KUNDENDIALOG IM DIGITALEN WANDEL - … · große Chancen. Für zögerliche Bestandsbewahrer wird es ... Fernbusmarktes. Spätestens mit dem Fall des Bahnmonopols im Jahr 2015 ist

Fünf Thesen zum

Eine analytische Aufbereitung des Zukunftsforums von Interactive Intelligence

K U N D E N D I A LO G I M D I G I TA L E N WA N D E L

Herausgegeben von Kontakt

Interactive Intelligence

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Pierre Audoin Consultants (PAC) GmbH

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K U N D E N D I A LO G I M D I G I TA L E N WA N D E L

Kundendialog im digitalen Zeitalter 4

1

2

I N H A LT

Einleitung Zukunftsforum 2015 – analytisch aufbereitet

Use Cases Der Kundendialog im digitalen Wandel

Fünf Thesen zur Zukunft des Kundendialogs

AIDA Contact Center goes Virtual Reality

MeinFernbus FlixBus

Mit innovativen Services zur Marktführerschaft

Medgate

Kundennähe garantiert bei „Medizin auf Distanz“

Rolle und Bedeutung Die Kundeninteraktion rückt in den strategischen Fokus, Contact Center-Arbeit wird Teil des Kerngeschäfts.

6-7

23

11

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14-15

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19-21


3

Zusammenfassung und Fazit

Strategie

Brückenlösungen, die Selfservices und individuelle Kundenbetreuung unterstützen und intelligent verbinden, sind angezeigt.

Steuerung

Die Kunden entscheiden über die Qualität, sie müssen im Unternehmen besser repräsentiert werden.

Personalentwicklung

Der Beruf des Call Center-Agenten stirbt aus – Kundenbetreuer mit hoher Empathie, Kommunikations- und Problemlösungskompetenz sind gefragt.

Technologie

Unternehmen benötigen flexible Lösungen und agile Partner.

Analystenfazit

von Dr. Andreas Stiehler, PAC

Vortragende

Interactive Intelligence / PAC

Impressum

Interview mit Dr. Donald Brown Gründer, CEO & Präsident, Interactive Intelligence

28-29

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Das Zukunftsforum von Interactive Intelligence, zu dem der Technologieanbie-

ter jährlich ausgewählte Kunden und Partner einlädt, etabliert sich immer mehr

zu einem „ThinkTank“ der Contact Center-Branche. Anhand ausgewählter Use

Cases und unter Einbindung zahlreicher Branchenexperten werden zukünftige

Entwicklungen rund um den Kundendialog aufgezeigt und diskutiert. Das große

Interesse an der Veranstaltung und das durchweg positive Feedback der Teilneh-

mer unterstreichen den großen Bedarf der Contact Center-Verantwortlichen an

einer solchen Diskussionsplattform.

Vor diesem Hintergrund entschloss sich Interactive Intelligence, das

Analystenhaus PAC mit der vorliegenden analytischen Aufbereitung der Veran-

staltung zu beauftragen. Zentrales Ziel dabei ist es, die Inhalte des Zukunfts-

forums, das im September 2015 in Frankfurt unter dem Motto „Der Kunde – ein

Egoist“ stattfand, einem größeren Interessentenkreis zugänglich zu machen.

Gleichzeitig möchte Interactive Intelligence den mehr als 150 ausgewählten Teil-

nehmern eine kompakte Aufbereitung der Inhalte an die Hand geben.

Den Schwerpunkt des Programms bildeten drei Use Cases, die aufzeigen,

wohin sich der Kundenservice im digitalen Zeitalter bewegt und wie sich vor die-

sem Hintergrund die Rolle des Kundendialogs ändert. Im Fokus der anschließen-

den Paneldiskussion stand, welche Herausforderungen sich damit für die Orga-

nisation, Steuerung und technische Unterstützung der Contact Center ergeben

und wie diese gemeistert werden können. Abschließend erläuterten die Verant-

wortlichen von Interactive Intelligence ihre Sicht auf die Marktentwicklung und

wie sie als Software- und Cloud-Service-Anbieter darauf reagieren.

Zukunftsforum 2015 – analytisch aufbereitet

Einleitung

Struktur

Der vorliegende Report folgt im Wesentlichen dieser Struktur:

1. Im nachfolgenden Kapitel werden die drei Use Cases im Fokus

des Zukunftsforums 2015 skizziert und deren Besonderheiten mit

Blick auf die zukünftige Rolle des Kundendialogs erläutert.

2. Ausgehend davon werden im Anschluss fünf Thesen zur zukünftigen

Organisation und Steuerung der Contact Center – als Essenz aus

der Paneldiskussion und vielen weiteren Gesprächen am Rande der

Veranstaltung – vorgestellt und erläutert.

3. Im abschließenden Interview mit PAC zieht Don Brown, CEO von

Interactive Intelligence, sein Fazit aus der Veranstaltung und zeigt

auf, wie Interactive Intelligence selbst zu den in der Diskussion

angesprochenen Themen steht.

„Der Mensch kennt in seiner Entwicklung drei Reaktionsmuster,

die – wenig erstaunlich – auch in die Unternehmensführung Einzug

gehalten haben: Flucht, Erstarrung oder Angriff. Wovor und

wohin also könnten Unternehmen in diesem Fall flüchten? Come,

leave the planet. Wie sieht die Chance bei Erstarrung und

Abwarten aus? The end is near. Und welche Möglichkeiten bietet

der Angriff bzw. die aktive Gestaltung? I will survive.

Die Zukunft der Kundeninteraktion eröffnet für mutige Pioniere

große Chancen. Für zögerliche Bestandsbewahrer wird es

hart und auch gefährlich.“

Manfred Stockmann Präsident, Call Center Verband

Deutschland e.V.


Der Kundendialog im digitalen Wandel

Die nachfolgend skizzierten Praxisbeispiele, die beim Zukunftsforum 2015 vor-

gestellt wurden, illustrieren zukünftige Chancen und Herausforderungen bei

der Gestaltung der Kundeninteraktion. Dabei boten der Kreuzfahrt-Reisever-

anstalter AIDA, das Start-up MeinFernbus FlixBus sowie das Ärztenetzwerk

Medgate naturgemäß sehr unterschiedliche Perspektiven. In einem Punkt

bestand jedoch Einigkeit: Die Qualität des Kundenservice bzw. die Fähigkeit,

Kunden zu begeistern, ist in allen drei Branchen als Wettbewerbsfaktor von

herausragender Bedeutung. Mehr noch: Die im Zukunftsforum vorgestellten In-

novationen sind geeignet, das Marktgeschehen und die Wettbewerbssituation

nachhaltig zu beeinflussen.

Use Cases

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AID

A

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NB

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FL

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US

ME

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AT

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Use Cases

1

Kundendialog im digitalen Zeitalter AIDA 14

Contact Center goes Virtual Reality

AIDA gehört als Teil der Costa Gruppe zu Europas erfolgreichstem Kreuzfahrtun-

ternehmen. Um sich in diesem dynamisch wachsenden Markt als Branchenführer

zu behaupten, setzt das Unternehmen auf Premiumqualität und Premiumservice –

und dies nicht nur an Bord, sondern schon in der Phase der Geschäftsanbahnung.

„Bei den Kreuzfahrten – speziell im Neukundensegment – besteht noch großes Wachstumspotenzial. Allerdings lässt sich das Kreuzfahrtprodukt nur schwer vermitteln, wenn es die Kunden selbst noch nicht erlebt haben. Hierbei könnten uns die 360-Grad- oder Virtual Reality-Brillen enorm weiterhelfen. Die Herausforderung dabei liegt darin, die Brücke zum Kunden zu finden – also die Interaktion mit den Betreuern im Contact Center zu gewährleisten. Dies haben wir in einem gemeinsamen Projekt mit Interactive Intelligence in Angriff genommen.“

Thomas Pfitzer ehemaliger CTO, AIDA


So berichtete Thomas Pfitzer, ehemaliger Chief Technical Officer (CTO) bei AIDA,

in seinem Vortrag beim Zukunftsforum von einem visionären Projekt, das gemein-

sam mit EXP360 und Interactive Intelligence in Angriff genommen worden war.

Dabei setzt das Unternehmen auf die wachsende Verbreitung und zunehmende

technische Reife der „360-Grad- oder Virtual Reality (VR)“-Brillen. Die Idee: Po-

tenzielle Kunden von AIDA können so ein Kreuzfahrtschiff „virtuell“ besuchen

und die angebotenen Annehmlichkeiten realitätsnah erleben. Noch wichtiger:

Die VR-Brillen bieten eine direkte Verbindung zum Contact Center, sodass die

Kunden quasi vom AIDA-Kundenservice auf ihrem Rundgang begleitet werden.

„Bei aller Digitalisierung: In einem Dienstleistungsgewerbe, wie wir es sind, ist es zwingend notwendig, mit den Menschen zu interagieren. Da kann man das Contact Center nicht außen vor lassen.“

Hierzu werden entlang des virtuellen Rundgangs spezifische Points of Interest

(POIs) definiert, an denen die Berater zugeschaltet werden können. Bei Bedarf

können so Fragen direkt „vor Ort“ (in der Virtual Reality) beantwortet werden,

wobei Kunden und Berater die gleiche Sicht haben. Die Lösung ist so konzipiert,

dass sie einfach über alle Customer Contact Points – einschließlich Reisebüros,

klassischer Reisekatalog (Barcode) bis hin zur Facebook-Site – zugänglich ist.

A I DAU S E C A S E 1

Kundendialog im digitalen Zeitalter AIDA 15

PAC - Fazit Der AIDA Use Case scheint auf den ersten Blick visionär, erweist sich aber bei

genauerer Betrachtung als sehr realitätsbezogen, intelligent und durchdacht.

Virtual Reality-Brillen sind heute schon zu erschwinglichen Preisen verfügbar

und haben gute Chancen, sich weiter am Markt zu etablieren. Mit diesem Ins-

trument gelingt es AIDA, den Kunden schon vor der eigentlichen Reise mit einem

außergewöhnlichen Erlebnis zu begeistern.

Die Besonderheit dieses Konzepts steckt aber nicht in der Nutzung von

VR-Brillen zur Darstellung der Service-Angebote – eine Innovation, die auch der

Wettbewerb relativ einfach adaptieren könnte. Die Intelligenz der Lösung steckt

vielmehr in der Verbindung zwischen der Brille (bzw. Katalog) und dem Contact

Center des Unternehmens. Damit schlägt AIDA die Brücke zwischen zwei ur-

sprünglich gegensätzlichen Entwicklungen im Kundenservice – der zunehmen-

den Relevanz und Popularität von Selfservices auf der einen sowie den steigen-

den Anforderungen an Individualität auf der anderen Seite.

Dieses Konzept lässt sich auch auf andere Branchen und Szenarien über-

tragen. So ist der Verkauf komplexer Services im gesamten Tourismusgeschäft

ebenso wie in der Immobilienbranche, im Kunstmarkt oder Maschinen- und Anla-

genbau ein Thema. Und es ist ausbaufähig: Das Beispiel AIDA vermittelt eine ers-

te Idee davon, was auf die Kundeninteraktion zukommt, wenn zukünftig immer

mehr Produkte (Dinge) über das Internet mit dem Contact Center verbunden

sind und die Interaktion über Brillen, Uhren bis hin zu Chips in der Kleidung oder

auf den Frontscheiben von Automobilen erfolgt.

Kundendialog im digitalen Zeitalter MeinFernbus FlixBus 16

„Nach der Fusion haben wir es uns zur Aufgabe gemacht, auf der grünen Wiese ein komplett neues Contact Center aufzubauen, um so den Kun-denservice nachhaltig zu verbessern. Mehr noch: Wir setzen die gesamte Systemlandschaft neu auf – neben der Routing-Plattform kommen also noch viele weitere Systeme hinzu, die alle miteinander integriert werden. Unser Ziel in der Zusammenarbeit mit Interactive Intelligence ist es, in einem ‚erwachsenen‘ und skalierbaren System alle Kontakte über alle Kanäle vernünftig zu steuern, sodass Effizienz und Schnelligkeit im Kundenservice nachhaltig gesteigert werden.“

Panya Putsathit CEO, MeinFernbus FlixBus

Die „grünen Busse“, dies bestätigte auch eine kurze Umfrage unter den Forum-

teilnehmern zu Beginn des Vortrags, sind in Deutschland bereits gut bekannt. Der

Fernbus-Liniennetz-Betreiber MeinFernbus FlixBus gehört zu den erfolgreichs-

ten Start-ups in Deutschland. Das Unternehmen agiert unabhängig von großen

Verkehrskonzernen und versteht sich als Partner und Impulsgeber für die mittel-

ständische Verkehrs- und Tourismuswirtschaft. Tatsächlich – so betont CEO

Panya Putsathit gleich zu Beginn – besitzt das Start-up keine eigenen Busse, son-

dern konzentriert sich ausschließlich auf das Management des Liniennetzes und

natürlich die Betreuung der Kunden.

Ausgangspunkt für die Gründung der beiden Start-ups MeinFernbus.de

und FlixBus im Jahr 2011 war die anstehende Liberalisierung des deutschen

Fernbusmarktes. Spätestens mit dem Fall des Bahnmonopols im Jahr 2015 ist der

Markt für Fernreisen mit Bussen geradezu explodiert, gleichzeitig hat sich aber

auch der Wettbewerb enorm verschärft. Um sich in dem rauen Wettbewerbsum-

feld durchzusetzen und die europaweite Expansion weiter voranzutreiben, haben

seit Januar 2015 die Start-ups ihre Kräfte gebündelt und treten nun gemeinsam

unter der Marke „MeinFernbus FlixBus“ auf.

Die gemeinsame Vision – „Wir werden Europas innovativster und beliebtester

Fernbusanbieter“ – lässt sich laut Panya Putsathit nur mit einem ausgezeichneten

Kundenservice realisieren. Dies bedingt wiederum ein hochprofessionelles Ma-

nagement der Kundeninteraktion, was angesichts des dynamischen Wachstums

durchaus eine Herausforderung darstellt. Schließlich beschäftigte MeinFernbus

FlixBus bereits im Mai 2015 ca. 750 Mitarbeiter an den Standorten Berlin, Mün-

chen, Mailand und Paris. Des Weiteren arbeitet der Fernbus-Liniennetz-Be-

treiber mit ca. 200 Bus-Partnerunternehmen zusammen, das heißt bei ca. 800

Bussen mit mehr als 3.500 Fahrerinnen und Fahrern. MeinFernbus FlixBus bietet

Mit innovativen Services zur Marktführerschaft

M E I N F E R N B U SF L I X B U SU S E C A S E 2


„Die Kunden sind heute mobil und miteinander vernetzt. Daraus entwickelt sich eine steigende Erwartungshaltung in puncto Reaktionsgeschwindig-keit, die zunehmend auch im geschäftlichen Bereich sichtbar ist. In Zeiten von Facebook und WhatsApp erwarten sie umgehende Antworten. Mehr noch: Sie gehen immer mehr davon aus, dass die Anbieter proaktiv auf sie zukommen. Als Unternehmen müssen wir also in der Lage sein, Antworten zu präsentieren, noch bevor die Fragen gestellt wurden.“


mehr als 30.000 buchbare Verbindungen zwischen 430 Zielen europaweit – und

betreut mehr als 50.000 Fahrgäste bei mehr als 5.000 Kundenkontakten am Tag.

Vor diesem Hintergrund nutzten die Unternehmen den Zusammenschluss

auch für eine breite Konsolidierung und Professionalisierung. Neben der Bildung

einer langfristig tragfähigen Unternehmensstruktur steht auch die Entwicklung

einer performanten und skalierbaren Systemlandschaft im Fokus. Großer Vorteil

hierbei: Die Infrastruktur für die Bereitstellung und das Management der Ser-

vices konnten von Grund auf neu aufgebaut werden.

Beim Design der Systemlandschaft standen entsprechend ausschließlich

Anforderungen auf der Agenda, die aus aktuellen und zukünftigen Herausfor-

derungen im Kundenservice abgeleitet wurden. So gehören aus Sicht des Fern-

bus-Liniennetz-Betreibers mobile Apps und Social Media-Kanäle heute ganz

selbstverständlich zu den „Must-haves“ beim Routing der Kundeninteraktion.

Mehr noch: Leitstellensystem, Bus, Kunden-App oder Haltestellenanzeigen müs-

sen nahtlos mit den Routing- und Service-Systemen zusammenspielen und diese

wiederum mit CRM-, KM- oder BI-Systemen interagieren. Schließlich sollen die

Nutzer zukünftig in Echtzeit mit aktuellen Informationen zu Status und Angebo-

ten versorgt und andererseits soll das Unternehmen in die Lage versetzt werden,

schnell auf mögliche Änderungen zu reagieren.

Kurzum: Silos wie in gewachsenen Systemlandschaften galt es unbedingt zu ver-

meiden, um auf dieser Basis eine herausragende Agilität, Schnelligkeit und Pro-

aktivität zu gewährleisten. Mit Blick auf die neu anzuschaffende Contact Cen-

ter-Lösung sollten bisherige technische Beschränkungen hinsichtlich Routing

(nur Calls), Administration (nur durch Externe), Funktionalitäten (AutoAnswer

nicht möglich) und Steuerung (limitierte Auswertungsmöglichkeiten) unbedingt

abgestellt bzw. vermieden werden. Die Wahl fiel schließlich auf das Cloud-Ange-

bot von Interactive Intelligence.


Das Beispiel MeinFernbus FlixBus zeigt eine neue Entwicklungsperspektive

für die Contact Center-Branche: Im Kern geht es in dem vorgestellten Projekt

schließlich darum, den Kundenservice vor dem Hintergrund eines dynamischen

Wachstums und der geplanten weiteren Expansion zu professionalisieren und

auszubauen. Mit dem Ziel, die Customer Experience ganzheitlich zu optimieren,

wird hier ein neues Service-Design entwickelt und umgesetzt.

Die damit verbundenen Herausforderungen sind nicht zu unterschätzen.

Ein innovatives Konzept und unternehmerischer Ehrgeiz, der die meisten Start-

ups auszeichnet, mögen helfen, einen Markt zu attackieren. Diese Faktoren rei-

chen jedoch noch nicht aus, um das Wachstum dauerhaft zu managen und sich so

nachhaltig am Markt zu behaupten.

Hierzu bedarf es neben professioneller Unternehmensstrukturen auch

einer „wachstumsfähigen“ technischen Basis. Für die Anbieter von Contact

Center-Technologien und -Dienstleistungen eröffnet sich damit ein neues und

interessantes Geschäftsfeld. Digitale Start-ups wie MeinFernbus FlixBus sind

kein Einzelfall; deren Zahl und Relevanz nehmen derzeit in nahezu allen Indus-

trie- und Dienstleistungsbranchen deutlich zu. Die meisten digitalen Plattform-

anbieter stehen vor ähnlichen Herausforderungen. Um dieses Segment zu er-

schließen, müssen die Anbieter aber in der Lage sein, bei der im digitalen Um-

feld geforderten Agilität, Schnelligkeit und Proaktivität Schritt zu halten. Nicht

umsonst ist der Bedarf an skalierbaren Cloud-Technologien in diesem Segment

besonders ausgeprägt.

PAC - Fazit

Kundendialog im digitalen Zeitalter Medgate 19

„Wir setzen uns als telemedizinisches Zentrum dafür ein, dass unsere Kunden die Versorgung erhalten, die sie benötigen – auch wenn wir nicht jede Leistung selbst anbieten. Medgate hat damit erfolgreich eine Lücke im Gesundheitssystem geschlossen. Schließlich macht nicht jede Frage einen Arztbesuch erforderlich, für den Patienten und auch für die Ärzte ist ein Telefonat häufig angenehmer und kostengünstiger. Mittlerweile beantworten wir nicht nur telemedizinische Fragen, sondern koordinieren die komplette Gesundheitsversorgung und begleiten so die Patienten durch das gesamte System. Dabei hilft uns jeder Fortschritt in der Kommunikationstechnologie, die Patienten noch besser zu betreuen.“

Dr. Anthony Dyson CIO, Medgate

Medgate ist führender Anbieter telemedizinischer Dienstleistungen in der

Schweiz, das Medgate Telemedicine Center das größte ärztlich betriebene

telemedizinische Zentrum Europas. Auf dem Zukunftsforum präsentierte der

Medgate CIO und Member of the Executive Board, Dr. Anthony Dyson, ein

Dienstleistungsmodell, das aus deutscher Perspektive visionär erscheint, in der

Schweiz aber bereits seit mehr als 15 Jahren praktiziert wird.

So versteht sich Medgate als erste Anlaufstelle für alle medizinischen Fragen. Der

(virtuelle) Patientenempfang ist durchgängig (24/7) geöffnet. Ein Anruf genügt,

um ein Dossier anzulegen, Termine zu erfassen und einen Rückruf durch einen

ausgewählten Arzt zu terminieren. Im nächsten Schritt erfolgt die ärztliche Kon-

sultation per Telefon oder in einer Apotheke per Videochat. Zur Vor- oder Nach-

bereitung kann der Patient unter anderem Bilder (z. B. bei Hautveränderungen)

per E-Mail oder via Medgate App zusenden. Zukünftig ist auch der Versand von

Daten aus mobilen medizinischen Messgeräten (z. B. Pulsmessung) vorgesehen.

Im Ergebnis wird ein Behandlungsplan festgelegt: Fälle wie Windpocken,

Bindehautentzündung oder Menstruationsschmerzen können bei normalem

Verlauf telemedizinisch abgeschlossen werden. Hierfür kann der Arzt dem Pati-

enten einen Behandlungsplan per E-Mail oder SMS zusenden sowie Rezepte für

verschreibungspflichtige Arzneimittel direkt an die nächste Apotheke schicken.

Bei Bedarf kann der Patient auch die Zweitmeinung eines Spezialisten einholen.

Bei schwerwiegenderen Fällen, zum Beispiel Hörstörungen, Knieschäden oder

Thrombosen, kann der Telemedizin-Arzt den Patienten direkt weiter an Spezialis-

ten vor Ort oder ins Krankenhaus überweisen.

Kundennähe garantiert bei „Medizin auf Distanz“

U S E C A S E 3

M E D G AT E


Eine wesentliche Basis für dieses umfassende Dienstleistungsangebot ist

eine funktionierende Kommunikations- und Contact Center-Technologie, die von

Interactive Intelligence geliefert wurde. Dabei geht es nicht allein um die Gewähr-

leistung einer reibungslosen Durchführung von bis zu 5.000 Telekonsultationen

in Spitzenzeiten. Die Technik muss ebenso in der Lage sein, unterschiedlichste

Kanäle einzubinden – vom Telefon über mobile Apps bis hin zu Videochat oder

mobilen Messgeräten. Sie muss standortunabhängig verfügbar sein, da unter

anderem auch Heimarbeitsplätze eingebunden werden.

Last but not least ist eine hohe Usability geradezu zwingend. Denn Ärzte

sind nicht unbedingt Technik-Freaks, wie Anthony Dyson in seinem Vortrag be-

tonte. Dennoch müssen sie, ähnlich einem Agenten im Contact Center, mit den

Kunden über unterschiedliche technische Kanäle interagieren.

„Telemedizin heißt Medizin auf Distanz. Die gesamte Interaktion zwischen Arzt und Patient muss also über Kommunikationstechnologien abgebildet werden. Dabei ist es wichtig, dass der Arzt auf die Medizin fokussieren kann und nicht auf die Technik oder die Bedienung von Softwaresystemen. Der Arzt will und muss sich auf die Patientenakte konzentrieren, alles andere muss das System quasi von alleine lösen.“



Medgate ist ein Paradebeispiel für das enorme Potenzial digitaler Technologien

bei der Neugestaltung ganzer Dienstleistungsbranchen – und dies zum Wohle

der Kunden bzw. in diesem Fall der Patienten. Mehr noch: Die Interaktion mit

den Kunden – also die eigentliche Contact Center-Arbeit – bildet hier das Kern-

geschäft, in das jeder Mitarbeiter und Partner von Medgate eingebunden ist. Das

Contact Center als abgeschlossene und vom Rest des Unternehmens isolierte Ein-

heit sucht man vergeblich – trotz der großen Bedeutung der Kundeninteraktion.

Damit verbunden ändern sich auch die Anforderungen an das Design der

eigentlichen Contact Center-Lösung, die eben nicht nur von speziell ausgebilde-

ten Agenten, sondern von allen Mitarbeitergruppen bedient werden muss. „Multi-

Channel-Fähigkeit“ bedeutet vor diesem Hintergrund, dass die Lösung nicht nur

die Kommunikation über verschiedene Kanäle unterstützt, sondern auch von

unterschiedlichen Nutzergruppen einfach bedient werden kann. Hinzu kommt,

dass wegen der Sensibilität der Daten ein Systemausfall oder etwaige Sicher-

heitslücken bei dieser Lösung nicht tolerierbar sind.

Auch wenn Telemedizindienste wie Medgate derzeit in Deutschland noch

nicht zugelassen sind – angesichts der offensichtlichen Vorteile dürfte sich dieses

Konzept über kurz oder lang auch hierzulande durchsetzen. Darüber hinaus wirkt

Medgate als Best Practice-Beispiel weit über das Gesundheitswesen hinaus. Es

ist ein interessantes Anschauungsbeispiel für nahezu alle Service-Branchen, bei

denen die Interaktion mit den Kunden im Fokus steht bzw. die ein hohes Maß an

kundenindividueller Beratung erfordern. Man denke nur an Versicherungen und

Finanzdienstleistungen, Rechtsanwaltskanzleien oder Steuerberatungen.

PAC - Fazit

Die drei Beispiele, die im ersten Teil des Zukunftsforums präsentiert wurden,

dienten als Grundlage für die anschließende Diskussion zur Zukunft der Kunden-

interaktion und den damit verbundenen Herausforderungen für die Gestaltung

der Contact Center. Den Rahmen lieferte die von Georg Mack, Präsident des

Call Center Verbandes in Österreich (callcenterforum.at), geleitete interaktive

Podiumsdiskussion.

Die vollständige Wiedergabe der Podiumsdiskussion und vieler daran an-

schließender Gespräche würde den Rahmen dieses Papieres sprengen. PAC fasst

deshalb die zentralen Erkenntnisse in fünf kompakten Thesen zusammen, die in

den nachfolgenden Abschnitten kurz vorgestellt und diskutiert werden.

Fünf Thesen zur Zukunftdes Kundendialogs

2

Rolle und Bedeutung

Die Kundeninteraktion rückt in den strategischen Fokus,

Contact Center-Arbeit wird Teil des Kerngeschäfts.

Strategie

Brückenlösungen, die Selfservices und individuelle Betreuung

intelligent verbinden, sind angezeigt.

Steuerung

Die Kunden entscheiden über die Qualität des Kundenservice,

sie müssen im Unternehmen besser repräsentiert werden.

Personalentwicklung

Der Beruf des Call Center-Agenten stirbt aus – Kundenbetreuer mit

hoher Empathie, Kommunikations- und Problemlösungskompetenz

sind gefragt.

Technologie

Die Unternehmen benötigen flexible Lösungen und agile Partner.

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Fünf Thesen zur Zukunftdes Kundendialogs

2

Kundendialog im digitalen Zeitalter Rolle und Bedeutung 26

Die Kundeninteraktion rückt in den strategischen Fokus,

Contact Center-Arbeit wird Teil des Kerngeschäfts.

Georg Mack Präsident, callcenterforum.at


Deutschland e.V.

„Contact Center als diejenigen Einheiten, die alle Formen der Kunden- interaktion jenseits des Filialgeschäfts abdecken, spielen heute eine sehr wichtige Rolle. Schließlich bilden sie die zentrale Schnittstelle zwischen Kunden und Unternehmen und beeinflussen so maßgeblich Kundenbindung und -zufriedenheit.“

„Viele Unternehmen geben riesige Summen für die Gewinnung von Kunden aus den Y- und Z-Generationen aus. An sich eine tolle Sache, aber dann müssen diese Firmen auch einen entsprechenden Kundenservice bieten. Wenn ich jemandem aus der Z-Generation beispielsweise den Kommuni- kationskanal ‚Chat‘ nicht anbiete, dann haben das Marketing und der Vertrieb zur Kundengewinnung zwar funktioniert, aber die sogenannte Customer Experience wird auf der Strecke bleiben und der Kunde mittelfristig wieder abwandern. Was machen die Unternehmen dann im Normalfall? Sie erhöhen das Budget für das Marketing. Es darf bezweifelt werden, dass dies die beste Idee ist.“

Der Begriff „Call oder Contact Center“ bezeichnete in der Vergangenheit zu-

meist abgeschlossene, auf das Management der Kundeninteraktion fokussierte

Einheiten, die weitgehend losgelöst vom Unternehmen agierten und als Cost

Center gesteuert wurden. Die auf dem Zukunftsforum vorgestellten Praxisbei-

spiele und die anschließende Diskussion zeigen, dass eine solche Einordnung

nicht mehr zeitgemäß ist.

So ist die Arbeit der Contact Center schon längst nicht mehr nur auf die

effiziente „Abarbeitung von Kundenanfragen oder -ansprachen“ beschränkt. Das

Ziel bei AIDA, MeinFernbus FlixBus oder Medgate besteht vielmehr darin, eine

ganzheitlich hohe Qualität des Kundenservice zu gewährleisten. Wir sprechen

hierbei auch von „Holistic Customer Experience“-Management.

Die Erreichung dieses Ziels kann aber nur gelingen, wenn alle Einheiten an einem

Strang ziehen und im Extremfall sogar das gesamte Unternehmen in die Kunden-

interaktion eingebunden ist. Dedizierte, allein auf die Kundeninteraktion spezi-

alisierte Einheiten dürften im Zuge dieser Entwicklung an Bedeutung verlieren.

THESE 1

RO L L E U N DB E D E U T U N G

Kundendialog im digitalen Zeitalter Rolle und Bedeutung 27

„Wir gehen davon aus, dass die Contact Center-Branche zukünftig noch bunter und vielseitiger wird. Sie bietet Raum für große Anbieter, die das Massengeschäft abdecken und sich hierbei zunehmend neue Technologien zunutze machen. Sie bietet aber auch Nischen für Spezialisten, die sehr stark mit individuellen Lösungen und emotionaler Kundenbindung punkten. Und schließlich gibt es sicher auch Contact Center, die zukünftig gar nicht mehr als ‚Center‘ existieren, sondern sich in den Geschäftseinheiten der Unternehmen komplett auflösen.“

Dies heißt jedoch nicht, dass die Kundeninteraktion selbst an Relevanz einbüßt

oder zukünftig nur noch vollständig automatisiert stattfindet. Ganz im Gegenteil:

Die Kundeninteraktion rückt tendenziell sogar noch stärker an das Kerngeschäft

der Unternehmen, die immer mehr gefordert sind, „flüchtige“ Kunden über indi-

viduelle Interaktionsangebote besser an sich zu binden.

Allerdings dürften sich die Organisationen zum Management der Kundeninter-

aktion zukünftig deutlich vielfältiger gestalten, als wir es heute kennen. DAS Con-

tact Center wird es in dieser einheitlichen Form nicht mehr geben – vielmehr ist

zu erwarten, dass die Kundeninteraktion mit anderen Einheiten an der Kunden-

schnittstelle verschmilzt.

Dies wiederum hat signifikante Auswirkungen auf die Aufbau- und Ablauforgani-

sation. Die Kundeninteraktion sollte so gestaltet sein, dass ein optimales Zusam-

menspiel von Front- und Backoffice sowohl organisatorisch als auch technisch

gewährleistet ist.


Deutschland e.V.

Kundendialog im digitalen Zeitalter Strategie 28



„Digitalisierung birgt enorme Herausforderungen: Nicht nur die Erwartungen der Kunden steigen, sondern auch der Grad der Empörung bei etwaigen Schieflagen. Unser Ziel als Service-Organisation ist es natürlich, die Kunden bestmöglich zu betreuen. Aber das ist nicht einfach, da die Ressourcen hierfür endlich sind.“

„Natürlich möchten Kunden Probleme schneller gelöst bekommen, aber dazu benötigt man nicht immer zwingend mehr Berater. Viele Kunden möchten sich gerne selbst helfen. Diese Möglichkeit sollten wir einräumen und ihnen dabei das Leben so einfach wie möglich machen.“

Im Fokus der gesamten Veranstaltung stand die Frage, wie der enorm gestiegenen

Erwartungshaltung der Kunden begegnet werden kann. Die Suche nach Antwor-

ten auf diese Frage sorgte durchaus für Kontroversen. Doch zunächst bestand

Einigkeit auf dem Podium wie auch im Publikum, dass es ein Zurück zur „Massen-

abfertigung“ wie in Hochzeiten der Industrialisierung nicht geben darf und kann –

und somit die gestiegene Erwartungshaltung zweifellos gerechtfertigt ist.

Andererseits – so betonten einstimmig die Präsentatoren – hat Kundenservice

aber auch seinen Preis. Es kann nicht ohne Weiteres gelingen, jeden Kunden voll-

ständig und zu gleichbleibenden Konditionen zu begeistern.

Im Ergebnis kristallisierten sich zwei zentrale Entwicklungstrends heraus: Einer-

seits sollten und müssen Unternehmen noch stärker in den Ausbau der Selfser-

vices investieren. Denn viele Probleme lassen sich so schneller, kundenfreund-

licher und kostengünstiger lösen. Schließlich lassen sich damit auch personelle

und finanzielle Ressourcen freimachen, die andererseits für den Ausbau der indi-

viduellen Kundenbetreuung dringend benötigt werden.

Brückenlösungen, die Self-services und individuelle Kundenbetreuung unter-

stützen und intelligent verbinden, sind angezeigt.

S T R AT E G I ET H E S E 2

Kundendialog im digitalen Zeitalter Strategie 29


„Unter dem Buzzword ‚Digital Disruption‘ gibt es derzeit eine Tendenz, die Kunden immer stärker in den digitalen Selfservice zu treiben. Dies funktio-niert zu einem gewissen Grad, gleichwohl geht so immer mehr die persönliche Bindung zu den Kunden verloren. Durch eine geschickte Interaktion zwischen Contact Center und den elektronischen Medien kann man diesen Effekt teilweise auffangen.“

Kurzum: Intelligente Brückenlösungen sind gefragt, die einerseits einen hohen

Automatisierungsgrad und Selfservice-Anteil aufweisen und es andererseits er-

möglichen, Kunden individuell abzuholen und zu begeistern.

Die Entwicklung einer zukunftsfähigen Kundeninteraktionsstrategie schließt

freilich noch weitere kritische Fragestellungen ein, die bei weiterführenden

Diskussionen zwischen den Teilnehmern am Rande der Veranstaltung erörtert

wurden. So sind neben reinen Selfservices auch Lösungen gefragt, welche die

Entwicklung und Zusammenarbeit ganzer Kundennetzwerke im Sinne von „Kun-

den helfen Kunden“ unterstützen.

Schließlich sind bei der Entwicklung und Umsetzung von Kundeninter-

aktionsstrategien auch die Gewinnung und Analyse von Kunden- und Produkt-

daten von zunehmender Bedeutung. Sprich: Die Contact Center sollten sich mit

der Möglichkeit von Big Data-Technologien sowie mit Auswirkungen des ent-

stehenden Internets der Dinge auseinandersetzen.

Kundendialog im digitalen Zeitalter Steuerung 30

T H E S E 3

Forumteilnehmer in der Diskussion



„Die Kundenorientierung ist für ein modernes Contact Center essenziell. Es muss alles vom Kunden aus geplant sein. Wenn ich das umsetze, kann ich noch überraschen und Mehrwerte schaffen. In den Produkten sind viele Unternehmen dagegen austauschbar.“

„Man kann darüber sicher diskutieren, ob zum Beispiel ein Patient immer in der Lage ist, ärztliche Betreuung richtig einzuschätzen. Aber ganz egal, wie die Antwort ausfällt: Der Kunde ist König und wir können nur besser werden, wenn dessen Meinung besser bei Entscheidungen repräsentiert ist.“

„Bei IT-Entscheidungen im digitalen Umfeld machen wir immer wieder die Erfahrung, dass zwischen ursprünglichen Annahmen beim Design und der tatsächlichen Nutzung der Lösung ein riesiger Unterschied besteht.“

Dass die Kundensicht ins Zentrum der strategischen Ausrichtung gehört, war un-

ter den Teilnehmern und Präsentatoren unumstritten. Dennoch – auch darüber

herrschte Einigkeit – dominiert bei strategischen Entscheidungen vielfach noch

die interne Sicht. Vorrang hat zumeist die Optimierung interner Abläufe bzw.

eine Verbesserung von Produkten aus Sicht interner Experten – die Perspektive

der Kunden bleibt dabei oft außen vor.

Auch die zur Steuerung von Contact Centern oft genutzten Performance-

Indikatoren wie Average Handling Time oder Call Resolution Rate bilden eher

die interne Sicht auf den Geschäftsbetrieb ab. Sie haben aber nur eine sehr be-

grenzte Aussagekraft mit Blick auf die Kundenzufriedenheit im digitalen Zeitalter.

Die Kunden entscheiden über die Qualität, sie

müssen im Unternehmen besser repräsentiert werden.

S T E U E RU N G

Kundendialog im digitalen Zeitalter Steuerung 31



Deutschland e.V.

„Der Kunde steht bei allen unseren strategischen Überlegungen im Mittel-punkt. Dennoch bleibt die Frage offen: Wer vertritt den Kunden eigentlich? Ich sehe deshalb durchaus Bedarf für einen Repräsentanten, der über alle einzelnen Funktionsbereiche hinweg die Kundenfahne hochhält.“

„Unternehmen neigen, vom Produkt gedacht, mit einem teils überheblichen Marketingblick dazu, sich im Rollenverständnis zum Lösungshelden aufzu-schwingen und den Kunden zum Helfer zu degradieren. Sie denken, handeln und kommunizieren aus ihrer Sicht scheinbar schlüssig hin zum Kunden.Andersherum wird daraus künftig ein Erfolgsmodell: Das Unternehmen übernimmt die Rolle des Helfers, das dem Kunden das ‚Held-Sein‘ ermög-licht. Es denkt, handelt und kommuniziert aus Kundenperspektive.“

Im Laufe der Diskussion wurden vielfältige Vorschläge erörtert, wie diese Situa-

tion verbessert werden kann. Thematisiert wurden unter anderem die folgenden

Maßnahmen:

Die Intensität der Diskussion bei diesem Thema spiegelte den hohen Change-Be-

darf wider. Bei diesen Änderungen stehen sowohl das Top-Management und Ver-

antwortliche aus angrenzenden Bereichen als auch die Contact Center-Verant-

wortlichen selbst in der Pflicht. Kurzum: Die gesamte Contact Center-Branche

muss umdenken und das Rollenverständnis hinterfragen – so wie der Change

Management-Berater und Coach Manfred Stockmann es im Nachgespräch ein-

forderte und auf den Punkt brachte:

Kundenfeedback

Standardmäßig nach jeder Kundeninteraktion einholen und

Ergebnisse der Kundenbefragung als zentralen Bestandteil der

Performance-Steuerung integrieren

Contact Center (-Verantwortliche) als „Ohr zum Kunden“

Stärker in die strategische Planung bzw. die Planung kundenbe-

zogener Maßnahmen (z. B. Social Media-Strategien) einbeziehen

„Chief Customer Officer“

Einen allein den Kunden verpflichteten Repräsentanten in den

Vorstand aufnehmen

Kundendialog im digitalen Zeitalter Personalentwicklung 32


„Ich werde oft gefragt, ob der Beruf des Call Center-Agenten ausstirbt. Ich sage dann meistens, vielleicht in 100 Jahren. Aber bis dahin passiert noch viel. Das Berufsbild bzw. die Tätigkeit des heutigen Call Center-Agenten verändert sich in Teilbereichen alle drei bis fünf Jahre. Was erleben wir heute? Die Agenten müssen neben den klassischen Skills wie deutliche Aus-sprache, Rhetorik und Ähnliches heute vor allem in den Themen Empathie, Lösungskompetenz und kognitive Agilität fit sein. Und das ist aktuell eine große Challenge, die viele Call Center-Agenten und auch einige Unterneh-men nicht schaffen werden.“

Erwartungsgemäß wurde in den Diskussionen um die Zukunft der Contact Cen-

ter auch das Berufsbild der Agenten hinterfragt. Dabei stimmten die Teilnehmer

weitgehend darin überein, dass der Bedarf für eine „rein Template-basierte Ab-

arbeitung von Routineanfragen“ künftig noch deutlich sinken wird. Alle Anfragen,

die sich nach vordefinierten Routinen abarbeiten lassen, werden über kurz oder

lang zum Objekt von Automatisierungs- und Selfservice-Initiativen – wobei das

Tempo der Digitalisierung tendenziell weiter zunimmt.

Dagegen dürfte der Bedarf an ausgemachten Kundenbetreuern tendenziell zu-

nehmen. Damit einhergehen deutlich höhere Anforderungen mit Blick auf die

Skill-Profile. Gefragt sind:

Der Beruf des Call Center- Agenten stirbt aus –

Kundenbetreuer mit hoher Empathie, Kommunikations-

und Problemlösungs- kompetenz sind gefragt.

P E R S O N A L-E N T W I C K L U N GT H E S E 4

Empathie

Die Fähigkeit, sich in die Kunden hineinzuversetzen, deren Pro-

bleme zu erfassen und in der vom Kunden bevorzugten Form zu

interagieren

Kommunikationskompetenz

Beinhaltet die Fähigkeit, sich mit dem Kunden über verschiedene

Kanäle hinweg auszutauschen, sich aber auch mit anderen Mitarbei-

tern innerhalb des Unternehmens effektiv zu vernetzen

Problemlösungskompetenz

Setzt voraus, dass der Betreuer in der Lage ist, komplexe Probleme

zu strukturieren und die für die Lösung notwendigen Schritte zu

veranlassen

Kundendialog im digitalen Zeitalter Personalentwicklung 33


Deutschland e.V.

„Wir brauchen ein strukturelles Umdenken, um diese Herausforderungen zu meistern. ‚A really new thinking!‘ Meines Erachtens wird es nicht damit getan sein, nur mal ein paar Prozesse anzupassen, Agents zu schulen oder andere zu finden. Wenn sich die Führungsarbeit und Einstellung nicht grundlegend verändern, wird man gar nicht mehr die Mitarbeiter anspre-chen, die wir für die künftige Kundeninteraktion brauchen, und es wird schwer, die erforderliche Agilität in neue Handlungen umzusetzen. [...]Wenn Kunden zukünftig mehr Einfluss bekommen, sind hierarchische oder zentralistische Strukturen in diesem Bereich nicht überlebensfähig. Verantwortung und Handlungskompetenz sind in der Fläche erforderlich. Wir kommen zu einem Unternehmen mit organischen Funktionsmustern und das erfordert auch andere Führungsstile. Solange hier keine grund-sätzliche Erkenntnis und Bereitschaft in die eigene Veränderung besteht, solange wird es auch mit der erfolgreichen Umsetzung neuer Formen der Kundeninteraktion schwierig und zäh. Das ist ja ein Erfolgsfaktor der Start-ups. Die haben noch keinen Speckgürtel, von dem sie sich befreien müssten.“

Allerdings sind derart kompetente Kundenbetreuer – anders als klassische Agen-

ten – schwer ersetzbar und im Markt nur schwer zu finden. Um solche Talente zu

gewinnen und ans Unternehmen zu binden, ist eine Justierung von Personalfüh-

rung und -politik unumgänglich.

Kundendialog im digitalen Zeitalter Technologie 34

T H E S E 5

„Die Umsetzung innovativer Ansätze funktioniert nur in einer Partnerschaft. Der Anbieter oder Lieferant muss heute bereit und in der Lage sein, mit den Kunden zusammenzuarbeiten, auf deren individuelle Anforderungen einzugehen und dabei ein hohes Maß an Flexibilität an den Tag zu legen. Für uns ist es vor diesem Hintergrund sehr wichtig, direkt mit dem Anbieter zusammenzuarbeiten und Zugriff auf den Quellcode zu haben.“

„Der Lösungsanbieter sollte idealerweise Best Practice-Beispiele aus ande-ren Projekten mitbringen und so die Kunden proaktiv dabei unterstützen, den maximalen Nutzen aus den Systemen zu schöpfen.“

„Unsere Branche braucht hoch skalierbare Lösungen, die laufend an geän-derte Kundenerwartungen angepasst werden müssen. Diese Flexibilität muss der Anbieter mittragen – sowohl mit passenden Technologien und Lizenzmodellen als auch mit seiner Ausrichtung. Wer sich hier auf Kompro-misse einlässt, zahlt hinterher drauf.“




Sowohl im Anschluss an die Vorträge als auch in den Pausen kam immer wieder

die Frage auf, wie sich Technologieanbieter und Systemintegratoren an diese

Entwicklung anpassen sollten und müssen. Zentrale Stichwörter hierbei waren

partnerschaftliche Zusammenarbeit, Flexibilität und Agilität.

Unternehmen benötigen flexible Lösungen und agile

Partner.

T E C H N O LO G I E

Kundendialog im digitalen Zeitalter Technologie 35

Klar ist: Die vorgestellten Use Cases lassen sich nur schwer mit klassischen, nach

Schema F bereitgestellten Contact Center-Technologien realisieren. In den Prä-

sentationen wurden die Kernanforderungen herausgearbeitet, denen sich Anbie-

ter wie Interactive Intelligence heute und in der Zukunft stellen müssen:

In ihren abschließenden Vorträgen zeigten auch der CMO von Interactive

Intelligence, Jeff Platón, sowie der CEO Don Brown auf, wie sich Interactive

Intelligence auf diese vielfältigen Anforderungen einstellt – wobei die neu

entwickelte „PureCloud-Plattform“ eine zentrale Rolle spielt. Im Interview mit

Don Brown im nachfolgenden Kapitel werden diese Aspekte wieder aufgegriffen.

Kernanforderungen

Innovationsfähigkeit und Individualität:

Im Fall von AIDA kam Interactive Intelligence unter anderem deshalb

zum Zug, weil das Unternehmen sich bereit und in der Lage zeigte,

im Rahmen einer „Co-Creation“ bei der Entwicklung selbst mit

in Vorleistung zu gehen und so die zahlreichen individuellen An-

forderungen des Kreuzfahrtanbieters zu berücksichtigen.

Flexibilität, Skalierbarkeit und Interoperabilität:

Bei MeinFernbus FlixBus punktete der Anbieter mit seiner hohen

Flexibilität, Skalierbarkeit und Interoperabilität als Basis für den

Ausbau des Kundenservice und ein nachhaltiges Wachstum.

Qualität, Zuverlässigkeit, Usability:

Bei der Realisierung der Medgate-Lösung sind Qualität, Zuver-

lässigkeit und Sicherheit als Auswahlkriterien von herausragender

Bedeutung. Gleichzeitig war für die Auswahl auch eine hohe

Usability essenziell.

Interview mit Dr. Donald Brown

Gründer, CEO & Präsident, Interactive Intelligence

Wie wird sich „Customer Engagement“ in naher Zukunft entwickeln?

PAC erwartet, dass „Customer Engagement“ immer mehr Bestandteil des

Kerngeschäfts werden wird und somit eine Herausforderung für das gesamte

Unternehmen. Stimmen Sie dem zu?

Erfolgreiche Unternehmen werden es den Kunden leicht machen, ihre Identität durch die Verwendung von Technologie, wie Sprechererkennung, nachzuweisen. Sie werden auch Informationen über Kundeninteraktionen, Bestellverlauf und andere Daten zur Entwicklung eines hochgradig zugeschnittenen Profils der Einzelkunden konsolidieren und dann maschinelle Lernverfahren auf die Klassifizierung von Kunden auf Grundlage der Bedürfnisse und Möglichkeiten anwenden.

Ich stimme vollkommen zu. Um das von jüngeren Kunden erwartete Individualisie-rungsniveau zu erreichen, wird es für jeden Touchpoint innerhalb des Unternehmens notwendig sein, die gleichen Informationsarten zu erfassen und die gleichen Kunden-service-Tools allen Mitarbeitern zur Verfügung zu stellen. Es wird außerordentlich wich-tig werden, auf die Bedürfnisse eines Kunden beim ersten Kontakt einzugehen.

Zusammenfassungund Fazit

3

Was bedeutet das für die traditionellen Contact Center? Werden sie ver-

schwinden?

Nein, die meisten Unternehmen werden weiterhin Teams aus Spezialisten für Kunden- interaktion benötigen. Allerdings werden diese Mitarbeiter besser ausgerüstet sein als in den meisten Contact Centern heute. Sie werden mit künstlicher Intelligenz unter-stützt werden, durch die sie mit außergewöhnlichen Situationen umgehen können.

Obwohl die Unternehmen versuchen werden, die Mehrheit der Kundenproble-me beim ersten Kontakt zu lösen, werden sie schnell erkennen, wann dies nicht möglich ist und werden die Interaktion an Spezialisten für den Rest weitergeben. Dieser Transfer wird viel transparenter werden als heute. Der Spezialist fängt mit einer Fülle an In- formationen über den Kunden und mit Kundenschnittstellen an, die intelligente Hilfe-stellung für die beste Lösungsmethode liefern.

Kundendialog im digitalen Zeitalter Zusammenfassung 38

Aus einer technischen Perspektive: Welches Potenzial hat PureCloud in

dieser Hinsicht? Welche Vorteile hat eine Plattform, die wie PureCloud von

Grund auf neu entwickelt wurde, wenn man sie mit anderen Cloud-Angeboten

vergleicht?

Die meisten Vortragenden hoben auf dem Interactive Intelligence Zukunfts-

forum 2015 ihren Bedarf an äußerst individuellen und flexiblen Lösungen aus

enger Partnerschaft mit Technologieanbietern hervor. Dieser Bedarf scheint

allerdings im Widerspruch zu dem traditionellen Modell der Softwareherstel-

ler zu stehen. Wie geht Interactive Intelligence mit dieser Herausforderung

um?

PureCloud ist der erste Cloud-Dienst für „Customer Engagement“, der mit den auf eine große Skalierbarkeit ausgerichteten Verfahren entworfen wurde, die Wegbereiter für Internetdienstanbieter mit riesigen Kundenzahlen wie Facebook, LinkedIn und Netflix waren. PureCloud verbindet die immense Kapazität von Amazon Web Services (AWS) mit einer modernen, auf Mikrodienste gestützten Architektur und mit auf die Verbrau-cherwünsche angepassten Web- und mobilen Schnittstellen. Dadurch kann PureCloud schnell an einer beliebigen Anzahl an Standorten auf der ganzen Welt ohne aufwendige Schulungen und ohne komplexen IT-Support verwendet werden.

PureCloud wurde für diesen Bedarf entwickelt. Anstelle einer traditionellen monoli- thischen Anwendung wurde PureCloud als ein Set aus über 100 zustandslosen Mikro-diensten entworfen, die einzeln aktualisiert werden können. Dadurch kann Interactive Intelligence schnell neue Technologien für Features wie Co-Browsing, Videointeraktion, sprachgestützte Identifizierung usw. entwickeln und einführen. Durch kontinuierliche Auslieferung gibt es keine Updates, die installiert werden müssen, und Kunden erhalten sich ständig verbessernde Funktionen.

Kundendialog im digitalen Zeitalter Zusammenfassung 39

von Dr. Andreas Stiehler PAC

Viele Contact Center hier in Deutschland stehen an einem Scheideweg. Der Di-

gitalisierungstrend bietet ihnen die Chance, sich aus der Isolierung in den Unter-

nehmen zu befreien, ihr angestammtes Image als Kostenstelle oder Erfüllungs-

gehilfe abzustreifen und sich als „Schrittmacher der digitalen Transformation“ im

Unternehmen zu profilieren. Schließlich bilden sie die zentrale Schnittstelle zu

den Kunden und haben deshalb eine Schlüsselfunktion bei der ganzheitlichen Op-

timierung der Customer Experience. Wie es gelingt, aus einer solchen Position

heraus ganze Unternehmen und Geschäftsmodelle zu verändern, illustrierten die

auf dem Zukunftsforum vorgestellten Fallbeispiele.

Doch eine solche Position und die damit verbundene Gestaltungsfreiheit

werden nicht automatisch vergeben, sie müssen von den Verantwortlichen er-

kämpft werden. Dazu bedarf es Selbstbewusstsein, Durchsetzungskraft und In-

novationsfreude. Gleichzeitig benötigen die Verantwortlichen ein neues Selbst-

verständnis mit Blick auf die Positionierung, Organisation und Steuerung des

Kundendialogs im digitalen Zeitalter.

Vor diesem Hintergrund waren die Vorträge und Diskussionen beim

Zukunftsforum von Interactive Intelligence nicht nur spannend, sondern auch

wichtig und notwendig. Hier wurde eben nicht primär über Features und Func-

tions, sondern über die strategische Ausrichtung des Kundenservice referiert.

Und die Teilnehmer nahmen dieses Konzept gerne an. Bitte mehr davon!

Denn klar ist auch: Bewegen sich die Contact Center-Verantwortlichen

nicht, droht ihnen und ihren Unternehmen ein weiterer Bedeutungsverlust.

Das Eingangs-Statement von Manfred Stockmann, Präsident des Call Center

Verbandes Deutschland e.V., bringt es auf den Punkt: „Die Zukunft der Kunden-

interaktion eröffnet für mutige Pioniere große Chancen. Für zögerliche Be-

standsbewahrer wird es hart und auch gefährlich.“

Der Wandel der Contact Center-Branche betrifft, wie in diesem Report

bereits ausführlich diskutiert, auch Technologieanbieter wie Interactive Intelli-

gence. Sie sind ebenfalls gefordert, sich zu transformieren – und dies nicht nur,

indem sie sich vom Software- zum Cloud-Services-Anbieter weiterentwickeln.

Sie müssen sich auch immer mehr als Partner und Vordenker präsentieren, um so

gemeinsam mit den Kunden den notwendigen Wandel zu meistern. Auch vor die-

sem Hintergrund halte ich eine Fortsetzung dieser Veranstaltung für wünschens-

wert und lohnend.

A N A LY S T E N -FA Z I T

In diesem Sinne: auf Wiedersehen beim nächsten Zukunftsforum!

Kundendialog im digitalen Zeitalter Interactive Intelligence 40

Interactive Intelligence Interactive Intelligence (NASDAQ: ININ) ist ein weltweit tätiger Anbieter von

Cloud-Services für Customer Engagement, Communication und Collaboration.

Interactive Intelligence hilft Kunden, ihren Kundenservice zu verbessern, ihre

Produktivität zu steigern und ihre Kosten zu senken.

Mit 21 Jahren Erfahrung in der Entwicklung zahlreicher Brancheninnova-

tionen, über 100 angemeldeten Patenten und mehr als 6.000 Kundenimplemen-

tierungen weltweit ermöglicht Interactive Intelligence einen schnellen Return on

Investment sowie optimale Zuverlässigkeit und Sicherheit. Interactive Intelligen-

ce ist der einzige Hersteller, der von den Top-Analysten weltweit als führend im

Bereich der Cloud- wie der Vor-Ort-Systeme für Contact Center angesehen wird.

Interactive Intelligence beschäftigt über 2.000 Mitarbeiter weltweit. Der

Hauptsitz des Unternehmens befindet sich in Indianapolis, Indiana, USA. Die

deutsche Niederlassung ist in Frankfurt am Main.

Kontakt

+49 (0)69 9510660

[email protected]

www.inin.com/de

Kundendialog im digitalen Zeitalter PAC 41

Pierre Audoin Consultants ( PAC )

Pierre Audoin Consultants (PAC) wurde 1976 gegründet und gehört seit Juni

2014 zur CXP Group, dem führenden unabhängigen europäischen Marktanalyse-

und Beratungsunternehmen für die Software- und IT-Dienstleistungsindustrie

sowie für Themen rund um die digitale Transformation.

Die CXP Group bietet ihren Kunden umfassende Support-Services in der

Bewertung, Auswahl und Optimierung ihrer Softwarelösungen sowie bei der

Bewertung und Auswahl von IT-Dienstleistern und begleitet sie bei der Opti-

mierung ihrer Sourcing- und Investitionsstrategien. Die CXP Group unterstützt

IKT-Entscheidungsträger bei ihrer digitalen Transformation.

Schließlich steht die CXP Group Software- und IT-Dienstleistungsanbie-

tern mit quantitativen und qualitativen Analysen sowie strategischer und opera-

tiver Beratung bei der Optimierung ihres Go-to-Market-Ansatzes zur Seite. Auch

öffentliche Einrichtungen vertrauen bei der Entwicklung ihrer IT-Richtlinien auf

unsere Studien.

Mit 40 Jahren Markterfahrung, 17 Niederlassungen in weltweit acht Län-

dern und 140 Mitarbeitern unterstützt die CXP Group jährlich mehr als 1.500

IKT-Entscheidungsträger und die operativen Unternehmensbereiche sowohl

großer als auch mittelständischer Unternehmen und deren Provider. Die CXP

Group besteht aus drei Gesellschaften: Le CXP, BARC (Business Application Re-

search Center) und Pierre Audoin Consultants (PAC).

Kontakt

www.pac-online.com




Dr. Andreas Stiehler Pierre Audoin Consultants

Manfred Stockmann Präsident, Call Center Verband Deutschland e.V.


Dr. Donald Brown Gründer, CEO & Präsident, Interactive Intelligence

Maria Peschek Marketing Manager - DACH Interactive Intelligence


VO RT R AG E N D E

Mitwirkende Branchenexperten

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Impressum Medieninhaber & Herausgeber

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Lektorat Fotocredits

Interactive Intelligence congas kreativteam Druckerei Wograndl Birgit Weilguni Dominik Schröder, Jeff Hendricks, Kamil Lehmann

www.inin.com

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KUNDENDIALOG IM DIGITALEN WANDEL - … · große Chancen. Für zögerliche Bestandsbewahrer wird es ... Fernbusmarktes. Spätestens mit dem Fall des Bahnmonopols im Jahr 2015 ist