Miloš Milovančević

MIL

OŠ

MIL

OV

AN

ČE

VIĆ

PREDUZETNIŠTVOU INŽENJERSKOM MENADŽMENTU

PR

ED

UZ

ET

NIŠ

TV

O U

IN

ŽE

NJ

ER

SK

OM

ME

NA

DŽ

ME

NT

U

ISBN 978-86-919717-3-1

� 788691 971731

MAINMASTERING INOVATION

Un i v e r z i t e t u N i š u

MilošMilovančević

PREDUZETNIŠTVO U I N ŽEN J ER SKOM MENADŽMENTU

Mastering innovation in Serbia through development and implementation of interdisciplinary post-graduate curricula in innovation management 544278-

TEMPUS-1-2013-1-RS-TEMPUS-JPCR

Disclamer

The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein

Niš,2017

ii

Naslov publikacije: Preduzetništvo u inženjerskom menadžmentu

Vrsta publikacije: Knjiga

Autori: dr Miloš Milovančević, vanredni profesor

Recenzenti: dr Igor Mladenović, van. prof.

dr Vladislav Marjanović, van. prof

Izdavač: Miloš Milovančević

ul. Aleksandra Medvedeva 14, Niš

Štampa: Unigraf – X – Copy, Niš

Tiraž: 130 primeraka

Zabranjeno preštampavanje i fotokopiranje. Sva prava zadržavaju autori i izdavač

CIP - Каталогизација у публикацији -

Народна библиотека Србије, Београд

005.961:005.914.3(075.8)

005(075.8)

МИЛОВАНЧЕВИЋ, Милош, 1978-

Preduzetništvo u inženjerskom menadžmentu / Miloš Milovančević. - Niš :

M. Milovančević, 2017 (Niš : Unigraf-X-Copy). - graf. prikazi, tabele. -

VIII, 218 str. ; 27 cm

Tiraž 130. - Napomene i bibliografske reference uz tekst. - Bibliografija:

str. 217-218.

ISBN 978-86-919717-3-1

a) Предузетништво b) Менаџмент

COBISS.SR-ID 231364620

iii

Predgovor

Savremeni uslovi poslovanja, uslovili su značajnu složenost poslovnih i drugih aktivnosti, poduhvata i poslovnih projekata. Kompleksnost najčešće ima za posledicu ozbiljne probleme u realizaciji različitih poslovnih poduhvata i projekata. Koncept preduzetništva se bazira na uspostavljanju efikasne organizacije koja omogućava da se na najbolji način iskoriste raspoloživi materijalni resursi, finansijska sredstava i ljudi u procesu realizacije posmatranog preduzetničkog poduhvata. Preduzetništvo je koncept koji predstavlja sintezu prethodno stvorenih znanja i iskustava iz ranijih poslovnih poduhvata, tako da su oslonci koncepta ranije razvijene i praksi poznate metode organizacije, planiranja i kontrole.

Knjiga PREDUZETNIŠTVO U INŽENJERSKOM MENADŽMENTU je udžbenik za studente osnovnih i master studija Inženjerskog menadžmenta (studijski programi: Međunarodni projektni menadžment i preduzetništvo i Menadžment inovacijama i razvojem proizvoda) koji izučavaju poslovne poduhvate. Ovu knjigu mogu koristiti i studenti ostalih fakulteta i visokih strukovnih škola koji izučavaju u okviru svojih studija Preduzetništvo. Knjiga je namenjena i svima koji se u praksi bave preduzetništvom kako bi proširili i unapredili svoje znanje o preduzetničkom menadžmentu. Menadžeri svih nivoa u ovoj knjizi mogu naći mnoštvo informacija koje se mogu koristiti za unapređenje poslovnih inicijativa unutar preduzeća. Knjiga im nudi znanje koje će omogućiti unapređenje poslovanja i poslovni uspeh u planiranju i realizaciji poslovnih poduhvata, lakše prilagođavanje izmenjenim uslovima okoline te bolju i kvalitetniju kontrolu budućeg razvoja.

Autor se, sa izuzetnim zadovoljstvom, zahvaljuje recenzentima, prof. dr Igoru Mladenoviću i prof. dr Vladislavu Marjanoviću, koji su rukopis pročitali sa velikom pažnjom i korisnim sugestijama doprineli da ova knjiga bude kvalitetnija.

Niš, maj 2017 god. Autori

iv

"Većina ljudi ne želi da pliva pre nego to i ume. Zar to nije duhovito? Naravno da ne žele plivati! Ta rođeni su za tlo, ne za vodu. I naravno da ne žele misliti; ta oni su stvoreni za život, ne za mišljenje! Tako, a ko misli, ko od mišljenja pravi glavnu stvar, taj u tome može doduše daleko dospeti, ali takav je pak tlo zamenio vodom, a u njoj će se jednom utopiti!"

Hermann Hesse (1877 - 1962)

v

Sadržaj

1.  UVOD .................................................................................................... 1 

2.  POJAM PREDUZETNIŠTVA ......................................................... 13 

2.1.  Ličnost i ponašanje preduzetnika............................................................. 18 

2.2.  Karakteristike malih preduzeća ............................................................... 22 

2.3.  Karakteristike srednjih preduzeća............................................................ 26 

2.4.  Preduzetnički proces ................................................................................ 28 

2.5.  Faktori preduzetničkog procesa ............................................................... 29 

2.6.  Komponente preduzetničkog procesa ...................................................... 34 

2.7.  Izvori finansiranja preduzetničkog poduhvata malih i srednjih preduzeća ................................................................................... 39 

2.8.  Sopstveni kapital...................................................................................... 40 

2.8.1.  Lična ušteđevina .............................................................................. 40 

2.8.2.  Članovi porodice i prijatelji ............................................................. 41 

2.8.3.  Partneri ............................................................................................ 41 

2.8.4.  Rizični kapital .................................................................................. 41 

2.8.5.  Biznis anđeli .................................................................................... 42 

2.9.  Pozajmljeni kapital .................................................................................. 43 

2.9.1.  Bankarski krediti .............................................................................. 43 

2.9.2.  Dobavljači ........................................................................................ 48 

2.9.3.  Franšizing ........................................................................................ 48 

2.9.4.  Državni programi ............................................................................. 49 

3.  PREDUZETNIŠTVO I KREATIVNOST ....................................... 51 

3.1.  Omladinsko preduzetništvo ..................................................................... 52 

3.2.  Stereotipi o preduzetništvu i preduzetnicima .......................................... 52 

3.3.  Pojam i definicija preduzetnika ............................................................... 54 

3.4.  Ličnost preduzetnika ................................................................................ 55 

3.5.  Prednosti i nedostaci preduzetničkog biznisa .......................................... 57 

3.6.  Preduzetnik versus menadžer .................................................................. 58 

3.7.  Ličnost preduzetnika ................................................................................ 60 

3.8.  Preduzetničke veštine .............................................................................. 61 

vi

3.8.1.  Emocionalna inteligencija ............................................................... 62 

3.9.  Muškarci i žene kao preduzetnici ............................................................ 63 

3.10. Mala i srednja preduzeća ......................................................................... 66 

3.10.1. Mala i srednja preduzeća u EU ........................................................ 66 

3.11. Mala i srednja preduzeća u Republici Srbiji ........................................... 66 

3.12. Preduzetnički rizici .................................................................................. 69 

4.  PRAVNI OBLICI ORGANIZOVANJA PREDUZETNIČKOG PODUHVATA ............................................ 73 

4.1.  Osnivanje preduzetničke radnje ............................................................... 75 

4.2.  Osnivanje preduzeća (privrednog društva) .............................................. 77 

4.2.1.  Ortačko društvo ............................................................................... 78 

4.2.2.  Komanditno društvo ........................................................................ 78 

4.2.3.  Društvo sa ograničenom odgovornošću ........................................... 79 

4.2.4.  Akcionarsko društvo ........................................................................ 79 

5.  POJMOVNO ODREĐENJE PREDUZETNIČKOG LIDERSTVA I ORGANIZACIONIH PROMENA ........................ 81 

5.1.  Preduzetničko liderstvo ........................................................................... 81 

5.2.  Organizacione promene ........................................................................... 98 

6.  POSLOVNA POLITIKA PREDUZEĆA ...................................... 107 

6.1.  Principi poslovne politike preduzeća ..................................................... 107 

6.1.1.  Kreiranje poslovne politike preduzeća .......................................... 109 

6.2.  Principi planiranja poslovnih aktivnosti ................................................ 116 

6.3.  Politika obezbeđenja finansijskih sredstava .......................................... 121 

6.4.  Mogućnosti usklađivanja činilaca procesa reprodukcije ....................... 122 

6.5.  Planiranje aktivnosti preduzeća ............................................................. 125 

6.6.  Planiranje repromaterijala ...................................................................... 127 

6.6.1.  Reklamiranje i odnos prema kupcima ........................................... 131 

6.6.2.  Politika ugovaranja repromaterijala ............................................... 134 

6.6.3.  Politika nabavke robe .................................................................... 135 

6.6.4.  Politika prodaje robe i usluga ........................................................ 136 

6.6.5.  Politika skladištenje proizvoda ...................................................... 141 

6.6.6.  Politika istraživanja tržišta ............................................................. 144 

vii

6.6.7.  Politika kvaliteta proizvoda i usluga .............................................. 146 

6.6.8.  Logistika u poslovnoj politici preduzeća ....................................... 147 

6.6.9.  Logistika i informativni sistemi ..................................................... 152 

7.  POSLOVNA KULTURA MENADŽERA ..................................... 157 

7.1.  Poslovno ponašanje ............................................................................... 157 

7.2.  MENADŽERI ........................................................................................ 159 

7.2.1.  Pojam menadžer ............................................................................ 159 

7.2.2.  Vrste i nivoi menadžera ................................................................. 159 

7.2.3.  Poslovi menadžera ......................................................................... 161 

7.2.4.  Položaj menadžera u preduzeću..................................................... 162 

7.2.5.  Veštine menadžera ......................................................................... 163 

7.3.  Moral u menadžmentu ........................................................................... 165 

7.3.1.  Moral u-poslovnoj saradnji ............................................................ 166 

7.4.  Moć principa menadžera ....................................................................... 168 

7.5.  Obeležja ličnosti menadžera .................................................................. 169 

7.6.  Radne osobine menadžera ..................................................................... 170 

7.7.  Poslovne komunikacije .......................................................................... 174 

7.8.  Metode izlaganja menadžera ................................................................. 178 

7.9.  Retorika u izlaganju menadžera............................................................. 180 

7.10. Pripreme menadžera za vođenje poslovnog razgovora .......................... 186 

7.11. Stil vođenja poslovnih razgovora .......................................................... 190 

7.12. Principi pisane komunikacije ................................................................. 191 

7.12.1. Kultura pisane reči ......................................................................... 191 

7.12.2. Sadržina poslovne korespondencije ............................................... 192 

7.13. Menadžeri u poslovnom razgovoru ....................................................... 194 

7.14. Pripreme za poslovni razgovor .............................................................. 197 

7.15. Radno organizovanje menadžera ........................................................... 200 

7.15.1. Samoorganizovanje ....................................................................... 200 

7.15.2. Saradnja sa saradnicima ................................................................. 201 

7.16. Korišćenje pomoćnih sredstava u obavljanju poslovnih aktivnosti ...... 204 

7.17. Principi etikecije u menadžmentu .......................................................... 210 

7.17.1. Poslovni maniri .............................................................................. 210 

7.17.2. Stvaranje radne atmosfere ............................................................. 212 

viii

7.17.3. Izgrađivanje poslovnih odnosa ...................................................... 214 

LITERATURA ...................................................................................... 217 

1. UVOD

Preduzeće predstavlja tržišni entitet, osnovan radi privređivanja, odnosno obavljanja određene delatnosti. Ipak, preduzeće je pre svega jedna organizacija; kao i ostale organizacije, i preduzeće ima svoju strukturu, misiju, viziju, kao i ljude okupljene radi ostvarivanja zajedničkog korporativnog i ličnih ciljeva.

Preduzeće, bilo malo ili veliko, svoje ciljeve ostvaruje u stalnoj interakciji sa okruženjem. Ostvarivanje odnosa materijalne prirode, ali i drugih vrsta (kao što je na primer proces učenja, razmena veština i iskustva, radnička druženja), moguće je zahvaljujući komunikaciji na kojoj neprestano rade specijalizovane službe.

Pravilna komunikacija ima višestruki značaj za preduzeće i neizostavni je faktor uspeha svake organizacije. Prvenstveno, komunikacija je u funkciji ostvarivanja profita, što je i primarni cilj poslovanja. Uloga komunikacije je istovremeno ostvarivanje i sekundarnih ciljeva, kao i promocija poslovnog uspeha, radi širenja saradnje sa postojećim ili potencijalnim novim partnerima.

Ipak, unificirani sistem komunikacije, slanje ispravnih poruka stejkholderima, tj. svim zainteresovanim stranama, protočna i jasna komunikacija sa zaposlenima, manipulisanje informacijama u očima

2

javnosti radi skrivanja internih slabosti, ili izgradnja "goodwilla"1 jednog preduzeća nisu mali izazov za jednu poslovno orijentisanu organizaciju.

Zašto je to tako komplikovano?

Preduzeće sa jedne strane, ostvaruje konstantnu interakciju sa konkurentima, potrošačima, medijima, odnosno sa svojim poslovnim okruženjem, dok istovremeno, manje ili više uspešno, komunicira sa zaposlenima, menadžerima unutar svog poslovnog sistema. Ovakvom, dvostranom orijentisanom komunikacijom, teže je upravljati u preduzećima nego u neprofitabilnim organizacijama, zato što se u preduzeću konstantno odvija protok velike količine novca. Ukratko, preduzeće je poslovno – finansijski orijentisana organizacija. Bez obzira na misiju i viziju preduzeća, ili na vladavinu sekundarnih ciljeva u statutu istog, preduzeće po prirodi stvari mora voditi računa o finansijama. Finansijska priroda preduzeća nije u potpunosti pitanje njegove orijentacije; u najvećem broju slučajeva, to je pitanje njegovog opstanka, a kasnije i rasta i razvoja. Stoga, poslovanje preduzeća ne može biti otuđeno od finansijskih nedoumica, zato što su finansijski uslovi preduslov postojanja preduzeća, a samo delimično njegov izbor. I preduzeća javne prirode, koja postoje radi zadovoljenja opštih i zajedničkih društvenih potreba, u potpunosti zavise od rešavanja finansijskih pitanja; preduzeća se uvek finansiraju iz nekog izvora. Kada njihovo poslovanje finansira država, to ne znači da su ona lišena finansijskih problema; odakle god dolazila sredstva za poslovanje preduzeća, bilo iz sopstvenih ili budžetskih fondova, finansijska sredstva ipak postoje, i ona se ulažu. Uloženi novac neko prati, kontroliše i odobrava. Prenošenje vlasništva izvan preduzeća ne znači da preduzeće nije poslovni – finansijski subjekat, već predstavlja delegiranje odgovornosti. Delegiranje odgovornosti ne može da diversifikuje poslovno – finansijski karakter sistema kakvo je preduzeće.

Preduzeće je, dakle, u osnovi poslovni – finansijski subjekt u kome se svakog dana donosi veliki broj manjih ili važnijih odluka. Po prirodi, ove organizacije daju široke mogućnosti za ostvarivanje delatnosti, ali su pravila za obračun finansijskih izveštaja ustaljena, rigidna i strogo formalna. Poštovanje formalizovanih postupaka i procedura u postupku poslovne analize i izveštavanja, čak i u najkreativnijim organizacijama ovog tipa, omogućava tačnu, pravovremenu kontrolu, kao i determinističke proračune dobijene u toku perioda poslovnog izveštavanja. Stoga, svaki pojedinačni dan životnog ciklusa jednog preduzeća mora biti okvirno

1 Dodata vrednost na postojeći kapital koju je kompanija ostvarila po osnovu svoje dobre reputacije; neopipljivi

deo vrednosti jednog preduzeća.

3

isplaniran, usklađen sa unapred donetom strategijom, sproveden u skladu sa pravilima, a na kraju obračunskog perioda i proceduralno, formalno ispraćen.

U preduzećima, bez obzira na njihovu organizacionu kulturu, postoji visoki stepen formalizacije usled takozvanog "domino efekta". Naime, svaka odluka doneta u preduzeću ima svoj odraz u završnim računima. Svaka odluka proizvešće određene efekte u poslovanju; pravilnije će poslužiti kao poluga ili odskočna daska, a neispravno sprovedene ili neadekvatno formulisane odluke, postaće "kamen u cipeli" jednog preduzeća. Preduzeće je stvaran, formalni sistem, koji se ne može posmatrati sa distance u odnosu na finansijske tokove. Svaka odluka, bila operativna ili strateška, imaće svoj uticaj na kraju obračunskog perioda. U zavisnosti od strateške orijentacije, veličine preduzeća, organizacione strukture, kvaliteta menadžmenta i mnogih drugih faktora, nečiji propusti ili dobri postupci vredni nagrađivanja mogu ostati neprimećeni. Ne može svako preduzeće povezati odgovornost izvršilaca i donete odluke, ali nijedan postupak u poslovanju ne može da nestane. Možda ne odmah, ali svaki korak u poslovanju preduzeća, nečija odluka i operativa, biće vidljivi u periodičnim izveštajima, prvenstveno zato što preduzeće najviše zavisi od ljudstva, najmanje predvidljivog od svih faktora reprodukcije; stoga je i proces selekcije zaposlenih jedan od najtežih izazova sa kojima se menadžment suočava.

Iz svega navedenog, jasno se vidi koliko je preduzeće, nezavisno od vrednosti kapitala i broja zaposlenih - odnosno veličine, jedan veoma složen i dinamičan sistem.

Sa rastom veličine preduzeća, brojem zaposlenih i usložnjavanja poslovanja, ovakvi domino efekti su sve izraženiji. Ipak, svako preduzeće, bez obzira na lične osobenosti, funkcioniše na bazi istog principa – pokriti troškove i ostvariti profit. Ovaj princip je uslovljen opstankom preduzeća, i premda odgovornost za isti može biti delimično delegirana na poreske obveznike ili državu, rezultati svakog preduzeća zavisiće direktno od zaposlenih i indirektno od poslovnog okruženja. Ova zavisnost nije jednostrana; rezultati poslovanja preduzeća ostvariće uticaj na sve stejkholdere, odnosno fizička i pravna lica koja ostvaruju svoj interes kroz poslovanje preduzeća.

Vreme u kojem živimo, ili "ekonomija znanja", iznedrila je značaj informacije. Informacija danas više nije samo obrađen podatak, stavljen u određeni kontekst. Informacija, kao osnovna jedinica znanja, danas predstavlja najvredniji poslovni resurs kojim preduzeće raspolaže.

4

Tehnološki know-how, znanje, iskustvo i ostala neopipljiva intelektualna imovina, zasnovana je na informacijama. Preduzeće koristi kanale komunikacije kako bi iznelo, ili prikupilo određena saznanja.

Nije svako znanje isto; kako će preduzeće koristiti određenu informaciju, zavisiće od njene:

1. Upotrebne vrednosti,

2. Značaja za preduzeće,

3. Uticaja na konkurenciju,

4. Mogućnosti da se njome ojača pregovaračka moć u odnosu sa potrošačima ili dobavljačima,

5. Ustaljene poslovne etike, važeće nacionalne legislative, i od mnogih drugih okolnosti.

Tako, neke informacije predstavljaju poslovnu tajnu. Koje će informacije biti poslovna tajna, kako će se informacije plasirati, koji će kanali komunikacije biti odabrani, i mnoga druga pitanja od vitalnog značaja, biće doneta u opštem interesu za preduzeće i njegove zaposlene.

Informacije koje su od najvišeg značaja su pre svega inovacije koje preduzeće razvija u svojim odeljenjima za istraživanje i razvoj i finansira iz ličnih izvora. Inovacije razvijene u preduzeću donose privrednom subjektu, inicijatoru istraživanja značajnu tržišnu prednost i ekstra profit, a pronalazačima i značajna intelektualna prava, koja imaju veliku finansijsku i nematerijalnu, neopipljivu vrednost. Informacije vezane za pronalaske i inovacije su naročito interesantne, zato što se odnos prema pronalazačima unutar preduzeća i organizacija razlikuje, u zavisnosti od filozofije rukovodstva datog pravnog lica. Osim toga, inovacije uvek postoje u svakom privrednom subjektu. Bilo da je u pitanju novi proizvod, tehnološki postupak ili organizacija, inovacije su neizostavni deo poslovanja svakog preduzeća i motivisane su profitom i čovekovom potrebom za samoostvarenjem.

Preduzeće postoji i posluje zahvaljujući ljudskim potrebama. Na preduzeću je da postojeće potrebe zadovolji, ili kreira nove potrebe. Kroz inovacije, preduzeće nameće više standarde konkurentima koji se bave srodnim delatnostima, i istovremeno kreira viša očekivanja kod potrošača i targetirane javnosti. Novi proizvod ili postupak predstavljaju razradu jedne dobre ideje. Ideja polazi od stručnjaka unutar preduzeća, ili direktno od menadžera, od kojeg se očekuje inovativnost i svežina u razmišljanju. Ideja predstavlja najvažniji deo procesa inoviranja. Ideja o tome kako zadovoljiti potrošačke potrebe na ekonomičan i konkurentan način je istovremeno i

5

vizija uspeha preduzeća. Dobra ideja je odgovor na pitanje šta dovodi do uspeha; dobra ideja u pravo vreme je odgovor na pitanje kako doći do uspeha.

Jasno je da se sva važna pitanja donose u skladu sa određenim finansijskim pravilima poslovanja, kako bi preduzeće ostvarilo maksimum profita u datim okolnostima. Eksterne okolnosti, kao faktor van kontrole pojedinačnih tržištnih učesnika, u velikoj meri određuju uspeh preduzeća; na negativno dejstvo pojedinih nepredvidivih eksternih okolnosti osetljivi su i monopolisti, a ne samo malo tržišni učesnici. Ipak, preduzeće je po prirodi kibernetički, upravljivi sistem, i u takvoj organizaciji korporativna kultura, klima i strateška rešenja iniciraju se od strane svojih predvodnika. Tako, važna pitanja rešavaju se u skladu sa pravilima profesije, a konačna rešenja, manje ili više uspešna, donose se pod uticajem menadžmenta.

U poslovanju preduzeća, krucijalna je uloga zaposlenih. Ipak, menadžer je taj koji snosi najveći deo odgovornosti. Preduzeće je sistem, a taj sistem funkcioniše na bazi međuljudskih odnosa koji u njemu vladaju. Zaposleni donose odluke o radu, napreduju, odlaze ili dolaze u firmu zahvaljujući ponašanju menadžera. Tako, kada se zaposleni nađe u situaciji da bude oštećen, on se ne oseća oštećenim zbog preduzeća, već zbog navodno nepravednog ponašanja svog nadređenog. Upravljanje zaposlenima je delom veština, delom umetnost, i nije svako sposoban da zauzme menadžersku poziciju. Stoga je izbor menadžera jedno od najtežih pitanja za vlasnike kapitala koji žele pravu osobu na pravom mestu, kako ne bi bili finansijski oštećeni.

Menadžeri nisu lišeni odgovornosti, naprotiv; ipak, kada dođe do snošenja sankcija zbog nesavesnog korišćenja položaja, za investitore je već kasno da ponište negativno dejstvo loših poslovnih odluka. Nekada, loše menadžerske odluke mogu dovesti do potpunog kolapsa preduzeća. U situaciji kada novac velikog broj investitora nestane, krivična odgovornost menadžera i gubitak licence ne mogu nadoknaditi milionsku štetu. Stoga je prevencija, odnosno pažljiv izbor stručnjaka koji će upravljati tuđim novcem, najvažnija vrsta selekcije. Kada je u pitanju preduzetnik koji samostalno upravlja svojim kapitalom, njegov lični interes smanjiće pojavu sive ekonomije u preduzeću na minimum. Budući da upravljanje preduzećem traži puno profesionalnih i ljudskih kvaliteta, često se dešava da veličina preduzeća narasta van domašaja vlasnika kapitala, te je vlasnik kapitala prinuđen da menadžersku funkciju delegira na nekog eksternog stručnjaka.

6

Investitor ostvaruje svoje interese u poslovanju preduzeća, prvenstveno kroz komunikaciju sa menadžmentom, koji mora biti obavešten šta se od njega očekuje. Jednom suočen sa dugoročnim ciljevima ulagača, koji moraju biti jasni, menadžment ove ciljeve vlasnika kapitala transformiše u korporativne ciljeve i razlaže na operativne zadatke koje zadaje nižim organima u preduzeću. Premda u poslovnom svetu ne postoji podela na crno i belo, ne može postojati dvosmislenost u definisanim ciljevima. Ciljevi moraju biti jasni, merljivi i tempirani u određenom vremenskom periodu. Način ostvarenja tih ciljeva ostaje na menadžmentu, koji ima dovoljno prostora da iskaže svoju kreativnost i poslovnu umešnost.

Menadžeri koji imaju viši stepen slobode u poslovanju po pravilu imaju više iskustva i poslovnih veština. Kada je menadžerima naložen jedan cilj – što viši profit, njihov prostor za poslovne odluke postaje znatno širi, a strateške odluke prevazilaze sužen prostor u kome se nalaze želje vlasnika kapitala. Menadžeri sa višim stepenom diskrecije u donošenju odluka uživaju i više poverenja u poslovnim krugovima, a posebno od strane investitora. Ukoliko se menadžeri bore za nove ulagače ili se suočavaju sa nepoznatim poslovnim partnerima nakon unapređenja na menadžersku poziciju, na njima je da dokažu da su vredni poverenja, što trenutno može delovati kao ograničavajući faktor u vođenju jedne kompanije.

Ključna uloga menadžmenta jeste usmeravanje i koordinacija aktivnosti jedne organizacije, kako bi se postigli zacrtani ciljevi. Samo preduzeće je zasnovano na dogovoru između zaposlenih, koji teže ispunjenju programiranih korporativnih ciljeva, čijim se ostvarenjem obezbeđuje i materijalna sigurnost samih radnika i njihovih porodica. Lične ciljeve zaposlenih ne možemo posmatrati nezavisno od ciljeva preduzeća, a zadatak menadžera jeste da objasni zaposlenima zašto je ostvarenje korporativnih ciljeva u funkciji njihovog blagostanja.

Sa aspekta preduzeća, posao menadžera je prvenstveno odgovornost za rezultate svojih zaposlenih. Menadžeri raspoređuju zaposlene, motivišu ih na rezultate, raspoređuju unutar preduzeća, nagrađuju ili sankcionišu. Sam odnos menadžera prema zaposlenim u velikoj meri determiniše njihove poslovne rezultate, što će u jednom trenutku biti vidljivo u rezultatima poslovanja. Naime, menadžeri su najodgovorniji za performanse zaposlenih; veća zainteresovanost menadžera za zalaganje zaposlenih znači da će oni pružiti bolju uslugu potrošačima. Bolja korisnička usluga znači više lojalnih potrošača. Razlika u kvalitetu obavljenog zadatka kod zaposlenih koji su bili pod nadzorom svog menadžera u odnosu na one koji nisu je ogromna. Na menadžerima je da pravovremeno reaguju i koriguju rad zaposlenih, odnosno promovišu dobre rezultate i time motivišu ostale

7

na rad. Menadžer je vođa jednog velikog tima, i na njemu je da od jednog tima stvori tim pobednika, među kojima će vladati pozitivna radna atmosfera.

Evaluacija rada zaposlenih nije nimalo jednostavna. Naime, ljudi su osetljivi na procenu kvaliteta svog rada, a naročito im teško pada negativna ocena ličnog zalaganja na radu. Stoga svaka kritika mora biti zasnovana na proverenim informacijama, koje se prikupljaju objektivno i u dužem vremenskom periodu. Ne postoji prostor za greške kada je kritika u pitanju, jer će se nezaslužena kritika vratiti kao bumerang, u vidu loših budućih rezultata i smanjenog radnog zalaganja.

Jasno je da neprimećeni rezultati i nezaslužene kritike dovode do osipanja kvaliteta odnosa između zaposlenih. Ali da li su zaposleni, odnosno podređeni, jedini koji snose negativne posledice konfrontacija, ili nesporazuma na radnom mestu? Menadžeri spadaju u grupu zaposlenih koji su izloženi najvećem stresu; čitava grupa psihosomatskih oboljenja nosi popularistički naziv "menadžerske bolesti". Naime, i najjednostavniji informativni razgovor može dovesti do konflikata između nadređenog i zaposlenog; imajući u vidu veliki broj zaposlenih kojima je nadređen, ovakav stres na dugi rok ostvaruje multiplikativni efekat na zdravstveno stanje menadžera.

Prilikom izbora menadžera u internim redovima preduzeća, postavlja se mnogo nedoumica. Ipak, najvažniji faktor jesu performanse zaposlenih, što ne mora uvek biti ispravna metodologija. Da li je odabran pravi menadžer biće jasno tek nakon izvesnog vremena, kada budu bili vidljivi njegovi radni rezultati. Nažalost, često je najbolji zaposleni ne tako dobar menadžer.

Menadžer je najčešće zaposleni koji je pokazao najbolje rezultate. Ipak, to ne mora biti najvažnije za uspešno vođenja organizacione jedinice ili organizacije u celosti. Često se kaže da, ukoliko želite da napakostite dobrom radniku, treba ga promovisati u rukovodioca; operativni zadatak i menadžerski posao predstavljaju dva različita pojma. Za menadžera je najvažniji set međuljudskih veština, koje mu omogućavaju ispravnu, dobru komunikaciju, pozitivnu radnu atmosferu i motivaciju. Menadžer ne može samostalno održati preduzeće u životu; on okuplja zaposlene u jedan tim, dodeljuju im odgovornosti na putu ka ostvarenju zajedničkih poslovnih ciljeva, i konstantno ih na tom putu motiviše, a po potrebi i koriguje. Dobar menadžer ne naređuje, on sarađuje. Razumevanje ljudi, njihove potrebe za priznanjem, poštovanjem i socijalizacijom, jeste najvažniji menadžerski resurs. Održavanje produktivnih odnosa sa zaposlenima je prvenstveno

8

pitanje urođenog talenta, ali i veština koja se delimično može savladati tokom obrazovanja. Zato se i kaže da se menadžer rađa, i da ljude nije lako razumeti. Najteže je motivisati grupu najrazličitijih ljudi na jednu akciju. Za zaposlene koji ne žele da razumeju ili prihvate svoje zadatke, ni posle mnogo razgovora i korektivnih akcija, u takvom poslovnom okruženju ne može biti mesta. Odluka o otpuštanju zaposlenih predstavlja još jednu stresnu situaciju sa kojom se suočavaju menadžeri svih linija.

Menadžeri koji imaju određene profesionalne i urođene sposobnosti mogu postati lideri. Liderstvo jeste jedan od najvrednijih prednosti u vremenu velike konkurentnosti, uznapredovalog tehnološkog napretka i široke dostupnosti obrazovanja. U svim sociološkim krugovima postoje formalni i neformalni lideri; to su ljudi koji zahvaljujući svojim liderskim sposobnostima organizuju procese i motivišu ljude na akciju. U preduzeću, koje kao organizacija funkcioniše zahvaljujući ljudima i njihovim međusobnim odnosima, lider može napraviti veliku razliku u poslovnim rezultatima i ostvariti mnoge neprofitabilne ciljeve od opšteg značaja.

Menadžer preduzeća, koji je istovremeno i lider, ima sledeće osobenosti:

1. Lider je posvećen poslovanju svoje organizacije, rešen da ostvari korporativne ciljeve i istrajan u svojim namerama. Lider predstavlja sponu preduzeća sa zacrtanim ciljevima i poslovnim ambicijama. Njegova uloga jeste da predvodi svoje zaposlene u jednom pravcu i ne dozvoli osipanje podređenih na putu ka uspehu. Lider je čuvar svoje organizacije koji radnike drži na okupu i, koristeći svoje veštine, uspešno vodi ljude ka unapred definisanom cilju, ne dozvoljavajući da se odustane od opšte prihvaćene vizije uspeha. On je katalizator rada zaposlenih i spona koja celinu drži na okupu, bez kompromisa. Kako bi svi zaposleni sledili njegov pravac, on mora dati lični primer posvećenosti i ne sme pokazati sumnju u odabrani strateški pravac. Istovemeno, lider pokazuje razumevanje za sumnju i strahove svojih zaposlenih, uverava ih u ispravnost zajedničke vizije i rešava ih anksioznosti na radnom mestu, u skladu sa objektivnim mogućnostima i mentalnim sklopom zaposlenih. U uslovima poslovnog previranja, važno je ljude održati na istom putu, predstavljanjem nagrade koja ih čeka ostvarenjem programiranih planova. Takva posvećenost nije jednostavan zadatak u vremenima eksternih pretnji i u uslovima značajnih internih slabosti.

2. Lider je sklon preuzimanju rizika. Lideri su svesni toga da inovatori osvajaju ekstra – profit. Stoga su skloni rušenju postojećih konvencija i preuzimanju inicijative. Sklonost lidera ka riziku proizilazi iz njihove

9

orijentacije – pravi lider uredno posluje u sadašnjem trenutku, ali uvek gleda u budućnost. Lider zadržava trenutno mesto na tržištu, dok istovremeno teži da uveća tržišni udeo, ili osvoji novi. Pravi lideri su skloni inovacijama, kreiraju nove potrebe i nameću svoje proizvode i usluge kao zahtev iz budućnosti. Kada neki proizvod preraste inovaciju i postane deo svakodnevnice, lider je postigao vrhunac svoje poslovne karijere. Preuzimanje rizika, pogotovo u fazi razvoja i uvođenja proizvoda kada su troškovi najviši, jeste hrabar potez kome običan menadžer nije sklon. Preuzimanje rizika, za lidera, ne predstavlja trošak, već šansu za tržišnu dominaciju, ili kreiranje potpuno novog tržišnog segmenta.

3. Pravovremeno i jasno planiranje je važna liderska karakteristika. Lider jeste sklon riziku koji ne može u potpunosti da kontroliše, kao što je ukus potrošača, iznenadni pad cena akcija, ili elementarne nepogode. Ipak, lider neće praviti nepromišljene poteze koji nisu u skladu sa ciljem koji je postavljen. Akcije koje lider preduzima su unapred planirane, osim ukoliko nije u pitanju hitna reakcija na nepredviđene okolnosti, kada je neophodno hitno reagovati, a plan akcije je uslovljen nepovoljnom situacijom. Lider predvodi ljude ka zajedničkom korporativnom cilju, te kako bi ljudi razumeli svoje mesto u organizacionoj strukturi i sledili svog lidera, mora postojati jasan poslovni plan koji lider može prezentovati kao pravac akcije. Nejasnoće nisu dopuštene u planovima koji opredeljuju zalaganje svih zaposlenih. Zaposleni se neće odreći slobodnog vremena, pristati na ograničenje zarada i dati svoj maksimum na radnom mestu, ukoliko plan nije dobro sastavljen ili obiluje nejasnoćama i nedoumicama.

S druge strane, plan se može korigovati usled priliva novih informacija ili dramatične promene okolnosti, ali poslovanje bez odgovarajućeg, kvalitetnog i konkretnog plana nije moguće. Plan ima više funkcija, i jedna od njih jeste kontrolna uloga. Bez plana, praćenje poslovanja, kontrola i monitoring performansi zaposlenih ne bi bili tačni, niti korisni za upotrebu. Preduzeće može poslovati i bez kvalitetnog plana, ali kratko i neuspešno. Dobar lider to zna.

4. Motivisanje zaposlenih na akciju jeste jedan od ključnih momenata u upravljanju preduzećem. Kako će zaposleni odraditi svoj deo zadatka zavisi od njegovog odnosa prema neposrednom rukovodiocu, stavu prema top – menadžeru, a u krajnjoj liniji i od mišljenja o preduzeću u kojem radi. Dakle, zaposleni ne sagledava preduzeće sa aspekta sistema, već sa aspekta svojih nadređenih i svoje pozicije u organizaciji. Ukoliko se zaposleni oseća kao da je njegov rad

10

potcenjen, ili da mu nije ukazano poštovanje, ukoliko ne vidi smisao svog posla i ne razume značaj ličnog radnog doprinosa, njegove performanse će vremenom sve više gubiti na kvalitetu. Loš sistem motivacije može demoralisati zaposlenog i biti poguban po njegove rezultate u kasnijim fazama zasićenosti na radnom mestu. Nepoštovanje etničkog porekla zaposlenog i neosetljivost na nacionalne razlike neki su od najčešćih razloga nelojalnog ponašanja radnika u zemljama Evropske Unije.

Efektivan lider motiviše svoje zaposlene svakog dana. Jasno je da autoritativni menadžeri, koji forsiraju strogo formalni pristup, odavno ne dopiru do zaposlenog i nemaju uticaja na njegovo radno zalaganje. Ukoliko zanemarimo zaposlene koji su neizostavni za funkcionisanje preduzeća, ali su osetljivi jedino na negativnu motivaciju (kao što je zaprećivanje kaznama), razumevanje i pristojan međuljudski odnos predstavljaju dobar početak za nadgradnju personalizovanih sistema motivacije. Motivacija "1 na 1" jeste zadatak neposrednih rukovodilaca. Grupna motivacija, koja priliči velikim sistemima, zasniva se na određenim pravilima i pokazala se kao dobar način da se iz zaposlenih izvuče najbolje. Sistemi motivacije daju višestruko bolje rezultate na radnom mestu. Dobar lider zna da jedino motivisanjem zaposlenih može poistovetiti ostvarenje korporativnih ciljeva sa svojim, i ume da pronađe pravi pristup za svakog zaposlenog. Jedan od najčešćih dilema jeste rešiti unutrašnje pitanje radnika koji radi u korporaciji:"Šta ja imam od toga?". Kada radnik oseti da se njegov rad ceni i da za dobre rezultate biva adekvatno i nagrađen, ova unutrašnja borba prestaje, i on može sa manje skepticizma pristupiti svakodnevnim radnim zadacima.

5. Dobra komunikacija je najveća vrednost jednog lidera. Kako bi preneo svoju viziju, prezentovao ciljeve i planove za dati period, menadžer mora posedovati oratorske veštine. Lider inicira akciju i pokreće svoje zaposlene. Ipak, u liderstvu je najvažnije pažljivo slušati šta drugi imaju da kažu. Poznato je da su mnogi introvertni ljudi bili bolji lideri od ekstrovertnih stručnjaka, zato što su introvertne ličnosti sklone slušanju, prikupljanju informacija, dubokoj analizi i donošenju ispravnih odluka. Stoga se dobar lider većinom svog vremena bavi slušanjem i učenjem, a odluke donosi tek kada prikupi značajan skup informacija. Glasni, harizmatični lideri koji su asocijacija na uspešne preduzetnike, u većini slučajeva nisu sposobniji od tzv. "manje atraktivnih" lidera, koji više slušaju i manje govore. Primer introvertnog lidera je Bil Gejts.