Bestyrelse & Advisory BoArd– din adgang til vækst og viden

22

3

f o r o r d

danske kvinder er aktive på arbejdsmarkedet. Men der er for få kvinder, der stifter og driver egen virksomhed i forhold til mænd. og desværre er det også sådan, at virksomhederne med en kvinde i spidsen vækster mindre end dem med en mandlig chef.det skal vi gøre noget ved.

for danske kvinder er på mange måder virkelig velegnede til at stifte, eje og drive en vækstvirksomhed. de er veluddannede, ambitiøse, innovative og gode til at få ansatte til at trives.Nu skal de så sætte turbo på bundlinjen. og det er denne e-bog blandt andet med til.

En af måderne at få succes med sin virksomhed er at få en professionel bestyrelse. En professionel bestyrelse er en, man vælger selv, og som tager fat der, hvor ejerens ressourcer slip-per op. Trods mange myter om gamle, stive og unyttige bestyrelser, så ved vi, at en professionel bestyrelse, som tager ansvar, får indflydelse og samarbejder med ejeren om strategien, kan gøre en forskel og skabe målbare resultater.

denne e-bog er specielt målrettet kvindelige virksomheds-ejere, fordi kvinder ofte har større betænkeligheder ved at få en bestyrelse end mænd. Kvinder er lidt mere nervøse for, om de kan leve op til ansvaret, og er bange for ikke at gøre det godt nok.

derfor vil vi med bogen fremhæve de fordele, der er ved at have en bestyrelse, give gode råd om bestyrelsesarbejde og fortælle om andre kvinders overvejelser for og imod en bestyrelse, lige-som vi fortæller om de successer, de har oplevet med deres bestyrelsesarbejde.det er nemlig slet ikke så slemt. det er faktisk en rigtig god ide!

rigtig god læselyst

Kvinder Kanvæksthusene i danmarkerhvervsstyrelsen

44

I N d H o L d S f o r T E G N E L S E

forord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . side 3Indholdsfortegnelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . side 4Absolut rengøring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . side 5Når du overvejer en bestyrelse . . . . . . . . . . . . . . side 11Carlend Copenhagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . side 12Når du har besluttet dig til at få en bestyrelse . . . . . side 16fAQ om bestyrelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . side 18organic Company . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . side 22det typiske bestyrelsesmedlem . . . . . . . . . . . . . side 29den typiske bestyrelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . side 30Valeur A/S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . side 31Når du har en bestyrelse . . . . . . . . . . . . . . . . . side 38dacapo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . side 40Test - Er du klar til en bestyrelse? . . . . . . . . . . . . side 46Hvordan kommer du videre? . . . . . . . . . . . . . . . side 48ordliste. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . side 49Kolofon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . side 50Litteraturliste og tak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . side 51om Væksthusene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . side 52

Foto

: Colo

urbo

x

vidste duvirksomheder i vækst gør hyppigere brug af bestyrelse end andre virksomheder.

5

I N d H o L d S f o r T E G N E L S E

FAKtABaggrundMargit Hedegaard har tidligere arbejdet hos Spies. derudover har hun været bankansat, hvor hun arbejdede med bankens hjemmeside og netbank.Hun kan godt se sig selv sidde i en bestyrelse.

FamilieMargit Hedegaard er gift, men hun har ikke børn.

Hvad laver virksomheden?rengøring til erhverv. Måtteservice og vask. Vask af vinduer. rengøring efter håndværkere med videre.

Hvornår var opstart? Absolut rengøring blev stiftet i 2003.

Hvor mange ansatte?omkring 200.

Hvor ligger virksomheden?odense.

læs mere:www.absolut-ren.dk

rENGørING MEd ET ModErNE TVIST:

VI VIL VærE KlAssens duKs

C A S E

Absolut rengøring er en succeshistorie om vækst, ambitioner og et bestyrelseskursus, der har gjort en kæmpe forskel.

Kommer du på fyn, har du sikkert set Ab-solut rengørings biler. de sorte biler med det karakteristiske grønne "a" på siden er blevet flere og flere, og virksomheden har travlt.det er Margit Hedegaard, der står bag Absolut rengøring, som på ganske få år har opnået imponerende resultater med ca. 200 ansatte og en konstant stigende omsætning.- Egentlig var jeg bankansat, og jeg arbejdede med at lave hjem-meside og netbank. Jeg drømte om at få mit eget webbureau, fortæller Margit Hedegaard.Tiden var ikke rigtig til en webvirksomhed, og så besluttede hun sig for at stifte sit eget rengøringsfirma.- for man kan jo altid gøre rent, som hun siger med et smil.Hendes tidligere arbejdsplads ville ikke låne hende pengene til opstarten, men hun skaffede kapital og gik i gang med at sælge rengøring til de mere velhavende kvinder i odense.- Men det tog tre måneder, før den første bed på i 2003, så det var lidt sejt at komme i gang.

Jeg kører meget på mine følelser, så det var vigtigt at finde en, der kunne holde ”snuden i sporet” og få os på rette vej.

66

vAlgte erHvervsKunderde første måneder betød, at Margit Hedegaard fik snust godt og grundigt til hele rengøringsbranchen. Hun konkluderede, at frem-tiden lå i erhvervskunderne, så dem begyndte hun at opsøge.- I begyndelsen måtte jeg fortælle et par røverhistorier om at have fem eller seks ansatte, så de sagde ja. Men flere og flere sagde ja, så jeg fik ret hurtigt en hjælper med rundt, fortæller hun.Margit Hedegaard så en mulighed for at skille sig ud ved at tilbyde en lidt friskere model og et mere moderne look. det blev modtaget rigtigt godt blandt de potentielle kunder.

HemmeligHeden- og så gik det ellers bare slag i slag. Vi har vækstet rigtigt meget gennem de seneste otte år, og vi er nu 200 ansatte i Absolut rengøring, fortæller hun og fortsætter:- Vores hemmelighed er held, dygtighed og flid. Kombineret med vilje. for du skal ville det og have ”det” i dig. du skal have lyst til at være lidt af en købmand.Absolut rengøring har haft store opgaver som den fynske IKEA, der skulle gøres klar til åbning. det var et areal på 40.000 kvm.

- Vi har et fast team i dagligdagen, men derudover har vi også mulighed for at hyre ind til særlige opgaver som disse. Så er vi af sted op til 30 mand ad gangen, fortæller hun.Alt i alt har rengøringsvirksomheden omkring 1000 kunder af vari-erende størrelse, og ud over den almindelige rengøring har Margit også stiftet et datterselskab, der tager sig af måtter og vaskeri.Virksomheden har primært kunder på fyn, men også i store dele af Jylland som for eksempel Aabenraa og Aarhus, Herning og Esbjerg.

Alle er AmBAssAdører- det er mange forskellige faktorer, der gør, at det er gået så godt. Vi gør op med rengøringsbranchens image ved at puste det lidt op med en frisk stil og et visuelt, moderne udtryk. det er især den måde, vi skiller os ud på.Absolut rengøring har valgt en flad struktur, hvor kunder og an-satte er tæt på ledelsen.- Vi er alle ambassadører, og vi skal ville løbe stærkt. Når vi sæl-ger, så skal vi levere. det er også vores mål at være de gode i klassen. Vi har et godt samarbejde med 3f, og vi styrer efter at være duksen med det bedste brand og de gladeste medarbejdere.

7

Absolut rengøring er allerede et brand, og brandværdierne hand-ler om åbenhed og transparens, glæden ved at løfte sammen, og at virksomheden er et dejligt sted at være.Margit arbejder også aktivt i den daglige drift, og hun kan egentlig godt lide det.- Jeg kan godt lide at udføre arbejde, hvor du kommer ud til kaos og skal få det til at ligne noget. Så hurtigt som muligt. det bliver jeg stolt af, når vi løfter sådanne opgaver.- Men det er svært at prioritere sin indsats i den daglige drift og med de mange andre opgaver. der er det vigtigt for mig at kunne trække på bestyrelsens erfaringer.

udFordringen nuden odenseanske virksomhed er lige nu i en størrelse, hvor den hverken er stor eller lille. og det stiller krav til Margit Hedegaard som ejerleder. Hun vil gerne løfte sin virksomhed endnu mere og har et ambitiøst vækstmål.- Men vi kan ikke komme videre, før vi har konceptualiseret nogle af vores processer og arbejdsgange. Alle skal løse de forskellige opgaver efter samme skabelon.- det er en ledelsesopgave, som skal udføres samtidig med, at jeg er en håndværker og en iværksætter, der får ideer og udvikler nye produkter.

vi vil væKstderfor skal Margit bruge sin bestyrelse. den skal være med til at løfte virksomheden til videre vækst. Hun skal derfor være villig til at lægge opgaver og ansvar fra sig for at kunne øge omsætningen og vokse.- Vi har fire nøgleord, som er konceptualisering, ledelse, erfaring og salg. det er det, vi skal arbejde med, fortæller hun.- Vi tager et år ad gangen og evaluerer bestyrelsen, for den skal afspejle vores niveau og vores situation.Men der er ingen tvivl i hendes sind om, at beslutningen om at få en bestyrelse var helt rigtig.- det giver meget mere tryghed for mig som ejerleder. Jeg føler, at

der er nogen på mit hold. desuden giver det respekt blandt ansatte og finansielle partnere. Bankerne er meget glade for det.- og så taler vores bundlinje for sig selv. Efter nedsættelsen af be-styrelsen er vi gået fra underskud i 2010 til et overskud i 2011. det er fantastisk at se, når vi når vores mål i det daglige sideløbende med bestyrelsens arbejde.

HusK distAncenSelvom Margit er ambitiøs med sin virksomhed, så har hun også lært at passe på sig selv.- det er ingen kunst at arbejde sig selv ihjel. Kunsten er at kunne give ansvaret fra sig. det er alfa og omega for at vækste. du skal have lidt distance til din virksomhed.Kvinder skal være forberedte på den benhårde businessverden. - den største udfordring som kvinde er at få privatlivet koblet sam-men med virksomheden – og få det koblet fra igen. Virksomheden er jo en del af dig, men du er også nødt til at holde den på afstand.- det er svært at få det hele til at gå op, og jeg har ikke engang nogen børn. det er særligt for os kvinder, for vi skal også vaske tøj og passe børnene derhjemme.derfor er hendes bed-ste råd:- Man er nødt til at have lidt distance og humor. Samt opbakning hjem-mefra. og så skal vi turde tage imod hjælp, for vi kan ikke klare alt selv.

Jeg kan godt lide at udføre arbejde, hvor du kommer ud til kaos og skal få det til at ligne noget. så hurtigt som muligt. det bliver jeg stolt af, når vi løfter sådanne opgaver.

88

oM BESTyrELSEN I ABsolut rengøringHvorfor besluttede du dig til at få en bestyrelse?- det var første skridt mod at blive mere professionel. Jeg vil videre og vækste mere. Jeg vil se, hvad det kan blive til, og hvor meget vi kan løfte virksomheden.

Hvilke overvejelser gjorde du dig om at få en bestyrelse?- Jeg blev inviteret med på et forløb, der hedder ”Bedre Bestyr-else”, som jeg sagde ja til. det var første gang, jeg var i et forum med ligesindede mænd og kvinder. det gav mig indsigt i det for-retningsmæssige potentiale i at have en professionel bestyrelse, og det hjalp mig til at se min egen virksomheds muligheder. der-efter besluttede jeg mig til at få en bestyrelse.

Hvordan udvalgte du medlemmerne?- Jeg ville ikke have kvinder i bestyrelsen, fordi vi er så mange kvinder her. Vi mangler den mandlige hårdhed og har brug for tes-tosteron og manpower i bestyrelsen. Jeg kontaktede Udvikling fyn, som hjalp os i ansøgnings- og udvælgelsesfasen. de hjalp os med at afklare, hvilke kompetencer vi skulle lede efter og finde de rette personer.- Vi søgte min modsætning. Jeg handler meget efter mine følelser, så det var vigtigt at finde en, der kunne holde ”snuden i sporet” og få os på rette vej. desuden søgte vi kompetence på salgsdelen.- Vi begyndte med at søge efter formanden, og vi fik 30 ansøgere til posten. fire kom til samtale, og fordi vi havde styr på, hvilke kompetencer vi var på udkig efter, fandt vi et match. derefter ledte jeg og bestyrelsesformanden sammen efter salgskompetencen.- det var en rigtig fin proces, og en god måde at gøre det på.

Din største udfordring i forhold til bestyrelse?- Vores udfordring i bestyrelsen er nu, at vi skal til at sætte os nogle mål. Jeg vil gerne have, at det, vi arbejder med, bliver målbart. - Vi vil gerne øge om-sætningen med 50 pct. inden for de næste tre til fem år. det er ambitiøst, men ikke ure-alistisk.

Hvilke gode råd har du til andre, der overvejer en bestyrelse?du skal bare i gang NU. du skal tro på dig selv og tro på, at du gør noget rigtigt. Når du er så vidt, at du har overvejelserne om en bestyrelse, så skal du bare i gang. for så er det, fordi du er dygtig. og husk på - de sidder derude og brænder for at give dig værktøjerne og de gode råd. de vil også gerne være med i de små og store succeser.du lærer så meget om din virksomhed i processen. Tænk på det som om, du får input til din baby – som virksomheden jo er. og det er jo alligevel dig, der bestemmer i sidste ende.Matcher du ikke med din bestyrelse, så skift den ud.du skal lede efter det, du ikke selv er. det er det, virksomheden har brug for. Jeg vil også råde til at sætte mål med og for bestyrelsen: ”I er her fordi ...”. det motiverer også dem.

og så taler vores bund-linje for sig selv. efter nedsættelsen af be-styrelsen er vi gået fra underskud i 2010 til et overskud i 2011. det er fantastisk at se, når vi når vores mål i det dag-lige sideløbende med bestyrelsens arbejde.

9

Hvordan fungerer bestyrelsen?- Min bestyrelse består af en tidligere selvstændig, der nu er konsulent med bestyrelsesposter og politiker. det andet eksterne medlem er en lokal mand med et kæmpe stort netværk på fyn. Han sidder i dag i en direktørstilling.- Hos os sørger formanden for at indkalde til møder og for at tage referat, så jeg er privilegeret. Men jeg skal selvfølgelig levere tal-lene og forberede mig til hver gang.- Hvis jeg skal til nogle møder med for eksempel Væksthuset, så deltager bestyrelsen også. det giver en god tryghed.

møder: 6 gange årligt.

Antal: 4. Margit Hedegaard, to eksterne bestyrelsesmedlemmer samt en medarbejderrepræsentant.

Honorar: formanden får ca. 50.000 kr. øvrige medlemmer får ca. 25.000 kr.

vidste duet bestyrelsesmedlem ”sidder” ikke i en bestyrelse, men arbejder i en bestyrelse.

1010

de fleste virksomhedsejere har hjertet med i deres virksomhed. de har startet en forretning, fordi de havde en vision og en drøm, og det er den ild, der får dem til at fortsætte. du kan da også nå langt ved at drive virk-somhed med hjertet. Men hvis du gerne vil skridtet videre og vil udvikle dit livsværk til en større spiller, kan det være nødvendigt

at få hjælp af andre professionelle kræfter, der kan se virksomheden i et mere strate-gisk lys.det kan eksempelvis være i form af en bestyrelse eller et advisory board, der kan være en uvurderlig hjælp og støtte, hvis du som virksomhedsejer gerne vil udvide inter-nationalt eller står over for andre udfor-dringer og vækstmuligheder.

BESTyrELSEN Er dIN GENVEJ TIL væKst og viden

en bestyrelse øger troværdigheden over for interessenter som kunder, leverandører og bankforbindelser.

Foto

: Colo

urbo

x

11

board kan være en god måde at øve sig på at have en bestyr-else. Altså at få nogle rådgivende kompetencer tilknyttet din virksomhed.Advisory boardet kan dog ikke drages til ansvar, men er et mere uforpligtende forum for din virksomhed.På den måde kan du som selvstændig lære om, hvordan det er at servicere en bestyrelse med de fornødne informationer.

netværK og videnMed et advisory board kan vejen være banet for senere at gå hele vejen og etablere en bestyrelse. Som navnet siger, er et advisory board et rådgivende forum for virksomhedens daglige ledelse. Ledelsen er dog ikke forpligtet til at følge de råd, advisory boardet giver. På den anden side kan et advisory board heller ikke drages til ansvar på samme måde som en bestyrelse.Et advisory board kan også være en genvej til et værdifuldt net-værk for en opstartsvirksomhed. Princippet for sammensæt-ningen af et advisory board er det samme som for en bestyr-else – det skal matche virksomhedens behov for kompetencer, kapital og netværk.

Skrevet med udgangspunkt i Erhvervsstyrelsens publikation: ”Den kompetente bestyrelse”, 2011

NÅr dU oVErVEJEr en Bestyrelseder er mange gode grunde til at få en bestyrelse.

Generelt kan man sige, at vækstvirksomheder i højere grad end andre virksomheder har en bestyrelse – og at de bruger deres bestyrelse aktivt. det er både gældende for nystiftede virksomheder og mere veletablerede.

FÅ en "smAgsPrøve"Hvis du går og overvejer at etablere en bestyrelse, så kan du afprøve ideen ved at få tilknyttet et advisory board. Et advisory

ønsket om vækst

øget troværdighed om virksom-

heden

vidste duen typisk bestyrelse har tre-fem medlemmer, og bestyrelsesposterne besættes overvejende af danske mænd.

1212

”JEG VIL Bestemme SELV”

C A S E

Gitte Carlend står bag Carlend Copenhagen og WiB danmark. Hun overvejer jævn-ligt en bestyrelse, men har endnu ikke taget skridtet.

Glad og smilende har Gitte Carlend energisk og positivt de seneste seks år spredt budskabet ”det er mig med de gode tasker”. Hun har opbygget et brand, der nu er så stærkt, at kendis-kvinder som Caroline Søborg Ahlefeldt, Mayianne dinesen, Tina Lund og Anna Thygesen lufter hendes bæredygtige luksustasker på den røde løber. Ja, selv kronprinsesse Mary er flere gange set med en Car-lend Copenhagen under armen.dermed kan Gitte Carlend med god ret sige, at hun har nået sit mål. for når hun tidligere er blevet mødt med skepsis og spørgsmål, om man dog kunne leve af at sælge luksustasker syet under bæredygtige forhold i Senegal, har hendes svar altid været: ”Bare vent – en dag går Kronprinsesse Mary med en”.

idérig iværKsætterMen samtidig konstaterer Gitte Carlend, der har til huse i WIB House i Herlev, at ”jeg er da den eneste, der ikke har tjent penge på de tasker.”

ingen bestyrelse – men masser af netværk.

gitte carlend står bag carlend copenhagen og WiB danmark. Hun overvejer jævnligt en bestyrelse, men har endnu ikke taget skridtet.

13

Så trods massiv og positiv presseomtale og et stort og godt net-værk – Gitte Carlend er for eksempel kvinden bag WiB danmark (Women in Business) – har hun jævnligt overvejet, hvad hun skulle stille op med sit hjertebarn.- Jeg er bedst til at få ideer til, hvad der skal ske – altså en igang-sætter. Jeg er ikke så meget drift-typen, forklarer Gitte Carlend.- Min mand, der selv er en slags serieiværksætter, kan heller ikke rigtig forstå, at jeg ikke for længst har fået det her til at vokse.

BestyrelsesoverveJelserIndimellem overvejer Gitte Carlend, om hun enten skulle sælge Carlend Copenhagen eller få en partner med:- Jeg drømmer om at få en med, som kan overskue at starte en fuld produktion op og lave en egentlig fabrik. En der kan regne ud, hvad det vil koste at starte en rigtig produktion. En som har midler og mod.- Men Carlend Copenhagen er som mit barn. der var engang en, som sagde til mig, at man skulle passe på med at give sin for-retning sit eget navn, fordi man bliver for tæt knyttet til den. det er rigtigt.En af overvejelserne har undervejs gået på, om hun skulle etablere en bestyrelse i sin virksomhed:- Men min virksomhed kan ikke bære, at hvert bestyrelsesmøde løber op i kr. 20.000 i honorar til bestyrelsesmedlemmer – ikke endnu! - Så jeg har da bestemt tænkt tanken, om jeg skulle nedsætte et advisory board. Men det afskrækker mig, hvis det skal bestemme for meget. det vil dræbe min kreativitet og tro på projektet, hvis boardet vil en anden vej end jeg. Alle mennesker har jo forskellige

Baggrund: Gitte Carlend har en baggrund som medierådgiver, sælger og koordinator, inden hun blev selvstændig.

Familie: Gitte er gift og har tre børn og et barnebarn.

Hvad laver virksomheden? CArLENd CoPENHAGEN producerer tasker, accessories og sleeves til Apple-produkter.desuden står Carlend Copenhagen også bag en kollektion af silketørklæder.

WiB danmark er et business netværk for kvinder – i øjeblikket er der cirke 330 medlemmer i netværket.

Hvornår var opstart? Carlend Copenhagen er stiftet i 2006, WiB danmark i 2009.

Hvor mange ansatte?Carlend Copenhagen beskæftiger ca. 25 i Senegal, hvor taskerne bliver produceret. Beskæftiger en mindre gruppe i Nicaragua med tasker og accessories samt en mindre gruppe i Kina med silk-etørklæder.WiB danmark outsourcer opgaver og er derudover meget afhængig af frivillige hænder.

Hvor ligger virksomhederne?I Herlev.

læs mere:www.carlend.dkwww.wib-danmark.dk

FAKtA

1414

input og gode ideer til, hvad man skal gøre i sin forretning. det handler også om at følge sin egen stil og lytte til sit hjerte, synes jeg.- og jeg gider i virkeligheden heller ikke rigtigt at have nogen til at fortælle mig, hvad jeg skal gøre.- det er desuden svært at vide, hvem man skal sætte ind i sådan et board. fordi man har interessen, er det jo ikke ensbetydende med, at kvalifikationerne er i orden. Så udfordringen er at finde nogen, ”der sender på samme frekvens”, nogen, som kan bidrage, hvor jeg er svag, og nogen som vil kaste tid og energi i – og ikke mindst vente med honorar, til der er penge til det. - Skal jeg vælge mellem at sætte en ny produktion af tasker i gang i Senegal, eller jeg skal nedsætte et board, ja, så vælger jeg produktionen.

AdsKiller øKonomi og ideerGitte Carlend forklarer, at hun i WiB danmark har nedsat et ”board” med sin revisor, bogholder og bank i forhold til det økono-miske og derudover trækker på en gruppe WIB-medlemmer til den kreative udvikling.- de to boards skal ikke blandes, synes jeg. dem skiller jeg ad. Her vil jeg netop bruge folk til det, de er gode til – og ikke lade dem afskrække hinanden. Talfolk kan nogle gange dræbe ideer ved promte nedskydning, mens kreative typer på den anden side meget hurtigt keder sig, hvis det hele skal ”konteres” fra begyndelsen.

- Jeg vil rigtig gerne have, at kreativ brainstorming og praktikken først kobles sammen, når jeg ved, hvad jeg vil have til at ske.

15

- Så sent som i går var jeg til økonomimøde og må indrømme, at jeg meget hurtigt kommer til at kede mig. og tænk om det fik taget livet af popcorns-ideerne.

sKyder genveJ med netværKNetværk spiller en meget stor rolle for Gitte Carlends måde at drive sine virksomheder på:- Jeg har brugt mine netværk til alt muligt: Hvor kan man købe lyn-låse til tasker? Hvad med moms, når man importerer tasker? Hvor skal jeg udstille? Hvem kender indkøbschefen? Hvilke butikker og blogs er interessante?- Jeg synes, netværk er fantastisk, fordi man har så meget viden samlet på et sted. Især er kvinder gode til at bede om hjælp og omvendt til at hjælpe. Jeg har også købt mig til hjælp via netværk.

Jeg mAngler tidGitte Carlend har med en gruppe kvinder i sit netværk drøftet mu-ligheden for, at de gik ind og fungerede som hinandens bestyrelser:- Men så kom jeg til at tænke på, at det samme, som jeg forvent-ede, at de andre lagde i min virksomhed, skulle jeg også lægge i deres. og det har jeg desværre ikke kapacitet til. - Jeg har mange projekter, men synes, det er svært at nå det hele. Jeg mangler ikke ideer. Jeg mangler tid.

vidste duden rette bestyrelse kan styrke ejerlederen i sine overvejelser og være sparringspartner i vigtige beslut-ninger – du er ikke alene om vigtige beslutninger.

1616

NÅr dU HAr Besluttet dig TIL AT fÅ EN BESTyrELSEHvis du er klar til at få en professionel bestyrelse, er der en række emner, du skal overveje. det er blandt andet:

sAmmensæt din BestyrelseNår du skal etablere din bestyrelse, er der en række gode råd, du kan vælge at følge. Men det er vigtigt at slå fast, at det er din bestyrelse og din beslutning, hvordan du vil sammensætte din bestyrelse.forskning viser, at der ikke kan drages nogen entydig konklusion om, at mangfoldigt sammensatte bestyrelser generelt skaber mere værdi for virksomheder end homogene. Men typisk vil man opleve en mere dynamisk bestyrelse, når der er en vis forskellighed i alder, køn, national baggrund og uddannelse.de fleste bestyrelser har tre til fire medlemmer. den er stor nok til at kunne komme med forskellige input, og lille nok til at kunne handle og tage beslutninger.

din egen rolle møde-

frekvensen

sammen- sætningen

de fleste bestyrelser mødes fire gange årligt, og der vil ofte være kontakt mellem ejeren og bestyrelsesformanden i mellemtiden.

de vil gerne give viden videreder er rigtigt mange erfarne erhvervsfolk, der har både tid og lyst til at sidde i bestyrelser. de har et reelt ønske om at hjælpe iværk-sættere og selvstændige med at skabe vækst. de vil gerne give deres viden videre, og det skal du som virksomhedsejer huske på.

de vil gerne!

Så hvis du som ejerleder ønsker eksterne bestyrelsesmedlemmer, er der ikke mangel på dem. den store udfordring er at finde et godt match for både dig og det potentielle bestyrelsesmedlem, for I skal vælge hinanden.du skal overbevises om deres evner og kompetencer, ligesom de skal tro på, at din virksomhed har en interessant forretningsmo-del med udviklingspotentiale, og at strategien grundlæggende er rigtig. det kan du få hjælp til via en række private og offentlige aktører, der tilbyder netværk og databaser over bestyrelseskandidater.

Brug dit væKstHusdet regionale Væksthus kan være en rigtig god hjælp i en opstarts-fase. Væksthuset hjælper dig til at konkretisere dine behov og identificere de eventuelle udfordringer, der er ved at etablere en bestyrelse, så du kan træffe en beslutning og komme videre.Med hjælp fra Væksthuset kan du også få inspiration til at lave et årshjul for bestyrelsesarbejdet samt til metodisk afrap portering til din bestyrelse.

17

Find de rigtige KomPetencerfor at du kan finde de rette medlemmer til din bestyrelse, skal du gøre dig klart, hvad den skal hjælpe med. • Er det eksempelvis et ejerskifte? • Er det en internationaliseringsstrategi?• Har du et ambitiøst vækstmål?• Skal du udvide?• Eller er den vigtigste opgave at få styr på virksomhedens finan-

sielle risici?

opgaverne udelukker ikke hinanden, men de forudsætter, at bestyr-elsesmedlemmerne har de relevante faglige og personlige kvalifi-kationer til at kunne hjælpe dig med dine udfordringer.

AFstem Forventninger til HinAnden FrA BegyndelsenI 2008 var der i danmark knap 160.000 bestyrelsesposter fordelt på lidt over 41.000 bestyrelser i alt. de var besat af ca. 100.000 forskellige personer, hvilket fortæller, at der er en del gengangere på bestyrelsesgangene. for dig betyder det, at du skal afstemme forventningerne til din nye bestyrelse om eksempelvis tidsforbrug. Erfaring fra bestyrelsesarbejde i andre virksomheder er ofte en fordel. Men det kan måske være svært at være 100 pct. fokuseret på den enkelte virksomhed, hvis man sidder i flere andre bestyr-elser.derfor er det vigtigt, at du og din bestyrelse aftaler, hvor meget tid det enkelte medlem skal lægge i bestyrelsesarbejdet, og hvad du forventer af ham/hende. På den måde skaber I basis for et godt samarbejde og undgår at gå forkert af hinanden.

Skrevet med udgangspunkt i Erhvervsstyrelsens publikation: ”Den kompetente bestyrelse”, 2011.

syv gode tiPs1. få afdækket, hvilke kompetencer, du har brug for.2. Afdæk økonomien – hvad kan og vil du betale for en

bestyrelse.3. find dernæst den bestyrelsesformand m/k, du vil

arbejde sammen med.4. I samarbejde finder I de resterende medlemmer af

bestyrelsen.5. find medlemmer, der ikke har nære relationer til virk-

somheden.6. Bestyrelsen skal passe til dig, men ikke være ligesom

dig.7. Afstem jeres forventninger til hinanden.

Foto: Colourbox

1818

fAQHvad er en bestyrelse?En bestyrelse er en samling af kompetencer, hvor målet er at lede en virksomhed i den bedst mulige retning. En bestyrelse er ansvarlig, uanset om medlemmerne er lønnet eller ej (det gælder også frivillige bestyrelser).det er bestyrelsens ansvar at sørge for at holde opsyn med økonomi, risici, strategi, personaleledelse og andre vigtige om-råder for virksomhedens drift og ansvar udadtil.

Hvad er et advisory board?forskellen på et advisory board og en bestyrelse er primært ansvaret. Et advisory board er normalt et ulønnet rådgivnings-panel uden bestyrelsesansvar. Boardet har ikke indflydelse på den endelige beslutning. Medlemmer af et advisory board bruges ofte som rådgivere inden for hver deres kompetenceom-råde.

Hvornår skal du vælge at få en bestyrelse?der findes ikke en “resultatliste” for, hvornår det er bedst at få en bestyrelse. Men når man som virksomhedsejer når til et punkt, hvor man oplever, at de resultater, man selv når, ikke er tilfredsstillende eller, at andre er interesserede i virksomheden (for eksempel ønsker at købe en andel), er tiden moden. det kan også være relevant med en bestyrelse allerede fra begyn-delsen, hvis man er flere om virksomheden.

det vigtigste er, at man selv er klar til at afgive “magt” og er klar til at lytte til andres ideer og input. Bestyrelsesmedlem-merne stiller viden og ofte deres eget netværk til rådighed, og dermed får virksomheden større vækstgrundlag.

Hvorfor få en bestyrelse i din virksomhed?En bestyrelse hjælper virksomheden med at nå overordnede mål; lægge strategi, foretage risikostyring, økonomistyring med mere. det betyder, at virksomheden får mulighed for hur-tigere vækst. der er flere om tage beslutninger, hvilket betyder, at de beslut-ninger, der tages, er grundigere bearbejdet. En væsentlig fordel er også mulighed for sparring til virksomhedens ledelse.

Hvordan får du en optimal bestyrelse, som passer til dig og din virksomhed?det vigtigste er, at du kender virksomhedens svagheder og styrker og dermed kan efterspørge de rigtige kompetencer. det er vigtigt at få kompetencer ind i bestyrelsen, der kan styrke virksomheden, og det er vigtigt at se holistisk på virksom-heden. En veludført SWoT-analyse giver et godt billede (SWoT står for ”Strengths, Weaknesses/Limitations, opportunities, and Threats”):• Mangler der mere salg? • Er der brug for juridisk vejledning? • Skal virksomheden til at eksportere? • Mangler du viden om strategi, risikoledelse, salg, personale-

håndtering eller noget helt andet?det er vigtigt ikke at forveksle bestyrelsens kompetencer med den viden eller input, du har brug for i kort tid. Her er det bedre at hyre kompetencerne ind på konsulentbasis. Bestyr-elsen hjælper virksomheden med at nå de strategiske mål og tænke mere langsigtet.

Hvor meget ”bestemmer” en bestyrelse?Bestyrelsesmedlemmer er fuldt ansvarlige og skal derfor have medbestemmelse. En bestyrelse bør sidde med den overord-

19

nede strategiske ledelse, og direktøren/direktionen med det operationelle ansvar. Normalt vil det dog være et samarbejde mellem direktør og ledelse, om virksomhedens udvikling.I sidste ende er bestyrelsen ansvarlig for de beslutninger, der træffes. derfor er det vigtigt at lytte til sin bestyrelse. En ejer kan vælge at gå mod sin bestyrelse, men må så samtidig for-vente at bestyrelsen går af.

Hvem kan hjælpe dig med at få en bestyrelse?der findes mange steder at få hjælp. Mange advokater og ud-bydere af bestyrelsesuddannelser kan hjælpe. der findes også rekrutteringsbureauer.At tage en bestyrelsesuddannelse selv kan hjælpe dig med at se, hvor virksomhedens svagheder ligger, og du får grund-læggende viden om bestyrelsesarbejde og de udfordringer, der er i det. du bliver bedre til at forstå “spillet” og kan bruge din bestyrelse optimalt. det er en god ide at få hjælp til at sam-mensætte bestyrelsen.

Hvad skal du overveje for at få den rette bestyrelse?først skal du overveje, om du er klar til at få en bestyrelse. det betyder, at andre skal have indflydelse på beslutninger og kan nedstemme dig. Men det betyder også, at du har mulighed for at få dækket de kompetencer, du ikke selv har. det vigtigste er hele tiden at have virksomhedens behov for øje - ikke dit eget.

Hvilke kandidater skal du vælge?det er meget vigtigt, at kemien er i orden mellem bestyrelses-medlemmerne. Skjulte agendaer og interne stridigheder kan ødelægge enhver virksomhed på rekordtid. det samme kan konfliktskyhed, hvor det, der skal siges, ikke bliver sagt.Såkaldte “tante-bestyrelser”, hvor familie og venner indtræder

om BoArdinnovAtorsforfatteren til denne fAQ er Karen Boa, partner i BoardIn-novators.BoardInnovators er for alle med bestyrelseserfaring og/eller interesse i bestyrelsesarbejde. Vi arbejder for at skabe innovation i bestyrelserne og sikre, at bestyrelses-medlemmer er kompetente og fagligt dygtige.Kravene til dagens bestyrelser er stigende, hvilket medfører et øget behov for udvikling hos bestyrelses-medlemmerne, der hele tiden bør søge at tilegne sig den nyeste viden om bestyrelsesarbejde og holde den viden opdateret.

Hos BoardInnovators arbejder vi målrettet med at sikre, at vores medlemmers bestyrelseskompetencer er i top. det gør vi dels ved at tilbyde:• bestyrelsesuddannelse med certificering, CPB • deltagelse i netværksgrupper i BI-Community • udarbejdelse af personlig karriereplaner • rekruttering til bestyrelsesposter • rådgivning

det er vores målsætning at professionalisere bestyr-elsesarbejdet generelt. Vi vil være fundament for de personer, der skal skabe fremtidens bestyrelser; dem, der er dynamiske, visionære og innovative. Vi vil være en base, hvorfra bestyrelsesmedlemmer er professionelle og har en uddannelse/certificering i bestyrelsesarbejde.

det gør vi ved at tilbyde uddannelse til alle, uanset niveau af viden eller erfaring med bestyrelsesarbejde.www.boardinnovators.dkwww.boardcamp.dk

2020

i bestyrelsen, men uden de kompetencer der skal til, skaber normalt ikke vækst. Man kan nå meget længere med en profes-sionel bestyrelse.

Har bestyrelsen et ansvar?Mange ved ikke, at en ulønnet bestyrelse har lige så stort an-svar, som en lønnet. der er ikke forskel på ansvaret! Hele bestyrelsen har det overordnede økonomiske og juridiske ansvar og hæfter personligt med hele deres egen formue. derfor anbefales det, at man tegner en bestyrelsesansvarsfor-sikring, der kan dække, hvis der skulle opstå problemer. det er ikke så dyrt.

Hvad koster det at få en bestyrelse?Hvis du begynder helt på bar bund, skal du afse udgifter til rekruttering, juridisk vejledning til kontrakter og bestyr-elsesansvarsforsikring samt årlige udgifter til lønninger. Husk professionalismen her.Aflønning kan ske på mange måder. Nogle vælger at give en andel/aktie i virksomheden, andre betaler honorar, andre igen betaler efter årets resultater. Vælg den løsning, der skaber det bedste råderum for virksomheden.Normalt ligger prisen for en bestyrelse på cirka 50.000 om året (inklusive honorar) for en lille virksomhed - men det opvejes langt af den meromsætning, virksomheden kan opnå.

Hvor stor skal bestyrelsen være?der er kun krav til bestyrelser i aktieselskaber. det anbefales, at man er fra tre personer og op, og at man altid er et ulige antal. der bør ikke være så mange bestyrelsesmedlemmer, at debatter løber af sporet.

Man kan vælge, at formanden har to stemmer i tilfælde af stemmelighed.

Hvilke kompetencer skal bestyrelsen have?det kommer naturligvis an på virksomheden, men herunder er en række anbefalede kompetencer, som meget vel kan ligge hos de samme personer:• Strategi• risikostyring• Kommunikation og Pr, ekstern og intern• IT: driftssystemer, eksterne salgskanaler, strategisk brug af IT• økonomi• Virksomhedsdrift og -ledelse• Personalehåndtering

Hvad gør man med den praktiske drift af bestyrelsen?det er en god idé at nedskrive en forretningsorden for bestyr-elsen, så alle ved, hvilke retningslinier bestyrelsen skal følge. formandens opgaver er centrale for bestyrelsesdriften, så det er en fordel at have en erfaren person som formand. der bør være mindst fire årlige møder, men gerne oftere, og der bør være faste rutiner for indkaldelser, dagsordener og refe-rater. Nye virksomheder og bestyrelser skal have flere møder for at lære hinanden og virksomheden at kende.Man bør lave et årshjul, hvor man får gennemgået alle facet-ter af virksomheden, ellers kan bestyrelsens arbejde blive for operationelt.

Held og lykke med din bestyrelse.

fAQ

21

Boardinnovators bestyrelsesundersøgelse 2012(foreløbige resultater med 417 besvarelser. Kvinder udgør 24 pct. af den samlede mængde besvarelser)

• 92,5 pct. af kvinderne er over 35 år.• Kvinderne er bedre uddannet end mændene og har mere

erfaring.• Kvinderne får i gennemsnit væsentligt mindre honorar og

bruger mere tid end mænd.• Kvinderne beskæftiger sig med samme opgaver som

mændene, hvilket primært er strategi og at være spar-ringspartner for ejerleder/direktør.

• Kvinder mener i modsætning til mænd, at større virksom-heder skal pålægges måltal for flere kvinder i øverste le-delseslag.

• Kvinderne mener, at de største virksomheder skal have en politik for flere kvinder i ledelseslag.

FAKtA

• Kvinderne mener, at statslige virksomheder uanset stør-relse skal opstille måltal og have en politik for flere kvin-der i ledelse.

• Kvinderne mener, der bør være over 40 pct. kvinder i be-styrelser. 71 pct. mænd har svaret, at det er lige meget.

• Af kvinder, der sidder i bestyrelser, siger 51 pct. ja til kønskvotering, hvor 48 pct. af kvinder, der ikke sidder i bestyrelser, siger ja til kønskvotering.

• 88 pct. af mændene siger nej tak til kønskvotering. Kun 3 pct. siger ja.

• 51 pct. af kvinderne, der sidder i bestyrelser, mener, at man maksimalt skal sidde fire til otte år i samme bestyr-else, hvilket er det samme som mænd har svaret.

Kilde: BoardInnovators

vidste dui ejerledede virksomheder kan bestyrelsen ikke afskedige direktøren (ejerlederen).

Foto

: Colo

urbo

x

2222

Joy vasiljev stiftede the organic company, fordi hun ikke kunne lade være. i dag har hun en partner, som har investeret i virk-somheden, og en pro-fessionel bestyrelse.

det stod ikke skrevet i hverken stjernerne eller på karriereplanen, at Joy Vasiljev skulle være selvstændig. faktisk var hun helt over-bevist om, at hun i hvert fald ikke skulle være det. I 2007 var Joy Vasiljev ansat i A.P. Møller - Maersk som indkøber. Hun havde været i ISos non-food-indkøb og skiftede til A.P. Møller, hvor hun blev olieindkøber og arbejdede med strategisk indkøb.- Jeg kunne rigtig godt lide arbejdet. Men jeg var måske ikke den helt typiske A.P. Møller-medarbejder – jeg var for eksempel den eneste, som kørte på en Christiania-cykel på arbejde.- Jeg tjente meget pænt, og jeg var chef for et lille kontor. Tre dage om ugen gik jeg kl. 15., fordi jeg mødte tidligere. Jeg havde det virkelig godt, fik udfordringer og fik samtidig lov at køre en lille karriere.Joy Vasiljev begyndte at gå mere og mere op i økologi, og da hun fik børn, ville hun gerne købe så meget som muligt økologisk til dem:

MEd AdVISory BoArd frA BEGyNdELSEN:

”JEG VIdSTE, JEG IKKE KUNNE gøre det Alene”

C A S E

et advisory board skal helt op i helikopteren, og så skal det blive der.

23

- Men jeg syntes, der nærmest kun var økologisk mælk og økolo-giske gulerødder.- Især økologiske nonfood varer, var svære at finde. Natursutten var lige kommet frem, men det var også det. resten havde en masse e-numre. Kvaliteten på økologiske non-food-produkter var dårlig dengang. Når man endelig fandt noget, der var godt, var det jordfarvet.

ryK, mens det gÅr godtderfor gik Joy Vasiljev rundt og tænkte, at det område kunne hun udvikle og gøre bedre.- Men jeg havde svoret, at jeg aldrig skulle være selvstændig. Min far var nemlig på godt og ondt selvstændig, og for mig betød det, at livet som selvstændig var lig med en masse usikkerhed og at skulle arbejde en masse timer. Jeg tænkte, at det der med at blive selvstændig, det var nok lige hårdt nok.

FAKtA

Baggrund Joy Vasiljev har været afdelingschef i dansk Supermarked, indkøber hos ISo og indkøber og projektchef hos A.P. Møller – Maersk.

FamilieGift og har to børn.

Hvad laver virksomheden?The organic Company designer, producerer og forhandler lækkert økologisk tilbehør til hjemmet samt til babyer og småbørn.Kollektionen byder på viskestykker, forklæder, wellness-håndklæder, håndklæder, tasker, badekåber, spise-smække, stofbleer samt sengetøjthe organic Companys mission er at bevise, at ansvarlig forretning sagtens kan være en god forretning, og grund-laget for virksomheden er at forene økologi, design og kvalitet – som Joy siger, det er det eneste, der giver ægte fornuft – på flere plan.

der er i 2012 budgetteret med en omsætning på knap tre millioner kroner.

Hvornår var opstart? I 2007.

Hvor mange ansatte?Ud over Joy Vasiljev selv en fastansat, fuldtids salgschef.derudover et antal løst ansatte på timeløn foruden naturlig-vis en bogholder og lignende.the organic Company har produktion i Indien. the organic Company og alle dens underleverandører er GoTS certifice-ret. En økologisk og social retfærdig europæisk stand-ard. the organic Company kontrolleres af SoIL.

Hvor ligger virksomheden?I København, refshaleøen.

læs mere:www.organiccompany.dk

2424

Samtidig dyrkede Joy Vasiljev den yogiske livsstil. Ud over selve yoga-øvelserne indebar det også, at hun brugte ”sayings” eller mantraer, som hun skulle gentage for sig selv. - Et af dem var, at man skulle rykke, mens man havde det godt, forklarer Joy Vasiljev.- det mantra kom næsten som sendt fra himlen til mig. for jeg indså, at jeg ikke skulle gå og vente på, at det gik skidt, inden jeg gjorde det, jeg drømte om. Jeg skulle vælge til i stedet for at vælge fra. det tog hende alligevel noget tid, inden hun tog springet ud i selvstændigheden.- for jeg vidste, hvad jeg havde, men ikke hvad jeg ville få. Så der var langt til at tage ideen og gøre den til virkelighed i virksom-heden the organic Company.

ForretningsPlAn og Advisory BoArdMen hun gjorde det, og fra sit tidligere job tog hun blandt andet en hel del forretningsforståelse med sig. Hun udviklede en for-

Jeg havde en bestyrel-seskrise, og det var 100 procent min egen skyld. For jeg havde ikke sørget for at informere dem godt og opdatere dem løbende mellem møderne.

retningsplan og etablerede et advisory board fra begyndelsen: - I forretningsplanen lagde jeg nogle rammer, og dem har jeg stort set ikke fraveget. Jeg har fulgt dem tæt på 100 procent.En af rammerne var, at hun ikke ville arbejde mere end 37 timer om ugen.- for der var helt klart en periode, hvor min far sad ude på arbejdet om natten, og sådan ville jeg ikke have det.desuden besluttede hun, at hun kun ville producere og sælge produkter i ren økologisk bomuld, og at hun kun ville forhandle fra business til business.- Jeg ville ikke sidde og bøvle direkte med forbrugerne, siger Joy Vasiljev med et smil.- The organic Company tager på et enkelt marked om året. det er meget cool, for der møder vi forbrugerne. det er næsten ligesom at få lavet en markedsanalyse, når vi hører, hvad de siger.Et andet vigtigt punkt i forretningsplanen var, at the organic Company kun producerer tilbehør og ikke egentlige tøjkollektioner.

- det betyder, at vi ikke skal følge modefarver og komme med nye kollektioner hele tiden.

oP i HeliKoPterenI 2007 så the organic Company dagens lys, og Joy Vasiljev nedsatte fra begyndelsen et ad-visory board, der bestod af hendes mand, der lige havde fået nyt job i SG finans, vennen Thomas Gleerup, der blandt andet står bag

Moment/Studenterhjælpen.dk, samt hendes søster, der arbejdede med kommunikation og to veninder, som også var tidligere kolleger.- de bakkede mig op 100 pct. Men i al deres godhed overdængede de

25

vidste dui de fleste bestyrelser bruges medlemmerne til at fastlægge virksomhedens strategi. en langt større andel af virksomheder med bestyrelse har en egentlig vækststrategi i forhold til virksomheder uden bestyrelse.

mig også med gode ideer, så jeg gik fra møderne en del klogere og en del mere forvirret, siger Joy Vasiljev.Så hun gjorde sig den erfaring, at et advisory board kræver et fælles fundament at stå på og stram styring.- På sådan et møde skal man ikke sidde og snakke om detaljerede ideer. En salgsidé kunne være ”hvad med at lave en kurv med et af dine produkter og derudover tre produkter fra nogle andre.”- det er måske nok en god idé. Men den slags snakke hører hjemme et helt andet sted. Et advisory board skal helt op i helikopteren, og så skal det blive der.Hendes mand og søster trådte på et tidspunkt ud af boardet:- de var for tætte på mig. de var konstruktive og kærlige, men der var for meget emotionelt indblandet.- Nu bruger jeg dem mere til at sparre på konkrete opgaver.- Advisory boardet skulle ud af min privatsfære. Jeg ville gerne have nogle flere hug, men ikke af nogen, som kendte mig personligt.I dag synes Joy Vasiljev, at advisory boardet var en helt fantastisk be-gyndelse. Hun blev udfordret på en positiv måde og lærte meget af det.

Brugte sit netværKJoy Vasiljev brugte også sit netværk og var for eksempel med i Mor-gendagens Heltinder og Women In Business.- Jeg har også været med i ”Kvinder Kan” under Væksthuset, hvor vi er et netværk på 16-18 kvinder, som er virksomhedsledere. det er på et ret højt niveau. folk er meget engagerede i hinandens virksomheder, og det er jeg meget glad for.- Min egen rygsæk var også fra begyndelsen fyldt med gode ting. Qua mit tidligere arbejde havde jeg for eksempel en ret god forretnings-forståelse, og jeg havde i projektregi arbejdet med en masse indere, så jeg kendte også lidt til, hvordan man får en produktion i gang i Indien.

investor og BestyrelseAdvisory boardet fungerede i cirka tre et halvt år, indtil organic Company for godt et år siden fik en egentlig bestyrelse. det faldt sammen med, at en ekstern investor også kom med i firmaet.- Jeg havde overhovedet ikke nogen betænkeligheder ved at tage

skridtet til en rigtig bestyrelse. Jeg ser bestyrelsen som virksom-hedens og min forlængede arm.I dag er Henrik Lyngbye Petersen, der investerede i virksomheden, Thomas Gleerup, der har været med fra begyndelsen, og fremtids-forsker Anne Skare Nielsen fra future Navigator med i bestyrelsen.- Henrik Lyngbye Petersen er med, fordi han er min partner i virksom-heden. Han ejer 39 pct. og hjalp mig med at se et større potentiale. Han kaldte faktisk min forretningsplan for ”middelmådig”, da jeg viste ham den første gang. Middelmådig fordi han så the organic Companys potentiale meget meget større, end hvad han så på skrift.- Thomas Gleerup er formand, og han er virkelig strategisk dygtig. det er for eksempel ham, der har været med til at udvikle hele vores salgsplan.

2626

Hvad skal din bestyrelse bidrage med?- Jeg besluttede, at mine bestyrelsesmedlem-mer skulle være meget virksomhedsmindede. Jeg ville ikke have tre skabshippier. det ville virkelig ikke gå.- Bestyrelsesmedlemmerne skal udfordre og hjælpe mig med mine svage sider.- de følger virksomheden tæt og får også nøgle-tallene.- Bestyrelsen skal være med til at sikre, at der er god energi omkring virksomheden, og at tingene også er gode under overfladen. det er specielt vigtigt i små virksomheder, her bety-der det meget, at man har det godt og trives.- Tal er bundlinje-agtigt og selvfølgelig vig-tigt, men man kan hurtigt dræbe en forret-ning, hvis man udelukkende er talfokuseret. Strategi er frem-adrettet, mens tallene jo et eller andet sted er bagudrettede.

HAr sAt sneBolde i gAngAt the organic Company ikke havde været, hvor virksomheden er i dag uden advisory board og bestyrelse, er Joy ikke et sekund i tvivl om.- Vi er i 14 lande nu. Vi vil gerne være veletablerede i 20 lande. Jens, min salgschef, og jeg har defineret nogle snebolde. En snebold er for eksempel en veletableret distributør, en kæde eller en stor strategisk kunde. - En snebold kan rulle af sig selv og blive større og større, og vi skal have flere snebolde for at vækste uden selv at skulle være med i alt. det er deepak Chopras 4. Lov, altså mindst mulig anstrengelses-loven, og den er vigtig i et lille firma med mange bevægelser og ambitioner og få hænder.deepak Chopras er en indisk født, amerikansk læge og forfatter, som bl.a. skriver om forbindelsen mellem krop og sjæl.

- Anne Skare Nielsen er fantastisk, og jeg meget glad for at have fået hende med, selv-om det krævede lidt at overbevise hende.- Jeg skrev til hende, og hun sagde i første omgang hverken ja eller nej. Jeg tænkte, at nu ville jeg gøre det her 100 procent, så jeg tænkte over, hvad der skulle få hende til at sige ja.- Jeg tænkte, at det var noget med at stille nogle mål op. Så jeg lagde en plan med fire møder om året af tre timers varighed og der-udover en times forberedelse. derefter holdt vi et møde, hvor jeg præsenterede virksom-hedens værdier.- Anne Skare ved en masse om fremtiden og branding, og hun er god til at bidrage med dybde og mening på et andet plan end jeg selv. Anne er god til at se, hvad markedet siger.

At stÅ PÅ mÅl For BeslutningerHvad kræver det af dig at have en bestyrelse?- Jeg skal stå på mål for tal og beslutninger. det handler om at stille sig op på møderne, tage førertrøjen på og gå ind og styre mødet.- Jeg havde en bestyrelseskrise, og det var 100 procent min egen skyld. for jeg havde ikke sørget for at informere dem godt og op-datere dem løbende mellem møderne.- Så selve mødet endte med at blive to timers afhøring. for i mangel på viden spurgte og spurgte de jo. Jeg havde det fuldstændig, som om jeg var til eksamen.- Bagefter besluttede jeg, at næste gang skulle det være anderledes. da skulle de simpelthen fodres med information inden. det er ikke fedt at gå til eksamen, hvis man føler, man skal op i fuldt pensum. det har faktisk været mit største ryk, altså reflektionen efter ”eksa-mensmødet” og beslutningen om at ændre opstillingen.

Bestyrelsen skal være med til at sikre, at der er god energi omkring virksomheden, og at tingene også er gode under overfladen. det er specielt vigtigt i små virksomheder, her bety-der det meget, at man har det godt og trives.

27

”BESTyrELSEN Er EN gAve til virKsomHeden”Hvorfor besluttede du dig til at få en bestyrelse?- Jeg vidste fra begyndelsen helt ind på celleplan, at jeg ikke kunne drive en forretning alene. Jeg kunne ikke arbejde 37 timer om ugen og så drive forretningen. Jeg var nødt til at få noget hjælp udefra – og den hjælp var blandt andet advisory boardet og nu bestyrelsen.- og jeg tror på, at når flere mennesker med forskellige kompe-tencer samles, kan man udrette noget stort.

Hvilke overvejelser gjorde du dig om at få en bestyrelse?- Jeg er glad for, at jeg ikke havde en megaprofessionel bestyrelse fra begyndelsen, men at jeg etablerede et advisory board.- Man skal ikke etablere en bestyrelse, hvis ikke man er villig til at tage ved lære. Men samtidig skal man være 100 procent tro over for sig selv.- Bestyrelsen er der som en gave til virksomheden. Så er opgaven at tage mod gaven. Man kan vælge at bruge det, bestyrelsen fore-slår eller at lade det ligge.

Hvordan udvalgte du medlemmerne?- Jeg valgte dem udelukkende på grund af deres kvalifikationer.

Din største udfordring i forhold til bestyrelsen?- den største udfordring har været at definere min egen rolle. det fik jeg ikke gjort fra begyndelsen. det er kommet løbende.

Hvilke gode råd har du til andre, der overvejer at få en bestyrelse?1. Sammensæt en bred bestyrelse, der ikke er for stor.2. Sørg for, at bestyrelsen supplerer din egen viden.3. for at bestyrelsen fungerer bedst muligt, skal den løbende op-

dateres på tal, og hvordan det i øvrigt går – hvilke udfordringer

og sejre er der i virksomheden? På den måde er bestyrelsen klædt på til mødet. Hvis man virkelig skal have noget ud af be-styrelsen, skal den fodres.

Hvordan fungerer bestyrelsen?- Jeg lytter selvfølgelig meget til bestyrelsen – og især Henrik

Lyngbye Petersen, som er min partner i virksomheden.- Hele vores salgsstrategi har Thomas Gleerup sat i gang. den er

blevet meget mere strømlinet.- Bestyrelsen har været med inde over alle forretningsstrategiske

områder.- Vi har en fast agenda og et årshjul, vi arbejder efter.- Jeg sørger for dagsorden og referat.

møder: Årligt fire møder af tre timers varighed og en times forberedelse

Antal i bestyrelsen: 4

medlemmer: Thomas Gleerup (formand)Henrik Lyngbye PetersenAnne Skare NielsenJoy Vasiljev

Honorar: Bestyrelsesmedlemmerne får 2.500 kr. pr. møde.

2828

vidste duBestyrelsen kan ”blåstemple” virksomheden og dens produkter, udvide netværket og bidrage med forskel-lige kompetencer på det strategiske og ledelsesmæs-sige plan.

Foto

: Colo

urbo

x

29

KvindeAlder: 43 årBopælskommune: Københavnsocioøkonomisk status: Lønmodtageruddannelse: Kontoruddanneterhvervserfaring: 23 år

mandAlder: 45 årBopælskommune: Aarhussocioøkonomisk status: Toplederuddannelse: Cand.jur.erhvervserfaring: 24 år

Typologierne er udført med baggrund i beregninger på data fra Erhvervs- og Selskabsstyrelsen og danmarks Statistik. de er først offentliggjort i Erhvervsstyrelsen: ”den kompetente bestyrelse”, 2011.Typologierne er dannet på baggrund af de hyppigst forekommende karakteristika.

Kilde: Erhvervsstyrelsen: ”Den kompetente bestyrelse”, 2011

FAKtA

d E T T y P I S K E B E S T y r E L S E S M E d L E M

dE TørrE tAlHvert år stiftes mellem 17.000 og 24.000 nye virksomheder i dan-mark. de fleste som enkeltmandsvirksomheder, hvoraf nogle med tiden bliver omdannet til selskaber.En mindre del af virksomhederne stiftes som aktie- eller anparts-selskaber fra begyndelsen.

I 2008, hvor de nyeste tilgængelige tal stammer fra, var der lidt over 105.000 aktie- og anpartsselskaber i danmark. Heraf var syv ud af ti anpartsselskaber.

Aktieselskaber skal have en bestyrelse, og det samme skal an-partsselskaber med flere end 35 ansatte, hvis medarbejderne øn-sker at være en del af den øverste ledelse.

det betyder, at de fleste danske virksomheder selv kan bestemme, om de vil have en bestyrelse eller ej.

der er et stort potentiale i flere bestyrelser – men som det ser ud nu, går udviklingen den forkerte vej.

52 pct. af de danske selskaber havde i 2000 en bestyrelse, og i 2008 var andelen kun 39 pct.

den udvikling skulle gerne vende for at skabe den nødvendige vækst i det danske samfund.Især har kvinderne en historisk mulighed for at gøre en forskel.

3030

d E N T y P I S K E B E S T y r E L S E

FAKtA

Bestyrelseslandskabet er ikke præget af mangfoldighed, fordi midaldrende mænd præger i høj grad bestyrelses-landskabet.

i 2008 var der mænd i alle bestyrelserne, mens der i kun halvdelen af dem var kvinder.

medlemmernes gennemsnitsalder ligger lige under 50 år, og de har gennemsnitligt 22 års erhvervsbaggrund med ind i bestyrelsesarbejdet.

det samlede antal kvinder, der er med i virksomhedsbe-styrelser, er langt mindre end det samlede antal mandlige bestyrelsesmedlemmer. der er kun 22,8 pct. kvindelige bestyrelsesmedlemmer i danmark.

Andelen har kun rykket sig på decimaler siden 2000, hvor kvinder udgjorde 22,2 pct.

Kvinderne sidder kun på 18 pct. af posterne i de danske bestyrelser, hvilket indikerer, at mændene oftere har flere bestyrelsesposter.

nogle virksomheder trækker udenlandske medlemmer ind i deres bestyrelse, typisk for kompetence- og erfar-ingsmæssige kvalifikationer, eller på grund af et særligt branchekendskab eller et værdifuldt netværk.

udlændinge, der ikke er permanent bosat her i landet, bliver der dog stadig færre af i bestyrelserne i nye og mindre selskaber. mens de i 2000 udgjorde 13,9 pct., var der kun 10,8 pct. i 2008.

Kilde: Erhvervsstyrelsen: ”Den kompetente bestyrelse”, 2011

31

På 20 år har Karin opbygget en succesfuld virksomhed. men det første tilløb til et advisory board i 2000 var ikke så vel-lykket. i dag fungerer hendes professionelle bestyrelse efter hensigten.

VALEUr A/S Er fEMdoBBELT GAzELLE:

”MEd VILJE til væKst”

C A S E

På 20 år har Karin Valeur udviklet sin virksomhed Valeur A/S til landets mest anerkendte telemarketing-virksomhed. det har hun gjort fra et udefineret ønske om vækst til en gennemarbejdet vi-sion og fra advisory board – i de unge år - uden værdi til top-pro-fessionel bestyrelse. Eller sagt med andre ord: fra køkkenbords-virksomhed til femdobbelt gazellevirksomhed med 42 ansatte. de seneste år har hjælp fra hendes bestyrelse været afgørende.Men faktisk gik der mange år, inden Karin Valur begyndte at tænke på at etablere en bestyrelse i sin virksomhed.- den gang var jeg jo bare Karin, der havde gået på et enkelt iværksætterkursus, fortæller Karin Valeur.I begyndelsen havde Karin Valeur småjobs ved siden af sin virk-somhed. Med tre børn og hus var hendes bidrag til husholdningen absolut nødvendigt.- det kneb gevaldigt med at tjene penge. Jeg skulle jo først finde nogle kunder, og jeg havde rigtigt meget at lære, husker Karin Valeur.

”Alt vAr mit Bord”En af de ting, der skulle læres, var, at alt i virksomheden var hendes ansvar:- Jeg kan huske, jeg dengang tænkte ”det kan ikke passe, det hele er mit bord”, og så fik jeg min mand til at hjælpe med at passe bogholderiet. Men altså det var jo nærmest ikke-eksister-ende på det tidspunkt.- På et tidspunkt indså jeg, at alting faktisk var mit bord. Sådan er det jo at være selvstændig. Alting er dit ansvar.Siden har Karin Valeur forsøgt at holde virksomhed og familie adskilt, selvom privatadressen og firmaadressen de første tre år var den samme.

3232

x x x x x

33

FAKtABaggrundKarin Valeur havde en baggrund med salg og kunde- administration, da hun stiftede virksomheden for 20 år siden. det var i 1992.

FamilieKarin Valeur er gift og har tre børn.

Hvad laver virksomheden?Telemarketing, opsøgende salgsarbejde og mødebooking, contact-center med telefonpasning og kundekontaktcenter, analyse med B2B-undersøgelser og dataindsamling samt et akademi med salgstræning og kurser i kundeservice.

Hvornår var opstart? 1992 de første år gik det stille og roligt fremad.1995 flyttede virksomheden hjemmefra til et lille kontor.1996 fik Valeur A/S lidt større lokaler.2000 Syv medarbejdere i virksomheden, som flyttede til Solbjerghaven.

I 2006, 2007, 2008, 2009 og 2010 tog Valeur A/S det helt store spring og blev kåret som gazelle-virksomhed fem år i træk. det er kun klaret af 13 andre virksomheder i 2010 herhjemme.Karin Valeur har i dag indgået partnerskab med salgs- og marketingchef Klaus Leffers og telemarketingchef Jesper Pedersen.Virksomheden er for femte år i træk AAA-ratet.

Hvor mange ansatte?42

Hvor ligger virksomheden?I Viby ved Aarhus. I år er der desuden åbnet en afdeling i København.

læs mere:www.valeur.dk

- Men jeg ville jo videre, så jeg besluttede at flytte ud. Jeg kan huske, min revisor anbefalede mig at lukke, ”for det er jo bare beskæftigelsesterapi”, som han sagde.den melding fik bare Karin til at blive endnu mere beslutsom, og hun arbejdede videre med sin virksomhed. Ved årtusindskiftet besluttede hun sig til at etablere et advisory board. Hun søgte hjælp hos Teknologisk Informationscenter, hvor hun skimmede en liste med potentielle bestyrelsesmedlemmer.

- Jeg var endnu ikke helt klar over, hvad personen, jeg ville finde til advisory boardet, egentlig skulle gøre for mig og virksom-heden.Men Karin fik en person ind i sit advisory board.

3434 Advisory BoArd med udFordringerPersonen, Karin Valeur valgte, havde selv lige købt en virksom-hed, og på en eller anden måde kom der også meget fokus på hans virksomhed på møderne.Typemæssigt passede han og Karin Valeur heller ikke godt sam-men. Karin Valeur var økonomisk set langt mere fornuftig og forsigtig.- Jeg havde sådan en fornemmelse af, at han mest havde sagt ja for at kunne bryste sig af, at han var bestyrelsesmedlem.- det var et helt forkert valg.- Hvorfor ville du have et advisory board?- Jeg ville gerne udvikle min virksomhed. Men det var stadig lidt udefinerbart for mig hvordan og i hvilken retning. På det her tidspunkt havde jeg endnu ikke udviklet min ”Vision 2007”, som blev vendepunktet for virksomheden.- Jeg havde bare et svagt ønske om udvikling uden egentlig helt selv at forstå, hvad det var, som skulle til for at få den udvikling.- Arbejdet med det første advisory board var alt for tilfældigt. Jeg var ikke dygtig nok til at vide, hvor vigtigt det var at tage sig tid til at vælge den rigtige person.- det gav ikke rigtig nogen værdi, og bestyrelsesmedlemmet

havde også fået en anden dagsorden, fordi han fik problemer i sin egen virksomhed. Så det første advisory board stoppede af sig selv.I dag mener Karin, at det manglende udbytte ganske enkelt skyldtes hendes egen ringe forståelse for, hvad det krævede at sammensætte et advisory board og bruge det.- og min første konklusion på arbejdet var, at det skulle jeg i hvert fald ikke igen. for det gav jo ikke nogen værdi. det var igen den der tanke med, at min virksomhed var mit eget ansvar.

vision Blev en milePæl2003 blev markeret med endnu en milepæl. Karin udviklede det, hun kalder ”Vision 2007”.- Jeg kedede mig nok i virkeligheden lidt i min virksomhed, og derfor satte jeg mig ned og forsøgte at visualisere, hvad jeg i virkeligheden ville med virksomheden.- Jeg følte, jeg var nødt til at komme videre. Jeg havde en omsæt-ning på 2,6 millioner kr. på det tidspunkt og besluttede, at jeg inden for fire år ville nå otte millioner kr.det var et meget ambitiøst mål, som tvang hende til at lave en plan med delmål og handlinger.

35

- den plan udviklede jeg uden at have en bestyrelse at sparre med. Jeg havde et indre billede af, hvad det var, jeg ville med virksomheden, og det var det billede, som fyrede op under mig. for jeg kunne mærke, at det mål ville jeg virkelig gerne nå.Karin kom med i et EU-projekt, der hed ”Kvindelige virksomheds-ejere med vilje til vækst”.- det var et ønske om at komme videre med min forretning. Jeg har jo undervejs søgt steder, hvor jeg kunne få hjælp til at ud-vikle forretningen.- for jeg havde absolut vilje til vækst. Jeg havde ingen bestyr-else, men jeg fik et netværk af kvinder, som i øvrigt alle sammen er vækstet siden.Karin mener, at væksten blandt andet blev skabt ved, at hun blev bevidst om sine mål.- Samtidig var vi tæt på hinanden og hinandens virksomheder i netværket, og jeg lærte meget.

den Første BestyrelseI 2005 flyttede Valeur A/S til sin nuværende adresse i Viby.- der har faktisk været milepæle hvert år, og det er måske derfor, det er gået så godt. At flytte hertil var også med til at rykke os.- Jeg fik nye medarbejdere og fik pludselig også ledende med-arbejdere. det var først i 2005, at nogen begyndte at tage over på noget af det, der indtil da udelukkende havde været mine ansvarsområder og arbejdsopgaver. Hidtil havde jeg selv taget mig af alt.- Min plan fra 2003 begyndte at virke, og i 2006 blev vi gazelle første gang.- og så var det, at jeg syntes, at vi skulle til at gøre det endnu bedre, så tiden var inde til endnu et skridt. - Jeg begyndte med at nedsætte endnu et advisory board, som hjalp mig med at omdanne virksomheden fra et ApS til et A/S, og boardet blev i den nye selskabskonstruktion min første egentlige bestyrelse.denne gang brugte Karin de erfaringer, hun havde fra arbejdet med det første advisory board. Hun skrev ned, hvad hun ville

med det nye advisory board og senere bestyrelse. Hun forholdt sig til, hvilke opgaver medlemmerne skulle have, og hvad suc-ceskriterierne var.- Målene var meget fokuserede på vækst og samarbejde. Mit mål var at blive det mest anerkendte telemarketingselskab i dan-mark.Karin Valeur sammensatte en liste med krav til sine kommende bestyrelsesmedlemmers profiler og kompetencer.- desuden besluttede jeg, at jeg ville have, at formanden skulle være en kvinde. for jeg ville ikke risikere en mandlig formand, som tog over og klappede mig alfaderligt på hovedet.

gAZellevirKsomHed og AAA-rAtingEn gazellevirksomhed er, ifølge dagbladet Børsens definition, en virksomhed som i løbet af de fire seneste regnskabsperioder har haft positiv vækst i omsætnin-gen eller bruttoresultatet, og som samlet har fordoblet omsætningen eller bruttoresultatet i perioden.

AAA-rating er en kreditvurdering foretaget af kredit-informationleverandøren Soliditet – som med triple-A ikke bliver bedre.

Kun 3,8 procent af alle danske virksomheder kan bryste sig af en AAA-rating, og kun 0,5 procent har opnået ratingen fem år i træk.

FAKtA

36

nye udFordringer Krævede ny Bestyrelsedenne gang kontaktede Karin Center for Virksomhedsudvikling for at få hjælp, og hun havde forskellige kandidater til samtale.Hun endte med at vælge en dygtig kvinde, som havde virksom-hed fælles med sin mand. - desuden tog jeg fat i min kontaktperson hos en af vores store kunder og spurgte, om han kunne være interesseret i at indtage den anden plads.I dag har Karin kun roser til overs for sin første bestyrelse:- Vi havde et godt samarbejde og en god bestyrelse. Vi nåede rigtig meget. Vi inviterede også ledende medarbejdere fra fir-maet med til møderne. Vi havde en god proces med at fastlægge en strategi og en forretningsplan.det gik godt for virksomheden. den blev gazelle igen. Blev arbejdsmiljøcertificeret og opnåede AAA-rating.Men tiderne var under forandring. Krisen kom, og hendes bestyr-elsesformand fik nok at se til i sin egen virksomhed, mens det andet bestyrelsesmedlem skiftede job og fokus. Samtidig havde Karin selv bestemt, at når hun blev 55 år, ville hun indgå i et glidende generationsskifte.- Jeg har set for mange virksomheder, hvor ejeren er blevet ved for længe, og det er synd for virksomheden, forklarer hun.den proces kunne den gamle bestyrelse ikke hjælpe med, så samarbejdet stoppede, og Karin gik i gang med at finde nye be-styrelseskandidater.Hun oplevede det som en ensom proces.

- Jeg var alene om at skulle etablere den nye bestyrelse og stoppe den gamle. Jeg var alene om at finde de rigtige kandidater, have dem til samtale og vælge.- Jeg var også under et vist tidspres, for da vi er et A/S, skulle vi jo have en bestyrelse. og vi skulle også videre med virksom-heden. Når man bliver gazelle igen og igen, er man en virksom-hed med gang i. der sker noget hele tiden. Samtidig var mit mål, at vi skulle i gang med det glidende generationsskifte.

FoKus PÅ glidende generAtionssKiFteKarin havde egentlig tænkt, at hun ikke ville have et professio-nelt bestyrelsesmedlem.- formanden skulle være økonomisk tung og kunne støtte mig i de beslutninger, jeg havde svært ved selv at tage.- Men da jeg blev opmærksom på min nuværende formand, syn-tes jeg, han lød til at være den helt rigtige.Så Karin Valeur ringede Hans Houlind op og forklarede sagen.- Han lød ikke begejstret i telefonen. Jeg havde på fornemmelsen, at han tænkte ”åh nej, endnu en virksomhed i krise, som tror, jeg kan redde den.”Men Karin Valeur forklarede, at det faktisk gik godt for Valeur A/S og fortalte, hvad hun ville med bestyrelsen. det endte med, at han sagde ja.det andet bestyrelsesmedlem blev Ellen Vejle, som blandt andet bidrager med viden om ledelse og medarbejderudvikling samt markedsføring.- Bestyrelsen har hjulpet mig med at gennemføre de planer, jeg har udviklet. og inden for det første år fik vi sat generations-skiftet på skinner, som var den første og vigtigste opgave.- Vi har nu nogle mål i forhold til virksomhedens vækst. Vi skal have bygget Københavns-afdelingen godt op, og vi skal udvikle de ben, virksomheden står på. desuden har vi ambitioner om ud-dannelse af medarbejderne, og vi står over for at skulle investere i ny it.- Så der er nok at tage fat på i bestyrelsesarbejdet.

37

BESTyrELSESArBEJdE er vigtigtHvorfor besluttede du dig til at få en bestyrelse?- Jeg ville udvikle virksomheden og få den til at vækste.- Med min nuværende bestyrelse var et af målene også at få sat gang i et glidende generationsskifte.Karin Valeur sidder selv som bestyrelsesmedlem i en virksomhed, som hun har været tilknyttet som mentor. Hun holder desuden foredrag om sit arbejde med bestyrelser.- Jeg prøver at give nogle af mine erfaringer videre, for jeg synes, bestyrelsesarbejdet er vigtigt.

Hvilke overvejelser gjorde du dig om at få en bestyrelse?- Til mit første advisory board – ingen.- Ved etableringen af begge mine bestyrelser har jeg overvejet, hvilke opgaver jeg gerne ville have hjælp til og dermed, hvilke kompetencer bestyrelsesmedlemmerne skulle have.

Hvordan udvalgte du medlemmerne?- Jeg foretog en del research og søgte rådgivning hos blandt andet Væksthus Midt. Jeg forhørte mig også rundt omkring.

Din største udfordring i forhold til bestyrelsen?- den største udfordring har helt klart været, da jeg besluttede at stoppe min første bestyrelse og erstatte den med en anden.

Hvilke gode råd har du til andre, der overvejer at få en bestyrelse?1. find ud af, hvad du vil og sæt dig nogle mål. Anerkend, at du

har det fulde ansvar for din virksomhed.2. Når du skal finde dine bestyrelsesmedlemmer, skal du gøre dit

forarbejde grundigt og gribe processen an på samme måde, som man ville gøre, hvis man skulle ansætte nøglemedarbej-dere. Bed eventuelt om hjælp.

3. Kend dine begrænsninger og sørg for at finde nogle bestyr-elsesmedlemmer, der kan supplere dig.

Hvordan fungerer bestyrelsen?- Vi har fire helt faste møder samt et årligt strategimøde.- Jeg står for dagsordenen og sender materiale ud på forhånd. Bestyrelsen får adgang til alle virksomhedens tal ved hvert møde.- Vi har også emner på dagsordenen, som vi arbejder med – det har for eksempel været etableringen af vores afdeling i Køben-havn.- desuden kan jeg ringe til bestyrelsesformanden, hvis jeg har behov for det.

møder: fire faste samt et årligt strategimøde.

Antal i bestyrelsen: 5.

medlemmer:Hans Houlind er formand. desuden sidder Ellen Vejle i bestyrelsen foruden naturligvis Karin Valeur selv og de to partnere Klaus Leffers og Jesper Pedersen.

Honorar: Karin Valeur har ikke ønsket at oplyse det præcise beløb, hun betaler sine bestyrelsesmedlemmer i honorar.- det er ikke billigt at have en bestyrelse, men det er pengene værd. det er en hjælp til at få taget store eller ubehagelige beslutninger.

3838

B E S T y r E L S E

NÅr dU HAr EN BestyrelseNår du har fået en bestyrelse, er arbejdet ikke slut. Langt fra. Men det er nu, det sjove med at rykke og udvikle din virksomhed begynder. En god bestyrelse er nemlig en investering, som din virksomhed kan få stor værdi af. Samtidig er bestyrelsen en strategisk sparringspartner, der tager hånd om, at dine interesser som ejerleder varetages bedst muligt. dit job er at fodre bestyrelsen løbende med informationer, så den har bedst muligt grundlag for at rådgive og hjælpe dig med din virksomhed.det betyder, at din bestyrelse skal vide, hvad der foregår. På den måde kan I få de bedste og mest konstruktive bestyrelsesmøder, når alle er forberedte og klar til at arbejde.

et godt BestyrelsesmødeNår bestyrelsen med jævne mellemrum mødes, drøfter den blandt andet virksomhedens drift, regnskab og strategi. Mødebehovet er forskelligt fra virksomhed til virksomhed, ligesom der kan være forskel på, hvor tilgængelige bestyrelsesmedlemmerne er mellem møderne. de fleste mødes fire gange årligt og har løbende kontakt mellem møderne på telefon og mail – især er der ofte kontakt mellem for-manden og ejeren.dagsordenen skal være drøftet og fastlagt i god tid før mødet, og størstedelen af tiden på møderne bør bruges på at diskutere kri-tiske emner – efterfulgt af en beslutning. På møderne skal det være tilladt at stille kritiske spørgsmål, og den daglige ledelse skal være repræsenteret på møderne.online-bestyrelsesmøder, telefonmøder og eventuelt videokon-ferencer er en anden mulighed, som ud over det tidsbesparende aspekt har den fordel, at det øger muligheden for at finde og til-trække egnede kandidater fra hele verden.

Bestyrelsen HAr et AnsvAr – Klæd den godt PÅ det er afgørende, at bestyrelsen har de rette informationer, så den kan træffe de vigtige beslutninger på et oplyst grundlag. derfor er det en central opgave for den daglige ledelse løbende og rettidigt at sende mødemateriale til bestyrelsen om virksomhedens drift og økonomiske forhold. den daglige ledelse bør desuden vende alle væsentlige beslut-ninger med bestyrelsen eller orientere den om dem, så bestyrelsen kan leve op til sit ansvar.Som bestyrelsesmedlem og bestyrelsesformand påtager man sig nemlig et ansvar, og man kan blive stillet til regnskab i form af erstatningskrav, hvis noget går grueligt galt. Ifølge Selskabsloven har bestyrelsen pligt til at holde øje med, at procedurerne for bogføring, regnskab og risikostyring bliver fulgt og for at kontrollere virksomhedens likviditet. (der kan tegnes en forsikring, som dækker det personlige økono-miske ansvar, der følger med bestyrelseshvervet).I ejerledede virksomheder kan bestyrelsen ikke afskedige direk-tøren, som de kan i virksomheder med en ansat direktion. det er jo dig, som ejerleder, der reelt vælger bestyrelsen.

vidste dudet enkelte bestyrelsesmedlem har en personlig risiko og har derfor pligt til at holde øje med, at procedurer for bogføring, regnskab og risikostyring bliver fulgt.

39

evAluer JævnligtSom virksomhedsejer har du også ansvaret for at få evalueret din bestyrelse. du bruger både tid og penge på bestyrelsen, så den skal fungere efter hensigten.En bestyrelse er ikke en statisk størrelse, og når din virksomheds udviklingsstrategi af den ene eller anden årsag skifter, skal dette skift også kunne ses i din bestyrelse. det kan være fornuftigt, at bestyrelsens arbejde bliver evalueret hvert eller hvert andet år. Enten kan formanden eller et andet be-styrelsesmedlem stå for evalueringen, eller også kan den gennem-føres af eksterne, hvilket blandt andet sikrer anonymitet om besvarelserne. det kan eksempelvis foregå via interview eller spørgeskemaer, og der skal blandt andet fokuseres på samarbejdet med den daglige ledelse og på sammensætningen af kompetencerne i bestyrelsen.Samtidig viser en evaluering også, at man tager sin bestyrelse alvorligt, og det kan være med til at motivere de enkelte bestyr-elsesmedlemmer til at yde deres bedste.

udsKiFt Hvis nødvendigtdet er dig, der bestemmer, hvor din virksomhed skal hen. og det skal være klart for alle, at der løbende kan ske udskiftninger i bestyrelsen. der skal oparbejdes en kultur, hvor det ikke er ”flovt” men helt naturligt at blive skiftet ud.din bestyrelse skal matche virksomhedens udviklingsstrategier. Gør den ikke det, kan det være nødvendigt med en udskiftning.faktisk er det ofte en god ide at skifte ud i sin bestyrelse i ny og næ, da arbejdet i bestyrelsen ellers kan risikere at blive lidt for ”hyggeligt” og ikke rigtigt rykke nok.din bestyrelse skal kunne udfordre dig og være stærk, hvor du selv er svag – du har ikke brug for rygklappere.

Skrevet med udgangspunkt i Erhvervsstyrelsens publikation: ”Den kompetente bestyrelse”, 2011

Foto

: Colo

urbo

x

4040

lone thellesen er administrerende direktør i dacapo. et anderledes konsulentbureau, der bruger interaktivt teater i arbejdet.

En svømmetur i det blå ocean er for mange virksomheder den allerstørste drøm. oversat til almindeligt sprog betyder det, at man har et produkt eller en ydelse, der er så speciel og særlig, at man er alene om at tilbyde den. Man svømmer altså i sit eget blå ocean.den oplevelse har Lone Thellesen haft med sin virksomhed, da-capo. og det har været grundstenen til, at virksomheden har klaret sig så godt siden opstarten i 1995.- Jeg har ikke bevidst valgt et liv som selvstændig. faktisk har jeg haft det fint som lønmodtager i mange år, fortæller Lone Thellesen, der er administrerende direktør i dacapo A/S.Hun var glad for sit tidligere arbejde som leder af arbejds-miljøafdelingen på Glud & Marstrand i odense, og hun satte stor pris på at have en dygtig direktør som sin chef.- Her begyndte jeg at arbejde med nye metoder til at få dialogen i gang mellem ansatte. for i halvfemserne skulle alle kunne kom-munikere med hinanden – lige fra fabriksarbejderen til direktøren. derfor begyndte vi at eksperimentere med teater, fortæller hun.

turde iKKe teAterIdeen om at bruge teater stammede fra Lone Thellesens private liv.- da jeg var omkring 40 år, besluttede jeg mig for at prøve noget nyt. Jeg skulle året før spille med i en julerevy, men jeg turde simpelthen ikke. Jeg kunne sagtens holde tale foran 1000 men-nesker, men at spille teater foran 25 turde jeg ikke, siger hun.

forANdrING frydEr:

SVøMMEdE I dET BlÅ oceAn

B E S T y r E L S E o G A d V I S o r y B o A r d

- det undrede mig, og jeg tænkte, at jeg skulle gøre noget, jeg syntes var svært, for at udvikle mig.og derfor gik jeg med i et egnsspil i odense.- I et helt år følte jeg mig som ”den dum-meste” på holdet. Men det betød, at jeg havde en friplads, hvor jeg kunne iagttage og lære.Erfaringerne fra teatret tog hun med sig på sit arbejde, hvor hun som leder af arbejdsmiljøafdelingen begyndte at eksperimentere med teater.- Sammen med en gruppe ansatte og en professionel dramatiker udviklede vi et spil, der hed ”Bland dig uden om”, som handlede om menneskesyn i industrien. det fik så meget opmærksomhed, at vi blev inviteret til at spille på andre virksomheder.

giK lynende stærKtTeatertruppen fik eget lokale på Glud & Marstrand, men fun-gerede ellers ”bare” som en normal personaleforening, ligesom der også var mange andre foreninger i virksomheden.- Men vi kom mere og mere ud i andre virksomheder, og jeg kunne se, at der var et potentiale i det. Så jeg overvejede meget frem og tilbage gennem et par år, hvor vi lavede et par forestil-linger mere, hvad der skulle ske. Arbejdet voksede ud over sine rammer, og jeg valgte til sidst at sige op for at starte det, der blev til dacapo.

Bestyrelsen giver en robusthed og supplerer mig, der hvor jeg ikke er stærk. det er et godt bagland for mig.

41

FAKtABaggrundLone Thellesen grundlagde dacapo Teatret i 1995. Inden da var hun i 11 år leder for virksomheds-BST (Bedriftssundhedstjeneste) på Glud & Marstrand i odense, hvor hun arbejdede med blandt andet arbejdsmiljø, kompetenceudvikling og eksternt miljø. Hun har ikke umiddelbart lyst til at sidde i en besty-relse.

Hvad laver virksomheden?dacapo arbejder med forandringer gennem dialoger på kryds og tværs. dacapo bruger teatrets virkemidler til arbejdet, og det er på den måde, at virksomheden ad-skiller sig fra konkurrenterne.

Hvornår var opstart? dacapo Teatret blev stiftet i 1995. I 2009 blev dacapo omdannet til aktieselskabet dacapo A/S.

Hvor mange ansatte?14 fastansatte plus en del løst tilknyttede freelancere.

Hvor ligger virksomheden?odense.

læs mere:www.dacapo.as

- det er en anderledes form for læring, hvor følelserne, kroppen og relationerne via teater kom i centrum. det var et uopdaget læringspotentiale, som jeg gerne ville udforske. Vi begyndte i 1996 som en erhvervsdrivende fond, og det gik lynende stærkt, fortæller Lone Thellesen, der stadig bliver næsten forpustet ved tanken.dacapo havde jo i forvejen været ude og spille i flere store virk-somheder, så konceptet var kendt allerede.- Vi kom også i Pengemagasinet på dr, og alt i alt fik vi bare en flyvende start, fortæller hun.det mest populære stykke ”forandring fryder” blev spillet 700 gange for en række af de allerstørste virksomheder i danmark, for postvæsenet og senere også i folkeskolen.- og så ringede telefonen bare. Vi svømmede virkelig i vores eget Blue ocean. Vi havde fundet en niche, som mange havde brug for, og det voksede bare.

4242

- ”forandring fryder” var en forestilling, som hele danmark havde brug for på det tidspunkt. den fungerede overalt og fik så meget omtale og succes, husker Lone Thellesen.

et godt FundAmentEfter nogle vilde opstarts år fandt dacapo et solidt leje med en omsætning på mellem 8 og 12 millioner kr. den lidt anderledes konsulentvirksomhed flyttede ind i de nuværende lokaler i cen-trum af odense, og antallet af ansatte har også ligget nogen-lunde fast omkring 14-20. I dag er der 14 fastansatte og en række faste freelancere.Kort fortalt tilbyder dacapo konsulentarbejde med et særligt tvist, og det er stadig baggrunden i teateruniverset, der gør kon-ceptet unikt.- Vi spiller teater, inviterer kunderne med ind og griber foran-dringsprocesser anderledes an end andre. Vi kan arbejde på alle områder og i alle brancher lige fra folkeskolen til finansverdenen, siger Lone Thellesen.for mange år siden er tilbuddene til kunderne blevet mere specifikke og mere skræddersyede.- Vi tager typisk fat i konflikter og problemer, for det er der, vi tror på, at løsningerne og mulighederne ligger. I vores forskellighed og mangfoldighed.- de sidste tre år har vi deltaget i forskellige forskningsprojekter bl.a. om innovation. det er et helt nyt afsæt for at udvikle vores forretning, som vi arbejder meget på for tiden.

FrA Fond til A/sVirksomheden er også ændret fra at være en erhvervsdrivende fond til at være et A/S. det var en hård overgang at skifte mellem de to selskabsformer, og i den periode var Lone Thellesen meget taknemmelig for sin bestyrelse.- det var en svær periode, da vi skiftede fra fond til A/S, for det er svært både at afvikle og udvikle på samme tid. Men det var godt for os at skifte.dacapo A/S blev stiftet i 2009 med en startkapital på 800.000 kr.

vidste duden rette bestyrelse kan styrke ejerlederen i sine beslutninger og være sparringspartner i vigtige beslut-ninger – du er ikke alene om vigtige beslutninger.

43

det betød, at en ny bestyrelse blev fundet, da den gamle fort-satte som fondsbestyrelse.- Jeg vil ikke betale mange penge for at blive rost af min bestyr-else. Jeg har brug for at diskutere og for, at andre er uenige med mig. Bestyrelsen skal selvfølgelig støtte mig, men det er vigtigt at have de gode, spændende diskussioner om strategi. - Bestyrelsen giver en robusthed og supplerer mig, der hvor jeg ikke er stærk. det er et godt bagland for mig. og en bestyrelse kræver regelmæssigt arbejde, for jeg har løbende deadlines for afrapportering, og jeg er ansvarlig for at klæde min bestyrelse på, så den kan udfordre mig. det gør mig klogere på min forret-ning, da jeg løbende er tvunget til at tænke over vores strategi.- Jeg har lært en masse af mine bestyrelser, og det har været en vigtig del af succesen med dacapo.

KlAr til væKst igenSelvom dacapo er en succes, skal der fortsat udvikles og tænkes store tanker.- Vi er ikke rigtigt blevet ramt af krisen, måske fordi vi oplev-es som et sikkert kort at bruge, når der endelig skal hentes eksterne konsulenter ind. Vi har jo været på landkortet i 17 år og er kendte for at levere kvalitet. Så nu vil vi prøve at ansætte og vækste igen. Vi vil gerne være lidt flere, så vi har givet os selv et par år til at finde ud af, om det er muligt at stabilisere os på en omsætning på 12 millioner kr. om året. Et par år frem i udviklingen af virksomheden er der stiftet et dat-terselskab, Actors in Business, hvor man kan leje en skuespiller til at spille situationer som for eksempel patient, kriminel eller lignende.der arbejdes også på et nyt datterselskab, der skal tilbyde erh-vervspsykologiske ydelser, som supplement til det arbejde da-capo i dag laver. - Vi vil gerne udvide vores værdikæde.flere af de ansatte har taget en masteruddannelse i England, og der er netop blevet ansat to nye konsulenter.

Bestyrelse og Advisory BoArd- Vi har en gang om året møde med vores store advisory board, som giver strategisk sparring til dacapos udvikling. det er ikke nogen flinkeskole, for de siger til os, hvad de mener. Her kommer vi i dybden med de emner, vi gerne vil diskutere. dertil kommer så vores egentlige bestyrelse - en slags ”forretningsministe-rium” – som tager sig af den løbende opfølgning på økonomi, budgetter, strategi og politikker.Bestyrelsen skal som hovedregel ikke blande sig i den daglige drift, men Lone Thellesen har løbende kontakt og sparring med sin bestyrelsesformand, Lars Bonnerup Bjørn, som sidder i en række bestyrelser og bl.a. er formand for bestyrelsen på Aalborg Universitet.Hun har fra begyndelsen været dygtig til at vælge de folk, da-capo har haft brug for. og behovet har ændret sig gennem årene.- fremadrettet skal jeg måske have en, der kan noget med salg. der er både branding og taktiske overvejelser i valget af bestyr-elsesmedlemmer, men det tager vi, når det kommer, siger hun med et smil.

Jeg vil ikke betale mange penge for at blive rost af min bestyrelse. Jeg har brug for at diskutere og for, at andre er uenige med mig. Bestyrelsen skal selvfølgelig støtte mig, men det er vigtigt at have gode, spændende diskussioner om strategi.

4444

BÅdE Bestyrelse oG Advisory BoArd i dAcAPoHvorfor besluttede du dig til at få en bestyrelse?- Vores historie er lidt anderledes end de fleste andres. Vi begyndte jo faktisk som en form for personaleforening på Glud & Marstrand med medlemmer og foreningsbestyrelse. derefter blev vi en er-hvervsdrivende fond, som havde en fondsbestyrelse, og nu er vi et A/S. Så jeg har altid været viklet ind i en eller anden form for bestyrelsesstruktur i virksomheden.- Jeg fik anbefalet Elisabeth Grüner som vores første bestyrelses-formand. Hun er økonom, iværksætter og har samtidig direktør-baggrund. Jeg ringede til hende og spurgte, og med hendes hjælp blev vi professionelle fra begyndelsen.- Vi skabte også et fondsråd (advisory board) med en masse eksterne folk, hvor vi hvert år mødtes to dage på et hotel for at tænke helt store tanker. der fik vi nogle af de virkelig tunge drenge med som for eksempel Anker Brinck Lund, Kjeld fredens, Ingolf Gabold, Jørgen rohsted, Steen Hildebrandt og Lars Goldsmith plus en stribe folk fra nogle af vores store kunder, uddannelsessteder og andre toneangivende personer. de var med på strategidage, hvor vi tog et strategisk vue på dacapo. det var altid med brede samfundsmæssige diskussioner. Næste gang skal vi for eksem-pel tale om civilsamfundet, og hvordan dacapo kan deltage i den dagsorden. - Vi skal forstå, hvad der sker i samfundet og verden for at finde vores berettigelse, og det bruger vi vores advisory board til.

Hvilke overvejelser gjorde du dig om at få en bestyrelse?- Jeg er ikke blevet iværksætter, fordi jeg gerne ville have frihed. Jeg kunne faktisk godt lide at være lønmodtager, og jeg synes, at det er et privilegium at have en chef at spille bold med. det er

grundlæggende nødvendigt for mig. det er lidt anderledes end for mange andre med egen virksomhed, men det er nok også derfor, at jeg slet ikke kunne forestille mig at have en virksomhed uden en bestyrelse.- Vi har løbende modelleret bestyrelsen efter antal, behov og udfordringer. Vi har hele tiden taget udgangspunkt i os selv og vores behov, og det er nok det allervigtigste. Men bestyrelsen skal selvfølgelig også være motiveret for at sidde der.

Hvordan udvalgte du medlemmerne?- Jeg er ikke økonom, så jeg skal have en, der har styr på det øko-nomiske. Jeg behøver derimod ikke en, der kommer med nye ideer, for dem er vi selv gode til at få. Så kunsten er at vide, hvad vi selv kan, og hvad vi har brug for udefra.- Jeg har egentlig aldrig valgt efter køn, men de to første bestyrel-sesformænd var dygtige kvinder, kun valgt fordi de var de bedste for dacapo på det tidspunkt. og jeg synes da, at det er oplagt at have et godt øje til kvinder i bestyrelsen, for de er altså gode til relationer og det sociale på en anden måde end mænd. Så et godt mix er optimalt. Men de skal også vide noget om at drive virksom-hed. Min nuværende formand mødte jeg på et job, dacapo lavede for ham, mens han var direktør på B&W Man diesel i Aalborg.

Din største udfordring i forhold til bestyrelsen?- Vores store udfordring lige nu er at få mere ud af forretningen, for vi bliver selvfølgelig også mødt med et vist prispres. og vi vil gerne lave en bedre forretning end hidtil. - Jeg synes ikke, at man mister frihed ved at have en bestyrelse. det er jo en strategisk sparringspartner, som gør, at man selv bli-

45Antal i bestyrelsen: 4. Ekstern bestyrelsesformand, to eksterne bestyrelses-medlemmer samt en medarbejderrepræsentant.

medlemmer: dacapo har lige nu Lars Bonderup Bjørn som bestyrelsesformand og to andre eksterne medlemmer. derudover en medarbejdervalgt. de to eksterne er en hollænder fra samme branche, Pim Bouwman, og direktør for Valcon, Mikkel Eriksen.

Advisory board: Ved siden af bestyrelsen har dacapo et stort advisory board, som mødes en gang årligt og tænker langsigtede, strategiske tanker.

Honorar: formanden får 100.000 kr. Andre medlemmer får 20.000 kr. hver. Medlemmerne af advisory boardet får dækket transport og forplejning.

ver disciplineret til at tage ansvar for sin virksomhed og sin vækst. og jeg har fået virkelig gode råd de sidste par år til at fokusere og trimme forretningen.

Hvilke gode råd har du til andre, der overvejer at få en bestyrelse?det bedste råd må være at finde en bestyrelsesformand, som du har god kemi med. og som supplerer dine kompetencer.I skal få snakket forventningerne godt igennem fra begyndelsen og finde ud af, hvad I kan give hinanden. det er faktisk helt hyggeligt at have nogen, der gerne vil blande sig og se virksomheden vokse.for mig har en størrelse på tre til fire personer været god.Vores strategiseminar med det store advisory board hvert år har også været en god investering. også her skal man finde nogle, som man har god kemi med, og som tør udfordre en.Min bedste erfaring er den lille bestyrelse til den daglige forret-ning, og så et stort advisory board, der mødes og tænker ud af bok-sen. de kan repræsentere vores stakeholders, som på den måde også føler sig hørt.

Hvordan fungerer bestyrelsen?- Jeg har haft fire forskellige slags bestyrelser på 17 år, så jeg synes, jeg har lært, at der ikke er en model, der er den rigtige. Vi har skiftet antal, mødeformer og mødefrekvens hen af vejen – hele tiden med tanke på hvad vi nu har brug for. Vi har aldrig haft en såkaldt tantebestyrelse, bare for at have den.- Både medlemmer af bestyrelser og advisory board har altid sagt, at de godt kan lide at komme her, fordi vi byder op til interessante diskussioner og inviterer spændende mennesker. de skal have no-get ud af det - både dem der får honorar, og dem der kommer uden.- Jeg har eksperimenteret med forskellige kombinationer i bestyr-elsen. Jeg har prøvet en rent ekstern bestyrelse og en med medar-bejdervalgte. det kræver mere af mig med de eksterne bestyrelses-medlemmer.

vidste duen bestyrelse skal både arbejde for, at virksomheden bliver drevet professionelt, at den udvikler sig, og at den overholder loven.

4646

T E S T d I G S E LV

Hvor KlAr er du TIL EN BESTyrELSE ELLEr ET AdVISory BoArdgiv dig selv en score på 1-10 for hvert udsagn og regn sammen efterfølgende. (10 hvis det passer perfekt på dig)

tør du?

Jeg føler mig klar til at afgive indflydelse til en bestyrelse.

Jeg tror på, at jeg får stor værdi

af den støtte og sparring jeg får af en bestyrelse.

Jeg er klar til at tage imod råd og kritik udefra og har behov for nogen, der kan støtte og hjælpe mig i ledelsesarbejdet.

det er vigtigt for mig at få

vedvarende sparring og hjælp til strategiske beslutninger.

Jeg ønsker at styrke min viden om specifikke emner som f.eks. nye eksportmarkeder, branche-kendskab, teknologi eller ledelse.

Jeg har klargjort hvilke kompetencer jeg selv og mit firma allerede har og har kortlagt hvilke kompetencer jeg har behov for i en bestyrelse.

Jeg har allerede undersøgt

materiale om bestyrelser hos forskellige rådgivere og andre bestyrelsesaktører, men jeg er i tvivl om, hvordan jeg kommer videre.

økonomi

Jeg har budget til bestyrelses-honorar og andre omkostninger forbundet hermed.

Jeg ser en bestyrelse som en blåstempling af min virksomhed, der kan være med til at højne troværdigheden.

Jeg ser en bestyrelse som en

mulighed for at tilføre finan- siering til min virksomhed, enten ved kapitalindskud fra bestyrelsesmedlemmer, eller den kan hjælpe med at tiltrække kapital fra andre investorer.

47

du virker bestyrelsesparat

det virker som om, du har indset værdien i god sparring, strategisk samarbejde og en tur i ”helikop-teren”. din økonomi er sikkert også på plads, og du er klar til at afgive indflydelse og er klar over den værdi, du får igen. Kontakt dit regionale Væksthus for at tage næste skridt – held og lykke.

gå advisory board vejen

du føler nok selv, at du kan tage de overordnede beslutninger for din virksomhed – men måske har du al-ligevel lyst til strategisk sparring i ny og næ. Et advisory board kunne være løsningen for dig, for der får du fast, løbende sparring, som afdæk-ker netop din virksomheds og dit behov som ejerleder, og som hjælper dig med at have fokus på målene.

måske vente lidt og starte med en mentorordning det her med bestyrelser og advisory boards virker måske lidt voldsomt på dig. din virksomhed (og dig) er ikke klar til at afgive ansvar, og du har måske heller ikke lyst til at af-holde bestyrel-sesmøder og ”afrap-portere” dine resultater. Måske kunne en god business-mentor være vejen frem for dig? det kan din lo-kale erhvervsservice fortælle meget mere om. God fornøjelse.

score 110-170 score 60-110 score 0-60

tid

Jeg har tid til forberedelse og afholdelse af bestyrelsesmøder.

Jeg har tid til at få fulgt op på

møderne og de opgaver, der følger med.

Jeg har tiden til at rekruttere

egnede bestyrelsesmedlemmer.

timing Jeg har et aktuelt behov for at

få etableret bestyrelse nu og har brug for sparring udefra for at komme videre med overordnede beslutninger.

Jeg ønsker at forberede eller sikre

gennemførsel af et generations-skifte i min virksomhed og mener, og mener en professionel bestyrelse kan fungere som støtte for den nye generation efter overtagelsen.

netværk

Jeg har brug for at etablere nye kontakter (kunder, leverandører, etc.) til andre virksomheder og mener, at et branchekendt bestyrelsesmedlem kan være med til at åbne døre og se nye muligheder.

Jeg har et netværk til at finde de

rette kandidater (eller også ved jeg, hvor jeg skal søge).

Point i Alt

4848

B E S T y r E L S E

SÅdAN TAGEr dU næste sKridtMod EN BESTyrELSEBrug væKstHuseneHvis du ønsker at styrke din virksomhed med en professionel bestyrelse eller et advisory board, kan Væksthusene i hjælpe dig med at finde og sammensætte de rigtige profiler. Væksthusene kan rådgive om, hvilke kompetencer du har brug for i en professionel bestyrelse, være behjælpelige med at udarbejde profiler på bestyrelsesmedlemmer og søge mulige kandidater i vores omfattende netværk af erfarne erhvervsfolk.En professionel bestyrelse kan hjælpe og rådgive dig om både daglige udfordringer og ved større forandringer. din bestyrelse skal åbne døre til nye vækstmuligheder og give dig personlig og strategisk sparring.

Væksthusene assisterer med at: • afklare, hvilke kompetencer du og din virksomhed har brug for• vurdere potentielle bestyrelseskandidater med hensyn til faglighed og kemi• deltage i indledende møder, hvis du ønsker det.

de fem regionale Væksthuse er finansieret af kommunerne og kan derfor tilbyde gratis og uvildig vejledning til vækstiværksættere og vækstvirksomheder.

Kontakt dit lokale Væksthus: væksthus Hovedstadsregionen - www.vhhr.dkvæksthus sjælland - www.vhsj.dkvæksthus syddanmark - www.vhsyd.dkvæksthus midtjylland - www.vhmidtjylland.dkvæksthus nordjylland - www.vhnordjylland.dk

FÅ mere inFormAtionPå www.startvaekst.dk finder du viden om at oprette og drive en professionel bestyrelse i en virksomhed. Klik på artiklerne om be-styrelsesarbejde og bliv inspireret til at oprette en bestyrelse eller til at forbedre arbejdet med din nuværende bestyrelse. Her finder du også links til andre aktører, der beskæftiger sig med oprettelse og drift af en bestyrelse.Læs mere på www.startvaekst.dk/bestyrelse

du kan også læse mere i bestyrelseshåndbogen, som giver dig en grundig gennemgang af de opgaver, der ligger i start og drift af en professionel bestyrelse. den beskriver alt det, du bør vide om bestyrelsesarbejde. du kan hente bestyrelseshåndbogen du kan downloade bestyrelseshåndbogen her

der kan også være hjælp at hente hos din lokale erhvervsservice.

49

o r d L I S T E

BestyrelseEn bestyrelse er en samling af personer, som hjælper med at lede en virksomhed i den bedst mulige retning. Bestyrelsesmedlemmer er fuldt ansvarlige og skal derfor have medbestemmelse.

Advisory BoArdEt ulønnet eller lønnet rådgivningspanel uden bestyrelsesansvar, som nogle virksomheder vælger enten i stedet for en bestyrelse eller som et supplement.

tAnteBestyrelseTante-bestyrelser er ofte med venner og familie, hvor der ikke er skelet til kompetencer. Skaber normalt ikke vækst.

ProFessionel BestyrelseEn professionel bestyrelse er sammensat med henblik på at få de nødvendige kompetencer samlet. Vil ofte være lønnet.

BestyrelsesAnsvArdet er bestyrelsens ansvar at sørge for at holde opsyn med øko-nomi, risici, strategi med videre. Bestyrelsen kan retsforfølges.

BestyrelsesAnsvArsForsiKringBestyrelsesarbejde er forbundet med et stort ansvar, og går det galt for virksomheden, kan bestyrelsesmedlemmer stilles person-ligt til ansvar for deres handlinger. det kan man som bestyrelses-medlem tegne en bestyrelsesansvarsforsikring imod.

BestyrelsesmødeBestyrelsen i en virksomhed mødes typisk mellem fire-seks gange årligt på bestyrelsesmøder. Typisk med fokus på overordnede strategier og økonomi.

BestyrelsesmedlemEn person der sidder i en bestyrelse. Kan være både lønnet og ulønnet. Et eksternt medlem kommer udefra, mens et internt

medlem er fra virksomheden for eksempel direktør eller medarbej-derrepræsentant.

BestyrelsesFormAndformanden leder bestyrelsens møder og er bindeled mellem be-styrelse og virksomhed i perioden mellem bestyrelsesmøderne. Bliver ofte valgt af hovedaktionæren eller virksomhedens ejer.

lovKrAvfor aktieselskaber A/S er der lovkrav om en bestyrelse på mindst tre medlemmer, der normalt vælges af generalforsamlingen.

selsKABsFormerVirksomhedsform eller selskabsform er forskellige måder at or-ganisere sig på, når man vil drive virksomhed. der er forskellige regler om for eksempel kapitalkrav, omsættelighed og hæftelse.de mest almindelige er enkeltmandsvirksomhed, I/S, ApS og A/S.

virKsomHedsFormerEnkeltmandsvirksomhed eller Interessentskab (I/S)Selskabsformer: Aktieselskab (A/S), Anpartsselskab (ApS), An-delsselskab, Selskab med begrænset ansvar (S.M.B.A.), Andels-selskab med begrænset ansvar (A.M.B.A.), Kommanditselskab (K/S) med flere.

væKstVækst henviser til, at en virksomhed bliver større. det kan for eks-empel være ved at øge antallet af ansatte, få en højere omsætning eller et bedre økonomisk resultat.

væKstHusLandets Væksthuse er finansieret af Erhvervsstyrelsen, og her kan virksomheder få hjælp til vækstplaner og udfordringer. Vejlednin-gen er uvildig og gratis.

5050

K o L o f o N

Bestyrelse og advisory board– din genvej til vækst og viden

Målrettet kvindelige virksomhedsejere, der vil mere med deres virksomhed.

Udgivet afKvinder Kan i samarbejde med Erhvervsstyrelsen

forfattereGitte Glibstrup, Jeannette refstrup, Karen Boa, Pernille Kjær og Nathalie Godthaab

Journalistisk bearbejdningStrup & Strup

KorrekturSusanne Holm Hansen

Layout og dtpMalene Larsen, Væksthus Syddanmark & LH Grafisk Vejen ApS

Publikationen kan hentes på Erhvervsstyrelsens hjemmeside www.erst.dk og på www.virksomhedskvinder.dk

ISBN: offentliggjort i danmark, november 2012

51

L I T T E r A T U r L I S T E

den kompetente bestyrelse – gør en forskel i din virksomhedISBN: 978-87-92518-71-2

vidste duen bestyrelse øger troværdigheden over for interes-senter som kunder, leverandører og bankforbindelser.

Foto

: Colo

urbo

x

tAK

Tak for bidrageneVi vil gerne takke de medvirkende casestories for at dele deres erfaringer med bestyrelsesarbejde og advisory boards.Vi takker for jeres ærlige input, og vi håber, at jeres historier vil inspirere andre.

der er fem Væksthuse i danmark – et i hver region. Væksthusene er etableret for at hjælpe små og mellemstore virksomheder med at skabe arbejdspladser, eksport og øget omsætning. Hvert år hjælper Væksthusene over 2.500 virksomheder med at realisere deres vækstpotentiale.Væksthusenes målgruppe er alle virksomheder med ekstraordinært vækstpotentiale.

Vækstvirksomhederne er vigtige for jobskabelsen. de skaber næsten 10 gange flere job per virksomhed i de første fem leveår end andre nye virksomheder. deres produktivitet er også højere – de er derfor vigtige for fremtidig vækst.

Hos Væksthusene kan virksomheder på danmarks regning få lagt deres vækstplan og gjort udfordringer til muligheder. Erfarne konsulenter står klar med sparring og et omfattende netværk, der kan være med til at løfte din virksomhed mod nye højder.

Er du klar til at tage skridtet og styrke din virksomhed med en professionel bestyrelse eller et advisory board? Så kan Væksthusene også hjælpe dig med at finde og sammensætte de rigtige profiler.

Kontakt dit lokale Væksthus for mere information.

v/ Væksthus Syddanmarkforskerparken 10C5230 odense M70 23 55 15info@vhsyd.dkwww.vhsyd.dk

Layo

ut o

g dt

p: V

æks

thus

Syd

danm

ark

& LH

Gra

fisk

Veje

n Ap

S

oM VæKSTHUSENE

www.virksomhedskvinder.dk