KRITIKA JE DAŇ, KTORÚ UKLADÁ ZÁVISŤ TALENTU · ...hovorí výrok Gastona de Lévisa. Veru, talent je dnes to, čo sa cení viac ako tituly, medaily či certifikáty potvrdzujúce

...hovorí výrok Gastona de Lévisa.Veru, talent je dnes to, čo sa cení viacako tituly, medaily či certifikátypotvrdzujúce odbornosť ich držiteľa.Ako ho ale riadiť? Talent manažmentje totiž ako oheň. Zapáli novú iskru a uvedie firmu do vyšších obrátok...

Ale pozor, oheň je dobrý sluha, ale zlýpán. Nesprávne realizovaná stratégiatalent manažmentu vo firmách môžemať fatálne následky. Aby ste impredišli, čítajte článok Mylné predpo-klady o správnom talent manažmenteod Dagmar Bleyovej. Stret generácií, väčšia diverzita pracov-nej sily či neskoršie nástupy do dôchod-ku spôsobujú, že ľudia „systémovo“pracujú dlhšie a tradičné kariérne

modely sa čoskoro stávajú históriou.Už možno zajtra vznikne ďalšiemnožstvo pracovných rolí a pozícií, o ktorých sme včera ani nesnívali. Akosa tieto rozvojové trendy podpisujú narozvoji talentov? Ako si lepšie získať,udržať a motivovať talenty? A ako sa

nakoniec bude meniť HR ako také?Poďme hľadať odpovede v článku Trifarby, tri pracovné svety budúcnostiod Jána Urigu. Ashton Kutcher, Orlando Bloom čiRyan Reynolds... tí všetci hovoria nanás hlasom herca Vladimíra Kobiel-skeho, s ktorým sme pre vás v novem-brovom čísle pripravili inšpiratívnyrozhovor. Vedeli ste o ňom, že má rádslobodu? A to nielen slobodu v roz-hodovaní, ale i v práci a snoch...

Viete si predstaviť, koľko značiekhľadá svoj zmysel? Niečo, s čím by saľudia dokázali stotožniť? Ak áno, takvám gratulujeme ☺. Ak nie, odporú-čame príspevok od Alexandra Cimbaľáka s názvom Vytvorte signályvystihujúce značku, v ktorom samôžete inšpirovať príbehmi úspeš-ných ako napríklad Apple či FedEx...

Želám vám príjemné čítanie a teším sana spätnú väzbu na našom Facebooku(www.facebook.com/ezisk.sk).

Kamila Ševčíkovášéfredaktorka

1www.manazerskecentrum.sk

EDITORIÁL | ZISK MANAŽMENT

KRITIKA JE DAŇ,KTORÚ UKLADÁ ZÁVISŤTALENTU

Kamila ŠEVČÍKOVÁ

[email protected]

ZISK MANAŽMENT

© Časopis „Zisk manažment“. Mesačník vydávaný v jazyku slovenskom. Sadzba dodaná do tlače: 6. 11. 2014. Z dodaných tlačových podkladov vytlačila: Alfa print, s. r. o.,Robotnícka 1/D, 036 01 Martin. Podávanie novinových zásielok povolené: 1/OHP/2006. Evidenčné číslo: EV 2824/08, ISSN 1339-2433. Redakciou nevyžiadané príspevkysa nevracajú. Poskytnutím autorského príspevku autor súhlasí s jeho rozmnožovaním, rozširovaním, oboznamovaním internetom, v ktoromkoľvek tlačenom alebo elektronickomtitule vydavateľa či osoby s jeho majetkovou účasťou, či v ich súbore. Autor súhlasí s úpravami a zodpovedá za právnu i faktickú bezchybnosť príspevku. Fotografie: Thinkstockby Getty Images – www.thinkstockphotos.com (pokiaľ nie je za článkom uvedené inak).

Vydavateľ: Poradca podnikateľa, spol. s r. o.Šéfredaktorka: Kamila ŠevčíkováObrazová redaktorka: Miroslava ZvrškovcováGrafické spracovanie: Tibor Majerčík, Miroslav PfliegelJazykové korektúry: Mária Vavreková, Jana Matuškovičová

Kontaktná adresa:Poradca podnikateľa, spol. s r. o.Martina Rázusa 23A010 01 ŽilinaIČO: 31 592 503Kontakt do redakcie: 041/7053 345

Časopis si môžete objednať telefonicky natel.: 041/7053 222. Cena predplatného na rok2015 je 64,40 € s DPH.

Služby zákazníkom:Tel.: 041/70 53 600, e-mail: [email protected]

Inzercia:Poradca podnikateľa, spol. s r. o.Martina Rázusa 23A, 010 01 ŽilinaTel.: 041/70 53 251, 0918 635 305Fax: 041/70 53 343e-mail: [email protected]

Distribúcia:Predajňa EUROKÓDEX,Paneurópska vysoká škola, Tomášikova 20,821 02 Bratislava, tel.: 02/434 268 15

Mediaprint-Kapa Pressegrosso, a.s.,Vajnorská 137, 831 04 Bratislava

Predajňa EUROKÓDEX,Právnická faklta UPJŠ, Kováčska 26,040 75 Košice, tel.: 055/622 04 78

„„Zvíťazí ten, kto rozpozná, kedybojovať a kedy nebojovať.“

Sun Tzu, Umenie vojnyMgr. Ing. Zuzana Lazišťanová: 5 stratégií rozvoja slabých stránok, strana 16.

2

ZISK MANAŽMENT | OBSAH

www.manazerskecentrum.sk

6 Technológie a inovácieBezpečnosť, veda a výskum, inovácie v zdravotníctve a aktuality

z diania IT firiem.

8 Podnikanie v skratkeLegislatívne správy, výsledky prieskumov, udalosti a aktuality

dôležité pre podnikateľov.

ROZHOVOR S...

12 Vladimír Kobielsky: „Človek má mať len toľkopeňazí, koľko reálne potrebuje.“Ashton Kutcher, Orlando Bloom či Ryan Reynolds... tí všetci na nás

hovoria jeho hlasom. Poznáte ho z divadla, zo seriálu Panelák, ale

aj ako hlas charitatívnej

kampane Nevyliečiteľní op-

timisti – na podporu pacien-

tov so sklerózou multiplex.

Vlado má rád slobodu.

V rozhodovaní, v práci aj

v snoch. Ako mladík vlastnil

obchod s potravinami, dnes

je z neho herec na plný úvä-

zok, aj keď s podnikaním

ešte stále koketuje...

15 Tipy pre manažérovDve banálne otázky

TÉMA MESIACA: TALENT MANAŽMENT

16 5 stratégií rozvoja slabých stránokSun Tzu, Umenie vojny: „Zvíťazí ten, kto rozpozná, kedy bojovať

a kedy nebojovať.“

20 Tri farby, tri pracovné svety budúcnostiAko si lepšie získať, udržať a motivovať talenty? Ako sa bude

meniť HR ako také? Poďme hľadať odpovede...

23 Priorita v oblasti talent manažmentu naSlovensku? Jednoznačne angažovanosť! Výsledky prieskumu zameraného na prioritné oblasti talent

manažmentu v roku 2014.

24 Mylné predpoklady o správnom talent manaž-mente Nesprávne realizovaná stratégia talent manažmentu vo firmách

môže mať fatálne následky.

AKO VIESŤ A RIADIŤ VO FIRME

26 Vedenie prostredníctvom dôvery Existuje niečo, čo majú ľudia, vzťahy, rodiny, tímy, organizácie

a národy na celom svete spoločné. Keď sa to naruší, krachne aj tá

najmocnejšia vláda, najúspešnejšia firma, najvplyvnejšie vedenie,

najväčšie priateľstvo či najmocnejšia láska. Áno, je to dôvera.

30 Výber a integrácia manažéra? Žiadny priestorpre chyby!Podľa prieskumu až 40 % manažérov zlyhá už počas osemnás-

tich mesiacov. Najčastejší dôvod je nesprávny výber manažéra

a nezvládnutá integrácia do organizácie...

32 Zmeny na projektoch – 2. časťRiadená verzus neriadená zmena.

34 Ako môže HR manažér pomôcť vybudovaťúspešný multikultúrny tím?Úspešnosť multikultúrneho tímu je odrazom multikultúrnej

kompetencie lídra tímu. Výber lídra tímu je prvým krokom,

ktorý výrazne určí „osud“ projektu a fungovanie celého tímu.

40 Jozef Dolinský: „Každé rozhodnutie je risk.“„Naučil som sa v tejto práci nehodnotiť iných ľudí svojím subjek-

tívnym pohľadom,“ hovorí o svojich manažérskych skúsenostiach

baletný umelec, v súčasnosti riaditeľ baletu Slovenského národ-

ného divadla Jozef Dolinský.

OBSAH

1216


OBSAH | ZISK MANAŽMENT

AKO ÚSPEŠNE PODNIKAŤ

42 Vytvorte signály vystihujúce značkuViete si predstaviť, koľko značiek hľadá svoj zmysel?

46 Aké zmeny prinesie zavedenie „Risk-base thinking“ do normy ISO9001:2015?Norma ISO9001 je asi najpopulárnejšia norma na trhu. Tisícky

firiem sú certifikované a snažia sa pomocou certifikátu preuká-

zať odberateľom a zákazníkom, že ich produkty a služby sú

kvalitné. Ako každá norma, aj ISO9001 prechádza zmenami...

AKO RIADIŤ SEBA

48 Introverti sú skvelí takí, akí súAlbert Einstein: „Som kôň stvorený pre jeden

postroj, nie pre tandemovú alebo tímovú prácu,

pretože dobre viem, že ak mám dosiahnuť

konečný cieľ, je zásadné, aby myslela a viedla

jedna osoba.“

52 Kouč ako partner obchodníkaAj v období krízy (a možno práve vtedy) sú

nevyhnutné inovácie. Nie rozvláčne rozhovory,

diskusie či procesy, ale rýchle a účinné riešenia...

AKO SI ZÍSKAŤ A UDRŽAŤZÁKAZNÍKA

54 Výhody firemného blogovaniaZistite, prečo sa nebáť na blogu prezentovať pozitíva aj

negatíva vašich služieb či produktov.

58 Som obchodník a milujem otázky! Chcetevedieť prečo?Frank Bettger: „Najdôležitejšie tajomstvo umenia predávať je

odhaliť, čo si váš zákazník skutočne praje, a potom mu pomôcť

nájsť prostriedky, ako to získať.“

59 Ako zvýšiť „palebnú“ silu firmyPri snahe zvýšiť predaj firma buď vezme do tímu ďalších predaj-

cov, alebo posilní marketing. Jedno aj druhé funguje. Často sa

však prehliada tretia možnosť – ktorá je navyše zo všetkých naj-

lacnejšia a najefektívnejšia. A s okamžitým účinkom.

PRÁVNY SERVIS

60 Pracovná zdravotná služba pre všetkýchzamestnancovNeprehliadnite najnovšie zmeny v zákone o ochrane, podpore

a rozvoji verejného zdravia.

62 Angličtina so ZiskomWhy People Buy: The Psychology Of Sales And Marketing, Part 2.

Súčasťou predplatnéhomesačníka Zisk manažmentje prístup do online

databázy časopisu na portáliwww.manazerskecentrum.sk, kdenájdete viac ako 2 000 článkov z oblastimanažmentu, podnikania a marketingu.

Ak ste zabudli svoje prihlasovacie meno a heslo,kontaktujte asistentku na:tel.: +421-041-70 53 600e-mail: [email protected]

www.ezisk.sk sa mení na:


Pokojne sa bojte ďalej - strach je váš pomocník(BLOG)Manažéri často vytvárajú dojem, že sú silní a nebojácni, pre-tože mať strach sa „nehodí“, je treba ukázať silu a schopnosťpresadiť sa. Problémy a riziká sú na to, aby ich vyriešili a niena to, aby sa ich báli. Ale čo je na strachu vlastne zlé a jevôbec život bez neho mysliteľný? Alebo nemali by sme saskôr báť manažéra, ktorý nepociťuje žiaden strach?

Ako poskytovať spätnú väzbu (VIDEOBLOG)Spätná väzba je pre zamestnanca dôležitou informácioufaktického charakteru, ktorá mu nielen ukazuje, kde urobilchyby, ale ponúka mu aj riešenie na nápravu.

10 tipov, ako na úspešný contentmarketingContent marketing nie je beh na dlhútrať, ale jeho efekt sa dostaví až pourčitom čase. Patrí síce medzi dlhodobej-šie marketingové nástroje, ale prínos je oveľa trvalejší nežjednorazová PPC kampaň alebo kampaň na sociálnej sieti.

Ako účinnejšie motivovať iných?Dôležité je si uvedomiť vlastné rezervy – sú v oblasti posto-jov, znalostí alebo zručností? Dôvodom neúspechov voblasti motivovania podriadených môže byť aj nedostatokčasu alebo neistota.

NAJČÍTANEJŠIEwww.manazerskecentrum.sk

48

NAJČASTEJŠIE BARIÉRYBRÁNIACE ZMENÁM

Znalosť postupu a nástrojov, ako realizovaťzmenu na projektoch, je jedným z kľúčovýchpredpokladov jej úspešnej implementácie.Aké bariéry zmenám najčastejšie bránia?

n Strach – obavy z neznámehon Prekvapenien Strata istotyn Strata pozície – mocin Strata kontrolyn Strata tváren Budúca zodpovednosťn Viac prácen Reálne ohrozenien Negatívne skúsenosti z minulostin Závisť

5 TIPOV PRE ZVÝŠENIE NÁVŠTEVNOSTINA VAŠOM BLOGU

Ak prevádzkujete firemný blog, ale máte pocit, že návštevnosť akosinestúpa, inšpirujte sa nasledujúcimi tipmi.

1. Blogujte pravidelne 2. Buďte dôslední 3. Blogposty propagujte 4. Efektivitu jednotlivých článkov merajte a vyhodnocujte 5. Komunikujte s vašou cieľovou skupinou

4

ZISK MANAŽMENT | STRUČNE A VÝSTIŽNE...


13 PRAVIDIEL DÔVERY

Čo sa dá reálne robiť, keď sa organizácia ocitá v krízedôvery? Ako zvýšiť, respektíve obnoviť dôveruzamestnancov? V prvom rade by manažment malurobiť všetko pre to, aby zvýšil svoju dôveryhodnosť.Predstavujem vám trinásť hlavných zásad, ktoré jenutné rešpektovať, aby sa vám to podarilo.

1. Konajte čestne 2. Rešpektujte druhých 3. Buďte transparentní 4. Naprávajte svoje chyby5. Buďte lojálni 6. Zabezpečte výsledky 7. Pracujte stále na sebe8. Postavte sa realite tvárou9. Buďte otvorení10. Buďte zodpovední11. Najprv počúvajte, potom reagujte12. Dodržujte dohody13. Preukazujte dôveru druhým

32

55

STRUČNE A VÝSTIŽNE...

í-je

ktic-i je-chki ľ

29


STRUČNE A VÝSTIŽNE... | ZISK MANAŽMENT

6

ZISK MANAŽMENT | TECHNOLÓGIE A INOVÁCIE


V KOCKE

Twitter žaluje federálne ministerstvospravodlivosti za legislatívu, ktorá firmezakazuje zverejňovať informácie týka-júce sa vládneho programu sledovaniajej užívateľov. Internetové firmy v súčas-nosti nesmú zverejňovať presné údajeo tom, koľko žiadostí o poskytnutie in-formácií dostali od vládnych úradov.Podľa Twitteru takéto pravidlá porušujúústavou garantované právo na sloboduprejavu. Spoločnosť tvrdí, že žalobouchce dosiahnuť vyššiu transparentnosťv oblasti vládnych programov na moni-torovanie užívateľov internetu.

Zdroj: SITA

Predstavenstvo spoločnosti eBay schvá-lilo zmenu jej štruktúry – od eBay sa nabudúci rok oddelí platobný systém Pay-Pal, ktorý sa stane samostatnou firmoua s jej akciami sa bude obchodovať naburze. Podľa predstavenstva je to naj-lepší spôsob, ako dosiahnuť rast eBay ajPayPal na rýchlo sa meniacom globál-nom trhu a tiež najlepšia cesta, ako za-bezpečiť udržateľnú hodnotu akcií.

Zdroj: www.zive.sk

O2 Slovakia plánuje štart prevádzky naj-rýchlejšieho mobilného internetu LTEalebo 4G pre zákazníkov v Bratislavea v Košiciach v decembri tohto roka. Am-bíciou O2 je pokryť 70 % populácie eštepred povinným termínom, ktorý je prepridelené frekvencie určený na koniecroka 2018. Spolu s investíciou do budo-vania 4G siete pokračuje operátor ajv rozširovaní vlastnej 3G siete a moder-nizácii 2G siete.

Zdroj: www.itnews.sk

Facebook kúpil spoločnosť WhatsApp,ktorá vyvinula aplikáciu pre bezplatnézasielanie správ prostredníctvom mobil-ných telefónov. Finálna suma narástla nazhruba 22 mld. USD. V 10-ročnej históriiFacebooku ide o doteraz najväčšiu tran-sakciu. EK uviedla, že navrhovaná akvizí-cia podľa jej názoru nepoškodí hospo-dársku súťaž. Americké úrady dohoduschválili ešte v apríli s tým, že spoločnosťWhatsApp ostane pri svojich súčasnýchprincípoch ochrany súkromia a osobnéúdaje užívateľov sa tak nevyužijú na cie-lenú reklamu.

Zdroj: SITA

Podľa štúdie Boston Consulting Group(BCG) až 62 % zamestnancov malých pod-nikov používa pre prístup k ich e-mailumobilné zariadenia, ako sú smartfóny a tablety, čo predstavuje až 39-percentný nárast oproti situácii spred troch rokov.Vzhľadom na tento nový štandard si maléa stredné firmy uvedomujú, že ich konku-renčná výhoda vychádza z toho, ako pra-cujú s technológiami v kancelárii a mimonej. Rovnaká štúdia BCG sa odvolávala nafakt, že malé a stredné podniky využíva-júce moderné technológie, ako napr. cloud– zvyšujú automaticky svoj výnos o 15 %oproti ich konkurencii, ktorá využíva tech-nológie v menšej miere. „V spoločnosti Microsoft registrujeme aktu-álne trendy v potrebách malých a strednýchpodnikov, a preto prichádzame s novými li-cenčnými balíkmi Office 365 prispôsobenýmipotrebám podnikov s veľkosťou od 1 do cca250 zamestnancov. Balíky sú špeciálne na-vrhnuté pre malé a stredné podniky za cenu,ktorá z Office 365 robí jasnú voľbu,“ hovoríTibor Koleják, obchodný riaditeľ divíziepre riešenia malých a stredných podnikovspoločnosti Microsoft Slovensko.Nové licenčné balíky Office 365 ponúkajúaplikácie a služby, vďaka ktorým sú malé

a stredné podniky produktívne a úspešné.Poskytujú väčšiu flexibilitu, s možnosťoukombinovať a napasovať balíky na kon-krétne potreby zamestnancov. Okrem toho,nové balíky poskytujú pridanú hodnotuv podobe ďalších služieb ako Yammer –sociálnej siete v rámci spoločnosti.Nové Office 365 licenčné balíky pre maléa stredné podniky sú: • Office 365 Business: Všetky Office apli-

kácie – Outlook, Word, Excel, PowerPo-int, OneNote a Publisher – a OneDrivepre biznis cloud, ktoré umožňujú malýma stredným podnikom prístup, editáciua zdieľanie dokumentov cez ich Win-dows PC, Mac, iPad, Windows tabletya smartfóny.

• Office 365 Business Essentials: kľúčovécloudové služby pre riadenie podniku –business class e-mail a kalendár, OfficeOnline, on-line stretnutia, IM, videokon-ferencie, cloud skladovanie a zdieľaniesúborov atď.

• Office 365 Business Premium: obsahujevšetky služby a produkty z balíkov Office365 Business aj z Business Essentials.

Spracovala – red – podľa:

TS Microsoft Slovakia

Či sú ľudia zamestnaní vo veľkých alebo malých firmách, pracujú počas dňaz viacerých miest a rôznych zariadení. Počas raňajok kontrolujú e-maily na svo-jom telefóne, zachytávajú novinky v tablete počas presunov a na notebookuzasa pracujú v kancelárii.

MICROSOFT PRINÁŠANOVÉ LICENČNÉ BALÍKYOFFICE 365PRE MALÝCH A STREDNÝCHPODNIKATEĽOV

využívané v oblasti zdravotníctva, patria:metódy zlepšovania a zjednodušovaniapráce, personálna analýza, rozvrhovanie,štatistická analýza, optimalizácia, zvyšova-nie kvality, informačné systémy/systémyna podporu rozhodovania, fronty a simu-lácia.

Najdôležitejšou úlohou priemyselných in-žinierov musí byť práca pre organizáciu,neustále zlepšovanie kvality, produktivitya pohody pre pracovníkov. Väčšine dneš-ných manažérov zdravotnej starostlivostichýbajú znalosti potrebné na vykonanietejto zmeny, a preto je dôležité, aby sa imneustále poskytovalo vzdelávanie. (Holmb-lad a Ivarsson, 2012). Manažéri zdravotnejstarostlivosti musia robiť rozhodnutia, ktorémajú vplyv na všetky úrovne organizáciea často sa stretávajú so zložitými situáciami,kedy je potrebné protichodné sily zmierniť.

Rôzne zúčastnené strany v systéme zdra-votnej starostlivosti, s ich rôznymi záujmamia názormi ukladajú rad unikátnych tlakov,ktoré sa nevyskytujú v iných priemysel-ných odvetviach. (Kuljišom, 2007).

Autor: Ing. Marko Pedan

CEIT, a.s. – ZIMSAdresa: Univerzitná 8661/6A, 010 08 Žilina

Email: [email protected]


TECHNOLÓGIE A INOVÁCIE | ZISK MANAŽMENT

Tieto vhodne upravené a aplikované tech-nické riešenia môžu poskytnúť podobnývysoký a priaznivý dosah na systém po-skytovania zdravotnej starostlivosti.(www.ncbi. nlm.nih.gov/)

Priemyselní inžinieri v zdravotníctvePriemyselní inžinieri si zrazu uvedomili, žemnožstvo techník a metód priemyselnéhoinžinierstva, ktoré sa pôvodne aplikovali lenvo výrobných systémoch, možno rovnakoaplikovať a využiť v sektore poskytovaniaslužieb, ako napríklad systém poskytovaniazdravotnej starostlivosti. Takmer všetky ná-stroje a metódy už boli a sú aj naďalej apli-kované v systéme zdravotníctva. (Salvendy,2009). Priemyselné inžinierstvo sa zameriava

na koordináciu, synchronizáciu a integráciukomplexných systémov ako: personál, infor-mácie a výrobné zdroje. Manažment týchtosystémov a tokov je dosiahnutý vďaka použitiu matematických modelov, analýza techník, ktoré sú využívané priemysel-nými inžiniermi. Množstvo priemyselnýchinžinierov dnes pracuje v nemocniciacha zdravotníctve, a to ako konzultanti v zdra-votníctve. Títo inžinieri sú považovaní zaoperačných manažérov a operačných ana-lytikov.

Nástroje a metódy priemyselného inžinierstva používané v zdravotníctveMedzi najpoužívanejšie metódy priemysel-ného inžinierstva, ktoré sú v súčasnosti

Sektor zdravotníctva čelí nebývalým zmenám, či už z hľadiska zložitosti aleborozsahu. Metriky výkonnosti boli zavedené, aby dokázali rozpoznať alebozmierňovať proces zmeny. Hoci znázornenie priamej paralely medzi hospo-dárskymi odvetviami a systémom poskytovania zdravotnej starostlivosti jeproblematické, množstvo techník majú spoločných. Medzi tieto techniky patríplánovanie, riadenie zásob a logistiky, riadenie prevádzky, plánovanie projek-tov, návrh usporiadania prevádzky, procesná analýza tokov, synchronizáciazdrojov, ekonomické analýzy a mnoho ďalších.

VYUŽITIE METÓDPRIEMYSELNÉHO INŽINIERSTVA V ZDRAVOTNÍCTVE

Obr. Nástroje a metódy priemyselného in-žinierstva používané v zdravotníctve

8

ZISK MANAŽMENT | PODNIKANIE V SKRATKE


LEGISLATÍVNE SPRÁVYwww.pp.sk

ZVÝŠENIE SÚMSTRAVNÉHO V Zbierke zákonov č. 296/2014 Z. z. vyšlo opa-

trenie Ministerstva práce, sociálnych vecí a ro-

diny Slovenskej republiky o sumách stravného.

Podľa opatrenia sa sumy stravného pre časové

pásma ustanovujú takto:

a) 4,20 eura pre časové pásmo 5 až 12 hodín,

b) 6,30 eura pre časové pásmo nad 12 hodín

až 18 hodín,

c) 9,80 eura pre časové pásmo nad 18 hodín.

Zároveň sa zrušujú doteraz platné opatrenia

o sumách stravného.

Opatrenie nadobúda účinnosť 31. októbra

2014 okrem zrušujúcich ustanovení, ktoré na-

dobúdajú účinnosť 1. novembra 2014.

OD NOVÉHO ROKA BUDÚPLATIŤ NOVÉ PRAVIDLÁVÝPOČTU VÝŠKYNEMOCENSKEJ DÁVKYSociálna poisťovňa upozorňuje, že od nového

roka budú platiť pri stanovení sumy nemo-

censkej dávky nové pravidlá, ktoré majú zabrániť

možnému zneužívaniu systému nemocenského

poistenia. Vyplýva to z novely zákona o sociál-

nom poistení, ktorú schválila Národná rada SR.

Niektorí zamestnávatelia s cieľom dosiahnuť

vysoké dávky pre svojho zamestnanca ho prih-

lásili do Sociálnej poisťovne len na pár dní pred

koncom kalendárneho roka, odviedli zaňho

poistné za týchto pár dní z vysokého vymeriava-

cieho základu a umožnili mu tak čerpanie nemo-

cenských dávok vo vysokej sume. Následne

hneď na začiatku ďalšieho roka zamestnávatelia

znížili zamestnancovi vymeriavacie základy (a

platili tým aj nižšie poistné), pretože tento rok sa

do výpočtu nemocenskej dávky nezahrnul.

S cieľom zamedziť zneužívaniu systému preto

novela zákona s účinnosťou od 1. januára 2015

upravila určenie tzv. rozhodujúceho obdobia

na určenie výšky nemocenskej dávky zamest-

nanca v prípade, ak tento síce platil poistné na

nemocenské poistenie pred vznikom dôvodu

na poskytnutie nemocenskej dávky (t. j. naprí-

Predĺženie lehoty na podanie daňové-ho priznania po novomOd 1. januára 2015 sa plánuje novela us-tanovenia § 49 ods. 3 zákona o dani z príj-mov, ktorá upravuje možnosť predĺženialehoty na podanie daňového priznania. Plá-nované znenie upravuje, že správca danemôže na žiadosť daňovníka alebo z vlast-ného podnetu predĺžiť lehotu na podaniedaňového priznania najviac o tri mesiace,ak ide o žiadosť daňovníka podanú naj-neskôr 15 dní pred uplynutím lehoty napodanie daňového priznania. Rovnakýpostup sa uplatní u daňovníka v konkurzea likvidácii. Ak súčasťou príjmov uvedenýchv daňovom priznaní sú zdaniteľné príjmyplynúce zo zdrojov v zahraničí, môže správ-ca dane predĺžiť lehotu na podanie daňo-vého priznania najviac o šesť mesiacov. Ako vysvetľuje Peter Pašek, Managing Di-rector Accace Slovakia: „Vyššie uvedenéznamená, že už nebude možné predĺženielehoty na podanie daňového priznania lenoznámiť, ale bude potrebné podať žiadosť,a to v zákonnej lehote, t. j. najneskôr 15 dnípred uplynutím lehoty na podanie daňo-vého priznania. Treba však zobrať na vedo-mie, že takáto žiadosť podlieha schváleniusprávcom dane.“ Proti rozhodnutiu o predĺžení lehoty napodanie daňového priznania sa nemožnoodvolať. Znamená to, že ak správca danepredĺženie lehoty neschváli, nie je možnépodať odvolanie. „Keďže v prechodných ustanoveniach nie

je osobitná úprava k danému ustanoveniu,máme zato, že už pri podaní daňových pri-znaní s lehotou na podanie po 1. januári 2015 vrátane je potrebné postupovať v súlade s novými pravidlami. To znamená,že aj pri daňových priznaniach za rok 2014podávaných do 31. marca 2015,“ upo-zorňuje Pašek.

Paušálne výdavky u zamestnávateľovPodľa návrhu znenia novely bude môcťuplatniť paušálne výdavky pri uplatňovanídaňových výdavkov v súvislosti so spotre-bovanými pohonnými látkami iba zamest-návateľ, ktorý uplatňuje postup podľa § 5ods. 3 písm. a) ZDP voči svojmu zamest-nancovi. Znamená to, že ich môže uplatniťiba zamestnávateľ, ktorého zamestnanecmá možnosť využívať firemné vozidlo aj nasúkromné účely a zamestnávateľ mu také-to využitie „dodaňuje“ tzv. „1 %“. V ostatných prípadoch bude musieťzamestnávateľ na preukázanie daňovýchvýdavkov v súvislosti s pohonnými látkamipoužívať knihu jázd alebo prístroje satelit-ného sledovania prevádzky vozidiel.

Náklady na poradenské a právneslužby ako daňový výdavokAko upozorňuje Pašek: „Náklady na pora-denské a právne služby budú daňovým výdavkom až ich uhradením, a to od zda-ňovacieho obdobia, ktoré začína počnúc 1. januárom 2015 a neskôr.“ Znamená to,že daná úprava sa nebude ešte týkať zda-ňovacích období nastavených na úrovnihospodárskeho roku, ktoré sa začali po-čas roku 2014 a ktoré budú končiť počasroku 2015.

Vyradené zásoby ako daňový výdavokNovela upravuje, že ak daňovník vyradil zá-soby – napr. z dôvodu exspirácie – a ne-preukáže pred uplynutím lehoty exspirácie,že vykonal opatrenia na podporu predaja,napr. formou postupného znižovania cenytovaru, nebudú sa výdavky (náklady) po-važovať za daňový výdavok vo výške ob-starávacej ceny tovaru. Toto sa nevzťahujena bezodplatné odovzdanie zásob potravínPotravinovej banke a liekov, ktorých výdajje viazaný na lekársky predpis podľa oso-

▲

Aké zmeny prinášaplánovaná novela zákonao dani z príjmov?

Od 1. januára 2015 vstúpi do platnosti novelizovaný zákon a daniz príjmov, ktorý si kladie za cieľ znížiť daňové úniky a konsoli-dovať verejné financie. Poradenská spoločnosť Accace pred-stavuje vybrané zmeny navrhovanej novely s výrazným dosa-hom na podnikateľov, o ktorých sa zatiaľ moc nehovorilo.


PODNIKANIE V SKRATKE | ZISK MANAŽMENT

klad pred vznikom dočasnej pracovnej ne-

schopnosti) 90 dní, avšak jeho nemocenské

poistenie vzniklo v predchádzajúcom kalen-

dárnom roku. S účinnosťou do 31. decembra

2014 je jeho rozhodujúcim obdobím časť

predchádzajúceho kalendárneho roka.

Od 1. januára 2015 sa však jeho rozhodujúce ob-

dobie predĺži do konca kalendárneho mesiaca

predchádzajúceho mesiacu, v ktorom vznikol

dôvod na poskytnutie nemocenskej dávky.

ŠTUDENTI BUDÚMÔCŤ OD 1. 1. 2015BEZ PLATENIAODVODOV ZAROBIŤNA DOHODU 200 EURSociálna poisťovňa upozorňuje žiakov a štu-

dentov stredných a vysokých škôl, ktorí pracujú

na dohodu o brigádnickej práci študentov, že

sa im od 1. januára 2015 zvýši hranica zá-

robku, do ktorej nebudú platiť odvody, a to

na jednotnú sumu 200 eur. Vyplýva to z nove-

ly zákona o sociálnom poistení, ktorú schválila

Národná rada SR. Po novom tak nebudú exis-

tovať dve kategórie študentov, pri ktorých sú

stanovené mzdové limity pre neplatenie poist-

ného na dôchodkové poistenie.

Žiaci alebo študenti stredných a vysokých škôl,

ktorí majú so zamestnávateľom uzatvorenú do-

hodu o brigádnickej práci študentov, majú

možnosť určiť jednu svoju dohodu o brigád-

nickej práci študentov na neplatenie poistného

na dôchodkové poistenie.

Ak má žiak alebo študent uzatvorených viacero

dohôd o brigádnickej práci študentov, určiť si

môže na neplatenie poistného na dôchodkové

poistenie iba jednu z nich. To znamená, že zo

všetkých ostatných dohôd o brigádnickej práci

študenta bude tento dohodár povinne dô-

chodkovo poistený a bude z nich platiť poistné

na dôchodkové poistenie on a aj jeho zamest-

návateľ.

Podmienky pre určenie výnimky zostávajú

rovnaké:

n druh dohody – dohoda o brigádnickej

práci študentov,

n určenie tejto dohody žiakom alebo štu-

dentom na neplatenie poistného,

n nepresiahnutie zákonom stanovenej hra-

nice mesačného príjmu (pri dohode s pra-

videlným mesačným príjmom), resp. prie-

merného mesačného príjmu (pri dohode

s nepravidelným príjmom).

▲

bitného predpisu. Vyradenie zásob bezstanovenej doby exspirácie sa bude po-važovať za nedaňový výdavok, ak daňovníknepreukáže príjem z ich predaja.

„Brutácia“ nepeňažného príjmu Novela zákona o dani z príjmov prinášazmenu aj pri nepeňažnom plnení poskyt-nutom zamestnancom. Od 1. januára 2015sa bude považovať nepeňažné plnenieposkytnuté zamestnancovi zamestná-vateľom, ktorý je platiteľom dane, za prí-jem zamestnanca. Za nepeňažný príjemsa môžu považovať napr. wellness pou-kážky, pobytový zájazd, náklady na bý-vanie, školné a iné. Zamestnávateľ však môže toto nepeňažnéplnenie navýšiť na sumu vypočítanú podľavzorca upraveného v novelizovanom zá-kone, pričom za príjem zo závislej činnostizamestnanca sa v tomto prípade považujetakto navýšené nepeňažné plnenie, t. j. tzv.„brutácia“ príjmu. Takéto navýšenie spo-lu s hodnotou nepeňažného plneniabude predstavovať pre zamestnancazdaniteľný príjem zo závislej činnosti.

Brutácia príjmu nie je možná iba pri:n príjmoch v podobe odmeny za výkon funk-cie predsedu, člena a zapisovateľa volebnejkomisie, predsedu, člena a zapisovateľa komi-sie pre referendum a sčítacieho komisára,n nepeňažných plneniach poskytnutých bý-valým zamestnávateľom, poberateľovi pred-časného starobného dôchodku, starobnéhodôchodku a poberateľovi výsluhového dô-chodku,n nepeňažných príjmoch v podobe mož-nosti používania firemného vozidla aj nasúkromné účely zamestnanca.

Podstata „brutácie“ bude spočívať v tom,že zamestnávateľ navýši nepeňažný prí-jem o preddavok na daň a poistné a prís-pevky, ktoré je povinný platiť zamestnanecna sociálne a zdravotné poistenie. Taktonavýšené nepeňažné plnenie je súčasťouzdaniteľnej mzdy zúčtovanej a vyplatenejzamestnancovi za kalendárny mesiacalebo zdaňovacie obdobie. Na rozdiel od bežného spôsobu bude za-mestnávateľ pri výpočte zdaniteľnej mzdytýmto navrhnutým spôsobom povinnýzaplatiť za zamestnanca sumy zrazené napoistné a príspevky a tiež preddavok nadaň zo zdaniteľnej mzdy zúčtovanej a vy-platenej zamestnancovi za kalendárnymesiac alebo zdaňovacie obdobie. Taktozaplatené poistné a príspevky, ako i pred-davok na daň, ktoré je povinný platiťzamestnávateľ za zamestnanca, budú po-važované daňový výdavok. Ako uvádza Pašek: „Na rozdiel od bež-ného spôsobu zdanenia nepeňažných príj-mov, čistý príjem zamestnanca v tomtoprípade nie je nižší, ako je cena poskyto-vaného „zamestnaneckého benefitu“,keďže sumu odvodov a dane po vykonaníprí-slušnej „brutácie“ preberá zamestná-vateľ. Bude však na rozhodnutí zamestná-vateľa, či sa pre túto formu rozhodne, keďžejej využitie predstavuje pre zamestnávateľadodatočný náklad. Treba upozorniť, že„brutáciu“ príjmu v obdobnej podobe užniektorí zamestnávatelia na Slovensku aplikujú, s tým rozdielom, že „stratu“ za-mestnancom na dodatočných odvodoch a daňových povinnostiach kompenzujúdodatočnou finančnou odmenou, ktorátieto čiastky kryje.“

Spracovala – red – podľa: TS Accace

10

ZISK MANAŽMENT | PODNIKANIE V SKRATKE


Hraničná mesačná suma na neplatenie poist-

ného na dôchodkové poistenie a poistného

do rezervného fondu solidarity je v roku 2014

vo výške 68 eur pre fyzickú osobu, ktorá ne-

dovŕšila 18 rokov veku, a to až do konca

kalendárneho mesiaca, v ktorom dovŕšila vek

18 rokov, inak vo výške 159 eur. Od 1. januára

2015 to bude suma 200 eur pre študentov

stredných aj vysokých škôl mladších aj starších

ako 18 rokov veku.

ZAHRANIČNÉ SZČOBUDÚ MAŤ ODJANUÁRA 2015 NOVÉPOVINNOSTI VOČISOCIÁLNEJ POISŤOVNI Sociálna poisťovňa upozorňuje tzv. zahraničné

SZČO (samostatne zárobkovo činné osoby),

na ktoré sa vzťahujú slovenské právne predpisy

na základe nariadení EÚ alebo medzinárodnej

zmluvy, že od 1. januára 2015 budú mať povin-

nosť oznamovať výšku príjmov a výdavkov

SZČO zo zárobkovej činnosti podľa § 3 ods. 3

do ôsmich dní od právoplatného určenia prís-

lušnosti k právnym predpisom Slovenskej re-

publiky a v bežnom roku najneskôr do 31. mája

kalendárneho roka za predchádzajúci kalendár-

ny rok.

Taktiež budú mať povinnosť oznamovať vznik

a zánik oprávnenia na výkon zárobkovej čin-

nosti v lehote do ôsmich dní od vzniku a zániku

oprávnenia, resp. čestne vyhlasovať začatie

a skončenie výkonu zárobkovej činnosti, ktorá

sa vykonáva bez oprávnenia na výkon činnosti.

Vyplýva to z novely zákona o sociálnom pois-

tení s účinnosťou od 1. 1. 2015.

URČENIE VÝŠKYDÁVKY V NEZAMEST-NANOSTI PO SKONČENÍRODIČOVSKEJ DOVO-LENKYPočas čerpania rodičovskej dovolenky v zmysle

Zákonníka práce (ak pracovnoprávny vzťah

stále trvá) zamestnanec nemá vymeriavací zák-

lad (príjem), teda sa zaňho neodvádza poistné

na poistenie v nezamestnanosti. Ak v období

posledných dvoch rokov pred zaradením do

evidencie uchádzačov o zamestnanie čerpal

rodičovskú dovolenku, výška dávky v neza-

mestnanosti sa určí nasledovne:

▲

Ďalšou nevýhodou určite je, že u jed-noeurových eseročiek, ktorých základnéimanie bude nižšie ako 5 000 eur, budemožnosť vyplácať podiely na zisku, na-príklad po splnení si zákonných požia-daviek na tvorbu rezervného fondu, len v rozsahu 3/4 zisku. Okrem toho nebude v takýchto spoločnostiach možné rozde-ľovať iné vlastné zdroje, ako sú napríkladrôzne vklady do vlastného imania mimozákladného imania a iné. Od roku 2015 by sa mali zmeniť aj pravi-dlá pre výšku rezervného fondu, pričomu eseročiek so základným imaním nižšímako 25 000 eur bude požadovaná mini-málna výška celkového rezervného fonduna úrovni 10 % z 25 000 eur, t. j. vo výške2 500 eur. V súčasnosti je minimálna hod-nota rezervného fondu u spoločností s ru-čením obmedzeným upravená na úrovni10 % z hodnoty základného imania, t. j. u eseročiek so základným imaním vo výš-ke 5 000 eur to činní 500 eur. Ako upo-zorňuje Pašek, „zmena požiadavky na mi-nimálnu výšku rezervného fondu sa dotkneuž aj vzniknutých eseročiek“.

Od nového rokasi MÔŽETE ZALOŽIŤTZV. JEDNOEUROVÚESEROČKUPozor na prípadné riziká!

Od 1. januára 2015 by sa minimálnavýška základného imania u spoločnostís ručením obmedzeným mala znížiť naúroveň 1 eura. Spolu so znížením mini-málnej výšky základného imania na 1 euroklesne aj minimálna výška vkladu spo-ločníka, a to zo súčasných 750 eur na1 euro. Tieto zmeny boli predstavenév rámci novely Obchodného zákonníka a vláda si od zavedenia týchto zmien sľu-buje najmä sprístupnenie podnikania za-čínajúcim podnikateľom, ktorých súčas-ná minimálna výška základného imaniana úrovni 5 000 eur často odrádzala odzaloženia eseročky.

Hlavné obmedzenia a riziká jednoeu-rových eseročiekAko upozorňuje Peter Pašek, ManagingDirector Accace k.s., „Nevýhodou všetkýcheseročiek, ktorých výška základného ima-nia nedosahuje 25 000 eur, čo sa vzťahujeaj na eseročky založené do konca roka2014, bude povinnosť uvádzať na všetkýchobchodných dokumentoch výšku základ-ného imania a rozsah jeho splatenia“.

Plánovaná novela Obchodného zákonníka predstaví od1. januára 2015 dva základné typy spoločnosti s ručenímobmedzeným. Novinkou bude tzv. jednoeurová eseročka,ktorej výška minimálneho základného imania je na úrovni1 eura. Druhý typ eseročky s nižším počtom obmedzení jespoločnosť s minimálnou výškou základného imania v hod-note 25 000 eur. Poradenská spoločnosť Accace prináša pre-hľad obmedzení a prípadných rizík, ktoré jednoeurováeseročka prináša podnikateľom.


PODNIKANIE V SKRATKE | ZISK MANAŽMENT

1. V prípade, ak po skončení rodičovskej do-

volenky dôjde ku skončeniu pracovného

pomeru, výška dávky v nezamestnanosti sa

určí z vymeriavacích základov dosiahnutých

v období dvoch rokov predchádzajúcich

začiatku prerušenia povinného poistenia v ne-

zamestnanosti z dôvodu čerpania rodičov-

skej dovolenky (čiže z príjmu dosahované-

ho pred nástupom na rodičovskú dovo-

lenku).

2. Ak sa pracovný pomer skončí neskôr, teda

ak by vykonával prácu po skončení rodičov-

skej dovolenky, tak by sa výška dávky určila

z vymeriavacieho základu dosiahnutého za

toto obdobie trvania pracovného pomeru

po skončení rodičovskej dovolenky.

3. Ak mu počas čerpania rodičovskej do-

volenky vzniklo poistenie v nezamest-

nanosti z iného právneho vzťahu zaklada-

júceho právo na pravidelný mesačný príjem

(napr. výkon práce na základe dohody o prá-

ci vykonávanej mimo pracovného pome-

ru), výška dávky v nezamestnanosti sa určí

z tohto príjmu. Avšak na tento príjem sa

nebude prihliadať, ak by na základe neho

určená dávka v nezamestnanosti bola nižšia

ako dávka v nezamestnanosti určená spô-

sobom uvedeným v bode 1. V takom prí-

pade sa výška dávky v nezamestnanosti určí

spôsobom uvedeným v bode 1.

OSLOBODENIEPRÍJMOV ČLENOVVOLEBNEJ KOMISIEOD DANEInformácia o novele zákona o dani z príjmov

zákonom č. 180/2014 Z. z.

Zákonom č. 180/2014 Z. z. o podmienkach

výkonu volebného práva a o zmene a doplnení

niektorých zákonov sa s účinnosťou od 1. 1.

2016 dopĺňa zákon o dani z príjmov.

Zmena sa týka ustanovenia § 5 ods. 7 ZDP,

v ktorom sa rozširuje okruh príjmov oslobode-

ných od dane z príjmov fyzickej osoby. V súlade

s doplneným písmenom k) citovaného ustano-

venia sa oslobodzujú od dane z príjmov aj

príjmy zo závislej činnosti uvedené v § 5 ods.

1 písm. j) ZDP, t. j. odmeny za výkon funkcie

predsedu, člena a zapisovateľa volebnej ko-

misie a predsedu, člena a zapisovateľa komi-

sie pre referendum a sčítacieho komisára.

Legislatívne správy, www.pp.sk

Od roku 2015 sa u eseročiek so základ-ným imaním nižším ako 25 000 eur plá-nuje zaviesť povinnosť konateľa zvolaťvalné zhromaždenie, ak strata spoloč-nosti presiahne 2 500 eur alebo to mož-no predpokladať. Ako vysvetľuje Pašek,„zvýši sa tým povinnosť sústavného overo-vania priebežných výsledkov spoločnosti a byrokratického zvolávania valných zhro-maždení“. Okrem toho sa obmedzí ma-ximálny možný počet spoločníkov, ktorímôžu založiť eseročku so základnýmimaním nižším ako 25 000 eur, a to v poč-te najviac piatich.Ak bude eseročka založená do 31. 12. 2014a návrh na zápis do obchodného registrasa podá do 31. 3. 2015, budú sa ustano-venia o najvyššom počte spoločníkov a ich povinnostiach pri založení a vznikuriadiť predpismi platnými do 31. 12. 2014.Predpokladá sa teda, že do konca roka savýrazne zvýši počet „novo“ zaregistro-vaných eseročiek. Ako vysvetľuje Pašek „podľa nášho ná-zoru sa od roku 2015 oplatí založiť spo-ločnosť s ručením obmedzeným vždy s čo

najvyššou hodnotou základného imania,keďže napríklad pri základnom imanínižšom ako 5 000 eur Obchodný zákonníknebude umožňovať spoločníkom vyplatiťcelý zisk“.

Určite stojí za zmienku aj možnosť za-loženia eseročky so základným imaním25 000 eur, následné „využitie“ možnostijeho splatenia pred podaním návrhu nazápis spoločnosti do obchodného regis-tra vo výške 50 %. V danom prípade ne-bude musieť spoločnosť uvádzať na ob-chodných dokumentoch výšku základ-ného imania, výšku jeho splatenia a maxi-málny počet spoločníkov zostane zacho-vaný na úrovni 50.

Okrem toho každým zvýšením základ-ného imania sa zvyšuje súčasne aj hod-nota vlastného imania, čo je dôležité, abysa spoločnosť vyhla tzv. „krízového reži-mu“, ktorý bude od roku 2015 upravovaťObchodný zákonník.

Spracovala – red – podľa: TS Accace

12

ZISK MANAŽMENT | ROZHOVOR S...

n Ešte predtým, než ste sa stali her-com, ste podnikali. O čo išlo?Od detstva som sa venoval obcho-du... môj starý otec vo Vranove nadTopľou, odkiaľ pochádzam, pestovalzeleninu, choval včely, mal broskyňo-vý sad, slovom hospodáril a ja sommu pomáhal. Chodili sme na trhpredávať, čo sme doma vypestovali.Mama zas mala bufety na vlakovejstanici v Čiernej nad Tisou, kde smebývali. A tak keď jedného dňa prišielmôj kamarát s nápadom, aby sme siotvorili potraviny, nebolo to pre mňanič nové. Mal som vtedy 19 rokov,kúpili sme budovu, založili s. r. o a zamestnávali 15 ľudí. No potom maprijali na VŠMU a svoj podiel sompredal.

n Prečo ste sa rozhodli ísť na VŠMU?Od úspešného podnikania sa len takneodchádza.Je pravda, žilo sa mi dobre, ale rodi-čia ma tlačili na vysokú školu. A nadruhej strane, v Čiernej nad Tisou

som cítil stagnáciu, nemal som sa v podnikaní kam posúvať. Mestonezväčšíte a počet obyvateľov tiežnenafúknete. Vedel som, že by mato časom už neuspokojovalo. No a k herectvu som mal tiež blízko.Celá naša rodina hrala na hudob-ných nástrojoch, mali sme vzťah k umeniu. Tak som skúsil herectvo a vzali ma.

n Aký máte vzťah k peniazom?Sú pre mňa synonymom slobody.

n Predstavte si situáciu, že nemátežiadne finančné obmedzenia amohli by ste robiť čokoľvek. Čo byste spravili?Takú situáciu by som nechcel a ani by ma to nebavilo. Fakt, že musímráno vstať a ísť niečo robiť, to jemotor, ktorý ma poháňa. Ak by somto nemusel, neviem, čo iné by mahnalo do života. Človek má mať lentoľko peňazí, koľko reálne potre-buje... Aby nezanevrel na činnosť.

n Riadite sa intuíciou?Áno, veľmi sa na ňu spolieham.Verím jej a ešte ma nesklamala.

n Bola to teda intuícia, ktorá vámnapovedala, aby ste pred tromarokmi dali zbohom zamestnanec-kému pomeru v divadle a šli navoľnú nohu?Bolo to správne rozhodnutie. Byť navoľnej nohe mi dáva pocit slobody, aj keď nemám dojem, že by som malviac voľného času. Ako hosťujúciumelec si však môžem dovoliť luxustráviť jarné či zimné prázdniny na-miesto v divadle s deťmi.

n Väčšina divákov vás však poznánajmä z televízie. Niektorí herci ho-voria, že seriály sú podradné ume-nie, ktoré nemá s herectvom ničspoločné. Aký máte názor na tentodruh hereckej práce?V Čechách žiaden herec nenadáva na prácu, ktorú robí. Stavovská česťim to nedovolí. Podobný prístup by prospel aj slovenským hercom.Ako moja kolegyňa Didi Mórovápovedala: „Vezmime ten text a snažme sa to spraviť najlepšie, akovieme.“ Je to vyčerpávajúce, ale je topráca. Čo je na seriáli či dabingu podradné? Že to nie sú shakespear-ovské texty? Vážim si, že mám prácu– to je môj pohľad.

n Čo je najväčší zisk vo vašom živote?Rodina. Ak sa nemáte s kým tešiť a užiť si zarobené peniaze, nemátemotiváciu.


VLADIMÍR

„ČLOVEK MÁ MAŤLEN TOĽKO PEŇAZÍ,KOĽKO REÁLNEPOTREBUJE.“

KOBIELSKYAshton Kutcher, Orlando Bloom či Ryan Reynolds...Tí všetci hovoria na nás hlasom herca Vladimíra Kobielskeho. Poznáte ho z divadla, zo seriálu Panelák,ale aj ako hlas charitatívnej kampane Nevylieči-teľní optimisti – na podporu pacientov so skleró-zou multiplex. Vlado má rád slobodu. V rozhodova-ní, v práci aj v snoch. Ako mladík vlastnil obchod s potravinami, dnes je z neho herec na plný úvä-zok, aj keď s podnikaním ešte stále koketuje...


ROZHOVOR S... | ZISK MANAŽMENT

14

ZISK MANAŽMENT | ROZHOVOR S...

n A ako ste na tom s dnes tak dôleži-tým a toľko opakovaným javom, akoje schopnosť povedať nie? V dnešnejdobe to je vraj zvlášť dôležité.Mám s tým veľký problém. Na Slo-vensku nezarábame toľko, aby sme simohli dovoliť povedať na nejakúprácu nie.

n Ako často používate slovné spoje-nie „nemám čas“?Vždy keď mi zavolá tréner s otázkou,kedy si pôjdeme zacvičiť. (smiech)

n Akú najmúdrejšiu radu ste do živo-ta dostali a od koho?Ja nie som typ, ktorý by zbieral citáty.Nechcem sa hrať na filozofa, lebo takýnie som. Preto je táto otázka pre mňaťažká. Ale viete čo? Ak ste s niekým,

kto má chuť žiť, ukazuje vám lásku k blížnym a k práci a je vám s nimpríjemne, tak taký človek vás naštar-tuje do života a dlhujete mu mnoho.A taký bol môj dedo. S ním som trávilnajviac času a zrejme mi aj mnohomúdrostí predal. Nenápadne a nepo-strehnuteľne som ich nasal bez toho,aby som si to uvedomil.

n Tak inak. Čo považujete za svoj naj-väčší úspech?Nerád hovorím na tému úspech.Lebo Slovákom ešte stále chýba praj-nosť a žičlivosť. Nedokážeme potľap-kať človeka po pleci a povedať:„gratulujem, super, teším sa z tvojhoúspechu, zaslúžiš si to, čo máš, uží-

vaj!“ Ak niekto niečo má, ľudia ajbulvár riešia, prečo to má, ako to, žeto má a koľko to asi stálo. Tu sa skôrhanbíte za to, že ak pracujete, máte.Ja sa riadim heslom „Dopraj a bude ti dopriate.“

n Ak stretnete na ulici žobráka, dátemu alebo nedáte peniaze?Radšej podporím kúpou časopisuNota bene bezdomovcov, ktorí sasnažia. Je mi to milšie, ako to, keďčlovek so zdravými rukami a nohamik vám vystiera klobúk...

n Uvažujete ešte o návrate k podni-kaniu?Láka ma myšlienka otvoriť si reštaurá-ciu, ale zároveň ma desí práca s ľuďmi.Bojím sa, aby ma vlastní zamestnanci

neokrádali, ako sa to stalo už mno-hým z hereckých kolegov, ktorí sapokúšali podnikať v gastronómii.Proste v dni, keď tam neboli fyzickyprítomní, im rapídne klesali tržby.Chýba mi dôvera k ľuďom a viera v poctivosť zamestnancov.

n Ste autoritatívny typ?Vôbec! A práve ako šéf musíte byť direktívny a nebáť sa ísť s ľuďmido konfliktu. Keď sme mali potra-viny, tejto úlohy zlého policajta sazhostil môj spoločník, ja som mal na starosti skôr zásobovanie, účty a podobne. Mňa konflikty vyčerpá-vajú. Vyhýbam sa im, vysáva mi toenergiu.

n Ako teda riešite konflikty a hádky v bežnom živote?Nemám dôvody sa hádať, keďže somvšade ako hosť, nie ako zamestnanec.Je to ideálny stav, kedy prídem, uro-bím, čo mám a idem preč. Nemám sikde ani pri kom presadzovať vôľu čibúchať do stola. Ani doma sa nehá-dam. S manželkou sme tak málo spo-lu, že hádať sa je strata času. V mojomprípade hádky nie sú korením života.

n A ako ovládate self a time manaž-ment?To je veľmi vyčerpávajúce. Mám diár,kde si píšem všetky stretnutia. Klasic-ký oldschool papierový notes a ne-smie chýbať bielidlo na vymazávaniezrušených stretnutí. Zatiaľ sa mi darímať svoj diár pod kontrolou a byťvždy dochvíľny.

n Keby ste si mohli opäť vybrať, zvo-lili by ste si štúdium VŠMU a kariéruherca?Určite áno, toto rozhodnutie neľutu-jem. V každej práci platí, ak človekchce dosiahnuť úspech a zároveň se-banaplnenie, vyžaduje si to nad-prácu, ktorú tomu musíte venovať.Moje povolanie mi zaberá množstvočasu a energie, ale keby to nebol prí-jemne strávený čas a v mnohom obo-hacujúci čas, asi by som sa tomunevedel tak odovzdať.

n Na koho to slovo padne je názovjedného z najúspešnejších predstave-ní, v ktorom hráte spoločne so spolu-žiakmi Mariánom Miezgom, LukášomLatinákom a Robom Jakabom. Ide o absolventské predstavenie vášhoročníka a dodnes je neustále vypre-dané. Ukončime tento rozhovorparafrázovaním tohto titulu. Takžepadlo na vás (záverečné) slovo...Počas nášho rozhovoru som si uve-domil, že pojem sloboda je pre mňaveľmi dôležitý. A teda ešte aj schop-nosť hovoriť nie. Takže NIE, nebu-dem mať záverečný prejav. (smiech)

n Naozaj? Skúste!Nie!

Zhovárla sa: Jana Majorová

Foto: archív V. K., TV JOJ


Otázka 1: Môj podriadený sa napracovisku začína sťažovať narôzne veci. Čo mám s tým robiť?Vtipné, nie? Koľkí z vás práve terazprevrátili očami s tým, že predsa skorokaždý podriadený sa sťažuje... A tu jepráve ten háčik. Vieme takýto stavriešiť a zmeniť alebo sa neoplatí takej-to banalite venovať pozornosť? Nuž,nebudeme tu teraz vyťahovať číslaštatistík o tom, ako šťastie a spokoj-nosť zamestnancov dvíhajú obraty vofirmách. Prejdime rovno k niekoľkýmtipom, čo môžeme robiť v prípade, že sa predtým spokojný zamestnaneczačína nahlas sťažovať a každodenne upozorňovať na rôzne nedostatky a nám ako zodpovedným manažéromto vôbec nepripadá normálne:

■ Berte sťažnosti vážne. Už len preto,že ak sa u zamestnanca objaví sťa-žovanie sa, samo od seba určite ne-prejde.■ Nepredpokladajte, že poznáteodpoveď na to, prečo sa sťažuje, akste sa s ním vopred neporozprávali o tom, čo ho trápi. ■ To, čo pre vás môže byť maličkosť,pre iného človeka je to veľký prob-lém. Ľudia sú rôzni, majú iné hod-noty, priority, citlivosť a odolnosť.Rešpektujte tento fakt a dívajte sa navec objektívnejšie.■ Jednajte rýchlo. Sťažovanie sa je akovírus. A nikdy neviete, aký silnýmôže prísť. Začne u jedného zamest-nanca a do pár týždňov máte vo

firme štrajk ☺. Pokiaľ je to možné,pozvite zamestnanca na neformálnestretnutie a medzi štyrmi očami sa s ním pri dobrej káve porozprávajte o tom, čo je vo veci. Samozrejme, po-važujte tento rozhovor za absolútnedôverný.■ Ak sa problém nedá riešiť neoficiál-nou cestou, začnite ho riešiť podľa interných smerníc.

Otázka 2: Som nespokojný s výkonom zamestnanca,čo mám robiť?Toto je otázka, ktorá rezonuje v pra-covnom živote manažérov občas ažna dennej báze. Hľadanie odpovedísa však zväčša štartuje v kuchynke pri káve, poza chrbát „darebáka“, zazatvorenými dverami s inými kolega-mi či dlhodobým skúmaním kolegu,s ktorým nie sme spokojní. Zväčšatento stav sprevádzajú veľmi neprí-jemné pocity váhania u nadriade-ného. Nevie, čo urobiť so zamestnan-com ďalej, ako sa k tomu postaviť a podobne. Je to skrátka otázka, ktorágeneruje dlhšiu dobu len ďalšieotázky a výsledok býva zväčša nepriaz-nivý. Ako teda v takejto situácii konaťčo najsprávnejšie?

Pokúste sa zistiť, v čom spočíva ne-dostatočnosť výkonu zamestnanca, s ktorým nie ste spokojní. Zväčšaviete pomerne jednoducho defino-vať, do akej kategórie môžete sprá-vanie zamestnanca zaradiť:

■ Zamestnanec nevedel, čo sa odneho očakáva. Toto je najčastejší prí-pad, ktorý sa vyskytuje u zamestnan-cov na nových pracovných pozíciách.Náprava je pomerne jednoduchá:jasná definícia pracovných úloh a za-školenie na nové činnosti.■ Zamestnanec si myslel, že robívšetko tak, ako sa od neho očakáva.Náprava je rovnako jednoduchá:vysvetľujte úlohy podrobne a vždy sioverte, či zamestnanec zadaniepochopil tak, ako potrebujete.■ Zamestnanec nemohol urobiť to,čo sa od neho očakávalo. Možnopreto, že nemal potrebné vedomostialebo zručnosti. A možno nemalpotrebné zdroje (napríklad čas, vy-bavenie, ľudí, financie a podobne). V tomto prípade pomáhajú školeniaa pridelenie potrebných zdrojov.■ Zamestnanec odmieta urobiť to, čo sa od neho očakáva. Niekedypreto, lebo s úlohou nesúhlasí, ino-kedy preto, lebo ju nepovažuje za prioritnú. V tomto prípade sa so za-mestnancom porozprávajte do hĺbky.Možno má v skutočnosti rozumnévysvetlenie pre svoje odmietnutie a možno treba začať disciplinárne konanie.

Tak ako, milí čitatelia? Myslíte, že keď sa vás ako manažérov tieto otáz-ky opäť raz dotknú, budete vidieťjasnejšiu cestu pre hľadanieodpovedí?

Autorka: Dagmar Bleyová


TIPY PRE MANAŽÉROV | ZISK MANAŽMENT

V tomto vydaní Zisk manažmentu sa v rubrike Tipypre manažérov povenujeme dvom otázkam, ktorésú naoko natoľko banálne, že si ich často aninepokladáme a určité problémy rovno prehliadames tým, že predsa na to máme riešenie už roky. Ale jetomu skutočne tak? Dokážeme riešiť každodennébanality naozaj efektívne? Alebo... riešime ichvôbec, ak si jasne nedefinujeme otázku a na ňupresnú odpoveď?

2BANÁLNE OTÁZKY

16

ZISK MANAŽMENT | TÉMA MESIACA


Ignorovať vlastné slabé stránky a spoliehať sa na silné? Ktoré kompe-tencie hľadať u pracovníkov už pri výbere, pretože sa ťažšie rozvíjajú?Akými spôsobmi, okrem absolvovania tréningu, sa možno slabýchstránok „zbaviť“? Aj na tieto otázky nájdete odpovede v nasledujúcompríspevku.

3. Interpersonálne zručnosti –potrebné pre vychádzanie s inými(napr. budovanie vzťahov; ovplyvňo-vanie; orientácia na zákazníka;pochopenie iných).

4. Intrapersonálne zručnosti –súvisiace s riadením samého seba,ovplyvňujú to, ako jednotlivec pri-stupuje k pracovnému zadaniuakéhokoľvek typu (napr. zvládaniestresu; pružnosť/prispôsobivosť; se-badôvera; dôslednosť).

Podľa Hogana si tieto skupiny kom-petencií môžeme predstaviť akovrstvy cibule – vyvíjajú sa postupne v priebehu nášho života, nabaľujú sana seba. Čím skôr sa vyformovali,tým bližšie k „jadru“ našej osobnostisú a ťažšie ich môžeme meniť (rozví-jať). Najskôr sa formujú intraperso-nálne zručnosti (napr. sebakontrola,disciplína), postupne sa pridávajú in-terpersonálne zručnosti (formujemeich pri budovaní vzťahu k najbližšímv rodine), riadiace zručnosti (kolek-tívy – jasle, škôlka, škola...) a pod-nikateľské, „biznis“ zručnosti.Zvyčajne je oveľa ľahšie rozvíjaťoblasť biznis zručností (napr. naučiťsa vytvárať alternatívne riešenia, os-vojiť si nové metódy rozhodovania)ako postoj k práci, disciplínu a inicia-tívnosť.Spomínaný viacúrovňový pohľad nakompetencie má dosah nielen narozvoj pracovníkov, ale aj na ichvýber a kariérne rozhodnutia. Tie


TÉMA MESIACA | ZISK MANAŽMENT

„„Zvíťazí ten, kto rozpozná, kedy bojo-vať a kedy nebojovať.“

Sun Tzu, Umenie vojny

STRATÉGIÍ ROZVOJASLABÝCH STRÁNOK5

TYP ROZVÍJANEJ KOMPETEN-CIE VPLÝVA NA NÁROČNOSŤROZVOJAPredtým, ako investujeme čas dorozvoja zručností a do „boja proti ne-dostatkom“, je vhodné zamyslieť sanad typom rozvíjanej kompetencie.Na vplyv typu, resp. úrovne kompe-tencie, na náročnosť rozvoja upo-zorňovali už pred viac ako 20 rokmipriekopníci kompetencií v USA.

Kompetenciu možno definovať ako relatívne stabilnú charakteris-tiku jednotlivca, ktorá je preukáza-teľne prepojená s efektívnyma/alebo výnimočným výkonom v práci alebo v konkrétnej situácii,úlohe (a teda predpovedávýkon/správanie v budúcnosti).V populárnom „ľadovcovom mo-deli“ je kompetencia tvorená viac-erými úrovňami, pričom niektorésú skryté, menej zjavné, iné súnaopak dobre viditeľné (ako časťľadovca, ktorá je nad hladinou).Hlbšie v štruktúre osobnosti súmotívy a osobnostné črty nasle-dované sebaponímaním. Pre okoliedobre viditeľné a v správaní ľahkoodčítateľné sú znalosti a zručnosti.

Americký psychológ Robert Hogan a jeho kolegovia (2007) zistili, ževäčšinu kompetencií, ktoré sa v praxiorganizácií objavujú, možno zaradiťdo niektorej zo štyroch všeobecnýchskupín:

1. Podnikateľské zručnosti – zame-rané na spracovanie informácií,netýkajú sa priamo iných ľudí (napr.podnikateľský postreh; strategickémyslenie; rozhodovanie).

2. Manažérske zručnosti – zamera-né na riadenie ľudí (napr. budovanietímov; delegovanie; riadenie výkonu;motivovanie).

18


úrovne kompetencie, ktoré sú viac napovrchu (tzn. správanie), možnorozvíjať a formovať ľahšie ako hlbšieúrovne (motívy, postoje, hodnoty).Kompetencie, ktoré viac súvisia s motívmi, postojmi, hodnotami a sebaponímaním, sa rozvíjajú ťažšiea je rozumnejšie hľadať ich u uchá-dzačov už pri výbere. Do skupinyťažšie rozvíjateľných kompetencií pa-tria napr. proaktivita/iniciatívnosť,orientácia na zlepšovanie, sebadô-vera, riadenie iných (ochota preberaťvedenie, rozhodovať a niesť zod-povednosť). Ľahšie rozvíjateľné súkompetencie, pri ktorých nie je až takdôležitý motivačný profil jednotlivcaa sú viac na úrovni zručností – napr.informovanie, presvedčivá komu-nikácia, prezentovanie.Organizácie by teda mali vyberať a povyšovať pracovníkov viac na zák-lade kľúčových motivačných a črto-vých (aspektov/úrovní) kompetencií,ktoré sú ťažšie rozvíjateľné. Napr. aksa pri výbere na manažérsku pozíciurozhodujeme medzi dvomi kandi-dátmi, ktorí majú takmer všetkykompetencie na rovnakej úrovni, alelíšia sa v kompetenciách „sebadô-vera“ a „riadenie výkonu“, mali bysme vybrať kandidáta s lepšie rozvi-nutou kompetenciou sebadôvera,pretože táto kompetencia je hlbšieprepojená s osobnostnými charakte-ristikami, a teda ťažšie rozvíjateľná. Pri nastavovaní individuálnychplánov rozvoja by sme mali mať napamäti, že v osobnosti viac ukotvenékompetencie budú časovo aj finančnenáročnejšie na rozvoj a často si budúvyžadovať iné typy rozvojových inter-vencií.

STRATÉGIE ROZVOJA:ODSTRÁNIŤ ROZVOJOVÚMEDZERU – VYŤAŽIŤ Z PRED-NOSTI – NÁJSŤ NÁHRADNÉSPRÁVANIE – ALEBO SAÚLOHY „ZBAVIŤ“?Hogan a jeho kolegovia na základerozboru množstva individuálnychplánov rozvoja identifikovali päťtypov stratégií rozvoja, ktoré možnocharakterizovať ako rozvojové,„vyťažovacie“ a nahradzovacie/kom-penzačné stratégie. V praxi sa najčas-

tejšie stretávame s prvým typom, jevšak škoda znižovať svoju šancu naúspech prehliadaním ďalších stratégií.

1. Zmenšenie/odstránenie „rozvo-jovej medzery“ („learning gap“)prostredníctvom vzdelávania, trénin-gov, workshopov.

TIP: Rozvoj zručností alebo vy-braných prejavov správania je týmúčinnejší, čím väčší je potenciál pra-covníka pre dané správanie/zručnosť.

PRÍKLAD Z PRAXE: Extrovertombude prirodzenejšie rozvíjať sa vprezentačných zručnostiach, intro-verti sa budú ľahšie rozvíjať v po-zornom počúvaní iných.

2. Vyťaženie z existujúcej silnejstránky: intenzívnejšie používanie užuplatňovanej silnej stránky, resp. uplat-ňovanie takej, ktorá doteraz nebola vy-užívaná. Cieľom je prekonať slabústránku (v zmysle rozvinutia, posilneniapotrebných kvalít) alebo ju nahradiť.

TIP: Hogan upozorňuje, že tentoprístup funguje najlepšie v prípade,ak je slabá stránka na „vývojovo“vyššej úrovni ako silná stránka.

PRÍKLAD Z PRAXE: „Humor“ (in-trapersonálna zručnosť) môže po-môcť jednotlivcovi pri zdokonaľovaníjeho schopnosti „presvedčivej prezen-tácie“ (interpersonálna zručnosť).

3. Kompenzácia uplatňovaním alternatívnych správaní: zámernépoužívanie pozitívnych prejavovsprávania s cieľom obnoviť reputáciunaštrbenú nevhodným správanímalebo chýbajúcimi vhodnými pre-javmi správania.

TIP: Kľúčové je určiť taký pozitívnynáhradný prejav správania, ktorý siostatní ľahko všimnú a vy sa hodokážete naučiť úspešne používať.

Pri tomto type rozvoja možno úspeš-ne zužitkovať behaviorálne psycho-logické teórie a využiť tzv. podmie-ňovanie. V praxi to znamená, žeidentifikujete objekt/situáciu vo va-šom prostredí, ktorý vám pripome-nie, že máte želané nové správanieuplatniť. Tento „pripomínací objekt“slúži ako tzv. spúšťač. Vaším cieľompri budovaní návyku uplatňovať novýprejav správania je najskôr vytvoriťspojenie medzi spúšťačom a želanýmprejavom správania – tzn. vždy, keďsa objaví spúšťač, uplatníte daný pre-jav správania. Následne toto spojeniepotrebujete „automatizovať“, abydošlo k pozitívnemu prejavu správa-nia bez toho, aby ste nad tým museliuvažovať – nové správanie sa stanevašou „prirodzenosťou“.

TIP: Pri hľadaní vhodného spúšťačasi skúste spomenúť, za akých okol-ností sa vám podarilo želané sprá-vanie v minulosti prejaviť. O akúsituáciu išlo? Čo vás „donútilo“ pre-javiť sa? Pokiaľ ste dané správanieešte neuplatnili alebo si nevietespomenúť, porozmýšľajte nad situá-ciami, v ktorých nové správanie máteuplatňovať a identifikujte niečo, čobude vaším spúšťačom.

PRÍKLAD Z PRAXE: Ak sa chcetenaučiť pozornejšie počúvať iných(konkrétne nechať ich dopovedaťmyšlienky, nedokončovať vety zanich), vždy pred pracovným stret-nutím si prehodíte hodinky z ľavejruky na pravú. Spúšťač nemusí byťlen „materiálny“, môže ísť o určitúsituáciu. Napr. chcete sa zlepšiť v nadväzovaní kontaktov (konkrétnev oslovovaní neznámych ľudí a nad-viazaní konverzácie). Začať môžetena „bezpečnej pôde“ – vždy, keďpôjdete ráno okolo recepcie (inéhokolegu, účtovníčky – vyberte siniekoho, s kým ste sa doteraz bežnenerozprávali), nadviažete rozhovor.

4. Kompenzácia silnou stránkouiného člena tímu: pokiaľ slabústránku nie je možné priamo rozvi-núť, kompenzovať alebo podporiť jej


rozvoj využitím inej silnej stránky, dá sa stavať na silných stránkachiných kolegov/členov tímu. Rovnakoje možné túto stratégiu použiť akodoplnkovú k predchádzajúcim roz-vojovým stratégiám ako rýchle a do-časné riešenie, kým si danú zručnosťnerozviniete.

TIP: Stratégia je vhodná najmä v prí-pade, ak je slabá stránka zjavnouprekážkou úspešného pôsobenia nadanej pozícii, jednotlivec má za se-bou už viacero neúspešných pokusovo rozvoj a navyše nedostatok v zruč-nostiach má ukotvenie aj v osobnost-nom profile.

PRÍKLAD Z PRAXE: Neorganizo-vanosť obchodného manažéra(chýbajúca zručnosť, navyše podpo-rená osobnostnými charakteris-tikami) možno riešiť delegovanímorganizačných a administratívnychzáležitostí na niekoho iného v tíme.Dôležité je, aby iný člen tímu netrpelrozšírením agendy na úkor jeho/jejpracovnej náplne. Ideálne je, ak danýtyp úloh robí rád – napr. tímlíder z medzinárodnej telco spoločnosti,ktorý v krátkom čase dokázal z pod-priemerne výkonnej skupiny vytvoriťmotivovaný tím dosahujúci vynika-júce „čísla“, nerád vytváral reporty a tabuľky. Všimol si však, že jehokolega v tíme tabuľkové procesorypriam „miluje“, a tak delegoval vy-brané časti reportov. Aj tímlídrovnadriadený bol s riešením spokojný a v tomto prípade by sme riešilirozvoj práce so softvérom a dôsled-nosť len v prípade, ak by si to kariér-ny posun tímlídra vyžadoval.

5. Redizajn pracovnej pozície/zadania: trvalé vyňatie (z hľadiskapracovníka) problematickej zodpo-vednosti/úlohy a jej zabezpečenieniekým iným v organizácii.

TIP: Podobne ako pri predchádza-júcej stratégii rozvoja, ak je zjavné, žepracovník s určitými typmi úloh bo-juje (či skôr sa trápi) a jeho/jej poten-ciál zostáva nevyužitý, je vhodnérolu/zadanie upraviť a pridať pracov-níkovi taký typ úloh a zodpovednosť,v ktorých je schopný/á pridať hod-notu.

PRÍKLAD Z PRAXE: Manažér dosa-hujúci výborné výsledky v predaji,ale zlyhávajúci pri riadení tímu,môže byť od manažovania ľudí„odbremenený“. Túto rolu prevezmev organizácii niekto iný a manažérovinaopak pribudnú ďalšie zodpoved-nosti súvisiace s rozvojom obchodu.Podobne konzultant výborný vovývoji nových produktov/služieb a vovytváraní plánov implementácie akoprojektový manažér zastrešoval pro-jekt v implementačnej fáze (rutinnýpostup podľa plánu, ktorý navrhol).Jeho kapacita bola blokovaná –riešením bolo, že vytvoril implemen-tačný tím z viacerých kolegov, ktorímali voľnú kapacitu a radi realizovalitento typ zadaní a postupne im pro-jekt odovzdal.

Účinný rozvoj zameraný na odstra-ňovanie slabých stránok začínasprávnym rozpoznaním príčin/yzlyhávania. Často je problém v ne-dostatku zručností (chýbajú vhodnéprejavy alebo vzorce správania),

alebo naopak, v ich nadmernompoužívaní (naše silné stránky sastanú našimi slabými). Niekedyvšak musíme ísť hlbšie a skúmať osobnostné príčiny – tu sú užitoč-nou pomôckou osobnostnédotazníky, vďaka ktorým rýchlo a spoľahlivo získame „indície“ o možných príčinách nedosta-točného výkonu, o dôvodoch vy-hýbania sa konkrétnym typomúloh, o možných zlyhaniach a výz-vach v prípade kariérnehorastu/presunu na inú pozíciu.Podľa zistení tvorcov americkéhosystému kompetencií Lominger 70 % rozvoja zvyčajne prebehnevďaka pracovným skúsenostiam(práca na rôznych zadaniach, rieše-nie problémov), 20 % zo spätnejväzby alebo z prehodnocovania dob-rých a zlých príkladov „ako vecirobiť“, len 10 % z formalizovanýchtréningov a štúdia literatúry. Ideálne je využiť a skombinovaťvšetky dostupné formy a metódyrozvoja a zohľadniť pritom nielenmožnosti organizácie, ale aj vlastnýštýl učenia, ktorý vám vyhovuje. Z každej rozvojovej skúsenosti preseba „vydestilovať“ určité pouče-nia, pravidlá – čo robiť, nerobiť,všímať si vhodné postoje. Tieto informácie o správaní a postojochúspešných si zaznamenať, uplatňo-vať ich a postupne si z nich vytváraťnový návyk.

Autorka:

Mgr. Ing. Zuzana Lazišťanová

Univerzita Komenského

v Bratislave, Fakulta sociálnych

a ekonomických vied, Ústav aplikovanej

psychológie, [email protected]



Autorka ukončila magisterské štúdium psychológie na Univerzite Komenského a inžinierske štúdium so zame-raním na ekonomiku a manažment podniku na Ekonomickej univerzite. V HR poradenstve pôsobí vyše 8 rokov.Pracovala pre klientov z výroby, energetiky, finančníctva, IT, farmaceutického a automobilového priemyslu, telco,BPO, štátnej a verejnej správy na projektoch výberu a rozvoja založených na kompetenciách, prieskumochspokojnosti pracovníkov, zlepšovaní HR procesov, optimalizácii organizačnej štruktúry a outplacementu. V rámciPhD. štúdia sa venuje faktorom ovplyvňujúcim engagement pracovníkov s dôrazom na správanie manažérov a osobnostné charakteristiky pracovníkov.

20


VÝSKUM MAPUJÚCI BUDÚCNOSŤVO SVETE PRÁCE Tím poradenskej spoločnosti PwC a the James Martin In-stitute for Science spoločne s Civilisation Said BusinessSchool v Oxforde spojili sily a od roku 2007 pracujú na vy-tvorení série scenárov, ako môže vyzerať budúci svet firiema ich ľudských zdrojov. Výsledkom štúdií sú „tri svety prá-ce“, ktoré ponúkajú optiku, v ktorej budú pracovať firmy v roku 2022. Jednotlivé scenáre zahŕňajú nábor, odmeňo-vanie a modely angažovania zamestnancov, ktoré budú naj-relevantnejšie. Štúdia bola realizovaná na vzorke viac ako10 000 ľudí v Čine, Indii, Nemecku, Veľkej Británii a Spo-jených štátoch, ktorí sa podelili o svoje perspektívybudúceho trhu práce. Ďalší vstup prinieslo 500 HR profe-sionálov z celého sveta, ktorí poskytli svoje vstupy, ako saoni pripravujú na budúce zmeny biznisu. Poslednouskupinou prispievateľov boli významní futuristi. Je zjavné,že žiadna predikcia nemôže byť absolútne presná a vyčer-pávajúca, predsa však prináša určité očakávania.

TRI BUDÚCE SVETY PRÁCEA ZMENA ROLY HRNa začiatku storočia Ray Kurzweil, futurista a hlavný in-žinier v Google, predpokladal, že 20 000 rokov progresubude doslova napchatých do nasledujúcich 100 rokov.Ak nič iné, tak tempo zmien sa dramaticky zvýši. Tentorozvoj prinesie rozdiely vo vnímaní dimenzií, akými súindividualizmus vs. kolektivizmus a integrácia vs. frag-mentácia. Rozdielne vnímanie konkurenčných sílrozdeľuje svet práce do troch segmentov (svetov), ktorébudú mať niekoľko znakov:

■ Veľké korporácie sa premenia na mini štáty, ktoréprevezmú v spoločnosti významné miesto.

■ Špecializácia vytvorí vyššiu mieru spolupráce a do-pĺňania sa.

■ Zvyšovanie povedomia o dosahoch podnikania na životné prostredie sa premietne do zmien v biznisstratégiách.


TRI FARBY,TRI PRACOVNÉ SVETYBUDÚCNOSTI

Inovácie vytvárajú nové odvetvia a biznis modely, čím spôsobujú zánik starých.Nové technológie, dátová analytika a sociálne siete majú závažný dosah na to,ako ľudia komunikujú, spolupracujú a podávajú výkon. Fakty, ako stret gene-rácií, väčšia diverzita pracovnej sily, neskoršie nástupy do dôchodku, spô-sobujú, že ľudia „systémovo“ pracujú dlhšie a tradičné kariérne modely sačoskoro stávajú históriou. Už možno zajtra vznikne ďalšie množstvo pracov-ných rolí a pozícií, o ktorých sme včera ani nesnívali. Ako sa tieto rozvojovétrendy podpisujú na rozvoji talentov? Ako si lepšie získať, udržať a motivovaťtalenty? Ako sa nakoniec bude meniť HR ako také? Poďme hľadať odpovede.

SILNÝ TLAK NA VÝKONNOSŤV modrom svete sa všetko točí okolo poznania preferen-cií zákazníkov, čoho výsledkom je dominancia profitu a marže. Cesta k vysokým výkonom vedie cez flexibilitu,efektivitu a rýchlosť dodať novinky na trh. Tlak na vý-konové normy nevychádza iba od rovnocenných kon-kurentov, ale od novovzniknutých firiem, ktoré s ľahkosťou prevyšujú byrokratické mašiny veľkých kor-porácií. Modré firmy sa ženú za pachom peňazí a súvšade tam, kde sa črtá kapitál. Sú schopné sa prispô-sobovať zmenám a sú relatívne stabilné v nestálychtrhových podmienkach. Na dôležité projekty umnevyužívajú potenciál globálneho talentu. Dôraz na inová-cie a instantné využívanie príležitostí ich vedie k alokáciivýznamných prostriedkov do výskumu a rozvoja, nebrá-nia sa ani akvizíciám menších start-upov. Svojim naj-lepším ľuďom ponúkajú atraktívne odmeňovanie. V jejradoch tak nachádzame majetných jednotlivcov.Zamestnanci majú prístup k atraktívnym benefitom,ktoré nie sú ani zďaleka bežné. Na dosiahnutie význam-ných výsledkov majú modré firmy precízne definovanéskupiny zručností a vedomostí, ktoré sú dôležité už prinábore správnych typov. Osobné hodnotenia sú prag-matické a vychádzajú jedine z výsledkov. Napriek jas-ným kritériám je aj pre modré firmy najväčšou výzvounájsť a získať tých najlepších, preto sa pragmatickyspoliehajú pri nábore ľudí na externé agentúry vyhľadá-vajúce top talenty. Firmy v starostlivosti o svojichzamestnancov poctivo sledujú ich zdravotný stav,dokonca monitorujú aj súkromie, aby zamedzili kontaktnapr. s drogami a inými výkon obmedzujúcimi látkami.Modré firmy sa v rámci talent manažmentu nesústreďujúvýlučne len na svojich zamestnancov. Majú vytvorenéprepracované siete spolupráce s výskumnými centrami a vysokými školami, ktoré im poskytujú prístup k tren-dom a, samozrejme, mozgom, ktoré ich tvoria. Medzičasto používané metódy patria súťaže, verejné zadaniaúloh, rôzne príspevky pre podnikateľské inkubátory apod. Kým jedna časť nápadov sa interne realizuje, ďalšiesa cez patenty predávajú tretím stranám, čím sa získavafinančná rezerva na ďalšie experimenty. Topmanažmentsa sústreďuje na cielený rozvoj firemnej kultúry, kde sadbá na správny fit zamestnanca s firemnými hodnotami.

Väčšina organizácií je v princípe mixom troch svetovpráce. Nasledujúce predstavenie môže pomôcť firmámrozhodnúť sa, ktorému svetu pripíšu pre seba väčšiu hod-notu a na čo sa budú vedome zameriavať v tvorbe budú-cich stratégií. Tieto scenáre sa významne dotýkajú ajmeniacej sa roly HR oddelení. Dlhodobo sa HR pripisujeviac pasívna funkcia. Budúce potreby postavia HR nakrižovatku s možnosťou odbočiť na jednu z troch ciest.

1. cesta: proaktívne nastavenie s dôrazom na strategicképriority, kde personálna agenda významnejšie prispeje k realizácii biznisu.

2. cesta: HR funkcie budú významným podporovateľomagendy spoločenskej zodpovednosti firiem.

3. cesta: HR funkcia bude naďalej vnímaná ako trans-akčná a takmer celkom outsourcovaná.

V zozname priorít sa HR agenda bude zameriavať nazlepšovanie kvality metód riadenia výkonnosti a produk-tivity. Zvýši sa dôležitosť sociálneho kapitálu a sily vzťa-hov. Viac ako angažovanosť zamestnancov budenáročnejšie manažovať ich spoluprácu. Nakoniec sa budepotierať rozdielnosť medzi súkromným a pracovným životom, keďže firmy sa sústredia viac na kvalitu životasvojich zamestnancov.

MODRÝ SVET – KORPORÁCIA JE KRÁĽOMPrimárne rolu hrajú globálni hráči. Dominujú preferen-cie zákazníkov a ich potreby. Firemná kariéra je dôležitáz hľadiska potenciálneho rastu osobných príjmov závis-lých čisto od výsledkov.



Cieľ

Ako konkurovať

Ponúkaná hodnotapre zamestnancov

Profit, rast a líderstvo na trhu

Rozsah je kľúčový diferenciátor, čo hlavneveľkým korporáciám umožní maximalizovaťtalent a zdroje na celom svete. Neustála inovácia predpokladá úzke napojenie napotreby zákazníkov.

Istota zamestnania a príležitosť dlho-trvajúcej služby v organizácii ako „výmena“ za lojalitu a flexibilitu zamestnancov.

22


Nesúlad sa rýchlo rieši rozchodom. Noví zamestnanciprechádzajú povinnými školeniami, ktoré ich majú nasme-rovať pri rozhodovaní sa. V prieskume sa viac ako 30 %firiem vyjadrilo, že chcú mať viac osobných informácií o svojich zamestnancoch, čo im umožnia sociálne médiá.Mladšia generácia s tým problém nemá, kým staršia áno.

ZELENÝ SVET – ZÁKAZNÍCI A ZAMESTNANCITVORIA ZMENY SPOLOČNEFirmy vytvárajú silné sociálne povedomie a zmysel prezodpovednosť. Zákazníci požadujú etiku a vzťah k život-nému prostrediu za top priority. Spoločnosť a biznis majú prepojené záujmy a ciele.

ZÁKLAD PODNIKANIA JE V HODNOTÁCHV zelenom svete firmy vynikajú v rozvoji silného sociál-neho povedomia a v zmysle pre zodpovednosť k pro-strediu. Sú to otvorené, neustále sa učiace organizácie,ktoré svoju rolu vidia v podpore záujmov svojichzamestnancov a lokálnych spoločenstiev. Firmy majúvysokú mieru kontroly nad reťazcami svojich dodá-vateľov a dbajú na dodržiavaní pravidiel etického pod-nikania. Keď dochádza k identifikácii nekalých praktík,nielenže na nich poukážu, ale aktívne vstupujú do rieše-nia vzniknutých káuz. Etickým správaním podporujúrozvoj skutočnej ekonomiky. Svojim zamestnancom takponúkajú transparentné podmienky, ktoré sú položenéna hodnotovom základe, čo výnimočne dopĺňa finančnéohodnotenie. Vzniká tak rodinná atmosféra, vyššiamiera dôvery, otvorenosti a podpory navzájom. Silaznačky závisí práve od schopnosti naplniť etickézáväzky. Spoločenská zodpovednosť nie je iba marke-tingom, ale imperatívom. Firmy investujú svoj profit s cieľom vytvorenia pozitívneho rozdielu oproti správa-niu sa konkurencie. Od zamestnancov sa očakáva pri-rodzené stotožnenie sa s firemnými hodnotami a cieľmi,ktoré presahujú hranice biznis vzťahov a pozerajú sa nadosahy na lokálne prostredie. Zelené firmy viac pod-porujú technologické a digitálne vymoženosti, aby saskôr priblížili k svojim zákazníkom, a pritom ušetrilinegatívne dosahy cestovania na životné prostredie v podobe exhalátov. Vplyv správania sa zamestnanca na

životné prostredie sa bude sledovať v podobe indivi-duálnych cieľov. Talent manažment sa sústredí naudržateľnosť zamestnania a zodpovednosť voči angažo-vaným zamestnancom poskytovať im prácu. Prejav zod-povednosti voči zamestnancom reprezentuje záujemzvyšovať kvalitu života, zdravotný stav. Na oplátku budúzamestnanci zdravší, lepšie naladení, kooperatívni a výkonní.

ORANŽOVÝ SVET – KRÁSA V MALOMGlobálny biznis sa fragmentuje. Prosperuje spoluprácamedzi viacerými menšími subjektmi, zatiaľ čo veľkéspoločnosti upadajú.

HĽADANIE ČERSTVÝCH PRÍLEŽITOSTÍV oranžovom svete sú firmy fragmentované do menšíchsietí vzťahov, ktoré sú nezávislé a užšie špecializované.Siete sú navzájom prepojené kvalitnou a modernoutechnologickou infraštruktúrou, ktorú reprezentujúnajmä sociálne médiá. Vlastne je na nich tento typ svetazávislý. Dodávateľské siete majú svoje regionálne špe-cifiká, kde nepodliehajú regulačným pravidlám veľkýchfiriem. V oranžovom svete sú zamestnanci vo väčšineživnostníkmi, pracujú na kratšie kontrakty, a tak si môžudovoliť pracovať pre viac zamestnávateľov. Túžba pooranžovom živote je najsilnejšia v Číne, obzvlášť medzimladými ľuďmi, kde nastupuje generačná výmenasmerom k väčšej nezávislosti a podnikaniu. Rozvojnových zručností a kvalita či rýchlosť ich prevedenia sa rýchlo prejavujú na vývoji ekonomiky regiónov. Viac ako polovica Číňanov v prieskume verí tomu, že v budúcnosti ustúpi tradičný model zamestnania.Namiesto neho si budú ľudia vytvárať svoje osobnéznačky, ktoré budú predávať tým, ktorí ich budú potre-bovať. To však platí pre ľudí so vzdelaním. Naopak, ľudia s nižším vzdelaním neočakávajú takmer žiadnezmeny.Nie každá firma v budúcnosti bude zaradená výhradnedo niektorého zo svetov. Je jasné, že sa budú prelínať.Témou zostáva, ako sa firmy dnes vedome profilujú, akozmeny podporuje ich firemná kultúra a akúhodnotu do budúcnosti vytvoria pre svojichzákazníkov.

Autor: Ján Uriga,

Senior Manažér PwC


Cieľ

Ako konkurovať


Pozitívny dosah na spoločnosť a životnéprostredie

Zákazníci požadujú po dodávateľovi pro-duktov a služieb autentické prejavy zod-povedného podnikania k prírode a etikevzťahov. Zamestnanci preto musia tietoideály stelesňovať v každom kroku práce.

Dodržiavanie hodnoty podnikania a rovno-váha pracovného života so súkromím je vý-menou za lojalitu. Organizácia sa etickyspráva cez svojich zamestnancov, preto imprimárne také podmienky fungovaniavytvára.

Cieľ

Ako konkurovať


Maximalizovať flexibilitu a zároveň znižovaťprevádzkové náklady na minimum

Nábor širokého spektra zamestnancov naad hoc základe za výhodných podmienok.

Vysoká flexibilita a autonómia. Firmyponúkajú širokú škálu výziev a projektovpre zamestnancov, ktorí pracujú nakrátkodobé zmluvy.



„Z prieskumu vyplýva, že prioritoučíslo jeden, bez ohľadu na sektor, sav roku 2014 stala angažovanosť za-mestnancov, ktorú označilo až 57 %spoločností. Od minulého roka narás-tol počet spoločností, ktoré venujú po-zornosť tejto oblasti, o 19 %. Firmy siuvedomujú, že zvýšená angažovanosťzamestnancov zvyšuje návratnosť in-vestícií do ľudského kapitálu a znižujefluktuáciu. Na identifikáciu primár-nych indikátorov, ktoré na mieru anga-žovanosti vplývajú, využívajú firmynajmä prieskumy angažovanosti.Tento nástroj im pomáha robiť správnerozhodnutia ohľadom pracovnej sily –či už v oblasti vzdelávania, kariérnehorastu či odmeňovania.“ Hovorí o tomPatrícia Šimák Badačová z oddeleniaPoradenstvo pre ľudské zdroje v PwC.

Medzi ďalšie oblasti, na ktoré spoloč-nosti sústreďujú svoju pozornosť, patrí: • motivácia a spokojnosť zamestnancov,• rozvoj vedúcich pracovníkov,

• riadenie pracovného výkonu a• udržanie talentovaných zamestnancov.

Z vyššie uvedených oblastí najväčšínárast oproti minulému roku (17 %)zaznamenala oblasť udržania talento-vaných zamestnancov – vzhľadom nato, že nároky na zabezpečenie a udr-žanie najlepších ľudí v organizáciáchsa každoročne zvyšujú.Z prieskumu ďalej vyplýva, že iniciá-torom aktivít v oblasti talent manaž-mentu je v spoločnostiach primárneHR oddelenie (68 %), ktoré týmtoaktivitám venuje 10 – 25 % času. Priformovaní stratégie talent manaž-mentu a realizácii jednotlivých aktivít55 % spoločností využíva kombináciuinterných a externých zdrojov.

Zaujímavým faktom je aj 19 % nárastv oblasti atraktivity organizácie akozamestnávateľa. Kým minulý rok ve-novali tejto oblasti pozornosť len 4 %spoločností, v roku 2014 je to až 23 %.

Naopak oblasti, ktorým účastníciprieskumu plánujú v roku 2014 ve-novať minimálnu pozornosť, resp.nevenovať sa im vôbec, sú:• assessment centrá,• development centrá a• nastavenie kompetenčného modelu.

Na prieskume sa zúčastnilo 47 spo-ločností zo Slovenska. Primárne bolosledovaných nasledujúcich 18 ob-lastí talent manažmentu:• Atraktivita organizácie ako zamest-

návateľa• Pripravenosť zamestnancov na zmeny• Nastavenie kompetenčného modelu• Nábor talentovaných zamestnancov• Motivácia a spokojnosť zamestnancov• Angažovanosť zamestnancov• Riadenie pracovného výkonu• Zvyšovanie produktivity práce• Zlepšenie internej komunikácie• Identifikovanie talentovaných za-

mestnancov• Vzdelávanie zamestnancov• Vzdelávanie kľúčových zamestnancov• Assessment centrá• Development centrá• Vypracovanie nástupníckych plánov• Rozvoj vedúcich pracovníkov• Efektivita a výkonnosť manažmentu• Udržanie talentovaných zamest-

nancovSpracovala – red – podľa: TS PwC

PRIORITA V OBLASTI TALENT MANAŽMENTU NA SLOVENSKU?JEDNOZNAČNE ANGAŽOVANOSŤ!Krátky prieskum v oblasti talent manažmentu or-ganizovaný Oddelením poradenstva pre ľudskézdroje PwC vznikol s cieľom získať pohľad na prio-ritné oblasti talent manažmentu v roku 2014, akoaj získať prehľad o vývine prioritných oblastí odroku 2013.

23%

Udržanie talentovanýchzamestnancov

Riadenie pracovnéhovýkonu

Rozvoj vedúcichpracovníkov

Prioritné oblasti TM v roku 2014

Motivácia a spokojnosťzamestnancov

Angažovanosťzamestnancov

40%

2013

53%

45%

34%

49%47%

51%

57%

38%

2014

24


To, na čo chceme poukázať v tomto článku, je, že aj ne-správne realizovaná stratégia

talent manažmentu vo firmách môžemať fatálne následky. Takáto stratégiavychádza z viacerých mylných definí-cií toho, ako má správny talent manaž-ment vyzerať. Tieto sa zväčšazakladajú na neúplnej definícii talentu:„Talent je súhrn schopností osobnosti– jej vnútorného nadania, zručností,vedomostí, skúseností, inteligencie,úsudku, postoja, charakteru a dy-namiky. Zahŕňa tiež schopnosť osob-nosti učiť sa nové veci a kontinuálnevzdelávať.“Dlhá definícia, všakže? Zrejme sa vámzdá aj dostatočne vyčerpávajúca. A práve na tomto zdaní následne za-kladáme ďalšie mylné predpoklady o talent manažmente. Vezmeme dlhúa naoko vyčerpávajúcu definíciu nekri-ticky za základ a podľa neho začnemerozdeľovať zamestnancov do skupínpodľa úrovne talentovanosti. Firmy,ktoré sa v stratégii talent manažmentuspravidla dopúšťajú najväčších chýb,delia skupiny zamestnancov dokoncalen do troch úrovní podľa stupňa ta-lentovanosti:

■ Áčkoví hráči. Sú nimi tí, ktorí majúveľa talentu a spĺňajú skoro všetkykritériá vyššie uvedenej definície.Firemná stratégia postavená na myl-ných princípoch tejto segmentácienásledne zväčša hodnotí túto skupinu„Áčok“ ako skupinu firemných hviezd,ktoré sa tešia stabilnému výslniu, špe-ciálnej pozornosti vedenia a samozrej-me, špeciálnej finančnej či inejmotivácii.■ Béčkoví hráči. Tí, ktorí majú nejakýtalent a prejavujú potenciál na jehorozvoj. Vo firmách, ktoré zakladajúHR stratégiu na mylných predpok-ladoch, je táto skupina podriadenáskupine áčok. Je ich pravou rukou a vykonávateľom ich vôle. U tejtoskupiny je predpoklad, že jednotlivíčlenovia majú potenciál na to, abyďalej rástli a raz sa vypracovali naúroveň A. Ak ste vo firme, ktorá svojuHR stratégiu zakladá na týchto omy-loch a ste zaradení do skupiny B,môžete byť celkom spokojní, pretožesa s vami počíta. Horšie je to už s poslednou skupinou...■ Céčkoví hráči. Ľudia, ktorí podľavyššie uvedenej definície nemajú žiaden alebo iba veľmi malý talent.

Nikdy ho nemali a pravdepodobne ani nikdy nebudú mať. Teória talentmanažmentu vo firmách, ktoré samýlia, v tejto teórii od základu káže, žetýchto členov pracovných tímov jevhodné zbaviť sa čo najskôr.

V takto zjednodušenom ponímanídefinície talentu a segmentácie za-mestnancov táto teória ešte odporúčato, že zamestnancom netreba vždypovedať, do akej úrovne podľa posu-dzovania ich talentových schopností sú zaradení.

„KDE SÚDRUHOVIAZ VÝCHODNÉHO NEMECKAUROBILI CHYBU?“Vyššie uvedená segmentácia má nie-koľko dier, ktoré môžu v istom bodepriniesť fatálne následky pre firmu. A to preto, lebo sú zákonitosti, ktorépresahujú rámec tohto modelu, a topreto, že:

■ Výkon firiem sa z väčšej časti zakla-dá na efektívnej koordinácii námahy a výkonov množstva ľudí. Jednoduchopovedané, firma žije z kolektívnej tí-movej aktivity. Ak položíte A-karty do


MYLNÉ PREDPOKLADY

O SPRÁVNOMTALENTMANAŽMENTETalent manažment je posledné roky ústrednoutémou väčšiny HR konferencií a často je prezento-vaný ako prísľub pre zaručené vyriešenie ino-vačných, výkonových či finančných problémovfirmy. Talent manažment je ako oheň. Zapáli novúiskru a uvedie firmu do vyšších obrátok... Ale pozor,oheň je dobrý sluha, ale zlý pán.

rúk niekoľkých vyvolených, ktorídostanú nálepku Áčkový hráč, začí-nate hazardovať. Hazardujete s mo-tiváciou ostatných ľudí, prenášatekompetencie na menej ľudí a riskujete,že keď vaše najväčšie talenty zlyhajú,firma sa zrúti ako domček z karát, pre-tože ostatní, „menej talentovaní“zamestnanci nebudú pripravení podá-vať maximum a nebudú mať anipotrebné informácie, ktoré mala ibaskupina Áčkových.■ Talent jednotlivca sa väčšinou pre-javuje len v určitom kontexte a zaurčitých okolností. Skrátka, nikto nieje tak talentovaný, aby jeho výkonnebol ovplyvnený podmienkami,okolím, kolegami, individuálnym psy-chickým a zdravotným stavom čičasom. Nálepkovanie človeka za jed-noznačne talentovaného je hazar-dovanie so stratou objektívnehopohľadu na jeho výkon v rôznych kon-textoch, prostrediach a podmienkach. ■ Rozdielny systém odmeňovania,ktorý zväčša ide ruka v ruke so seg-mentáciou do skupín A až C, nesie v sebe riziká prílišného súperenia,súťaženia o získanie vyššej pozície, čomôže z dlhodobého hľadiska úplne

paralyzovať odovzdávanie informácií,know-how a spoluprácu medzizamestnancami. Vznikajú tým vedľaj-šie efekty s negatívnym dosahom nacelé firemné prostredie: jednotlivci sidržia svoje know-how, prípadnenevarujú vopred iných kolegov predrizikovými krokmi, lebo je to pre nichšanca byť lepšie hodnotenými, a pretozaradenými do vyššej skupiny. Z Áčoksa tak poľahky môžu stať sabotéri a z Béčok demotivované Céčka. Céčkazasa nemajú šancu podať vyššie výko-ny, pretože sú vopred klasifikovaní za„darebákov“ bez talentu.■ Rozdelenie ľudí do troch hierar-chicky odlišných skupín vedie k pred-sudkom pri rozhodovaní o prídelezdrojov a odmenách za výkon. To ve-die k obmedzeniu možností ľudí, ktorísa chcú rozvíjať, majú nápady a chcúísť dopredu, ale nikto im neposkytnepotrebné zdroje, pretože nie sú dosta-točne talentovaní.

ČO TÝM CHCEME POVEDAŤ?V prvom rade si treba uvedomiť, žejeden typ klasifikácie a segmentáciezamestnancov nemôže byť vhodný prevšetky firmy. Isto ste sa stretli s tým, že

oblečenie s označením One size fits allvôbec nesedelo všetkým rovnakodobre. A tak je to aj so segmentáciamiľudí do rôznych skupín. Je to krehkáoblasť, najmä ak ste firma, ktorá jezávislá od výkonu každého zamest-nanca a vďačná za každú agilnú,samostatnú a nápomocnú ruku. Pre-tože, ak niekto nie je talentovaný, ešteto neznamená, že nemôže byť nápo-mocný, pracovitý a prínosný. Nasprávnom mieste môže predsa excelo-vať každý.

AKO TEDA POSTUPOVAŤPRI FORMOVANÍ VAŠEJSTRATÉGIE PRE FIREMNÝ TALENT MANAŽMENT?■ Vnímajte kontext, v ktorom pôsobíte– kultúrne prostredie, internú štruk-túru firmy, smerovanie do budúc-nosti, veľkosť firmy, charakteristikuvášho segmentu a iné... Ak sa vám zdá,že je to zložité, tak vás môžeme uistiť v tom, že áno, je to zložité. Konieckoncov, ak chcete segmentovať ľudípodľa tak komplexnej hodnoty, ako jetalent, nikdy to nebude jednoduché.■ Zistite si, či sa reálne dokážete dopra-covať k vysnívaným talentom. Máte nato k dispozícii adekvátnych ľudí natrhu práce? Môžete si ich dovoliť mo-tivovať finančne? Ste firma, ktorá lákatalentovaných ľudí, alebo ste firma,ktorá by ich musela prosiť, aby jej po-mohli? Máte nastavené firemné pro-cesy tak, aby talentovaní ľudia mohliskutočne uplatniť svoj talent?■ Viete ponúknuť talentovanýmľuďom stabilné a podnetné zázemie?■ Viete, ako budete v praxi meraťvplyv talentu na výsledky zamest-nanca a výsledky firmy? ■ Viete talentovaných ľudí skutočnevyťažiť?■ Viete identifikovať, čo nefunguje, čotreba zlepšiť a ako to treba zlepšiť?Ak si presne odpoviete na vyššie uve-dené otázky, máte lepšiu šancu začaťvyužívať talenty vo firme podľa vašichindividuálnych potrieb. A ak nezač-nete hneď všetkých škatuľkovať doskupín A, B, C, možno nájdete u svo-jich ľudí viac talentu, ako by sa vám naprvý pohľad zdalo.

Spracovala – red – podľa:

amazureconsulting.com



26

ZISK MANAŽMENT | AKO VIESŤ A RIADIŤ VO FIRME


VEDENIE

Klienti často hovoria o svojejnedôvere: „Dnes nemôžetenikomu dôverovať! Dôveruje

len hlupák! Ja mám dôverovať firme amanažmentu? Čo som blázon? A mne kto dôveruje? Na každomkroku nám prejavujú nedôveru:kamery, ktoré nás sledujú pri práci;posadnutosť poradami; nezmysel-nými reportmi (lebo všetko treba maťpísomne); stále bujnejúce množ-stvoe-mailov „pre istotu“ a meranímúplne všetkého, čo sa len merať dá a nielen toho, čo je zmysluplné.“ Byť sklamaný a frustrovaný v situácii,keď nás oklamali alebo zneužili, jeprirodzená reakcia. Ak sa však človekstane nedôverčivým, vytvorí si nepria-teľský, zatrpknutý postoj k druhým.Nedôvera je totiž veľmi zlou formouobrany proti negatívnym skúsenos-tiam: „Keď nebudem nič očakávaťalebo ak budem rovno rátať s tým najhorším, nemôžem byť sklamaný.“Takýto postoj človeka síce môžeochrániť, ale zabráni získavať pozi-tívne skúsenosti s druhými ľuďmi. Vedieť dôverovať a byť aj zároveňdôveryhodným, je základom každéhovzťahu – a je úplne jedno, či osob-ného alebo pracovného. Budem sa

preto venovať tomu, čo znamenádôverovať, prečo je zmysluplnédôverovať druhým aj napriek rizikunegatívnych skúseností a prezradímvám 13 pravidiel, ako môžete zvýšiťsvoju dôveryhodnosť.

DÔVERA JE ZÁKLADNOUĽUDSKOU SKÚSENOSŤOUJedným z najdôležitejších predpok-ladov fungovania medziľudskýchvzťahov a výrazom vysokej emo-cionálnej inteligencie je schopnosťdruhým dôverovať a získavať si ichdôveru. Dôvera je jednou zo základ-ných ľudských skúseností, ktorúčlovek nadobúda najmä vo vzťahu s rodičmi. Podobne ako vedomosti jezdrojom, ktorý sa častým používa-ním nespotrebováva, ale naopakposilňuje. Čím viac dôvery „preja-vím“, tým viac získam. Som presved-čená, že platí úmera – čím nižšiamiera sebareflexie, tým väčšia parti-cipácia na konfliktoch v rámci akého-koľvek spoločenstva – a teda aj pra-covného tímu. Manažéri sú reprezen-tanti systému, mali by byť pre ostat-ných príkladom transparentnosti,dôveryhodnosti a pravdivosti. Firmy prechádzajú na čoraz pružnej-


AKO VIESŤ A RIADIŤ VO FIRME | ZISK MANAŽMENT

Existuje niečo, čo majú ľudia, vzťahy, rodiny, tímy,organizácie a národy na celom svete spoločné. Keďsa to naruší, krachne aj tá najmocnejšia vláda, naj-úspešnejšia firma, najvplyvnejšie vedenie, naj-väčšie priateľstvo či najmocnejšia láska. Ak sa o toale staráme a múdro s tým narábame, dosiahnemevo všetkých oblastiach nášho života nemaléúspechy. Tým niečím je dôvera.

PROSTREDNÍCTVOMDÔVERY

28


šie organizačné štruktúry, ktoré vy-žadujú vysokú úroveň dôvery.Zamestnanci očakávajú od svojichmanažérov, že im dovolia participo-vať na rozhodovaní, čo vnímajú akoprejav ich dôvery. Dôvera je očaká-vaná vo všetkých vzťahoch a navšetkých úrovniach organizácie.Rozvíjanie dôvery v rámci pracov-ných skupín, ako aj medzi nimi jenevyhnutné pre vykonávanie pracov-ných úloh (dá sa povedať, že výkon je priamo úmerný úrovni dôvery napracovisku). Vytvorenie kultúry dôvery nie je lenotázkou racionálneho a vedoméhosprávania, ale z veľkej časti je ovplyv-nené podvedomým sprostredko-vaním a vnímaním signálov, ktorévyjadrujú „Dôverujem ti.“. Tietosignály vychádzajú z emocionálnehovzťahu a nedajú sa vynútiť. Dôvera v organizáciu nevznikne automatickyprezentovaním jej poslania a vízie.Nevznikne propagáciou hodnoto-vého systému organizácie, zamest-nanci nebudú počúvať, v čo by „mali“veriť, s čím by sa „mali“ stotožniť.Takýto marketing dôvery dosiahnepravý opak toho, čo top manažmentočakáva – v ľuďoch sa prebudí nedô-vera. Požiadavka „Dôverujte mi!“ jemanipulatívna a zanecháva v ľuďoch,ktorým sa dôverovať nedarí, pocithanby a viny.

DÔVERA A KULTÚRA MANAŽMENTUDôvera sa zakladá na zodpovednosti,preto je bezpodmienečne nutné pre-vziať svoju zodpovednosť za vzťah.Na ceste ku kultúre dôvery je v pr-vom rade potrebná pripravenosťdôverovať druhým. Každý zamest-nanec organizácie, na akomkoľvekmieste v jej hierarchii je zároveňdodávateľom aj príjemcom dôvery. S kultúrou dôvery úzko súvisí kultúramanažmentu. Ak manažér chce bu-dovať a udržiavať vzťahy, môže rátať s mnohými neznámymi, ale mini-málne jedna premenná mu musí byťznáma – on sám. Vedenie ľudívyžaduje vysokú úroveň seba-pozna-nia. Keď ide o náš sebaobraz, radi siho trochu prikrášľujeme, robíme siilúzie. Prežívanie, myslenie, konanie

a vzťahy nie sú riadené len racionál-nymi a uvedomenými motívmi. Smeviac-menej aj produktmi iracionál-neho, neuvedomeného. Predstava, že sme riadení aj emóciami, ktoréúplne nepodliehajú našej kontrole, jepre mnohých manažérov ťažko ak-ceptovateľná, jednoducho len „fun-gujú“, nevedia, čo cítia a už vôbecnetušia, čo cítia druhí. Psychológiapopisuje tento deficit ako alexithý-miu, pre ktorú je typická chudobnáfantázia, obmedzený emocionálnyživot, absencia radosti a spontaneity,neschopnosť empatie, extrémnevecný spôsob verbálneho vyjadrova-nia a absolútna koncentrácia na fakty. Takýto profil vystihuje mnohýchmanažérov, ktorí sa sami vnímajúako sociálne kompetentní a prívetiví– jednoducho sa považujú za do-brého nadriadeného. Kompetentnýmanažér sa však z času na čas sámseba pýta: Aké mám predstavy o do-brom vedení? Čo ma motivuje? Kdesom najviac zraniteľný? Viem počú-vať? Čo nevidím? Ako ma vnímaokolie? Ako narábam s mocou,vplyvom, konkurenciou, výkonom,záťažou, slabosťami a pocitmi a akototo všetko ovplyvňuje kultúrumôjho tímu a celej organizácie?Odpovede na tieto otázky určujúkvalitu jeho riadenia.Aj najlepšie vyškolený manažér, ab-solvent mnohých tréningov mana-žérskych zručností, motivácie,delegovania a iných seminárov týka-júcich sa vedenia ľudí, veľmi ľahkostroskotá, ak nerozumie, že na niek-torých ľudí alebo v určitých situá-ciách reaguje neprimerane agre-sívne, neadekvátnou obranou aleboneúmyselne vysiela do okolia faloš-né signály, pretože nemá zrkadlo voforme otvorenej spätnej väzby.Miera seba-poznania manažérovformuje štýl vedenia a kultúru orga-nizácie. Organizácia je taká, aký jejej manažment, je to projekcia jehovnútorného sveta.Ľudia majú veľmi citlivé senzory nato, kedy im druhí ukazujú svojepravé ja a kedy nie. Je jedno, či je tošéf predstavenstva alebo robotník,na otvorenosť druhého reagujú akoseizmograf. Autentickí sme iba

vtedy, keď poznáme sami seba a má-me jasno v tom, prečo konáme tak,ako konáme, čo nás motivuje a čonie. Autentickosť je elementárnympredpokladom dobrého vedenia, ak manažér nie je autentický a nie je príkladom pre ostatných,dôsledky sa môžu prejaviť v celomsociálnom systéme. Optimizmus a dôvera majú na zamestnancovpozitívny účinok. Mnohé organizá-cie však žijú v atmosfére cynizmu,ktorý im neprinesie nič dobré – pro-duktom je nízka výkonnosť a demo-tivovaní ľudia.

PREČO SA MNOHÝM TÍMOMNEDARÍ?Vo výsledkoch rozsiahleho výskumuv Nemecku z roku 2002 až 90 % re-spondentov uvádza, že rozhodujúcipodiel na stroskotávaní spoluprácemajú nevyslovené konflikty. Mojaprax tiež potvrdzuje, že mnohí sa v dôsledku nedôvery boja ísť dokonfliktov, majú strach otvorenepomenovávať problémy a namiestotoho ich „zametajú pod koberec“.Konflikty sú ale dôležitým katalyzá-torom a motorom. Zamestnancovneblokuje priveľké množstvo práce,ale zloba, nepriazeň, nespravodlivosťa zlostná, podráždená komunikáciana pracovisku. Nie je neobvyklé vi-dieť kolegu, ktorého ide evidentnerozpučiť od jedu a na otázku „Čo sadeje?“ odpovie: „Nič, čo by sa dialo,som v pohode.“ Mnohé organizácietakúto „kultúru konfliktu“ tolerujú,domnievam sa však, že to je cesta„do pekla“. Je v manažérovej kompe-tencii takéto situácie riešiť, posilňo-vať dôveru v tíme, robiť prvé krokyku kolegom a konflikty otvárať.Určite tak môže predísť vážnemunarušeniu vzťahov medzi spolupra-covníkmi. Najväčším nepriateľomdôvery medzi zamestnancami jevnútorná konkurencia, ktorá bránispolupráci. Hierarchia v podstatevytvára zo všetkých zamestnancovprotivníkov bojujúcich o vyššiupozíciu. Ploché štruktúry tútokonkurenciu len vyostrujú, pretožemožností postupu je menej. V orga-nizačnej praxi sa častejšie stretávams nedôverou, ktorá likviduje vzťahy,


vytvára nespokojnosť na pracovisku,spôsobuje konflikty a celkovo zni-žuje výkonnosť organizácie. Čo sa dá reálne robiť, keď sa organi-zácia ocitá v kríze dôvery? Ako zvý-šiť, respektíve obnoviť dôveru

zamestnancov? V prvom rade bymanažment mal urobiť všetko preto,aby zvýšil svoju dôveryhodnosť.Predstavujem vám trinásť hlavnýchzásad, ktoré je nutné rešpektovať, abysa vám to podarilo.

DÔVERA AKO KĽÚČOVÁKOMPETENCIAModerná dôvera sa opiera o ľudí,ktorí sa slobodne rozhodli spolupra-covať a navzájom si dôverovať.Takáto dôvera nie je ani slepá, aninaivná. Takáto dôvera je rozhod-nutím, pozná nebezpečenstvá sveta a nespoľahlivosť ľudí. Je si vedomátoho, že sa ľudia často správajú ne-zodpovedne. Kalkuluje s týmtorizikom. Táto kompetencia musíkompenzovať nemožnosť mať všetkopod kontrolou. Musí poraziť nášstrach. A stojí v úplnom protiklade k všeobecnému názoru, že dôvera salen pomaly vyvíja a že sa stane odme-nou pre toho, kto sa o ňu snažil. Keďpoviem „Peter ma ešte ani raznesklamal“, hovorím vlastne:„Dôveru si musí zaslúžiť“.Dôvera vytvorená na základe dl-hodobej pozitívnej skúsenosti nie jepodľa mňa perspektívna. Prečo?Nemôžem dúfať, že sa mi podaríkompenzovať nedostatok dôverytým, že sa budem nostalgicky vracaťk starým zdrojom dôvery. Je zmyslu-plné a účelné podporovať schopnosťľudí rozvíjať dôveru bez dôvernosti.Keď totiž chceme udržať krok s mo-derným svetom, musíme sa k dôverepostaviť inak – ako k vedomémurozhodnutiu dôverovať, zohľadňujúcmožnosť sklamania a zranenia.My ľudia sme jeden na druhomzávislí. Kto si dnes vystačí sám sosebou – živiť sa, obliekať sa, vyrábaťnástroje, produkovať lieky a čo takelektrický prúd? Kto z nás si dokáževyrobiť úplne sám použiteľný tele-fón? Keď nastúpime do výťahu,veríme, že sa nezrúti; dôverujeme ex-pertom, štátu, dôverujeme úplnecudzím ľuďom, keď prídeme do cu-dzieho mesta a pýtame sa na správnucestu. Aby ste boli dôveryhodní, mu-síte splniť všetky predpoklady dôvery,pretože ľudia vás vnímajú ako celok:v ich očiach buď dôveryhodní ste,alebo nie. Spýtajte sa sami seba:vyžarujem dôveru?Uvažujte nad tým veľmistarostlivo!

Autorka:

Mgr. Martina Kazičková

www.mktraining.sk



1. KONAJTE ČESTNEHovorte pravdu, jasne sa vyjadrujte, nezaml-čujte žiadne fakty a vyvarujte sa poloprávd.

2. REŠPEKTUJTE DRUHÝCHSprávajte sa k druhým s rešpektom, aj k tým, ktorých „nepotrebujete“.

3. BUĎTE TRANSPARENTNÍNezamlčujte druhým žiadne dôležitéinformácie.

4. NAPRÁVAJTE SVOJE CHYBYOspravedlňte sa okamžite, keď ste konalinespravodlivo. Naprávajte svoje chybyvždy, keď to je možné.

5. BUĎTE LOJÁLNIO iných hovorte tak, ako keby boli prí-tomní. Nekritizujte neprítomných – nemô-žu sa brániť. Nezverejňujte informácie,ktoré vám boli zverené ako dôverné.

6. ZABEZPEČTE VÝSLEDKYStarajte sa o to, aby ste vždy vedeli preu-kázať dobré výsledky. Držte sa časovéhoharmonogramu a rozpočtu. Nehľadajtevýhovorky, ako nedokončiť to, čo ste začali.

7. PRACUJTE STÁLE NA SEBEKontinuálne sa zlepšujte. Zabezpečujte sifeedback a zohľadňujte ho vo svojomnáslednom konaní.

8. POSTAVTE SA REALITETVÁROUNevyhýbajte sa ťažkým situáciám a náročným partnerom.

9. BUĎTE OTVORENÍVždy otvorene komunikujte svoje očaká-vania, nespoliehajte sa na to, že súkaždému hneď jasné.

10. BUĎTE ZODPOVEDNÍ Preberajte zodpovednosť za svoje ko-nanie a vyžadujte to aj od druhých. Ne-hádžte vinu na iných, keď sa nepodariloniečo, za čo ste boli zodpovední vy.

11. NAJPRV POČÚVAJTE, POTOMREAGUJTEVždy zistite najprv to, čo je dôležité prevášho partnera. Zaujímajte sa o jeho pria-nia aj starosti.

12. DODRŽUJTE DOHODYRobte len zmysluplné a reálne dohody.Svedomito zvážte, k čomu sa idete za-viazať, a potom dohodu dodržte.

13. PREUKAZUJTE DÔVERUDRUHÝMPripomínajte si, že je dôležité inýmdôverovať. Rátajte s možnosťou, žemôžete byť občas sklamaní.

13 PRAVIDIEL DÔVERY

30



CENA ZA ZLYHANIE MANAŽÉRA JE VYSOKÁZlyhanie manažéra pre firmu prinášavysoké náklady a negatívne pôsobí najej reputáciu. Náklady spojené so „zly-haním“ manažéra je možné vyčísliť.Cena zvyčajne zahŕňa priame a nepria-me náklady. Medzi priame nákladypatrí suma za jeho získanie (nákladyporadenskej spoločnosti), príspevok narelokáciu, mzda a benefity manažéra,odstupné a ďalšie súvisiace náklady.Medzi nepriame náklady patrí napr.dosah na spokojnosť zákazníka, strataklientov, reputácia značky, finančnávýkonnosť firmy, prestoje v riadení,zhoršená morálka či zvýšená fluktuáciazamestnancov. Do „ceny za zlyhanie“ jemožné započítať aj náklady spojené so„zmarenými príležitosťami“. Napr. akmal manažér zabezpečiť expanziu na

novom trhu a toto očakávanie nenapl-nil či iné podobné očakávania.

Podľa prieskumu až 40 % manažérov v pozíciách zlyhá už počas osemnástichmesiacov. Najčastejší dôvod je ne-správny výber manažéra a nezvládnutáintegrácia do organizácie. Tejto situáciisa však dá predísť.

ÚSPEŠNÉ FIRMY SI NEMÔŽUDOVOLIŤ OBSADIŤ NESPRÁV-NEHO MANAŽÉRAÚspešné firmy pri získaní a výbere správ-neho manažéra často využívajú službyrôznych poradenských spoločností. Ne-správna voľba poradcu sa podpíše nazískaní a výbere nesprávneho manažéra.Pre mnohé úspešné firmy je poradenská

spoločnosť dlhodobým partnerom, odktorého očakávajú služby s vysokou pri-danou hodnotou. Poradca musí maťkvalitné vedomosti o trhu s talentmi,hĺbkovú znalosť sektorov, ich špecifík a vo svojej práci integruje overené ve-decké postupy, vďaka ktorým získava a vyhodnocuje kandidátov. Aby firmapredišla nesprávnemu výberu manažéra,je kritické mať na strane poradenskejspoločnosti partnera na rovankejúrovni, ktorý vďaka svojim skúsenos-tiam, znalosti trhu a porozumeniu klien-tových očakávaní dokáže očakávanianaplniť. Bez dostatočných skúsenostíporadcu je šanca v „boji o talent“ mini-málna. Je dôležité, akú skúsenosť s poradenskouspoločnosťou získajú obaja, klient ajkandidát. Skúsenosť kandidáta je v pro-cese získavania a výberu kritická. Nazáklade prieskumov je možné potvrdiť,že ak s kandidátom (manažérom) pra-cuje počas procesu „seberovne“ skúsenýkonzultant, je vysoký predpoklad na ús-pech. Skúsený konzultant dokáže dô-sledne vyhodnotiť nielen kompetenciekandidáta, ale aj určiť jeho zhodu s klientovou korporátnou „DNA“. Ak s kandidátom (manažérom) pracujeneskúsený konzultant, predpoklad nadosiahnutie úspechu sa dramaticky zni-žuje. Ak firma alebo poradenská spo-ločnosť nezvládne komunikáciu sme-

VÝBERMANAŽÉRA?

Jedným z najdôležitejších rozhodnutí v biznise je správnyvýber manažéra. Na trhu je množstvo kvalitných mana-žérov, ktorí dokážu riadiť firmu, avšak len jeden, ktorý fir-me dokáže naplniť očakávania a zároveň je ten „správnyfit“. Manažér, ktorý ponúka očakávanú kombináciu skú-seností a kompetencií, vyvážený osobný prístup a zdieľahodnoty firmy. Častou chybou firiem je nesprávny výbermanažéra a nezvládnutá integrácia, čo ústi do odchodumanažéra.

A INTEGRÁCIA

ŽIADNY PRIESTOR PRE CHYBY!



rom ku kandidátom, má to takmer vždynegatívny dosah na reputáciu firmy.

AKO VYBRAŤ SPRÁVNYCHĽUDÍ NA SPRÁVNE MIESTA?Firmy chcú predísť nesprávnym rozhod-nutiam vo výbere manažérov a inves-tujú zdroje do neustáleho zlepšovaniaprocesu výberu. Na kvalitné vyhodno-tenie kompetencií kandidáta a jeho vhod-nosti na konkrétnu pozíciu nestačí pô-sobivý životopis, atraktívny profil na so-ciálnych sieťach či pozitívne pocity zostretnutia s kandidátom. Na základenášho prieskumu mnohé spoločnostipri bežnom výberovom procese prevaž-ne neskúmajú faktory úspechu kandidá-tov. Je dôležité poznať, ako kandidát do-siahol úspech a aké boli faktory úspechu. Prieskumy potvrdzujú, že úspešné fir-my majú na dosiahnutie úspechu vovýbere isté spoločné črty. Firmy prisu-dzujú vysokú dôležitosť prípravnej fázevýberu. Tá zvyčajne zahŕňa identifiká-ciu kľúčových kritérií vrátane kompe-tencií, zručností, požadovanýchvedomostí a skúseností. V neposled-nom rade poznajú kľúčové faktoryúspechu pre konkrétnu pozíciu a budú-ceho kandidáta. Kľúčové faktory za-hŕňajú aj poznanie možností daľšiehokariérneho rastu z konkrétnej pozície čiidentifikáciu „stoperov“, ktorí môžuspôsobiť neúspech kandidáta. Správnakalibrácia a vyhodnotenie kľúčovýchkompetencií sú nevyhnutné na defino-vanie faktorov úspechu. Taktiež je dô-ležité poznať spôsob a metriku, akoidentifikovať a vyhodnotiť talent.Skúsení odborníci zaoberajúci sa výbe-rom dokážu dôsledne vytvoriť a vyhod-notiť štruktúrované interview na zákla-de kompetencií.Samotná realizácia výberu a vyhodno-tenia je štruktúrovaná. Interview ječasto zložené z dôsledne zostavenýchotázok, ktoré sú vytvorené na základekompetenčného modelu. Najčastejšievyužívanou technikou na vyhodnoteniekonkrétnych kompetencií je behav-iorál-ne interview. Schopnosť načúvať avyhodnotiť odpovede je v tejto fáze kri-tická. Nesprávne vyhodnotenie ovplyv-ňuje výberové rozhodnutie. Úspešnývýberový proces presúva manažéra zovšeobecného neštruktúrovaného inter-view do konkrétneho štruktúrovaného

– behaviorálneho, interview založenéhona kompetenčných modeloch.

Správne nastavenie a neustále zlepšo-vanie kľúčových krokov v proceseprípravy, realizácie a vyhodnoteniaumožnuje firmám dosahovať správnevýberové rozhodnutia.

Vďaka dômyselnému výberovému pro-cesu firma získa na palubu kvalitnéhomanažéra, avšak bez zvládnutej integrá-cie ho môže stratiť. Podľa najnovšíchvýskumov až 40 % manažérov odchádzakvôli nezvládnutej integrácii. Prvých100 dní je pre manažéra kritických.Očakávania od nového manažéra súvysoké. Často firmy od prvého dňa odmanažéra očakávajú, že bude viesť a do-sahovať výsledky. Avšak bez štruktúro-vaného integračného programu je premanažéra náročné splniť nové očakáva-nia. Úspech manažéra v integračnej do-be ovplyvnujú viaceré faktory. Medzinajčastejšie patria: Ako dobre spoznáprocesy v novej firme. Akú má interak-ciu s kultúrou firmy. Ako dokáže vybudo-vať dôveru. Aký priestor venuje na po-chopenie, čo pre firmu znamená úspecha čo ovplyvňuje dosiahnutie úspechu. Čisa zameriava len na technické zvládnu-tie roly, alebo venuje aj značný fokus nasociálny aspekt riadenia. Niektoré firmy využívajú pri novona-stúpených zamestnancoch rôzne krátko-dobé či jednorazové programy, ktoré immajú pomôcť zorientovať sa. Facilitá-torom programov je prevažne HR.Väčšina programov je však univerzálnaa využíva sa plošne pre celú populáciu

firmy. Takéto programy prevažne pre-biehajú skupinovo so zameraním naposkytnutie všeobecného prehľadu a v niektorých prípadoch sú spojené s BOZP alebo s inými aktivitami vyža-dovanými legislatívou. Podľa najnovšíchprieskumov je pre manažérov tentospôsob orientácie nepostačujúci. Aby firmy dokázali akcelerovať integrá-ciu a výkonnosť manažéra, vytvárajú in-tegračné programy, ktoré sú zacielenéna konkrétneho manažéra. Program jevždy vytvorený pre potreby konkrétnejpozície, ako aj konkrétneho manažéra.Úspešné integračné programy sú zacie-lené na širšie kľúčové oblasti.Vymedzujú jednoznačnosť manažér-skej pozície, stanovujú konkrétne očaká-vania a ciele v čase. Definujú kľúčovévzťahy v rámci firmy a mimo nej, ktorésú potrebné na dosiahnutie úspechu.Pracujú s manažérovými silnými strán-kami, ale aj s oblasťami pre jeho rozvoj.Pomáhajú, aby manažér mohol používaťkompetencie potrebné na dosiahnutieúspechu. Zároveň urýchľujú integráciu v rámci firemnej kultúry, zlepšujú oboj-smernú komunikáciu riadiaceho tímu. V neposlednom rade slúžia ako „indiká-tor“ možného zlyhania manažéra. Doprogramu vstupujú nielen HR, ale ajsamotní „stakeholders“. Integrácia naj-častejšie prebieha za individuálnej pod-pory interného (v niektorých prípadochexterného) kouča, ktorý zároveň posky-tuje manažérovi spätnú väzbu.Vytvoriť a aplikovať štruktúrovaný spô-sob integrácie manažéra do organizácieumožní nielen zmanažovať očakávaniana oboch stranách, ale vedie k úspechumanažéra aj organizácie.

Autor: MENITY GROUP

ZMENYNA PROJEKTOCH – 2. ČASŤZnalosť postupu a nástrojov, ako realizovať zmenuna projektoch, je jedným z kľúčových predpokladovjej úspešnej implementácie. Sama osebe nestačí.Tejto oblasti sme sa venovali v predchádzajúcomčlánku. Ak lepšie pochopíme správanie a reakcie ľudí,ktorí prechádzajú zmenou, bude sa nám zmena do-sahovať jednoduchšie. K dokonalému výsledku námpomôže príprava na realizáciu zmeny…

32


EMOCIONÁLNY POHĽAD NA ZMENUAk vieme, ako budú ľudia reagovať na zmenu, nezaskočí nás ich reakcia.Vieme sa lepšie pripraviť. Vo väčšineprípadov budú ľudia na zmenu reago-vať negatívne. Emócie spojené sozmenou znázorňuje nasledujúci graf.

Najčastejšie zmeny vo výrobných fir-mách sú dnes spojené s tlakom nakvalitu a efektívnosť využívania zdro-jov, čo býva často spojené s úpravounoriem. Samozrejme každá zmenanoriem je vnímaná negatívne. Pamä-tám si nábehovú krivku novopostave-nej výrobnej firmy, keď sa na novýchvýrobných linkách v počiatočnej fáze

vyrábalo 500 kusov výrobkov a ľudiaboli na hrane svojich možností. Keďsa dozvedeli, že ich na tých istých lin-kách čaká denná norma 1 500 kusovza deň, neverili, že je to reálne. Dnesfirma produkuje viac ako 1 700 kusovdenne a pracovníci aktívne prichá-dzajú s inováciami, ako linky zopti-malizovať k lepšiemu výkonu.

ČO ICH K TOMU VIEDLO?Vedenie investovalo čas do informo-vanosti a komunikácie s každým pra-covníkom. Objasnili im situáciua dôvody navýšenia noriem. Ľudiazačali chápať súvislosti, ktoré na za-čiatku ani len netušili. V prvomkroku ľudia zistia, že sa im idú meniťnormy. Ich emócia je na úrovni nula.Nasleduje šok. Prichádza odmietanie.Nálada na projekte či vo firme klesá.Reakcie sú zvyčajne rovnaké: „Totonemôžu myslieť vážne. Neexistuje.Odchádzam. Nenechám sa zdierať.“Za takýchto okolností je motiváciamanažmentu úplne zbytočná. Aj takich nikto nebude vnímať. Všetci súdemotivovaní. Keď tlak vedenia navýkon pretrváva, zamestnanci pre-chádzajú cez fázu frustrácie až douvedomenia si, že ináč ako prispôso-biť sa to asi nepôjde. Vo fáze prijatiazmeny si naplno uvedomia, že budú

musieť zabrať a ich emócie sa začí-najú odrážať od dna. V tejto fáze jepotrebné podporovať zmenu praktic-kými radami a ukážkami. S ľuďmi jepotrebné stráviť čas a dať im kon-krétnu podporu. Odpovedať na ichpožiadavky a stáť pri nich, až pokiaľnedosiahnu fázu akceptácie zmeny.Ak svojich ľudí budete podporovaťdostatočne kvalitne a oni vám uveria,príde integrácia zmeny do každoden-nej praxe.

TOP DÔVODY, PREČO TO NEBUDE FUNGOVAŤ!• Už sme to skúšali, naše systémy

fungujú ináč.• Je to príliš drahé, toto nie je v našom

rozpočte, vráťme sa radšej do našejreality.

• To je už je mimo našej zodpovednosti.To nie je moja práca.

• Všetci máme veľa práce, aby sme tomohli urobiť.

• To je príliš radikálna zmena, mámenedostatok podpory.

• Nikdy sme to predtým nerobili, ne-máme na to dostatok autority.

• Nie je na to dosť času, to nie je nášproblém.

• Prečo to meniť? Veď to stále fun-guje OK.


ZISTENIE

FRUSTRÁCIA PRIJATIE

INTEGRÁCIA

ADAPTÁCIA

UVEDOMENIE

ODMIETNUTIE

ŠOK

FÁZY ZMENY

Najčastejšie bariéry brániace zmenám1. Strach – obavy z neznámeho2. Prekvapenie3. Strata istoty4. Strata pozície – moci5. Strata kontroly6. Strata tváre7. Budúca zodpovednosť8. Viac práce9. Reálne ohrozenie10. Negatívne skúsenosti z minulosti11. Závisť

VYJADRENIA MANAŽÉROV:Ing. Miroslav Lacho, Manufacturing manager Askoll Slovakia s.r.o.O zmenách na projekte je potrebné hovoriť od samotného začiatku projektu, a to so všetkými účastníkmi (mal by to byť jeden z bodovv schéme riadenia projektu = bočná vetva, ktorá s určitosťou nastane). Účastníci musia vedieť a byť stotožnení s faktom, že bez zmeny na pro-jekte to ani nejde = veď samotný projekt je vlastne zmena. Každý účastník musí vedieť, čo je zmena na projekte a že zmena na projekte ne-znamená nič zlé. Je to len v podstate iné riešenie, ako bolo dohodnuté na začiatku. Dosť často sa pri riadení projektov zabúda, kto je zmenuoprávnený nahlásiť a ako ju riadiť. Zmena nesmie vyvolať pochybnosti a pokiaľ je to možné, nesmie nabúrať chod projektu. Zmena v mnohýchprípadoch vyžaduje úsilie, peniaze, ako aj iné zdroje navyše. Toto sa nesmie stať negatívom, ale pozitívom zmeny, pretože sme tým vyriešiliniečo nepredvídané = treba to osláviť a ľudí vyzdvihnúť a podporiť.Príklad: • prekvapte ľudí, ktorí pracujú na zmene projektu, niečím mimoriadnym (jedlo navyše, nápoje, wellness čo i len na 1 – 2 hodiny…), • ak je to možné, zapojte do projektu nepriamo rodinu kľúčových ľudí v projektovom tíme = rodina dokáže viac, ako si myslíme (stimul pre ro-

dinu za výkon člena tímu na projektovej zmene = už spomínaný wellness…), • personálny manažér by mal mať na toto pripravený finančný balík, o ktorom tím nesmie vedieť, pretože v tom prípade by nenastal požadovaný

moment prekvapenia. Taktiež je potrebné si uvedomiť, s kým a o čom sa v prípade zmeny je/nie je potrebné baviť.Príklad:• pri zmene výrobných noriem sa pred zmenou treba zamerať na samotné dodržiavanie normočasov, pracovnej disciplíny… = následne po

zistení nedostatkov (tie sa vždy nájdu) je potrebne prísť so zmenou noriem, na ktoré budú ľudia reagovať zmierlivejšie (zmena noriem + zlep-šenie disciplíny),

• zmeny, ktoré sa týkajú legislatívy, BOZP, ergonómie, brať ako fakt, vysvetliť dôvod a zaviesť!,• v prípade predpokladu, že dostanem do vienka (projektový tím) rodených odporcov, je potrebné zmenu prediskutovať vo vhodne zvolenom

prostredí s každým osobitne (dohodnúť vzájomný kompromis/konsenzus) a následne zmenu prezentovať pred celým tímom.

Matej Čukan, Training centre manager ELTEKVeľkou chybou býva, že o zmenách majú chuť informovať top manažéri na väčších zhromaždeniach, počas pravidelných mesačných/polročnýchmítingov s celou výrobou. A to tak, že danú zmenu oznámia ako fakt. Ak sa podarí, stihnú dodať: „Viac informácií vám dajú neskôr postupnevaši priami nadriadení.“ Práve vtedy nastáva vhodná doba a čas na to, aby ľudia zažili fázy: šok, odmietanie, frustrácia. Neskôr sa ešte pridajúdohady a fámy a budú tým väčšie, čím dlhšie bude obdobie neistoty, bez informácií. Z mojej skúsenosti je absolútne nevyhnutné, aby ľudia,ktorých sa zmena dotkne, mali čo možno najviac informácií hneď, avšak zároveň s informáciou, že zmena nastane. Čiže okrem informácie ČO?sa ide udiať, dostanú hneď aspoň rámcové odpovede na otázky AKO?, KEDY?… a rozhodne v ten istý moment musí byť odprezentovaná mi-nimálne jedna pozitívna vec, ktorá sa bytostne týka tých ľudí – ako výsledok danej zmeny. Keď to uvediem na príklade: „Výrobu ideme navyšovaťz 500 ks na 1 500 ks preto, lebo zatvárame výrobu v Nemecku a majitelia sú spokojní s našou. Firma ma vynikajúce vyhliadky zamestnať vás naďalších 5 rokov“ … A ľudia, ktorých sa to týka, to lepšie prijmú z úst top manažéra ako od ich priamych nadriadených, pretože im už čiastočne„neveria“ (nahnevali sa, nesplnilo sa všetko, čo malo...).MOTIVÁCIA nesmie chýbať už na začiatku, ľudia na každej úrovni potrebujú mať adekvátne informácie, aby sa cítili spoludobre.

• Máte pravdu, ale … znie to dobre,ale neprakticky, ten nápad sa minepáči, lebo…

• Na toto ešte nie sme dostatočnepripravení, vy ste dva roky vpredoproti našej situácii.

• Poďme sa nad tým ešte viac zamyslieť.• To sa mňa netýka, veď toto aj tak

nikoho netrápi.• My sme to takto robili vždy!!!Aby sme predišli takýmto reakciám,je potrebné sa na zmenu dobrepripraviť a následne ju riadiť.

TAKTICKÝ POHĽAD NAZMENURiadená verzus neriadená zmenaPripravte sa na zmenu a očakávajte, ževás ľudia nebudú vítať s otvorenou ná-ručou. V praxi je, žiaľ, zmena vní-maná väčšinou negatívne. Prečo je totak? Každá zmena prináša prácu na-vyše. Aj keď len mentálnu. Práve pretoje potrebné pochopiť, prečo zmenuriadiť a investovať do nej na začiatku. Graf nám ukazuje, že hoci vstupnáinvestícia do riadenej zmeny je väč-šia, jej návratnosť sa nám prejaví

v úspore nákladov a čase. Príkladominvestície do riadenej zmeny je reali-zácia vstupnej analýzy, analýza aktu-álnej situácie, investícia do kvalitnejkomunikácie, praktických ukážoka príkladov, ako bude zmena prebie-hať atď.

Každá zmena by mala spĺňať 4 nasle-dovné predpoklady.

Otázka na zamyslenie na záver: Akúrolu hráte v procese zmeny vy vovašej firme? Aký je váš postoj k zme-nám? A aký je postoj vašich zamest-nancov?

Autor: Ing. Peter Minárik,

Executive partner COMM-PASS



zmena je ži e život - život - živ vot je inšpi je j po p e e it j vot je inšpiv ráciacccácia

tréningy a r poradensaderr tvo | wwwwww.w.w commpaspasaaaasssasm sssssssss.skk

Vstupnáinvestícia

Riadenie a podporovanázmena

Neriadenie a nepodporovaná zmena

Úsporačasu

Úsporanákladov

nákl

ady

čas

Tlak na zmenu

Jednoznačná a komunikovaná vízia

Kapacita na zmenu

Realizovateľnéprvé kroky

34



HR MANAŽÉR SI UVEDOMUJE,ŽE MULTIKULTÚRNY TÍMPOTREBUJE LÍDRA S MULTI-KULTÚRNOU KOMPETENCIOUÚspešnosť multikultúrneho tímu jeodrazom multikultúrnej kompeten-cie lídra tímu. Výber lídra tímu jeprvým krokom, ktorý výrazne určí„osud“ projektu a fungovanie celéhotímu.

AKO VYBRAŤ LÍDRA TÍMU?Pri výbere lídra tímu sa väčšinou kla-die dôraz na jeho odborné vedomostia skúsenosti. Tieto dokážu posúdiť riaditelia alebo vedúci, ktorí v danejoblasti pracujú. Avšak často zabúdajú,že je potrebná rada HR manažéra. Tensi uvedomuje, že ak kandidát nemápotrebnú multikultúrnu kompetenciu,projekt nezachránia jeho odborné ve-domosti. HR manažér vie, že multikul-túrnu kompetenciu líder tímu nezískacestovaním alebo štúdiom cudzíchjazykov. Uvedomuje si, že príprava

lídra tímu na vedenie multikultúrne-ho tímu sa výrazne odlišuje od prí-pravy na vedenie lokálneho tímu.To, čo pri riadení lokálneho tímu na„domácej pôde“ nezohráva dôležitúúlohu, sa stáva kľúčovým na „multi-kultúrnom ihrisku“. Úspešný líder,ktorý stál za mnohými úspešnýmiprojektmi, má zrazu problém motivo-vať ľudí, sprostredkovať informácie a riešiť vzniknuté problémy.

HR MANAŽÉR SI UVEDOMUJEVÝZVY, KTORÝM LÍDER MUSÍČELIŤ PRI ZOSTAVOVANÍMULTIKULTÚRNEHO TÍMUHR manažéri si uvedomujú, že multi-kultúrny tím skrýva veľký potenciál.Avšak nie vždy sa podarí tento poten-ciál využiť. Najdôležitejšia fázanastáva pri vytvorení tímu a v prvýchetapách jeho fungovania. Dôslednápríprava vzájomnej spolupráce, ktorána prvý pohľad trvá dlhú dobu, prine-sie ovocie neskôr. Tím, ktorý si na za-

čiatku nestanoví spoločné ciele a hod-noty, môže na vnútornú nejednotnosťdoplatiť, keď má odovzdať výsledkyalebo dosiahnuť požadovaný zisk.Líder tímu za pomoci HR manažéradokáže zvoliť spôsoby, ako zistiť ná-zory jednotlivých členov tímu naciele, ktoré naformuloval. HR mana-žér mu dokáže pomôcť vytvoriť situá-cie, pri ktorých sa členovia tímu„otvoria“ a svojím štýlom vyjadriasvoje očakávania, súhlas alebo nesúh-las. Líder tímu za pomoci HR mana-žéra dokáže vytvoriť osobitnú pra-covnú kultúru tímu, ktorá rešpektujehodnoty a postoje všetkých členovtímu.

HR MANAŽÉR SI UVEDOMUJE,ŽE BUDOVANIE DÔVERY MEDZIČLENMI MULTIKULTÚRNEHOTÍMU MÁ BYŤ PRE LÍDRAKĽÚČOVÁ ÚLOHAMnohé výskumy potvrdzujú, že právestimulovanie vzájomnej dôvery medzi

V súčasnej dobe zamestnanci takmer každejfirmy majú skúsenosť s prácou v multikultúrnomtíme. Buď ako jeho členovia, alebo jeho lídri.Často sa však stane, že úvodné nadšenie a en-tuziazmus sa zmení na nočnú moru. Ako môžeHR manažér pomôcť vybudovať úspešný a fun-gujúci multikultúrny tím?

MULTIKULTÚRNYTÍ M?

AKO MÔŽE HR MANAŽÉR POMÔCŤVYBUDOVAŤ ÚSPEŠNÝ



členmi vytvoreného multikultúrnehotímu je jedna z najťažších úloh. Preefektívne fungovanie tímu je základ-ným predpokladom a vyžaduje si veľačasu. Práca na budovaní vzájomnejdôvery sa počas existencie tímu nikdynekončí. Už pri prvom stretnutí tímuje dôležité uvedomiť si kultúrnerozdiely. A práve tu by mal byť HRmanažér nápomocný lídrovi tímu. Ak líder tímu pochádza z kultúry, kdesa dôvera buduje prostredníctvomdosiahnutých výsledkov, dodržiava-ním lehôt a presne stanovených pravi-diel, HR manažér by mal lídraupozorniť na kultúrne odlišnosti v in-terakcii s inými členmi multikultúrne-ho tímu. V prípade, že líder bude viesťprojekt, na ktorom sa zúčastňujú zás-tupcovia kultúry zameranej na bu-dovanie vzťahov, prvé stretnutie je prenich rozhodujúce. Od lídra očakávajúvytvorenie príjemnej pracovnej at-mosféry, vzájomnú výmenu informá-cií, ktoré majú stimulovať budovanie

bližších medziľudských vzťahov. Akich však líder „zasype“ len informá-ciami o cieľoch a harmonograme pro-jektu, nemôže od nich očakávať sto-tožnenie sa s jeho víziami. Pre nich jedôležité najskôr poznať lídra tímu ako človeka, kolegu a odborníka.

HR MANAŽÉR VIE, AKOPREKONAŤ GEOGRAFICKÉ A JAZYKOVÉ ODLIŠNOSTIČlenovia multikultúrneho tímu pri-chádzajú z rôznych krajín a časovýchpásiem, čo má vplyv na ich prácu.Dosah týchto rozdielov na vzájomnúspoluprácu sa zväčšuje, ak členoviatímu nie sú umiestnení v jednej bu-dove. Hoci moderné komunikačnéprostriedky im umožňujú potrebnúpracovnú komunikáciu, neumožniaim pochopiť okolnosti, za ktorýchpracujú.Práve HR manažér by mal lídra multi-kultúrneho tímu povzbudiť, aby sajeho tím stretol aj fyzicky a prelomil

bariéry, ktoré sa objavia pri riešenípracovných úloh. HR manažér si uve-domuje, že fungujúca komunikácia a neformálne vzťahy dokážu tím po-držať vo chvíľach, keď sa realizáciaprojektu nedarí. V súčasnej dobe jevzájomná súdržnosť tímu pre jehočlenov dôležitejšia ako finančnáodmena. Avšak jej vybudovanie stojíviac úsilia ako rozdelenie finančnýchbenefitov.

HR MANAŽÉRNEPODCEŇUJE PROBLÉMYV KOMUNIKÁCIIV multikultúrnom prostredí kultúraovplyvňuje prístup členov multikul-túrneho tímu k ich kolegom, chá-panie ich správania a komunikácie.Aj pri využívaní anglického jazykaako prostriedku univerzálnej komu-nikácie vznikajú komunikačné prob-lémy. Stáva sa, že členovia tímu sanavzájom nepochopia, pretože okremanglického jazyka každý z nich

36


použil svoju neverbálnu komuniká-ciu. Vecne zameraná poznámkavyslovená priamym komunikačnýmštýlom môže byť vnímaná kolegom z Japonska alebo Číny ako urážka.Zameranie sa na splnenie pracov-ných úloh a dodržanie vopred na-plánovaného termínu je kolegami z kolektívnej kultúry v Talianskuvnímané ako chladný manažérskyštýl. Zástupcovia istých kultúr ne-vyslovujú svoje názory a postrehy,kým na to nie sú priamo vyzvaní.Základným predpokladom je uve-domiť si, že informácie, ktoré sichceli členovia multikultúrnehotímu vymeniť, nemusia byť prijatétak, ako boli mienené.Jedna z najťažších úloh lídra multi-kultúrneho tímu je odhaliť, čo v rámci komunikácie multikultúr-neho tímu nefunguje a vytvoriťpredpoklady pre efektívnu komu-nikáciu. A práve tu mu môže po-môcť HR manažér, ktorý síce nie jeodborník na IT technológie, aleuvedomuje si, že „softwér“ každéhočlena multikultúrneho tímu jeodlišný.

HR MANAŽÉR HĽADÁ RÔZNESPÔSOBY, AKO MOTIVOVAŤČLENOV MULTIKULTÚRNEHOTÍMUChápanie pojmu „tím“ sa v jednotli-vých kultúrach odlišuje. V kultú-rach západnej a severnej Európy satím väčšinou chápe ako skupina jed-notlivcov, ktorých spája rovnakýcieľ. V ázijských krajinách sa tímchápe ako skupina ľudí, ktorí sanavzájom poznajú, majú priateľskévzťahy a dokážu si navzájompomôcť pri riešení pracovných, aleaj súkromných problémov. Úlohou lídra tímu je podporiť synergiu v multikultúrnom tíme. To znamená nielen spojiť potenciáldvoch alebo viacerých kultúr, ktorésa v tíme vyskytujú, ale motivovaťčlenov tímu, aby ich vzájomná prácapriniesla niečo nové. A práve tu mumôže byť nápomocný HR manažér,ktorý mu pomôže hľadať spôsoby,ako motivovať jeho tím v rôznychetapách jeho fungovania. HR mana-žér môže vstupovať do „života“

tímu ako nestranný pozorovateľ,ktorý pozorovaním zistí, kde jeproblém. To, čo sa lídrovi tímu mô-že zdať ako banálna vec, HR mana-žér dokáže vnímať ako príčinunespokojnosti. Jedným z príkladov môže byť voľbaobčerstvenia pre pracovný tím. Naprvý pohľad sa IT odborníkovi zdá,že nie je dôležité, aký čaj či kávubude členom svojho tímu ponúkať.Avšak v kultúre, kde sú vzťahydôležité, je záujem o človeka a jehopotreby na prvom mieste.

HR MANAŽÉR VIE,ŽE RIEŠIŤ PROBLÉMYZNAMENÁ HĽADAŤODPOVEDE U ČLENOVMULTIKULTÚRNEHO TÍMULíder tímu zameraný na úlohu zvy-čajne používa priamy komunikačnýštýl. Preňho je prioritné vyriešenieúlohy a problémov, ktoré sa na cestek jej splneniu objavia. Ak objaví nejaké nedostatky, bude o nichčlenov svojho tímu informovať pria-mo, zvyčajne na pravidelnom stret-nutí celého tímu. Očakáva, že časpravidelného stretnutia bude efek-tívne využitý. Vzájomná výmenapostrehov a emócií preňho nie jedôležitá.

Avšak HR manažér si uvedomuje, že líder tímu nikdy takýmto spôso-bom nezíska nové nápady od zás-tupcov kultúry s nepriamymkomunikačným štýlom. HR mana-žér vie, že stretnutie celého tímu by

malo byť nielen efektívne z časové-ho hľadiska, ale aj poskytovaťpriestor, aby sa všetci zapojili dodiskusie. Preto sa HR manažérsnaží pri komunikácii so zástupcamirôznych kultúr vytvárať prostredie,ktoré dá „zelenú“ aj iným komu-nikačným kultúram. Jednoduchý„brainstorming“ alebo neformálnakomunikácia pri „teambuildingu“dokáže priniesť riešenie, ktoré tímhľadá už niekoľko týždňov.

Autorka: PaedDr. Eva

Gáboríková, PhD., M.A.

Konzultant obchodného pro-

tokolu a rokovania


HR MANAŽÉRSI UVEDOMUJE, ŽE:

■ multikultúrny tím potrebuje lídras multikultúrnou kompetenciou,

■ prvé dni fungovania multikultúrnehotímu určujú úspech celého projektu,

■ budovanie dôvery medzi členmi mul-tikultúrneho tímu má byť pre lídrakľúčová úloha,

■ problémy v komunikácii sú najčastej-ším dôvodom zlyhania multi-kultúrneho tímu,

■ neustále treba hľadať rôzne spôsoby,ako motivovať členov multi-kultúrneho tímu a byť otvorený vočiich požiadavkám.

Spoločnosť Flexi learn, s.r.o., ktorú vedie Eva Gáboríková, poskytujekonzultačné služby pre diplomatov, obchodné spoločnosti, medzikul-túrne pracovné tímy a vrcholových manažérov. Klientov pripravuje nazvládnutie obchodných rokovaní, vedenie projektového tímu a úspeš-né zastupovanie spoločnosti na pracovných a spoločenských stretnu-tiach na Slovensku a v zahraničí.

Kontakt:PaedDr. Eva Gáboríková, PhD., M.A. • e-mail: [email protected]• mobile: + 421 907 618 455 • web: www.evagaborikova.eu



ČASOPIS HARMÓNIA PRICHÁDZAS NOVINKOU SPÁJANIA 2 GENERÁCIÍ

NEZÁVISLÉ VYDAVATEĽSTVOMEDIA / JUVEN PRINÁŠA VIANOČNÚ PONUKU

ČASOPIS

PRE

SENIORO

V

V CENE JEDNÉHO PREDPLATNÉHO VO VÝŠKE 15 € ZÍSKATE

6 x „SENIOR RELAX“, ktorý seniorom prinesieinformácie:• poradenstvo v oblasti práva, ekonómie a úrad-ných záležitostiach • turistika a pohyb preseniorov • ako byť krásna i v pokročilom veku• jedálniček seniorov • wellness a kúpeľné pobyty• školy a vzdelávania tretieho veku • šatník senio-rov • intímnosti v zrelom veku • tipy na dovolenku• viacgeneračné bývanie – byty, domy • výživovédoplnky, protetika, vhodná obuv • recepty starej

mamy – návrat k tradíciám a receptúram

ČASOPIS PRE SENIOROV6x časopis HARMÓNIA – časopis o kráse a zdraví. V rámci 6 čísiel sa dočítate o:• kráse • zdraví • aktívnom a pasívnom relaxe• modernom štýle • novinkách zo salónov krásya skrášľovacích centier • módnych trendochv obliekaní, líčení, účesoch • metódach, akozoštíhlieť, ako si udržať príťažlivú postavua o mnohých iných zaujímavých témach

ROČNÉ PREDPLATNÉ ČASOPISU PRE VÁS

Výhry nájdete na druhej strane

Vianočný darček po celý rok len za 15 €6x HARMONIA + 6x SENIOR RELAX

38



OBJEDNAJTE SI PREDPLATNÉ LEN ZA A VYHRAJTE15 €

1.

2.

4.3.

1x Harman/Kardon BDS 3802.1-kanálový all-in-one sieťový systém domáceho kina v hodnote 999 €

www.harmankardon.sk

predplatné objednávajte na:

1x týždenný pobyt s polpenziou s procedúrami pre 2 osoby v Kúpeľoch Sliač v hodnote 600 €

2x pobyt v Hoteli Wellness Patince v Patinciach v hodnote 190 €

1x Vibro step inSPORTlinev hodnote 458 €

www.insportline.sk

PREDPLATITEĽOV ZÍSKA:500PRVÝCH ´



5.

11.

10.

12.

6.

9.

7. 8.

1x elektrostimulátor Veinoplus na liečbu žilovej nedostačnosti v hodnote 140 €

1x ručný vysávač Oravav hodnote 35 €

4x balíček krémovod spoločnosti Ryor v hodnote 50 €

1x speňovačmlieka Oravav hodnote 35 €

1x kávovar NESCAFÉDolce Gusto Obloa balíčky kapsúl v hodnote 96 €

www.dolcegusto-premium.sk

5x darčeková karta Beponv hodnote 5 x 50 €

1x tlakomerod spoločnosti Hartmannv hodnote 80 €

www.hartmann.sk 1x kulma na kučery Oravav hodnote 60 €

PREDPLATITEĽOV ZÍSKA:500PRVÝCH ´

40


■ Dlhé roky ste boli umelec, sólistabaletu, jeden z našich najlepších.Dnes ste na plný úväzok riaditeľ a máte pod sebou 70 ľudí. V čomvidíte najmarkantnejšie rozdielymedzi manažovaním seba a svojejdisciplíny a manažovaním baletuSND a disciplíny iných?Úroveň zodpovednosti je obdobneveľká. Ako interpret idete na javiskotiež s pocitom, že hájite farby SND a ako riaditeľ baletu vyžadujete túistú zodpovednosť od interpretov.Zároveň im vytvárate podmienky nato, aby to celé mohlo fungovať.

■ Aký typ manažéra ste? Rôzne prí-ručky často spomínajú autoritatívny,demokratický alebo liberálny štýl riadenia ľudí.Napísané, zhrnuté do teórie vyznie

všetko pekne a jasne. Ale držať sa ne-jakej poučky sa v umení nedá. Riadiťinštitúciu, ktorá vytvára umelecké hod-noty, je úplne iné, ako riadiť firmu.Autoritatívnemu spôsobu riadenia saprogramovo vyhýbam, pretože práca s umelcami nie je o presadzovaní au-tority, ale o tom, že veci sa musia priro-dzene vykryštalizovať. Umelci sú veľmišpecifický „druh“ ľudí. Dobrý manažérby mali k ľudom pristupovať indivi-duálne, vedieť kto na čo „počúva“.Priviesť ľudí k tomu, aby sa dokázalisami rozhodovať. To je dôležité.

■ Platia na umelcov iné pravidlá?Nie je až toľko kvalitných umelcov, a preto keď vidíte v niekom talent a to,že by mohol napredovať, často musítevy presvedčiť jeho, že ten talent má a že to dokáže. Existujú determinanty,

ktoré vedú ľudí k tomu, že si neveria.Aspoň teda čo sa baletu týka. V tancisa hneď ukáže, ak niečo nemáte, pre-hnané ego tam nemá miesto. Robiťdobre balet, to nie je niečo, čo vámdodá sebavedomie. Skôr naopak, us-tavične pochybujete. Takže okremvšetkých riadiacich funkcií a admi-nistratívnych úkonov sa musím veno-vať aj správnej motivácii našich ta-nečníkov.

■ Viete si ako riaditeľ priznať chybu?Nesprávne rozhodnutia sa snažím na-praviť. Najdôležitejšie pri manažérskejpráci je práve vedieť priznať si chybu.

■ Je vám za niečím z umeleckejbrandže smutno?Nie, beriem to ako ďalšie obdobiemôjho života. A manažovať balet


JOZEF DOLINSKÝ:

„KAŽDÉROZHODNUTIEJE RISK.“ „Naučil som sa v tejto práci nehodnotiť iných ľudísvojím subjektívnym pohľadom,“ hovorí o svojichmanažérskych skúsenostiach baletný umelec, v sú-časnosti riaditeľ baletu Slovenského národného divadla Jozef Dolinský. Svoju kariéru baletnéhosólistu ocenenú množstvom cien doma i v zahraničízanechal pred 4 rokmi a odvtedy sa naplno venujesvojim manažérskym povinnostiam. Dušu umelcavšak nezaprie. O tom, ako sa dopĺňajú alebo si pro-tirečia tieto dva svety – umelecký a manažérsky –sme sa s ním rozprávali pri šálke lahodnej kávy.

SND má aj svoje kreatívne stránky,ako napr. vytváranie dramaturgic-kého plánu, hľadanie talentovanýchľudí, správnych motivácií a riešení.

■ Čo považujete za najväčšie zmenyv balete SND, ktoré sa vám podariliuskutočniť?Môžem si len priať, že to, čo cítim,nie je len moja ilúzia. Mám pocit, žedivadlo sa stabilizovalo. Migrácia in-terpretov je menšia.

■ Radíte sa o vašich rozhodnutiach s niekým?Počúvam ľudí okolo seba. Často ajtakých, ktorí ani nemyslia na to, že ichnázor by mohol byť akceptovaný. Rádsa rozprávam s ľuďmi a snažím sa ichpochopiť. Ich názory si zosumarizujema spravím nejaké rozhodnutie.

■ Kedy je dobré stáť si tvrdohlavo zasvojím a kde je tá hranica, kedytreba z názorov ustúpiť?Človek by mal byť flexibilný meniťnázor, ale nezmeniť ideál. Cieľ všakmusí existovať.

■ Zažili ste niekedy syndróm vyhore-nia?Sú situácie, kedy pociťujete tlak okol-ností, ktorý vás núti do rozhodnutia,

no cítite, že psychicky nemáte na tosprávne posúdiť situáciu. Vtedymusíte mať nadhľad, dať si čas, aj na-priek tomu, že okolie od vás vyžadujerýchlo reagovať a postaviť sa proti

tlaku situácie aj za cenu osobnejstraty. To môže viesť k vyčerpaniu a syndrómu vyhorenia. Niekoľkokrátsa mi to stalo. Občas cítim veľkúúnavu, psychické vyčerpanie a istýstupeň straty optimizmu.

■ Čím je pre vás národné divadlo?Je to miesto, ktoré vytvára hodnoty a zaslúžilo by si vyšší morálny kreditspoločnosti.

■ Čo je vlastne slovenská kultúra, čoju reprezentuje?Nerád vytváram definície... vyhýbam sa im... pretože kultúra a spoločnosť súspojené nádoby. Spoločnosť vytvárakultúru a kultúra mení spoločnosť.

■ V rámci súboru máte rôzne národ-nosti, líši sa nejako práca s inýminárodmi?Sú isté špecifiká, ale balet ako taký je o vôli a disciplíne, takže tanečníci súnaučení makať. Niektorí majú lepšiutechniku či rozdielny prah vnímania,čo je a čo nie je disciplína. Aj toto mu-sím ako manažér zjednotiť. Nikohoneprekvapí, ak poviem, že najdiscipli-novanejší sú naši japonskí kolegovia.

■ Čo si myslíte o riskovaní? Jepotrebné riskovať?Každým rozhodnutím riskujem. V mojom živote boli situácie, kedysom riskoval zdravie. Kedy nenechátev štichu predstavenie, kolegov... to jetá zodpovednosť tanečníka, ako ajvôľa dokázať sám sebe, že niečozvládnete aj napriek tomu, že ste ex-trémne unavený, zariskujete a dáteistú tanečnú kombináciu aj s ve-domím, že sa možno dolámete. Kvôlicieľu sa oplatí riskovať.

■ Je risk vždy zisk?Niekedy už len rozhodnutie riskovaťje zisk. Rozhodnete sa riskovať, týmpádom sa k niečomu odhodláte a akrisk nevyjde, tak sa s tým musíteistým spôsobom vyrovnať. A v tom jeten zisk. Prijímanie dôsledkov vásposunie.

■ Ste typ, ktorého motivuje pochvalaalebo skôr kritika?Ako interpret som bol typ

tanečníka, ktorého posúvala dôvera.Pre ľudí v umení je dôvera to naj-dôležitejšie a môže byť vnímaná ajako motivácia.

■ Je niečo, čo u svojich ľudí netoleru-jete?Moja práca v umeleckom prostredí je úzko spätá s toleranciou. Musia sastať extrémne prípady ohrozujúcekolektív či iného človeka, aby somniečo netoleroval. Dávam druhéšance, lebo pátram po súvislostiach a príčinách toho, prečo ľudia zlyhali.Vážim si každého, kto robí divadlo.Javisko má tú zvláštnu moc, že lož savám vráti aj s úrokmi. Ak nie ste plnekoncentrovaný, keď dávate falošnéemócie, to všetko je hneď poznať. A javisko sa vám „pomstí“ v podobeúrazu, reakcie diváka, prázdnej sály a podobne.

■ Ste asertívny?Radšej hovorím, že diplomatický.

■ Akú najmúdrejšiu radu ste v životedostali?Ako spoluautor monografie o výt-varníkovi Jozefovi Bubákovi som sadostal k jednej krásnej myšlienkeakademického maliara FrantiškaChrasteka, ktorá znie: „Každý deň si nájdem aspoň chvíľu na to, abysom mohol maľovať a ďakujem týmza to dobré aj za to iné.“ Pretrans-formované do môjho života zna-mená to, že ak človek dostane istúpríležitosť a talent, mal by sa svoj-mu talentu venovať maximálne, ako môže.

■ Čo je „vlajková loď“ baletu SND?Labutie jazero je najnavštevovanej-šie a nielen u nás, ale aj na celomsvete. Bol by som však rád, keby sa nechodilo na fenomén Labutiehojazera, ale na jednotlivých inter-pretov.

■ Aké sú vaše ďalšie ambície? Čomuby ste sa chceli venovať po uplynutíobdobia vo funkcii riaditeľa?Neviem, ako riaditeľ som sa naučilneplánovať dlho dopredu.

Zhovárala sa: Jana Majorová

Foto: archív J. D.



42

ZISK MANAŽMENT | AKO ÚSPEŠNE PODNIKAŤ


Dnes začínam trochu inak akozvyčajne. Ale aj žijeme inú do-bu. Pokiaľ, celkom nedávno,

som mal dojem, že reklamy istého mo-bilného operátora už nemôžu byť hor-šie, tento rok ma presvedčil, že naozajmôžu. A to je „chytré“. Pokiaľ v nedáv-nej minulosti bolo nutné, aby sa sľubypolitikov dali spojiť s ich poslaním,pokiaľ si akýkoľvek uchádzač chcelzískať voliča reálnymi sľubmi, ako sú„žiadne zvyšovanie daní“ alebo „viacpráce pre mladých“, dnes stačí„Zavediem električku až do Viedne“.Kde sme sa to dostali. Ale dobre námtak. Nebude práca, ale bude električkado Viedne.Má to aj pozitívny aspekt. Aspoň jazdí-me pomalšie, lebo niektoré reklamnéplagáty vyžadujú naozaj podrobné čí-tanie a plnú sústredenosť. A týmto po-maľovaným plochám sa naozaj darí. A znesú naozaj všetko. Naozaj je predsamožné, aby sa o znovuzvolenie uchá-dzal človek, ktorého jediné heslo je„Som tu s vami už 16 rokov“? Aleboaby na zvolenie stačilo „Kandidát bezstraníckeho vplyvu“? To už mi je naozajmilšie čítať slogan firmy „Aby vám ničnevytieklo“... Kam sme sa to až dostali...Je úplne zrejmé, že podobne ako rekla-my, pri ktorých sa vám chce prepnúť a nevdojak si nahmatáte pulz, aby ste sauistili, že ste ešte pri zmysloch, tak ajkandidáti s pologramotnými sloganmi

si neuvedomujú jednu dôležitú vec –vysielajú signál, ktorý ich jasne určuje.A o tom chcem s vami dnes hovoriť – o signáloch vystihujúcich vašu značku.Aj keď tu u nás sme dlhoročne núteníignorovať jasné signály mnohýchznačiek, chvalabohu žijeme v otvore-nom svete, kde sú tieto signály základ-ným komunikačným prostriedkommedzi spoločnosťami a zákazníkom.Signály, ktoré prezradia mnoho o zmy-sle, ktorý má vaše podnikanie. Rád bysom dnes hovoril o jasnej a silnej rečitakýchto signálov. Silnejšej, ako si lendokážete predstaviť... Pamätám si, ako som si pred časomkúpil môj prvý výrobok Apple. Všetcivieme, že ľudia pracujúci pre značkuApple vedia vytvoriť majstrovskésignály značky, ale táto značka ma na-priek tomu nikdy neprestane prekvapo-vať. Spoločnosť Apple doviedla bran-ding k dokonalosti. Myslím si, že somvďaka rokom podnikania na Slovenskuznačne skeptický človek, ale keď som sikúpil iPod nano, bol som ohromený.Vedel som, že výrobok bude super, ale v tomto prípade ma očaril obal. Appleodhalí signály značky pre iPod nano (a ako som sa neskôr osobne presved-čil, aj prakticky pre každý iný svojvýrobok) už zvonku a pozve vás naopatrnú a magickú výpravu dovnútra.(Mapu cesty zákazníka musí mať každýzamestnanec Apple nezmazateľne vyt-lačenú na mentálnej pracovnejploche.☺)Prehrávač Nano kúpite v škatuľke, kto-rá veľkosťou zodpovedá kolekcii trochCD diskov. Dizajn balenia je moderný a minimalistický, ale napriek tomuvizuálne svieži a príjemný. Povrch ma-teriálu je na dotyk hladký. Graficképrvky na škatuľke – jednoduchý obrá-zok produktu, názov produktu a leskléstrieborné logo Apple – sú v ostromkontraste s čistou, sivou, matnou povr-chovou úpravou. Samotný výrobokspolu s príslušenstvom je uložený v inej

škatuľke, podobnej takým, v ktorých sapredávajú šperky. Po otvorení sa ob-javia dve priehradky. Ani na jednej niesú grafické prvky, pretože záleží iba navýrobku. Slová sú zbytočné. Krásne, milé, jednoduché. A fungujeto. Niekedy zo samého nadšenia vlast-nými výrobkami zabúdame na to, žezákazníka nesmú naše signály unavo-vať, ale tešiť a lákať. Ale na druhej stra-ne nesmie účelnosť a strohosť sprevá-dzajúca náš výrobok priviesť zákazníkana pokraj nevyhnutného. A degradovaťtak obal na „bezpečnostnú skrinku“.Apple mohol ušetriť balík peňazí, kebyiPod nano dodával zabalený v igelite sovzduchovými bublinami, ale oslabil bypodstatu značky Apple a spoločnosť todobre vedela. Apple tiež mohol ušetriťdosť peňazí, ak by jeho predajne vyzera-li ako typické obchody s elektronikou.Ale Apple je atypický. Apple je Apple.Vy to dobre viete a vnímate. Mámpravdu? Obchody Apple sú prehľadné,čisté a vyznačujú sa bielym dizajnom,rovnako ako obaly ich výrobkov.Pripomínajú moderné múzeum.Výrobky sú uložené na prístupných miestach a môžete si ich vyskúšať. Pripulte nájdete priateľských ľudí s tech-nickým zázemím, ktorí odpovedia navaše otázky bez toho, aby ste sa cítilihlúpo alebo neisto. Nakupovanie v ob-chodoch Apple je silným signálomznačky, ktorý je v dokonalom súlade s ideou značky.Asi je jasné, o čom tu hovorím. Niesom fanatik Apple, ale ich prístroje sa u mňa spájajú s dovolenkou a po-hodou. Som fanúšik ich signálov. Pre-tože na mňa dobre vplývajú. Určiteviete, o čom hovorím a čo vám týmradím. Ak chcete, aby signály značkymali vplyv, musíte dôsledne preskúmaťsvoju jednoduchú ideu. Čo vyjadruje a čo by ste mali urobiť, aby si ju ľudiavšimli? Zistite, kde a ako ostatní vo va-šom odvetví pracujú so signálmi znač-ky. Ak ich chcete poraziť, musíte urobiť

VYTVORTE SIGNÁLY

Mám rád tento časopis.Zisk. Už názov je vysokopozitívnym želanímkaždého z nás. Mám horád najmä kvôli vám –čitateľom, ktorí si vybe-rajú. Ktorým naozaj nieje jedno, čomu venujúčas... čo čítajú...

VYSTIHUJÚCE ZNAČKU


AKO ÚSPEŠNE PODNIKAŤ | ZISK MANAŽMENT

niečo podobné alebo vyslať úplne inétypy signálov. Nech už robíte čokoľvek,vaše signály musia byť zosúladené s jednoduchou ideou vašej značky.Rozhodnite sa, ktoré signály vám naj-viac pomôžu pri komunikovaní vašejidey. A potom do nich investujte!Fred Smith založil spoločnosť FederalExpress v roku 1971. Investoval do ob-chodného modelu, ktorý založil na ideispoľahlivosti, doslova i obrazne: doda-nie načas do 10:30. Bola to taká pre-svedčivá a jasne zrozumiteľná idea, žekaždý v spoločnosti vedel, čo znamenápre firmu a tiež čo znamená preňho osobne, vzhľadom na jeho úlohy.Nebola žiadnym spôsobom neurčitá,ako napr. vyjadrenie „chceme, aby nášzákazník bol vždy spokojný“. Skôr vy-jadrovala to, že „chceme, aby náš zá-kazník bol spokojný, preto tovar doru-čujeme do 10:30“. V tejto idei nebola žiadna nejasnosť. Bola to ultimatívnaidea, ktorá napĺňala všetky očakávania.Okrem toho, že v priebehu rokov spo-ločnosť doplnila rad nových obchod-ných jednotiek a služieb, aby si udržalasvoje postavenie v odvetví, v polovici90. rokov urobila inú významnú zme-nu, aby zabránila tomu, aby zamestnan-ci spoločnosti a ostatní ľudia na celomsvete mohli jej jednoduchú a zrozu-miteľnú ideu chápať nejednoznačne. Počas 20 rokov od svojho založenia saspoločnosť naozaj výrazne rozrástla.Rozšírila sa z hľadiska množstva služieb

aj z hľadiska počtu zamestnancov, abylepšie reagovala na potreby zákazníkov.A navyše, rozšírila svoje pôsobenie a poskytovala služby nielen zákazníkomdoma v USA, ale aj v zahraničí. Pritakomto výraznom náraste si uvedomi-la, že názov Federal Express ako signálznačky už nedokáže tak stručne, ako bybolo vhodné, komunikovať rýchlo sarozširujúcu ponuku ani jednoduchúideu, na ktorej bola značka založená.Okrem toho pod týmto názvom spo-lo-čnosť už nedokázala vytĺcť žiadnykapitál z toho, čo možno považovať zaveľmi pozitívny aspekt jej pôsobenia.Slovo FedEx sa medzi ľuďmi všeobecnerozšírilo ako označenie spôsobu doru-čovania za noc. V roku 1996 spoločnosťoficiálne prijala označenie FedEx akonázov značky.

ZMENA NÁZVU A NÁSLEDNÁZMENA LOGA SPĹŇALA HNEĎNIEKOĽKO CIEĽOVPo prvé, spoločnosť sa odpútala odslova „Federal“ (federálny), ktorénavodzovalo spojitosť s vládou, nehovo-riac o príslušnosti k USA. Hlavnýmcieľom bolo vyjadriť medzinárodnú pô-sobnosť značky. Názov FedEx to doká-zal. Snáď ešte dôležitejšie boli asociácie,ktoré názov FedEx vyvolával u zamest-nancov spoločnosti vďaka tomu, že bolstručnejší, elegantnejší a pôsobivejší.Názov opäť zacielil a vyjasnil ideuznačky tak, aby jej každý zamestnanec

rozumel. FedEx je rýchla, sebavedomá,superefektívna značka a presne takí súaj jej zamestnanci.Spomínate si na film Stroskotanec s Tomom Hanksom? Hral systémovéhoinžiniera FedExu, ktorý stroskotal na os-trove po páde lietadla FedEx do oceánu.Vyplavilo ho na breh spolu s troskami lietadla a balíkom FedEx. Na konci filmu, po tom, keď ako stros-kotanec prežil niekoľko rokov na ostro-ve, doručil balík, ktorý po celý čas svedo-mito opatroval. Ani jeden človek, ktorýtento film videl, nespochybnil jeho sprá-vanie. Pracoval predsa pre FedEx a ľudiavedeli, že doručenie balíka je hlboko za-korenené v jeho duši. Vedeli ste, že ľudiasa po odvysielaní filmu na oficiálnychinternetových stránkach FedEx nepýtalina spoločnosť FedEx ako takú, ale na to,čo bolo v balíčku? ☺Fred Smith začínal s 359 zamestnanca-mi a 14 lietadlami Dassault. Počas pr-vých nočných letov dodal FedEx 186 ba-líkov do 25 miest v USA. Dnes má FedExdruhú najväčšiu flotilu lietadiel hneď poAmerican Airlines. Funguje vo viac ako220 krajinách a regiónoch, spracovávaviac ako 3 milióny zásielok denne a pocelom svete zamestnáva takmer 150 000ľudí. Po cestách jazdí viac ako 40 000nákladných vozidiel, ktoré denne prejdúviac ako 4 milióny kilometrov. A ja na okraj pridávam niečo, čo ste siurčite mnohí všimli a čo priniesla právezmena loga spoločnosti. V logu je vý-

44


razná biela šípka ukrytá medzi známy-mi tučnými písmenami ako jeden z gra-fických prvkov, kvôli ktorému je logoFedEx také pôsobivé a úderné. Šikovneje začlenená do voľného priestoru me-dzi písmenami „E“ a „x“. To je jeden z dôvodov, prečo logo vidíme už z diaľ-ky, prečo je značka FedEx taká evokačná. Z tohto miesta na miesto určenia, vždynačas, táto sebavedomá šípka signali-zuje spoľahlivosť.Je pochopiteľné, že signály, ktoré vy-dáva vaša značka, sú iba jedným z fak-torov budúceho úspechu. Nemenejdôležitým je umiestnenie vášho pro-duktu. Asi najjasnejší bude opäť prík-lad, však?Určite mi dáte za pravdu, že jedným z najznámejších výjavov amerického fut-balu je oblievanie trénera nápojomGatorade na konci víťaznej hry. Jedna z najzaujímavejších vecí na takomtooblievaní je, že sa nesmie použiť inýnápoj ako Gatorade. Umiestnenie na


V článku boli použité citácie z knihy: • Allen P. Adamson : BRAND SIMPLE

hracej ploche prinieslo tomuto nápojuikonický status z veľmi dobrého dôvo-du. Tento nápoj bol vytvorený špeciál-ne pre športovcov. Nápoj vyvinuli vedciz Floridskej univerzity v roku 1965.Tréneri si uvedomili, že hráči boli počashry pod horúcim floridským slnkomstále dehydrovaní. Ovplyvňovalo to ichschopnosť podať skvelý výkon. Po roz-siahlom výskume vedci vytvorili nápoj,ktorý obsahoval veľa uhľohydrátov aelektrolytov. Ako prví ho vyskúšali hráčiklubu „The Gators“. Ich stav a výkon sazlepšil, a tak sa zrodila značka.

VIETE SI PREDSTAVIŤ, KOĽKOZNAČIEK HĽADÁ SVOJ ZMYSEL? Niečo, s čím by sa ľudia dokázali sto-tožniť? Jednoduchá a zrozumiteľná ideaprepožičiava značke Gatorade neuve-riteľné signály značky. Blesk na fľašiachGatorade bol vytvorený tak, aby odrážalrýchlosť, s akou sa Gatorade vstrebávado vášho organizmu.

Verím, že už jasnejšie vnímate signály,ktoré som vám chcel aj týmto článkomsprostredkovať. Signály, ktoré vydá-vajú značky okolo nás a je iba na nás,ako málo stačí, aby sme podľahli. Vertemi, že „Najlepší idú za nami“ nemusínevyhnutne znamenať, že ste s naj-lepšími v rovnakej spoločnosti. Viem,o čom hovorím. Preto, prosím, nikdynezabudnite, že tieto signály majú ajiné, oveľa prozaickejšie poslanie –vytvárajú silnejšie a náročnejšie pub-likum, odlišujú skutočných zákazníkovod konzumentov bez názoru. Pretosom rád, že čítate Zisk. Vy predsa nieste zvyknutí na hocičo. Tak nebuďtespokojní a nájdite si vaše VIP zázemie.Značky, ktoré nielen spĺňajú vaše pred-stavy a požiadavky, ale ktoré vámprinášajú skvelý pocit. A je úplnejedno, či ide o spotrebný tovar, umeniealebo politiku.Alebo sa mýlim?

Autor: Alexander Cimbaľák,

ACE enterprise Slovakia,

www.ace-eprise.com


INZERCIA | ZISK MANAŽMENT

Prístup firiem na Slovensku k benefitom sa postupnemení. Kým v roku 2010 slúžili benefity ako nefinančnáodmena, dnes si firmy uvedomujú zodpovednosť za

zdravie zamestnancov a investujú do ich zdravého životnéhoštýlu a uchovania zdravia. Vyplýva to z výsledkov posled-ného ročníka súťaže Zdravá firma roka, ktorú organizujeUnion zdravotná poisťovňa v rámci podpory zdravotnejprevencie.Podľa štatistík Svetovej zdravotníckej organizácie (WHO)sa takmer 60 % priznaných chorôb z po-volania v EÚ týka porúch pohy-bového aparátu. Je to do značnejmiery dôsledok sedavého spô-sobu života, nedostatku pohybu a často aj nevyhovujúcich pra-covných podmienok.

VZRÁSTOL PODIELZDRAVÝCH BENEFITOVVO FIRMÁCHStarnutie populácie pre zamestná-vateľov znamená, že zdravých ľudí v aktívnom veku je na trhu práce stálemenej. To si uvedomuje už množstvofiriem na Slovensku a menia zloženiebenefitov. Zo štruktúry benefitov, ktoréfirmy prihlásili do súťaže Zdravá firma roka,jasne vyplýva, že firmy si dôležitosť zdraviauvedomujú. Trend podčiarkujú aj čísla prie-skumu www.platy.sk, ktorý sleduje odmeňo-vanie zamestnancov. V rokoch 2008 – 2013narástol podiel zdravých benefitov vo fir-mách o viac ako tretinu (32 %). Zdravé bene-fity nájdeme vo firmách v štyroch oblastiach:zdravotná starostlivosť (vrátane vyváženia práce a voľného času – tzv. work-life balance), strava, športa práca s komunitou. Až 94 % z firiem, ktoré poskytujúzdravé benefity, sa stará o nastavenie kancelárskych stolov a stoličiek tak, aby človek pri práci s počítačom sedel správnea nespôsoboval si bolesti krížov a krčnej chrbtice. „Medzinajčastejšie zdravé benefity sa dostali aj Dni zdravia s mera-niami vitálnych funkcií a osvetou k zdravému životnémuštýlu a prevencii. Organizuje ich 8 z 10 firiem s ponukouzdravých benefitov. Aj keď Dni zdravia, ktoré vo firmáchpomáhame organizovať, nenahradia prevenciu u lekára akozásadný krok pri udržovaní zdravia, dokážu upozorniť nariziká,“ dopĺňa Pavol Chovan, riaditeľ úseku získavaniaklientov Union zdravotnej poisťovne, a.s.

LEPŠIE VÝSLEDKY VĎAKA DOBRÉMU ZDRAVOT-NÉMU STAVU ZAMESTNANCOVPodľa výsledkov súťaže Zdravá firma roka, z dát o chorob-nosti zamestnancov jednoznačne vyplýva, že firma, ktoráneponúka dostatočný priestor na zdravotné benefity zamest-nancov má vyššiu chorobnosť zamestnancov ako firma, ktorá sa o zdravie zamestnancov aktívne stará. Podľa Pavla

Chovana z Union zdravotnej poisťovneväčšina zamestnávateľov si dnes sle-

duje parameter tzv. PN-kovosti. Tovšak nie je dostatočný obraz o stavezdravia zamestnancov, pretože za-mestnanec je často motivovaný, abyprišiel chorý do práce, alebo má diagnostikovanú chorobu, ktorámu nebráni chodiť do práce, alena jeho pracovný výkon môžemať zásadný vplyv. Navyše, za-

mestnávateľ nemá informáciuo tom, aký typ chorôb najviac trápia

zamestnancov a aké účinné preven-tívne opatrenia môže zvoliť.

V spolupráci s Union ZP dokáže za-mestnávateľ analyzovať situáciu a pri-

praviť účinné preventívne opatrenia,ktoré znížia riziko ochorenia a podľa na-

šich skúseností chorobnosť výrazne po-klesne už v období 2 rokov. Zníženie sku-točnej chorobnosti zamestnancov má prezamestnávateľa výrazne pozitívny efekt.„Zdravý a spokojný zamestnanec je výkon-nejší a pracuje efektívnejšie ako zamestnanec

nespokojný, prípadne chorý. Podotýkam, žezvyčajne sa za účinnými preventívnymi opatre-

niami skrývajú jednoduché, finančné nenáročnéaktivity“, uvádza ďalej Pavol Chovan.

PREVENCIA JE KĽÚČOVÁ PRE ZACHOVANIEZDRAVIASúťaž Zdravá firma roka, ktorú organizuje Union zdravotnápoisťovňa (Union ZP), motivuje firmy investovať do zdra-vého životného štýlu svojich zamestnancov. Je súčasťou Ini-ciatívy za zdravšie Slovensko, ktorej ambíciou je prevencioua zdravším spôsobom života predĺžiť priemernú dĺžku živo-ta na Slovensku o 5 rokov do roku 2020.

DOKÁŽTE, ŽE STE ZDRAVÁ FIRMAJe vaša firma naozaj zdravá? Sú vaši zamestnanci v psychickej aj fyzickej po-hode a bez problémov zvládajú aj náročnejšie úlohy? Ak nie, je možné vďakazdravotným benefitom zlepšiť celkový pracovný výkon vašich zamestnancov?

Viac o súťaži Zdravá firma roka a ako sa do súťaže prihlásiť,nájdete na: www.zdravsieslovensko.sk.

KAŽDÁ AKCIA VYVOLÁ REAKCIUJe známe, že každá akcia vyvolá reak-ciu (pozitívnu alebo negatívnu).Zmena spôsobu myslenia na „Risk-base thinking“ by mala do firiem pri-niesť uvažovanie v rovine hľadaniapríčin a následkov, hľadaní príleži-tostí a eliminácii hrozieb. Podnikanieje o cieľavedomom vyvolávaní reakciítrhu a ich následnom uspokojovaní.Celé myslenie by preto malo smero-vať k vytváraniu akcií alebo príleži-tostí, ktoré firmám môžu priniesťreakcie v podobe zvýšenia záujmutrhu o ich produkty, zvýšenie ob-ratu/zisku/trhového podielu. Tietoreakcie a transakcie následne sme-rujú k naplneniu firmou stanovenýchcieľov. Naplnenie firemných cieľovsmeruje k naplneniu záväzku firmyodmeniť manažment a pracovníkovza dobre vykonanú prácu.

KTO TVORÍ HODNOTU?Dnes máme vo firmách obvykle situá-ciu, keď manažment si chce udržať sta-tus-quo a pracovníci obvykle nechcúrobiť nič navyše – nie sú motivovaníbyť aktívni. Kto a ako vlastne dnes vofirme tvorí VALUE? Akým spôsobomje udržiavaná konkurencieschopnosťfirmy? Ako je možné podnikať dlho-dobo udržateľným spôsobom? Aj totosú témy, na ktoré reaguje pripravovanánorma ISO9001:2015.Poďme ale hlbšie, nie do popisua štruktúry normy. Poďme k pod-state. Ambíciou je, aby sa pri skú-maní príčin a následkov nasmerovalomyslenie pracovníkov v časovej ro-vine do budúcnosti – blízkej alebomierne vzdialenej, v závislosti od po-zície pracovníkov v líniovej štruktúrea tiež aj podľa potrieb a cieľov firmy.Čím vyššia je pozícia v štruktúrefirmy – tým vzdialenejší časový hori-

zont by sa mal aplikovať v diagnos-tike. Práve zameranie na pozitívnea bezpečnejšie kreovanie v budúc-nosti prináša veľkú zmenu myslenia.

NORMA ISO31000:2009 PREDSTAVUJE SLUŠNÝ ŠTANDARD, PODĽA KTORÉHOJE MOŽNÉ UŽ DNES DO FIRIEM PRINIESŤ „RISK-BASETHINKING“ ATMOSFÉRU Dôležité je neskončiť IBA vo formál-nej implementácii postavenej naprí-klad na zakúpení sovéru a rozšírenípovinností pracovníkov o napĺňaniesovéru dátami. Zavedenie „Risk-base thinking“ prístupu do firemnejkultúry môže slušne ZAMOTAŤa ZNEISTIŤ vnútrofiremnú atmos-féru. Pri hľadaní príčin a následkov,vytváraní kontextu, mapovaní a hod-notení rizík, ako aj pri hľadaní spôso-bov, ako napojiť a previazať KPIa KRI, prípadne aj KMI môže unik-núť samotná podstata – prečo vlastnefirma potrebuje „Risk-base thinking“a ako zavedenie tohto systému prine-sie firme VALUE (nie iba náklady).

„RISK-BASE THINKING“

DO NORMY ISO 9001:2015?

AKÉ ZMENY PRINESIE ZAVEDENIE

Norma ISO9001 je asi najpopulárnejšia norma natrhu. Tisícky firiem sú certifikované a snažia sa po-mocou certifikátu preukázať odberateľom a zákaz-níkom, že ich produkty a služby sú kvalitné. Akokaždá norma, aj ISO9001 prechádza zmenami. Do-teraz sa však tieto zmeny zameriavali iba na vy-brané špecifické prvky procesu riadenia kvality,a to v limitovanom rozsahu. Ambíciou normy ISO9001:2015 je to zmeniť a viac sa zamerať na riade-nie rizík v organizácii.

9001:20159001:2015

46



Norma ISO9001:2015 prinesie nielennovú štruktúru (generic ManagementSystem Standard MSS), ale aj novévýzvy pre manažment firiem a jejpracovníkov zodpovedných zaQMS/IMS. Je to snáď prvýkrát v his-tórii, keď sa očakáva, že sa pracovnícibudú viac zaoberať okolím firmy(príležitosti a hrozby) a nielen jejvnútorným prostredím (silné a slabéstránky, vylepšovanie procesnéhomodelu, kontrola vstupov a výstupovz procesov). Preto je potrebné dosta-točne včas začať pracovať na prípravenajdôležitejšieho článku reťaze.Týmto sú jednoznačne ľudia. Je po-trebné venovať zvýšenú pozornosťmanažmentu a kľúčovým pracovní-

kom a zabezpečiť im kvalitné škole-nia a tréningy.Vzdelávanie by malo byť zameranéna zvyšovanie povedomia o riadenírizík, získavanie všeobecných infor-mácií o rizikách (príčiny vzniku, ná-

sledky a spôsoby ich eliminácie), zí-skavanie praktických skúseností za-meraných na používanieodporúčaných metód a techník preidentifikáciu, vyhodnocovanie a miti-gáciu rizík a v neposlednej miere ajškolenia zamerané na základy psy-chológie (spôsoby myslenia, ľudskéchyby a predsudky individuálnealebo skupinové, vnímanie a vyhod-nocovanie informácií a ďalšie).

Autor: Ing. Radovan Lucina, MBA

Riadenie podnikateľských stratégií a rizík

Zdroje:

1= ISO 9001 draft now available for public comment,http://goo.gl/4nAcXK2= ISO/TC 176/SC 2 - Quality systems, http://goo.gl/D81tfO

Draft design spec.& WDO

• SC2 vision, mission &strategy plan

• Review of qualitymanagement principles

• Web-based survey

• “Future Concepts“papers

• ISO directives Annex SL

DIS forballot

Veri!cation andvalidation activities

Interactions with SC1(ISO 9000) on terminology

issues

Liaison with InternationalAcceditation Forum (IAF)& ISO/CASCO regarding

transition arrangements

WDO – Working documentWD – Working draftCD – Committee draftDIS – Draft InternationalStandardFDIS – Final DraftInternational Standard

June 2012 December 2012 April 2013 March 2014 November 2014 January 2015 September 2015

Draft FDIS FDIS for ballot PublicationApproved

design spec. &WDI

CD forcomment&ballot

Timeline ISO 9001:2015:

Sme spoločnosťou, ktorej prvoradým cieľom jepredávať výrobky vlastnej výroby a tento cieľsa nám darí plniť aj prostredníctvom nášhovýrobného závodu pre kovové výrobky situova-ného na Slovensku.Práve teraz sme pre Vás znížili cenu praktic-kých plechových skríň. Sú povrchovo upravenéodolným práškovým lakom vysokej kvality,takže sa hodia do pekne zariadenej kanceláriei do menších archívov. Dvere sú vybavenézosilnením a trojbodovým uzamykaním. Kúptesi kvalitnú slovenskú skriňu teraz len za € 159,-bez DPH na www.ajprodukty.sk alebo zavolajtena zákaznícku linku 02/48214712.Ponuka platí do 3 . 2014 alebo do vypredania zásob.

MIESTO PRE

PORIADOK Plechová zváraná skriňaTERAZ IBA!

€ 189,-€ 159,-Č. výr. 10245Ceny sú uvedené bez DPH.


AKO ÚSPEŠNE PODNIKAŤ | ZISK MANAŽMENT

48

ZISK MANAŽMENT | AKO RIADIŤ SEBA

Prvá vec, ktorú som si hneď uve-domil, je fakt, že byť introver-tom v dnešnej dobe je skôr

nevýhodou a že spoločnosť je zame-raná skôr extrovertne. V spoločnostizameranej na výkon, aktivitu, ambi-cióznosť a komunikatívnosť to práveintroverti môžu mať veľmi ťažké. Tovšak neznamená, že introverti nemô-žu uspieť. Keď sa začne hovoriť o tvo-rivosti a vodcovstve, potrebujemepráve introvertov, aby robili to, v čomsú dobrí.Takže v prvom rade vôbec nie jepravda, že introverti sa neradi roz-právajú. Absolvoval som s viacerýmimnožstvo rozhovorov. Dôležité je, o čom sa s nimi rozprávate. Ak sa

s introvertmi rozprávate o niečom, k čomu nemajú čo povedať, sújednoducho ticho, pretože nemajúradi bezduché rozhovory. A naopak, ak sa v téme cítia doma,dokážu vášnivo a zapálene diskuto-vať. Preto napríklad ak máte v tímeintroverta, ktorý sa vyjadruje máloalebo vôbec, je čas zamyslieť sa nadtým, či vôbec má čo k téme povedať.A nie hneď ho onálepkovať ako divného. Áno, pozoroval som, že in-troverti sú veľkí individualisti, nena-sledujú dav a rozmýšľajú po svojom.A to je možno dôvod, prečo ich niek-torí považujú za čudákov. Nerobiarozhodnutia na základe toho, čo jepopulárne. Je na tom niečo divné?

„Som introvert.To, že nepotrebujemneustále rozprávať,

neznamená,že to nedokážem.“

Carl Jung tvrdil, že každá osobnosťsmeruje svoju psychickú energiusmerom „introverzia – extroverzia“.Popisuje, ako sú ľudia v živo-te zak-tivizovaní. Postoj introverzie obraciačloveka do vnútorného či subjek-tívneho sveta myšlienok, nápadov aideí. Zdroj energie je vo vnútri a vy-chádza zo skúseností človeka samot-


Pred istým časom som sledoval vystúpenie Susan Cain (autorkaknihy Ticho), v ktorom spomenula, že tretina až polovica populáciesú introverti. Keď som sa nad tým zamyslel, uvedomil som si, že jeto vlastne každý druhý až tretí človek, ktorého poznám. A to jenaozaj vysoké číslo. A tak som sa rozhodol, že ja ako extrovertpreskúmam introvertov vo svojom okolí a zistím, v čom sú skvelí a jedineční.

SÚ SKVELÍ TAKÍ, AKÍ SÚ

INTROVERTI

ného. Takíto ľudia nepotrebujúnutne vonkajšie zdroje pre pocitnaplnenia. Reflexia a uvažovanie súpre nich dôležitejšie ako akcie a majúsklon plánovať a premýšľať starostlivopredtým, kým niečo urobia. Postojextroverzie je naopak spoločenský,všetko v ňom je závislé na vonkaj-šom svete a dôležití sú ľudia a mate-riálne veci.Zjednodušene by sa dalo povedať, žeextroverti čerpajú energiu kontaktoma komunikáciou s druhými ľuďmi,potrebujú impulzy z vonkajšiehoprostredia na to, aby získali energiu.Introverti sa naopak dobíjajú tým, že regenerujú osamote, bez väčšíchpodnetov, pretože priveľká stimulácia

ich oberá o energiu, potrebujú stavpokoja a zároveň potrebujú viac časuna získanie energie.

„Nikto z násnie je čistý introvert

či extrovert,všetci sme

v rôznom pomereskombinovaní.“

Podľa Junga má každý človek v sebeoba póly, s tým, že jeden postoj vždydominuje nad druhým. Prevažujúcirys sa potom prejavuje vo vedomom

správaní, zatiaľ čo slabší rys pred-stavuje nevedomie človeka. Naprí-klad človek je schopný správať saveľmi spoločensky v práci, ale rezer-vovane mimo nej. V súčasnostipoužívame na to výraz ambiverti,takže môžeme konštatovať, že všetcisme introverti aj extroverti, ale v rôz-nych množstvách a situáciách.Mnohí lídri 20. storočia boli intro-vertmi – Bill Gates, Abraham Lincolnči Albert Einstein. Zoberme sinapríklad Jacka Dorseyho. Áno, je toten chlapík, ktorý vybudoval sociálnusieť Twitter a sám seba považuje zaintroverta. Kto iný ako introvert,ktorý je schopný uzavrieť sa vo svo-jom svete, by to dokázal? Charles


AKO RIADIŤ SEBA | ZISK MANAŽMENT

„„Zaradenie do kategórienevysvetľuje dušu jedinca.Avšak pochopeniepsychologických typovotvára cestu k lepšiemupochopeniu ľudskej psycho-lógie vo všeobecnosti.“

Carl Jung

50


Darwin chodil na dlhé prechádzkydo lesa a odmietal pozvánky na ve-čierky. Steve Wozniak vynašiel prvýApple počítač sediac sám vo svojomkumbálku v Hewlett – Packard, kde v tom čase pracoval. A povedal, že bysa nikdy nestal expertom, keby nebolpriveľmi extrovertný na to, aby vyšielz domu, keď vyrastal. A až keď sastretol so Stevom Jobsom, tak založiliApple Computer.A tu sú moje pozorovania. Ľudia bý-vajú väčšinou prekvapení, že intro-verti sú schopní vyjadrovať svojemyšlienky aj verbálne. Je ich priro-dzenou tendenciou viac počúvať akorozprávať. Introverti sú bezkonku-renčne schopní sústrediť sa na svojuprácu a systematicky sa zlepšovať.Ako lídri dokážu skvele načúvať, sústručnejší a zvedavší ako extroverti.Radšej sa pýtajú ako odpovedajú. O introvertoch sa často tvrdí, že sahanbia, že sú plachí, to však nemusíbyť vždy pravda. Nemajú strach z ľudí a spoločnosti. Len sa nepúšťa-jú do komunikácie len preto, aby ko-munikovali. Avšak nemusíte sa báťosloviť introvertov, veľmi radi sa chy-tia. Hanblivosť je strach zo spolo-čenského odmietnutia či poníženia,zatiaľ čo introverzia je uprednostňo-vanie prostredia, ktoré neposkytujenadbytok stimulov. Introvercia je viaco reagovaní na stimuly, vrátane so-ciálnych stimulov.O introvertoch sa hovorí, že nemajúradi ľudí. Pravdou je, že majú iba zo-pár ale skutočných priateľov. Takžebuď ste skutoční priatelia, alebo sa o vás nezaujímajú. Ak si však získateich rešpekt, budete v nich mať silné-ho spojenca. A takisto nie je pravda,že introverti neradi chodia do spo-ločnosti. Nemajú s tým problém, alepríjemnejšie im je mať pokoj a po-hodu v teple domova. Introvert však

pobyt na verejnosti vníma inak –nevidí dôvod zdržiavať sa tam bezpríčiny. Rýchlo vyrieši to, čo potre-buje a smeruje domov.Introverti sú v mnohých veciachskvelí, majú čo ponúknuť spoločno-sti. Najskôr by však mali prekonaťsvoj sklon k sebapodceňovaniu (za čopravdepodobne môže spoločnosťnastavená na extrovertov). Na chvíľusa zastavte a skúste sa na sebapozrieť, ja som presvedčený, že ak steintrovert, tak u seba nájdete niektorúz nasledujúcich predností: obozret-nosť, dôraz na podstatu, sústre-denosť, načúvanie, pokoj, analytickémyslenie, nezávislosť, vytrvalosť, pí-somný prejav, empatia.

INTROVERTI, BUĎTE SI SVO-JICH PREDNOSTÍ VEDOMÍ,CIELENE PRACUJTE NA ICHROZVOJI A POUŽÍVANÍ.

■ Obozretnosť vám slúži na to, žepri kontakte s druhými postupu-jete rozvážne, nevrháte sa do vecíbezhlavo, čím si môžete aj akolíder získať rešpekt a pochopenie.

■ Kým sa nejaké informácie rozhod-nete zverejniť, dobre si ich pre-myslíte.

■ Vďaka dôrazu na podstatuodovzdávate ostatným informácie,ktoré majú hĺbku.

■ Sústredenosť vám pomáha skvelesa koncentrovať, čo prináša vyššievýkony.

■ Dokážete iným načúvať, venujetenáprotivku celú svoju pozornosť,čo sa vám hodí pri jednaniach čipri riešení konfliktov.

Ďakujeme introvertom za to, že:■ nám vytrvalo načúvajú,■ hovoria málo, ale keď niečo pove-

dia, tak to väčšinou sadne,■ v nás dokážu vidieť dobro a po-

vzbudzovať nás,■ majú humor a hĺbku.

Prosíme vás introverti:■ ak budete mať potrebu mlčať, tak

nám to dajte najavo,■ ak vás našou hlučnosťou a blázni-

vosťou budeme privádzať k šialen-stvu, buďte k nám láskaví,

■ ak sa vám s nami nebude chcieť ísťmedzi ľudí, tak sa občas prekonajte,urobíte nám tým obrovskú radosť,

■ hovorte s nami o tom, čo sa vo vásdeje, môžete nás tým obohatiť.

Ospravedlňujeme sa vám introverti:■ ak máte pocit, že vám nedávame

priestor,■ keď vás nútime k niečomu, čo vám

nie je príjemné,■ ak na vás niekedy nepríčetne

kričíme, pretože vás nechápeme a vaše mlčanie nás ubíja.

Verím, že som sa nedotkol žiadnehointroverta ani extroverta, žiadnehočloveka a ak áno, hlboko sa ospra-vedlňujem, nebol to môj zámer. Iba som dal na papier svoje pozoro-vania. A nezabúdajte, čím viac slo-body dáme introvertom, tým skôrprídu na vlastné riešenia problémov.

Autor: Mgr. Ján Dubnička,

ACC (ICF)

Brain Based Coach

www.coach4you.sk


„„Kľúčom k maximalizácii talentuintrovertov je umiestniť ich do takejzóny, ktorá je pre nich najvhodnejšia.Samota je často dôležitá prísadakreativity.

Susan Cain

„„Som kôň stvorený pre jeden postroj,nie pre tandemovú alebo tímovúprácu, pretože dobre viem, že ak mámdosiahnuť konečný cieľ, je zásadné,aby myslela a viedla jedna osoba.“

Albert Einstein

education

1/1



52


prezentačných a komunikačnýchtréningov. No chcel veci riešiť inak.Rozhodol sa vyhľadať kouča. Tak smesa stretli. Nemal záujem o indi-viduálny koučing, ale chcel, aby somho videla priamo pri práci a dala muspätnú väzbu. Ujasnili sme si pravidláa hlavne moju rolu kouča. Aby ne-došlo k nedorozumeniu, vysvetlilasom mu, čo môže od kouča očakávať a čo nie (Kouč nesúdi, nevysvetľuje,nedáva rady, nekritizuje...). Dohodlisme sa na partnerskej spolupráci – žeako kouč mu budem partnerom priobchodných rokovaniach. Po celú vo-pred dohodnutú dobu (niekedy 2 ho-diny, niekedy po dobu pol dňa alebo ajcelého dňa) som bola „tichým part-nerom“, tzv. „tieň“ (Preto sa môžemestretnúť s pojmom „tieňovanie“.).Počúvala som, robila si poznámky, sle-dovala jeho správanie, konanie a roz-hodovanie. Hlavne som do ničohonezasahovala. Počas tieňovania somprejavovala rešpekt voči Marekovmuvnímaniu jednotlivých situácií, spô-sobu vedenia obchodných rozhovorov,spôsobu rozhodovania a prejavu jehoosobnosti.Po ukončení tieňovania sme si s Ma-rekom sadli a vtedy som začala praco-vať ako kouč – poskytovať mu pod-poru a podnecovať ho k novým po-hľadom na spôsob jeho správania sa,konania či rozhodovania. Zdroj našejtémy vychádzal z toho, čo sa udialo naobchodných stretnutiach s klientom,čoho som bola súčasťou. Tak ako smekoučovaním postupovali, Marek sa„posúval“ smerom k svojmu cieľu.Nekládla som otázky, ktoré by ho nú-tili obhajovať sa či pozerať do minu-losti. Pýtala som sa na rozdiely medzinepodstatnými a podstatnými náleži-tosťami. Ako kouč som Marekovi radynedávala, nesúdila ho, sledovala jeho„program“ konania a rozhodovania a cez otázky zisťovala jadro veci. Posú-


KOUČ AKO PARTNEROBCHODNÍKA

Chcem uviesť príklad úspeš-nosti koučingu z oblastiobchodu, kde ako exter-

ný profesionálny kouč pôsobím najčas-tejšie. Vybrala som príklad obchodníkaMareka, ktorého som koučovala akokouč – partner. Urobili sme kontrakt a zadefinovali cieľ. Marekov cieľ bol:„Udržať si klienta.“ Po úvodnom koučo-vaní Marek svoj cieľ vyšpecifikoval eštekonkrétnejšie: „Chcem nájsť miesta v obchodnom rozhovore, ktoré môžemurobiť inak a upevniť si tak lojalituklienta, aby pri oslovení konkurenciounezaváhal, zmluvu so mnou nezrušil.“

Každý dobrý obchodník vie, že ob-chodný rozhovor má svoju filozofiu,proces, ktorý je jedinečný – tak ako jejedinečný klient. Kým sa obchod s klientom nepotvrdí „podpisom“, stáleje to „tanec“ na tenkom ľade. Majstrov-stvo obchodníka je nájsť tie správnetopánky na tento „tanec“. Nájsť a uve-domiť si detaily vo svojej práci.Marek bol v tom, čo robil, úspešný.No jedného dňa si uvedomil, že v po-slednom štvrťroku mu „padlo“ viaczmlúv, ako bol priemer obchodníkov,ktorých mal v tíme. Absolvoval nie-koľko obchodných, manažérskych,

Aj v období krízy (a možno práve vtedy) sú nevyhnutnéinovácie. Nie rozvláčne rozhovory, diskusie či procesy,ale rýchle a účinné riešenia. Koučing je vhodnýmnástrojom, ktorý sa v súčasnosti stáva viac a viac vy-užívaným a dostupným. Nesie v sebe efektivitu, krea-tivitu a hlavne ponúka žiaduce riešenia. Iniciuje tvorbunových myšlienok a šancu zmobilizovať svoje sily, časa energiu a využiť tak rozpaky konkurencie. Pozitívnepôsobí na firemnú kultúru, tímového ducha či indi-viduálne výkony zamestnancov i obchodníkov.

vala som ho k novým myšlienkam,zvyšovala jeho vnímanie reality, čorobil, ako to robil, čo chce dosiahnuť a či sa k tomu približuje. Aké mámožnosti. Čím viac si uvedomoval re-alitu, tým skôr preberal zodpoved-nosť za to, čo urobí a ako to urobíteraz. Tým viac si uvedomoval aj sku-točnosť, ako sa klient môže cítiť, akmu v rozhovore nie je partnerom, aleniekým, kto si myslí, že toho vieurčite viac. Je správne, že obchodníkvie o svojej komodite viac ako klient.No klient potrebuje hlavne obchod-níkove služby, nie nové a ďalšie infor-mácie či rady.Koučovanie trvalo 50 až 60 minút,opakovalo sa 5-krát v horizonte 3mesiacov. Medzi jednotlivými stret-nutiami Marek pracoval na úlohách,ktorých realizáciu a výsledok siporovnával vo vzťahu priblíženia sa k tomu, čo chcel dosiahnuť a dokedyto chcel dosiahnuť. Po ukončení procesu koučovania siMarek vytvoril svoj harmonogramprvých „nových krokov“. On bol ten,kto niesol zodpovednosť za to, čo budenasledovať, čo urobí a za výsledky,ktoré tým dosiahne. „Mám zodpoved-nosť“, bolo najmocnejšie slovo, ktorési Marek uvedomoval. To mu dávalojasné kontúry, čo bude robiť a súčasneneutralizovalo záporné pocity. V mysliodmietal hľadať výhovorky, nehľadalproblémy či prekážky, ale hľadel dobudúcnosti a nachádzal nové príleži-tosti a možnosti riešenia. Začal praco-vať v režime: „Záleží len na mne, akoto bude vyzerať a čo sa bude diať.“Uvedomil si a deklaroval zmeny svoj-ho konania takto:

■ Že ak chce budovať lojalitu klienta a aby mu nespadla zmluva, mázodpovednosť za to, ako poskyto-vať službu, nielen prezentovať in-formácie a fakty. Naopak, infor-mácie a fakty využívať v prospechklienta. Aby klient už v rozhovore s ním si uvedomoval realitu a pre-beral zodpovednosť za svoje roz-hodnutia. Aby v klientovi nechalpocit, že sa na výsledku obchodné-ho rozhovoru a na tom, čo sa budenásledne diať, aj podieľal a spolu-rozhodoval.

■ Zabudnúť na predsudok, že akklientovi nepovie všetky informá-cie, bude ho považovať za menejprofesionálneho. Naopak, klásťotázky, ktoré jeho klienta nepres-viedčajú. Cez otázky a klientoveodpovede zvyšovať jeho vnímaniereality a preberať zodpovednosť zasvoje správanie a rozhodnutie.

■ Že poznanie reality môže podporiťvhodnými otázkami. Nie preto, žeby klient nepoznal odpoveď alebože by mal nižšie IQ, ale jednoduchopreto, že si takú otázku eštenepoložil.

■ Že poznanie reality nech je ako-koľvek v danom okamihu neprí-jemné, nezráža na kolená, aleposilňuje. A prečo? Veci, ktoré siuvedomujeme, aj vieme kontrolo-vať. Veci, ktoré si neuvedomujeme,kontrolujú nás.

■ Poznanie svojej vlastnej reality – čoho viedlo k potrebe naučiť sa klásťotázky klientovi práve v tej časti ob-chodného rozhovoru, keď zisťujejeho motív. Že je to „silnejšie“, akozisťovať „len“ jeho potrebu. A žetoto je to miesto budovania lojalityklienta, ktoré hľadal.

Výsledkom našej 3-mesačnej spolu-práce bolo, že sa Marek naučil klásťdva typy otázok:

OTÁZKY, KTORÉ U KLIENTAZVYŠUJÚ VNÍMANIE REALITYAko to robíte? Aká je dostatočná doba,aby ste si mohli vyriešiť túto situáciu?Keď sa posunieme v čase o 25 rokov,čo bude potrebovať váš dom? Ak pred-pokladáte, že najazdíte ešte 60 tis. km,koľko počítate na servis auta, prípadne

nevyhnutné opravy? Čo môžete hneďa teraz urobiť na odstránenie? Čo vámv tom bráni? Ako ste spokojný so svo-jou mierou sporivosti? Čím sú pre váspeniaze dôležité? Ako o nich premý-šľate? Čo vo vás vyvolávajú, keď ichmáte dostatok? .... A keď nedostatok?

OTÁZKY, KTORÉ U KLIENTAPODPORUJÚ PREBERANIE ZODPOVEDNOSTIČo to pre vás znamená? Keby ste ne-mali, nepoznali mňa, ako by ste to rie-šili? Čo bude nasledovať od tohto mo-mentu? Ako to potom budete riešiť?

Čo dodať na záver? Tak ako som japomáhala Marekovi zvyšovať vní-manie reality, tak on podobnepomáhal svojmu klientovi. Tým, akosom podporovala Mareka vo vnímaníreality vonkajšieho i vnútorného sveta,pomáhala som mu minimalizovať ažodstraňovať vnútorné prekážky urobiťto či ono inak. Podobne začal Marekpostupovať v rozhovore nielen s klien-tom, ale aj s obchodník-mi vo svojom tíme...

Autorka: PhDr. Jarmila

Záborská-Kurhajcová

ZAKO-žilinskí kouči



Termíny workshopov:

Workshop I.• Koučovacie zručnosti (nielen) premanažérov: 23. 1. 2015 a 6. 2. 2015

Workshop II.• Ďalšie koučovacie nástroje:20. 2. 2015

Workshop III.• Tímový koučing: 6. 3. 2015

Veľký blogový boom na-stal u nás okolo roku2008. Po prvotnomošiali prišiel miernyútlm, pretože funkciublogov zastúpili so-ciálne siete. Podľaštúdie University ofMassachusetts posky-tujú totiž sociálne sieteomnoho pohodlnejšiusprávu a oveľa rýchlej-šiu publikáciu akoblogy. To je v dnešnejrýchlej dobe obrovskouvýhodou, tak prečo sateda vôbec zapodievaťtvorbou firemnéhoblogu?

54

ZISK MANAŽMENT | AKO SI ZÍSKAŤ A UDRŽAŤ ZÁKAZNÍKA

Je to jednoduché! Firemný blog vámpomáha dosiahnuť primárny cieľvášho podnikania – zvýšiť obrat

a zisk. A to aj napriek tomu, že na bloguv podstate ponúkate informácie zadar-mo. Predstavme si spoločne hlavnévýhody firemného blogovania, ktoré váspresvedčia o tom, že prevádzkovať blogmá ešte stále význam.

AKO ZAČAŤ BLOGOVAŤ? V prvom rade si musíte vybrať plat-formu, na ktorej chcete blog prevádzko-vať. K dispozícii máte tzv. Open SourceCMS ako Joomla, Drupal, WordPress,Zen Card a pod. alebo tzv. Closed Sour-ce CMS ako napr. Flox 2.0 od BiznisWeb.sk, Webnode atď. Ak viete upravo-vať zdrojový kód a nevadí vám, že doňvidia aj ostatní používatelia, odporúča-me Open Source systémy. Najčastejšie sablog prevádzkuje na WordPress-e. V prí-pade, že patríte medzi používateľov,

ktorí dávajú prednosť lepšiemu zabezpe-čeniu a technickej podpore, určite si vy-berte Closed Source redakčný systém.Následne môžete začať s prípravou obsa-hu a grafickej šablóny. Je nutné podot-knúť, že firemný blog nesmie byť kópiouobsahu vašich firemných stránok. Biznisblog väčšinou firmy zakladajú napr. pre-to, aby zvýšili obrat, získali viac zákazní-kov, posilnili svoju značku, získalinových fanúšikov alebo nové podnety.

O ČOM PÍSAŤ NA FIREMNOMBLOGU?Nebojte sa na blogu prezentovať pozití-va aj negatíva vašich služieb či produk-tov. Pod pojmom negatíva mám v tom-to prípade na mysli napr. vyššiu cenuoproti konkurencii, ktorá však prinášaaj kvalitnejšie služby :). Alebo publikujte:■ témy z oblasti vášho podnikania, ktorénájdete aj v rôznych RSS readroch –napr. na Feedly.com,

■ príp. sa jednoducho spýtajte Google –skvelé nápady na články nájdete aj v rôz-nych magazínoch,■ veľmi vďačné pre čitateľov sú aj reálnepríbehy – porozprávajte, ako ste začínalia ako sa vám darí v súčasnosti, ■ inovujte publikované články – vyse-lektujte si na blogu články podľa tagova pokúste sa napísať podrobného sprie-vodcu pre vašich zákazníkov, ■ oslovte odborníkov a požiadajte o interview – alternatívou môže byťrozhovor s majiteľom vašej firmy alebosamotnými zákazníkmi atď.,■ pohrajte sa so štatistikami – publiko-vať môžete napr. článok o tom, v ktoromročnom období sa najlepšie predávajúvaše produkty, koľko percent žien a mu-žov si ich zakúpi...,■ porovnávajte vaše produkty aleboslužby s konkurenciou – urobte siprieskum, dajte si naceniť napr. reno-váciu bytového jadra u vašich naj-


VÝHODY FIREMNÉHO BLOGOVANIA

väčších rivalov a poukážte na vaševýhody,■ využite sviatky a investujte do vlast-ného PF-ka alebo si nechajte vytvoriťvtipný komix atď.A nezabudnite – múza vás môže kopnúťkdekoľvek, majte preto vždy poruke zá-pisník v telefóne alebo klasický notes ☺.

VÝHODY FIREMNÉHOBLOGOVANIAMedzi hlavné benefity firemného blogo-vania nepochybne patria:■ podpora v rámci SEO – blog patrímedzi najsilnejšie publikačné platformy,ktoré v rámci SEO majú i po niekoľkýchupdatoch veľký význam, navyše je tojedno z najvhodnejších miest prevlastnú reklamu a vyjadrenie vlastnéhonázoru na aktuálne udalosti, ■ zvyšovanie návštevnosti vašich we-bových stránok alebo e-shopov – napr.aj prostredníctvom vzájomného pre-linkovania s webom a naopak, využite ajrôzne bannery s presmerovaním nakonkrétne podstránky,■ budovanie autority – v rámci obsaho-vého marketingu zdieľajte hodnotné in-formácie a píšte o tom, čím sa zaoberáte,■ personalizácia – vášmu podnikaniudáte ľudskú tvár, oslovte a požiadajtevašich zamestnancov o spoluprácu pritvorbe nových blogpostov,■ získavanie spätných odkazov – napr. zosociálnych sietí alebo prostredníctvomzdieľania na blogoch vašich čitateľov,■ zvýšenie dosahu – ak šírite váš obsah z blogu ďalej, denne získavate nových čita-teľov, ktorí ho šíria ďalej medzi iných po-tenciálnych zákazníkov v ich kruhoch atď.,■ rozšírenie emailovej databázy – čitate-

lia, ktorých obsah zaujme, sa pravde-podobne prihlásia k odberu noviniekmailom,■ detailnejšie spoznáte vašu cieľovúskupinu – možno vás napr. naučí novékľúčové slová, ktoré môžete zakom-ponovať do vašej reklamnej kampane,■ nový spôsob učenia – stačí sledovaťnapr. diskusné príspevky,■ ďalšia možnosť prezentácie – firem-ných úspechov, hodnôt, noviniek,odborných aj neodborných tém, môžetesa detailnejšie venovať vašim produk-tom alebo službám..., pozor však, aby steto nepreháňali s tlačovými správami,■ pravidelná komunikácia so zákazník-mi – prináša aj možnosť získania okam-žitej spätnej väzby, rovnako aj priestorpre vyjadrenie potrieb zákazníkov,■ úložisko rád a informácií prezákazníkov – akési alternatívne FAQ,■ nízke náklady v porovnaní so získanouhodnotou – konvertovanie návštevníkovna zákazníkov je v tomto prípade neporov-nateľne lacnejšie ako napr. pri PPC reklame,■ oslovujete aj zahraničné trhy – hoci jeblog určený len pre lokálny trh, šírenímvašich blogpostov sa o vás dozvedia ajpriatelia vašich priateľov žijúcich zahranicami SR.

Firemný blog by ste si nemali zakladaťv prípade, že:■ vaše cieľové publikum nepoužíva in-ternet (v dnešnej dobe asi v máloktorejoblasti podnikania),■ len chcete ísť s davom – neoplatí sa blogovať len preto, že blogujú všetci,■ nemáte ľudí, ktorí budú písať články,■ trpíte prokrastináciou ☺ a nemátedostatok entuziazmu.

Ak už firemný blog prevádzkujete, alemáte pocit, že návštevnosť akosi nestú-pa, inšpirujte sa nasledujúcimi tipmi.

5 TIPOV pre zvýšenienávštevnosti na vašom blogu

1. Blogujte pravidelne – vypracujte si redakčnýplán a dodržujte ho. Ak nemáte čas na tvorbublogpostov, požiadajte blogerov z oblasti váš-ho podnikania napr. o recenziu vašich pro-duktov.

2. Buďte dôslední – hneď na začiatku vám musíbyť jasné, aké sú vaše ciele a priority, ktoréchcete s pomocou blogu dosiahnuť.

3. Blogposty propagujte – overte si, ktoré so-ciálne siete alebo iné kanály vám prinášajú najviac návštevníkov. Vhodné je využiť aj pro-pagáciu príspevkov na Facebooku.

4. Efektivitu jednotlivých článkov merajte a vy-hodnocujte – pomôže vám k tomu aj GoogleAnalytics a URL Builder.

5. Komunikujte s vašou cieľovou skupinou –počúvajte potreby vašich potenciálnych zákaz-níkov a snažte sa im ponúknuť odpovede. Konverzujte s nimi, udržujte si blogové spolo-čenstvo aktívne výzvami o zdieľanie, odpove-danie na otázky a pod.

Firemný blog by mal byť súčasťouvášho PR. Odporúčame ho pre-vádzkovať na vlastnej doméne. Akvšak patríte medzi profesionálov,vhodné je osloviť vaše publikum napr.aj na blog.sme.sk. V prípade, že so za-ložením firemného webu váhate, maliby ste vedieť, že pre malé a strednéfirmy, resp. podnikateľov predstavujeblog jednu z najlepšie dostupnýchforiem propagácie na internete.Okrem vyššie spomenutých výhod sina blogu môžete overiť, ako fungujúinovácie, ktoré si netrúfate otestovaťna ostrej prevádzke vášho webu aleboe-shopu. Navyše si roz-šírite aj vaše obzory ☺.

Autorka: Jana Kalašová

www.biznisweb.sk


AKO SI ZÍSKAŤ A UDRŽAŤ ZÁKAZNÍKA | ZISK MANAŽMENT

Zdroje:

http://podnikanie-blog.sk/2013/10/benefity-firemneho-blogovania/http://www.bizreport.com/2012/04/study-blogging-in-decline-as-social-media-takes-over.htmlhttp://reklama.biznisweb.sk/rady/#23http://podnikanie-blog.sk/2011/10/ako-sledovat-efektivitu-online-reklamnych-kampani/http://podnikanie-blog.sk/2012/10/ako-zvysit-pocet-navstevnkov-vasho-blogu/http://www.forbes.com/sites/jaysonde-mers/2014/04/16/50-content-marketing-ideas-for-your-website-or-blog/

56


Možno áno a možno nie! Záleží, čo je prezákazníka dôležité. Aké sú jeho ciele a pri-ority. Ak mu viete pomôcť dosiahnuť jeho

ciele, zabezpečiť komfort alebo jednoduchší život,tak vás potrebuje a bez vás sa mu bude žiť ťažšie (nomôže byť pravda, že o tom ešte nevie...).

KEĎ SA OBCHODNÍKOVI „ZASEKLAGRAMOFÓNOVÁ PLATŇA“...Synonymom predávania bolo veľmi dlho argumento-vanie. Dobrým predajcom bol ten, kto mal potrebnúschopnosť silne a nahlas vychvaľovať svoj tovar. Bol se-baistý, spoliehal sa na svoju výrečnosť, aby presvedčil,neváhal doháňať zákazníkov ku kúpe, nebral ohľadyna ich váhanie. Aj ja som kedysi ako začínajúci predaj-ca kopíroval po starších kolegoch tento typ predaja.Vychvaľoval som a ospevoval som výhody a benefity.Často sa s touto „starou školou“ stretávame aj dnes.


A MILUJEM OTÁZKY!CHCETE VEDIEŤ,

PREČO?

SOM OBCHODNÍK

Raz mi jeden kolega povedal:Dušan! Zákazník nás nepotre-buje. Pozri, doteraz sa zaobišielaj bez nás. On bez nás úplnejednoducho a perfektne prežije.Mal môj kolega pravdu?

AKO TO FUNGUJE?Predajca si viac-menej „ide svoju pes-ničku“, má nacvičené frázy a v pod-state vám nedáva žiadny priestor.Zákazník využíva chvíle, keď sa predaj-ca musí nadýchnuť (niektorí rekord-mani vydržia hovoriť na jeden nádychaj 5 minút) a snaží sa namietať:■ Zdá sa mi to príliš drahé.■ Musím sa o tom ešte poradiť.■ Nemám záujem o tento produkt,

resp. službu.■ Už máme iného dodávateľa.Obchodník je samozrejme na tento typreakcií pripravený a má pripravenú„nepriestrelnú“ reakciu na námietku(napr. k „Zdá sa mi to príliš drahé“):Poďme sa pozrieť, z akých kvalitnýchkomponentov je výrobok zložený(vyťahuje certifikát NASA, CIA, FBI,Európskej komisie alebo podobnejdôveryhodnej inštitúcie) a čaká násďalších 5 minút bez nádychu.Tu užzákazníkovi zostáva niekoľko možností:a) kúpi produkt alebo službu a má na-

teraz pokoj (následne si dá pozor,aby tomuto predajcovi už nabudúcenezdvihol telefón),

b) tento produkt sa mu aj napriek ma-nipulatívnemu správaniu obchod-níka páči a obidve strany súspokojné,

c) zbaví sa obchodníka „slušným“spôsobom typu: pošlite mi to domailu a ja to prekonzultujem sosvojím šefom (a nasledne nedvíhatelefóny alebo sa vyhovorí na nad-riadeného),

d) zbaví sa obchodníka neslušnýmspôsobom a pošle ho kade ľahšie.

V každom prípade pri tomto type ob-chodníka viete, že cieľom je predať zakaždú cenu. Viete, že mu ani trochunezáleží, či tento výrobok alebo službu

potrebujete, či vám bude úplne zby-točná.

AKÉ JE TO, AK SA STRETNETES OBCHODNÍKOM,KTORÝ VÁM CHCE POMÔCŤA PORADIŤ?Zákazník si nekupuje môj produkt, aleriešenie svojho problému.

Odhaľovanie otázkami■ Čo odo mňa zákazník očakáva?■ Ako splním jeho očakávanie? ■ Čo je pre tohto človeka dôležité?

Vypytovať sa skôr, než začneme argu-mentovať, to je ako mieriť, než vystre-líme.

Predbežné odhalenie zákazníkaČloveka, ktorého sme prišli navštíviť,aby sme mu prezentovali náš produkt,svojím spôsobom obťažujeme – aždoteraz sa zaobišiel bez nás a pozrimesa, zrazu by sme chceli, aby sa tešilnašej ponuke. V skutočnosti nech už jenaša ponuka akokoľvek úžasná, našeargumenty akokoľvek silné, aj tak toneznamená, že musí byť zaujímavá prenášho zákazníka. Je celkom možné, žeby bol prístupný niečomu celkominému, než čo my mu predkladáme!

Príklady: navštívil ma predajca auto-mobilov a vychvaľuje mi prednostinového modelu svojej firmy, ZX 10:■ predný náhon■ nízka spotreba■ tichý chod■ zadný stierač atď.Možno niektorý z týchto dôvodov jepre mňa dôležitý: ak tomu tak je, tým

lepšie preňho. Pravdepodobne ma zau-jíma niečo celkom iné: napr. komfort-nosť sedadiel, pretože jazdím dlhé trasya moje súčasné auto nešetrí moju chrbti-cu. To je pre mňa dôležité! Možnodokonca najdôležitejšie. Možno to jedi-né, čo ma skutočne zaujíma. Načo tedapočúvať predajcove chválospevy o zad-nom stierači jeho nového modelu, keďja sa zaujímam o niečo úplne iné?

Odhaliť, čo je pre zákazníka dôležité!Otázky, otázky, otázky! Takto musíprebiehať náš rozhovor, aby bol pro-duktívny. Otvorené otázky (začínajúcena „ako“, „prečo“, „ktoré“ atď.) a neu-trálne, ktoré umožnia nášmu part-nerovi hovoriť o sebe, o svojichočakávaniach, o svojich prianiach.

„Čo predovšetkým očakávate od auta,pán Mrkvička?“„Aká je vaša predstava o ......?“„Ako by mal vyzerať váš dom snov?“„Aké kritériá sú dôležité pri ....?“To sú otvorené otázky (nesnažia sa ov-plyvniť zákazníka), ktoré mu umožniahovoriť a ktoré, ak budeme vnímavonačúvať, nám môžu poskytnúť cennéinformácie o očakávaní nášhozákazníka, t. j. o jeho motivácii kúpiť.

Hovorte rečou môjho kmeňa! Dobrí obchodníci používajú klientov„jazyk“ a hovoria, ako sa zvykne hovo-riť rečou jeho kmeňa. Ak sa zákazníkvyjadruje sofistikovane a odborne –potom mu bude vyhovovať sofistiko-vaná a odborná komunikácia. Ak savyjadruje jednoducho a nerozumieodborným pojmom – nepoučujte a nevyvyšujte sa! Prispôsobte sa jehoreči a používajte jednoduché príkladya prirovnania. Uvidíte, ako si budeterozumieť. Hawk

Neargumentovať, pokiaľ nezistíme,čo je pre zákazníka dôležitéStáva sa, že motivácia kúpiť súvisí soskrytým snom (záujmom), ktorý si


AKO SI ZÍSKAŤ A UDRŽAŤ ZÁKAZNÍKA | ZISK MANAŽMENT„„Najdôležitejšie tajomstvo umenia predávaťje odhaliť, čo si váš zákazník skutočne praje,a potom mu pomôcť nájsť prostriedky, ako tozískať.“

Frank Bettger

Dobrý predajca musí načúvať, aby„odhalil“ svojho zákazníka a zistil,ktorým smerom argumentovať.

Predávať = klásť otázky

Človek, ktorého sme navštívili, sa aždoteraz zaobišiel bez nás a pozrimesa, zrazu by sme chceli, aby priaz-nivo reagoval na našu ponuku.

Klásť otázky, takto sa musí odvíjaťrozhovor, aby bol produktívny.

Otvorené neutrálne otázky námposkytujú cenné informácie o oča-kávaní nášho zákazníka.

58


záujemca celkom neuvedomuje alebonie je ochotný odhaliť ho niekomu,koho doposiaľ dobre nepozná. Príklad: Skutočný dôvod, prečo chcemnové auto, je, aby môjho suseda „roztr-hlo“ od jedu! Prečo sa mám rozhodovaťmedzi automatickou prevodovkou a ma-nuálnym riadením, keď jediné, čo mazaujíma, je ich vonkajší vzhľad (farba,väzba, veľkosť)? Také záujmy niekedyzákazník neprizná! Dobrý predajca ichvšak môže vytušiť. Kladením dobrýchotázok a pozorným sledovaním odpove-dí. Určité odpovede nám odhaľujú ľaho-stajnosť voči technickým parametrom a naopak vidíme záujem o vzhľad.

Predstaviť svoj produkt! (áno, aj túto časť musí obchodníkzvládnuť – iba otázkami sa obchoduzatvorí málokedy) Hneď ako zistíme, čo je pre nášhozákazníka dôležité, sme pripravenípredstaviť náš produkt. Ak má našaprezentácia uspieť, musia byť splnenéštyri podmienky:

1. Rokovať so správnou osobouRokovať s „nesprávnou“ osobou jeveľmi reálne riziko, obzvlášť keď predá-vame veľkým spoločnostiam. Kto sku-točne rozhoduje o kúpe určitéhoproduktu alebo služby? Je to užívateľ,vedúci prevádzky alebo finančný mana-žér? Znalosť podniku dovolí nahliadnuťdo rozhodovacích mechanizmov, ktorésú často komplexné. Nakoniec, niekedyje potrebné „predávať“ produkt nezá-visle niekoľkým vplyvným osobám, neždosiahneme rozhodnutie.

2. Byť pripravený(á)Byť pripravený(á) znamená dobre po-znať, čo je pre zákazníka dôležité. Zna-mená to tiež mať pripravený podpornýmateriál, referencie, príklady použitia.Byť pripravený(á) znamená byť fyzickyv dobrej forme, mať v ruke čo najviac

tromfov na zabezpečenie výsledkov.To všetko znamená byť pripravený(á).A to všetko dodáva našim argumen-tom potrebnú váhu na víťazstvo.

3. Byť dynamický! Prečo je pri prezentácii dôležité dokazo-vať dynamickosť? Pretože dynamickosťje konkrétnym výrazom presvedčenia.Dynamický predajca predvádza bez to-ho, aby to musel hovoriť, že si je istý svo-jím produktom. Dynamickí ľudia súvzácni. Zaujímame sa o nich, sme zveda-ví, závidíme im. Vzbudzujú chuť k na-podobňovaniu. Človek by chcel mať ichnadšenie. Samotná dynamickosť nepre-dáva. Avšak tým, že priťahuje a presvied-ča zákazníka, veľmi prispieva k úspechu.

4. Byť flexibilný a všímavý! Je lákavé do ticha prednášať ďalšie a ďal-šie nezvratné argumenty a zavaliť partne-ra dodatočnými argumentmi. Také sprá-vanie prináša dvojaké riziko: po prvé,riskujeme, že nášho partnera unavíme,po druhé, hrozí, že ho skutočne nepre-svedčíme. Prečo? Jednoducho preto, žečlovek sa presvedčí dobre len sám. Úlo-hou predajcu je teda skôr priviesť svojhopartnera ku kladeniu otázok, než ho bom-bardovať pravdami, ktoré nemôže stráviť.

Pascal povedal „Lepšie sa presvedčíme dôvodmi, ktorésme objavili sami, než tými, ktoré námhovoria iní.“

Táto myšlienka je základom opytovacejargumentácie, ktorej prednosťou je, ženahradila tvrdenie sugescie. Kedykoľvekniečo tvrdíme, vzbudzujeme v druhomodpor. Dokonca aj keď s nami v zásadesúhlasí, bude nám protirečiť, aby sautvrdil, že je iný. Úspešný predajca z tohto dôvodu dáva vo väčšine prípa-dov prednosť otázkam pred tvrdením.Pokiaľ ide o ovplyvnenie zákazníkaurčitým smerom, môžeme klásť cielené(sugestívne) otázky.

Príklady: Dávate prednosť variantu Aalebo variantu B? Čo vás priťahuje na produkte, ktorýponúkame? Ako dosiahnete maximálny úžitok z tejto služby? Atď.

Klásť niekomu otázky znamená vlastnerešpektovať jeho slobodu voľby. Tvrdiť,to je ako vyberať namiesto neho. Prekva-puje vás potom, že je oveľa účinnejšia?Moderný predajca má radšej otázky nežtvrdenia, vie poskytnúť slobodu voľbysvojmu možnému zákazníkovi. Vie po-čúvať, je flexibilný a dynamický, ak treba.Nakoniec, ak otázkami zistíte, že vašuslužbu/produkt zákazník naozaj nevyu-žije, povedzte mu to. Nebojte sa, úprim-nosť a otvorenosť sa vám vždyviacnásobne vráti. Kvalitnýobchodník jednoducho ne-predáva „za každú cenu“.

Autor: Dušan Straňák

lektor, podnikateľ, obchodník


Radšej choďte na ryby, ako strácaťčas obhajovaním produktu predľuďmi, ktorí nemajú najmenší vplyvna rozhodovanie ...

Celá naša príprava dodá našim argumentom potrebnú váhu navíťazstvo.

Dynamickosť je konkrétnym výra-zom presvedčenia, priťahuje a ubez-pečuje zákazníka.

Robiť prestávky, dávať slovo zákaz-níkovi, klásť kontrolné otázky, je ove-ľa účinnejšie než samotný výklad.

Výkonný predajca dáva prednosťotázke pred tvrdením.

Položiť niekomu otázku znamenárešpektovať jeho slobodu voľby.

Volám ich „predajcovia v uta-jení“. Je to akýkoľvek (neob-chodný) personál vo firme,

ktorý prichádza do kontaktu sozákazníkmi – recepčné, skladníci,montážnici, servisní technici, pracov-níci infolinky a podobne. Keďže naj-ťažšie na predaji je nájsť obchodnúpríležitosť, všetci vo firme by malibyť vycvičení na ich rozoznávanie a vyhľadávanie. Podobne ako sú psycvičené na vyhľadávanie drog,výbušnín alebo hľuzoviek.

ČO TO V PRAXI ZNAMENÁ? Zákazník zavolá do firmy a pýta sa,kde by mohol získať cenník produk-tov. Ktokoľvek, kto s týmto zákazní-kom komunikuje, by mal „zavetriť“príležitosť. Buď zákazníka hneď pre-pojiť na obchodníka, alebo si aspoňvypýtať kontakt. Ďalej by to malpotom prevziať obchodník. Poskyt-núť informáciu a ani sa nepokúsiťďalej pracovať so zákazníkom jeobrovským plytvaním obchodnýmpotenciálom.

Alebo montážnici montujú plastovéokná na rodinnom dome. Na sused-nom dome vidia staré drevené okná s opadanou farbou. Môže to byťpríležitosť? Môže, a nemusí. V kaž-dom prípade by si to mali aspoňvšimnúť. Odpísať si meno a adresumajiteľa nie je také ťažké. Potom toposunú obchodníkovi, ktorý môžemajiteľov domu následne osloviť. Tí odvážnejší môžu hneď aj zazvoniťa rovno sa na to domácich opýtať.Ak zákazník volá na infolinku,napríklad kvôli fakturačnej adrese,môže ho operátorka zároveň infor-movať o novinke, aktuálnej akciialebo výpredaji, ktorý práve prebie-ha. Nič za to nedá, aj telefonát je nanáklady zákazníka. Je preto hriech saaspoň nepokúsiť. Je nejaké percentozákazníkov, ktorých takáto informá-cia zaujme a je z toho obchod, ktorýby inak nebol.Najväčší potenciál však predstavujúservisní technici. Nielen preto, lebomajú u zákazníkov najväčšiu dôveru,ale hlavne preto, lebo vidia reálnu

situáciu u zákazníka. Tam sa to no-vými príležitosťami len tak hemží!Opravujú produkt, ktorý už má naj-lepšie časy za sebou. Môžu zákazní-kovi odporučiť výmenu za novší.Alebo si všimnú, že okrem objed-nanej služby by produkt potrebovalešte ďalšie servisné úkony. Napríkladv autoservise. Ak po oprave motorazákazníka upozornia na opotrebo-vané brzdy a odporučia mu ich vý-menu, ktorý zákazník odmietne?Alebo mu aspoň ponúknuť umytiemotora, ak všetko ostatné je v po-riadku. Odporučiť niečo zákazníkovi je A.Treba urobiť aj B. To znamená po-sunúť obchodný prípad ďalej. Buďdať informáciu obchodníkovi, ktorýsa o to postará, alebo to rovno uza-tvoriť. Prvý krok je naučiť vašich ľudídívať sa a rozoznávať obchodné prí-ležitosti. Potom sa dohodnite, ako ichmajú spracovať – či posunúť infor-máciu obchodníkovi, alebo môžujednoduché obchodné prípady uza-tvárať sami. Výsledkom môže byťnárast predaja až o desiatky percent,navyše bez zvýšenia nákladov. Týchľudí tam totiž už máte!Čo myslíte, stálo by toaspoň za vyskúšanie?

Autor: Martin Mišík

www.akopredavat.sk


AKO SI ZÍSKAŤ A UDRŽAŤ ZÁKAZNÍKA | ZISK MANAŽMENT

AKO ZVÝŠIŤ„PALEBNÚ“ SILU FIRMYPri snahe zvýšiť predaj firma buď vezme do tímuďalších predajcov, alebo posilní marketing. Jednoaj druhé funguje. Často sa však prehliada tretiamožnosť – ktorá je navyše zo všetkých najlacnej-šia a najefektívnejšia. A s okamžitým účinkom.

60

ZISK MANAŽMENT | PRÁVNY SERVIS

Hlavný dôraz pri určovaní povin-ností zamestnávateľovi sa kladiena ochranu zdravia zamestnan-

cov, ktorí vykonávajú rizikové práce(práce zaradené do kategórie 3 a 4, priktorých je zvýšené nebezpečenstvovzniku choroby z povolania).Zdravotný dohľad pre svojich zamest-nancov zamestnávateľ zabezpečíprostredníctvom pracovnej zdravotnejslužby (PZS), ktorá je jeho odbornýmporadcom v oblasti ochrany zdravia pripráci; zabezpečuje primárnu starostli-vosť o zdravie zamestnancov na praco-visku, pričom jej hlavným cieľom jeprevencia profesionálnych ochorení.Lekár PZS posudzuje zdravotnú spôso-bilosť zamestnancov na prácu výkonomcielených lekárskych preventívnychprehliadok, prostredníctvom ktorýchsystematicky vyhľadáva počiatočnézmeny zdravotného stavu zamestnan-cov súvisiace s prácou. Zamestnávateľ simôže zabezpečiť PZS vlastnými odbor-nými zamestnancami alebo dodá-vateľským spôsobom.

Zamestnávateľ, ktorého zamestnancivykonávajú rizikové práce, je povinnýzabezpečiť zdravotný dohľad výlučnetímom PZS (povinnosť zamestnávateľaod 1. 7. 2006).

Zamestnávateľ, ktorého zamestnancivykonávajú práce zaradené do kategó-rie 1 alebo 2, je povinný zabezpečiťzdravotný dohľad tímom PZS alebourčeným odborníkom, a to najneskôrdo 31. 12. 2014.

Väčšina zamestnávateľov v SR využívana zabezpečenie PZS dodávateľskýspôsob uzavretím zmluvy s fyzickouosobou – podnikateľom (FO-P) aleboprávnickou osobou (PO), ktorá mátím odborných zdravotníckych pra-covníkov a získala od Úradu verej-ného zdravotníctva SR (ÚVZ SR)oprávnenie na výkon PZS. V SRvykonáva PZS pre zamestnancov,ktorých práce sú zaradené dokategórii 1 až 4, dodávateľským spô-sobom 82 FO-P a PO prostredníctvomtímov PZS (k 30. 9. 2014). Od 1. 8. 2014 môže niektoré činnostiPZS pre zamestnancov, ktorých prácesú zaradené do kategórie 1 alebo 2,vykonávať samostatne aj lekár s urče-nou špecializáciou, verejný zdravotník,bezpečnostný technik (BT) alebo auto-rizovaný bezpečnostný technik (ABT).Dohľad nad pracovnými podmienkamimôže tento odborník vykonávať ako

vlastný zamestnanec svojho zamestná-vateľa alebo dodávateľským spôsobomako FO-P alebo PO. Povinnosťoutýchto odborníkov je písomne ohlásiťzačatie svojej činnosti ÚVZ SR.ÚVZ SR zverejňuje na svojej interne-tovej stránke (www.uvzsr.sk – preven-tívne pracovné lekárstvo – pracovnázdravotná služba) evidenciu FO-P a PO, ktorým vydal alebo odobraloprávnenie na výkon PZS dodávateľ-ským spôsobom pre zamestnancovvykonávajúcich práce zaradené dokategórie 1, 2, 3 a 4 (od 1. 7. 2006), a evidenciu FO-P a PO, ktoré vykoná-vajú dodávateľským spôsobomsamostatne dohľad nad pracovnýmipodmienkami pre zamestnancovvykonávajúcich práce zaradené dokategórie 1 a 2 na základe ohláseniaÚVZ SR (od 1. 8. 2014).V evidencii FO-P a PO, ktoré vykoná-vajú dodávateľským spôsobomsamostatne dohľad nad pracovnýmipodmienkami, je k 30. 9. 2014 evidova-ných 117 FO-P a PO (2 lekári, 9 verej-ných zdravotníkov a 106 BT, ABTalebo bezpečnostno-technickýchslužieb). Novelizáciou zákona č. 355/2007 Z. z.sa dosiahol súlad legislatívy SR v oblas-ti ochranných a preventívnych služieb s legislatívou EÚ – smernicou Rady89/391/EHS o zavedení opatrení napodporu zdravia a bezpečnosti pracov-níkov pri práci.

Autorka: MUDr. Ľudmila Ondrejková, MPH

Úrad verejného zdravotníctva SR


PRACOVNÁ ZDRAVOTNÁ SLUŽBAPRE VŠETKÝCH ZAMESTNANCOV

1. augusta 2014 nadobudol účinnosť zákon č. 204/2014, ktorým sa mení a dopĺňa zákonč. 355/2007 Z. z. o ochrane, podpore a rozvoji verejného zdravia. Upravuje povinnostizamestnávateľa týkajúce sa ochrany zdravia pri práci súvisiace so zabezpečenímzdravotného dohľadu pre všetkých zamestnancov, hodnotením zdravotného rizika pripráci, kategorizáciou prác z hľadiska zdravotných rizík a vypracovaním posudku o riziku,s vypracovaním prevádzkového poriadku a zabezpečením posudzovania zdravotnej spô-sobilosti zamestnancov na prácu.

Pracovná zdravotná služba MEDIRELAX M+M s.r.o. pôsobí v ob-lasti ochrany zdravia pri práci

od roku 2006. V roku 2007 sa stalačlenom skupiny AGEL, ktorá je jed-ným z najväčších súkromných posky-tovateľov zdravotnej starostlivostiv strednej Európe.Tak ako ostatní poskytovatelia, aj našaspoločnosť prešla turbulentným ob-dobím z dôvodu zmien legislatívy voblasti bezpečnosti a ochrany zdraviapri práci. Najmä rok 2012 bol rokom,kedy prijatou novelou zákona č.124/2006 Z. z. o bezpečnosti a ochranezdravia pri práci a o zmene a doplneníniektorých zákonov v znení neskoršíchpredpisov boli vylúčení z odbornéhoochranného dohľadu zamestnanci za-radení do 1. a 2. kategórie prác.Zamestnávatelia prehodnocovali eko-nomické náklady súvisiace s činnosťoupracovnej zdravotnej služby, niektorínašej spoločnosti vypovedali zmluvu,ale tu musím povedať, že 80 % zamest-návateľov si naďalej plnilo povinnosti

v oblasti ochrany zdravia prostred-níctvom našej pracovnej zdravotnejslužby. Určite k tomu prispeli ajpreukázateľné argumenty, že ich nák-lady sú zanedbateľné a neporovnateľnéoproti škodám, ktoré môžu vzniknúťna zdraví zamestnancov a v spoločno-stiach, v ktorých pôsobíme, nebola uz-naná choroba z povolania.

AKÝM SPÔSOBOM A AKÉ ČIN-NOSTI VYKONÁVA A ZABEZPE-ČUJE PRACOVNÁ ZDRAVOTNÁSLUŽBA MEDI RELAX M+M? S touto otázkou sa v teréne veľmi častostretávame, zamestnávatelia vovšeobecnosti nemajú znalosti o tom,čo vlastne pracovná zdravotná službarobí. Naša spoločnosť v prvom krokurealizuje vstupný zdravotno-hygie-nický audit. V rámci auditu je vyko-naná fyzická obhliadka pracovískklienta, identifikácia nebezpečenstievv pracovnom prostredí, hodnoteniefaktorov práce a pracovného prostre-dia, hodnotenie zdravotných rizík,

ktoré ohrozujú zdravie zamestnancov.Následne je spracovaná písomná do-kumentácia zdravotno-hygienickéhoauditu a oboznámenie klienta s opa-treniami, ktoré je nevyhnutné usku-točniť. Vypracujeme návrhy nazaradenie prác do kategórií z hľadiskazdravotných rizík a vypracujeme ná-plne lekárskych preventívnych pre-hliadok vo vzťahu k práci.Priebežne vykonávame zdravotný do-hľad, to znamená, že sa vykoná ročnáprevierka pracovísk s hodnotenímzdravotného rizika a pri každej pod-statnej zmene pracovných podmie-nok. Vypracujeme programy ochranya podpory zdravia zamestnancov, rea-lizujeme edukačnú a poradenskú čin-nosť, sledujeme dodržiavanie stano-vených podmienok v oblasti hygienya fyziológie práce. Vypracujeme pí-somný dokument o posúdení rizika(posudok o riziku) s návrhom opa-trení na zníženie alebo odstránenierizika a spolupracujeme pri vypraco-vaní prevádzkových poriadkov na jed-notlivé faktory práce a pracovnéhoprostredia.Dôležitou oblasťou je posudzovaniezdravotnej spôsobilosti na prácuvýkonom lekárskych preventívnychprehliadok vo vzťahu k práci. MEDIRELAX M+M zabezpečuje výkonlekárskych preventívnych prehliadokvo vzťahu k práci prostredníctvomlekárov v tíme PZS a aj prostred-níctvom zmluvných partnerov(nemocnice, polikliniky, lekári) naúzemí celej Slovenskej republiky.Veľmi pozitívne zareagovali našiklienti, keď naša spoločnosť začalarealizovať Dni zdravia zamerané naprevenciu kardiovaskulárnych aonkologických ochorení. Individuál-nym prístupom každému zamestnan-covi zmeriame krvný tlak, stanovímeBMI, odoberieme krv z prsta a sta-novíme hladinu glykémie, choleste-rolu, a triglyceridov.

Podrobné informácie získate nawww.medirelax.sk alebo na telefón-

nom čísle 0918 831 775.

Autorka: Mgr. Alena Cerovská, MPH

Konateľka, výkonná riaditeľka MEDI RELAX

M+M s.r.o.


INZERCIA | ZISK MANAŽMENT

PRACOVNÁZDRAVOTNÁSLUŽBAMEDI RELAX M+M Za uplynulých osem rokov poskytovala a posky-tuje naša spoločnosť MEDI RELAX M+M s.r.o. pra-covnú zdravotnú službu významným strategic-kým partnerom v oblasti automobilového prie-myslu, výroby, jadrovej energetiky, telekomuni-kácií, zdravotníctva, poľnohospodárstva, služieb,vzdelávania, administratívy, pre verejný a súkrom-ný sektor. Sme spoločnosťou, ktorá svoje činnostivykonáva na území celej Slovenskej republiky.

62

ZISK MANAŽMENT | ANGLIČTINA SO ZISKOM


PART 2 by Marketing BasicsSecondly, people like looking at attractive people. Big business hasknown this for years. Just look at how attractive those people arein magazine ads and on television commercials.You can also use this knowledge to your advantage on your busi-ness cards, brochures and website. This is especially true for small"mom and pop" businesses. If you're reasonably attractive, alwaysinclude your photo on your website and marketing materials.The reverse also holds true. If you're not attractive, you're betteroff not using a picture. You risk losing customers and turning peo-ple off. The same rule applies if you're a minority. You're better offnot using your picture, regardless of how attractive you are.Why? Unfortunately, we still live in a world where people haveprejudices. That's just the way it is. You don't want to lose salesbecause someone has a problem with your nationality or the colorof your skin or the shape of your eyes. Please don't misunderstandwhat I'm saying. I'm not suggesting that this happens a lot-butit does happen. Why take the chance.No matter what type of business you have, in your marketingmaterials you MUST sell benefits, not features. People only careabout one thing, "what's in it for me?"

Benefits Categories:Though benefits can be described in a million ways, there arereally only five main categories:1. Convenience: Saves time or effort.2. Saves money or increases money.3. Provides peace of mind.4. Appeals to image or ego.5. Fun or enjoyment.

In addition, one single feature can have lots of benefits to onecustomer. Benefit statements don't necessarily have to includeone feature and one benefit, each.Also, keep in mind, just like beauty is in the eye of the beholder, so too are benefits. One person might buy an SUV because heneeds room to transport five kids; another person buys the same

2. ČASŤĎalší dôvod, ľudia sa radi pozerajú na atraktívnych ľudí. Veľkéspoločnosti toto vedia už celé roky. Len sa pozrite, akí atraktívniľudia sú v časopisoch a televíznych reklamách. Taktiež môžete tento poznatok využiť vo svoj prospech na vizitkách,brožúrach, internetových stránkach. Toto špeciálne platí pre malérodinné podniky. Ak ste dostatočne atraktívny, vždy priložte svojufotku k marketingovým materiálom aj na internetovú stránku. Ale aj opak môže byť pravdou. Ak nie ste veľmi atraktívny, radšejsvoju fotku nepoužívajte. Riskujete tak stratu svojich zákazníkova odplašenie ľudí. To isté platí, ak pochádzate z nejakej národ-nostnej menšiny. Radšej svoju fotku nepoužívajte, bez ohľadu nato, ako veľmi ste atraktívny. Prečo? Nanešťastie, stále žijeme vo svete, kde ľudia majú pred-sudky. Jednoducho to tak je. Nechcete predsa prísť o obchod lenpreto, že niekto má problém s vašou národnosťou, farbou vašejtváre alebo tvarom vašich očí. Prosím, nechápte ma zle. Nenaz-načujem, že sa to deje často – ale deje sa to. Načo to riskovať. Bez ohľadu na to, čím sa zaoberá váš obchod, vo svojich mar-ketingových materiáloch MUSÍTE ponúkať výhody, nie vlastnosti.Ľudia sa starajú len o jednu vec: „Čo z toho mám ja?“

Kategórie výhod:Hoci výhody môžu byť opísané miliónmi spôsobov, je naozajlen päť hlavných kategórií: 1. Príležitosť: šetrí čas a námahu2. Šetrí peniaze alebo zarába peniaze3. Poskytuje duševný pokoj4. Odvoláva sa na obraz alebo ego.5. Zábava alebo radosť

Na doplnenie, jedna jediná vlastnosť môže ponúknuť veľa výhodjednému zákazníkovi. Prehľad výhod však nemusí nevyhnutnezahŕňať jednu výhodu pre každú vlastnosť. Avšak, nesmiete zabúdať, že tak, ako krása sa skrýva v očiach di-váka, rovnako aj výhody. Jeden človek si môže kúpiť SUV, pretožepotrebuje priestor na prepravu piatich detí, niekto iný si však

WHY PEOPLE BUY:

PREČO ĽUDIA KUPUJÚ:


ANGLIČTINA SO ZISKOM | ZISK MANAŽMENT

SUV because she likes the comfortable ride and enjoys sitting uphigh overlooking other cars.Another powerful psychological strategy is using a technique thatappears to lower the price of your product or service, withoutactually doing so.For example, if you charge $1000 per year for your product or service,you can break it down for the reader so that they understand it's reallyonly $19.23 per week." It's the exact same price, however, $19.23 perweek is a lot easier to psychologically digest and justify than $1000.Source:http://www.stressbank.com/a-psychology-marketing.shtml

môže kúpiť rovnaké SUV, pretože má rád pohodlnú jazdu a užívasi výhľad z výšky na ostatné autá. Ďalšia silná psychologická stratégia je použitie techniky, ktorá savyužíva na zníženie ceny vašich produktov a služieb bez toho, abyste to reálne spravili. Napríklad, ak si účtujete za nejaký produkt alebo službu $1000ročne, môžete to rozložiť čitateľovi na menšie čísla, aby tomurozumel tak, že platí len $19.23 za týždeň. Je to úplne rovnakásuma, ale je oveľa ľahšie spracovať menšiu sumu než celých $1000.Zdroj:http://www.stressbank.com/a-psychology-marketing.shtml

Key: 1c, 2a, 3b, 4c, 5a, 6c

MODAL VERBS OF DEDUCTION

Complete the sentences. Example He .................................. be at the meeting, but I’m not sure.a) must b) may c) can’tAnswer b

1. Jack ..................................... be at home. His jacket is still here.a) mightb) can’tc) could

3. This ..................................... be the right answer. The othersare definitely wrong.a) can’tb) mustc) could

5. I’m not sure but the painting ..................................... be an original.a) couldb) mustc) can’t

2. I ..................................... still have your book, but I’m not certain.a) mightb) mustc) can’t

4. That ..................................... be Maria. I’m sure she’s got blond hair,not darka) mayb) mightc) can’t

6. She’s been working hard so she ..................................... be tired.a) mayb) can’tc) must

LANGUAGEOF DEDUCTION

PRIPRAVUJEME

KURZY DECEMBER 2014

KOMPLETNÝ ZOZNAM KURZOV NÁJDETE NA WWW.EDUCATION.SK

Predplatné na ročník 2015 je 64,40 €.

ročný prístup do elektronickej verzie časopisu na

ďalšie predplatiteľské výhody,

PREDPLAŤTE SI MESAČNÍK ZISK MANAŽMENT A ZÍSKAJTE:

KONTAKT NA OPERÁTORKU:

041/7053 222 ONLINE OBJEDNÁVKY: www.manazerskecentrum.sk

12/2014

www.manazerskecentrum.sk, kde nájdete viacako 2 000 článkov z oblasti manažmentu,podnikania a marketingu

64 www.manazerskecentrum.sk

ZISK MANAŽMENT | INZERCIA

NEBEZPEČNÁ SILNÁ STRÁNKA – EGOCharizmatickí vodcovia, vizionári či márnomyseľní chvastúni: klišétýchto manažérskych rolí má spoločného menovateľa – ego. Pocitvlastnej hodnoty je významným predpokladom pre úspech a zároveň aj jeho najväčším ohrozením. Kde je ale medzi tým tápovestná hranica?

4 TIPY, AKO VYTVORIŤ OTVORENÚFIREMNÚ KULTÚRUAbsencia úprimnosti zo strany zamestnancov je častou prekážkoumanažmentu pri vytváraní otvorenej firemnej kultúry. Ľudia saboja, a niekedy, čo si budeme klamať, veru aj oprávnene, hovoriť narovinu, poukazovať na problémy a vyjadriť svoj úprimný názor napodnety, nápady, zmeny a inovácie od vedenia. Ak si hovoríte, žekto sa bojí, nech nechodí do lesa a nemá teda čo vo vašej firmerobiť, pokúste sa predtým zamyslieť, prečo je tomu vlastne tak...

ZLOČIN A TRESTV PODTITULE – NA PRACOVISKUZločin a trest. Fiodor Michajlovič Dostojevský a hlavná postava jehoknihy Rodion Raskoľnikov. Zločinec. Vrah... Odsúdenec na vyh-nanstvo a nútené práce druhého stupňa. „V tom som nechcel kla-mať ani len sám seba! Nie preto som zabil, aby som pomohol matke– to je hlúposť. Nezabil som preto, aby som nadobudol prostriedkya moc a stal sa dobrodincom ľudstva! Nezmysel! Jednoducho somzabil: pre seba som zabil, pre seba jediného... A čo vlastne na tommojom čine vidia až také mrzké? Hovoril si v duchu. To, že je tozločin? Čo znamená slovo zločin? Svedomie mám pokojné...“ Taktonejako končí príbeh známy mnohým z čias študentských a povin-ného čítania... Druhý citovaný odsek z tejto knihy je však, bohužiaľ,dodnes srdcu a mysleniu blízky mnohým z nás...

Manažmentn 8D – Riešenie problémov metódou 8D

1. 12. 2014, Bratislava, FBE Bratislava s.r.o.n Project Management Fundamentals

1. 12. – 3. 12. 2014, Bratislava, HEWLETT-PACKARD, s.r.o.n Činnosť interných audítorov v akreditovaných skúšobných

a kalibračných laboratóriách2. 12. – 4. 12. 2014, Bratislava, Slovenský metrologický ústav

n FMEA – analýza možných chýb a dôsledkov – najnovšie 4. vydanie, jún 20081. 12. 2014, Považská Bystrica, Det Norske Veritas SK s.r.o.

n Ťahové systémy riadenia výroby – Kanban1. 12. 2014, Žilina, IPA Slovakia, s.r.o.

n Shopfloor manažment2. 12. 2014, Žilina, IPA Slovakia, s.r.o.

n Kontroling (Controlling) logistických nákladov17. 12. – 18. 12. 2014, Valča, SLOVLOGISTIK, s.r.o.

Ľudské zdroje a personalistikan Prezentačné zručnosti I

1. 12. – 2. 12. 2014, Bratislava, FBE Bratislava s.r.o.n Asertívna komunikácia a riešenie konfliktov

3. 12. – 4. 12. 2014, Bratislava 1, TOP CONSULT GROUP, s.r.o. & VKCINTENZÍVA s.r.o.

n Leadership III Vedenie manažérskych tímov – orientácia na ľudí4. 12. – 5. 12. 2014, Bratislava, FBE Bratislava s.r.o.

n Facilitačné zručnosti9. 12. – 10. 12. 2014, Bratislava, FBE Bratislava s.r.o.

n Stres management a riadenie výkonnosti11. 12. – 12. 12. 2014, Bratislava 1, TOP CONSULT GROUP, s.r.o. & VKC INTENZÍVA s.r.o.

n Presentation Skills in English11. 12. – 12. 12. 2014, Bratislava, FBE Bratislava s.r.o.

n Vyjednávacie zručnosti I. – spoznávame protistranu a identifikujeme jej vyjednávacie prístupy18. 12. 2014, Bratislava, Macrosoft s.r.o.

n Ako hľadať prácu aktívne a efektívne (pre nezamestnaných)1. 12. – 2. 12. 2014, Bratislava, EDU-LAND s.r.o.

n Tréning assessorov (hodnotiteľov AC & DC)9. 12. – 10. 12. 2014, Žilina, IPA Slovakia, s.r.o.

Marketing, PR a obchodn Google Adwords pre pokročilých

2. 12. 2014, Bratislava, Pricemania s.r.o.n Manažment pohľadávok – Vymáhanie pohľadávok

5. 12. 2014, Bratislava, TOP CONSULT GROUP, s.r.o. & VKC INTEN-ZÍVA s.r.o.

n Usability nákupného košíka v e-shopoch11. 12. 2014, Bratislava, Pricemania s.r.o.

Documents

KRITIKA JE DAŇ, KTORÚ UKLADÁ ZÁVISŤ TALENTU · ...hovorí výrok Gastona de Lévisa. Veru, talent je dnes to, čo sa cení viac ako tituly, medaily či certifikáty potvrdzujúce