Kontrola i Krugovi Kvalitete

Ekonomski fakultet u Splitu Radionica II; Akademska godina 2009/10.

Upravljanje kvalitetom - 1 - Materijal za drugi dio Radionica II

Materijal za drugi dio Radionica II

Upravljanje kvalitetom

SADRŽAJ

1. Upravljanje potpunom kvalitetom .....................................................................................2

2. Sedam osnovnih alata za kontrolu i upravljanje kvalitetom..............................................2

3. Alati za analizu uzroka problema .....................................................................................3

Uzročno-posljedični dijagram (engl. Cause-and-effect diagram)..........................................3 Pareto dijagram ....................................................................................................................5 Dijagram rasipanja ...............................................................................................................7

4. Alati za generiranje ideja ..................................................................................................9

Affinity diagram...................................................................................................................10 Tehnika nominalnih grupa (NGT) .......................................................................................13

5. Alati za procjenu i donošenje odluka..............................................................................13

Matrica odlučivanja.............................................................................................................14 Višestruko glasovanje ........................................................................................................18

6. Rješavanje problema......................................................................................................20

Okvir za rješavanje problema .............................................................................................21 Osnovne smjernice za rješavanje problema i donošenje odluka........................................26

7. Krugovi kvalitete .............................................................................................................28

Kaizen (Kontinuirano unaprjeđivanje) & Krugovi kvalitete..................................................28 Definicija kruga kvalitete.....................................................................................................30

8. Bibliografija .....................................................................................................................34



1. Upravljanje potpunom kvalitetom Upravljanje potpunom kvalitetom (eng. Total Quality Management - TQM) je termin koji se u počecima koristio za opisivanje japanskog načina upravljanja kvalitetom. Od tada TQM ima mnogo značenja, ali u svojoj osnovi predstavlja menadžerski pristup za ostvarenje dugoročnog uspjeha i to kroz zadovoljstvo klijenata. Ovaj pristup predstavlja sudjelovanje svih članova organizacije u unaprjeđenju poslovnih procesa, proizvoda, usluga i kulture.

Metode implementacije TQM pristupa dolaze od predvodnika ovog načina upravljanja kvalitetom, kao što su Philip B. Crosby, W. Edwards Deming, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa i Joseph M. Juran.

Temeljni koncept u implementaciji TQM-a sastoji se od Deming-ovih 14 točaka, odnosno seta menadžerskih vještina koje pomažu u povećanju kvalitete i produktivnosti organizacija:

1) Kreirati konstantnu svrhu unaprjeđenja proizvoda i usluga 2) Donijeti novu filozofiju 3) Prekinuti ovisnost o kontroli kako bi se postigla kvaliteta 4) Prekinuti praksu dodjeljivanja poslova samo na osnovi cijene, umjesto toga,

minimizirati ukupne troškove poslovanjem s jednim dobavljačem 5) Konstantno i trajno poboljšavati sve procese planiranja, proizvodnje i usluge 6) Uspostaviti trening na poslu 7) Prilagoditi i uspostaviti vodstvo 8) Eliminirati strah 9) Ukloniti barijere između zaposlenika 10) Eliminirati slogane, opomene i ciljeve za radnu snagu 11) Eliminirati brojčane kvote za radnu snagu i brojčane ciljeve za menadžment 12) Ukloniti barijere koje zaposlenike čine robovima ponosa na izradbu, te eliminirati

godišnje ocjene ili sposobnosti sustava 13) Uspostaviti snažan program obrazovanja i napredovanja za sve zaposlenike 14) Uključiti sve zaposlenike u ostvarenje transformacije

Koncept TQM je izgubio važnost u SAD-u posljednjih godina, zamijenio ga je koncept upravljanja kvalitetom (eng. Quality management). TQM se još uvijek učestalo koristi u Europi.

2. Sedam osnovnih alata za kontrolu i upravljanje kvalitetom

Ovdje će se navesti osnovni alati za kontrolu kvalitete. Njih je prvi istaknuo Kaoru

Ishikawa, profesor sveučilišta u Tokiju i otac ''krugova kvalitete''. Ovaj popis se ponekad naziva ''sedam alata za kontrolu kvalitete'', ''sedam osnovnih alata'' ili ''sedam starih alata''.



1. Uzročno-posljedični dijagram (engl. Cause-and-effect diagram) (također se naziva Ishikawa ili riblja kost (engl. Fishbone dijagram) – identificira mnogo mogućih uzroka nekog učinka ili problema te ih sortira u kategorije.

2. Kontrolna lista (engl. Check list) – strukturirani i pripremljeni obrazac za prikupljanje i analiziranje podataka, generički alat koji se može prilagoditi za različite svrhe.

3. Kontrolni dijagram (engl. Control charts) – grafikoni koji se koriste za proučavanje promjena procesa tijekom vremena.

4. Histogram – najčešće korišteni grafikon za prikazivanje učestalosti distribucije, odnosno prikazuje koliko često se javlja pojedina vrijednost u setu podataka.

5. Pareto dijagram – stupčastim grafikonom prikazuje koji faktori su najznačajniji. 6. Dijagram rasipanja (eng. Scatter diagram) – grafikon koji povezuje numeričke

vrijednosti dvije varijable, jednu varijablu predstavlja jedna os te se na taj način traži odnos između njih.

7. Stratifikacija (engl. Stratification) – tehnika koja razdvaja podatke prikupljene iz različitih izvora kako bi se mogli vidjeti njihovi obrasci (neke liste zamjenjuju stratifikaciju s dijagramom toka (engl. Flowchart).

Neki od alata će se spominjati u nastavku.

3. Alati za analizu uzroka problema Ovi alati za analizu uzroka koriste se kada je potrebno utvrditi uzrok problema ili uzrok neke nastale situacije: Uzročno posljedični dijagram: Identificira mnogo mogućih uzroka nekog učinka ili problema te ih sortira u kategorije. Pareto dijagram: Stupčastim grafikonom prikazuje koji faktori su najznačajniji.. Dijagram rasipanja: iscrtava parove numeričkih podataka s varijablom na svakoj osi kako bi pomogao otkriti veze.

Uzročno-posljedični dijagram (engl. Cause-and-effect diagram)

Identificira mnogo mogućih uzroka nekog učinka ili problema te ih sortira u kategorije. Ovaj dijagram se još naziva riblja kost (engl. Fishbone) ili Ishikawa dijagram. Vrste – dijagram nabrajanja uzroka, procesna riblja kost, riblja kost vremenskog kašnjenja, uzročno-posljedični dijagram s dodatnim karticama, riblja kost željenih rezultata, obratna riblja kost. Opis – dijagram riblja kost identificira mnogo mogućih uzroka za posljedicu (učinak) ili problem. Može se koristiti prilikom brainstorming sesija pri čemu se ideje odmah sortiraju u kategorije. Kada koristiti:

• kada se identificiraju mogući uzroci problema te • posebno kada razmišljanja timova spadaju u grupe.



Procedura: Potrebna oprema: ploča i olovke za obilježavanje

1. Dogovoriti se o problemu (posljedici/efektu). Napisati ga na desnoj strani i na sredini ploče, uokviriti ga te nacrtati vodoravnu strelicu prema njemu.

2. Smisliti glavne kategorije uzroka problema, ukoliko je to teško mogu se koristiti opće kategorije kao što su:

• Metode • Strojevi (oprema) • Ljudi (radna snaga) • Materijali • Mjerenje • Okruženje

3. Napisati glavne kategorije uzroka problema kao grane iz vodoravne strelice 4. Smisliti sve moguće uzroke problema. Postaviti pitanje: ''Zašto se ovo dogodilo?''

Kako se ideje iznose, moderator ih zapisuje kao granu pripadajuće kategorije pri čemu uzrok može biti zapisan na nekoliko mjesta, ukoliko se odnosi na nekoliko kategorija

5. Ponovno pitati ''Zašto se ovo dogodilo?'' za svaki uzrok te napisati pod-uzroke kao grane uzroka. Nastaviti pitati ''Zašto se ovo dogodilo?'' te na taj način dobiti dublje razine uzroka. Slojevi grana ukazuju na posljedične odnose.

6. Kada grupi ponestane ideja, usmjeriti pažnju na mjesta gdje je malo ideja. Primjer:

Slika 1. Riblja kost dijagram

Ovaj dijagram je nacrtao proizvodni tim kako bi pokušao razumjeti uzrok periodičnih

kontaminacija željeza. Tim je koristio šest općih kategorija uzroka problema dok su razine uzroka rezultat zajedničkog promišljanja. Na primjer, u kategoriji Strojevi (engl. Machines),



ideja Materijal konstrukcije (engl. Materials of construction) pokazuje četiri vrste opreme i nekoliko specifičnih brojeva strojeva.

Potrebno je uočiti da se neke ideje javljaju na nekoliko mjesta, na primjer, ''Kalibracija'' (engl. Calibration) se pojavljuje u ''Metodama'' (engl. Methods) kao faktor u analitičkoj proceduri te također u ''Mjerenju'' (engl. Measurement) kao uzrok pogreške laboratorija. Isto tako ''Željezni alati'' se mogu smatrati kao ''Metoda'' problem prilikom uzimanja uzoraka ili ''Radna snaga'' (engl. Manpower) problem s upravljanjem zaposlenicima.

Pareto dijagram

Stupčastim grafikonom prikazuje koji faktori su najznačajniji. Također se naziva Pareto grafikon i Pareto analiza. Vrste – Vagani Pareto dijagram, komparativni Pareto dijagram. Opis – Pareto dijagram je stupčasti grafikon. Duljina stupaca predstavlja frekvenciju ili trošak (vrijeme ili novac), te su poredani od najdužeg stupca na lijevoj strani prema najkraćem stupcu na desnoj strani. Na ovaj način grafikon vizualno prikazuje situacije koje su najznačajnije. Kada koristiti:

• kada se analiziraju podaci prema učestalosti problema ili uzroka u procesu, • kada postoji mnogo problema ili uzroka i žele se izdvojiti najznačajniji, • kod analiziranja velikog broja uzroka gledanjem na njihove specifične komponente te • kod prezentacije podataka drugima.

Procedura: 1. Odrediti u koje kategorije će se grupirati predmeti. 2. Odrediti koje mjere su primjerene, uobičajene mjere su frekvencija, količina, trošak i

vrijeme. 3. Odrediti koje vremensko razdoblje će grafikon prikazivati: Jedan radni ciklus? Jedan

radni dan? Jedan radni tjedan? 4. Prikupiti podatke, snimiti kategorije svaki put. (Ili skupiti podatke koji već postoje) 5. Zbrojiti mjere za svaku kategoriju. 6. Odrediti prikladnu skalu za mjere koje su prikupljene. Najveća vrijednost će biti

najveći zbroj iz 5. koraka. (Ukoliko će se prolaziti i kroz opcijske korake 8. i 9., maksimalna vrijednost će biti zbroj svih zbrojeva iz 5. koraka). Utvrđenu skalnu napisati na lijevoj strani grafikona.

7. Nacrtati i označiti stupce za svaku kategoriju. Postaviti najviši stupac skroz lijevo, slijedeći najveći stupac odmah desno od najvišeg i tako redom. Ukoliko ima mnogo kategorija s malom vrijednosti, one se mogu grupirati u jednu kategoriju naziva ''Ostale''. Koraci 8. i 9. su opcijski, ali su korisni za analizu i prezentaciju podataka.

8. Izračunati postotak za svaku kategoriju : zbroj svake kategorije podijeliti s zbrojem svih kategorija. Nacrtati desnu okomitu os te je označiti s postocima. Potrebno je voditi računa da se dvije skale slažu, na primjer, mjera koja označava polovicu na lijevoj strani treba biti u istoj razini (nasuprot) mjeri koja označava polovicu na desnoj strani.



9. Izračunati i napisati ukupne zbrojeve : zbrojiti zbrojeve prve i druge kategorije, te postaviti točku iznad drugog stupca, nakon toga zbroju prve i druge kategorije dodati zbroj treće kategorije te postaviti točku iznad trećeg stupca. Nastaviti ovaj proces za sve stupce, spojiti postavljene točke s početkom na vrhu prvog stupca. Posljednja točka treba dostići 100% na desnoj okomitoj osi.

Primjer: Slika 2 prikazuje koliko je pritužbi klijenata bilo u svakoj kategoriji. Slika 3 uzima najveću kategoriju iz Slike 2, ''Dokumenti'', te je dijeli u šest kategorija pritužbi povezanih s dokumentima te pokazuje njihove kumulativne vrijednosti. Ukoliko sve pritužbe uzrokuju jednake neprilike klijentima, rad na eliminiranju pritužbi povezanih s dokumentima će imati najveću učinak, dok rad na ''Certifikatima kvalitete'' (engl. Quality certificates) će biti najplodniji.

Slika 2. Vrste pritužbi klijenata

Slika 3. Pareto dijagram - Vrste pritužbi povezanih s dokumentima



Dijagram rasipanja

Još se naziva Scatter nacrt, X-Y grafikon. Opis - Grafikon koji povezuje numeričke vrijednosti dvije varijable, jednu varijablu predstavlja jedna os te se na taj način traži odnos između njih. Ukoliko su varijable povezane, točke će se nalaziti uzduž linija ili krivulja pri čemu što je bolja korelacija točke će biti bliže liniji ili krivulji. Kada koristiti:

• kada se raspolaže uparenim brojčanim podacima, • kada zavisna varijabla može poprimiti više vrijednosti za svaku vrijednost nezavisne

varijable, • kada se pokušava utvrditi koje su dvije varijable povezane kako bi se identificirao

potencijalni uzrok problema, • za objektivno odrediti dali su određeni uzrok-posljedica povezani, • nakon provedenog brainstorminga uzročno-posljedičnog dijagrama, • kod donošenja odluke o tome jesu li dva učinka koja se čine povezanima oba

posljedica istog uzroka te • kod testiranja za autokorelaciju prije izrade kontrolnog dijagrama.

Procedura: 1. Prikupiti parove podataka za koje se sumnja da su povezani 2. Nacrtati grafikon s nezavisnom varijablom na horizontalnoj osi te zavisnom varijablom

na okomitoj osi. Za svaki par podatka postaviti točku ili simbol na mjesto gdje se vrijednosti x-osi i y-osi presijecaju (ukoliko se dvije točke preklapaju, postaviti ih jednu do druge, da se dodiruju, kako bi se obje vidjele)

3. Pogledati sve nacrtane točke kako bi se vidjelo dali je korelacija očita. Ukoliko su podaci formirali liniju ili krivulju, može se zaključiti da su varijable povezane. Ukoliko se želi provesti regresijska ili korelacijska analiza potrebno je izvršiti korake od 4-7.

4. Podijeliti točke na grafikonu u četiri kvadrata. Ukoliko je X točaka na grafikonu, 5. Izbrojiti X/2 točaka s vrha prema dnu te nacrtati horizontalnu liniju 6. Izbrojiti X/2 točaka s lijeva na desno te nacrtati vertikalnu liniju 7. Ukoliko je broj točaka neparan, nacrtati liniju kroz središte točke 8. Izbrojiti točke u svakom kvadratu, točke na linijama se ne broje 9. Dodati dijagonalu nasuprot kvadrata. Pronaći najmanji zbroj i izračunati ukupni broj

točaka u svim kvadratima 10. A = točke u gornjem lijevom + točke u donjem desnom 11. B = točke u gornjem desnom + točke u donjem lijevom 12. Q = manja od A i B 13. N = A + B 14. Potražiti granicu za N u tablici za testiranje trenda 15. Varijable su povezane ukoliko je Q manje od granice 16. Ukoliko je Q veće ili jednako granici, uzorak je rezultat slučajnosti



Slika 4. Tablica za testiranje trenda

Primjer: ZZ-400 proizvodni tim sumnja u povezanost između čistoće proizvoda (postotak čistoće) i zastupljenosti željeza (mjerene brojem željeznih dijelova u milijun dijelova (engl. Parts per milion ili ppm)). Čistoća i željezo uneseni su u dijagram rasipanja, kao što je prikazano na donjoj slici. Dijagram ima 24 točke. Medijan linije su nacrtane na način da se po 12 točaka nalazi na obje strane za svaku varijablu. Za računanje povezanosti potrebno je izračunati: A = točke u gornjem lijevom + točke u donjem desnom = 9 + 9 = 18 B = točke u gornjem desnom + točke u donjem lijevom = 3 + 3 = 6 Q = manja od A i B = manja od 18 i 6 = 6 N = A + B = 18 + 6 = 24 Nakon toga potrebno je potražiti granicu za N u tablici za testiranje trenda. Za N=24, granica iznosi 6. Q je jednak granici te zbog toga uzorak je mogao nastati slučajno, odnosno ne postoji povezanost ovih dviju varijabli.

Slika 5. Dijagram rasipanja - Čistoća proizvoda vs željezo



Razmatranja: Ovdje su neki primjeri situacija u kojima se može koristiti dijagram rasipanja:

• Varijabla A je temperatura nakon 15 minuta. Varijabla B mjeri boju proizvoda. Postoji sumnja da viša temperatura proizvod čini tamnijim. Unijeti u dijagram rasipanja temperaturu i boju.

• Varijabla A je broj zaposlenih treniranih na novom softveru, dok je varijabla B broj poziva help desk-u. Postoji sumnja da više treninga smanjuje broj poziva. Unijeti u dijagram rasipanja broj treniranih ljudi i broj poziva.

• Za testiranje autokorelacije mjera koje se prate na kontrolnom dijagramu potrebno je unijeti ove varijable u dijagram rasipanja : Varijabla A je mjera u određenom vremenu, dok je varijabla B ista mjera, ali u prethodnom vremenu. Ukoliko dijagram rasipanja pokaže korelaciju potrebno je napraviti još jedan dijagram gdje je varijabla B mjera u dvostrukom prethodnom vremenu. Potrebno je povećavati razliku između dvaju vremena sve dok dijagram rasipanja pokazuje korelaciju, odnosno dok ne pokaže nepovezanost.

• Iako dijagram rasipanja pokazuje povezanost dviju varijabli, ne treba pretpostavljati da jedna varijabla uzrokuje drugu jer obje mogu biti pod utjecajem treće varijable.

• Kada su podaci unijeti u dijagram, veća sličnost dobivenog dijagrama s ravnom crtom ukazuje na veću korelaciju varijabli.

• Ukoliko dobiveni dijagram nije jasan, statističkim metodama (N i Q) će se odrediti da li postoji razumna vjerojatnost da povezanost postoji. Ukoliko statistika pokaže da ne postoji povezanost, uzorak je nastao slučajno.

• Ukoliko dijagram rasipanja ne pokazuje povezanost između varijabli, potrebno je provjeriti da li se podaci mogu grupirati.

• Ukoliko dijagram ne pokazuje povezanost, potrebno je provjeriti da li nezavisna varijabla (x-os) varira dovoljno široko. Ponekad povezanost se ne pokazuje jer podaci ne pokrivaju dovoljno veliko područje.

• Razmisliti kako kreativno koristiti dijagrame rasipanja kako bi se otkrio izvor uzroka. • Crtanje dijagrama rasipanja je prvi korak u traženju povezanosti dviju varijabli.

4. Alati za generiranje ideja Sljedeći alati se koriste kada se žele pronaći nove ideje ili organizirati mnogo ideja : Affinity diagram – organizira veliki broj ideja prema njihovom prirodnom povezanosti Benchmarking – strukturirani proces za uspoređivanje načina rada vlastite organizacije s najboljim načinom rada u drugim organizacijama, te za implementaciju tih najbolji načina rada u vlastitu organizaciju Brainstorming – metoda za generiranje velikog broja kreativnih ideja u kratkom vremenskom razdoblju Tehnika nominalnih grupa (eng. Nominal group technique - NGT) – strukturirana metoda za grupni brainstorming koja potiče sudjelovanje svih



Affinity diagram

Također se naziva i Affinity chart, K-J method Varijacije: tematska analiza Opis - organizira veliki broj ideja prema njihovom prirodnom povezanosti. Ova metoda povećava kreativnost i intuiciju timova. Nastala je 1960-ih godina u Japanu, a kreirao ju je japanski antropolog Jiro Kawakita. Kada koristiti:

• Kada postoji veliki broj nesređenih činjenica i ideja • Kada su problemi preveliki i kompleksni da se shvate • Kada je potreban konsenzus grupe

Tipične situacije: • Nakon brainstroming-a • Kada se analiziraju verbalni podaci, kao što su rezultati anketa

Procedura: Potrebna oprema : ljepljive kartice, olovke za označavanje, velika radna površina (zid, stol ili pod)

1. Zabilježiti svaku ideju na posebnu ljepljivu karticu. (Tijekom brainstorming-a dobro je pisati direktno na ljepljive kartice ukoliko se pretpostavlja da će se prikupljene ideje grupirati korištenjem ove metode.) Nasumično rasporediti kartice na velikoj površini kako bi sve bile vidljive svima. Cijeli tim se okuplja oko bilješki i sudjeluje u slijedećim koracima.

2. Veoma je važno da nitko ne govori tijekom ovog koraka. Potrebno je potražiti ideje koje su na neki način povezane te ih grupirati. Neke ideje će moći ići u dvije ili više grupa, u tom slučaju potrebno ja napraviti dodatne kartice s istom idejom, dok će neke druge ideje ostati same, odnosno neće biti u nijednoj grupi.

3. U ovom koraku može se početi komentirati. Sudionici mogu razgovarati o obliku grafikona, iznenađujućim uzorcima te posebnim razlozima za pomicanje kontroverznih kartica. Nekoliko promjena se može izvršiti. Nakon što su ideje grupirane, potrebno je odabrati reprezentativnu karticu iz svake grupe koja će predstavljati naziv grupe te je postaviti na vrh grupe. Ukoliko takva kartica ne postoji može se napisati naziv grupe na posebnu karticu te je označiti posebnom bojom.

4. Kombinirati grupe u ''super grupe'' ako je potrebno. Primjer: ZZ-400 proizvodni tim koristi Affinity dijagram za organiziranje liste potencijalnih indikatora performansi. Slika 6 pokazuje listu do koje se došlo metodom brainstorming. Budući da članovi tima rade u smjenama nisu bili u mogućnosti raditi Affinity dijagram zajedno zbog čega su modificirali proceduru.



Slika 6. Brainstorming za primjer Affinity dijagrama

Oni su napisali ideje na zasebne kartice i stavili ih sve na stol. Tijekom nekoliko dana svatko je pregledao kartice tijekom slobodnog vremena i rasporedio ih u grupe. Neki članovi tima su pregledali evoluirajući uzorak više puta. Nakon nekoliko dana dobivene su grupe koje su prikazane na Slici 7. Potrebno je uočiti da je kartica ''Sigurnost'' (engl. Safety) postala naziv za svoju grupu, dok za ostale grupe nazivi su dodani nakon što se grupa pojavila. Identificirano je pet indikatora performansi: Kvaliteta proizvoda, održavanje opreme, troškovi proizvodnje, obujam proizvodnje te sigurnost i okruženje.



Slika 7. Primjer - Affinity dijagram

Razmatranja: • Affinity dijagram omogućuje timu da se udalji od uobičajenog načina razmišljanja i

unaprijed definiranih kategorija. Ova tehnika pristupa velikom znanju i razumijevanju koje neiskorišteno čekaju u našoj intuiciji.

• Veoma važno je ono što se ne smije činiti. Ne stavljaj kartice bilo kojim redom, ne definiraj kategorije ili nazive grupa unaprijed, ne pričaj tijekom drugog koraka (što je teško nekim ljudima!)

• Osigurati dovoljno vremena za drugi korak. Najbolji način je postaviti ne složene kartice na neko javno mjesto u organizaciji i dopustiti njihovo grupiranje tijekom nekoliko dana

• Veliki broj timova koji je koristio ovu tehniku je zaprepašten koliko je moćan i dragocjen alat

• Koristiti markere, s običnim olovkama je teško čitati ideje s veće udaljenosti



Tehnika nominalnih grupa (NGT)

Opis - strukturirana metoda za grupni brainstorming koja potiče sudjelovanje svih. Kada koristiti:

• Kada su neki članovi tima glasniji od ostalih • Kada neki članovi tima bolje razmišljaju u tišini • Kada postoji zabrinutost da neki članovi tima na sudjeluju • Kada tim teško dolazi do novih ideja • Kada su svi ili neki članovi tima novi u timu • Kada je problem kontroverzan ili postoje sukobi članova tima

Procedura: Potrebna oprema: papir i olovka za svakog člana tima, flipchart, markeri, vrpce

1. Postaviti temu brainstorming-a, pojasniti temu koliko je potrebno da je svi razumiju. 2. Svaki član tima u tišini razmišlja i piše što više ideja u određenom vremenskom

razdoblju (5 do 10 minuta). 3. Svi članovi tima redom na glas iznose svoje ideje, dok ih moderator zapisuje na

flipchart. 4. Rasprava je zabranjena, čak i pitanja za pojašnjenje iznesene ideje. 5. Iznesene ideje ne trebaju biti zapisane kod člana, naprotiv, tijekom vremena mnoge

ideje neće ni biti zapisane na papirima članova. 6. Član može preskočiti svoj red izlaganja, a zatim dodati svoje ideje naknadno. 7. Nastaviti iznositi ideje dok to ne učine svi članovi tima ili dok ne prođe dogovoreno

vrijeme. 8. Prokomentirati svaku ideju. Naziv ideje moguće je promijeniti samo uz pristanak

njezinog začetnika. Ideja se može skinuti s popisa samo jednoglasnom odlukom. Raspravom je moguće pojasniti značenje, objasniti logiku ili analizu, prikupiti i odgovoriti na pitanja ili iznijeti slaganje i ne slaganje.

9. Prioritizirati ideje korištenjem multivoting-a ili redukcijske liste. Razmatranja:

• Rasprava treba jednaka za sve ideje. Moderator ne smije dozvoliti da se rasprava pretvori u svađu, već njena svrha treba biti da se ideja pojasni, a ne da se riješi problem različitog mišljenja pojedinih članova

• Držati sve ideje vidljivima. Kada se prijeđe na slijedeću stranicu flipchart-a potrebno je postaviti prethodne stranice po sobi i to na način da sve ideje budu vidljive svima

• Pogledati barinstroming za ostale prijedloge korištenja ovog alata

5. Alati za procjenu i donošenje odluka Alati za procjenu i donošenje odluka koriste se kada se želi suziti grupa mogućih izbora na najbolji ili kada se želi procijeniti kako dobro će se nešto napraviti, što uključuje i procjenu rezultata projekta:



Matrica odlučivanja (eng. Decision Matrix) – procjenjuje i prioritizira popis mogućnosti korištenjem unaprijed određenog kriterija za ponderiranje. Višestruko glasovanje (eng. Multivoting) – sužava veliki popis mogućnosti na mali popis glavnih prioriteta ili na konačni izbor. Dozvoljava da predmet koji je omiljen kod svih, ali nije glavni izbor nikome da stigne do vrha.

Matrica odlučivanja

Također se naziva Pugh matrix, decision grid, selection matrix or grid, problem matrix, problem selection matrix, opportunity analysis, solution matrix, criteria ratig form, criteria-based matrix. Opis – procjenjuje i prioritizira popis mogućnosti. Tim prvo utvrđuje popis kriterija za ponderiranje i nakon toga procjenjuje svaku mogućnosti u odnosu na te kriterije. Ovo je varijacija matrice oblika L. Kada koristiti:

• Kada listu mogućnosti treba suziti na jedan izbor • Kada odluka treba biti donesena na osnovi nekoliko kriterija • Nakon što je lista mogućnosti reduciranjem smanjena na upotrebljiv broj

Tipične situacije: • Kada jedna prilika za poboljšanje ili problem treba biti izabran za rad • Kada samo jedno rješenje ili način rješavanja problema može biti korišten • Kada samo jedan novi proizvod može biti proizveden

Procedura: 1. Metodom brainstorming-a procijeniti prikladne kriterije za određenu situaciju, ukoliko

je moguće uključiti kupce u ovaj proces. 2. Raspraviti i pročistiti popis kriterija. Odrediti koji kriteriji trebaju biti uključeni, a koji ne

trebaju biti uključeni. Smanjiti broj kriterija na one kriterije za koje članovi tima vjeruju da su najvažniji, pri čemu se mogu koristiti alati kao što je redukcijske liste i multivoting.

3. Dodijeliti relativni ponder svakom kriteriju ovisno o njegovoj važnosti u određenoj situaciji. Učiniti ovo dodjeljivanjem 10 bodova između kriterija. Zadatak može biti obavljen raspravom ili konsenzusom, ili svaki član tima može dodijeliti pondere, a nakon toga broj za svaki kriterij je dodan za sastavljanje timskog pondera.

4. Nacrtati matricu L oblika. Napisati kriterije i njihove pondere kao naslove na jedan rub i popis mogućnosti na drugi rub. Obično, bilo koja grupa koja ima manje elemenata zauzima vertikalni rub.

5. Procijeniti svaki izbor u odnosu na kriterije. Postoje tri načina za to: Metoda 1 Uspostaviti bodovnu skalu za svaki kriterij, neke mogućnosti su: 1, 2, 3: 1 = neznatna veličina, 2 = srednja veličina, 3 = velika veličina 1, 2, 3: 1 = nisko, 2 = srednje, 3 = visoko 1, 2, 3, 4, 5: 1 = malo prema 5 = veliko 1, 4, 9: 1 = nisko, = umjeren, 9 = visoko



Potrebno je voditi računa da utvrđena bodovna skala je konzistentna. Imenovati kriterije i postaviti skalu na način da najveća vrijednost skale (5 ili 3) uvijek ostane mogućnost za izbor: najveći utjecaj na kupca, najveća važnost, najjednostavnije, najveća vjerojatnost uspjeha. Metoda 2 Za svaki kriterij, rangirati sve mogućnosti ovisno o tome kako svaka ispunjava postavljene kriterije. Numerirati mogućnosti pri čemu je broj 1 najmanje poželjan za određeni kriterij. Metoda 3 Pugh matrica : uspostaviti osnovicu, ona može biti jedna od alternativa ili trenutni proizvod ili usluga. Za svaki kriterij, rangirati svaku alternativu u odnosu na osnovicu, koristeći ocjene od najgore (-1) do najbolje (+1). Bodovna skala 2, 1, 0, -1, -2 također se može koristiti za rangiranje pet elemenata ili 3, 2, 1, 0, -1, -2, -3 za rangiranje sedam elemenata. Pozitivni brojevi predstavljaju poželjni rang.

6. Pomnožiti rang svake mogućnosti s ponderom. Dodati bodove za svaku mogućnost. Mogućnosti s najvećim rezultatom ne moraju nužno biti izabrane, ali relativni rezultati mogu generirati smislene rasprave i voditi prema konsenzusu.

Primjer: Slika 8 prikazuje matricu za donošenje odluka korištena u službi za klijente u Parisian

Experience restoranu i to za donošenje odluke o tome koji aspekt problema ''dugog vremena čekanja'' treba prvog rješavati. Problemi koji su identificirani su : gosti čekaju domaćina, vodu, hranu i račun.

Kriteriji koju su postavljeni su: ''Nezadovoljstvo gosta'' (koliko negativno problem utječe na gosta), ''Jednostavnost rješenja problema'', ''Utjecaj na ostale sustave'', ''Brzina provođenja rješenja''. Na početku, kriterij ''Jednostavnost rješenja problema'' je nazvan ''Težina rješenja problema'', ali taj naziv je promijenio bodovnu skalu. S sadašnjim nazivom, visoka ocjena na svakom kriteriju formulira stanje koje će potaknuti odabir problema : visoko nezadovoljstvo gosta, vrlo jednostavno za riješiti, veliki utjecaj na ostale sustave i brzo rješenje.



Slika 8. Primjer matrice odlučivanja

''Nezadovoljstvo gosta'' je ponderirano s 5 bodova, na taj način se pokazuje da tim smatra da je to najvažniji kriterij, dok su drugi kriteriji ponderirani s ponderom 1 ili 2. Tim je odabrao bodovnu skalu od visoko = 3, srednje = 2 i nisko = 1. Na primjer, problem ''Gost čeka hranu'', nezadovoljstvo je srednje (2), jer je ugođaj restorana lijep. Ovaj problem neće biti lako riješiti (1) budući da uključuje i konobare i kuhinjsko osoblje. Utjecaj na ostale sustave je srednji (2), jer konobari trebaju nekoliko puta otići do kuhinje. Za rješenje problema će trebati vremena (sporo = 1), pošto je kuhinja tijesna i nefleksibilna. (Potrebno je uočiti da se pretpostavlja i konačno rješenje, a to je preuređenje kuhinje. Ovo može, ali i ne mora biti ispravna pretpostavka). Svaki rang je ponderiran s odgovarajućim ponderom. Na primjer, ''Nezadovoljstvo gosta'' (ponder 5) za ''Gost čeka domaćina'' visoko rangiran (3) za ocjenu 15. Kao što se može vidjeti na slici 8 za svaki problem vrši se ponderiranje kroz sva četiri kriterija da bi se na kraju dobio ukupan rezultat. ''gost čeka domaćina'' ima najveći konačni rezultat (28). Pošto je slijedeći najveći rezultat 18, problem domaćina se treba prvi rješavati. Razmatranja:

• Veliki popis mogućnosti na početku može biti skraćen korištenjem alata kao što su redukcijske liste ili multivoting.

• Kriteriji koji se obično koriste za opće kategorije efektivnosti, izvedivosti, mogućnosti, troška, potrebnog vremena, podrške ili entuzijazma (tima ili drugih). U nastavku se navode obično korišteni kriteriji: Za odabir problema ili poboljšanje prilike:

o Kontrola unutar tima o Financijski povrat



o Potrebni resursi (na primjer, novac i ljudi) o Nezadovoljstvo kupca uzrokovano problemom o Hitnost problema o Interes tima o Utjecaj na druge sustave o Upravljanje interesom ili podrškom o Težina rješavanja o Vrijeme potrebno za provedbu rješenja

Za odabir rješenja: o Izvor uzroka povezanog s rješenjem o Veličina rješenja problema o Trošak implementacije (npr. novac i vrijeme) o Povrat na uloženo (ROI), raspoloživost resursa (ljudi, vrijeme) o Jednostavnost implementacije o Vrijeme potrebno za cjelokupnu implementaciju o Troškovi održavanja (novac i vrijeme) o Jednostavnost održavanja o Podrška ili protivljenje rješenju o Entuzijazam članova tima o Timska kontrola rješenja o Sigurnost, utjecaj na zdravlje i faktori okruženja o Faktori treninga o Mogući utjecaj na druge sustave o Mogući utjecaj na kupce ili dobavljače o Vrijednost za kupca o Problemi tijekom implementacije o Mogući negativne posljedice

• Ova matrica se može koristiti za uspoređivanje mogućnosti. Kada je moguće, međutim, bolje koristiti za grupiranje podataka koji su prikupljeni o raznim kriterijima.

• Podtimovi mogu biti formirani za prikupljanje podataka o raznim kriterijima. • Nekoliko kriterija za odabir problema ili poboljšanje prilike zahtjeva predviđanje

krajnjeg rješenja. Na primjer, procjena potrebnih resursa, povrat, težina i vrijeme potrebno za provođenje rješenja. Znači, rangiranje mogućnosti će biti toliko dobro koliko je dobra procjena rješenja.

• Važno je da je najveća vrijednost skale kriterija (5 ili 3) uvijek dostupna za izbor. Kriteriji kao što su troškovi, korišteni resursi i složenost mogu rezultirati konfuzijom. : niski troškovi se vrlo poželjni. Ukoliko skala rangiranja ponekad poželjno stanje rangira s brojem 5, a ponekad s 1, konačni rezultat neće biti ispravan. Ovo se može izbjeći preimenovanjem kriterija : Ispravno je kazati ''Niski troškovi'' umjesto ''Troškovi'', ''Jednostavnost'' umjesto ''Težina'' ili u naslovima matrica napisati što uzrokuje niske ili visoke rangove. Na primjer,

Važnost : Niska = 1, Visoka = 5



Trošak : Visok = 1, Nizak = 5 Težina : Visoka = 1, Niska = 5

• Procjenom mogućnosti Metodom 1, neki preferiraju razmatranje samo jedne mogućnosti, rangiranje svakog kriterija kroz cijelu matricu i onda prijeći na slijedeću mogućnost i tako dalje. Drugi preferiraju razmatranje jednog kriterija, s njim proći kroz sve mogućnosti i onda prijeći na slijedeći kriterij i s njim napraviti isto i tako dalje. Izbor je na vama.

• Ukoliko pojedinci na timskom zadatku različito rangiraju isti kriterij, potrebno je razgovarati kako bi svi naučili jedni od drugih i pronašli kompromisno rješenje. Nije ispravno raditi prosjeke rangova ili glasati za najpopularniji.

• U nekim verzijama ovog alata zbroj ne ponderiranih rezultata je također izračunat te se oba zbroja razmatraju prilikom donošenja odluke.

• Kada se ovaj alat koristi za odabir plana, rješenja ili novog proizvoda, rezultati se mogu koristiti za poboljšanje mogućnosti. Mogućnost koja je ukupno visoko rangirana, ali ima niske ocjene kriterija A i B može biti modificirana s karakteristikama mogućnosti koje imaju visoke ocjene tih kriterija te kao takva ponovno procijenjena kroz matricu za donošenje odluka.

Višestruko glasovanje

Naziva se: NGT glasovanje, nominalna prioritizacija. Varijacije: ljepljive točkice, težinsko glasovanje, metoda višestrukog „izvlačenja“ (eng. Multiple picking- out method - MPM) Opis Korištenjem metode višestrukog glasovanja sužava se lista sa velikim brojem mogućnosti na listu sa manjim brojem najvažnijih mogućnosti ili se dolazi do konačnog rješenja. Metoda višestrukog glasovanja pogodna je za izravno glasovanje jer omogućava da ona ideja kojoj su svi naklonjeni, iako nije glavni izbor, postane konačan odabir. Koristi se:

• Nakon što je provedena metoda brainstorming-a ili neka druga metoda koja se koristi za generiranje velikog broja mogućih ideja

• Kada se lista mogućih ideja treba sažeti, i • Kada grupa treba donijeti odluku

Postupak Potrebna sredstva: ploča, flomasteri, 5 - 10 komada papira za svakog sudionika te olovka ili kemijska olovka za svakog od sudionika

1. Prikažite listu mogućih opcija. Ujedinite stavke koje se dupliciraju. Affinity dijagrami mogu biti korisni za pregledniji prikaz velikog broja opcija te eliminiranje onih koje se dupliciraju ili djelomično preklapaju. Skraćivanje liste također može biti korisno.

2. Prebrojite sve stavke na listi. 3. Definirajte koliko stavki treba sadržavati konačna, skraćena lista. Također definirajte

za koliki broj opcija će svaki član moći glasovati. Uglavnom je dozvoljeno 5 mogućih opcija. Ukoliko je originalna lista prilično duga, dozvoljeno je više opcija, do 10.



4. Svaki član, individualno, odabire 5 stavki (odnosno onoliko koliko je dozvoljeno) za koje smatra da su najvažnije. Nakon toga svaki član rangira odabrane opcije prema važnosti pri čemu prvi izbor ima najveći rang. Npr. ako svaki član treba odabrati 5 opcija, prvi izbor imati će rang 5, drugi 4, itd. Svaki izbor zapisuje se na odvojenom papiru pri čemu je njegov rang zapisan u donjem desnom kutu papira.

5. Zbrojite glasove. Sakupite papire, pomiješajte ih te zatim odluke zabilježite na ploču. Najlakši način za bilježenje glasova je da se uz svaku od opcija bilježi svaki individualni rang koji joj je dodijeljen te se naposljetku izračuna njen ukupni rang.

6. Ukoliko je odluka jasna, postupak je završen. U suprotnom, potrebna je kratka rasprava o danim glasovima. Cilj ove rasprave je utvrditi i raspraviti dramatične razlike u glasovima, ukoliko je npr. nekoj opciji dodijeljen rang 5 i rang 1, te izbjeći pogreške koje su rezultat netočnih informacija i pogrešnih shvaćanja vezanih za ponuđene opcije. Rasprava nikako ne smije rezultirati pritiskom na članove da promijene svoje glasove.

7. Ponovite proces glasovanja tj. korake 4. i 5. Ukoliko se zahtijeva velika točnost i opravdanost donesene odluke, glasovanje se može provesti na način da se ocjenjuje relativna važnost svakog izboru na skali od 1 do 10 pri čemu 10 označava najveću važnost.

Primjer Tim je imao zadatak odabrati određeni broj ključnih kupaca koji će se intervjuirati.

Najprije su članovi tima izgenerirali listu mogućih kupaca. S obzirom da su željeli uzeti u obzir kupce iz tri različita odjela, podijelili su listu u tri grupe. Za svaku grupu primjenili su metodu višestrukog glasovanja kako bi izabrali 4 ključna kupca. Ovaj primjer prikazuje primjenu ove metode za jedan od tri odjela uzeta u razmatranje.

Od ukupnog broja izgeneriranih imena, 15 ih je pripadalo ovom odjelu. Svaki član tima trebao je odabrati 5 kupaca pri čemu je 5 bodova dodijelio prvom izboru, 4 boda drugom itd. Dani glasovi i njihov izračun prikazani su na Slici 9. (Imena su izmišljena i svaka sličnost sa stvarnim osobama je slučajna). Iako su rezultati pokazali da je nekoliko kupaca izbor većine članova tima, značajna odstupanja proizlaze iz činjenice da je određenim imenima dodijeljen i visok i nizak rang. Iz tog razloga provedena je rasprava kako bi se osiguralo da svaki član tima raspolaže istim informacijama te je ponovljen postupak glasovanja.

Slika 9. Primjer metode višestrukog glasovanja



6. Rješavanje problema Managerski problem možemo definirati kao odstupanje između postojećeg stanja i

budućeg željenog stanja. Rješavanje problema stoga može biti definirano kao proces koji uključuje analizu situacije i razvoj rješenja kako bi se premostilo utvrđeno odstupanje. Dok je široko raspostranjeno shvaćanje da su različite dijagnostičke tehnike prikladne u različitim situacijama, metoda rješavanja problema kao formalan analitički okvir primjenjiva je na sve. Ovaj okvir za rješavanje problema analogan je znanstvenoj metodi korištenoj u kemiji, astronomiji i ostalim fizičkim znanostima. U oba slučaja svrha ovog analitičkog procesa je minimaliziranje istraživačevog osobnog utjecaja, maksimiziranje vjerojatnosti točnog rezultata te olakšavanje komunikacije između strana na koje utječe.

Metodu rješavanja problema popularizirao je W. Edwards Deming te ekspanzija koncepta zvanog upravljanje potpunom kvalitetom u 1980-ima. Deming je ovu definirao metodu kao „Shewhart ciklus“, međutim ona je ipak napoznatija pod nazivom „Deming Wheel“ ili jednostavno koncept PDCA. Bez obzira na ime, metoda rješavanja problema podržava pristup „korak po korak“. Koraci uključuju razvoj plana za rješavanje problema, provođenje plana, provjeru te djelovanje (eng. problem solving-plan, do, check, act - PDCA).

U fazi planiranja manager razvija radne hipoteze o tome zašto dani problem postoji, a zatim definira moguće rješenje danog problema. Drugi korak predstavlja primjena utvrđenog rješenja. U sljedećem koraku manager provjerava rezultate poduzetih akcija. Fokus ove provjere je na utvrđivanju da li predloženo rješenje omogućuje ostvarenje željenog rezultata odnosno predstavlja rješenje problema. Četvrti korak ovisi o rezultatima provedene provjere. Ukoliko je problem riješen, manager usvaja predloženo rješenje. To može značiti uspostavljanje kontrole ili mijenjanje politika kako bi se osiguralo da se provodi novi način obavljanja posla. Ukoliko se provjerom utvrdi da problem nije riješen ili je samo djelomično riješen, manager treba pokrenuti novi ciklus. I sama tehnika rješavanja problema je predstavljena kao ciklus temeljen na vjerovanju da mnogi problemi nikada ne mogu biti u potpunosti riješeni. Npr. pretpostavimo da problem u proizvodnom pogonu predstavlja preniska produktivnost rada. Rješenje kojim bi se povećala produktivnost rada može biti promjena metoda rada. Međutim, to ne uključuje i određena dodatna povećanja produktivnosti rada. Dakle, PDCA ciklus sugerira da manager treba uvesti koncept provođenja kontinuiranih unaprjeđenja.

Tehnika rješavanja problema se može koristiti u raznim poslovnim situacijama, od inicijativa koje uključuju velike poslovne promjene do rutinskih poboljšanja ili korektivnih aktivnosti. Zahvaljujući ovoj metodi, konzultanti za management se mogu smatrati profesionalcima za rješavanje problema. Naime, oslanjanjem na provjeren okvir za rješavanje problema, vanjski konzultanti su obično u mogućnosti prevladati svoj nedostatak iskustava i znanja vezanih za specifičnosti industrije i internu organizacijsku dinamiku kako bi stvorili smislene analize i sugestije za poboljšanja. Kako bi se detaljnije istražila tematika vezana za tehniku rješavanja problema, PDCA ciklus od 4 koraka je proširen te uključuje 9 koraka koji su razjašnjeni u nastavku.



Upozorenje koje bi se moglo vezati uz ovaj okvir za rješavanje problema odnosi se na njegovo pretjerano korištenje. Razmotrimo sljedeći primjer. Organizacija Florida Power & Light je postala veoma poznata po svojoj sposobnosti rješavanja problema u kasnim 1980-ima. Jedna od njenih najuspješnijih inicijativa bila je uvođenje agresivnog programa podrezivanja stabala (eng. tree-trimming program) koji je bio utemeljen s ciljem predviđanja i preventivnog djelovanja, kako bi se spriječili prekidi protoka električne energije nastali zbog pada grana drveća na električne vodove za vrijeme oluja. Ovaj je program bio toliko uspješan da je organizacija integrirala okvir za rješavanje problema u proces svakodnevnog donošenja odluka kao i u organizacijsku kulturu. Međutim, to je također značilo da provođenje i najjednostavnije promjene, kao što je primjerice pomicanje ormara sa spisima bliže ljudima koji ih koriste, zahtijeva složen birokratski proces odobravanja. Ovaj fenomen se obično definira kao paraliza analize. Dakle, manageri trebaju biti svjesni i troškova i problema koji se vezuju uz tehniku rješavanja problema.

Okvir za rješavanje problema

1. Identificiranje problema Iako su poslovni problemi kao što su, primjerice, razbijeni stroj ili iritantan kupac vrlo

jasni, mnogi problemi javljaju se u znatno zamršenijem obliku. Npr. ukoliko ukupna prodaja poduzeća raste, ali postotak njegova tržišnog udjela opada, ne postoji jasno upozorenje da problem postoji. Međutim, okvir za rješavanje problema je ipak koristan za analiziranje trenutnog stanja i razvoj mogućih rješenja koje će poduzeće odvesti u željeno stanje.

Kvalitetan pristup rješavanju problema počinje razvojem kvalitetnog pristupa za identifikaciju problema. Bez obzira koju tehniku koristi, poduzeće treba svojim kvalitetnim pristupom za identifikaciju problema prevladati tri osnovne prepreke. Kao prvo, poduzeće ne želi postati „slijepo“. Tijekom vremena javljaju se mnogi problemi te ukoliko poduzeće ne obraća pažnju na upozorenja najčešće se dogodi da je za efektivan odgovor prekasno. Drugu osnovnu pogrešku prilikom identificiranja problema predstavlja nepravilno određivanje problema. To znači da, iako je poduzeće prepoznalo da problem postoji, nije pravilno utvrdilo njegov značaj i potrebne resurse za njegovo rješavanje. Kao primjer možemo navesti mnoge tradicionalne trgovce na malo koji se zbog navedenih pogrešaka nisu mogli efektivno prilagoditi pojavi konkurenata čije je poslovanje temeljeno na internetskim tehnologijama. Posljednja, treća, pogreška pri identifikaciji problema je pretjerana reakcija, tzv. sindrom „Chicken Little“. Baš kao i što pad žira ne upućuje na to da nebo pada, tako ni svaka kupčeva pritužba ne upućuje da postoji kriza. Sukladno navedenom, metode koje poduzeće koristi za identificiranje problema trebaju biti takve da teže pružanju točne procjene problema sa kojima se poduzeće suočava.

Iako ne postoji specifična tehnika za identificiranje problema koja bi bila primjenjiva za svaku situaciju, postoji nekoliko tehnika koje su široko primjenjive. Dvije najkorisnije tehnike su statistička kontrola procesa (eng. Statistical process control - SPC) i „benchmarking“. Tehnika SPC se najčešće koristi u repetitivnim proizvodnim industrijama, ali također može biti korisna i u svakoj stabilnoj proizvodnji ili procesu pružanja usluga. Dobro formuliran SPC program služi kako bi informirao managera o tome da li se operativni procesi odvijaju kako je



očekivano ili nešto neočekivano uzrokuje odstupanja. Pojednostavljena verzija SPC tehnike orijentirana je otkrivanju situacija kada su performanse neuobičajeno loše ili neuobičajeno dobre. Vjeruje se da utvrđivanje onoga što je loše obavljeno i onoga što je dobro obavljeno može potaknuti modifikaciju procesa ili proizvoda. Metoda „benchmarking-a“ omogućuje manageru da bude u korak sa svojim konkurentima te procjeni zadovoljstvo i očekivanja njihovih kupaca. Primjerice, „benchmarking“ može uključivati rastavljanje proizvoda kojeg prodaje konkurent kako bi se proučile njegove karakteristike i procijenili troškovi proizvodnje. Organizacija Texas Nameplate Company, Inc., dobitnica nagrade Malcolm Baldrige National Quality Award 1998., je koristila konkurentni „benchmarking“ na način da je periodično naručivala proizvode svojih konkurenata kako bi usporedila njihovo vrijeme dostave.

Dodatna tehnika za identificiranje problema je tehnika „hodanja uokolo“. Ova tehnika sugerira da manageri trebaju odlaziti tamo gdje se aktivnosti odvijaju primjerice u proizvodni pogon, na mjesta dostave ili čak kod kupaca kako bi direktno promatrali kako se proizvodi koriste. Druge metode uključuju aktivno prikupljanje kupčevih pritužbi i povratnih informacija. Bennigan’s Restaurants je tako, primjerice, ponudio pet dolara popusta za buduće kupnje slučajno odabranim kupcima koji su ispunili telefonsku anketu o njihovom zadovoljstvu restoranima koje su nedavno posjetili. Organizacija Granite Rock Company, dobitnica nagrade Baldrige Award 1992., je otišla i dalje te je dozvolila kupcima neplaćanje bilo kojeg proizvoda koji nije zadovoljio njihova očekivanja. Zauzvrat je organizacija zahtijevala od kupaca da objasne zašto proizvod nije zadovoljio njihova očekivanja.

2. Verifikacija problema Količina potrebnih resursa za verifikaciju problema ovisiti će prije svega o tome kako

se problem kao takav manifestira. Ako je problem jasan i dobro definiran biti će dovoljna i površna verifikacija. Međutim, mnogi poslovni problemi su vrlo često kompleksni i loše definirani. Potrebu za verifikacijom problema možemo usporediti sa situacijom kada je liječnik suočen sa pacijentom koji je samostalno postavio dijagnozu svojeg zdravstvenog stanja. Liječnik će provesti pregled kako bi verificirao odnosno provjerio pacijentovu dijagnozu. Dakle, potreba za verifikacijom je posebno važna kada manager treba riješiti problem koji je identificirala neka druga osoba. Manager u tom slučaju treba primijeniti pristup „Vjeruj, ali provjeri“ jer u suprotnom može izgubiti dosta vremena i napora za rješavanje pogrešnog problema.

Konzultantska managerska grupa McKinsey & Company koristi tehniku zvanu „Napori na poslu“ (eng. Forces at Work) kada se suočava sa posebno složenim problemima. Tako su primjerice konzultanti poduzeća McKinesy razmatrali pritisak koji prema poduzeću klijentu dolazi od strane dobavljača, kupaca, konkurenata, regulatora, tehnoloških napredaka te zamjenskih proizvoda. Nakon toga su pokušali dokumentirati smjer i značaj svake promjene u pritisku na poduzeće. Također su razmotrili sve interne promjene kao što su pomaci u radu ili promjene u tehnologiji. Naposljetku su pokušali utvrditi kako različiti faktori utječu na način na koji poduzeće dizajnira, proizvodi, distribuira, prodaje i servisira svoje proizvode. Osim navedenog, namjera im je kreirati iscrpan prikaz poslovnog okruženje poduzeća prije i nakon promjena. Fokusirajući se na razlike utvrđene usporedbom ta dva



prikaza, nadaju se da će moći identificirati i razjasniti prirodu izazova sa kojima se poduzeće suočava.

3. Definiranje problema Sljedeći korak u rješavanju problema je formalno definiranje problema kojeg treba

riješiti. Ovaj korak predstavlja pregovaranje između pojedinaca kojima je dodijeljen zadatak rješavanja problema (eng. problem solvers) i pojedinaca koji nadgledaju njihov rad. Ovim putem strane se trebaju dogovoriti kako će izgledati rješenje problema odnosno da li će to biti plan implementacije, potpuna operativno proizvodna linija, preporuka za kapitalna ulaganja ili novi dizajn proizvoda. Također je potrebno utvrditi koje su metrike važne – vrijeme ciklusa, materijalni troškovi, tržišni udio, troškovi garancija i sl. Kompleksni problemi se mogu podijeliti na međusobno isključive i iscrpne komponente pri čemu se svaka komponenta rješava odvojeno. Na temelju opsega problema definirati će se zahtjevi za resursima. Ukoliko je problem kvalitetno definiran biti će potrebno manje resursa za generiranje rješenja.

Naposljetku, potrebno je i utvrditi vremenski okvir za analizu problema jer mnogi poslovni problemi zahtijevaju brzo ili hitno rješenje. To može značiti da će osobe zadužene za rješavanje problema trebati razviti privremeno rješenje problema i prije nego što budu u mogućnosti potpuno istražiti uzroke nastalog problema. Svoj kredibilitet mogu očuvati tako da osiguraju da su osobe koje nadgledaju njihov rad svjesne ograničenja koja proizlaze iz stvaranja privremenog rješenja.

4. Analiza uzroka Nakon što je problem formalno definiran potrebno je utvrditi uzroke problema.

Konačni cilj je utvrditi temeljni uzrok odnosno uzroke problema. Uzrok se definira kao stanje ili događaj čije bi ispravljanje odnosno eliminiranje spriječilo pojavljivanje problema. Osobe zadužene za rješavanje problema bi se trebale usredotočiti na one potencijalne uzroke problema na koje se može utjecati. Primjerice, spoznaja da specifična težina motornog ulja nije dovoljna za zaštitu motora od pregrijavanja lako može dovesti do djelotvornog plana za poboljšanja. S druge strane, spoznaje da je uzrok problema gravitacija nije dovoljna za razvoj takvog plana.

Uobičajena tehnika koja se koristi za generiranje potencijalnih uzroka je uzročno-posljedični dijagram također poznat i kao Fishbone dijagram ili Ishikawa dijagram. Korištenjem ovog dijagrama osobe zadužene za rješavanje problema mogu utvrditi kako primjerice sirovine, inputi rada, oprema, fizičko okruženje te politike managementa mogu utjecati na pojavu utvrđenog problema. Svaka grana dijagrama tako postaje uzročna hipoteza. Npr. jedna grana dijagrama može sugerirati da niske plaće vode do visoke fluktuacije zaposlenika što rezultira da neiskusne osobe upravljaju strojevima što u konačnici vodi do visoke razine pogrešaka i visokih materijalnih troškova. Stoga, u svrhu rješavanja problema visokih materijalnih troškova, poduzeće treba riješiti uzrok tog problema odnosno problem niskih plaća.



Prikupljanjem i istraživanjem podataka također se mogu postaviti uzročne hipoteze. Metode kao što su liste za provjeru, dijagrami rasipanja (eng. Scatter plots), Pareto dijagrami, raslojavanje podataka te čitav niz ostalih grafičkih i statističkih alata može pomoći u utvrđivanju odnosa između utvrđenog problema i ulaznih varijabli. Uzorci unutar podataka, promjene varijabli tijekom vremena te usporedbe sa sličnim sustavima mogu biti jako korisne pri utvrđivanju radnih teorija o tome zašto se nešto događa. Osobe zadužene za rješavanje problema trebaju uzeti u obzir i mogućnost višestrukih uzroka ili interakcija. Možda se problem manifestira samo kada se dogodi određeni događaj ili zadovolje određeni uvjeti npr. ako je temperatura iznad 85 stupnjeva ili je vlažnost zraka abnormalno niska.

Nakon što su utvrđeni potencijalni uzroci problema, treba potvrditi koji od potencijalnih uzroka stvarno utječu na utvrđeni problem. To može dovesti i do potrebe za provođenjem eksperimenta putem kojeg se promatraju i kontroliraju potencijalni uzroci kako bi se utvrdio njihov utjecaj na prisutnost problema. U ovoj fazi analize, osoba koja provodi eksperiment treba biti „otvorena“ za mogućnost odbacivanje postavljene teorije s obzirom da mnoge teorije ne bivaju potvrđene kada se stave na test. U ovoj fazi analize također je poželjno definirati okvirne aktivnosti provođenjem kojih će se riješiti cjelokupni ili dio problema. Čak i ako je samo mali dio problema riješen, ta privremena „pobjeda“ će pridonijeti rastu vjerodostojnosti procesa rješavanja problema.

5. Generiranje alternativa Nakon što su utvrđeni uzroci problema, osoba zadužena za rješavanje problema

može se koncentrirati na definiranje pristupa za njihovu prevenciju, eliminiranje i kontrolu. Ovaj proces zahtjeva kreativnost te se osoba treba osjećati slobodno pri stvaranju ideja za rješenje problema. Ponekad učinkovit pristup predstavlja generaliziranje odnosa između uzroka i problema. Na taj način, osoba zadužena za rješavanje problema može potražiti slične odnose koji postoje između drugih uzroka i posljedica te na temelju toga steći ideju za rješenje problema. Općenito, poželjno je stvoriti više mogućih rješenja. Čak i nakon što je utvrđeno održivo rješenje problema, daljnje odvijanje procesa traženja rješenja može omogućiti identificiranje učinkovitijeg ili jeftinijeg rješenja.

6. Evaluiranje alternativa Uz pretpostavku da je problem dobro definiran, procjena učinkovitosti alternativnih

rješenja trebala bi biti relativno jednostavna. U ovoj fazi potrebno je utvrditi u kojoj mjeri svaka alternativa ublažava problem. Korištenjem metrika, koje su prethodno identificirane kao važan čimbenik za procjenu uspjeha, različite alternative se mogu direktno uspoređivati. Osim jednostavnog utvrđivanja krajnjeg rezultata važno je i evaluirati svaku alternativu prema količini potrebnih resursa za njenu provedbu.

Organizacija se sastoji od stvarnih ljudi, sa stvarnim snagama i slabostima. Dano rješenje može zahtijevati kompetencije ili resurse koje organizacija ne posjeduje. Osim toga, unutar organizacije mogu postojati politički razlozi zbog kojih jedna alternativa ima prednost nad drugima. Stoga je pri evaluiranju alternativa potrebno uzeti u obzir i opipljive i neopipljive koristi i troškove svake od njih.



7. Implementacija (Provedba)

Vrlo čest problem u provođenju tehnike rješavanja problema je neodgovarajuća provedba utvrđenog plana. Bez obzira koliko je plan dobar, beskoristan je ako nije pravilno proveden. Stoga, nakon što je određeni način djelovanja odobren, potrebno je nastaviti pružati potrebnu pažnju i podršku kako bi se postigao uspjeh. Cjelokupni posao bi trebao biti podijeljen na zadatke koji se mogu dodijeliti osobama koje će biti odgovorne za njihovo izvršenje. Također je potrebno odrediti ključne točke i rokove za izvršenje zadataka. Tradicionalne tehnike projektnog managementa, kao što su metoda kritičnog puta (eng. Critical path method - CPM) i PERT tehnika (eng. Program evaluation and review technique), su vrlo korisne u nadzoru implementacije.

8. Pregled nakon implementacije

Druga osnovna pogreška koju čini veliki broja organizacija predstavlja činjenica da nakon implementacije proces završava. Nakon što je provedena implementacija potrebno je svakako provesti tzv. evaluaciju nakon implementacije kojom će se utvrditi da li je problem riješen ili ne. Ukoliko se koriste metrike definirane ranije, ovaj proces bi trebao biti relativno jednostavan te utvrditi da li su postignuti očekivani rezultati. Ovim pregledom također se može utvrditi da li su potrebne dodatne aktivnosti za poboljšanje. Kao što je spomenuto ranije, PDCA koncept ističe da se neki problemi ne mogu nikada u potpunosti riješiti već samo smanjiti. Ako je promatrani problem takve prirode, tada je zasigurno poželjno pokretanje novog ciklusa aktivnosti za njegovo rješavanje.

Pregled nakon implementacije uključuje i „sastanak“ osoba koje su bile zadužene za rješavanje problema. Zbog svoje prirode, tehnika rješavanja problema managere često suočava sa specifičnim situacijama. Kao posljedica toga, ova tehnika pruža velike mogućnosti za učenje. Ovisno o mjeri u kojoj se to znanje može „uhvatiti“ i dijeliti unutar organizacije, može se povećati managerski kapital organizacije. Osim toga, ovim informativnim sastankom može se pružiti koristan uvid u sam proces rješavanja problema u organizaciji. Spoznaja o prednostima i nedostacima tog procesa može biti značajno korisna za buduće procese rješavanja problema.

9. Institucionalizacija i kontrola Posljednji korak u rješavanju problema je institucionalizacija ili usvajanje rezultata. Za

svaki je sustav prirodno da degradira tijekom vremena, stoga sve promjene koje su nastale kao rezultat provođenje procesa rješavanja problema trebaju biti pohranjene prije nego što se izgube. To može zahtijevati izmjenu politika, uspostavljanje novih metrika kontrole ili čak mijenjanje opisa poslova. Osim toga, organizacija treba razmotriti da li je utvrđeno rješenje izolirani slučaj ili se njegov utjecaj proteže kroz organizaciju. Često su isti problemi prisutni i u drugim odjelima pa i na drugim geografskim lokacijama. Ako je to slučaj, institucionalizacija treba uključivati i transfer novorazvijene prakse na ta područja.



Osnovne smjernice za rješavanje problema i donošenje odluka

Veliki dio managerskog posla odnosi se na rješavanje problema i donošenje odluka. Novi manageri i rukovoditelji često donose odluke i rješavaju probleme reakcijom na njih. Takva rješenja i odluke se donose „pod oružjem“ – pod pritiskom i u vrlo kratkom vremenu. Kao posljedica toga, kada se suoče sa novim problemom ili novom odlukom koju moraju donijeti, manageri donose odluku koja je funkcionirala i prije. Korištenjem ovog pristupa vrlo je lako zaglaviti u krugu konstantnog rješavanja istog problema. Stoga se novi manageri trebaju naviknuti na organizirani pristup rješavanju problema i donošenju odluka. Ne mogu se svi problemi riješiti i sve odluke donijeti slijedeći racionalni pristup, međutim sljedeće smjernice mogu značajno pomoći.

(Nemojte se zastrašiti duljinom popisa smjernica. Nakon što ih upotrijebite nekoliko puta moći će te ih prilagoditi vašim potrebama. Imajte na umu da će te također biti sposobni gledati na problem kao na priliku stoga u sljedećim smjernicama možete zamijeniti „problem“ sa „prilikom“. )

1. Definirajte problem U ovoj fazi ljudi obično nailaze na poteškoće. Oni reagiraju na ono što misle da je problem. Umjesto toga potrebno je što bolje razumijeti i utvrditi problem. Definiranje problema Postavite sebi i drugima sljedeća pitanja:

a. Zbog čega mislite da je to problem? b. Gdje se događa? c. Kako se događa? d. Kada se događa? e. S kim se događa? (Savjet: Ne postavljajte pitanje: „Tko uzrokuje problem?“. Kada

smo pod pritiskom okrivljavanje je obično naša prva reakcija. Da bi ste bili uspješni manager trebate znati rješavati ove probleme bolje od ostalih.)

f. Zašto se događa? g. Kroz 5 rečenica opišite problem na sljedeći način: „Trebalo bi se događati sljedeće,

ali nije...“ ili „Događa se sljedeće i treba biti...“ Budite što konkretniji u svojem opisu te opišite što se događa, gdje, kako, s kim i zašto. ( U ovom koraku može biti korisno upotrijebiti različite metode istraživanja.)

Definiranje kompleksnih problema a. Ako se problem i dalje čini suviše kompleksnim podijelite ga na nekoliko povezanih

problema ponavljanjem koraka a-f . Potvrda da je problem pravilno utvrđen

a. Potvrda od strane kolege ili neke druge osobe da je problem pravilno utvrđen može biti vrlo korisna.

Prioritiziranje problema a. Ukoliko promatrate nekoliko povezanih problema, utvrdite koje će te probleme

rješavati prve.



b. Spoznajte razliku između „važnih“ i „hitnih“ problema. Često smatramo da su važni problemi hitni problemi. Međutim, važni problemi zaslužuju više pažnje. Npr. ukoliko se konstantno javljate na „hitne“ telefonske pozive tada zasigurno imate „važniji“ problem koji se odnose na dizajniranje sustava za praćenje i prioritiziranje vaših telefonskih poziva.

Razumijevanje vlastite uloge u problemu a. Vaša uloga u problemu može značajno utjecati na to kako percipirate ulogu ostalih.

Npr. ako ste pod jakim stresom vjerojatno će izgledati da su i ostali ili se može dogoditi da počnete za problem okrivljavati druge. S druge strane, ukoliko osjećate jaku krivnju zbog svoje uloge u problemu možete ignorirati odgovornost drugih.

2. Utvrdite potencijalne uzroke problema a. Iznenađujuće je koliko ne znate o tome što ne znate. Stoga je u ovoj fazi ključno

dobiti informacije od drugih ljudi koji su uočili problem i koji su pod njegovim utjecajem.

b. Obično je učinkovitije prikupljati informacije od jednog po jednog pojedinca je će u suprotnom ljudi biti suzdržani pri iznošenju svojih dojmova o stvarnim uzrocima problema.

c. Zapišite svoja mišljenja i ono što ste čuli od ostalih ljudi. d. Što se tiče vašeg mišljenja o problemima vezanim za performanse zaposlenika,

poželjno je potražiti savjet od kolega ili rukovoditelja kako bi potvrdili vaše mišljenje o problemu.

e. Napišite opis uzroka problema na način da definirate što se dogodilo, gdje, kada, s kim i zašto.

3. Identificirajte alternative za rješenje problema a. U ovom koraku poželjno je uključiti i ostale (osim ako se radi o osobnim problemima

ili problemima vezanim za performanse zaposlenika). Metodom brainstorming-a potrebno je izgenerirati moguća rješenja problema. Jednostavno rečeno, brainstorming je metoda prikupljanja što je moguće više ideja koje se zatim razmatraju kako bi se u konačnici odabrala najbolja ideja. Vrlo je važno prilikom prikupljanja ideja ne kritizirati nijednu od njih.

4. Odaberite najbolju alternativu za rješenje problema

Prilikom odabira najbolje alternative uzmite u obzir sljedeće: a. Koja će alternativa najvjerojatnije riješiti problem dugoročno? b. Koja alternativa ima najrealnije šanse za ostvarenje sada? Imate li potrebne resurse?

Možete li ih si priuštiti? Imate li dovoljno vremena za provođenje alternative? c. Koji stupanj rizika se vezuje uz svaku od alternativa? (Priroda ovog koraka u procesu rješavanja problema vezuje se uz definiranje razloga visoke integriranosti procesa rješavanja problema i donošenja odluka.)



5. Isplanirajte implementaciju najbolje alternative (ovo je vaš plan akcije) a. Pažljivo razmotrite sljedeće: „Kakva će biti situacija kada problem bude riješen?“ b. Koje korake treba poduzeti kako bi se provela najbolja alternativa za rješenje

problema? Koje bi sustave ili procese trebalo promijeniti u organizaciji npr. nove politike ili procedure? Nemojte posezati za presloženim rješenjima.

c. Kako će te znati provode li se definirani koraci ili ne? (Ovo su pokazatelji uspješnosti vašeg plana.)

d. Koji su vam resursi potrebni u pogledu ljudi, novca i opreme? e. Koliko će vam vremena trebati za provedbu rješenja? Kreirajte raspored koji definira

početak i kraj svake aktivnosti te vrijeme kada očekujete određene pokazatelje uspjeha.

f. Tko će biti neposredno odgovoran za provedbu plana? g. Zapišite odgovore na prethodna pitanja te ih smatrajte svojim planom akcije. h. Podijelite plan sa onima koji će biti uključeni u njegovu provedbu kao i sa

neposrednim rukovoditeljem. (U ovom koraku je vrlo važno kontinuirano promatranje i povratne informacije.) 6. Nadgledajte provedbu plana

Promatrajte sljedeće pokazatelje uspjeha: a. Jesu li pokazatelji u skladu sa očekivanjima? b. Hoće li se plan provesti u skadu sa definiranim vremenom? c. Ukoliko se plan ne provodi kako je očekivano razmotrite sljedeće: Da li je plan

realističan? Postoji li dovoljno resursa potrebnih za njegovo ostvarenje prema definiranom rasporedu? Treba li postaviti više prioriteta na različite aspekte plana? Treba li provesti odgovarajuće promjene plana?

7. Utvrdite da li je problem riješen ili ne Jedan od najboljih pokazatelja da je problem riješen je nastavak odvijanja svakodnevnih

aktivnosti unutar organizacije. Ipak, trebate razmotriti sljedeće: a. Koje promjene treba poduzeti kako bi se izbjegla ova vrsta problema u budućnosti?

Razmotrite sljedeće mogućnosti: promjene politika i procedura, provođenje obuke itd. b. Naposljetku, razmotrite sljedeće: „Što ste naučili iz ovog procesa rješavanja

problema?“ Uzmite u obzir novo znanje, vještine i dr. c. Napišite kratak dopis koji ističe rezultate procesa rješavanja problema i ono što ste

naučili. Podijelite ga sa vašim rukovoditeljem, kolegama i podređenima.

7. Krugovi kvalitete

Kaizen (Kontinuirano unaprjeđivanje) & Krugovi kvalitete

Ovaj koncept je dio japanskog pristupa management-u ili „Lean Production“. Kaizen, ili kontinuirano unaprjeđenje, je politika konstantnog provođenja malih

inkrementalnih promjena u poslovanju u cilju poboljšanja kvalitete i/ili efikasnosti. Ovaj



pristup se temelji na tome da su zaposlenici najvažniji u otkrivanju mjesta i načina unaprjeđenja s obzirom da oni najbolje poznaju odvijanje poslovnih procesa. Organizacije koje primjenjuju ovaj pristup trebaju imati razvijenu kulturu koja potiče i nagrađuje zaposlenike za sudjelovanje u procesu kontinuiranog unaprjeđenja.

Kaizen se može provoditi na razini pojedinca ili na razini kaizen grupa odnosno krugova kvalitete koji se definiraju kao grupe ljudi formirane sa ciljem identificiranja mogućih poboljšanja. Ovaj pristup se može usporediti sa timskim radom s obzirom da utvrđivanje mogućih poboljšanja može biti jedan od važnijih ciljeva tima.

Ključne karakteristike kaizena su sljedeće: • Poboljšanja se temelje na velikom broju malih promjena, a ne na drastičnim promjena

razvijenim u odjelu za istraživanje i razvoj. • S obzirom da ideje dolaze od samih zaposlenika, mala je vjerojatnost da će se

međusobno drastično razlikovati, čime je i njihova provedba jednostavnija. • Mala poboljšanja uglavnom ne zahtijevaju velika kapitalna ulaganja za razliku od

velikih promjena. • Ideje za poboljšanja dolaze od zaposlenika, a ne kroz istraživanje i razvoj te

korištenjem konzultanata pri čemu i jedno i drugo može biti veoma skupo. • Svi zaposlenici trebaju kontinuirano tražiti načine za poboljšanje vlastitih performansi. • Kaizen potiče zaposlenike na preuzimanje „vlasništva“ nad svojim poslom te jača

timski rad čime u konačnici pridonosi povećavanju njihove motivacije.

Kaizen, kojega karakterizira veliki broj malih poboljšanja tijekom vremena, predstavlja suuprotnost velikim napretcima u industiji u obliku radikalnih novih tehnologija ili metoda proizvodnje. Tijekom godina, primjena kaizen-a može donijeti značajan napredak organizaciji, ali manageri ne smiju predvidjeti potrebu za određenom radikalnom promjenom s vremena na vrijeme. Tako je, primjerice, veliki broj britanskih proizvođača i uslužnih organizacija proveo outsourcing određenih procesa u jeftinija područja kao što su Indija i Kina. Ovakve radikalne promjene neće nastati kao rezultat kaizen-a.

Iako kaizen pridonosi obogaćivanju rada za veliki broj zaposlenika, za neke je on „nemilosrdan“ proces. Naime, neke organizacije definiraju minimalni broj ideja za poboljšanje koje pojedinac ili grupa treba stvoriti tijekom određenog vremena. Za zaposlenike to može značiti neželjeni pritisak s obzirom da s vremenom postaje sve teže pronaći daljnje mogućnosti poboljšanja. Neke organizacije, posebno japanske, organiziraju sjednice, sa ciljem utvđivanja načina poboljšanja kvalitete, koje se odvijaju za vrijeme slobodnog vremena zaposlenika što može izazvati njihovu srdžbu, osim ako ne postoje odgovarajuća priznanja i nagrade za sudjelovanje i dane prijedloge.

Kako bi kaizen bio učinovit, treba biti razvijena kultura povjerenja između zaposlenika i managera koju treba podržati demokratska struktura i primjena Teorije Y. Dobra dvosmjerna komunikacija i neslojevita organizacija će također pridonijeti uspješnosti ovog koncepta. Ipak, neki zaposlenici mogu percipirati kaizen kao dodatni teret, a ne kao priliku, što može otežati uspješno uvođenje ovog koncepta u organizacijsku kulturu.



Definicija kruga kvalitete

Krug kvalitete predstavlja mala grupa ljudi (obično između 3 i 12 osoba, najčešće 8) koji obavljaju sličan posao te se redovito sastaju oko jedan sat tjedno ili u dva tjedna, obično pod vodstvom svojih rukovoditelja, s ciljem utvrđivanja problema, analiziranja uzroka problema te predlaganja rješenja problema pa čak i njihove provedbe. Valja napomenuti i to da je sudjelovanje dobrovoljno.

Većina malih grupa ljudi formiranih s ciljem provođenja određenih aktivnosti jednim dijelom zadovoljava navedenu definiciju, ali ne u potpunosti. Svaka od ovih grupa postiže određene rezultate, ali nijedna ne može postići takve rezultate kao istinski krug kvalitete. Kako bi se razumjelo zašto je to tako, potrebno je detaljno razmotriti definiciju kruga kvalitete.

Krug kvalitete je mala grupa ljudi koji obavljaju slične poslove.

Različiti oblici radnih skupina, grupe usmjerene na određene akcije i timovi za analizu vrijednosti sastavljeni su od ljudi koji obavljaju različite poslove, a formiraju se sa ciljem rješavanja unaprijed utvrđenog problema ili postizanja unaprijed utvrđenog ciljeva. S druge strane, krug kvalitete čine ljudi koji imaju slična iskustva i vještine i koji se u svojem radu poistovjećuju jedni s drugima te putem kruga kvalitete utvrđuju svoje probleme ili ciljeve. Oni konstantno utvrđuju nove probleme koje je potrebno riješiti i postavljaju nove ciljeve dok se s druge strane, primjerice, grupe usmjerene na akcije često razilaze dok se problem ne riješi. Grupe se mogu preformulirati na način da uključuju različite osobe ovisno o prirodi utvrđenog problema. Može se, dakle, utvrditi da je krug kvalitete potpuno samostalan u definiranju svojeg odvijanja.

Krug kvalitete uključuje dobrovoljne, redovite sastanke.

Pogrešno je mišljenje da se u Japanu krugovi kvalitete u potpunosti odvijaju u slobodno vrijeme. Točno je da se oni ne odvijaju u vrijeme koje je definirao management, ali to je zbog toga što su članovi toliko zainteresirani za problem da to čine po vlastitom izboru. Isto vrijedi i za zemlje na Zapadu u kojima je uvedena praksa krugova kvalitete. Krug kvalitete možemo poistovjetiti sa komunikacijskom grupom i „briefing“ grupom. Međutim, ove grupe se uglavnom ne formiraju sa ciljem rješavanja problema. Komunikacijske grupe uglavnom su fokusirane na prenošenje problema „prema gore“ odnosno prema osobama zaduženim za njihovo rješavanje dok su „briefing“ grupe fokusirane na prenošenje managerskih politika i poslovnih informacija „prema dolje“. Krug kvalitete može u određenim situacijama samostalno provesti rješenje.

Krugovi kvalitete su usmjereni na rješavanje vlastitih, a ne „tuđih“ problema. Ako se ovaj uvjet strogo poštuje tada provedba rješenja ne zahtijeva odluke od strane osoba izvan kruga. Kako bi se osiguralo da se krug kvalitete fokusira na ovu vrstu problema, potreban je odgovarajući trening. Mnogi krugovi kvalitete su doživjeli neuspjeh jer se nije prepoznala ova potreba. Od svih problema koji se vezuju uz formiranje krugova kvalitete, najvažniji su sljedeći:



1. Vođa kruga kvalitete nema dovoljno znanja vezanih za dinamiku grupe i tehnike. ( U 2006. ovo je vrijedilo, ne samo za krugove kvalitete, već i za većinu novih managerskih koncepata. Nedostatak obuke izazvao je očite posljedice.)

2. Grupe su sastavljene od ljudi koji ne obavljaju slične poslove. (Ovo je predstavljalo problem u počecima uvođenja ovog koncepta, a danas se to u određenoj mjeri promijenilo jer se promijenila i sama industrija. Danas je moguće formirati timove prema vrsti kruga, ali postoje problemi koje je potrebno riješiti.)

3. Neke članove grupe čine manageri ili stručnjaci koji imaju različite društvene perspektive u odnosu na ostale članove. (Ovo vrijedi i danas, 2006. godine. Kako bi krug kvalitete bio uspješan potrebno je osigurati da svi članovi imaju barem sličan status u organizaciji.)

Ukoliko uzmemo u obzir problem pod brojem 2., krug kvalitete ima veliku vjerojatnost

neuspjeha jer će u većini slučajeva priroda problema biti takva da se svi članovi neće osjećati uključenima. Ukoliko, primjerice, grupa koju čine osobe koje upravljaju strojevima uključuje i jednu ili dvije osobe koje se bave održavanjem i kontrolom kvalitete, grupa će se ograničiti na probleme koji se tiču svih članova ili u većini situacija neki od članova neće moći sudjelovati. Ako se često događa da određeni članovi ne sudjeluju, oni će s vremenom izgubiti interes te napustiti grupu. U konačnici se može dogoditi i da se cjelokupna grupa raziđe.

Ponekad se može dogoditi da je manager ili određeni stručnjak stalni član grupe, kao što je istaknuto problemom pod brojem 3. U ovoj situaciji, manje obrazovani članovi kruga kvalitete mogu se osjećati sputano i stidljivo pri iznošenju svojih prijedloga, a i kada ih iznesu učiniti će to očekujući ocjenu od strane „višeg“ člana koji će najvjerojatnije uživati u tom statusu. Kao posljedica toga, članovi grupe se neće osjećati uključenima, neće osjećati da je to „njihov krug kvalitete“ i ubrzo će postati demotivirani. Stoga je vrlo važno da svi članovi kruga imaju jedan glas, osjećaju se jednakima i da je doprinos svakoga od njih jednako važan. Okruženje

Fokus razmatranja koncepta krugova kvalitete do sada je bio na problemima vezanim za njihovo formiranje. Međutim, postoji čitav niz problema koji se mogu pojaviti i prije nego organizacija dođe do te faze. Prije uvođenja ovog pristupa potrebno je osigurati da je okruženje prikladno za njegovo uvođenje.

Krugovi kvalitete su još jedan od načina „tretiranja“ ljudi i mogu se vrlo lako narušiti ukoliko se primjerice određeni manager, stručnjak ili upravitelj protivi tom pristupu. Vrlo je važno naglasiti da su Japanci krugove kvalitete razvili nakon višegodišnjeg uvođenja participativnog stila management-a. Na Zapadu su se krugovi kvalitete u većini slučajeva uvodili kada još uvijek nije bio razvijen takav stil u organizaciji (danas je situacija mnogo bolja i jednostavnije je uvesti koncept krugove kvalitete u 2006. nego što je bilo u 1982. godini, posebno u organizacijama koje su primjenjivale inicijative „Six Sigma“ i „Loan



Manufacturing“) ili je bio razvijen djelomično. Stoga je vrlo važno provesti ova razmatranja prije nego što se počne sa uvođenjem koncepta.

Za uspješnu provedbu potrebno je razmotriti sljedeće:

1. Upravni odbor krugova kvalitete (eng. Quality Circle Steering Committee) 2. Voditelj krugova kvalitete (eng. Quality Circle Facilitator) 3. Vođa kruga kvalitete (eng. Quality Circle Leader) 4. Članovi kruga kvalitete 5. Zaposlenici koji nisu članovi kruga kvalitete 6. Management i stručnjaci

Upravni odbor krugova kvalitete

Upravni odbor krugova kvalitete obično nije još jedan novoosnovani odbor već uglavnom predstavlja dodatni zadatak za grupu koja vjerojatno već postoji unutar organizacije. Upravni odbor krugova kvalitete se formira kako bi predstavljao uključenost i podršku managementa programu uvođenja koncepta krugova kvalitete što je iznimno važno za potencijale vođe kruga kvalitete, linijske managere i ostale koji su direktno uključeni u program. Malo je vjerojatno da će biti pružena potpuna potpora konceptu krugova kvalitete ukoliko osobe koje su na čelu svake funkcije nisu prezentirale svoja zaduženja. Stoga je vrlo važno da je upravni odbor formiran na najvišoj mogućoj razini, po mogućnosti na razini direktora i da je glavni direktor predstavio svoja zaduženja. Upravni odbor krugova kvalitete zadužen je za dodjeljivanje resursa za obuku i pripadajuće aktivnosti, donošenje odluka vezanih za stopu razvoja u organizaciji, imenovanje voditelja te stvaranje odnosa između krugova kvalitete i ostalih grupa.

Voditelj krugova kvalitete

U fazi razvoja, voditelj ima veliki značaj jer je on primarni izvor informacija, trener, koordinator i promotor aktivnosti uvođenja krugova kvalitete. Izbor voditelja je zasigurno jedan od najvažnijih zadataka upravnog odbora i pogrešan izbor mogao bi ozbiljno utjecati na daljnji razvoj. Njegove osobne kvalitete su daleko važnije od njegove trenutne uloge u organizaciji, ali ukoliko posjeduje prave kvalitete velike su šanse da je on već ključna osoba u organizaciji. Nažalost, velika je vjerojatnost da će i on biti od onih osoba koje teško prihvaćaju nove i neisprobane ideje. Izbor voditelja će zasigurno biti najbolja mjera predanosti managementa te prikazati drugima važnost koju management pridaje uvođenju ovog koncepta. Činjenica da je za napraviti posao pravilno potrebna konstantna i potpuna predanost ne čini ovaj zadatak nimalo lakšim. Vođa kruga kvalitete

Vođa kruga kvalitete je upravitelj ili rukovoditelj grupe koja čini krug kvalitete. Vrlo je važan odabir prave osobe u ranim fazama jer naredni razvoj koncepta kruga kvalitete ovisi o uspješnosti prvog kruga kvalitete. „Započeti tamo gdje je trava najzelenija“ je zasigurno



najbolja smjernica prema kojoj vođu treba odabrati između najboljih rukovoditelja koji imaju najbolji odnos sa svojom grupom. Članovi kruga kvalitete

S obzirom da je članstvo dobrovoljno, organizacija ne može biti potpuno sigurna koja će područja biti najbolja za početak odvijanja. Obično će rukovoditelj koji ima najbolji odnos sa svojom grupom biti u mogućnosti privući dobrovoljce, ali najveći problem za većinu organizacija nije pitanje hoće li se dobrovoljci pridružiti nego kako će organizacija „smjestiti“ sve one koji se žele uključiti. U takvim situacijama organizacija treba formirati više grupa. Većina će osoba prihvatiti činjenicu da ne može biti u prvom krugu kvalitete ukoliko zna da će biti u mogućnosti sudjelovati kasnije.

Zaposlenici koji nisu članovi kruga kvalitete

U svakoj organizaciji će postojati određeni broj ljudi koji ne mogu ili ne žele biti članovi kruga kvalitete. Ukoliko se nešto ne poduzme, ovi zaposlenici mogu gledati na krug kvalitete kao na neželjenu grupu u okviru njihovog radnog okruženja. Stoga je veoma važno da članovi kruga kvalitete pokušavaju privući što više ovih zaposlenika kako bi i oni krug kvalitete smatrali „svojim krugom“.

Management i stručnjaci

Krug kvalitete će biti potpuno učinkovit samo ako je sposoban pravilno koristiti vještine i stručno znanje dostupno u organizaciji. Pravilno formiran krug kvalitete će, stoga, obično uključivati stručnjake kao konzultante. Oni nisu i ne smiju postati stalnim članovima kruga.

U nastavku se daje sažetak koncepta krugova kvalitete.

Krug kvalitete kao takav je u potpunosti dobrovoljan. Nitko ne plaća članstvo, nitko nije prisiljen pristupiti i nitko se ne kažnjava zbog ne sudjelovanja. Motivacija se isključivo odnosi na mogućnosti konstruktivnog rada i satisfakciju postignutim rezultatima.

Kada je formiran, krug kvalitete samostalno odabire probleme koje želi riješiti i prezentira svoje prijedloge za njihovo rješenje. Drugim riječima, krug kvalitete funkcionira organski odnosno prema svojim vlastitim potrebama, a ne prisilno kako bi odgovorio na izvana definirane kriterije.

Koncept krugova kvalitete ističe da se svi ljudi u organizaciji trebaju smatrati odgovornim zaposlenicima koji će, uz dane mogućnosti i potencijalna priznanja i nagrade, pridonijeti uspješnosti organizacije u skladu sa svojim osjećajem za odgovornost i potrebama za identifikacijom.

Mogućnosti koje nudi uspješna primjena ovog koncepta su takve da je neopravdano i neisplativo ove prilike ne prepoznati ili odbaciti zbog nedostatka pripreme ili neznanja. Danas u Velikoj Britaniji ima oko 30 organizacija koje već osjećaju pozitivne efekte i rezultate zahvaljujući temeljitoj pripremi i primjeni koncepta krugova kvalitete i nadamo se da će one postati primjer drugima.



8. Bibliografija

1. Nancy R. Tague’s The Quality Toolbox, Second Edition, ASQ Quality Press, 2004.

2. G. Dennis Beecroft, Grace L. Duffy, and John W. Moran, The Executive Guide to Improvement and Change, ASQ Quality Press, 2003

3. Article Source: http://EzineArticles.com/?expert=Mary_Anne_Winslow 4. Deming, W. Edwards. Out of the Crisis. Cambridge: Massachusetts Institute of

Technology, Center for Advanced Engineering Study, 1992. 5. Ketola, Jeanne and Kathy Roberts. Correct! Prevent! Improve!: Driving

Improvement Through Problem Solving and Corrective and Preventive Action. Milwaukee: ASQ Quality Press, 2003.

6. National Institute of Standards and Technology. "Award Recipients." Malcolm Baldrige National Quality Award Program, 1999.

7. Rasiel, Ethan M. The McKinsey Mind: Using the Techniques of the World's Top Strategic Consultants to Help You and Your Business. New York: McGraw-Hill, 2001.

8. ——. The McKinsey Way—Understanding and Implementing the Problem-Solving Tools and Management Techniques of the World's Top Strategic Consulting Firm. New York: McGraw-Hill, 1999.

9. Smith, Gerald F. Quality Problem Solving. Milwaukee: ASQ Quality Press, 1998.

10. Eric Digests. Via http://www.ed.gov/database/eric_digests/ed353008.html 11. "Quality Circles". Via http://www.ie.boun.edu.tr/course_pages/ie483/qc.html 12. "Report #1- Quality driving Circles -Useful or Not?". Via

http://www.soc.hawaii.edu/leonj/4595597/raeder/report1.html 13. Russell, Roberta and Bernard Taylor 111. 2003. Operations Management.

Prentice Hall. New Jersey.

Documents

Kontrola i Krugovi Kvalitete