Kuli c Milosevic

IVKO KULI UDK 005.96Megatrend Univerzitet Monografska studijaBeograd Primljen: 10.3.2012GORAN MILOEVI Odobren: 23.3.2012Kriminalistiko-policijska akademija Beograd

FAKTORI UPRAVLJANJA LJUDSKIM

POTENCIJALIMA

Saetak: Upravljanje ljudskim potencijalima se odvija pod uticajem brojnih faktora sadranih u okruenju. Ti faktori se najee dele na interne i eksterne fakto-re. Karakteristike upravljanja ljudskim potencijalima u konkretnoj organizaciji formi-raju se pod uticajem i jednih i drugih faktora. Ti uticaji nisu uvek usmereni u istom pravcu. Ali, kako god da su usmereni o njima se stalno mora voditi rauna. Najveu odgovornost za to snosi top menadment organizacije.

Kljune rei: ljudski resursi, upravljanje, interni faktori, eksterni faktori, eko-nomija, sociologija, organizacija

1. UVODNE NAPOMENE

Upravljanje ljudskim resursima je podsistem upravljanja preduzeem. Kao sadraj menadment procesa, u kompetenciji je menaderskog tima koji vodi preduzee i koji je njegov kljuni oslonac. Upravljanje preduzeem i njegovim resursima, ukljuujui i ljudske resurse, u savremenim uslovima privreivanja, podrazumeva mnotvo novih sadraja, kako u oblasti marke-tinga, istraivanja, razvoja, finansija i proizvodnje, tako i u sferi informatike, organizacije rada, menadmenta ljudskih potecijala i slino. Menadment proces je veoma kompleksan, jer u sebi objedinjuje brojne funkcije, od plani-ranja i organizovanja, do voenja i kontrole materijalnih, finansijskih, infor-macionih i ljudskih resursa u organizaciji.

Ovaj rad je rezultat realizovanja naunoistraivakog projekta pod nazivom Razvoj instituci-onalnih kapaciteta, standarda i procedura za suprotstavljanje organizovanom kriminalu i te-rorizmu u uslovima meunarodnih integracija. Projekat finansira Ministarstvo prosvete i nau-ke Republike Srbije pod brojem 179045

ivko Kuli / Goran Miloevi, Faktori upravljanja ljudskim potencijalima

218

Upravljanje ljudima, kao najznaajnijim resursima preduzea, veoma je sloen i viedimenzionalan proces. Nije lako upravljati ljudima, njihovim ponaanjem i njihovim potencijalima. Iako u menadment procesu postoje odreena pravila, menadment organizacije ne sme robovati stereotipima, jer je ljudsko ponanje promenljivog karaktera, a esto i nepredvidivo. Svaki o-vek je zasebna linost, a svaka organizacija pria za sebe. to je primenljivo u jednom preduzeu, nije u drugom, to daje dobre rezultate u jednoj kompa-niji ne daje u drugoj, to je dobro dolo u jednom trenutku, nije u drugom itd. Osim standardnih i uobiajenih pravila, moraju se stvarati i pravila prilago-ena konkretnim ljudima, konkretnim organizacijama i konkretnom okrue-nju. Da bi se u tome uspelo, osim dobrog poznavanja faktora okruenja i ade-kvatnog dizajniranja organizacione strukture, neophodno je i dobro poznava-nje ljudske prirode, kako bi se vernije i potpunije odslikale potrebe, navike, interesi, oekivanja, vrednosni stavovi i verovanja pojedinaca i grupa. Iako je re o sloenom i mukotrpnom procesu, na njemu se mora istrajavati.

Proces upravljanja ljudskim resursima, se stalno menja i unapreuje, pratei kretanja, izazove i promene u oblasti privreivanja, rada i funkcioni-sanja organizacije. Odnosi nadreenosti i podreenosti, odnosi socijalnog di-jaloga, uticaj tehnologije ili ekonomije javnog sektora imaju uticaj i odraz na definisanje i odreenje prioriteta u procesu upravljanja ljudskim potencijali-ma. Na proces upravljanja ljudskim resursima uticaj mogu imati interni i ek-sterni faktori okruenja date organizacije.

2. INTERNI FAKTORI UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Interni faktori okruenja vre snaan uticaj na upravljanje ljudskim po-tencijalima. Iako je re o faktorima koji se skrivaju unutar organizacije i na koje se moe uticati, njihovo delovanje nije uvek predvidivo. Njihov uticaj na menadment proces moe znaajno da varira. Menaderi koji upravljaju ljud-skim resursima moraju ih respektovati, jer se od organizacione stvarnosti ne moe pobei. Naprotiv, treba ih stalno preispitivati i koliko je mogue drati pod kontrolom.

Interne faktore upravljanja ljudskim potencijalima opredeljuju:2 1) ka-rakteristike organizacije, 2) karakteristike zaposlenih i 3) karakteristike pos-lova koji se u organizaciji obavljaju.

2 . Kuli, G. Miloevi, S. Risti.: Upravljanje kadrovima i njihovim potencijalima, Beograd, 2005, str. 51.

Kultura polisa, god. IX (2012), br.17, str. 217-236

219

2.1. Karakteristike organizacije

Funkcinisanje organizacije zasniva se na mnotvu isprepletenih i ugla-vnom iskoordiniranih aktivnosti kojima se ostvaruju planirani zadaci i ciljevi. Zaposleni postupaju u skladu sa uputstvima i smernicama menadera. Ciljevi organizacije sadrani su u njenim planskim dokumentima. Po pravilu, ambi-ciozni su i otvoreni za doradu. Pri njihovom utvrivanju vodi se rauna o to-me da se njihovim ostvarivanjem obezbedi stabilno poslovanje organizacije i njen opstanak na tritu. Da bi se u tome uspelo, zaposlenima u preduzeu potreban je jasan, funkcionalan i dobro dizajniran okvir, odnosno ambijent, unutar koga mogu nesmetano raditi i izravati svakodnevne obaveze na poslu. Osim toga, moraju se definisati i strateki ciljevi organizacije, znati osnovni parametri organizacione kulture i klime, obezbediti tehniko-tehnoloki i drugi preduslovi za rad i slino.

Faktori koji proistiu iz karakteristika organizacije su promenljivi i na njih se moe uticati. Najznaajniji su: 1) strategija poslovanja i razvoja (svaka organizacija se trudi da projektuje

realnu i ostvarivu strategiju svog poslovanja i razvoja, s ciljem da se svi raspoloivi potencijali stave u funkciju i na pravi nain usmere u pravcu ostvarivanja organizacionih i individualnih ciljeva i interesa);

2) organizaciona struktura (parametri organizacione strukture, pod kojima se podrazumevaju podela posla i podela na sektore, delegiranje autoriteta, grupisanje organizacionih jedinica preduzea i koordinacija aktivnosti, oblikuju se u procesu organizovanja preduzea, a kasnije se mogu menjati i prilagoavati, u skladu sa zahtevima okruenja);

3) organizaciona kultura (pojam kulture objedinjuje niz elemenata, od kojih poseban znaaj imaju vrednosni stavovi, obiaji, navike, tradicija, vero-vanja, shvatanja, norme ponaanja i slino, zbog ega se organizaciona kultura smatra jedinim od kljunih segmenata organizacionog ponaanja);

4) organizaciona klima (ako se organizacija prepoznaje po kulturi, po klimi se prepoznaju interni odnosi u njoj - stavovi i oseanja zaposlenih, uloga zaposlenih u upravljanju, sistem nagraivanja i napredovanja, stanje me-uljudskih odnosa i slino);

5) veliina organizacije (poveanje preduzea, po pravilu, dovodi do uslo-njavanja njegove strukture, decentralizacije moi i uticaja i decentraliza-cije sistema upravljanja i odluivanja i obrnuto);

6) tehniko-tehnoloki sistem preduzea (ako je sistem adekvatno ureen, koordinacija aktivnosti bolje funkcionie, upravljaki proces je decentra-lizovaniji, a prilagoenost zahtevima okruenja vea, zbog ega se smatra jednim od kljunih faktora oblikovanja organizacione strukture) itd.


220

2.2. Karakteristike zaposlenih

Dobro je poznato pravilo da je svaki ovek pria za sebe. Teko je nai dva oveka identinog naina ponaanja. Razlike uvek postoje, pa makar bile minimalne. Svako se ponaa onako kako mu u datoj situaciji najvie odgova-ra i kako misli da je najbolje. Ljudi se formiraju pod uticajem razliitih biolo-kih (naslednih), prirodnih, drutvenih i drugih faktora. Na formiranje linos-ti, osim navedenih faktora, utie i sam ovek: svojim razvojem, obrazova-njem, vrednosnim stavovima, nainom ivota i slino. Pod uticajem navede-nih faktora formiraju se odgovarajue osobine linosti, i to: temperament, ka-rakter, sposobnosti, interesi, stavovi, pogledi i drugo. Dolaskom u organizaci-ju ovek ih se ne odrie. Naprotiv, iako ih vremenom delimino menja, prila-goava i nadograuje, one ga u sutini prate celog ivota.

Pojedinci su kamen temeljac organizacionih poduhvata. Oni stvaraju organizacije, pristupaju organizacijama i menjaju organizacije. U njima za-dovoljavaju svoje potrebe i interese, ulaui svoje potencijale za dobrobit or-ganizacije i njenih ciljeva. U tom dvojakom odnosu, odnosu zaposlenih pre-ma organizaciji i njenim ciljevima i odnosu organizacije i njenog menad-menta prema zaposlenima i njihovim potrebama i interesima, ogleda se spre-mnost i zainteresovanost zaposlenih da svojim radom doprinesu ostvarivanju eljenih ciljeva i sposobnost menadmenta da utie na njihov razvoj i njihovo ponaanje.

Zaposleni se ne razlikuju samo po svojim linim karakteristikama, tipu linosti, svojim interesima i ciljevima, motivisanosti za rad, svojim stavovi-ma i svojim kvalitetima i sposobnostima, nego i po mnogim drugim obele-jima: izgledu, nainu odevanja, godinama ivota, nacionalnoj, verskoj, pol-noj i drugoj pripadnosti, obrazovanju, iskustvu, ideolokim shvatanjima, po-rodinim prilikama, stambenoj situaciji, zdravstvenom stanju itd. I pored to-ga, za organizaciju i sistem upravljanja poseban znaaj imaju: 1) line karakteristike zaposlenih (prema rezultatima novijih istraivanja,

ocenjuje se da su za efikasnost i efektivnost poslovanja, kao i za ostvari-vanje organizacionih i individualnih ciljeva neophodni ljudi, koji, s obzi-rom na svoje line karakteristike, nisu spremni da budu samo sluaoci, izvrioci i pasivni uesnici organizacionih poduhvata, nego mislioci, kre-atori, racionalizatori i aktivni uesnici u oblikovanju vizije, projektovanju strategije, utvrivanju ciljeva, donoenju odluka, ostvarivanju dogovore-nih zadataka i sprovoenju projektovane politike preduzea);

2) interesi zaposlenih (veoma je vano da se interesi zaposlenih prepoznaju, kako bi se stvarali neophodni preduslovi za njihovo zadovoljavanje);


221

3) radna motivacija (motivisan ovek je spreman na velika pregnua, jer se ne miri s prosenim rezultatima, a uveano naprezanje njegovih miia i njegovih modanih elija ne obezbeuje se samo punim depovima nego i ispunjenom duom);

4) vrednosni stavovi (za oranizaciju i njen menadment posebno su znaajni stavovi kojima se izraava odnos zaposlenih prema radu, radnim obave-zama, radnoj disciplini, organizacionim ciljevima, sistemu nagraivanja i napredovanja, strategiji razvoja, sistemu upravljanja, potrebi za stalnim uenjem i usavravanjem, potrebi za preuzimanjem odgovornosti za do-noenje odluka i slino);

5) sposobnosti i drugi kvaliteti (u svakom oveku se skrivaju odreene spo-sobnosti, vrline, vrednosti i mogunosti, a menadment organizacije je u obavezi da ih prepozna, mobilie, odrava, razvija, unapreuje i usmerava u pravcu ostvarivanja organizacionih i individualnih ciljeva i interesa).

2.3. Karakteristike poslova koje se u organizaciji obavljaju

U preduzeu se obavljaju mnogi poslovi: upravljaki i operativni; stra-teki i sporedni; stalni, privremeni i povremeni; proizvodni, pomoni i admi-nistrativni; pravni, marketinki i informatiki; tekui, uobiajeni i vanredni; isplativi i neisplativi; monotoni i kreativni; stabilni i nestabilni; izvozni i uvozni; teki i laki; osetljivi, rizini i drugi. U zavisnosti od prirode i zahteva posla opredeljuju se modaliteti upravljanja i organizacione strukture. Ako je organizacija, na primer, trajnije opredeljena za obavljanje osetljivih i promen-ljivih poslova ne moe s oslanjati na vrstu i stabilnu strukturu, niti na krut i centralizovan sistem upravljanja, jer joj vie odgovaraju fleksibilna struktura i decentralizovan sistem upravljanja, kako bi se lake prilagoavala prome-nama. Na slian nain mogu se posmatrati, odnosno uporeivati, i ostali po-kazatelji.

Karakteristike poslova i zadataka koji se u organizaciji obavljaju opre-deljuje niz faktora: 1) priroda poslova (odgovorni, osetljivi, strateki i sezonski poslovi, na pri-

mer, podrazumevaju veu odgovornost, veu mobilnost, dobru koordina-ciju i vei profesionalizam, za razliku od sporednih, administrativnih i pomonih poslova, recimo, koji ne podrazumevaju takav nivo odgovor-nosti, mobilnosti i profesionalizma);

2) zahtevi posla (zahtevi posla uglavnom zavise od prirode posla, jer su od-govorniji i osetljiviji poslovi, po pravilu, zahtevniji od ostalih poslova, to se na odreen nain reflektuje i na upravljanje ljudskim resursima, jer ni-je svejedno ko, pod kojim uslovima i na koji nain e obavljati poslove koji za organizaciju i ostvarivanje njenih ciljeva imaju poseban znaaj);


222

3) znaaj posla za zaposlenog (za organizaciju je veoma vano kako zaposle-ni doivljava svoj posao, jer od toga zavisi njegova motivisanost za rad, njegov odnos prema radu i radnoj disciplini, njegova spremnost da se identifikuje s preduzeem i njegov odnos prema utvrenim ciljevima).

3. EKSTERNI FAKTORI UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Eksterni faktori utiu na organizaciju, njenu strukturu, njene aktivnosti i sistem upravljanja spolja, a ne iznutra. Nalaze se izvan organizacije i izvan direktne kontrole njenog menadmenta, zbog ega preduzee na njih moe veoma malo da utie. Poto je organizacija dinamian i otvoren sistem, razu-mljivo je da trpi snaan uticaj sila koje deluju iz spoljnog okruenja. Odnos organizacije i tog okruenja esto se uporeuje sa odnosom ljudskog organi-zma i vazduha koji ga okruuje. Spoljni uticaji mogu biti pozitivni, negativni i neutralni, u zavisnosti od toga kako se odraavaju na njeno poslovanje, nje-ne potencijale i njene ciljeve.

Uticaji eksternih faktora nisu uvek isti. Nain na koji se njihovo delo-vanje odraava na poslovanje organizacije sredinom 20. veka, na primer, bit-no se razlikuje od naina na koji se odraava sada. Mnogo toga se promenilo. U meuvremenu je dolo do uslonjavanja uslova privreivanja, zaotravanja konkurencije, veeg oslanjanja na znanje i kreativne sposobnosti, afirmacije novih vrednosti i novog stila ivota, naputanje tradicionalnog koncepta priv-reivanja i slino.

Iako su mogunosti organizacije da utie na spoljne faktore jako male, injenica je da one ponekad mogu biti i veoma ozbiljne. Ako se, na primer, povodom donoenja nekog vanog zakona iz oblasti radnih odnosa, zapolja-vanja, reavanja industrijskih konflikata i slino, insistira na odredbama koje nisu u skladu sa interesima i oekivanjima organizacija, moe se pribei vr-enju medijskih pritisaka, organizovanju radnikih protesta i sprovoenju drugih akcija, s ciljem da se parlament i vlada obaveu na donoenje povolj-nijeg zakona. U praksi nisu retki sluajevi u kojima se akcije poslodavca i sindikata usmeravaju u istom pravcu. Svakako, najee u pravcu drave, zbog toga to se njenom normativnom delatnou ponekad istovremeno ugroavaju i poslodavaka i radnika prava i interesi. Slinih aktivnosti bilo je i u naoj zemlji. Istina u njima nisu uestvovala oba socijalna partnera, ali to ne menja stvari.3

3 Krajem 2001. godine Savez samostalnih sindikata Srbije organizovao je generalni trajk i masovne proteste zaposlenih, kako bi se na Vladu Srbije, a delimino i na Skuptinu Srbije, izvrio pritisak, s ciljem da se odustane od pojedinih reenja, sadranih u predlogu Zakona o


223

Eksterni faktori, zbog vee preglednosti i lakeg razumevanja njihove prirode, najee se grupiu u vee celine. U tom smislu, oni se u strunoj li-teraturi obino svrstavaju u nekoliko celina. To su:4 1) aktivnosti drave, 2) ekonomsko okruenje i 3) kulturno okruenje.

3.1. Aktivnosti drave

Drava je oduvek bila zainteresovana za aktivnosti privrednih subjeka-ta, negovanje dobrih odnosa izmeu poslodavca i zaposlenih i ouvanje soci-jalnog mira. Svojom regulativom i drugim merama i aktivnostima, nastoji da stvori povoljne uslove privreivanja i prihvatljive uslove rada i zaposlenja. Njoj su podjednako vani i interesi poslodavaca i interesi zaposlenih. Zado-voljavanjem i jednih i drugih, de facto, zadovoljavaju se i optedrutveni inte-resi.

Jedna od najznaajnijih funkcija drave i njenih organa manifestuje se u vidu normiranja drutvenih odnosa. Ona odvajkada propisuje odreena pra-vila kojih se moraju pridravati svi subjekti kojima su namenjena. Bez tih i takvih pravila, umesto pravne drave, u kojoj vladaju red i mir, na sceni bi bila drava bezvlaa, u kojoj dominiraju haos i nasilje. I odnosi izmeu rada i kapitala moraju poivati na odreenim pravilima koja, makar i u najmanjoj meri, propisuje drava. Ta pravila se najee utvruju zakonom, ije odred-be moraju da uvaavaju "interese poslodavaca i radnika".5

Aktivnosti drave ne svode se samo na ostvarivanje njenih klasinih funkcija. Njen uticaj na poslovanje privrednih subjekata i sistem upravljanja ostvaruje se i na druge naine: pospeivanjem procesa kolektivnog pregova-ranja, pruanjem pomoi u mirnom reavanju kolektivnih radnih sporova, proirivanjem dejstva kolektivnih ugovora, aktivnom politikom zapoljava-nja, ograniavanjem dohodaka i slino. U tim aktivnostima, menadment or-ganizacije ne moe ostati po strani i s distance pratiti kako se stvari odvijaju. Njegova uloga u tome mora biti aktivna i precizno definisana. Tim pre, to se neke od pomenutih aktivnosti ne vre uvek na nain koji proistie iz njenog prava na normiranje odnosa.

Prema tome, uticaj drave na organizaciju i sistem upravljanja ljud-skim resursima ne ostvaruje se samo posredstvom njene normativne delatnos-ti, nego i posredstvom drugih njenih aktivnosti, naroito u sferi zapoljava-radu, zbog toga to je procenjeno da se njima ugroavaju prava i interesi zaposlenih. Nakon svega, deo sindikalnih zahteva je prihvaen, a deo osporavanih reenja izmenjen. 4 . Kuli, G. Miloevi, S. Risti, cit. delo, str. 54. 5 Democratisation and ILO, Report of the Director General, International Labour Conference, 1992, str. 49.


224

nja, kolektivnog pregovaranja i reavanja kolektivnih radnih sporova. U tom kontekstu, moe se govoriti o dvojakom uticaju drave:6 1) uticaju koji se os-tvaruje posredstvom njene normativne delatnosti i 2) uticaju koji se ostvaruje posredstvom drugih njenih aktivnosti.

a. Normativna delatnost drave

Drava donosi itav niz zakona i drugih propisa kojima ureuje najz-naajnija pitanja i odnose u sferi radnih odnosa, zapoljavanja, ekonomsko-socijalne politike, poreske i carinske politike, politike uvoza i izvoza, kredit-ne i monetarne politike, politike cena itd. U granicama svoje nadlenosti, ona uspostavlja pravni sistem kojim se obezbeuje nesmetano funkcionisanje pro-izvodnih odnosa, u okviru kojih se posebna panja posveuje sistemu kolek-tivnog pregovaranja, potrebi ouvanja socijalnog mira i participaciji zaposle-nih u upravljanju.

Najvei uticaj na upravljanje ljudskim resursima vri se posredstvom radnog zakonodavstva. Meutim, to ne znai da su uticaji koji se ostvaruju zakonima kojima se ureuju odnosi koji ne spadaju u oblast radnih odnosa uvek mali, pa samim tim i beznaajni. Naprotiv, oni ponekad mogu biti veo-ma ozbiljni, naroito u domenu uvoza i izvoza, poreske i carinske politike, kreditne politike i slino.

Iz navedenih razloga, treba praviti razliku izmeu zakonske i druge re-gulative kojom se ureuju radni odnosi i regulative kojom se ureuju odnosi u oblastima koje imaju poseban znaaj za poslovanje privrednih subjekata i upravljanje ljudskim resursima. U prvom sluaju radi se o normativnoj delat-nosti u oblasti radnih odnosa, a u drugom - o normativnoj delatnosti u drugim odgovarajuim oblastima.7

1) Normativna delatnost u oblasti radnih odnosa Drava donosi vei broj zakona i drugih propisa kojima se ureuju po-

jedina pitanja iz oblasti radnih odnosa. Svojim radnim i socijalnim zakono-davstvom, a delimino i drugom odgovarajuom regulativom, ona utvruje odreena pravila i principe, posredstvom kojih se obezbeuju ostvarivanje i zatita osnovnih prava iz radnog odnosa, odnosno povodom radnog odnosa. Za takvo normiranje nisu uvek neophodni zakoni. Manje vana pitanja mogu se ureivati i podzakonskim aktima drave. Meutim, osnovna naela dru-6. Kuli, G. Miloevi, S. Risti, cit. delo, str. 56. 7. Kuli, G. Miloevi, S. Risti, cit. delo, str. 57.


225

tveno-ekonomskog i politikog ustrojstva drave i osnovni principi organiza-cije drutvenog rada, sindikalnog organizovanja i delovanja i uea zaposle-nih u upravljanju najee se ureuju ustavom, kao najviim pravnim aktom svake zemlje.

Odreena pravila i principi u oblasti radnih odnosa, utvruju se i nor-mama meunarodnog radnog prava: konvencijama i preporukama Meuna-rodne organizacije rada, Ustavom MOR-a, poveljom Evropske zajednice o osnovnim socijalnim pravima radnika, aktima Evropske unije i drugih regio-nalnih zajednica itd. Na drugoj strani, odreena pitanja iz oblasti radnih od-nosa mogu se ureivati i aktima organa jedinica teritorijalne autonomije i lo-kalne samouprave. Meutim, detaljnije bavljenje takvim oblicima i nivoima regulative bilo bi preopirno, zbog ega panju treba usredsrediti na akte koje donosi drava.

Akti, posredstvom kojih se ostvaruje normativna delatnost drave u sferi radnih odnosa su: 1) Ustav (Ustavom se, izmeu ostalog, utvruju osnovna naela ekonomskog

i politikog ustrojstva drave, osnovni principi organizovanja drutvenog rada i osnovna pravila sindikalnog organizovanja i delovanja, to je sluaj i sa Ustavom Republike Srbije);

2) zakon (poto se jednim zakonom ne mogu urediti sva relevantna pitanja radnih odnosa, zbog njihove raznolikosti i obimnosti, najee se pribe-gava donoenju veeg broja zakona, kao to su, na primer: Zakon o radu, Zakon o zapoljavanju, Zakon o kolektivnim ugovorima, Zakon o trajku i slino, koji su doneti i u naoj zemlji);

3) podzakonski akti (pojedina pitanja iz oblasti radnih odnosa mogu se reu-glisati uredbama, pravilnicima, odlukama i drugim podzakonskim aktima, koji su po pravnoj snazi nii od zakona, a koje donosi vlada, a ree i dru-gi dravni organi ili pojedini dravni funkcioneri - ministarstva, ministri, inspektorati, zavodi i slino).

Dravnim pravom treba obezbediti dovoljno prostora za afirmaciju au-tonomnog radnog prava,8 jer interes drave nije i ne treba da bude u irenju normativnih ingerencija na tetu autonomne regulative nego u negovanju, ra-zvoju i punoj afirmaciji te regulative. Drugim reima, drava u oblasti radnih odnosa treba da utvruje minimalna pravila i principe, kojima se ne suavaju normativne kompetencije drugih subjekata. U tom smislu, njena radnopravna regulativa bi trebalo da se ogranii na propisivanje: 1) minimalnih radnih sta-ndarda, 2) minimalne garantovane zarade, 3) olakica kojima se pospeuje

8 Autonomno radno pravo ine norme sadrane u kolektivnom ugovoru, statutu, pravilnicima, i drutim optim aktima preduzea.


226

novo zapoljavanje i 4) mera i instrumenata za jaanje socijalnog partnerstva i mirno reavanje kolektivnih radnih sporova.

Menadment organizacije se mora starati za striktno potovanje zakon-skih i drugih propisa kojima se utvruju: minimalni radni standardi, mini-malne zarade, minimalna duina godinjeg odmora, opti uslovi za zasnivanje radnog odnosa, uslovi za odlazak u penziju, posebne mere zatite ena i om-ladine, pravila korienja porodiljskog otsustva, minimalna pravila zatite na radu i slino. Upravljanje ljudskim resursima se ne moe odvijati mimo i ne-zavisno od tih i slinih pravila. Naprotiv, re je o pravilima i principima koji se na najneposredniji nain odraavaju na sistem upravljanja. Poto dolaze spolja, ne mogu se menjati, niti izbegavati. Menaderima jedino preostaje da, u granicama svojih mogunosti, odaberu najpogoniji nain za njihovo nesme-tano primenjivanje.

2) Normativna delatnost u drugim oblastima Uticaji na organizaciju i sistem upravljanja mogu se vriti i putem dr-

avne regulative u oblasti ekonomske, razvojne i socijalne politike, politike cena, carinske i poreske politike, kreditne i bankarske politike itd. Zakonski i drugi propisi, doneti u tim oblastima mogu imati veliki uticaj na upravljanje ljudskim resursima, ostvarivanje organizacionih ciljeva, organizacionu struk-turu i slino. Za menadment organizacije nije i ne moe biti svejedno kako se formiraju cene gotovih proizoda, koliki su porezi na dohodak i zarade i ko-ji su uslovi za kreditiranje proizvodnje.

Za upravljanje ljudskim resursima poseban znaaj imaju propisi koji se donose u oblasti ekonomske politike i preduzetnitva, jer se u njima esto na-laze odredbe koje se na direktan nain odraavaju na pojedine parametre or-ganizacione strukture (podela posla i podela na sektore, delegiranje autoriteta, grupisanje organizacionih jedinica i koordinacija aktivnosti). Na drugoj stra-ni, ima zakona koji se neposredno primenjuju u procesu dizajniranja uprav-ljakih timova. Zakonom o preduzeima, na primer, utvruju se pravila funk-cionisanja upravnih i nadzornih odbora, kao i pravila izbora njihovih lanova. Pri tome se najee propisuje i pravilo da najmanje treinu lanova tih odbo-ra moraju initi predstavnici zaposlenih. Menadment organizacije se mora suoiti sa takvim i slinim pravilima, vodei rauna o njihovoj striktnoj pri-meni.

Normativna delatnost drave u pomenutim oblastima uglavnom se os-tvaruje na nain na koji se ostvaruje i u oblasti radnih odnosa. Ako za urei-vanje odreenih pitanja nije neophodan zakon, njihovo ureivanje se moe vriti i putem uredaba, pravilnika, odluka i drugih akata vlade, drugih drav-nih organa ili pojedinih dravnih funkcionera. Iako je re o aktima koji za up-


227

ravljanje ljudskim resursima, u principu, nemaju vei znaaj, njihov uticaj na organizaciju, njenu strukturu i njeno poslovanje nije uvek zanemarljiv.

b. Posebne aktivnosti drave

Uticaj drave i njenih aktivnosti na organizacionu stvarnost manifestu-je se na vie naina. Njene kompetencije su ire od njene normativne delatno-sti. Raznim merama i instrumentima, ekonomske i druge prirode, ona moe ostvariti snaan uticaj na gotovo sve segmente drutvenog ivota i rada. Ta-ko, na primer, njeni predstavnici mogu posredovati u reavanju industrijskih konflikata, njena (budetska) sredstva mogu se koristiti za finansiranje pro-grama obuke prekobrojnih radnika, njeni organi imaju aktivnu ulogu u postu-pku steaja itd. Dakle, ovde nije re o ostvarivanju njene normativne funkcije nego o njenim posebnim aktivnostima, kojima se, takoe, vri uticaj na upra-vljanje ljudskim resursima.

Za sistem upravljanja i organizaciju u celini poseban znaaj imaju ak-tivnosti koje se preduzimaju u oblasti radnih odnosa i politike zapoljavanja. U tom kontekstu izdvajaju se sledee aktivnosti: 1) pospeivanje procesa kolektivnog pregovaranja (da bi se ouvao socijalni

mir, dravi je u interesu da odgovarajuim merama i aktivnostima podsti-e organizacije sindikata i poslodavaca na dijalog, saradnju i mirno rea-vanje meusobnih sporova);

2) pruanje pomoi u mirnom reavanju kolektivnih radnih sporova (osim zakonske regulative, kojom se utvruju restriktivni uslovi za upotrebu ra-dikalnih sredstava radne borbe, drava, i posredstvom tripartitnih slubi ili drugih tela za mirenje, posredovanje i arbitrau, u kojima se nalaze i njeni predstavnici, kao i posredstvom radnih i drugih sudova, koji reava-ju radne sporove, doprinosi mirnom reavanju nastalih sporova);

3) aktivna politika zapoljavanja (pod aktivnom politikom zapoljavanja pod-razumevaju se mere, aktivnosti i sredstva, usmereni u pravcu otvaranja novih radnih mesta i davanja podsticaja poslodavcima da zapoljavaju nove radnike, kao i profesionalne preorijentacije radi prilagoavanja promenama u strukturi potranje).

Navedene aktivnosti su aktuelne u celom svetu. Drava se u njima ne

pojavljuje kao nosilac vlasti nego kao parnter poslodavaca i sindikata, a ree - i kao predstavnik, odnosno zatitnik i tuma optedrutvenih interesa. Tak-vo pojavljivanje je u interesu svih, zbog ega, po pravilu, uiva nepodeljenu podrku.


228

3.2. Ekonomsko okruenje

Ekonomsko okruenje preduzea smatra se jednim od vanijih faktora upravljanja ljudskim resursima. Principi na kojima je sazdan ekonomski sis-tem opredeljuju opte uslove privreivanja, od kojih zavise efekti poslovanja. Vreme je pokazalo da trini model privreivanja nema alternative. Modeli koji su ignorisali trite i trine zakonitosti, pre ili kasnije, padali su na ispi-tu, to potvruje i sudbina bivih socijalistikih privrednih sistema zemalja Centralne i Istone Evrope.

Trini model privreivanja polazi od privatnog vlasnitva nad sreds-tvima za proizvodnju, slobode preduzetnitva, samostalnosti privrednih sub-jekata i slobodnog delovanja trinih zakonitosti. Da bi se na tritu opstalo moraju se obezbediti i staviti u funkciju svi neophodni potencijali, ukljuuju-i i ljudske resurse. Njihovo korienje podrazumeva primenu ekonomskih pravila i principa. Prola su vremena u kojima je upravljanje ljudskim resur-sima poivalo na primeni politikih, ideolokih, socijalnih, familijarnih ili drugih, u osnovi, neodrivih i netrinih pravila i principa. Odluku o izboru kandidata za prijem u radni odnos, na primer, vie ne donose lokalni politiki lideri ili drugi politiki funkcioneri nego nadleni subjekti organizacije. Ista pravila primenjuju se i u postupku donoenja drugih upravljakih odluka.

Trina konkurencija i ekonomska logika zahtevaju racionalno ko-rienje svih raspoloivih potencijala, jer je to jedini nain opstanka i razvoja privrednih subjekata. U svemu tome, poseban akcenat stavlja se na ljudske resurse, zbog toga to se ljudski potencijali smatraju najvanijim ekonom-skim i razvojnim resursom savremene organizacije. Od menadmenta organi-zacije se zahteva da, rukovodei se takvim pristupom, odgovornije nego ikad pristupa procesu pronalaenja, obezbeivanja, obuavanja, odravanja, ko-rienja i razvoja ljudskih resura. Efikasnost i efektivnost ljudskog rada pos-taju znaajan preduslov uspenog poslovanja. Model kojim se obezbeuju dobri poslovni rezultati najbolji je orijentir za opredeljivanje upravljakih ak-tivnosti. Ako demonstriran nain upravljanja ljudima i njihovim potencijali-ma ne dovodi do oekivanih rezultata treba ga menjati i prilagoavati, u inte-resu svih: organizacije i njenog menadmenta, zaposlenih i njihovih porodica i drutva u celini. Zahvaljujui takvom pristupu, nastalo je mnotvo modela i koncepcija upravljanja ljudskim resursima.

Model upravljanja ljudskim potencijalima, u velikoj meri, predodreen je i uspostavljenim modelom trinog privreivanja. Osim toga, modaliteti upravljanja ljudskim resursima zavise i od drugih ekonomskih faktora: eko-nomske samostalnosti preduzea, ekonomske globalizacije i sl.


229

a. Modeli trine privrede i njihov uticaj na upravljanje ljudskim potencijalima

U ekonomskoj teoriji se uglavnom potenciraju tri osnovna modela tri-ne privrede:9 1) model slobodnog trita, 2) model socijalne trine privrede i 3) japanski model. Svaki od njih vri razliit uticaj na pojedine segmente upravljanja ljudskim potencijalima.

1) Model slobodnog trita Model slobodnog trita uspeno funkcionie u mnogim zemljama.

Vlade tih zemalja podstiu privatnu inicijativu, a preduzea su zainteresovana za visokoprofitabilne programe i brze rezultate. Dravna kontrola privrednih tokova svedena je na minimum. Zatita zaposlenih od mogueg gubljenja po-sla i drugih nepoeljnih situacija je najee nedovoljna, tim pre to su orga-nizacije u obavezi da preuzmu samo minimum socijalne odgovornosti. Ako je kapital uloen sa poveanim rizikom, ulaga nastoji da ga to pre povrati, svakako, u uveanom iznosu.

U zemljama slobodnog trita preovlauje koncept "tvrdog upravljanja ljudskim resursima", koji podrazumeva favorizovanje trenutnih i privremenih aktivnosti, potreba, ciljeva i interesa i zapostavljanje obuke, razvoja i drugih dugoronih upravljakih aktivnosti. Sve je usredsreeno na brzo ostvarivanje finansijskih efekata i brzo stavljanje u funkciju svih raspoloivih resursa. Za menadment organizacije je najvanije da obezbedi potreban broj zaposlenih, sa odgovarajuim kvalifikacijama, kako bi se planirani poslovi nesmetano obavljali. A dugorona briga o kadrovima, njihovim potencijalima i njiho-vom razvoju odlae se za neka druga vremena, uprkos estim obeanjima da e se o svakom oveku i njegovoj sudbini u organizaciji voditi dovoljno ra-una.

2) Model socijalne trine privrede Model socijalne trine privrede funkcionie u zemljama koje su opre-

deljene za izgraivanje stabilnih drutvenih odnosa, trajnije ouvanje socijal-nog mira i veu socijalnu sigurnost zaposlenih i ostalih graana. Tako konci-piran model trinog poslovanja iziskuje vee trokove rada, dovodei do iz-vesnog smanjenja efekata poslovanja. Meutim, uprkos tome, ispostavilo se da se njime obezbeuje stabilan ekonomski rast, to je, u uslovima sve veeg zaotravanja trine konkurencije i sve teeg ouvanja konkurentske prednos-ti, od izuzetnog znaaja. 9 . Kuli, G. Miloevi, S. Risti, cit. delo, str. 58.


230

Dakle, oigledno je da se u funkcionisanju modela socijalne trine privrede prepoznaju elementi "mekog upravljanja ljudskim resursima". Upra-vljake aktivnosti su usredsreene na sve komponente i segmente upravljanja ljudskim resursima. Pitanjima odravanja, obrazovanja, osposobljavanja i na-predovanja kadrova i njihovih potencijala pridaje se izuzetna vanost. Najbo-lji primer za to pruaju organizacije vedske, Norveke i vajcarske, u koji-ma je ostvaren najvei stepen integracije upravljanja ljudskim resursima u strategije poslovanja i razvoja. Nasuprot njima, u preduzeima koja posluju, na primer, u Nemakoj, Francuskoj i Italiji, stepen te integrisanosti, usled kulturnih i drugih specifinosti, dosta je manji.10

3) Japanski model Iako se japanski model vezuje za japanski koncept trinog privreiva-

nja, injenica je da se, uz izvesne modifikacije, sree i u zemljama Istone Azije. Re je o modelu koji je prilagoen istono-azijskom podneblju, menta-litetu, stilu ivota i nainu razmiljanja. Slian je modelu za koji su se opre-delile zemlje socijalne trine privrede, jer se njima ne favorizuju zakonska regulativa i sistem socijalne zatite nego principi socijalne harmonije i pravila grupne saradnje.

Japanskom modelu trinog privreivanja, japanskoj kulturi i tradiciji, japanskom mentalitetu i stilu ivota, odgovara "mek" model upravljanja ljud-skim resursima. ovek i njegovi potencijali doivljavaju se kao najvee blago organizacije, zbog ega se na ljudske resurse gleda kao na potencijal koji tre-ba potovati, negovati i razvijati. Dugoronim merama i aktivnostima daje se apsolutni prioritet. Odnosi izmeu poslodavca, odnosno menadmenta orga-nizacije i zaposlenih su bliski i veoma korektni. Zaposleni organizaciju do-ivljavaju kao svoj drugi dom, zbog ega su spremni da se za njeno dobro od-reknu puno ega. Odnosi izmeu samih radnika, takoe, su dobri i zasnovani na saradnji i meusobnom uvaavanju. Radei u takvom ambijentu, svako je zainteresovan da mu jednoga dana i dete postane lan kolektiva. Takav pris-tup nije svojstven samo zaposlenima nego i menaderima. Jer, i jedni i drugi su tu za dobro svih.

b. Uticaj drugih ekonomskih faktora na upravljanje ljudskim potencijalima

Na modalitete i nain upravljanja ljudskim potencijalima, osim mogu-ih modela trine privrede, znaajan uticaj vre i drugi ekonomski faktori:

10Brewster/Larsen, Human Resource Management in Europe, The International Journal of Human Resource Management, 3/1992 (citirano prema: . Prulj, Menadment ljudskih resur-sa, Insitut za razvoj malih i srednjih preduzea, Beograd, 2002, str. 49).


231

1) ekonomska globalizacija (dovodi do razvoja novih upravljakih metoda i kombinovane primene razliitih upravljakih koncepata, kako bi se odgo-vorilo na "globalistike" zahteve, koji u uslovima multikulturalizma, mul-tietinosti i multikonfesionalnosti poprimaju nove i ranije nepoznate od-like);

2) ekonomska samostalnost organizacije (ako organizacija ne posluje kao samostalan privredni subjekt, zato to je, na primer, deo u lancu proizvo-dnje, znaaj ljudskih resursa se potcenjuje, izmeu ostalog, zbog toga to su u takvoj situaciji mnoge funkcije, obaveze i aktivnosti preduzea unap-red definisane, pa ljudski resursi nemaju dovoljno prostora, niti potrebe za dokazivanje i potvrivanje svojih vrednosti, kreativnih sposobnosti i drugih stvaralakih i radnih potencijala).

Gde ljudski faktor nije kljuni inilac uspeha ljudski resursi se manje

cene, a ljudski rad manje vrednuje. Ako je preduzee samostalno i preputeno surovim udima trita i trine konkurencije, nema se na koga oslanjati. Pre-ostalo mu je jedino da se uzda u se i u svoje resurse. Ljudski potencijali se, u takvoj situaciji, vie cene, jer je sudbina organizacije u njihovim rukama. Za menadment organizacije to je najbolji znak da ljude i njihove potencijale treba ne samo potovati i adekvatno nagraivati, nego i na odgovarajui nain negovati, odravati, razvijati i unapreivati.

U kojoj e meri preduzee biti samostalno u planiranju svojih aktivnos-ti i svom poslovanju u celini, ne zavisi samo od toga da li je ukljueno (um-reeno) u iri lanac proizvodnje ili pruanja usluga, nego i od politikih prili-ka u jednoj zemlji. Ako, na primer, politiki faktori, a ne ekonomski i profe-sionalni razlozi, opredeljuju kandidate za kljune pozicije u organizaciji, za napredovanje i nagraivanje, za otputanje i slino, teko se moe govoriti o njenoj samostalnosti i uspenom voenju i razvoju ljudskih resursa. Takva, u osnovi, neodriva praksa bila je karakteristina za bive real-socijalistike zemlje. Na alost, u pojedinim zemljama u tranziciji, jo uvek nije iezla.

3.3. Kulturno okruenje

Iako se za re kultura vezuje vie znaenja, panju treba usredsrediti na znaenja koja su aktuelna za organizaciju, ljudske resurse i sistem upravlja-nja. U pitanju su dva takva znaenja. Prema prvom, kultura se definie kao "skup svih tvorevina koje su nastale u prirodi, drutvu i ljudskom miljenju kao posledica ljudske delatnosti (materijalna i duhovna kultura)", a prema drugom - kao "ophoenje u skladu s drutvenim i etikim normama".11 Pola-11 Popularna enciklopedija, BIGZ, Beograd, 1976, str. 612.


232

zei od datih pojanjenja, moe se zakljuiti da svaka nacija, svako drutvo i svaka organizacija imaju svoju zasebnu kulturu, odnosno svoje materijalne i duhovne tvorevine. Osim toga, oigledno je i da se svaki ovek moe prepo-znati po nainu ophoenja s drugim ljudima.

Kultura okruenja ne opredeljuje samo nain i stil ivota u odreenom drutvu, odnosno u odreenoj sredini, nego, po mnogo emu, i nain rada i poslovanja. Kao znaajan faktor preduzetnikih aktivnosti, vri odreen uti-caj i na upravljanje ljudskim resursima. U drutvima, iju kulturu karakterie visok stepen poverenja izmeu ljudi, dominiraju velike i sloene organizacije, sa kompetentnim i profesionalnim menadmentom, kao to je, na primer, slu-aj u Japanu, Nemakoj i SAD, a u drutvima s niskim stepenom poverenja - male i porodine forme, kao to je, recimo, sluaj u Italiji i Grkoj.12

Uticaj kulture, kulturnih vrednosti i kulturne stvarnosti u celini na sis-tem upravljanja, postaje aktuelan poetkom osamdesetih godina minulog sto-lea. Teorijska misao o organizaciji i upravljanju, zahvaljujui paralelno sprovedenim kulturolokim istraivanjima i dobijenim rezultatima, postaje bogatija za nova teorijska saznanja. U poetku su uporeivane razlike izmeu amerike i japanske kulture (prilog br. 2), a kasnije i razlike izmeu kultura mnogih drugih zemalja.

Navedena i druga istraivanja su potvrdila da kultura vri uticaj na up-ravljanje ljudskim resursima na vie naina: 1) kulturne vrednosti i pretpostavke, u izvesnoj meri, utiu na nain ureiva-

nja odnosa izmeu socijalnih partnera, opredeljivanje modaliteta partici-pacije zaposlenih, uvaavanje oveka i njegove linosti i slino;

2) kultura pojaava potrebu organizacije da se menja i prilagoava i potrebu ljudi, koji u njoj rade, da se obrazuju, menjaju i razvijaju;

3) kultura utie na viziju, strategiju i strukturu organizacije; 4) kultura i kulturne vrednosti utiu na motivaciju, produktivnost i efekte

poslovanja; 5) kultura determinie stil upravljanja, nain napredovanja, nain ureivanja

odnosa izmeu poslodavca i zaposlenih, odnosno nain utvrivanja uslo-va rada i zaposlenja i slino.

Menadment organizacije bi trebalo da raspolae neophodnim podaci-

ma o kulturi kojoj pojedinci pripadaju, kako bi bio u stanju da povlai odme-renije poteze. Kulturne razlike mogu postati i prednost organizacije. Sve za-visi od toga kako se na njih gleda i u kojoj meri je menadment organizacije voljan i sposoban da ih na pravi nain aktivira, neguje, razvija i usmerava. 12 F. Fukujama, Sudar kultura, Zavod za udbenike i nastavna sredstva, Beograd, 1997, str. 38.


233

4. UMESTO ZAKLJUKA

Ceo svet je zahvaen promenama. Industrijska tehnologija ubrzano us-tupa mesto informacionim tehnologijama, a tradicionalni kapitalistiki nain proizvodnje uveliko se transformie i prilagoava zahtevima 21. veka.

Tehniko-tehnoloki, informacioni i komunikacioni progresi umnogo-me su izmenili koncept, strukturu i izgled tradicionalne organizacije. U eri robotizacije, kompjuterizacije, internetizacije i intranetizacije, tradicionalne organizacije, sa definisanim mestom rada (sedite upravljakog tima ili top menadment tima, mesto gde se odvija proces rada, prostor u kome se nalaze i u kome obavljaju svoje poslove zaposleni), sve vie se transformiu u virtu-elne organizacije, koje se temelje na konceptu aktivnosti.

U isto vreme, odigravaju se i mnogi drugi procesi. Neki od njih imaju poseban znaaj za organizaciju i upravljanje ljudskim resursima. Tako, na primer, sve vie se udovoljava zahtevima potroaa, ubrzava se tempo ivota i promena, konkurencija se i dalje zaotrava, menjaju se ljudske navike i vre-dnosti i slino.

Moe se izvesti zakljuak da je savremeno okruenje zahvaeno veli-kim promenama, od kojih se neke odraavaju na organizacionu stvarnost, pa svakako i na sistem upravljanja ljudskimpotencijalima. To su: 1) ubrzan nauno-tehnoloki razvoj (mnogi procenjuju da se celokupno ljud-

sko znanje udvostruava na svake tri godine i da se u oblasti tehniko-tehnolokog razvoja na svakih tri do etiri godine deavaju unapreenja za koja su, s obzirom na njihov kvalitet i znaaj, ranije bili potrebni ve-kovi, to se neminovno odraava na svest ljudi, nain poslovanja i nain upravljanja ljudskim resursima);

2) zaotravanje trine konkurencije (poveava se broj zemalja ije privrede postaju konkurentne na svetskom tritu, to namee obavezu gotovo svakodnevnog preispitivanja naina upravljanja ljudskim resursima, nai-na poslovanja, kvaliteta proizvoda, produktivnosti rada, motivacije za rad i slino);

3) poveani zahtvi potroaa (potroai su postali veoma probirljivi, pa su or-ganizacije prinuene da sve vie vode rauna o njihovim zahtevima i oekivanjima, kako bi ih vezale za svoje proizvode, odnosno usluge, to uveava obaveze menadera i dovodi do odgovarajuih promena u uprav-ljakom procesu),

4) promene naina ivota (porast standarda, poboljanje kvaliteta ivota, po-vean nivo obrazovanja, poveane mogunosti komuniciranja, osmilje-nije korienje slobodnog vremena, fleksibilni oblici zapoljavanja, poja-


234

va virtuelnih organizacija i slino, samo su neke od pretpostavki, odnosno potvrda, promenjenog naina ivota i rada, to mora imati svog odraza i na upravljanje ljudskim resursima);

5) potreba stalnog preispitivanja, menjanja i prilagoavanja organizacije (ubrzane promene u okruenju, ubrzan nauno-tehnoloki razvoj, pove-an nivo obrazovanja, intelektualizacija rada, poveana konkurencija, po-veani zahtevi potroaa, brz tempo ivota, pojava novih struka i zanima-nja, promene na tritu rada i drugi odgovarajui procesi nameu potrebu za stalnim preispitivanjem, menjanjem i prilagoavanjem organizcije, njene strukture i kulture, njenog poslovanja i njene strategije, kao i potre-bu za stalnim preispitivanjem, menjanjem i prilagoavanjem naina upra-vljanja ljudskim resursima).

Literatura:

1. Brewster/Larsen, Human Resource Management in Europe, The International Jo-urnal of Human Resource Management, 3/1992

2. Kuli, .: Upravljanje ljudskim resursima sa organizacionim ponaanjem, Megat-rend univerzitet, Beograd, 2002.

3. Kuli, .: Upravljanje ljudskim potencijalima, Radnika tampa, Beograd, 2005. 4. Kuli ., Miloevi G.: Upravljanje ljudskim resursima u oblasti bezbednosti i

zdravlja na radu,Bezbednost, br. 1/07 Beograd, 2007. 5. Kuli ., Miloevi G., Risti S.: Upravljanje kadrovima i njihovim potencijalima,

Beograd, 2005. 6. Petkovi, M. Jovanovi, M.: Organizaciono ponaanje, Megatrend univerzitet,

Beograd, 2001. 7. Petkovi, M.: Organizaciono ponaanje, Ekonomski fakultet, Beograd, 2003. 8. Petkovi, M. Janiijevi, N. Bogievi, V.: Organizacija, Ekonomski fakultet,

Beograd, 2003. 9. Prulj, : Menadment ljudskih resursa, Insitut za razvoj malih i srednjih predu-

zea, Beograd, 2002 10. Popularnaenciklopedija, BIGZ, Beograd, 1976. 11. F. Fukujama, Sudarkultura, Zavodzaudbenike i nastavnasredstva, Beograd,

1997.


235

FACTORS OF HUMAN POTENTIAL MANAGEMENT

Summary: Human potential management is influenced by numerous factors present in the surroundings. These factors are most commonly divided into internal and external factors. Characteristics of human potential management in a particular organization are formed under the influence of both of these factors. These influences are not always oriented in the same direction. However, no matter how these influ-ences are oriented, they always must me taken into account. The greatest responsibility for this belongs to the top mamangement of an organization.

Key words: human resources, management, internal factors, external factors, economy, sociology, organization.

This paper is the result of research project Development of Institutional Capacities, Standards and Procedures for Countering Organized Crime and Terrorism in Conditions of International Integration. The project is funded by the Ministry of Education and Science of the Republic of Serbia, under number 179045.

Documents

Kuli c Milosevic