Embed Size (px)
Citation preview
Kreativitet i DR
10-11-2010 1. udkast
1. udkast
Kreativitet i DR
Kreativitet i DR1 . UDKAST
Indholdsfortegnelse1. INDLEDNING.....................................................................................................................3
1.1. Problemfelt/ Casen: Kreativitet i DR..................................................................................31.2. Problemformulering og arbejdsspørgsmål........................................................................41.3. Projektdesign- Fra A til B....................................................................................................51.4. Projektets Empiriske Grundlag..........................................................................................51.5. Mål og Genstandsfelt.........................................................................................................61.6. Begrebsafklaring................................................................................................................6
1.6.1. Kreativitet..................................................................................................................71.6.2. Innovation..................................................................................................................71.6.3. Kompetence begrebet...............................................................................................8
1.7. Videnskabsteoretiske overvejelser....................................................................................81.8. Empiri og refleksionerne over denne.................................................................................91.9. Teoretiske til- og fravalg....................................................................................................91.10. Socialkonstruktivistisk analysestrategi..........................................................................11
1.10.1. Iagttagelsesledende begreber..................................................................................131.10.2. Gruppering 1: Organisationskultur i DR...................................................................131.10.3. Gruppering 2: Kreativitet i DR..................................................................................161.10.4. Gruppering 3: Læring af kreativitet..........................................................................16
1.11. Metodiske overvejelser.................................................................................................191.8.1. Case study metoden......................................................................................................20
1.12. Afgrænsning..................................................................................................................21
2. DR I ET ORGANISATORISK PERSPEKTIV............................................................................212.1. Organisationsteori i et Symbolskfortolkende perspektiv.................................................22
2.1.1. Kultur og forandring.................................................................................................232.1.2. DR organisatorisk beskrevet....................................................................................242.1.3. Public service...........................................................................................................242.1.4. Vision.......................................................................................................................252.1.5. Nøgletal....................................................................................................................26
2.2. Organisatorisk opbygning................................................................................................262.2.1. Ledelse.....................................................................................................................272.2.2. Kultur.......................................................................................................................28
Side 1
Kreativitet i DR
Den øgede kontrol der er er kommet de sidste år i DR......................................................302.3. Delkonklusion..................................................................................................................30
3. KREATIVITETS ANALYSE AF DR........................................................................................313.1. Kreativitet i Praksis..........................................................................................................313.2. Kreativitet og Flow...........................................................................................................31
3.2.1. Menneskets læreproces og kreative tankefærdigheder..........................................32Det 4. trin: Kyndig udøver........................................................................................................33Det 5. trin: Ekspert...................................................................................................................33Det 6. trin: Kreativitet og fornyelse.........................................................................................34
3.3. Ledelse og kreativitet.......................................................................................................343.3.1. Udfordring................................................................................................................343.3.2. Frihed.......................................................................................................................343.3.3. Ressourcer...............................................................................................................363.3.4. Arbejdsgruppe sammensætning..............................................................................373.3.5. Opmuntring fra ledelsen..........................................................................................373.3.6. Organisatorisk support.............................................................................................38
3.4. Delkonklusion..................................................................................................................38
4. LÆRINGSFORLØB OG KREATIVITET..................................................................................39
DIDAKTISKE OVERVEJELSER....................................................................................................39
TEORETIKERE.........................................................................................................................40
ANALYSE................................................................................................................................44
LÆRING I SAMSPIL MED KREATIVITET....................................................................................484.2. Evaluering af Læringsforløb.............................................................................................484.3. Delkonklusion..................................................................................................................49
LÆRINGSFORLØBET................................................................................................................50
5. KONKLUSION..................................................................................................................50
6. PERSPEKTIVERING..........................................................................................................50
7. LITTERATURLISTE............................................................................................................50
BØGER...................................................................................................................................507.2. Artikler.............................................................................................................................517.3. Internetsider....................................................................................................................51
Side 2
Kreativitet i DR
1. INDLEDNINGKreativitet er ikke længere noget der er forbeholdt kunstnere og kulturlivet, også for erhvervslivet er
kreativitet begyndt at forvandle sig fra en blød til en hård værdi. Med den økonomiske krise og udlicitering
af produktionen til udlandet, hvor alt laves billigere og bedre, er kreativitet blevet den nye ledestjerne for
mange danske virksomheder1. Kreativitet er en interessant problemstilling fordi det er centralt for
udviklingen på både det danske, og det internationale marked. Der skal udvikles nye produkter, ydelser og
teknologier hvis en virksomhed skal forblive konkurrencedygtig.
Nogle virksomheder satser stort på kreativitet gennem den fysiske indretning med bordfodbold, puderum
mm. 2 Andre vælger at satse mere på det psykiske arbejdsmiljø og at skabe en positiv kultur der åbner op
for kreativ tænkning. Men når alt kommer til alt, så handler kreativitet i både det offentlige og i
erhvervslivet om bundlinjer og profit, i modsætning til den kreative idérigdom, som ikke nødvendigvis er
profitabel for virksomheden.
1.1. PROBLEMFELT/ CASEN: KREATIVITET I DR
Tendensen i den vestlige verden er, at der sket en overgang fra produktionssamfund til vidensamfund. Der
er opstået en ny type arbejder , en vidensarbejder, hvis arbejdskraft består af know-how og evnen til
hurtigt at omstille sig til nye arbejdsmiljøer og udfordringer. Dette står i skarp kontrast til den klassiske
arbejder, hvis rolle var at producere et bestemt produkt efter en række klart definerede instrukser3.
Verdenen er i forandring og nye krav om kreativitet som virksomheden tidligere ikke behøvede at tage
stilling til, er nu blevet vigtig i forhold til konkurrencedygtighed og overlevelse. Det stiller krav til
organisationen, og kreativiteten hos medarbejderne - et krav som er en udfordring at leve op til.
Som en del af den kreative branche har DR pr. definition en kreativ organisationskultur4, eller forsøger i
hvert fald at have det. DR har gennem de senere år været ramme for både nedskæringer, direktørskifte,
byggerod, flytning og flere ændringer i organisationsstrukturen.
1 http://www.lederweb.dk/Strategi/Innovation/Artikel/79860/Ledelse-af-kreativitet-og-innovation d.11/10-20102 http://ing.dk/artikel/50990?highlight=Coloplast d.11/10-2010 http://www.jobindex.dk/cms/Googlekontorer.shtml d.11/10-20103 Kolind, Lars 2000: Vidensamfundet 4 http://www.cifs.dk/scripts/artikel.asp?id=1399 d.14/11-2010
Side 3
Kreativitet i DR
DR er, som adskillige andre organisationer, en kreativ virksomhed i konstant forandring og derfor mener vi,
at det er interessant at undersøge, hvordan DR arbejder med kreativitet og hvordan der kan skabes gode
rammer for kreativ tænkning. Som Danmarks eneste fuldt licensfinansierede public service-virksomhed
forpligter DR sig til at påtage sig samfundsmæssige, kulturelle oplysningsopgaver og sikre at danskerne får
et stort og alsidigt udbud af kvalitetsudsendelser i radio og tv.5 DR har en vision der hedder at: ”DR sætter
det kvalitetsmæssige, etiske og kreative niveau på det danske mediemarked. Både når det gælder smalle
programmer og bred underholdning.6”. På den baggrund har vi valgt at sætte fokus på kreativitet i
afdelingen DR Perspektiv, som blandt andet står for programudvikling og som løbende arbejder med
kreative og innovative processer.
1.2. PROBLEMFORMULERING OG ARBEJDSSPØRGSMÅL
Visionen og forandringerne i DR genererer derfor nedenstående problemformulering.
”Hvordan udvikles den personlige kompetence, kreativitet, hos medarbejderne i DR Perspektiv?”
Herunder vil vi gerne arbejde ud fra følgende arbejdsspørgsmål:
Hvordan forstås kreativitet i et symbolskfortolkende perspektiv?
Hvordan udfoldes kreativitet i DR Perspektiv?
Hvordan kan et lærings/forandringsforløb designes så det bidrager til en mere kreativ
organisationskultur?
1.3. PROJEKTDESIGN- FRA A TIL B
I denne projektopgave vil vi først præsentere vores videnskabsteoretiske ståsted. Vi vil ud fra dette ståsted
klarlægge vores metode. Dette både i forhold til vores empiri, men også i forhold til de teorier og begreber
som vi vil anvende i vores analysestrategi. Efter fastlæggelse af analysestrategien og de iagttagelsesledende
begreber vil vi gennem en empirisk analyse med fokus på organisationskultur og kreativitet undersøge og
analysere hvordan afdelingen DR Perspektiv arbejder med kreativitet. Vi ønsker desuden at diskutere hvilke 5 http://www.dr.dk/OmDR/Fakta%20om%20DR/Public%20Service/20060421140602.htm d.24/10-20106 http://www.dr.dk/OmDR/Fakta%20om%20DR/Organisation/20060807145947 d.10/11-2010
Side 4
Kreativitet i DR
muligheder, der er for udvikling af den personlige kompetence, kreativitet, gennem et lærings forløb og
hvordan organisationskulturen har indflydelse på denne udvikling. og behovet for kreativitet?.
1.4. PROJEKTETS EMPIRISKE GRUNDLAG
Projektets empiriske grundlag består af tre interviews med tre DR medarbejdere. De et interview med den
forhenværende divisionschef for afdelingen DR Perspektiv, Ralf Andersson7. Gennem interviewet har vi fået
indblik i de metoder DR bruger til at arbejde kreativt. I relation til det arbejder vi i projektet med udvikling
af kreativitet. Herunder de organisationskulturelle forhold, som kan påvirke den enkelte medarbejders
kompetencer indenfor kreativitet.Skriv mere om empiri + afsnit om empiriske overvejelser
7 Öztürk, Ali og Sløk-Andersen, Katja 2009: When Creativity Meets Process Management s.176-185.
Side 5
Kreativitet i DRProblemformuleringVidenskabsteoretisk ståstedMetodeEmpiriKvalitativ empiri - interviewsKvantitativ empiri – org. diagram.BegreberKreativitetIagttagelsesledende begreberAnalyse del 1: Organisationskultur i DROpstil læringsforløb på baggrund af analyserneKonklusionPerspektiveringAnalyse del 2: Kreativitet i DROrganisationskultur
Kreativitet i DR
1.5. MÅL OG GENSTANDSFELT
Med organisationen DR og afdelingen DR Perspektiv som setting, kan dette tydeliggøres ved, at undersøge,
analysere og diskutere hvordan DR arbejder med kreativitet og hvordan dette kunne gøres i et symbolsk
fortolkende perspektiv. Derudover vurderer vi forskellige læringsforløbsmetoder, i forhold til at udvikle
kompetencer indenfor kreativitet.
Projektet skal desuden ses i studieordningens kontekst, hvor formålet er, at vi som studerende opnår viden
om læring og forandringsprocesser8
Projektets mål er, i et samfundsperspektiv, at forklare hvilke organisationskulturelle forhold der påvirker
den enkelte medarbejders kreativitet, og hvordan disse forhold har betydning for udvikling af
kreativitetskompetencer. Projektets genstandsfelt er undersøgelse, analyse og diskussion af metoder til
udvikling af kreativitetskompetencer. Analysen og diskussionen bygger primært på interview med den
forhenværende divisionschef for afdelingen DR Perspektiv, Ralf Andersson, derudover inddrages også
organisationsdiagrammer og DR’s årsrapport 20099.
1.6. BEGREBSAFKLARING
I følgende afsnit vil vi afklare de mest anvendte begreber i opgaven.
1.6.1. Kreativitet
Kreativitet er ifølge Lene Tanggaard (professor i pædagogisk psykologi) ikke en isoleret mental kapacitet,
som mennesker bærer rundt på, kreativitet udfolder sig altid i forhold til noget.10 Hun beskriver at:
”Kreativitet viser sig kun i og igennem bearbejdninger af et materiale (ord, tekstiler, metaller, arbejdsgange)
og dernæst ved at føre til noget, der anerkendes af andre på et eller andet tidspunkt.” 11
8 AAU Studieordning 2010 s.7-8.9 http://www.dr.dk/NR/rdonlyres/E4742BBF-79F4-4F1B-BC87-9D75CB613A1D/2147055/DR%C3%83rsrapport_web.pdf d.14/11-2010http://www.dr.dk/OmDR/DR2009/forside.htm d.14/11-201010 Tanggaard 2008, s. 1111 Tanggaard 2008, s. 12
Side 6
Kreativitet i DR
Denne definition giver dermed plads til fejltagelser, da umiddelbar anvendelighed ikke bliver en
forudsætning for at noget er kreativt. Dette er hensigtsmæssigt da en person vil være mere kreativ hvis han
har det godt med at være uenig med andre og tør at afprøve eksperimenter der er anderledes.12
1.6.2. Innovation
Amabile forklarer at kreativitet er når noget bliver brugbart, værdifuldt, korrekt, meningsfuldt eller på
anden måde passende i forhold til et givent problem eller mål. Hun forklarer yderligere at innovation er en
organisations succesfulde implementering af kreative ideer.13 Dermed er kreativitet nødvendig for at skabe
innovation, men dog ikke nok i sig selv. Hendes definition er dog ikke svarende til den ovenstående
definition af kreativitet af Tangaard, og giver som sagt ikke plads til fejltagelser, men den er brugbar i
forhold til innovation. Definitionen bliver derfor:
”Innovation er når noget kreativt bliver brugbart, værdifuldt, korrekt, meningsfuldt eller på anden måde
passende i forhold til et givent problem eller mål.” 14
1.6.3. Kompetence begrebet
1.7. VIDENSKABSTEORETISKE OVERVEJELSER
Vores videnskabsteoretiske ståsted i denne projektopgave, er socialkonstruktivismen. Udgangspunktet for
en socialkonstruktivistisk forståelse af verden er, at virkeligheden er socialt konstrueret15. Inspireret af
12 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 7913http://www.google.com/books?id=Sdmqyh1OrIQC&lpg=PA111&ots=miSTqyhTET&dq=Amabile %20innovation&lr&hl=da&pg=PA112#v=onepage&q=Amabile%20innovation&f=false
14 Teresa M. Amabile & Regina Conti, Technological innovation: oversights and foresights, s 111-11215 Andersen m.fl. 2005: s. 16
Side 7
Kreativitet i DR
socialkonstruktivismen erkender vi, at vi ikke kan opnå en objektiv fortolkning, og det er derfor ikke målet
for dette projekt. Vi vil som forskere, altid være med til, at konstruere den virkelighed vi fortolker på16.
Vores viden om den fysiske verden er bundet af den sociale virkelighed, ”af den måde vi erkender verden og
virkeligheden”17. Det betyder, at vi anerkender at der eksisterer en fysisk verden med fysiske objekter vi kan
tage og føle på, men disse er etableret i den sociale virkelighed. Den sociale virkelighed etableres i
socialkonstruktivismen som relationen mellem objekt og subjekt, hvor objekt er fysiske genstande og
subjekt er tanker og bevidsthed. Et objekts og subjekts mening, er resultatet af en relation, og ikke af
objektet og subjektet i sig selv. I Socialkonstruktivistiske analysestrategier beskrives det således:
”Socialkonstruktivismens udgangspunkt er altså, at relationer ikke blot er en tilbygning til, i sig selv,
eksisterende objekter og subjekter, men derimod grundlaget for en anden orden af virkelighed, inden for
hvilken objekter og subjekter opnår og tilskrives mening.”18 Det betyder, at modsat en klassisk logisk-
empirisk indgangsvinkel, i hvilken man forsøger at søge ind til en forståelse af den fysiske verden, er det
inden for socialkonstruktivismen, den mening, der bliver tillagt relationen mellem subjekt og objekt, den
sociale virkelighed, man har som genstand.19
Den socialkonstruktivistiske tilgang betyder også, at modsat en logisk-empirisk videnskabsforståelse, der er
essentialistisk, er socialkonstruktivismen antiessentialistisk20. En antiessentialistisk måde at forstå en
virksomheds kreativitet på, kunne eksempelvis være kreativitetskultur forstået som konstrueret af den
måde virksomhedens medarbejdere kommunikerer om kreativitetskultur på. Altså virksomhedens
kreativitet som den opstår i kommunikationen om den. En socialkonstruktivistisk og antiessentialistisk
analyse af virksomhedens kultur, er således ikke en analyse af kultur som virksomhedens objektive kultur,
men kunne i stedet være en analyse af hvordan virksomhedens kultur konstrueres kommunikativt.
Den analysestrategiske konsekvens af at tage et socialkonstruktivistisk ståsted er, at muligheden for at nå
frem til en objektiv sandhed afvises. I stedet søges at afdække den mening, som skabes, og hvordan denne
mening skabes gennem udbredelse af relationer mellem subjekter eller mellem subjekter og objekter21.
16 Rasborg 2004, s.349-351.Guba, Egon G. og Lincoln, Yvonna S.: Handbook of Qualitative Research kap.6 s.110-111.17 Andersen m.fl. 2005: s. 18-19.18 Andersen m.fl. 2005: s. 1819 Andersen m.fl. 2005: s. 18-19.20 Andersen m.fl. 2005: s. 1621 Andersen m.fl. 2005: s. 18-19.
Side 8
Kreativitet i DR
Teori spiller således en anden rolle i en socialkonstruktivistisk tilgang. Målet i den socialkonstruktivistiske
tilgang er ikke at teste teori på en given virkelighed, men at beskrive hvorledes den sociale virkelighed
konstrueres gennem anvendelse af teoretiske begreber. Hvor teori i den logisk-empirisk tradition
fremsætter hypoteser og forudsigelser, fungerer teori i det socialkonstruktivistiske paradigme snarere som
redskab til iagttagelse af virkeligheden. Der står dermed konstruktion på begge sider af distinktionen
mellem iagttager og genstand22. Valg af teori tager altså, i en socialkonstruktivistisk tilgang, form af
vurderinger af hvilken iagttagelse af den aktuelle genstand, der er mest hensigtsmæssig. Vores
analysestrategi handler derfor om at gøre rede for, hvordan vi som iagttagere konstruerer genstanden
gennem vores iagttagelse og hvorfor.
1.8. EMPIRI OG REFLEKSIONERNE OVER DENNE
1.9. TEORETISKE TIL- OG FRAVALG
På baggrund af vores socialkonstruktivistiske ståsted har vi gjort os nogle overvejelser over det teoretiske
udgangspunkt for analysen og fortolkningen af vores empiri. Vi har valgt at opdele vores teori i hoved- og
biteori, det vil sige at de teorier vi primært bygger projektet på, vil blive udfoldet for læseren umiddelbart
inden anvendelse. De øvrige teorier, biteorierne, inddrages efter behov for at understøtte hovedteorien.
Til analysen og diskussionen af kreativitetsudvikling i DR inddrages både organisations-, lærings- og
kreativitetsteori.
Den organisatoriske del af analysen omhandler primært kulturanalyse ud fra det symbolskfortolkende
perspektiv og til dette bruges som hovedteori den amerikanske psykolog Karl Weicks bog fra 1969 ”The
social psychology of organizing”. Derudover inddrages Debra Meyerson og Joanne Martin som det
teoretiske grundlag om kulturel forandring. Deres artikel om tre paradigmer fra 1987 ”Cultural Change: An
integration of threedifferentviews” er omdrejningspunktet i forbindelse med kultur i organisationer.DISSE
TEORIER ER VALGT FORDI
Som biteori suppleres deres teorier med social konstruktivisme som Peter Berger og Thomas Luckmann
skrev om i bogen ”The social construction of reality” fra 1966. Desuden inddrages den amerikanske
organisationsteoretiker Jeffrey Pfeffers teorier omkring magt og symbol på magt som begrebsramme for
dette felt. 22 Andersen m.fl.2005: s.11-12.
Side 9
Kreativitet i DR
Til analysen af kreativitetsudvikling i DR bruges Teresa M. Amabiles Business Creativity Teori, som
hovedteori, til at klarlægge hvordan ledelsen kan fremme de 3 hovedkomponenter, ekspertise, motivation
og kreative tankefærdigheder. Derudover inddrages Dreyfus og Dreyfus model over menneskets
læreproces til at tydeliggøre hvilket udviklingstrin afdelingen DR Perspektiv befinder sig på i forhold til
kreativitet.
Mihaly Csikszentmihalyis Flow teori, inddrages som biteori til at beskrive de kreative tankefærdigheder og
understøtte Dreyfus & Dreyfus læreprocesmodel.
Til udvikling af et kreativitet-læringsforløb inddrages teorier om innovativ didaktik herunder ”Didaktiske
rytmer” af Kirsti F. Rønnow og ”Didaktik og kognition” af Per Fibæk Lauersen. Derudover bruges Lars
Qvortrup ”Det hyperkomplekse samfund”, Mihaly Csikszentmihalyis Flow teori, samt Bateson og Illeris’s
læringsbegreber til at belyse hvordan kreativitet kan udvikles. Disse teorier er valgt fordi?
1.10. SOCIALKONSTRUKTIVISTISK ANALYSESTRATEGI
Dette afsnit handler om de analysestrategiske overvejelser, som vi har gjort os i forhold til vores tilgang til
analysen. Den socialkonstruktivistiske analysestrategi er et opgør med den traditionelle
videnskabsforståelses adskillelse af teori og empiri. Teori henviser i traditionel betydning til forudsigelser
eller hypoteser, der kan testes på empiriske forhold. Der sættes altså en klar grænse mellem teori og
empiri, hvor empiri henviser til den givne virkelighed, og teorien skal så formulere udsagn til at hjælpe med
at afdække denne virkeligheds objekter og relationer23. I socialkonstruktivistisk forstand handler begrebet
teori i stedet om at udfolde nogle begreber, der kan være med til at skabe eller klargøre konstruktionen af
den sociale virkelighed.
”Analysestrategi handler grundlæggende om at gøre rede for, hvordan den sociale virkelighed konstrueres
gennem anvendelsen af bestemte iagttagelsesledende begreber”24
Ud fra vores hovedteori vil vi derfor starte med at afklare nogle begreber, der kan hjælpe os med at
iagttage konstruktionen af vores felt. De begreber betegner vi som analysebærende begreber, da det er
dem, der vil lede os i analysen. Begreberne former et perspektiv på et udsnit af den sociale virkelighed, der
23 Andersen m.fl. 2005: s. 924 Andersen m.fl. 2005: s. 11
Side 10
Kreativitet i DR
leder til en bestemt konstruktion af denne virkelighed. Vores udsnit af den sociale virkelighed bygger på
interviews og organisationsdiagrammer.
Begreberne testes altså ikke på virkeligheden, men former den i stedet. Det kan være problematisk at tale
om metode som en adskilt størrelse i den socialkonstruktivistiske analysestrategi, da nogle
socialkonstruktivister mener: ”[…] at indtagelsen af et socialkonstruktivistisk udgangspunkt for nogle
indebærer et opgør med selve tanken om metodologi og metode.” 25
Vi vil dog støtte os op at Andersen mfl., der skriver, at de ”imidlertid anser det for mere produktivt at
fastholde metodologi og metode som en overordnet ramme for diskussionen. Analysestrategi signalerer
med andre ord ikke et opgør med metodologi og metode, men en interesse i at fastholde metodologiske og
metodiske spørgsmål i forlængelse af et socialkonstruktivistisk udgangspunkt. Derimod kan vi sige, at
analysestrategi indebærer, om ikke et opgør med teori i det hele taget, så i hvert fald en alternativ
forståelse af teoriens rolle” 26.
Vi har altså valgt at have et metodisk afsnit, der skal vise, på hvilken måde vi er gået til undersøgelsen af
kreativitet i DR. Vores udvælgelse af iagttagelsesledende begreber til analyse tager afsæt i vores
vidensinteresse. I udviklingsprocessen af begreberne tog vi udgangspunkt i den interesse, der motiverede
os til at gå i gang med projektet, nemlig interessen for udvikling af kreativitet i en organisation.
Det er ved at formulere en analysestrategi, at denne udvælgelse tydeliggøres, og derfor er formålet med en
analysestrategi grundlæggende at gøre rede for, hvordan den sociale virkelighed konstrueres gennem
anvendelse af bestemte iagttagelsesledende begreber. Det iagttagelsesledende begreb er ikke en hypotese
eller tese, men netop blot et begreb, som er analysebærende. Begreberne testes ikke på virkeligheden,
men bidrager til konstruktionen af den sociale virkelighed27. Tanken bag dette er, at de ord eller udtryk, vi
anvender til at beskrive verden med, ikke bliver dikteret af de objekter, beskrivelsen omhandler.
Beskrivelser og forklaringer er ikke styrede af verden, som den nu engang er, de er snarere et resultat af en
samordning af menneskelig handling. Ord og de beskrivelser de bidrager til, får kun deres mening i den
kontekst, der udgøres af en igangværende relation imellem mennesker28. Analysespørgsmålet handler
25 Andersen m.fl. 2005: s. 926 Andersen m.fl. 2005: s. 927 Andersen m.fl. 2005: s. 11-1228 Gergen, 2005: s. 71
Side 11
Kreativitet i DR
således om hvordan analysen konstruerer andres iagttagelser som objekt for egne iagttagelser.
”Virkeligheden” beder ikke selv om at blive iagttaget og fremtræder derfor heller ikke af sig selv som
iagttagelse, men skabes som iagttagelsesobjekt i kraft af analysen. Præsentation af analysestrategien er
derfor afgørende, idet den ekspliciterer de valg, som analysen foretager.
I denne projektopgave er analyseobjektet kreativitet i DR. Kreativitet i DR kan iagttages ud fra flere
forskellige positioner afhængigt af analysens formål og perspektiv. For hvert iagttagelsesledene begreb
afgør formål og perspektiv rammerne for hvordan analysen vælger at præsentere ”virkeligheden” som
objekt for analysen.
Analysen konstrueres således gennem brug af bestemte begreber, som vi har valgt ud og i det følgende
afsnit sammensætter til en analysestrategi.
1.10.1. Iagttagelsesledende begreber
For at svare på vores problemformulering, vil vi, som udgangspunkt i analysen, forholde os til kreativitet ud
fra et sæt iagttagelsesledende begreber. Med dette skal forstås, at vi mener, at vores teoretiske forståelse
af begreberne har givet os værktøjer til at undersøge, i hvilke processer kreativitet kan udvikles/
konstrueres/ forstås.
Vi har valgt at opdele vores begreber i 3 overordnede grupperinger. Den første gruppering indeholder
begreber fra organisationskultur, anden gruppering indeholder begreber fra kreativitet og tredje
gruppering indeholder begreber fra læring og didaktik. Grupperingerne bygger oven på hinanden.
Første gruppering indfanger organisationskulturen i DR via direkte italesættelser fra interview med tre DR
medarbejdere, samt DR’s egne organisationsdiagrammer. Denne gruppering vil indeholde begreberne:
Symbolsk ledelse, værdier, kulturel forandring og empowerment.
Anden gruppering indeholder begreber der direkte omhandler kreativitet, herunder Flow,
kreativitetsprocesser, læreprocesser og ledelse af kreativitet.
Tredje gruppering indeholder begreberne innovationsdiscipliner, læreprocesser, læringens dimensioner,
interaktion, feedbackmønstre og modstand mod læring/forandring
Side 12
Kreativitet i DR
Vi vil i nedenstående anskueliggøre hvordan vores begrebssæt vil spille sammen i den efterfølgende
analyse.
1.10.2. Gruppering 1: Organisationskultur i DR
Det er et af vores delmål, igennem analysen, at få en forståelse for hvilken slags kultur DR organisatorisk
har. Dette billede af kulturen er desuden med til at lægge et fundament for vores videre arbejde med at
designe et læringsforløb. Det kræver, for at kunne beskrive kulturen i DR, en teoretisk ramme at arbejde ud
fra. Der vælges to hovedkilder til denne teoretiske ramme:
Kapitel 7: Organizational Culture i Organization Theory af Mary Jo Hatch
Cultural Change: An Integration of three different views af Debra Meyersonog Joanne Martin
Begrundelsen for dette teoretiske valg, er at der netop i kapitel 7 er fokuseret på kultur i det symbolsk
fortolkende organisationsteoretiske perspektiv. Kapitel 7 er dog et mere generelt teoretisk grundlag,
hvorfor der også inddrages teori fra andre afsnit af Organization Theory. Dette hovedsagligt til beskrivelsen
af organisationer i et symbolsk fortolkende univers. Cultural Change artiklen af Debra Meyerson og
JoanneMartin er valgt som supplerende teori omkring kultur og forandring. Denne artikel giver tre
forskellige forståelsesrammer for hvordan kultur kan ses, og forklarer hvordan forandring kan integreres i
disse sammenhænge. Dette giver os et grundlag at arbejde videre ud fra, da vores læringsforløb vil påvirke
og ændre medarbejderne og dermed i sidste ende kulturen.
Organisationsteori set i et symbolsk fortolkende perspektiv
For at kunne analysere DR organisatorisk er det nødvendigt at definere hvordan organisation beskrives
igennem et symbolsk fortolkende perspektiv. I det vi bekender os til det symbolsk fortolkende perspektiv
tror på at:
Organisationer er socialt konstrueret af aktører i organisationen29
Forstået på den måde at virkeligheden ikke er objektiv, men objektiviseret subjektivt
Aktører er det primære i en social struktur
Forståelsen af organisationen bunder i det benyttede sprog der igen bunder i aktørernes værdier
29Hatch, Mary Jo s. 41 Organization Theory
Side 13
Kreativitet i DR
Organisationer er organisering
Organisering afhænger af den kontekst den konstrueres i
Aktørernes forståelse af omverdenen forstås igennem interaktion, symboler og artefakter
Magt og autoritet aktørerne imellem skal bl.a. ses igennem symbolik og der kan opstå et spændingsfelt
imellem egentlig given autoritet og symbolsk autoritet30
Kultur opretholdes som en vedvarende meningsforhandling
Lederens har til formål at organisere og være en del af organisationskulturen på et plan, igennem symbolsk
handlende aktioner på et ikke hierarkisk plan
Kultur og forandring
Kulturelt om organisation og forandring i organisationer benyttes de tre forskellige paradigmer31 som Debra
Meyerson og Joanne Martin beskriver som ledelsesstil og håndtering af ambiguitet eller usikkerhed:
Paradigme 1: Integration
Med en dominant top styret kultur der integrerer de resterende afdelinger i en organisation. Tvetydighed
eksisterer ikke og lederen definerer og kontrollerer kulturen. Forandring sker revolutionært.
Paradigme 2: Differentiering
Med fokus på subkulturer i en organisation, samt flere aktører der definerer det kulturen og kanaliserer
ambiguitet ned igennem organisationen. Forandring sker inkrementalt.
Paradigme 3: Ambiguitet/tvetydighed
Med fokus på at acceptere og omfavne ambiguitet, og den usikkerhed der følger. Forandring er en
kontinuerlig proces.
30Hatch, Mary Jo s. 285 Organization Theory31Meyerson, Debra & Martin, Joanne: Cultural Change: An integration of three different views
Side 14
Kreativitet i DR
Formålet med disse tre paradigmer er ikke at fremhæve et som rigtigt eller forkert, men at dække flere
perspektiver af en sag. Paradigmerne kan hver især beskrive en organisation men et enkelt perspektiv kan
ikke dække hele organisationen.
Analytiske rammebetingelser
Når disse teorier benyttes som teoretisk ramme og optik, giver det en analyseramme med en betingelse om
at vi skal fortolke ud fra symboler og artefakter32. Dette er vores optik som rammebetingelserne skaber.
Symboler kan være i forbindelse med de fysiske rammer, kommunikationsmønstre, historie, helte og skurke
og så videre. Vi kan analytisk kun give en fortolkning på disse, da kultur har flere fortolkninger af flere
forskellige aktører da dette er tilfældet i det symbolsk fortolkende perspektiv.
Empiri (ved ikke om der kommer mere ind her)
Empirien hvormed at vi vil benytte den optik som rammebetingelserne dikterede, og som skaber analysen
af DR´s kultur er centreret omkring de transskriberede interviews fra kandidatafhandlingen, DR´s egen
hjemmeside under ”Om DR”. Dette danner desuden grundlag for det videre arbejde med læringsforløbet.
1.10.3. Gruppering 2: Kreativitet i DR
Vi vil her tydeliggøre den strategiske udvælgelse af teorier til analysen af kreativitet i DR. Det teoretiske
ståsted for analysen er Teresa M. Amabile’s 3 hovedkomponenter af kreativitet: ekspertise, kreative
tankefærdigheder og motivation. Amabile’s teorier er udvalgt fordi den søger efter hvordan man i
organisationen forstår, signalerer og italesætter rammerne for kreativitet. Denne måde at anskue
kreativitet, er relevant i forhold til vores videnskabsteoretiske ståsted hvor beskrivelsen af den sociale
virkelighed er i fokus.
Amabile beskriver seks kategorier (udfordring, frihed, ressourcer, arbejdsgruppe sammensætning,
opmuntring fra ledelsen og organisatorisk support) som de vigtigste områder hvor ledelsen kan påvirke de
3 komponenter der tilsammen skaber kreativitet.
Derudover vil vi tage udgangspunkt i Dreyfus & Dreyfus’ teori om menneskets læreprocesser, til at
tydeliggøre hvilket trin i Dreyfus-modellen medarbejderne befinder sig på. Dette er vigtigt at belyse, da 32 Hatch, Mary Jo s. 216 Organization Theory
Side 15
Kreativitet i DR
medarbejderne skal befinde sig på 4. eller højere trin for at kreativitet kan finde sted. Vi vil i den forbindelse
beskrive Ralf Andersson’s italesættelse af medarbejdernes kreative niveau, og derigennem forstå den
sociale virkelighed omkring medarbejdernes position i Dreyfus-modellen.
1.10.4. Gruppering 3: Læring af kreativitet
Vi benytter en analysestrategisk tilgang til at analysere vores empiriske data med. Analysen er blevet
formet ud fra nogle analysestrategiske valg. Disse valg er truffet med udgangspunkt i
socialkonstruktivismen og dens antagelse af, at det sociale er konstrueret – virkeligheden konstrueres
gennem de situationer og sociale samspil individet indgår i33. I de analysestrategiske valg har vi taget
udgangspunkt i socialkonstruktivist Knud Illeris’ læringsbegreb: ’som enhver proces, der hos levende
organismer fører til en varig kapacitetsændring, og som ikke kun skyldes glemsel, biologisk modning eller
aldring.’34 samt ’De tre læringsdimensioner’ (indholds-, drivkrafts- og samspilsdimensionen) . Vi vil have
hovedfokus på samspilsdimensionen i analysen, da det er samarbejde, vi er fokuseret på i dette projekt. Vi
er samtidig opmærksomme på, at disse tre dimensioner ikke kan stå alene i praksis, og derfor vil vores
fokus i analysen også ligge på indholds- og drivkraftsdimensionen35. Desuden vil vi inddrage Batesons
interaktion og feedback, disse to begreber understøtter samspilsdimensionen (UDDYBES). Vi vil i afsnittet
Teori uddybe de tre dimensioner samt interaktion og feedback. Med hovedfokus på disse tre dimensioner i
analysen samt Batesons interaktion og feedback, vil vi have Illeris’ læringsbegreb med i vores betragtninger,
i vores stillingtagen til hvorvidt læring og kreativitet udvikles.
Illeris er socialkonstruktivist, hvilket ’De tre læringsdimensioner’ understreger, da de i en helhed fokuserer
på, at der skal være et individuelt indhold, en drivkraft som skaber motivationen for at lære samt et samspil
med omgivelserne hvor individet påvirkes af andre individers konstruktioner, og på den måde opnår ny
læring ud fra sin egen tidligere læring36. Illeris er ifølge ham selv ikke ’ren’ socialkonstruktivist. Han kan ikke
acceptere, at der kun sker læring i det sociale og, at man ikke tilgodeser de indre processer, hvor
interaktionen med andre individer bliver konstrueret i en indre proces37.
33 Illeris 2006, s. 127-12834 Illeris 2006, s. 1535 Illeris 2006, s. 4136 Illeris 2006, s. 4137 Illeris 2006, s. 128
Side 16
ForforståelseDialogFortolkningNy forståelses rammeNy fortolkningKreativitet i DR
Bateson er som udgangspunkt konstruktivist, men han går også ind under paradigmet socialkonstruktivist.
Han søger ifølge Keiding og Laursen, at fastholde begge paradigmer, dette ses ved, at individets interaktion
med omverdenen og, hvad individet lærer af denne proces, præges af de sociale og kulturelle
feedbackmønstre som individet indgår i38.
I arbejdet med kreativitet i DR, inddrager vi empiri i form af interviews, (klimamålinger?) og
organisationsdiagrammer. Der inddrages desuden både, organisations, kreativitet, lærings og
evalueringsteori. Empirien bruges til at påvise et aspekt af virkeligheden, i dette projekt, kreativitet i DR.
Denne virkelighed forsøger vi at forklare og fortolke gennem teorien. I forhold til organisationsteori antager
vi et symbolsk fortolkende perspektiv i det organisationer herigennem ses som sociale konstruktioner og
der er fokus på værdier, symboler og kultur. Vi kan igennem dette perspektiv beskrive hvordan mennesker
forstår deres erfaringer. Inspireret af socialkonstruktivismen39 erkender vi, at vi ikke kan opnå en objektiv
fortolkning, og det er derfor ikke målet for dette projekt. Vi vil som forskere, altid være med til, at
konstruere den virkelighed vi fortolker på. For at resultaterne af vores analyser og fortolkninger ikke bliver
subjektive og uvidenskabelige, må vi således stræbe efter intersubjektivitet40, altså noget der er forståeligt
og erkendt af flere personer. Dette tilstræbes gennem argumentation og teoretisk dokumentation af
fortolkninger i analysen.
Den hermeneutiske41 tilgang vi tager, søger betydninger, forståelse og social virkelighed. I opgaven
fortolkes de kvalitative interviews med Ralf Andersson
ud fra den hermeneutiske metode. Denne fortolkende
og forstående forskningstype tolker ud fra den
hermeneutiske cirkel eller spiral42. Ifølge
38 Keiding & Laursen 2007, s. 5139 Rasborg 2004, s.349-351.Guba, Egon G. og Lincoln, Yvonna S.: Handbook of Qualitative Research kap.6 s.110-111.40 Fuglsang et al. 2004: s.573 Info: Intersubjektivitet: ”…Den gensidige forståelse vedrørende enten den ydre objektive verden, den sociale verden eller den indre personlige verden, der opnås gennem kommunikativ handlen mellem to eller flere dialogpartnere.”41 Jensen og Johnsen 2005, s.209-212.42 Faye, Jan 2000: Athenes kammer. En filosofisk indføring i videnskabernes enhed, s.107-115
Side 17
FIGUR 1: DEN HERMENEUTISKE SPIRAL.
UDARBEJDET PÅ BAGGRUND AF ANDERSEN 1990.
Den hermeneutiske cirkel eller spiral er en
oversigt over fortolkningsprocessen i en samtale.
Kreativitet i DR
hermeneutikken43 har alle mennesker en forståelseshorisont44. Denne er bestemt af tidligere erfaringer,
værdier osv. Når man tilegner sig ny viden og erfaring, sker det således ved en sammensmeltning af ens
egen forståelses-horisont og forståelseshorisonten for den person, man interagerer med, dennes
handlen eller et produkt heraf. Som forskere har vi en forforståelse om den interviewede og dennes
problemstillinger. I interviewet er der en dialog, som vi som forskere fortolker på. Vi danner en ny
forståelses-ramme, og laver en ny fortolkning ud fra den nye forståelsesramme. Dette fører til en ny
forforståelse, som giver en ny dialog osv. Figuren er cirkelformet, men den skal forstås som en spiral,
der hele tiden udvikler nye forståelser af sammenhænge.
1.11. METODISKE OVERVEJELSER
Samtidig arbejder vi handlingsrettet45. Det vil sige, at vi arbejder med forandring og ændring af adfærd, ud
fra den viden vi har fået gennem den hermeneutiske fortolkning af data.
Vi har valgt en eksplorativ46 tilgang til arbejdet med at besvare problemformuleringen, og vi lader således
empirien, være delvis styrende for valg af teori og tilpasning af problemformuleringen. Delvis, fordi vi
allerede inden projektopgaven påbegyndtes havde nogle forestillinger om, hvilke problemstillinger der er i
forbindelse med udvikling af kreativitet i DR og dermed hvilke problemstillinger, vi ønsker at diskutere i
opgaven.
Empirien der er brugt i projektet, er både sekundær og primær47. Den primære empiri bygger på interviews
med medarbejdere i DR. Den sekundære empiri består, blandt andet, af DR’s egne årsrapporter,
organisationsdiagrammer og artikler om DR. Vi har valgt metodetriangulering, fordi tværfaglighed er en
vigtig faktor i forandringsarbejdet, og derfor belyses problemstillingen også bedst ud fra en kombination af
forskellige metoder til analyse af empirien48. Som en ramme for det empiriske arbejde, anvender vi case
studie metoden.
43 Højberg 2004: s.311-314.44Fuglsang et al. 2004: s.570 Info: Forståelseshorisont: ”Består i hermeneutikken af fordomme og forståelse der er formet af sprog, erfaringer, fortid, fremtid og nutid samt historisk og kulturel baggrund. Forståelseshorisonten er på samme tid subjektiv i betydningen privat og intersubjektiv, dvs. rækker ud over den enkeltes privathed til en flerhed af individer”. 45 Launsø og Rieper 2005, s.30.46 Andersen 2003: s.22-24.47 Andersen 2003, s.196, 205-208.48 Launsø og Rieper 2005, s.184-185.
Side 18
Kreativitet i DR
1.8.1. Case study metoden
Vi arbejder i projektet med indlejret ”single case study” metoden49. Vi har valgt denne strategi, fordi den
benytter en konkret hændelse eller et andet fænomen til at analysere, hvilken lære der kan uddrages af
netop denne hændelse eller dette fænomen50, og den søger bekræftelse ved at finde sammenhængen i
selve hændelsen. Dette er i modsætning til andre videnskabelige undersøgelsesmetoder, der normalt vil
afprøve en teori ved, at søge den bekræftet i en overrepræsentation blandt gentagelser. Set i forhold til
menneskets læreproces ud fra Dreyfus og Dreyfus modellen51 så er konkret erfaringsopsamling en vigtig
forudsætning for at bevæge sig væk fra den regelstyrede og analytiske rationalitet over til det
erfaringsbaserede, intuitive plan. Case study metoden gør at vi som forskere opnår en mere nuanceret
virkelighedsopfattelse, i det at vi tager udgangspunkt i virkeligheden i DR. Derudover er metoden velegnet i
vores egen læreproces, da den giver en konkret og mere kontekstafhængig erfaring. Samtidig mener vi, at
der i studiet af menneske og samfund ikke findes kontekstuafhængig viden, da ontologien i
socialkonstruktivismen bekender sig til, at virkeligheden kun eksisterer som multiple mentale
konstruktioner, socialt og eksperimentelt baseret, lokal og specifik, hvor formen og indhold er afhængig af
den person, der holder dem. Desuden eksisterer helheden kun som meningsstrukturer, der er socialt
konstruerede, viden er afhængig af individer og helheden forstås via aktørens måde at opfatte på52.
Studieobjektet i dette projekt er kreativitet i DR. DR blev valgt som casevirksomhed, fordi organisationen er
en del af den kreative branche og derfor interessant i forhold til vores fokus på kreativitet i en offentlig
organisation.
Problemet med et single case studie er, at vi ikke kan udtale os særlig generelt, om kreativitet og udvikling
af kreativitets kompetencer på arbejdspladsen, derfor vælger vi at beskrive tendenser, som måske kan gøre
sig gældende andre steder også53. De mere generelle konklusioner der udarbejdes, bygger ikke alene på
resultater af vores analyse, men også på kreativitets- og læringsteori som metode til udvikling af
kreativitets kompetencer. Konklusionerne kan ikke dermed siges, at være velfunderede nok til at bruge som
49 Yin 2003: s.39.Flyvbjerg 1996: s.142.50 Yin 2003: s.12-14.51 Flyvbjerg 1996: s.35.52 Guba, Egon G. og Lincoln, Yvonna S.: Handbook of Qualitative Research kap.6 s.110-111.53 Jarvis 1999: s.89-92.
Side 19
Kreativitet i DR
anbefalinger, men de viser nogle tendenser, der kan være genstandsfelt for yderligere undersøgelser og
diskussioner om udvikling af kreative kompetencer54.
Vi har i gennem interviews med DR medarbejdere, samt artikler om DR, fået et indblik i
organisationskulturen i DR og bruger disse, som en del af det empiriske grundlag for analyserne.
1.12. AFGRÆNSNING
Vi har i projektet fravalgt at komme ind på betydningen af at DR er en Public Service Kanal og politisk styret
organisation, dette med begrundelsen….
Vi har desuden fravalgt at komme ind på de store økonomiske problemer DR har været i de senere år, samt
at gå i dybden med hvad nedskæringer og massefyringer gør ved kreativitet. Dette har vi valgt fordi….
2. DR I ET ORGANISATORISK PERSPEKTIVDette kapitel har til formål at give en billede på hvordan DR tager sig ud som organisation og hvilke
elementer der påvirker DR. Det vil komme ind på nogle af de strategiske beslutninger DR har valgt, og skal
give læseren en baggrundsinformation der skal hjælpe med at sætte DR i perspektiv. Hovedkilder til dette
kapitel er:
Årsrapport 200955
Hjemmeside ”Om DR – Fakta om DR56”
Transskriberingen af interview et og to med Ralf Andersson fra 2009
Teoretisk benyttes i denne analyse af DR som organisation flg. To værker:
Mary Jo Hatch; Organization Theory – Moderne Symbolic and Postmodern Perspectives54 Kvale 1997:s.227-231.55http://www.dr.dk/NR/rdonlyres/E4742BBF-79F4-4F1B-BC87-9D75CB613A1D/2147055/DR %C3%83rsrapport_web.pdf56http://www.dr.dk/OmDR/DR2009/forside.htm
Side 20
Kreativitet i DR
Debra Meyerson, Joanne Martin; Cultural Change: An integration of Three Different Views
2.1. ORGANISATIONSTEORI I ET SYMBOLSKFORTOLKENDE PERSPEKTIV
For at kunne analysere DR organisatorisk er det nødvendigt at definere hvordan organisation beskrives
igennem et symbolsk fortolkende perspektiv. Vi bekender os til det symbolsk fortolkende perspektiv da vi
tror på at:
Organisationer er socialt konstrueret af aktører i organisationen 57
o Forstået på den måde at virkeligheden ikke er objektiv, men objektiviseret subjektivt
o Aktører er det primære i en social struktur
o Forståelsen af organisationen bunder i det benyttede sprog der igen bunder i
aktørerensværdier
Organisationer er organisering
o Organisering afhænger af den kontekst den konstrueres i
Aktørernes forståelse af omverdenen forstås igennem interaktion, symboler og artefakter
o Magt og autoritet aktørerne imellem skal bl.a. ses igennem symbolik og der kan opstå et
spændingsfelt imellem egentlig given autoritet og symbolsk autoritet58
Kultur opretholdes som en vedvarende meningsforhandling
Lederens har til formål at organisere og være en del af organisationskulturen på et plan, igennem
symbolsk handlende aktioner på et ikke hierarkisk plan
Der søges i denne analyse at opnå en forståelse for hvordan DR er organiseret. Det symbolsk fortolkende
perspektiv er vores gennemgående perspektiv, men der benyttes et mere modernistisk perspektiv til selve
baggrundsinformationen og beskrivelsen af DR i de næste afsnit. Dette i forhold til den eksplicitte måde DR
har opbygget deres organisation og den måde de har handlet på. Det er ved at analysere DR symbolsk
fortolkende, med den virkelighed og de handlemønstre de benytter, at vi søger at trække en række
spændingsfelter ud.
2.1.1. Kultur og forandring
57Hatch, Mary Jo s. 41 Organization Theory58Hatch, Mary Jo s. 285 Organization Theory
Side 21
Kreativitet i DR
Kulturelt om organisation og forandring i organisationer benyttes de tre forskellige paradigmer59 som Debra
Meyerson og Joanne Martin beskriver som ledelsesstil og håndtering af ambiguitet eller usikkerhed:
Paradigme 1: Integration
o Med en dominant top styret kultur der integrerer de resterende afdelinger i en
organisation. Tvetydighed eksisterer ikke og lederen definerer og kontrollerer kulturen.
Forandring sker revolutionært.
Paradigme 2: Differentiering
o Med fokus på subkulturer i en organisation, samt flere aktører der definerer det kulturen
og kanaliserer ambiguitet ned igennem organisationen. Forandring sker inkrementalt.
Paradigme 3: Ambiguitet/tvetydighed
o Med fokus på at acceptere og omfavne ambiguitet, og den usikkerhed der følger.
Forandring er en kontinuerlig proces.
Formålet med disse tre paradigmer er ikke at fremhæve et som rigtigt eller forkert, men at dække flere
perspektiver af en sag. Paradigmerne kan hver især beskrive en organisation men et enkelt perspektiv kan
ikke dække hele organisationen.
2.1.2. DR organisatorisk beskrevet
En af grundene til at DR er så spændende at arbejde med i et forandrings- og læringsperspektiv er at netop
DR har oplevet flere kæmpe omstruktureringer og omvæltninger de seneste ti år. Der har specielt været
megen mediedækning og kritik af hele det nye mediehus i Ørestaden og senest Kenneth Plummers
fratrædelse. Således tegner nogle af de vigtigste begivenheder sig for DR i tidsrummet 2000-2010:
59Meyerson, Debra & Martin, Joanne: Cultural Change: An integration of three different views
Side 22
Kreativitet i DR
FIGUR 2 - DR HISTORISK SET I PERIODEN 200-2010
På trods af at dette kun er et lille udsnit af de mest relevante begivenheder, vidner de mange forandringer
om at DR er en organisation der er i konstant forandring, og specielt de sidste fem år har været turbulente.
Som andre virksomheder i det moderne samfund er DR påvirket af dens omverden. Særlig meget grundet
dens indtægtskilde der ikke ligner mange andre danske virksomheders indtægt.
2.1.3. Public service
Public service er et begreb der er nødvendigt at forstå når DR skal analyseres60. Som den eneste
licensfinansieret virksomhed i Danmark, har DR et lovmæssigt ansvar og en forpligtelse til at levere public
service qua denne finansiering. Licensbeløbet fastsættes af folketinget, og mod denne betaling skal DR løfte
en række samfunds- og kulturelle opgaver. Disse opgaver skal sikre at dansk kultur, til trods for et kæmpe
udbud af udenlandske medier, til stadighed er repræsenteret i det danske mediebillede. Det er DR´s
funktion, selve public service elementet, og grunden til de modtager licenspenge. Selvom finansieringen
sker igennem disse kanaler, er DR ikke politisk styret i klassisk forstand, men retningslinjer for DR´s virke
indgår i en såkaldt medieaftale. Medieaftalen forhandles hvert fjerde år og en ny aftale er netop vedtaget af
kulturministeriet for perioden 2011-201461. Derved skal DR opretholde deres eksistens ved at opfylde de
love og aftaler der bliver vedtaget.
60http://www.dr.dk/OmDR/Fakta%20om%20DR/Public%20Service/20060421140602.htm 61http://kum.dk/Custom/Main/Templates/ComposerStandardPage/ComposerStandardPage.aspx?id=3885
Side 23
Kreativitet i DR
2.1.4. Vision
DR har til formål at leve op til de public service krav der er listet i medieaftalen og deres vedtægter. For bl.a.
at opfylde de krav, er der formuleret en vision62 gældende fra 2010 der lyder som følgende:
”DR samler, udfordrer og oplyser”
På et mere håndgribeligt niveau har de indført tre principper der skal anvendes i både strategien og i deres
programudvikling. Disse principper er:
DR skal være for alle
o DR har et samfundsansvar og der skal være noget for alle grupper. Der søges at skabe en
fællesskabsfølelse
DR skal være åben
o DR inviterer til deltagelse af eksterne organisationer og virksomheder
o Skellet imellem DR og omverdenen skal nedbrydes
DR skal være markant
o DR skal turde satse ved at være trendsættende i bl.a. musikformidling og nyhedsformidling
o DR skal styrke den gennemslagskraften for den oplysende, kritiske og undersøgende
journalistik
o DR skal skabe innovative programmer der inspirerer til handling
2.1.5. Nøgletal
DR havde i 200963 godt 3000 fuldtidsansatte og deltidsansatte i hele organisationen. Dette tal svinger alt
afhængigt af størrelsen af de produktioner som de pt. Arbejder med, hvormed organisationen i visse dele
får en karakteristik af at være projektorganiseret. Økonomisk modtager DR ca. 3,3 milliarder kroner
igennem licens og ca. 300 millioner kroner i anden indtægt. Dermed havde DR i 2009 en omsætning på små
3,7 milliarder kroner. Disse nøgletal viser at DR er en organisation med et relativt højt antal medarbejdere.
62http://www.dr.dk/OmDR/DR2009/dri2009/visionenfor2011.htm 63 Jf. årsrapport 09 for uddybelse http://www.dr.dk/NR/rdonlyres/E4742BBF-79F4-4F1B-BC87-9D75CB613A1D/2147055/DR%C3%83rsrapport_web.pdf
Side 24
Kreativitet i DR
2.2. ORGANISATORISK OPBYGNING
DR har pr. 1. januar 2010 undergået en strukturændring der er endt med en struktur64 der tager sig ud som
ses i figur xx
FIGUR 3 - DR ORGANISATIONSDIAGRAM 2010
Det skal bemærkes at DR i den seneste omstrukturering har forsøgt at forenkle beslutningsprocessen,
hvorved bl.a. ”DR perspektiv” som Ralf Andersson er senior manager for, ikke længere fremgår af deres
organisationsdiagram65. Dette er en klassisk organisationsstruktur med en hierarkisk opbygning, samt en
bestyrelse der lægger de overordnede retningslinjer for DR. Inden denne omlægning tegnede der sig et
billede af en projektorganisation. Ralf Andersson er netop inde på denne da han beskriver DR Perspektiv:
”Og der er omkring 300 medarbejdere, og en omsætning på et par hundrede millioner om året i alt. Og så
sidder der en ledelsesgruppe på seks redaktionschefer, hvor jeg så sidder som divisionschef, så er der seks
redaktionschefer, og se er der ny sytten redaktionsledere, som hver har deres projektområde. Det er sådan
meget bygget op på sådan en projektorganisation”
(Andersson, Ralf s. 154 interview 1)
64http://www.dr.dk/OmDR/Fakta+om+DR/Organisation/20060526125125.htm 65 Et søg på Ralf Andersson på Linkedin afslører dog at han ikke længere er ansat på DR
Side 25
BestyrelsenGeneraldirektørDR Medier:Med ansvar for programudbud, andre ydelser samt nye medier DR Nyheder:Med ansvar for DRs nyheds- og sports-produktionDR Oplysning:Med ansvar indenfor dokumentar, videnskab, debat samt undervisningTeknologi og faciliteterDR Danmark:Med ansvar for DRs distrikter, børne- og ungdomsområdet samt livsstils-programmerDR Kultur:Med ansvar indenfor drama og musik samt drift at koncerthusetØkonomi og HR
Kreativitet i DR
Med den konstante produktionsrække og DR´s vision om konstant at være markant, er en projektmæssig
opbyggelse af organisation fornuftig. Ud fra den organisationsmodel DR benytter er det ikke muligt at se
om denne projektorganisation fra 2009 stadig er eksisterende. Men den forenklede struktur sammenholdt
med deres øgede kontrol tyder på en mere simplificeret og kontrolleret tilgang til DR. Lidt som i paradigme
1 om integration tegner der sig nogle mønstre på at DR har valgt en organisation hvor der skal rettes ind
efter den dominerede kultur.
2.2.1. Ledelse
Ledelsesmæssigt har der været store omvæltninger i DR de sidste fem år, med udskiftning af
bestyrelsesmedlemmer samt hele sagen omkring generaldirektør Kenneth Plummer, der som bekendt
endte med hans aftrædelse. I et symbolsk fortolkende perspektiv er det interessante at forstå den symbolik
ledelsen har i DR. Det øverste element i DR er deres bestyrelse, men ledelsesmæssigt stadig underlagt en
række direktiver fra kulturministeriet, den førnævnte medieaftale. Selve bestyrelsen er sammensat af 11
medlemmer66 med meget forskellige baggrunde. Baggrundene dækker alt fra hardcore erhvervsaktører,
over journalister til mere bløde baggrunde indenfor kulturlivet. Symbolsk vidner dette om en bred
sammensætning i den øverste ledelse i DR. Denne mangfoldighed er også en mangfoldighed der skal gøre
sig gældende i forhold til det budskab og den vision som DR står for. Der er dog en række elementer i deres
handlemønstre der tyder på et klassisk top down styring i DR. Stærkest står hele reorganiseringen samt
massefyringerne af DR. Som Ralf Andersson er inde på i interviewet omkring omstruktureringen i 2007:
”Og så er der selvfølgelig det, som nok vil synge mere, det er at vi lavede et ordentligt skifte i 2007, for der
var der bare totalt rod med økonomien. Og rod på alle mulige måder, med mange ting. Og der er ingen tvivl
om, at alt hvad der hedder, handler om økonomi og det vil sige også sådan hele det at måle,
tilbagerapporteringer, kontrolfunktioner. Hele det der systemapparat, det er der blevet voldsomt skruet op
for, fordivar der noget vi ikke skulle ud i igen, så er det økonomi der skrider”
(Ralf Andersson, Interview 2 s.177)
Netop 2007 var et stort omvæltende år for DR, og den store fokus på at få styr på økonomien bevirkede at
der blev ført større kontrol. En sådan omvæltning tyder på et større ønske om kontrol fra øverste led af,
66http://www.dr.dk/OmDR/Fakta+om+DR/Organisation/20060526142625.htm
Side 26
Kreativitet i DR
hvilket er et modernistisk perspektiv til ledelse, og selve organisationen. Efterfølgende er Ralf Andersson
inde på67 at de også på divisionschefniveau er begyndt at føre balancedscorecard68. Dette tyder igen på en
større kontrol og et modernistisk syn på ledelse.
2.2.2. Kultur
Med den empiriske materiale til rådighed er det svært at lave en fyldestgørende kulturanalyse af DR. Der er
dog en række begivenheder og ytringer der kan give indikationer på den kulturelle sfære i DR. I henhold til
det symbolsk fortolkende perspektiv antages det at kulturer skabes ved at medlemmer eller aktører søger
at skaber mening ved at fortolke deres omverden. Den omverden DR har befundet sig i har været under
kæmpe forandringer som eksempelvis historien de sidste ti år viser. Med to organisationsændringer,
masseafskedigelser, ny ledelse og helt nye fysiske omgivelser har medarbejderne på DR konstant skulle
fortolke og redefinere deres verden. At kulturen er en relevant del af DR er Ralf Andersson inde på i forhold
til hvordan de kan bruge deres ressourcer bedre:
Hvordan kan vi bruge de faktisk rigtige mange ressourcer bedre, end vi gør i dag? Hvordan får vi
medarbejdere i spil, eller i høj grad, hvordan sørger vi for at skabe en kultur? Det her handler meget –
meget meget vigtig pointe – meget om kulturforandring”
(Ralf Andersson Interview 1, s. 157)
Ralf bringer selv op vigtigheden ved den rette kultur og om kulturforandring. I den forbindelse omkring
kultur og forandring er der en række mønstre der tyder på at ledelsen i DR har benyttet sig af en
kulturforandringsproces a la den der er beskrevet som paradigme 1; Integration. Den er kendetegnet ved
en dominerende moderkultur hvor der rettes ind efter de øverste værdier fastsat af ledelsen. Og kultur er
en manipulerbar størrelse. De træk der understøtter dette synspunkt er netop den hårdhændet metode
hvormed der er blevet skåret og trimmet i DR, der er fastsat en klar vision og man har truffet mange
beslutninger øverst og lade den manifestere sig Top down. Derfor kan netop Ralf Anderssons synspunkt gå
lidt imod denne top down styring, da der gives udtryk for at få medarbejdere i spil, som det element til at
skabe kulturen. Denne kunne tyde på en form for kontrovers med hvordan top ledelsen agerer, og hvordan
67 S. 178 i Interview 2 af Ralf Andersson68 Et strategiværktøj af Robert Kaplan der går ind og måler på hvert eneste funktion i en organisation for at optimere på denne.
Side 27
Kreativitet i DR
Ralf Andersson ønsker at agere. Symbolsk kan dette give en spænding som medarbejderne skal forholde
sig, at deres chef er underlagt en række ordrer og direktiver, men som ønsker en mere empowermentagtigt
tilgang til kulturændringen. Empowerment begrebet går igen i hans beslutning om at nedsætte en
arbejdsgruppe:
”Så jeg nedsatte en arbejdsgruppe i efteråret sidste år, der skulle komme med et oplæg til hvordan vi kunne
arbejde struktureret, organiseret med den planlagte innovation, med udvikling, programudvikling. Og der
satte jeg så en af mine redaktionschefer i spidsen. Jeg var ikke selv med, det var vigtigt, tror jeg, at have
sådan armslængdeprincip”
(Ralf Andersson, Interview 1, s 155)
På trods af påvisningen om modernistiske træk fra ledelsesmæssige side, benyttes der fra Ralf Anderssons
side i denne handling større tiltro til medarbejderne. Det er klart at DR ikke kun vil befinde sig i et
paradigme, men at få medarbejderne mere i spil, og delegere ansvaret ud blandt flere medarbejdere vil
karakteriseres mere som paradigmet omkring differentiering, hvor flere aktører definerer kulturen, og hvor
forandring sker inkrementel. Et perspektiv tættere på den symbolsk fortolkende tilgang som vi anskuer
organisationer ud fra. Denne spænding med forskellige tilgange og perspektiver der synes at være til stede i
DR sætter Ralf Andersson direkte ord på og benytter et begreb om det mere rationelle styring der foretages
da han bliver adspurgt om, om DR er blevet ramt af en såkaldt New Public Management69:
”Det er rigtigt, det kan man godt sige. Men det er også det, man kalder DJØF´isering”
(Ralf Andersson Interview 2, s. 177)
Denne DJØF´isering, forkortelsen for Danmarks Jurist og Økonom Forbund, tyder på en begrebsdefinering
af mere rationel styring. DJØF70 er et forbund med 69000 medlemmer der repræsentere faglige aktører i en
verden centreret omkring paragrafer og økonomi. Symbolsk kan dette stå i kontrast til mere humanistiske
forbund såsom dansk journalistforbund, der med stor sandsynlighed er bredt repræsenteret bland
medarbejderne i DR. Det tyder på at det rationaliteten har et vist greb i DR og styringen af DR, hvorved at
DJØF´iseringen kan blive et symbol på en kulturstil, der har været medvirkende til masseafskedigelser.
69 Et begreb defineret af Professor Christopher Hood i 1991 der blandt andet indtroducerede ny ledelse i den offentlige sektor, bl.a. ved hjælp af kontraktstyring70http://www.djoef.dk/OmDJOeF.aspx
Side 28
Kreativitet i DR
Medarbejdere
o Citat s. 180
o DJØFICERING s. 177
o Massefyringer
Den øgede kontrol der er er kommet de sidste år i DR
2.3. DELKONKLUSION
3. KREATIVITETS ANALYSE AF DR3.1. KREATIVITET I PRAKSIS
Én ting er at beskæftige sig med hvad kreativitet er, et andet emne er hvordan kreativitet opstår. Amabile
forklarer at kreativitet er en funktion af tre
komponenter:
Ekspertise, kreative tankefærdigheder og
motivation. Denne påstand understøttes af bl.a.
Mihaly Csikszentmihalyi som forklarer at “en
forudsætning for kreativitet er, at man kender til
den tilgrundliggende viden inden for det felt, som
kreativitet transformerer.” 71Dermed underbygger
han påstanden om at ekspertise er nødvendig
indenfor det felt hvori man ønsker at være kreativ.
71 Mihaly Csikszentmihalyis: Creativity – Flow and the psychology of discovery and Invention
Side 29
Kreativitet i DR
Finn Skaarup Jensen forklarer: ”kreativitet forstår vi som evnen til at bryde med vanetænkning og få idéer
til noget nyt - en divergent tankegang”, dermed underbygger han Amabile’s teori om tankefærdigheder, da
han beskriver kreativitet som en evne.
3.2. KREATIVITET OG FLOW
Mihaly Csikszentmihalyis’ teori om flow giver et dybdegående indblik i hvad det vil sige at have en kreativ
tankegang.
Flow er, kort sagt, en tilstand af lykke i det du laver. Det handler om fordybelse, virkelyst, glæde, læring,
indre motivation, men også om struktur og klare mål. I flow kan man komme op på et højere niveau,
overskride grænser, lære nyt, udvikle sig og finde mening i det man laver. Flow og kreativitet er ikke det
samme. Du kan sagtens være i flow uden at være kreativ, men du kan ikke være kreativ uden at være i flow.
F.eks. når du arbejder med kreativitet, arbejder du ofte med æstetiske lærerprocesser, disse består af tre
faser:
1. Fase: Fantasi (indre visualisering / idé) 2. Fase: Kreativitet (et eksperiment) 3. Fase: æstetisk produktion (f.eks. et maleri)
Forskning peger på at vi alle fødes med et kreativt potentiale72 Selvom man ikke kan lave en standardiseret
test af kreativitet, kan man undersøge, i hvor høj grad en medarbejder, på et bestemt tidspunkt og i
bestemte sammenhænge er i stand til at anvende en kreativ tankegang og udfolde kreative handlinger. Det
drejer sig ifølge Mihaly Csikszentmihalyis f.eks. om:
Associationer (Hvor meget kan man producere ud fra et ord) Variation og diversitet (Hvor mange løsninger kan man finde på, hvis der er en åben opgave) Originalitet (kan man lave noget de andre ikke kan) Elaboration (Kan man omsætte idé til praksis) Problemfølsomhed (hvordan kan man analysere et problem til bunds, forstå kompleksiteten og se
mulige løsninger) Omdefinering (kan man se opgaven fra en anden vinkel) Nysgerrighed Intellektuelt mod (kan man distancere sig fra vanemønstre)
72 Ørsted,2006. s. 144
Side 30
Kreativitet i DR
Flow – teorien kan tænkes sammen med teoretiske og praktiske tilgange til f.eks. organisationsudvikling.
Flow kan udvikles, det handler om en særlig opmærksomhedsform, hvor man koncentrere sig dybt, mister
tidsfornemmelsen og oplever virkelyst, fordybelse og engagement i en situation.73
3.2.1. Menneskets læreproces og kreative tankefærdigheder
Mennesket gennemgår, ifølge Bent Flyvbjerg, en række forskellige faser eller trin ved indlæring af
færdigheder.74 Dreyfus-modellen opererer med fem trin i menneskets læreproces. De tre første trin er
uinteressante i forhold til kreativitet da de er ”regelbaserede og kontekstuafhænge” og dermed langt fra
beskrivelsen af kreative processer som beskrevet af Mihaly Csikszentmihalyis.
De sidste to trin adskiller sig markant
ved at være erfaringsbaseret,
kontekstafhængig adfærd. Dermed
ligger de to sidste trin nærmere
vores definition af kreativitet. Bent
Flyvbjerg har dog videreudviklet
Dreyfus-modellen og tilføjet et 6. trin
som han karakteriserer som
”kreativitet og fornyelse”.75 Dermed
beskriver Flyvbjerg kreativitet som
det højeste trin et menneske kan nå i
en læreproces.
Der er ifølge Flyvbjerg en klar
sammenhæng mellem to af de tre
komponenter Amabile beskriver som grundlaget for kreativitet: ekspertise og kreative tankefærdigheder.
Jeg vil her gå dybere ned Dreyfus’ 4. og 5. trin samt Flyvbjerg’s 6. trin.
Det 4. trin: Kyndig udøver
73 Ørsted, 2006. s. 1474 Rationalitet og magt, Bent Flyvbjerg, s. 2475 Rationalitet og magt, Bent Flyvbjerg, s. 36
Side 31
Kreativitet i DR
Den kyndige udøver har udviklet et perspektiv på grundlag af erfaringer hvilket får bestemte træk ved
situationer til at stå frem og andre i baggrunden. Den vigtigste egenskab i forhold til kreativitet må være
den kyndige udøvers evne til intuitivt at forstå og organisere sine opgaver. Den kyndige udøver vekselvirker
mellem erfaringer og regler til at nå frem til beslutninger om de mest hensigtsmæssige handlinger.76
Det 5. trin: Ekspert
”Eksperter handler ud fra moden, holistisk, gennemprøvet forståelse, intuitivt og uden bevidste overlæg”.
Denne forståelse stammer primært fra erfaringer, og deres færdigheder er dermed blevet en del af dem
selv og behøver ikke opmærksomhed for at udføres.77
Det 6. trin: Kreativitet og fornyelse
3.3. LEDELSE OG KREATIVITET
Amabile beskriver seks kategorier (udfordring, frihed, ressourcer, arbejdsgruppe sammensætning,
opmuntring fra ledelsen og organisatorisk support) hvor ledelsen kan påvirke de 3 komponenter der
tilsammen skaber kreativitet. Jeg vil her beskrive de seks kategorier, og sætte dem op imod Ralf Anderssons
egen beskrivelse af ledelse og kreativitet.
3.3.1. Udfordring
En leder kan stimulere kreativitet ved at matche de rigtige medarbejdere til de rigtige opgaver. Det handler
om at matche medarbejderen med den rigtige ekspertise og kreative tankefærdigheder til den rigtige
opgave. Det rigtige match påvirker også motivationen, da en for let eller svær opgave, kan virke
demotiverende.78
3.3.2. Frihed
Det er vigtigt med frihed i den kreative proces, mennesker vil være mere kreative hvis de får mulighed for
selv at ”bestige bjerget”, dvs. at finde sin egen vej til løsningen af en opgave.79
76 Rationalitet og magt, Bent Flyvbjerg, s. 3077 Rationalitet og magt, Bent Flyvbjerg, s. 31-3378 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 8179 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 81
Side 32
Kreativitet i DR
I interviewet med Ralf Andersson beskriver han hvordan han arbejder med at fremme kreativiteten for
medarbejderne, men også hvad han ser som de største udfordringer for at skabe kreativitet:
” Hele det der systemapparat (tilbagerapporteringer, kontrolfunktioner), det er der blevet voldsomt skruet
op for … nogle journalister […] siger, kan vi ikke bare få lov ligesom før og have plads og rum… Kan vi ikke
slippe for […] alle de der DJØF’ere, der sidder og skal kontrollere og måle og styre os. […] Vi sådan skal
tilbage til […] en mere autonom, selvkørende journalistik, der får lov at udvikle sig, for selvfølgelig kan det
også betyde noget for kreativitet, hvis alle ligesom bliver sådan kørt ind i nogle […] måder at gøre tingene
på.”
Det system som Andersson beskriver, er meget lig den kybernetiske kontrolmodel som bruges i
modernistiske organisationer.80 Kontrolsystemets formål er at hjælpe ledere med at sikre rigtige handlinger
og foretage justeringer undervejs frem mod realiseringen af organisationens strategi.
Et kybernetisk kontrolsystem består overordnet af fire trin81:
1. At formulere operationelle mål eller standarder for acceptabel adfærd2. Måling og overvågning af hvordan disse mål og standarder bliver udført
80 Mary Jo Hatch, Organsasjonsteori, s. 35981 Mary Jo Hatch, Organsasjonsteori, s. 360
Side 33
Kreativitet i DR
3. Tilbagemelding4. Hvis tilbagemeldingen viser et misforhold mellem mål og handlinger vil dette udløse justeringer
Dette kontrolsystem er dog hæftet med en del problemer, som bl.a. omfatter kreativitet og innovation.
Kreativitet er et område der er svært at måle, fordi det ofte tager lang tid før nytænkende løsninger bliver
anerkendt og realiseret.82 Et andet problem med kontrolsystemer er tendensen til negative reaktioner hos
dem som omfattes af kontrollen. Det er f.eks. ikke sjældent at medarbejdere finder måder til at opfylde
kontrolkravene uden at opfylde intentionerne. Det kan gøres ved at den kontrollerede udelukkende
fokuserer på det som skal måles, og ignorere målsætningerne som ligger til grund for målingen. Dette
problem kaldes målforskydning. Andersson beskriver i interviewet nogle problemer han har oplevet med
kontrol:
”Kreative folk […] vil gerne køre selv for at få skæve ideer og kan være svære at styre. Og det er sådan en
ledelsesmæssig udfordring. Fordi de fleste rigtig gode kreative folk, de kan ikke køre selv […] de skal styres
under vejs. Problemet er, at de faktisk ikke selv er interesseret i at blive styret. Og hvis du styrer dem forkert
eller for meget, så er der også en risiko for, at man dræber kreativiteten.
Den økonomiske krise i DR har altså ifølge Andersson resulteret i langt mere kontrol, hvilket giver mindre
plads og rum til kreativitet. Andersson er dog bevidst om at frihed er vigtig i forhold til kreative processer:
”hvis du styrer dem (medarbejderne) forkert eller for meget, så er der også en risiko for, at man dræber
kreativiteten.”83
3.3.3. Ressourcer
At ligge den rette mængde tid og penge til kreative processer er utrolig vigtig. Kreativitet tager tid, og
ledere der ikke giver tid til udforskning står i vejen for kreativiteten. Modsat kan tidspres også virke
fremmende for motivationen, idet der er en større udfordring i opgaveløsningen.84 Andersson forklarer:
”Hvis man skal udvikle nye programmer, det er nemlig noget af det vigtigste, […] det er tit det, de støder på
grund på at der ikke er ressourcer og midler og rum til at gøre det, fordi de har så skide travlt […]. Og det er
meget deadline-styret fra mange sider, også i mit område. Det meget er sådan... Vi skal udkomme, så 82 Mary Jo Hatch, Organsasjonsteori, s. 36283 When creativity meets proces management, s. 180n84 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 82
Side 34
Kreativitet i DR
hvornår er der lige plads til det der med at udvikle. Så der har jeg en pæn pose penge, så kan folk simpelthen
søge. […]så kan jeg så give en mulighed for, at man kan blive trukket ud af vagtskemaer, og at man kan
indhente eksterne konsulent, eller man kan tage på et seminar, eller man kan tage ud ad huset, eller hvad
fanden det kunne være.”85
DR’s afdelinger er meget deadline-styrede og udvikling af nye programmer støder ifølge Andersson tit på
grund, pga. mangel på ressourcer og midler. Der er dog en innovationspulje som man ifølge Andersson kan
søge, men problemet med et sådan system er at man allerede inden man søger, skal have fået ideen.
Samtidig er puljesystemet meget lig det modernistiske kybernetiske kontrolsystem på afdelingsniveau, hvor
afdelingens mål kan oversættes til økonomiske resultatmål.86
3.3.4. Arbejdsgruppe sammensætning
Det er vigtigt at være bevidst om designet af teams når det handler om kreativitet, fordi når teams består af
personer med forskellig ekspertise og kreative tankefærdigheder, vil ideer ofte blive kombineret i nye,
spændende og brugbare måder.87 Dette viser Andersson at han har forstået idet han forklarer:
Udfordringer, for mig er der ingen tvivl om, at teammodellen i forhold til at udvikle er det, der skaber det
interessante. Og der ligger en enorm kraft i at sætte forskellige folk sammen, forskellige indgangsvinkler og
baggrunde.”88
Der skal være nogle, som får de vilde ideer, men der skal også være nogle, som siger; så kan vi lige finde ud
af, hvordan vi arbejder med det konkret, ligesom holder det nede, strukturer det, sætter en retning på det.
Det er der, hvor de bedste kreative processer i virkeligheden kører. Efter et program, du har begge dele, folk
der supplerer hinanden.”89
3.3.5. Opmuntring fra ledelsen
For at medarbejdere kan opretholde motivationen for det arbejde de laver, har de brug for at føle at deres
arbejde betyder noget for organisationen. Ledere i succesfulde kreative organisationer anerkender deres
85 When creativity meets proces management, s. 16086 Mary Jo Hatch, Organsasjonsteori, s. 36387 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 8288 When creativity meets proces management, s. 18389 When creativity meets proces management, s. 180-181
Side 35
Kreativitet i DR
medarbejderes kreative arbejde. Modsat vil dårlige ledere undgå at anerkende medarbejdernes arbejde,
eller endda møde deres kreative arbejde med skepsis.90 Andersson forklarer:
” Men det er jo også vigtigt på et tidspunkt i de kreative processer at få skudt de ideer ned, der ikke dur.
Altså, at styre en kreativ proces er jo ikke bare at sige ja til det hele. Jo, det er det i en del af processen, men
når du så skal snævre ind, så bliver du jo nødt til at […] fortæller dem, når man ikke synes, at ideen holder
eller er god nok. Og det er vi måske ikke altid lige gode til. […] hvis der er den proces, hvor man havde sat sig
ned og sagt fint, nu tager vi en halv time, nu skal du se, nu har jeg forholdt mig til den, jeg synes ikke det
holder af de og de grunde[…]. Så kan det være en helt anden proces, du har sat i gang. Det kræver
selvfølgelig et ledelsesmæssigt overskud.”91
3.3.6. Organisatorisk support
Det selvfølgelig ikke alle nye ideer som er værd at arbejde videre med, men i mange organisationer viser
ledere reaktioner der ødelægger kreativiteten.92 Denne type leder søger efter grunde til ikke at bruge en ny
ide, i stedet for at søge efter grunde til at undersøge det nærmere.93
Problemet er at man ikke i forvejen kan sige hvilken ide der vil blive til noget brugbart. Derudover kan
blindgyder virke oplysende, da det er virksomheder kan være ligeså brugbart at vide hvad man ikke skal
gøre, som hvad man skal gøre. På dette punkt er Andersson dog af en anden opfattelse:
”Det dur ikke kun at det er sådan super kreative folk, der bare får alle mulige skæve, skøre ideer.”
Andersson beskriver dermed en lav tolerance overfor ideer som ikke umiddelbart er brugbare, og han
mister derfor brugbar viden, både fordi de ”skæve og skøre ideer” muligvis kan have potentiale, men også
fordi han kunne blive mere sikker på hvilke ideer der ikke er brugbare.
3.4. DELKONKLUSION
4. LÆRINGSFORLØB OG KREATIVITET90 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 8391 When creativity meets proces management, s. 18192 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 8393 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 83
Side 36
Kreativitet i DR
DIDAKTISKE OVERVEJELSERI det sidste arbejdsspørgsmål, ønsker vi at besvare ” Hvordan kan et lærings/forandringsforløb
designes så det bidrager til en mere kreativ organisationskultur”?
DR kan ikke nøjes med at løse opgaver på samme måde, som konkurrenterne gør. Så vinder man
eller taber man på effektivitet og produktivitet. Der er her kreativiteten bliver central, men
hvordan sikrer man at kreativiteten opretholdes.
Vi arbejder, som tidligere nævnt, med et single case studie. Derfor kan vi ikke udtale os særlig
generelt, om kreativitet og udvikling af kreativitets kompetencer på arbejdspladsen.
Læringsforløbet vil bygge på analyse af casen samt delkonklusioner der udarbejdes, men også på
kreativitets- og læringsteori som metode til udvikling af kreative kompetencer.
I dette projekt gør vi brug af en socialkonstruktivistisk forståelse af læring og tilgang til erkendelse.
Den fælles konstruktion er gennemgående for socialkonstruktivismen. Socialkonstruktivisterne
benægter ikke at der sker læring på det individuelle plan, men de finder det underordnet, fordi
indholdet i disse læreprocesser altid bestemmes af interaktion med omverdenen. Omverdenen
opfattes som noget der konstrueres aktivt, denne konstruktion sker socialt som udvikling i
fællesskabet (Illeris 2006, s. 128). For socialkonstruktivisterne er sproget et vigtigt redskab til at
opnå læring, da man via sproglig interaktion konstruerer betydning (Dysthe 2001, s. 66). Ud fra
denne forståelse er der således tale om, at man kan lære ved at tænke og tale sammen, altså være
aktivt handlende. Vi er desuden opmærksomme på, at socialkonstruktivisterne som bekendt
mener, at al læring sker i relation til omverdenen og, at de ikke har nogen særlig fokus på at læring
også bliver praktiseret i individets indre tilegnelsesprocesser og man skal være opmærksom på
som Illeris udtrykker, at: ’…det kan let føre til, at man overser eller undervurderer betydningen af
de indre psykiske processer i det enkelte individ.’ (Illeris 2006, s. 128).
I forlængelse af læringsanalysen, af interviewet med Ralf Andersson, ønsker vi at lave et
læringsforløb der skal fremme tankefærdighederne hos den enkelte medarbejder med henblik på
Side 37
Kreativitet i DR
kreativitet i DR Perspektiv. Dette skal ikke være en workshop, eller en undervisningsgang, men et
redskab til forandring. Vi vil fremme kreativiteten, og vi tror på at man godt kan lære at være
kreativ. Dette hvis man er sammen med andre mennesker, der er kreative, og hvis man oplever
deres måde at stille spørgsmålstegn ved de etablerede sandheder, og lader sig smitte af deres
evne til at tænke anderledes eller forsøg på hele tiden at modificere en given praksis, så er
kreativitet noget, man kan lære.
Når læringsforløbet skal laves, er der en masse ting vi skal tænke med indover. ???????? måske
der kan bruges noget fra Rasmus analyse her+????
TEORETIKEREI dette afsnit vil vi præsentere vores teoretikere, hvorfra vi har vores syn på læring.
Illeris tillægger sig det socialkonstruktivistiske perspektiv ved at inddrage samspillet og
omgivelsernes betydning i forhold til individets læreproces. Omgivelserne og samspillet med andre
ord bliver dermed af afgørende betydning for den enkeltes læringsudbytte.
Bateson er konstruktivist med fokus på interaktion, feedback og adaptation. Vi vælger at benytte
Bateson på trods af, at han er konstruktivist, da han har fokus på menneskets interaktion med
omverdenen og søger at fastholde begge perspektiver (socialkonstruktivisme og konstruktivisme).
Ifølge Keiding & Laursen 2007 søger Bateson at holde fast i begge perspektiver således: ’Læring
henviser til individets afprøvende og eksperimenterende omgang med verden, men hvad individet
lærer igennem denne omgang præges i høj grad af sociale og kulturelt forankrede
feedbackmønstre.’ (Keiding & Laursen 2007, s. 51). Bateson mener, at læring er noget der opstår i
interaktion mellem individet og dets omgivelser (Keiding & Laursen 2007, s. 50).
Vi vælger at tage udgangspunkt i Knud Illeris', herefter Illeris, definition af læring samt hans
udlæggelse af læringens tre dimensioner, den indholdsmæssige, den drivkraft-mæssige og den
samspilsmæssige (Illeris 2006).
Side 38
Kreativitet i DR
Hans definition på læring lyder således:
”enhver proces, der hos levende organismer fører til varig kapacitetsændring, og som ikke kun
skyldes glemsel, biologisk modning eller aldring.”(Illeris 2006, s.15)
LÆRINGENS TRE DIMENSIONER
FIGUR 1, LÆRINGENS TRE DIMENSIONER
Ifølge Illeris er der to planer i en læreproces,
henholdsvis omverdens-planet, der indebærer samspilsprocesserne mellem individ og omverden
og individ-planet, hvor den psykologiske og indre bearbejdelse, af det man lærer gennem
samspillet med omverdenen, finder sted (Illeris 2006, s. 35).
Der skal indhold til i en læreproces, dette uddyber Illeris ved indholdsdimensionen, som
omhandler det der læres. Her bruger Illeris signalordene viden, forståelse og færdigheder (Illeris
2006, s. 40). Igennem indholdsdimensionen udvikles den lærendes indsigt, formåen og forståelse,
med andre ord, hvad den lærende ved, forstår og kan. Det der opnås her, er at skabe en
sammenhængende forståelse af tilværelsens forskellige forhold, tackle tilværelsens praktiske
udfordringer ved at danne mestring i form af de færdigheder man besidder og på den måde
Side 39
FIGUR 2, LÆRING SOM UDVIKLING AF KOMPETENCE
Kreativitet i DR
forholde sig til tilværelsen. Som dette lykkes for det enkelte individ udvikles funktionalitet (evnen
til at fungere hensigtsmæssigt i de forskellige sammenhænge individet indgår i) (Illeris 2006, s. 40).
Tilegenelsesprocessen kræver, at der, også indgår en drivkraft, den sætter de psykiske processer i
gang herunder menes motivation, følelser og vilje. Hensigten med dette element er at opretholde
en balance imellem det mentale og det kropslige. For at opretholde denne balance bliver vi hele
tiden drevet af at opsøge ny viden, forståelse eller nye færdigheder, dette kan f.eks. være pga.
usikkerhed, nysgerrighed eller udækkede behov. Ved disse handlinger udvikler vi samtidig
sensitivitet eller empati i forhold til os selv og omverdenen (Illeris 2006, s. 41).
Disse to ovennævnte dimensioner aktiveres samtidigt via impulser fra samspilsprocessen mellem
individet og omverdenen (Illeris 2006, s. 41).
Læringens samspilsdimension omhandler individets samspil med den sociale og materielle
omverden (Illeris 2006, s. 41). Der er to niveauer under dette punkt nemlig: niveau et, som er det
nære hvor samspilsdimensionen udspiller sig såsom: klasseværelset, arbejdsgruppen, familien
mm.. Niveau to er det mere overordnede som samfundet der sætter betingelserne og rammerne
for det samspil der sker på niveau et. Nøgleord for denne dimension er handling, kommunikation
og samarbejde (Ileris 2006, s. 41).
INTERAKTION
Ifølge Bateson betragtes læring som en enhed af individ og omgivelser. Dermed bliver interaktion
og feedback centrale dele af læringen, da disse kommer til at indvirke på individets læring. Dvs. at
alle interaktions situationer kan gensidigt forstås som stimulus, respons og forstærker. Den
flertydighed, der knytter sig til hver enkelt hændelse betyder, at interaktionens struktur (stimulus,
respons og forstærker) dannes af deltagerne men nødvendigvis ikke på samme måde. (Keiding og
Laursen 2007, s. 58).
FEEDBACK
Side 40
Kreativitet i DR
Bateson anvender desuden feedback for at beskrive interaktionens påvirkning på individets læring.
Resultatet af en handling får indflydelse på nye handlinger (fortiden præger fremtiden). Ved
positiv feedback forstærkes handlingen, mens negativ feedback stabilisere handlingen, således at
en "uhensigtsmæssig" adfærd reguleres og ikke udføres igen. Negativ feedback – medfører
formentligt, at man ikke gør det igen (Keiding og Laursen 2007, s. 58).
Ydermere bruger vi også her teorien om Flow der er udviklet af Mihaly Csikszentmihalyi. Denne er
præsenteret tidligere i opgaven, hvormed vi ikke vil præsentere den yderligere her. Centralt er dog
Flow opstår når en opgave har klare mål og kræver meget af en medarbejder, samtidig med, at der
er muligheder for feedback undervejs. Flow handler ofte om en hårfin balance mellem, på den ene
side en medarbejders forudsætninger og kompetencer, og på den anden side niveauet af de
aktuelle udfordringer. Hvis udfordringerne er for store, bliver man stresset, frustreret eller måske
ligefrem angst. Omvendt, hvis udfordringerne er for små i forhold til ens forudsætninger, tenderer
man mod at kede sig.
Måden vi kan bruge Flow teorien i et læringsforløb, er sammen med Vygotskijs Teori om
Nærmeste udviklings zone. Vi ønsker at medarbejderne skal være i Flow, men vi er nødsaget til at
tænke med, hvad der sker hvis de ikke kommer i Flow, og hvordan vi kan hjælpe dem der op.
Teorien om nærmeste udviklingszone handler, kort fortalt, om at alle mennesker har en zone for
nærmeste udvikling. De er her, at en person, via kommunikation med en mere kompetent person
kan lære stort set hvad som helst, eller komme langt videre end det, dets egen individuelle,
aktuelle præstation viser. Personen kan ved hjælp af mediering (formidlingsinstanser mellem
individet og dets omgivelser) præstere meget mere sammen med og under vejledning af voksne
eller mere kompetente kollegaer, og det kan gøre det med forståelse og ny indsigt. Forskellen
mellem det individuelle, aktuelle, her og nu-niveau for løsning af opgaver og niveauet af opgaver,
der kan klares under vejledning og ved voksnes hjælp, er zonen for nærmeste udvikling. (Ørsted,
2006, s. 106) Vygotskys egen definition på zonen for nærmeste udvikling lyder:
Side 41
Kreativitet i DR
”Det er afstanden mellem det faktiske udviklingsniveau som bestemt af selvstændig problemløsning og det potentielle udviklingsniveau som bestemt af problemløsning under voksen ledelse eller i samarbejde med dygtigere kammerater” (Vygotsky, 1978, oversat af Ørsted, 2006, s.108)
Hvordan den zonen for nærmeste udvikling, skal bruges med Flow, vil vi præcisere nu. Ligesom
Flow er zonen for nærmeste udvikling, et udviklingsrum. Hvor Flow ligger mellem stress og
kedsomhed ligger zonen for nærmeste udvikling mellem understimulering samt manglende
kontakt og overstimulering og omklamring. Afgørende i zonen for nærmeste udvikling, er
samspilsfaktoren med en person der er dygtigere, i modsætning til Flow der operere med flow
fremmende forhold. Hvis man skal tænke disse to teorier sammen, kan den person der dygtigere
medvirke til at mediere medarbejderern tilnærmærmelse til flowzonen. Det vil også, set i
Vygotskij- perspektiv, være aktiviteter der fører medarbejderen ind i zonen for nærmeste
udvikling. Derfor kan Flow ses som et redskab til at skabe forbindelse til en medarbejders zone for
nærmeste udvikling, og når man er i zonen for nærmeste udvikling, så er sandsynligheden for, at
de kan komme i flow på en række områder, også stor.
Ydermere vil vi bruge Dreyfus og Dreyfus, som er præsenteret i kreativitets afsnittet, måde vi
bruger dem på er….
ANALYSEIfølge Ralf Anderson vil DR optimere de kreative processer via DRs innovationsprojekt (s. 181) Kreativitet er
i dag en samfundsressource, og vigtigt i mange job (Qvortrup, Lars, 2001 s. 257) Den definition vi, som
tidligere nævnt, lægger os op af er:
”Kreativitet viser sig kun i og igennem bearbejdninger af et materiale (ord, tekstiler, metaller,
arbejdsgange) og dernæst ved at føre til noget, der anerkendes af andre på et eller andet
tidspunkt.” (Tanggaard 2008, s. 11)
Side 42
Kreativitet i DR
På baggrund af den kan vi konkludere, at det derfor vigtigt, at der kan komme noget håndgribeligt
ud af DRs innovationsprojekt. Innovationsprojektet hedder ABC – de fem innovationsdicipliner fra
Stanford. De består af 94
Vigtige brugerbehov
Værdiskabelse
Innovationsildsjæle
Innovationsteams
Fælles retning i organisationen
Ralf Andersen påpeger flere steder i interviewet, at kreativitet og innovation smelter sammen. Ud
fra Tanggaards definition, og innovationsdiciplinerne, kan vi også finde ligheder. Noget materiale
der skal anerkendes af nogen, skaber en værdi (værdiskabelse). Ydermere kan man trække en linje
mellem et materiale, der fører til noget, samt vigtige brugerbehov. På baggrund heraf kan vi også
se en sammensmeltning. DR kan ikke alene leve af kreativitet, det skal omsættes til innovation.
Derfor kan man se kreativitet som nytænkning og innovation som fornyelse. Den afgørende
forudsætning for at kunne klare sig på public service markedet er ikke blot at give rum til kreative
medarbejdere, men også sikre, at resultatet af den kreative praksis omsættes til nye produkter.
Kreativitet er også en del af Innovation i didaktisk perspektiv. Her forstås innovation som
nytænkning, og man ønsker at udvikle selvstændig og idérige medarbejdere. Det bygger derfor, på
kreativitet, idéskabelse og eksperimentering som nøglekompetencer, da det bruger en etisk og
udviklingsmæssigt ståsted. (Kirsti F. Rønnow s. 97 2006). Ydermere er det kernen, at man skal
etablere læringsstrategier, der sigter mod at støtte den lærende i at løse innovative opgaver og
styre innovative processer i en helhed. (Illeris – flow – holdes fast i oplevelsen, blive i Flow, Der må
ikke være for mange uoverskulige bolde i luften, det er vigtigt at progressionen bliver fastholdt
(Kirsti F. Rønnow s. 99 2006) henviser til Ralf Anderson som siger at kreative medarbejdere skal
styres med en kærlig men hård hånd.) For at opnå udvikling af nøglekompetencer hos
94 http://www.dr.dk/OmDR/DRAarsrapport/organisation/organisation.htm 13/11 2010
Side 43
Kreativitet i DR
medarbejderne kan Illeris’ læringstrekant inddrages (figur Læringens tre dimensioner). Den
fastholder, at der skal indhold, drivkraft og samspil til, for at udviklingen og læringen sker.
Medarbejderen skal have indhold, hermed menes viden indenfor fagområdet, desuden skal der
være en drivkraft, (som flowteorien også understøtter), hvor medarbejderens motivation og vilje
træder i kraft og på den måde driver værket. Samtidig indgår samspil med den materielle og
sociale omverden i denne proces, da det ofte er i denne interaktion idéer udvikles og samtidig
bliver medarbejderen observatør på sine egne handlinger og tanker (Illeris 2006, s. 40-41). Ralf
Anderson understreger dette i interviewet ved at sige: Citat, kan ikke lige finde det. Det skal dog
understreges, at det ikke kun er i samspil og interaktion med omverdenen, at
nøglekompetencerne udvikles, som det lidt forstås hos Anderson, de to andre dimensioner
(indhold og drivkraft) spiller i høj grad også ind på læringen og dermed udviklingen af
nøglekompetencerne ifølge Illeris. ’Indholds- og drivkraft-dimensionen aktiveres samtidigt og på en
integreret måde af impulser fra samspilsprocessen mellem individ og omgivelserne.’ (Illeris 2006, s.
41).
Innovation handler også om brud i forståelse og oplevelse med efterfølgende idéskabelse. Det er
meningen, at man skal ændre sig, fagligt eller personligt. (Kirsti F. Rønnow s. 97 2006). I DR
perspektiv, er de ansatte meget opdelte, nogle får ideerne, og nogle er mere konkrete, holder
ideerne nede og skaber struktur. For, at der skal finde læring sted skal medarbejderne, holdes fast
i oplevelserne de har, samt bevidstgøres om deres handlinger og forstå de valg de tager, dette kan
kun ske via refleksion (Qvortrup, Lars, 2001, s.175) Ralf Anderson påpeger, at både innovation og
kreativitet kræver ledelse. Her indgår Illeris’ læringstrekant også, hvor det især er drivkraft- og
samspilsdimensionen, der er fokus på. Vigtigheden i at fastholde medarbejdernes oplevelser
understøttes af drivkraften hvor det er motivationen, viljen og følelserne der driver fastholdelsen.
Mens det er samspilsprocessen der kan igangsætter refleksioner hos den enkelte medarbejder, fx
ved at inddrage en kollega i sine oplevelser og dermed blive observatør på sine egne tanker og
idéer (Illeris 2006, s. 40). Desuden kan Batesons interaktion inddrages med fokus på stimulus,
Side 44
Kreativitet i DR
respons, forstærker. Ved interaktion vil en medarbejder opnå respons på sin handling og videre
opnå stimulus som samtidig kan forstærke oplevelsen (Keiding & Laursen 2007, s. 58) Feedback
kan også inddrages som en teori der understøtter interaktionen. Feedback kan give blod på tanden
til at fortsætte sine handlinger, og det kan give stof til eftertanke, om hvor vidt de idéer der opstår
hos en medarbejder er brugbare og konstruktive (Keiding & Laursen 2007, s. 58)
Vores udgangspunkt vil derfor være at lave et læringsforløb ud fra ovenstående tanker. Ralf
Anderson påpeger i interviewet at brugen af innovationsdiciplinerne, skal gøres uden det koster
penge, de skal udnytte de ressourcer de har. På baggrund heraf, skal det derfor tænkes som et
arbejdsredskab fra ledelsen og ikke som en konsulentydelse.
Der skal altså være en sammenblanding af viden og færdigheder. Vi skal arbejde med
medarbejdernes erfaring, samt udvikling af personlige egenskaber. Det er også dem der samler
Kalfkis materialle og formale dannelse til den kategoriale dannelse, som er den vi lægger os op af
når vi arbejder med at fremme medarbejdernes kompetencer herunder kreativitet. (mangler
mere, men skal lige have undervisningen med på torsdag – og noget læring)
Betydningen af medarbejdernes indstilling til læring/forandring
lleris påpeger, at en af de største udfordringer med hensyn til læring er den didaktiske udformning
i læringssituationen. Dette gælder indhold og form, med henblik på at være rettet imod en
bestemt deltagergruppe. Det handler, hvordan man tilrettelægger det givne læringsforløb, således
at den kan understøtte deltagernes mulighed for at lære noget. Illeris benytter Arkrog til at
underbygge, at det i forbindelse med undersøgelser er påvist at den teoretiske del frem for
praksisdelen af forløbet er den sværeste del at overføre. (Illeris2004; s. 170) Dette skyldes, at det
ofte er svært for deltagerne at kæde teori sammen med praksis. Ifølge Ralf Anderson arbejder
medarbejderne kun i teams, og han ser intet alternativ til at arbejde i teams. I forhold til Illeris
læringstrekant….(((Llæring sker for det enkelte individ. Læring er handler om hvilket udgangspunkt
man kommer med. – Læring er ikke mere blot at kunne et vist fagligt pensum, men en personlig
Side 45
Kreativitet i DR
udvikling, hvor viden, forståelse, motivation, holdninger, følelser, kommunikation og socialitet
indgår i et samlet hele under stadig forandring. Kognitivt alene, men i hans trekant i sammenspil.
Vi skal have alene processer også ikke kun teams.))) Læring er en individuel proces, men brugen af
andre er vigtige redskaber. Illeris om individuel læring.
LÆRING I SAMSPIL MED KREATIVITET4.2. EVALUERING AF LÆRINGSFORLØB
Vi kan ikke lave et læringsforløb uden at tænke evaluering med indover. Spørgsmålet er om
kreativitet kan evalueres. Der ville ske en stor kulturændring i DR Perspektiv, som ville skulle
gennemføres over længere tid, for at kunne få ejerskab. Selvom man ikke kan lave en
standardiseret test af kreativitet, kan man undersøge, i hvor høj grad en medarbejder, på et
bestemt tidspunkt og i bestemte sammenhænge er i stand til at anvende en kreativ tankegang og
udfolde kreative handlinger. F.eks.
1. associationer (Hvor meget kan man producere ud fra et ord)2. variation og diversitet (Hvor mange løsninger kan man finde på, hvis der er en åben
opgave)3. originalitet (kan man lave noget de andre ikke kan)4. elaboration (Kan man omsætte idé til praksis)5. problemfølsomhed (hvordan kan man analysere et problem til bunds, forstå
kompleksiteten og se mulige løsninger)6. omdefinering (kan man se opgaven fra en anden vinkel)7. nysgerrighed 8. intellektuelt mod (kan man distancere sig fra vanemøstre)
mere her…
4.3. DELKONKLUSION
Side 46
Kreativitet i DR
Ud fra ovenstående, kan vi konkludere, at vi skal lave et læringsforløb. Vi ønsker ikke at lave et
undervisningsforløb, da dette ikke skal være transport af viden, men en tilegnelse af viden samt
nye kompetencer.
I en organisation som forandrer sig hurtigt, er der ikke brug for passive mennesker med stabile,
men urokkelige kvalifikationer, som kun ændrer sig som resultat af ydre påvirkning. DR har brug
for aktive mennesker, der i dynamisk samspil med omverdenens forandring, er i stand til at
foretage selvforandring gennem f.eks. refleksion. Derfor skal læring stimuleres ved flosklen om
ansvar for egen læring.
Derfor ønsker vi at skabe et læringsforløb, der bruges som en arbejdsændring, og ikke en dag med
undervisning, eller et kursus forløb.
Vi har tidligere været inde på en hermanutisk model, denne er som udgangspunkt et godt stå
sted??
Ifølge hermeneutikken95 har alle mennesker en forståelseshorisont96. Denne er bestemt af tidligere erfaringer, værdier osv. Når man tilegner sig ny viden og erfaring, sker det således ved en sammensmeltning af ens egen forståelses-horisont og forståelseshorisonten for den person, man interagerer med, dennes handlen eller et produkt heraf. Som forskere har vi en forforståelse om den interviewede og dennes problemstillinger. I interviewet er der en dialog, som vi som forskere fortolker på. Vi danner en ny forståelses-ramme, og laver en ny fortolkning ud fra den nye forståelsesramme. Dette fører til en ny forforståelse, som giver en ny dialog osv. Figuren er cirkelformet, men den skal forstås som en spiral, der hele tiden udvikler nye forståelser af sammenhænge.
(udfra denne konklusion passer Flow og Bateson godt ind)
95 Højberg 2004: s.311-314.96Fuglsang et al. 2004: s.570 Info: Forståelseshorisont: ”Består i hermeneutikken af fordomme og forståelse der er formet af sprog, erfaringer, fortid, fremtid og nutid samt historisk og kulturel baggrund. Forståelseshorisonten er på samme tid subjektiv i betydningen privat og intersubjektiv, dvs. rækker ud over den enkeltes privathed til en flerhed af individer”.
Side 47
Kreativitet i DR
LÆRINGSFORLØBET
Kreativitet mener vi, som tidligere nævnt, godt kan læres.
5. KONKLUSION
6. PERSPEKTIVERING
7. LITTERATURLISTE
BØGERAndersen, Ib 2003: ”Den skinbarlige virkelighed.” Samfundslitteratur 2.udg. 2.opl.
Andersen, Ørsted Frans ”Flow og fordybelse” Gyldendalsbogklubber 1.udg. 1oplag 2006
Fuglsang, Lars et al. 2004: ”Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne.” Roskilde universitetsforlag 2.udg.
Jarvis, Peter 1999: ”Praktiker-forskeren”. Alinea 1.udg. 1.opl. s.89-92.
Jensen, Torben K. og Johnsen, Tommy J. 2005: ”Sundhedsfremme i teori og praksis”. Philosophia 2.udg.
8.opl. s.5, 50-56, 84-99, 209-212, 221.
Guba, Egon G. og Lincoln, Yvonna S. 1994: Handbook of Qualitative Research kap.6 s.110-111.
Højberg, Henriette et al. 2004: ”Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne.” Roskilde universitetsforlag
2.udg.
Illeris, Knud et al. 2006: ”Læring”. Forlaget samfundslitteratur.
Kvale, Steinar 1997: ”Interview – en introduktion til det kvalitative forskningsinterview”. Hans Reitzels
forlag 6.opl. s. 40-46, 68-80, 130-136, 150, 188-194, 227-231.
Side 48
Kreativitet i DR
Kvale, Steinar og Brinkmann, Svend 2008: ”Interviews: Learning the Craft of Qualitative Research
Interviewing.” Sage publications 2.udg. S.39-46
Launsø, Laila og Rieper, Olaf 2005: ”Forskning om og med mennesker.” Nyt Nordisk Forlag Arnold Busck
5.udg. s.13-30, 184-185
Rasborg, Klaus 2004: ”Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne.” Roskilde universitetsforlag 2.udg. s.349-
351.
Schein, Edgar H. 1994: ”Organisationskultur og ledelse”. Forlaget valmuen 2.udg. s.12-23.
Yin, Robert K. 2003: “Case Study research”. Sage publications 3.udg. s.12-14, s.39.
7.2. ARTIKLER
7.3. INTERNETSIDER
Side 49
