salis sebagai guru kelas III, Nur Hidayati, A.Ma
sebagai guru kelas II, dan Anis Thohiroh, S.Pd.I sebagai guru kelas V.
Dari data kepegawaian yang ada menunjukkan bahwa belum ada
kesesuaian ijazah dengan bidang tugas yang diberikan kepada pegawai di
MI Al-Ma’arif Rowoboni. Namun kepala MI Al-Ma’arif Rowoboni
memiliki strategi tersendiri dalam meningkatkan mutu SDM yaitu dengan
selalu mempertimbangkan beberapa alternatif agar tidak terjadi hal-hal
yang negatif. Kepala MI Al-Ma’arif Rowoboni memenuhi lima aspek
39 Wawancara dengan Nur Latifah Guru Kelas IV, pada tanggal 27 Februari 2017.
36
kompetensi, yaitu kepribadian, sosial, manajerial, supervisi, dan
kewirausahaan. Kompetensi tersebut merupakan kekuatan kepala
madrasah dalam mengelola madrasah dengan baik. Madrasah sebagai
suatu komunitas pendidikan membutuhkan seorang figur pemimpin yang
dapat mendayagunakan semua potensi yang ada dalam madrasah untuk
suatu visi dan misi madrasah.
MI Al-Ma’arif Rowoboni menerapkan kurikulum KTSP sesuai
Peraturan Pemerintah nomor 19 tahun 2003 tentang Standart Nasional
Pendidikan. Sekolah mempunyai kewenangan/kewajiban mengembangkan
Kurikulum Tingkat Saruan Pendidikan (KTSP) dan silabusnya. Mutu di
MI Al-Ma’arif Rowoboni sudah baik sebagaimana yang diungkapkan oleh
Bapak Arifudin Hirawan:
Menurut saya mutu SDM sini sudah bagus dibandingkan dengan
tahun-tahun sebelumnya. Dibuktikan dari kedisiplinan guru dalam
mengemban tugasnya
Hasil tersebut dapat diraih oleh MI Al-Ma’arif Rowoboni karena
adanya bimbingan kepala madrasah terhadap dewan guru mengenai
kedisiplinan, terutama terkait dengan jam masuk kelas. Pada tahun 2003
guru berangkat siang yaitu pukul 08.00 diubah menjadi pukul 07.00 harus
sudah masuk kelas. Selain itu guru kelas 6 juga diberi motivasi untuk
selalu berkomunikasi dengan guru-guru yang lain. Siswa kelas 6 diberikan
jam tambahan dan berkomunikasi dengan wali siswa.
37
Hubungan kerja antara kepala MI Al-Ma’arif Rowoboni dengan
komite madrasah dalam kategori cukup. Sebagaimana yang diungkapkan
oleh Bapak Arif Hirawan:
Komite disini belum bisa dijadikan sebagai teman diskusi karena
sifatnya hanya mendukung dan mengarahkan. Hal tersebut bisa
terjadi mungkin karena adanya faktor politik dan kesibukan dari
komite. Jadi ketika ada masalah komite kurang memberikan solusi
karena sifatnya hanya mendukung dengan kata-kata “mpun
monggo pripun paling saene”.
Kepala madrasah menjalin hubungan yang harmonis dengan
lingkungan dalam mencari gagasan baru, mengintegrasikan setiap
kegiatan, memberikan teladan kepada seluruh tenaga kependidikan di
madrasah dan mengembangkan model-model pembelajaran. Hasil temuan
di lapangan kepala MI Al-Ma’arif Rowoboni memiliki strategi dalam
membuat rencana program baik program jangka panjang, menengah,
maupun pendek selalu melibatkan guru, anggota masyarakat, dan komite.
Seperti di sampaikan oleh Ani Ristiyani ”Ya, bahwa kepala madrasahnya
dalam membuat program jangka panjang, menengah maupun pendek
selalu mengadakan rapat yang dihadiri oleh pengawas sekolah, anggota
komite, tokoh masyarakat setempat, dan guru.40
Kepala madrasah dalam merencanakan program jangka panjang,
menengah maupun pendek didahului dengan membuat analisis SWOT
yang berfungsi untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan
40 Wawancara dengan Ani Ristiyani guru MI Al-Ma’arif Rowoboni, pada tanggal 1 maret
2017.
38
ancaman yang dimiliki dan dihadapi oleh sekolah. Program sekolah yang
di buat adalah sebagai berikut:
a. Program jangka panjang (6 tahunan).
b. Program jangka menengah (3 tahunan).
c. Program jangka pendek (1 tahunan).41
Faktor yang mendukung tercapainya mutu SDM di MI Al-Ma’arif
Rowoboni antara lain dari pendidik dan tenaga kependidikan, terlihat dari
guru-guru yang memberikan tugas kepada peserta didik yang menunjang
pada hasil pembelajaran dan tenaga kependidikan yang berusaha untuk
mengoptimalkan layanan. Kemudian dari peserta didik yang merupakan
sasaran pendidikan, hasil lulusan yang mempengaruhi kualitas pendidikan
karena nantinya memberikan kualifikasi yang baik. Faktor inilah yang bisa
menjadi salah satu pendorong diakuinya sebuah madrasah akan
kualitasnya. Faktor pendukung berikutnya adalah orangtua. Orangtua
sangat berpengaruh pada pendidikan anak terlihat dari pengarahan yang
baik kepada anak didik.
Faktor penghambat kepemimpinan kepala madrasah dalam
peningkatan mutu MI Al-Ma’arif Rowoboni kurangnya program kegiatan
yang diberikan oleh komite madrasah dan kurangnya keberanian dari
sedikit guru yang ditunjuk untuk secara penuh bertanggungjawab dan
menjalankan program kegiatan madrasah. Dalam hal ini membutuhkan
pendampingan langsung sehingga bisa terarah dan berjalan dengan baik
41 Wawancara dengan Arifudin Hirawan Kepala MI Al-Ma’arif Rowoboni, pada tanggal 1
Maret 2017.
39
BAB V
PENUTUP
A. Simpulan
Kontribusi kinerja komite madrasah terhadap peningkatan mutu
sarana prasarana dan SDM di MI Al-Ma’arif Kebumen dalam kategori
baik. Dibuktikan bahwa adanya kesesuaian antara kompetensi dengan
bidang tugas yang diemban. Sedangkan Kontribusi kinerja komite
madrasah terhadap peningkatan mutu sarana prasarana dan SDM di MI
Al-Ma’arif Rowoboni dalam kategori cukup. Dibuktikan bahwa
adanya ketidaksesuaian antara kompetensi dengan bidang tugas yang
diemban.
Kontribusi kepemimpinan kepala madrasah terhadap peningkatan
mutu sarana prasarana dan SDM di MI Al-Ma’arif Kebumen dalam
kategori cukup. Dibuktikan bahwa adanya ketidaksesuaian antara
kompetensi dengan bidang tugas. Sedangkan Kontribusi
kepemimpinan kepala madrasah terhadap peningkatan mutu sarana
prasarana dan SDM di MI Al-Ma’arif Rowoboni dalam kategori
cukup. Dibuktikan bahwa adanya ketidaksesuaian antara kompetensi
dengan bidang tugas yang diemban.
40
B. Saran
1. Kepala Madrasah
a. Kepala madrasah diharapkan dapat menerapkan gagasan baru
yang dapat direspon oleh komite madrasah dan guru sesuai dengan
kewenangan selaku kepala madrasah.
b. Kepala madrasah sebaiknya melakukan pemantauan dan
kerjasama yang baik dengan komite madrasah dan guru, hal ini
untuk mengetahui dan mendiagnosa berbagai kemajuan yang
dicapai madrasah dalam proses belajar mengajar.
c. Kepala madrasah sebagai pendidik dalam melaksanakan tugas harus
professional dan penuh tanggung jawab.
d. Kepala Madrasah selalu berkoordinasi dengan baik antara
komite, wali siswa dan guru-guru.
2. Komite Madrasah
a. Komite Madrasah sebaiknya memiliki jam kerja tersendiri.
b. Komite Madrasah sifatnya tidak hanya mendukung akan tetapi juga
terlibat langsung dalam kegiatan madrasah.
c. Sebagai Komite Madrasah hendaknya dapat menjadi teman diskusi
untuk kepala madrasah dalam meningkatkan mutu madrasah.
DAFTAR PUSTAKA
Abdullah, Abdul Ghani, “Headmaster’s Managerial Roles Under Schoolbased
Management and School Improvement: A Study In Urban Secondary
Schools Of Bangladesh”, Educationist, Volume 2, Number 1 (2008): 63-
64.
Ali, Mohammad. Quality of Education in Madrasah : main study. Melbourne:
Marbawi, 2011.
Arikunto, Suharsimi. Prosedur Penelitian (Suatu Pendekatan Praktek). Jakarta:
Rineka Cipta, 2002.
Abdalla, Amr. Bangladesh Educational Assessment Pre-Primary And Primary
Madrasah Education In Bangladesh. Bangladesh: BEPS Activity, 2004.
Bahtiar, Amsal. Filsafat Agama. Jakarta: Logis Wacana Ilmu, 1997.
Hadi, Sutrisno. Metodologi Research, jilid 1. Yogyakarta: Andi Offset, 2000.
Hirawan, Arifudin. Profil MI Al-Ma’arif Rowoboni Kecamatan Banyubiru
Kabupaten Semarang Provinsi Jawa Tengah Tahun Pelajaran 2016/2017.
Banyubiru: UPTD Pendidikan Kecamatan Banyubiru, 2017.
Karman, Ojo, “Kontribusi Kinerja Komiote Sekolah Dan Kepemimpinan Kepala
Sekolah Terhadap Peningkatan Mutu Pembelajaran Di Sekolah :Studi
Deskriptif Pada Sekolah Dasar Negeri Di Kabupaten Tasikmalaya”, Tesis,
Universitas Pendidikan Indonesia, 2010.
Keputusan menteri pendidikan nasional nomor 044/U/2002 tanggal 2 april 2002.
Kochhar S.K. “School Administration and Management”. New Delhi: Sterling
Publisher Put Ltd., 2011.
Rodliyah. Partisipasi Masyarakat Dalam Pengambilan Keputusan dan
perencanaan di Sekolah. Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2013.
Rozikin. Profil MI Al-Ma’arif Kebumen Kecamatan Banyubiru Kabupaten
Semarang Provinsi Jawa Tengah Tahun Pelajaran 2016/2017. Banyubiru:
UPTD Pendidikan Kecamatan Banyubiru, 2017.
Sa’diyyah, Saniyyatus, “The Role Analysis Committee Madrasah as a Board of
Supervisors in Improving The Quality of Education Management in MI Al
Barokah”, Tesis, Universitas Islam Bandung, 2016.
Sudjana, Nana. Penilaian Hasil Proses Belajar Mengajar. Bandung: Remaja
Rosdakarya, 2013.
Sugiyono. Metode Penelitian Pendidikan, Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif, dan
R&D. Bandung: Alfabeta, 2013.
Suprijono, Agus. Cooperative Learning: Teori & Aplikasi Paikem. Yogyakarta:
Pustaka Pelajar, 2009.
Surya, Mohammad. Bunga Rampai Guru dan Pendidikan. Jakarta: Balai Pustaka,
2004.
Karsidi, Ravik, “Parent Involvement on School Committees as Social Capital to
Improve Student Achievement (Sebelas Maret University, Indonesia)”,
Excellence in Higher Education (2013): 1-6.
Khaeruddin dkk. Kurikulum Tingkat Satuan Pendidikan, Konsep dan
Implementasinya di Madrasah. Jogjakarta: Nuansa Aksara, 2007.
Peraturan Menteri Pendidikan Nasional nomor 24 Tahun 2007.
Wahab, Jammalullail Abdul “Headmasters’ Transformational Leadership And
Their Relationship With Teachers’ Job Satisfaction And Teachers’
Commitments”, International Education Studies (2014): 1913-1939.
Wardiah, Sri, “Strategi Komite Sekolah Dalam Peningkatan Mutu Pendidikan di
SD Negeri 1 Lhoknga”, Jurnal Administrasi Pendidikan, Volume 3,
Nomor 2, (2015): 12-21.
DAFTAR PERTANYAAN
KINERJA KOMITE MADRASAH
1. Siapa ketua dan anggota dari komite madrasah di MI Al-Ma’arif
Kebumen?
2. Apa tujuan dibentuknya Komite Madrasah di MI Al-Ma’arif Kebumen?
3. Bagaimana Bapak memaknai Mutu Pendidikan khususnya pendidikan
Madrasah Ibtidaiyah di MI Al-Ma’arif Kebumen?
4. Bagaimana strategi peningkatan mutu di MI Al-Ma’arif Kebumen?
5. Bagaimana Komite Madrasah menentukan program kerja, membagi
tanggung jawab
kepada anggotanya, melaksanakan program kerjanya, dan mengevaluasi
program kerjanya?
6. Bagaiman upaya pengembangan kualitas peserta didik di MI Al-Ma’arif
Kebumen?
7. Bagaimana hubungan kerja antara komite dan kepala madrasah di MI Al-
Ma’arif Kebumen?
8. Apakah komite madrasah memiliki jam kerja tersendiri dalam rangka
meningkatkan mutu madrasah?
9. Apa faktor pendukung pengelolaan komite Madrasah di MI Al-Ma’arif
Kebumen?
10. Apa faktor penghambat pengelolaan komite Madrasah di MI Al-Ma’arif
Kebumen?
Transkip Wawancara dengan Komite Madrasah
Jabatan : Kepala Madrasah di MI Al-Ma’arif Kebumen
Hari/Tanggal : Senin, 3 Maret 2017
Tempat : Rumah Khadziq Faisol
Waktu : 15.00-16.00
1. Ketua saya sendiri untuk anggota nanti lihat diprofil madrasah ada.
2. Untuk membantu madrasah agar lebih bisa maju terutama kaitannya
dengan sarana prasarana dan hubungannya dengan masyarakat disekitar
sini. Karena kami selaku komita juga turut mempromosikan madrasah.
3. Mutu di MI sini sudah bagus karena jumlah siswanya dari tahun ke tahun
meningkat. Selain itu siswa-siswa disini sering mendapatkan juara dalam
mengikuti perlombaan.
4. Kami selalu mengadakan rapat rutin per tiga bulan sekali. Didalam rapat
tersebut kami membuat program-program baik program jangka panjang,
menengah maupun pendek.
5. Setiap membuat program kerja kami selalu mengadakan pembagian tugas
sehingga masing-masing anggota mempunyai tugas yang berbeda-beda.
6. Dalam rapat kami meminta kepada para guru untuk melaporkan nilai anak-
anak apakah sudah sesuai dengan KKM atau belum. Jika belum maka
kami akan memberikan arahan dan perbaikan.
7. Harmonis. Kami selalu berkoordinasi dengan warga madrasah apalagi
kalau ada program kerja baru.
8. Belum punya. Karena faktor kesibukan dari masing-masing anggota.
9. Masyarakat sekitar sangat mendukung kami apalagi warga madrasah.
Mereka sangat antusias ketika kami selaku komite mengadakan acara yang
berkaitan dengan kemasyarakatan.
10. Ada sebagian warga yang kurang sependapat dengan kami.
DAFTAR PERTANYAAN
KINERJA KEPEMIMPINAN KEPALA MADRASAH
1. Sudah berapa tahun bapak menjabat sebagai kepala madrasah?
2. Selain menjadi kepala madrasah apakah Bapak mempunyai jabatan lain?
3. Apa motivasi Bapak menjadi kepala madrasah di MI Al-Ma’arif
Kebumen?
4. Bagaimana Bapak memaknai mutu pendidikan khususnya pendidikan
Madrasah di MI Al-Ma’arif Kebumen?
5. Bagaimana strategi peningkatan mutu di MI Al-Ma’arif Kebumen?
6. Bagaimana upaya Bapak dalam meluluskan peserta didik yang berkualitas
sesuai dengan tujuan pendidikan?
7. Bagaimana hubungan kerja antara kepala madrasah dengan guru di di MI
Al-Ma’arif Kebumen?
8. Bagaimana hubungan kerja antara komite dengan kepala madrasah di MI
Al-Ma’arif Kebumen?
9. Apa faktor pendukung dalam melaksanakan berbagai program di MI Al-
Ma’arif Kebumen?
10. Apa faktor penghambat dalam melaksanakan berbagai program di MI Al-
Ma’arif Kebumen?
Transkip Wawancara dengan Kepala Madrasah
Jabatan : Kepala Madrasah di MI Al-Ma’arif Kebumen
Hari/Tanggal : Senin, 27 Februari 2017
Tempat : Kantor Kepala Madrasah
Waktu : 08.00-10.00
1. Saya menjabat sebagai Kepala Madrasah dari tahun 1990 atas tunjukan dari
yayasan kemudian diusulkan ke pemerintah tahun 2004.
2. Secara formal tidak ada. Non formal sebagai ketua KKM di Kecamatan
Banyubiru.
3. Motivasi saya sebagai laki-laki yang menyandang status PNS sehingga agak
gesit, cepet dalam kegiatan apapun. Selain itu pada tahun 1990 yang bisa naik
kendaraan baru saya sendiri.
4. Sudah bagus. Saya meneruskan saja dalam meningkatkan mutu di madrasah
ini bersama-sama dengan guru.
5. Melalui ekstrakurikuler, les-les, baca Al-Qur’an melalui metode Yanbua dan
Qiroati.
6. Dari kelas 4-5 menambahkan materi. Kelas 6 penambahan jam dengan
mendatangkan guru les. keluar dari MI peserta didik sudah bisa baca Al-
Quran dengan baik, tahlil, sunnah-sunnah Rosul, dan pidato.
7. Harmonis, saya anggap seperti keluarga sendiri sehingga kami sering bertukar
pendapat mengenai program-program madrasah dalam rangka meningkatkan
mutu disini. Jika sifatnya penting maka diadakan rapat.
8. Harmonis, pertemuan rutin 3 bulan sekali selalu dilaksanakan akan tetapi jika
sifatnya penting kami mengundang komite madrasah.
9. Masyarakat, guru dan tokoh-tokoh masyarakat sangat antusias.
10. Ada sebagian masyarakat yang kurang sependapat dengan program MI karena
dekat dengan SD jadi sebagian tersebut berpihak pada SD.
DAFTAR PERTANYAAN
MUTU SARANA DAN PRASARANA
1. Bagaimana kondisi sarana dan prasarana di MI Al-Ma’arif Kebumen saat
ini?
2. Berapa luas lahan MI Al-Ma’arif Kebumen?
3. Apakah di MI Al-Ma’arif Kebumen sudah memiliki surat pendirian
bangunan madrasah?
4. Apakah jumlah rombel dengan banyak siswa sudah terpenuhi?
5. Apakah ruang kantor seperti ruang guru dan kepala madrasah sudah ada?
6. Bagaimana kondisi bangunan madrasah dan prasarana yang ada?
7. Bagaimana perawatan sarana prasarana yang sudah ada?
8. Dalam rangka meningkatkan mutu sarana dan prasarana, strategi apa yang
dilakukan oleh madrasah?
9. Langkah-langkah apa saja yang dilakukan madrasah dalam memperbaiki
sarana dan prasarana?
10. Apakah ada faktor pendukung dan penghambat dalam meningkatkan mutu
sarana prasarana di MI Al-Ma’arif Kebumen? Bagaimana cara
mengatasinya?
Transkip Wawancara dengan Kepala Madrasah
Jabatan : Kepala Madrasah di MI Al-Ma’arif Kebumen
Hari/Tanggal : Rabu, 04 April 2017
Tempat : Kantor Kepala Madrasah
Waktu : 08.00-09.00
1. Kondisinya sudah bagus. Akan tetapi disini masih kekurangan lahan
sehingga dalam menerima siswa tidak bisa lebih banyak lagi.
2. Luas tanah 2.436 m2. Untuk rinciannya bisa dilihat diprofil madrasah.
3. Al khamdulillah sudah. Buktinya madrasah ini sudah ada piagam
pendirian.
4. Untuk jumlah rombel dengan jumlah siswa sudah terpenuhi.
5. Al khamdulillah sudah ada dengan kondisi baik.
6. Gedung madrasah dalam kondisi baik untuk prasarana yang ada, sebagian
mengalami rusak ringan.
7. Kami selalu berkoordinasi dengan komite dan guru dalam rapat rutin 3
bulan sekali. Dalam rapat itu kita melaporkan sarana prasarana apa yang
dibutuhkan dan yang diperbaiki. Sehingga kami bersama-sama mencarikan
solusi untuk dapat memenuhi kebutuhan tersebut.
8. Saya selaku kepala madrasah meminta guru untuk merawat sarana
prasarana yang sudah ada. Dalam meningkatkan mutu sarana prasarana
kami berusaha dengan komite madrasah menggalang dana secara kerja
sama dari berbagai pihak. Contohnya dengan pabrik-pabrik.
9. Ya itu tadi, dalam memperbaiki sarana prasarana yang sudah ada kami
sepakat untuk selalu merawatnya dengan baik. Contohnya ketika
menggunakan laptop, tidak dianjurkan untuk dibawa pulang. Guru hanya
boleh menggunakan laptop untuk keperluan madrasah saja.
10. Faktor pendukung pasti ada. Yaitu dari komite madrasah yang sangat
antusias dengan madrasah. Mereka bersama-sama dengan anggota mencari
dana trobosan untuk memperbaiki mutu sarana prasarana MI sini. Kalau
penghambatnya mengenai sarana prasarana sini hanya karena pada faktor
penggunaanya. Hanya ada beberapa guru saja yang menguasai fasilitas
madrasah yang ada.
DAFTAR PERTANYAAN
MUTU SDM MI AL-MA’ARIF KEBUMEN
1. Berapa jumlah pegawai di MI Al-Ma’arif Kebumen?
2. Bagaimana status pegawai di MI Al-Ma’arif Kebumen?
3. Apakah ijazah atau sertifikasi yang dimiliki guru sudah relevan dengan
ketentuan perundang-undangan yang berlaku?
4. Apakah guru memiliki RPP setiap mau mengajar?
5. Bagaimana jumlah rata-rata kehadiran guru dalam waktu satu semester
termasuk guru yang melakukan tugas kedinasan?
6. Apakah Bapak memiliki surat pengalaman mengajar ketika mau diangkat
sebagai kepala madrasah?
7. Bagaimana upaya kepala madrasah dalam meningkatkan mutu SDM MI
Al-Ma’arif Kebumen?
8. Apa faktor pendukung kepala madrasah dalam meningkatkan mutu SDM
MI Al-Ma’arif Kebumen?
9. Apa faktor penghambat kepala madrasah dalam meningkatkan mutu SDM
MI Al-Ma’arif Kebumen?
10. Bagimana cara mengatasi faktor penghambat dalam meningkatkan mutu
SDM MI Al-Ma’arif Kebumen?
Transkip Wawancara dengan Kepala Madrasah
Jabatan : Kepala Madrasah di MI Al-Ma’arif Kebumen
Hari/Tanggal : Rabu, 04 April 2017
Tempat : Kantor Guru
Waktu : 08.00-09.00
1. 17 pegawai yaitu 14 menjabat sebagai guru 1 sebagai kepala madrasah, 13
sebagai guru , dan 2 sebagai karyawan.
2. Yang status PNS ada 4 guru yang 13 orang masih wiyata.
3. Belum. Akan tetapi peraturan yang menyatakan mengajar harus sesuai
dengan ijazahnya kan berlaku sampai saat ini. Buktinya setiap kami
mengerjakan emis masih dapat diterima.
4. RPP sudah ada. Tapi dibuat guru terkadang sebelum pembelajaran
terkadang sesudah pembelajaran.
5. Jumlah rata-ratanya 85% harus hadir dari jumlah tanggal kehadiran.
6. Punya. Buktinya ini ada SK dari MI yang dulu saya ajar.
7. Upaya saya dalam meningkatkan mutu SDM di MI sini saya lebih
memprioritaskan kedisiplinan dan tanggung jawab guru dalam
mengemban tugasnya. Dua pokok itu yang pertama kali saya lakukan
semenjak saya menjadi kepala madrasah. Kedisiplinan itu baik berupa
kedisiplinan mengajar maupun admnistrasi guru.
8. Saya mendapatkan dukungan yang luar biasa dari para dewan guru.
Awalnya saya minder untuk dijadikan kepala madrasah akan tetapi mereka
sangat mendukung saya sehingga saya menjadi percaya diri dalam
meningkatkan mutu madrasah disini. Terlebih lagi guru-guru disini
sifatnya legowo. Ketika diberi motivasi dan peringatan mereka dengan
senang hati mau menerimanya. Sehingga melalui rapat 3 bulan sekali kami
selalu adakan evaluasi diri dan evaluasi madrasah.
9. Memberikan pelatihan guru mengenai cara meningkatkan kwalitas guru
belum terlaksanakan. Sehingga kami sudah melakukan evaluasi diri
namun untuk pembenahan belum terlaksanakan.
10. Cara mengatasinya dengan menggunakan berbagai metode pembelajaran
seperti kami menerapkan metode qiroati dan yanbua dalam pembelajaran
baca Al Quran.
DAFTAR PERTANYAAN
KINERJA KOMITE MADRASAH
1. Siapa ketua dan anggota dari komite madrasah di MI Al-Ma’arif
Rowoboni?
2. Apa tujuan dibentuknya Komite Madrasah di MI Al-Ma’arif Rowoboni?
3. Bagaimana Bapak memaknai Mutu Pendidikan khususnya pendidikan
Madrasah Ibtidaiyah di MI Al-Ma’arif Rowoboni?
4. Bagaimana strategi peningkatan mutu di MI Al-Ma’arif Rowoboni?
5. Bagaimana Komite Madrasah menentukan program kerja, membagi
tanggung jawab
kepada anggotanya, melaksanakan program kerjanya, dan mengevaluasi
program kerjanya?
6. Bagaiman upaya pengembangan kualitas peserta didik di MI Al-Ma’arif
Rowoboni?
7. Bagaimana hubungan kerja antara komite dan kepala madrasah di MI Al-
Ma’arif Rowoboni?
8. Apakah komite madrasah memiliki jam kerja tersendiri dalam rangka
meningkatkan mutu madrasah?
9. Apa faktor pendukung pengelolaan komite Madrasah di MI Al-Ma’arif
Rowoboni?
10. Apa faktor penghambat pengelolaan komite Madrasah di MI Al-Ma’arif
Rowoboni?
Transkip Wawancara dengan Komite Madrasah
Jabatan : Kepala Madrasah di MI Al-Ma’arif Kebumen
Hari/Tanggal : Senin, 3 Maret 2017
Tempat : Rumah Solikin
Waktu : 20.00-21.00
1. Saya sendiri anggotanya sudah dirubah jadi bisa lihat diprofil.
2. Untuk mendukung madrasah dalam mendidik peserta didik.
3. Mutu di MI Rowoboni sudah baik. Buktinya jumlah murid dari tahun ke
tahun meningkat. Dulu pada tahun 2005 hanya 15 siswa sekarang sudah
lumayan.
4. Saya melalukan evaluasi pembelajaran di MI setiap 3 bulan sekali.
5. Dengan membagikan tugas ke anggota dan guru dan disetiap akhir acara
kami mengadakan pertemuan lagi untuk pelaporan dan evaluasi.
6. Setiap mau ada ujian kami mengadakan mujahadah bersama, komunikasi
dengan guru dan kepsek untuk diadakan jam tambahan dan les-les.
7. Kepala sekolah terbuka dengan saya. Setiap ada permasalahan selalu
dilaporkan ke saya. Ketika ada program madrasah selalu minta pendapat
saya dan mengundang rapat jika sifatnya penting.
8. Belum karena faktor kesibukan. Mayoritas kami petani.
9. Masyarakat dan guru antusias dengan kami. Ketika kami mengadakan
acara mereka semangat dalam mengerjakan tugasnya.
10. Belum bisa mengadakan rapat rutin. Sehingga menghambat dalam
menerapkan program-program baru untuk meningkatkan mutu madrasah.
DAFTAR PERTANYAAN
KINERJA KEPEMIMPINAN KEPALA MADRASAH
1. Sudah berapa tahun bapak menjabat sebagai kepala madrasah?
2. Selain menjadi kepala madrasah apakah Bapak mempunyai jabatan lain?
3. Apa motivasi Bapak menjadi kepala madrasah di MI Al-Ma’arif
Rowoboni?
4. Bagaimana Bapak memaknai mutu pendidikan khususnya pendidikan
Madrasah di MI Al-Ma’arif Rowoboni?
5. Bagaimana strategi peningkatan mutu di MI Al-Ma’arif Rowoboni?
6. Bagaimana upaya Bapak dalam meluluskan peserta didik yang berkualitas
sesuai dengan tujuan pendidikan?
7. Bagaimana hubungan kerja antara kepala madrasah dengan guru di di MI
Al-Ma’arif Rowoboni?
8. Bagaimana hubungan kerja antara komite dengan kepala madrasah di MI
Al-Ma’arif Rowoboni?
9. Apa faktor pendukung dalam melaksanakan berbagai program di MI Al-
Ma’arif Rowoboni?
10. Apa faktor penghambat dalam melaksanakan berbagai program di MI Al-
Ma’arif Rowoboni?
Transkip Wawancara dengan Kepala Madrasah
Jabatan : Kepala Madrasah di MI Al-Ma’arif Rowoboni
Hari/Tanggal : Rabu, 1 Maret 2017
Tempat : Kantor Kepala Madrasah
Waktu : 09.00-11.00
1. Sejak tahun 2010 tanpa SK (tunjukan dari teman-teman dan komite
madrasah) kemudian tahun 2013 baru dengan SK.
2. Saya menjadi wakil ketua KKM Kecamatan Banyubiru.
3. Pertimbangan operasional karena teman-teman masih wiyata. Ngalahi
karena saya sudah PNS. Melihat kondisi MI sedang butuh perjuangan.
4. Mutu disini sudah bagus. Dibandingkan dengan MI/SD yang lain tidak
kalah. Buktinya hasil ujian disini dapat 10 besar se kecamatan Banyubiru.
Lomba di sekolah juga pada garis standar. Mutu disini banyak faktornya
antara lain faktor guru, siswa dan sarana prasarana.
5. Genjot guru, guru harus dimaksimalkan berangkat pagi. Dulu berangkat
07.30 sekarang jam 07.00 tepat sudah masuk kelas.
6. Guru kelas 6 saya beri motivasi untuk selalu berkomunikasi dengan wali
siswa dan guru-guru yang lain.
7. Guru adalah keluarga bagi kami. Jadi kami berusaha untuk selalu
menginformasikan mengenai segala informasi. Sebagai contoh ketika ada
pemberkasan kami selalu saling membantu.
8. Komite sudah terbentuk, akan tetapi sumbangsihnya masih kurang. Disini
komite sifatnya hanya mendukung, jadi belum bisa dijadikan sebagai
teman diskusi.
9. Program kerja dengan komite madrasah secara tertulis belum ada.
10. Pertemuan rutin dengan komite seharusnya 3 bulan sekali belum
dilaksanakan sehingga menghambat program kerja madrasah.
DAFTAR PERTANYAAN
MUTU SARANA DAN PRASARANA
1. Bagaimana kondisi sarana dan prasarana di MI Al-Ma’arif Rowoboni saat
ini?
2. Berapa luas lahan MI Al-Ma’arif Rowoboni?
3. Apakah di MI Al-Ma’arif Rowoboni sudah memiliki surat pendirian
bangunan madrasah?
4. Apakah jumlah rombel dengan banyak siswa sudah terpenuhi?
5. Apakah ruang kantor seperti ruang guru dan kepala madrasah sudah ada?
6. Bagaimana kondisi bangunan madrasah dan prasarana yang ada?
7. Bagaimana perawatan sarana prasarana yang sudah ada?
8. Dalam rangka meningkatkan mutu sarana dan prasarana, strategi apa yang
dilakukan oleh madrasah?
9. Langkah-langkah apa saja yang dilakukan madrasah dalam memperbaiki
sarana dan prasarana?
10. Apakah ada faktor pendukung dan penghambat dalam meningkatkan mutu
sarana prasarana di MI Al-Ma’arif Rowoboni? Bagaimana cara
mengatasinya?
Transkip Wawancara dengan Kepala Madrasah
Jabatan : Kepala Madrasah di MI Al-Ma’arif Rowoboni
Hari/Tanggal : Rabu, 04 April 2017
Tempat : Kantor Guru
Waktu : 09.30-11.00
1. Kondisinya kurang bagus. Sarana prasarana di MI sini masih banyak yang
rusak. Hanya ada beberapa saja yang dalam kondisi baik. Untuk lebih
jelasnya nanti lihat di profil madrasah.
2. Luas tanah 950 m2.
3. Belum ada. Ini baru proses meminta surat ijin tapi belum jadi. Sebenarnya
dulu sudah ada tapi hilang karena kebanjiran pada tahun 2005.
4. Untuk jumlah rombel dengan jumlah siswa sudah terpenuhi. Akan tetapi
mengalami rusak ringan.
5. Al khamdulillah sudah ada dengan kondisi ya seperti ini atau cukuplah.
6. Gedung madrasah dalam kondisi baik untuk prasarana yang ada, sebagian
mengalami rusak.
7. Kami selalu berkoordinasi dengan mengundang komite madrasah dan
dewan guru. Dalam pertemuan itu kita melaporkan sarana prasarana apa
yang dibutuhkan dan yang diperbaiki.
8. Dengan meminta guru-guru untuk dapat memanfaatkan sarana prasarana
yang ada dan merawatnya.
9. Dalam memperbaiki sarana prasarana kami dengan komite madrasah
menggalang dana dari masyarakat sekitar. Masyarakat boleh
menyumbangkan dalam bentuk material maupun non material. Contohnya
ketika tahun 2005 kami mengalami kebanjiran. Pada waktu itu kami
mengundang komite untuk mencari solusinya.
10. Dukungannya dari masyarakat sekitar yang mulai percaya terhadap mutu
madrasah sini. Untuk penghambatnya kami dengan komite madrasah
belum mempunyai program kerja tersendiri dalam meningkatkan mutu
sarana prasana madrasah.
DAFTAR PERTANYAAN
MUTU SDM MI AL-MA’ARIF ROWOBONI
1. Berapa jumlah pegawai di MI Al-Ma’arif Rowoboni?
2. Bagaimana status pegawai di MI Al-Ma’arif Rowoboni?
3. Apakah ijazah atau sertifikasi yang dimiliki guru sudah relevan dengan
ketentuan perundang-undangan yang berlaku?
4. Apakah guru memiliki RPP setiap mau mengajar?
5. Bagaimana jumlah rata-rata kehadiran guru dalam waktu satu semester
termasuk guru yang melakukan tugas kedinasan?
6. Apakah Bapak memiliki surat pengalaman mengajar ketika mau diangkat
sebagai kepala madrasah?
7. Bagaimana upaya kepala madrasah dalam meningkatkan mutu SDM MI
Al-Ma’arif Rowoboni?
8. Apa faktor pendukung kepala madrasah dalam meningkatkan mutu SDM
MI Al-Ma’arif Rowoboni?
9. Apa faktor penghambat kepala madrasah dalam meningkatkan mutu SDM
MI Al-Ma’arif Rowoboni?
10. Bagimana cara mengatasi faktor penghambat dalam meningkatkan mutu
SDM MI Al-Ma’arif Rowoboni?
Transkip Wawancara dengan Kepala Madrasah
Jabatan : Kepala Madrasah di MI Al-Ma’arif Rowoboni
Hari/Tanggal : Rabu, 04 April 2017
Tempat : Kantor Guru
Waktu : 09.30-11.00
1. Ada 6 pegawai. 1 sebagai guru dan kepala madrasah 5 sebagai guru kelas.
2. Yang berstatus PNS 1 orang yaitu kepala madrasah sedangkan 5 orang
berstatus wiyata.
3. Belum sesuai dengan ijazahnya.
4. Belum. Mengenai administrasi madrasah kami belum dalam kategori
bagus karena kami kekurangan guru sehingga dalam pembagian tugas
rangkep-rangkep.
5. Dalam satu semester jumlah rata-rata kehadiran guru harus 85% hadir.
6. Saya ada SK mengajar di SD Susukan. Jadi bukti pengalaman saya
mengajar dari SK ini.
7. Pertama yang saya lakukan adalah genjot guru supaya mau disiplin dan
percaya diri ngajar di MI sini karena dulu guru-guru disini minder dengan
madrasah-madrasah yang lain. Mereka tidak percaya diri atau isin ngajar
disini. Tapi Al khamdulillah sifat itu sudah hilang sehingga kami siap
mengubah madrasah menjadi lebih baik lagi.
8. Dukungan dari guru yang sangat antusias dengan motivasi dan program-
program madrasah yang saya minta dan telah disepakati bersama.
9. Setiap diadakan evaluasi belum ada pembenahan lebih lanjut jadi
sistemnya hanya evaluasi saja.
10. Dengan selalu memotivasi guru untuk meningkatkan kwalitas
mengajarnya. Terutama mengenai peningkatan pemakaian komputer.
Disini hanya beberapa guru saja yang mampu mengoperasikan komputer.
Foto ketika wawancara