L u d w i G-M A

L u d w i g-M a x i m i l i a n s -U n i v e r s i t ä t M ü n c h e n W i S e 2 0 0 1 / 2 0 0 2 I n s t i t u t f ü r P r o d u k t i o n s w i r t s c h a f t u n d C o n t r o l l i n g P r o f . D r . H . -U . K ü p p e r

CONTROLLING

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L u d w i g - M a x i m i l i a n s - U n i v e r s i t ä t

8. überarbeitete Auflage 2001

Prof. Dr. H.-U. Küpper 1. Grundlegende Kennzeichnung des Controlling 2

1. Grundlegende Kennzeichnung des Controlling ........................................ 5

1.1 Ausgangspunkte des Controlling .......................................................... 5

1.2. Aufgabenbereiche des Controllers......................................................... 6

1.3 Konzeptionen des Controlling ............................................................... 8 1.3.1 Anforderungen an eine Konzeption des Controlling................ 8 1.3.2 Alternative Konzeptionen des Controlling................................. 12

2. Controlling als Teil des Führungssystems der Unternehmung............... 14

2.1 Kennzeichnung von Führung und Führungssystem in der Unternehmung .......................................................................................... 14

2.2 Zwecksetzungen des (koordinationsorientierten) Controlling ......... 16 2.2.1 Koordination des Führungssystems als grundlegende

Zwecksetzung des Controlling ..................................................... 16 2.2.2 Abgeleitete Zwecksetzungen des Controlling ........................... 16

2.3 Bereiche und Instrumente der Koordination ....................................... 18

2.4 Ansatzpunkte zur Abgrenzung des bereichsbezogenen Controlling................................................................................................. 19 2.4.1 Überblick über das bereichsbezogene Controlling.................... 19 2.4.2 Hochschulcontrolling als Beispiel für ein

bereichsbezogenes Controlling..................................................... 20 2.4.2.1 Grundstruktur des Hochschulcontrolling..................... 20 2.4.2.2 Hochschulinformationssystem als Basis für das

Hochschulcontrolling ....................................................... 21 2.4.2.3 Übergreifende Controllingsinstrumente für

Hochschulen ...................................................................... 24

2.5 Theoretische Grundlagen des Controlling ........................................... 25 2.5.1 Interdependenzen als Gegenstand einer theoretischen

Fundierung des Controlling.......................................................... 25 2.5.2 Ansätze für eine theoretische Fundierung des Controlling ..... 27

2.5.2.1 Integrierte Optimierungs- und Simulationsmodelle .. 27 2.5.2.2 Agency-theoretische Ansätze .......................................... 28 2.5.2.3 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze ............................ 33

3. Aufgaben und Instrumente des Controlling ............................................... 34

3.1 Koordination innerhalb der Planung .................................................... 34 3.1.1 Abgrenzung zwischen Planung und Controlling ...................... 34 3.1.2 Elemente und Eigenschaften betrieblicher

Planungssysteme............................................................................. 35


3.1.3 Aufgaben und Instrumente zur Koordination von Planungsgegenständen und -bereichen....................................... 38 3.1.3.1 Instrumente zur Koordination innerhalb der

strategischen Planung ...................................................... 38 3.1.3.2 Instrumente zur Koordination innerhalb der

taktischen Planung............................................................ 41 3.1.3.3 Instrumente zur Koordination innerhalb der

operativen Planung .......................................................... 44 3.1.3.4 Instrumente zur Koordination zwischen

verschiedenen Planungsebenen ..................................... 44

3.2 Koordination des Informationssystems im Führungssystem............ 45 3.2.1 Beziehungen zwischen Controlling und

Informationssystem......................................................................... 45 3.2.2 Ansätze zur Integration des Informationssystems..................... 46 3.2.3 Ausrichtung des Informationssystems auf den

Informationsbedarf.......................................................................... 48 3.2.4 Informationsübermittlung durch das Berichtswesen................ 51

3.2.4.1 Kennzeichnung und Gegenstände des Berichtswesens .................................................................. 51

3.2.4.2 Gestaltungsmerkmale von Berichten............................. 53 3.2.4.3 Hypothesen zur Gestaltung von Berichten................... 54

3.3 Koordination der Kontrolle im Führungssystem................................ 56 3.3.1 Beziehungen zwischen Controlling und Kontrolle ................... 56

3.3.1.1 Kennzeichnung der Kontrolle......................................... 56 3.3.1.2 Elemente und Eigenschaften von Kontrollsystemen .. 59 3.3.1.3 Abgrenzung zwischen Controlling und Kontrolle ...... 60

3.3.2 Verknüpfung zwischen Kontrolle und Planung........................ 60 3.3.3 Abweichungsanalysen als Instrumente des Controlling .......... 61 3.3.4 Verhaltenswirkungen von Kontrollprozessen ........................... 62

3.3.4.1 Grundlagen für die Analyse der Verhaltenswirkungen von Kontrollen........................... 62

3.3.4.2 Einflußgrößen der Kontrollumwelt............................... 62 3.3.4.3 Einflußgrößen aus dem Kontrollsystem ....................... 64

3.4 Koordination der Personalführung im Führungssystem................... 66 3.4.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalführung ...... 66 3.4.2 Gestaltung planungs- und kontrollorientierter

Anreizsysteme ................................................................................. 67

3.5 Koordination der Organisation im Führungssystem.......................... 74 3.5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Organisation............. 74 3.5.2 Koordination der Organisation mit Planung und Kontrolle ... 75

3.5.2.1 Überblick über die Ansätze zur Koordination der Organisation mit Planung und Kontrolle ..................... 75

3.5.2.2 Organisatorische Koordination von Planungs- und Kontrollprozessen............................................................. 75


3.5.3 Koordination von Organisation mit Personalführung.............. 78

4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling ............................. 80

4.1 Zentralistische Führungssysteme .......................................................... 81 4.1.1 Merkmale zentralistischer Führungssysteme............................. 81 4.1.2 Koordination in zentralistischen Führungssystemen................ 81

4.2 Systeme der Budgetvorgabe ................................................................... 82 4.2.1 Kennzeichnung und Zwecke der Budgetvorgabe ..................... 82 4.2.2 Problemorientierte Systeme der Budgetvorgabe....................... 84 4.2.3 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe................... 87

4.2.3.1 Gemeinkosten-Wertanalyse ............................................ 88 4.2.3.2 Zero-Base-Budgeting (ZBB) ............................................ 90

4.2.4 Wirkungen von Budgetvorgaben................................................. 93 4.2.5 Kennzeichen von Koordinationssystemen der

Budgetvorgabe ................................................................................ 95

4.3 Kennzahlen- und Zielsysteme................................................................ 95 4.3.1 Kennzeichnung von Kennzahlen sowie Kennzahlen- und

Zielsystemen.................................................................................... 95 4.3.2 Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen..................... 97

4.3.2.1 Logische Herleitung von Kennzahlen- und Zielsystemen...................................................................... 98

4.3.2.2 Empirisch-theoretische Fundierung von Kennzahlen- und Zielsystemen...................................... 99

4.3.2.3 Empirisch-induktive Gewinnung von Kennzahlen- und Zielsystemen ............................................................. 99

4.3.2.4 Modellgestützte Ableitung von Kennzahlen- und Zielsystemen...................................................................... 101

4.3.2.5 Kombination der Verfahren zur Entwicklung umfassender Kennzahlen- und Zielsysteme ................ 102

4.3.3 Formen und Kennzeichen der Koordination über Ziele .......... 104 4.3.3.1 Vertikale Koordination durch Zielvorgabe und

Zielvereinbarung .............................................................. 104 4.3.3.2 Horizontale Koordination über Bereichsziele.............. 104

4.4 Verrechnungs- und Lenkungspreissysteme......................................... 105 4.4.1 Anwendung und Zwecke von Verrechnungspreisen ............... 105 4.4.2 Bestimmungsgrößen und Verfahren der Festlegung von

Verrechnungs- und Lenkungspreisen ......................................... 105 4.4.3 Methodische Ansätze zur Bestimmung von Verrechnungs-

und Lenkungspreisen..................................................................... 107 4.4.4 Kennzeichnung der Koordination über Verrechnungs- und

Lenkungspreise ............................................................................... 113

4.5 Vergleichende Analyse übergreifender Koordinationssysteme....... 113


1. Grundlegende Kennzeichnung des Controlling 1.1 Ausgangspunkte des Controlling

• Wort "Control"

• Entwicklung in den USA

• Grundfunktionen des Controllers Anfang der vierziger Jahre

Küpper, Controlling, S.1-13 Horváth, Controlling, S.17-82 Serfling, Controlling, S.11-59 Weber, Controlling, S. 1-14


1.2. Aufgabenbereiche des Controllers

• Aufgaben nach FEI (Financial Executive Institute)

Abb. 1: Aufgaben im Financial Management (Quelle: FEI, entnommen aus Horváth, Controlling, S.32)


• Ergebnisse empirischer Untersuchungen

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Abweichungsanalysekumulierte ErfolgsplanungBerichtswesenkumulierte KostenplanungDeckungsbeitragsrechnung,Profit-Center-ErgebnisrechnungAuf- und Ausbau des Control-ling-InstrumentariumsBudgetierungAufbau/Weiterentwicklungeines Controlling-Systemsoperative Unternehmenspla-nungbetriebswirtschaftliche Sonder-berechnungenManagementberatungÜberwachung von Hauptkenn-ziffernKosten- und Erfolgs-Kennzah-lensystem

FinanzierungUnternehmensbewertungOrganisation und VerwaltungSteuerbilanzSteuerplanung

VersicherungenBetriebsunterbrechungsanalyse(Beschaffung)Rechtswesen

Abb. 2: Allgemeine Rangliste der Einzelaufgaben


1.3 Konzeptionen des Controlling

1.3.1 Anforderungen an eine Konzeption des Controlling

• Vorgeschlagene Zwecksetzungen oder Funktionen

- Zielorientierung

o allgemein

o Gewinnzielorientierung

- Koordination

- Unterstützung/Entlastung der Unternehmensführung, Servicefunktion

- Anpassung

- Innovation

Küpper, Konzeption Küpper, Koordination


- Spezialisierung

- Rationalität

• Relevante Führungsbereiche

- Operative und taktische Planung

- Strategische Planung

- Steuerung

- Kontrolle

- Informationssystem


• Vergleich der vorgeschlagenen Konzeptionen

Autor Baumgartner Bottler Hahn Harbert Horváth Krüger

ZWECKSETZUNG DES CONTROLLINGZiel- orientierung

Ergebnis- orientierung

Gewinnziel Ziel- orientierung

Erfolgsziel- orientierung

Koordination Koordinations- fähigkeit

Laufende Koordination des DV-Prozesses

Koordinations- funktion

Integration und Koordination

Koordination

Unterstützung (Mitentschei- dungsfunktion

Entlastung der Unterneh- mensführung

Unterstützung der Führung

Anpassung Reaktions- und Adaptions- fähigkeit

Sicherung der Reaktions- u. Adaptions- fähigkeit

Innovation Antizipations- fähigkeit

Speziali- sierung

Speziali- sierung

Rationalität Sicherung ra- tionaler Ent- scheidungen

RELEVANTE FÜHRUNGSBEREICHEOperative Planung

X

Planungsrah- men, Motivation, Koordination

Sicherstellung der Planung, insb. Pla- nungsrechnung

X

Erfolgspla- nung, Plan- koordination

Strategische Planung X X

Steuerung Sicherstellung der Steuerung (X)

Überwachung: Vorgaben

Kontrolle

X

Beobachtung, Kontrolle der Zielerreichung, Wirtschaftlich- keit d. Informa- tionsprozesse

Sicherstellung der Überwachung

X

Überwachung: Überprüfung

Informations-system

Datenverarbei- tungsprozeß

Rechnungs- wesen (Infor- mationserstel- lung und -erstattung)

X

Abb. 3a: Übersicht über Konzeptionen zum Controlling


Link Matschke/Kolf Müller Serfling Strobel Ziener Zünd

ZWECKSETZUNG DES CONTROLLINGEntwicklung u. Implemen- tierung eines Zielsystems

Ausrichtung auf das Zielsystem

Erfolgsziel- orientierung

Integration der Informations- wirtschaft

Integration u. Koordination aller Teilsysteme

Koordination von Informa- tionsbedarf u. -beschaffung

Koordinierung Beitrag zur Sicherung der Koordinations- fähigkeit

Koordination

Service- funktion

Service- funktion

Unterstützung der Unter- nehmens- führung

Entlastende Verbesserung der Unterneh- mensführung

(ergänzend:) Führungs- unterstützung

(Unsicherheits- reduktion)

Anpassung Adaption

Innovation

Organisatori- sche Verselb- ständigung

RELEVANTE FÜHRUNGSBEREICHE

X

Administration der Planung

X

X

Abweichungs- analyse, Korrektur- vorschläge X

Administration der Kontrolle

Informations-wirtschaft

Erfassung, Aufbereitung, Bereitstellung führungs- relevanter Informationen

X

Informations- versorgendes System

X

Informations- versorgung

Informations- beschaffung u. -bereitstellung

Abb. 3b: Übersicht über Konzeptionen zum Controlling


1.3.2 Alternative Konzeptionen des Controlling

(1) Gewinnzielorientierte Controlling-Konzeption

- Merkmale

- Beurteilung

(2) Informationsorientierte Controlling-Konzeption

- Merkmale

- Beurteilung

Pfohl/Zettelmeyer, Controlling, S.149ff

Müller, Koordi-nation, S.683 ff.


(3) Planungs- und kontrollorientierte Controlling-Konzeption

- Merkmale

- Beurteilung

(4) Koordinationsorientierte Controlling-Konzeption

- Begründung

- Kennzeichnung

Horváth, Controlling, S.142-145

Prof. Dr. H.-U. Küpper 2. Controlling als Teil des Führungssystems der Unternehmung 14

2. Controlling als Teil des Führungssystems der Unternehmung 2.1 Kennzeichnung von Führung und Führungssystem in der

Unternehmung

• Probleme der Begriffsbestimmung von Führung

• Führungsbegriff nach Wunderer/Grunwald:

Zielorientierte soziale Einflußnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben

• Systembegriff

• Führungssystembegriffe

- funktional:

Gesamtheit der Prozesse (Tätigkeiten) und Instrumente zur zielorientierten sozialen Einflußnahme (Führung)

- personal:

Gesamtheit der Personen eines sozialen Systems, die Führungsaufgaben wahrnehmen

• Begriff des Führungssystems nach Wild

Gesamtheit des Instrumentariums, der Regeln, Institutionen und Prozesse, mit denen Führungsaufgaben in einem sozialen System erfüllt werden.

Küpper, Controlling, S.13-61 Wunderer/Grunwald, Grundlagen, S.52-74

Wild, Grundlagen, S.32


• Möglichkeiten zur Gliederung des Führungssystems der Unternehmung

Wunderer/Grunwald Wild

Politiksystem Strukturelle Führungz. B.o Unternehmenspolitiko Unternehmensziele

o Zielsystem bzw. ZielbildungssystemManagementsystem

- Strukturkomponenteo Führungsrichtlinien o Unternehmensgrundsätze o Allgemeine Führungs-

prinzipien

o Organisationssystem o Organisationssystem

o Motivationskonzept und Anreizsystem

systemMenschenführung

o Planungssystem

o Personalentwicklungs- system (Management Development)

o Planungssystem

o Kontrollsystemo Informationssystem

o Willenssicherungssystemo Informationssystem

Zielsystem

Führungsgrundsätze

Organisation

Planungssystem

KontrollsystemInformationssystem

Personalführungs-system

- Ziel- und Feldkomponente

o Zielsetzungssystem

o Anreizsystem

o Personalbeurteilungs-und -entscheidungs-

- Informieren

tionsgrundsätze- Führungs-/Koopera-

- Richtl inien

Bleicher/Meyer Wichtige gemeinsameKomponenten

- Personalmanagement (z. B. Lohn- und Ge- haltsfestsetzung; Ver- setzung, Beförderung)

- Motivieren- Delegieren- Planen- Entwickeln- Koordinieren- Bewerten- Entscheiden

- Organisa tionsnorm/ -formen

Abb. 4: Vorschläge zur Gliederung des Führungssystems von Unternehmungen

• Controlling als eigenes Führungsteilsystem


Führungssystem der Unternehmung


Informations-system

Organisation

KontrollsystemPlanungssystem

Controlling

Leistungssystem

Abb. 5: Gliederung des Führungssystems der Unternehmung

2.2 Zwecksetzungen des (koordinationsorientierten) Controlling

2.2.1 Koordination des Führungssystems als grundlegende Zwecksetzung des Controlling

2.2.2 Abgeleitete Zwecksetzungen des Controlling

• Anpassungs- und Innovationsfunktion


• Zielausrichtung

• Servicefunktion


2.3 Bereiche und Instrumente der Koordination

• Koordination innerhalb einzelner Führungsteilsysteme

• Koordination zwischen den Führungsteilsystemen

• Einfluß auf die Koordination des Leistungssystems

• Überblick über die Instrumente der Koordination

Abb. 6: Unterscheidung von isolierten und übergreifenden Koordinationsinstrumenten

ÜbergreifendeKoordinationsinstrumente

IsolierteKoordinationsinstrumente

Instrumente des Controlling

Personal-führungs-instrumente

SukzessivePlanab-stimmung

Simultane Planungs-modelle

Plan-anpassung

Planungs-instrumente

Kontroll-instrumente

Informations-instrumente

Organisa-tions-instrumente

Informations-bedarfs-analyse

IntegrierteSysteme derErfolgs-rechnung

Kosten- undErlös-rechnung

Investitions-rechnung

Berichts-systeme

Koordina-tionsorgane

Aufgaben-undKompetenz-verteilung

Formale Kommunika-tionsstruktur

Standardi-sierung bzw.Program-mierung

Über-wachungs-instrumente

Abweichungs-analyse

Zentralistische Führungssysteme

Budgetierungssysteme

Kennzahlen- und Zielsysteme

Verrechnungs- und Lenkungspreissysteme

Führungs-grundsätze

Zielvorgabe

Anreiz-systeme

Schaffung ge-meinsamer Wertvorstel-lungen

GemeinsameErwartungs-bildung

Schaffung positiver sozio-emotionalerBeziehungen


2.4 Ansatzpunkte zur Abgrenzung des bereichsbezogenen Controlling

2.4.1 Überblick über das bereichsbezogene Controlling

F ü h r u n g s s y s t e m

Controlling

Organisation

Planungssystem Kontrollsystem


Informations-system

L e i s t u n g s s y s t e m

Güter

Material

Personal

Anlagen

Informationen

Nominalgüter

Phasen FuE Beschaffung Fertigung Absatz

Abb. 7: Möglichkeiten eines bereichsbezogenen Controlling

Reichmann, Controlling Küpper, Controlling, S.407-410 Welge, Controlling, S.253-300


2.4.2 Hochschulcontrolling als Beispiel für ein bereichsbezogenes Controlling

2.4.2.1 Grundstruktur des Hochschulcontrolling

Führungssystem

Planungssystem Kontrollsystem


Organisation

Informations-system

Controlling

ProzesseRessourcen

HauptprozeßStudium & Lehre

HauptprozeßForschung Serviceprozesse

Personen

Finanzgüter

Literatur/Bibliothekswesen

Rechner- und Komm. Infrastruktur

Anlagen/Gebäude/Grundstücke

Material

Informationen

Leistungssystem

Abb. 8: Führungs- und Leistungssystem von Hochschulen

Küpper, Controlling, S. 462-480. Küpper, Struktur, S. 147-179.


2.4.2.2 Hochschulinformationssystem als Basis für das Hochschulcontrolling

• Bedeutung und Struktur von Hochschulinformationssystemen

InformationsempfängerInformationsbedarf zurEntscheidungsvorbereitung

Hochschul-Informationssystem

Studenten-Informationssystem

Fakultäts-Informationssystem

- Rektor / Präsident- (Vizerektor / -präsident)- Kanzler- Professoren- Wissenschaftliche Mitarbeiter- Studentenvertreter- Nichtwissenschaftliches Personal

- Professoren- Wissenschaftliche Mitarbeiter- Studentenvertreter- Nichtwissenschaftliches Personal

- Studierende- Studieninteressenten

- Parlament / Versammlung- Senat- Kommissionen- Ausschüsse

- Dekan / Dekanat- Fachbereichsrat- Ausschüsse- Institute- Lehrstühle

Abb. 9: Wichtige Teilsysteme eines Hochschulberichtswesens


• Struktur von Fakultätsberichtssystemen

STRUKTURELLE RAHMENBEDINGUNGEN

(A) Satzungen und Ordnungen von Studium und Lehre

(B) Zulassungszahlen

(C) Berufungen / Emeritierungen

(D) Lehrdeputate, Lehraufträge

(E) Festlegungen / Besetzungen von Organen, Kommissionen, Gremien und einzelnen Fachbeauftragten

(F) Verleihung akademischer Titel und Ehrungen

AUSSTATTUNGSPLANUNG

(A) Stellen

(B) Mittel

(C) Räume

(D) Ausstattung fakultärer Servicezentren (Bibliothek, RZ u.ä.)

PROZESSPLANUNG

Studium/Lehre

(A) Studierende und

Studienverlauf

(B) Lehrveranstaltungen

(C) Studienarbeiten

(DA, Magisterarbeit etc.)

(D) Prüfungen

(schriftlich / mündlich)

(E) Vorträge

(F) Beratung, Information

Forschung

(A) Kooperationen (SFB)

(B) Forschungsschwerpunkte

(DFG)

(C) Forschungsprojekte

(D) Forschungsstudium

(E) Graduiertenkolleg

(F) Herausgebertätigkeit

(G) Gutachtertätigkeit

(H) Veröffentlichungen

(I) Mitwirkung in

Forschungsausschüssen

Service

(A) Bibliothek

(B) CIP-Labor

(C) Sprachenzentrum

(D) Auslandsamt

(E) Praktikumsamt

(F) Fachbereichsver-

waltung

Abb. 10: Entscheidungstatbestände von Fakultäten


Fakultätsberichtssystem

Kennzahlen

- Ausstattung- Prozeß Studium und Lehre- Prozeß Forschung- Servicebereich

Fakultätsbefragung

- Dozenten

- Studierende

Evaluation

- Lehrveranstaltungen

- Forschung

Abb. 11: Komponenten eines Fakultätsberichtssystems

Gegenstand Grunddaten Indikatoren

Stellen

(Finanz)-Mittel

Räume

• Professoren• wissenschaftliche Mitarbeiter• Verwaltungsangestellte• Drittmittel-Mitarbeiter

• Laufende Sachmittel• Laufende Mittel für studentische Hilfskräfte• (ggf. extra laufende Bibliotheksmittel) jeweils: - Fakultät insgesamt - je einzelner Professur• Laufende Mittel der Servicebereiche• Einmalmittel

• qm der Gesamtfakultät• Aufteilung (qm je...) auf einzelne Professuren, Unterrichtsräume und Servicebereiche

Betreuungsrelationen• Studierende je Professor• Studierende je wissenschaftliches Personal• Absolventen je Professor• Absolventen je wissenschaftliches Personal

Laufende Sachmittel je Professur Laufende Hiwi-Mittel je Professur Laufende Sachmittel je Student Laufende Hiwi-Mittel je Absolvent

• qm je Professur• Arbeitsplätze je Student

OO

OO

Abb. 12: Fakultätsberichtssystem: Kennzahlen - Ausstattung


2.4.2.3 Übergreifende Controllingsinstrumente für Hochschulen

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nen

• For

schu

ngsl

eist

unge

n• R

esso

urce

n

Ken

n-za

hlen

• Zen

tral

e B

udge

t- f

estle

gung

• Dez

entr

ale

Bud

get-

ver

teilu

ng

• B

eruf

unge

n•

Drit

tmitt

elpr

ojek

te•

Leis

tung

sbez

ogen

e M

ittel

vert

eilu

ng•

Prä

mie

n

• B

udge

tein

haltu

ng•

Leis

tung

serf

üllu

ng•

Rev

isio

n du

rch

Rec

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gsho

f

• Hoc

hsch

ulfin

anz-

, -

kost

en u

nd

-le

istu

ngsr

echu

ng

• Z

entr

ale

Str

uktu

rplä

ne•

Dez

entr

ale,

leis

tung

s- b

ezog

ene

Pla

nung

im G

egen

stro

mve

rfah

ren

Abb. 13: Wichtige Merkmale übergreifender Koordinationsinstrumente im Hochschulbereich


2.5 Theoretische Grundlagen des Controlling

2.5.1 Interdependenzen als Gegenstand einer theoretischen Fundierung des Controlling

• Kennzeichnung von Interdependenzen

- Begriff

- Arten von Interdependenzen

o Sachinterdependenzen

- Zielinterdependenzen

- Mittelinterdependenzen

- Risikointerdependenzen

Laux/Liermann, Organisation, S.208-212


o Verhaltensinterdependenzen

• Zerlegung des Handlungsfeldes der Unternehmung

- Zerlegung von Interdependenzen als Ursache des Koordinationsbedarfs

- Formen der Zerlegung

o Gedankliche und personelle Zerlegung

o Verrichtungsmäßige Zerlegung

o Objektmäßige Zerlegung

o Zeitliche Zerlegung

o Rangmäßige Zerlegung


2.5.2 Ansätze für eine theoretische Fundierung des Controlling

2.5.2.1 Integrierte Optimierungs- und Simulationsmodelle

• Struktur

• Beispiel

( )Z p k x q A Ii ii t

itt= − ⋅ ⋅ − ⋅∑ −

,

(2-1)

a x b I I ganzzahlig t

x I i t

ii

it

it

∑ ⋅ ≤ ⋅ ∀

≥ ∀

( = )

,, 0 (2-2)

A I K⋅ ≤ (2-3)

( ) ( )Z p k x qPi

i ti it

t= − ⋅ ⋅∑ −

,

(2-4)

a x B t

x i t

ii

it

it

∑ ⋅ ≤ ∀

≥ ∀ 0 , (2-5)

( ) ( )Z E I q A IIt

t

t= ⋅ − ⋅∑ − (2-6)

A I KI

⋅ ≤≥ ganzzahlig0

(2-7)

( )

( )

( )

( )

Z Zielfunktion bei simultaner PlanungZ Zielfunktion der ProgrammplanungZ Zielfunktion der Investitionsplanunga Stückzeit von Produkt ix Produktionsmenge von Produkt i in Periode tb Periodenkapazität je AnlageI Anlagenanzahl I ganzzahligA AnschaffungsausgabenK Kapitalbudgetp Erlöse je Produkt ik variable Produktionsauszahlungen je Produkt iq AbzinsungsfaktorB fest vorgegebene Kapazität in der ProgrammplanungE I erwarteter Strom von Ein - und Auszahlungen in Periode t

P

I

i

it

i

i

t

======= ========


• Bedeutung für das Controlling

2.5.2.2 Agency-theoretische Ansätze

• Prämissen


Typische Problemstellungen

Ver- Typ hidden hidden hiddengleichs- characteristics information actionkriterium

Entstehungs- vor Vertagsabschluß nach Vertragsabschluß nach Vertragsabschluß

zeitpunkt vor Entscheidung nach Entscheidung

Entstehungs- ex-ante verborgene nicht beobachtbarer nicht beobachtbareursache Eigenschaften des Informationsstand Aktivitäten des

Agents des Agents Agents

Problem Eingehen der Ver- Ergebnisbeurteilung Verhaltens-

tragsbeziehung (Leistungs-) beurteilung

Resultierende adverse selection moral hazard moral hazard

Gefahr shirkingLösungs- signalling Anreizsysteme Anreizsysteme

ansätze screening Kontrollsysteme Kontrollsysteme

self selection self selection

Abb. 14: Formen der Informationsasymmetrie


• Standardmodell

G x s x( - ( )) (2-8)

G' (x - s(x )) > 0 und G ' ' ( x - s(x )) 0≤ (2-9)

H(s(x ), a) =U (s(x )) -V (a) (2-10)

( )[ ]max ( )( )s x

E G x s x− (2-11)

E H (s x ), a) H( ≥ (2-12)

a E H s x aa A

=∈

argmax'

( ( ), ' ) (2-13)

max f(x | a) dxs(x)

G x s x( ( ))− ⋅∫ (2-14)

unter den Nebenbedingungen

( )( ) ( )H s x a H, ⋅ ≥∫ f x | a dx (2-15)

und

a H s x a aa A

= ′ ⋅ ′∈

∫argmax f(x | ) dx'

( ( ), ) (2-16)


( )G'(x - s(x)) = U' s(x)λ ⋅ (2-17)

s(x ) = x - F (2-18)

( )( )( )

G' x - s(x) | a)| a)U s x

f xf x'' ((

= + ⋅λ µ (2-19)

( )

[ ][ ]

GH U Vx

s x Anteil des

a Arbeitsleid

E G

E H

H servationsnutzenf F Dichte Verteilungsfunktion

Lagrange Multiplikator

===

=

=

=

=

== −= −

Nutzenfunktion des PrincipalsNutzenfunktionen des Agenterzieltes finanzielles Ergebnis

Agenten am Ergebnis

Erwartungsnutzen des Principals

Erwartungsnutzen des Agent

, ,

Re, /

λ



Organisa tion

Kontroll-system

Informations-system

Personal-führungs-system

Controlling

Planungs-systemo Organisation als

Netzwerk von P-A-Beziehungeno dezentrale Organi- sation

o Kontrolle des Agenten - Ergebnis- kontrolle - Verhaltens- kontrolle

o Nutzen- determinanten - Anteil am Ergebnis - Arbeitsfeld - Prestigeo Dezentralisierung

o Steuerung über Prämienfunktion - Motivation - Risikoteilung

o Informations- asymmetrie - Hidden Characteristics - Hidden Information - Hidden Action

Abb. 15: Analyse des Führungssystems aus Sicht der Principal-Agent-Theorie


2.5.2.3 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze

• Kennzeichnung


Prof. Dr. H.-U. Küpper 3. Aufgaben und Instrumente des Controlling 34

3. Aufgaben und Instrumente des Controlling

• Vorgehensweise der Analyse

3.1 Koordination innerhalb der Planung

3.1.1 Abgrenzung zwischen Planung und Controlling

• Begriff der Planung

• Typische Merkmale von Planungsprozessen

- Unsicherheit

- Komplexität

- Kollektiver Prozeß

Küpper, Controlling, S.63-109 Horváth, Con-trolling, S.155-199 Töpfer, Planungs-systeme, S.95-162 Pfohl, Planung, S.27-39.


• Beziehungen zwischen Controlling und Planung

3.1.2 Elemente und Eigenschaften betrieblicher Planungssysteme

o Planungsträgero Planzieleo organisatorische Regelungeno Planungsinformationen

Inputvariablen

o Zielbildungo Problemfeststellungo Alternativensucheo Prognoseo Alternativenbewertungo Entscheidungsakt

Prozeßvariablen

o Pläne

Outputvariablen

Abb. 16: Elemente von Planungssystemen

Planungsumfang

Zielorientierung

Differenzierung- Grad der Differenzierung

- Art der Differenzierung

o zeitlich

Koordination

Detailliertheit

Organisationsgrad

Aufbauorganisatorisch

Ablauforganisatorisch

Plananpassung

Einfachheit

Vorgehensweise

Art der Modelle- Präzisionsgrad

Standardisierung

Reihenfolge derTeilplanungen

-

-

•

•

-

-

Verteilung derPlanungskompetenzen

Verteilung derPlanungsaufgaben

•

• •

•

•

•

Art und Umfang derEDV-Unterstützung

•

•

•

•

- Berücksichtigung von Zeitbeziehungen- Berücksichtigung der Unsicherheit

MethodischeEigenschaften

OrganisatorischeEigenschaften

InhaltlicheEigenschaften

••Dokumentation

o sachlich

o Grad an Simultanität bzw. Sukzessivitäto Zeitliche Entwick- lungsfolgeo Sachliche Ab- leitungsrichtung

FormaleEigenschaften

Abb. 17: Eigenschaften von Planungssystemen

Wild, Grundlagen, S.153

Töpfer, Planungs-systeme, S.97-129 Fandel, Planung, S.483-492


• Formale Eigenschaften

• Inhaltliche Eigenschaften

• Organisatorische Eigenschaften

• Methodische Eigenschaften


• Ebenen des Planungssystems

Strategische Planung

langfristig

von 5 bis über 10 Jahre

qualitative Zielgrößen

- Erfolgspotentiale

- Bestimmungsgrößendes Gewinns

- Produkt- und

- Geschäftsfelder

- Standorte

- gesamtunternehmens-

- hohes Abstraktions-

- großer Planungs-

Detailliertheit undVollständigkeit

- qualitative Ausrichtung

- langfristige Rahmen-

Taktische Planung

mittelfristig

bis ca. 5 Jahre

eher quantitative Zielgrößen

- Produktziele

- mehrperiodige Erfolgsziele. Kapitalwert. Endwert. interner Zinsfuß

- Erhaltung der Zahlungs-

- quantitatives und

programm

- Investitions- undFinanzierungsprogramme

- Personalausstattung

- funktionsbezogen

- mittleres Abstraktions-

- mittlerer Planungs-umfang, zunehmendeDetailliertheit und

- stärker quantitativeAusrichtung

- inhaltliche Konkretisierungder strategischen Planung

Operative Planung

kurzfristig

bis 1 Jahr und kürzer

quantitative Zielgrößen

- Produktionsziele. opt. Kapazitätsauslastung. Kostenminimierung. Durchlaufzeiten-

- einperiodige und stück-bezogene Erfolgsziele. Periodengewinn. Periodendeckungs-

. Stückgewinn

. Stückdeckungsbeitrag

- Sicherung der Tages, Monats-, Jahresliquidität

- Ablaufplanung

- Losgrößenplanung

- Bestellmengenplanung

- Kapazitätsabstimmung- Personaleinsatzplanung

- durchführungsbezogen

- niedriges Abstraktions-

- geringer Planungs-umfang, hohe

Vollständigkeit

- quantitative Ausrichtung

- Umsetzung der taktischenPlanung in konkreteDurchführungspläne

Planungs-

horizont

Zielgrößen

Variablen

und

Alternativen

Charakte-

ristische

Merkmale

Marktstrategien

bezogen

niveau

umfang, geringe

planung

fähigkeit

niveau

Vollständigkeit

qualitatives Produktions-

minimierung

beitrag

niveau

Detailliertheit und

Abb. 18: Merkmale der strategischen, taktischen und operativen Planung


3.1.3 Aufgaben und Instrumente zur Koordination von Planungsgegenständen und -bereichen

3.1.3.1 Instrumente zur Koordination innerhalb der strategischen Planung

• Qualitative Koordinationsinstrumente

- Portfolio-Instrumente

Star-Produkte

Problem-Produkte

Cash-Produkte

Nachwuchs-Produkte

M

arkt

wach

stum

nied

rig

ho

ch

niedrig hoch

relativer Marktanteil

Abb. 19: Marktanteils-/Marktwachstums-Portfolio


Einführungsphase Wachstumsphase Reifephase Sättigungs-/Rückgangsphase

Zeit

positiv

negativ Cash Flow

Umsatz

4 typische Phasen der Produktlebenskurve

Abb. 20: Idealtypischer Produktlebenszyklus

1 20 30 40 50

0

2

4

6

8

10

1 10 20 40

0

2

4

6

10

k(x)

x

8

log x60801002 4 6 8

log k(x)

10


Abb. 21: Erfahrungskurve

• Quantitative Koordinationsinstrumente

- LP-Modelle

PHASEN DER PREISENTWICKLUNG

DM/Stück

Entwicklung "Preis-Schirm"Preis-Einbruch Stabilität

Kumuliertes Produktionsvolumen

Kosten

Preis

neue Wettbewerber


3.1.3.2 Instrumente zur Koordination innerhalb der taktischen Planung

• Hax-Modell zur Koordination von Investitions- und Finanzplanung

- Kennzeichnung

- Modell

Max Z g= (3-1)

I C jj j≤ ∀ (3-2)

F D kk k≤ ∀ (3-3)

z J z F g Vj jj

J

k kk

K

11

11

1⋅ + ⋅ + == =∑ ∑ (3-4)

z J z F g t Tjt jj

J

kt kk

K⋅ + ⋅ + = = −

= =∑ ∑

1 10 2 1,..., (3-5)

z J z F g VjT jj

J

kT kk

K

T⋅ + ⋅ + ≤ −= =∑ ∑

1 1 (3-6)

0 1≤ =J j Jj ,..., (3-7)

0 1≤ =F k Kk ,..., (3-8)


g glI AF ACD imaleV lVz

jkjk

Tj k t

=======

=

eichförmiger Entnahmestromnzahl durchzuführender Investitionsprojekte jnzahl durchzuführender Finanzierungsprojekte k

maximale Zahl an Investitionsprojekten j Zahl an Finanzierungsprojekten k

iquides Anfangsvermögenvorgegebenes Endvermögen

Ein - / Auszahlungen der Projekte j bzw. k in Periode t

max

/ ,

1

- Analyse

• Swoboda-Modell zur Koordination von Investitions- und Produktionsplanung

- Kennzeichnung


- Modell

max ( ), , ,

Z d x q I D F qijt ijtt

i j tj j j

tt

j t= ⋅ ⋅ − − ⋅ ⋅− −

=∑ ∑∑ τ τ

τ 1 (3-9)

a x b I D j tij ijt ji

j j

t⋅ ≤ ⋅ − ∀∑ ∑

=( ) ,τ τ

τ 1 (3-10)

D I D j tjt j j

t≤ − ∀

=

−

∑ ( ) ,τ ττ 1

1 (3-11)

x N i tijtj

it∑ ≤ ∀ , (3-12)

( )A I L D K tj j j jj

t t

τ τ τ ττ

ττ

⋅ − ⋅ ≤ ∀∑∑ ∑= =1 1

(3-13)

0 1 1

0 1 1 1

≤ = =

≤ = = =

I D j J t T

x i I j J t Tjt jt

ijt

, ,..., ; ,...,

,..., ; ,..., ; ,..., (3-14)

d Stückdeckux oq DiskontierungsfaktorI D IF Fixka Stüb KaN AbsatzobK KapitaA AnschaffL L

ijtijt

jt jtjijjittjtjt

===========

ngsbeitrag der auf Anlage j in Periode t gefertigten Produktart iduktionsmenge der auf Anlage j in Periode t gefertigten Produktart i

nvestition / Desinvestition in Anlage j in Periode tosten des Investitionsprojektes j je Periode

ckzeiten von Produktart i auf Anlage jpazität der Anlage vom Typ j

ergrenze der Produktart i in Periode tlbudget in Periode t

ungsauszahlungen für Anlage j in Periode tiquidationserlös für Anlage j in Periode t

Pr

,

- Analyse


3.1.3.3 Instrumente zur Koordination innerhalb der operativen Planung

• Produktions-Modelle

3.1.3.4 Instrumente zur Koordination zwischen verschiedenen Planungsebenen

• Hierarchische Planung

- Dekomposition

- Hierarchisierung

- Datenaggregation

- Abstimmung


3.2 Koordination des Informationssystems im Führungssystem

3.2.1 Beziehungen zwischen Controlling und Informationssystem

• Kennzeichnung des Informationssystems

- Informationsbegriff

- Informationssystem und Unternehmensrechnung

Zeitbezug

- langfristig

Potential-ziele

Produkt-ziele

Zukunftsorientiert- kurzfristig

- mittel- bis langfristig

Entscheidungs- zielbezug

Vergangenheits-orientiert

o Liquiditäts- rechnung

o Finan- zierungs- rechnung

o Anlagen- rechnung

o Lohn- u. Gehalts- rechnung

o Ist-Bilanz- rechnung

o Humanver- mögens- rechnung

o Sozial- bilanzen

o Finanzpla- nungs- u. -kontrollrechnung

o Liquiditäts- planungs- u. -kontrollrechnung o Planbilanz

o Investitions- rechnung

o Chancen-Risiken-Faktoreno Früherkennungssysteme

Sozial- u.Umweltziele

Finanz-ziele

Erfolgs-ziele

o Ist-Kosten- u. Erlös- rechnung

o Plan-Kosten- u. Erlös- rechnung

Abb. 22: Überblick über wichtige Teilsysteme der Unternehmensrechnung

Küpper, Controlling, S:109-169


Merkmal Ausprägungen

Rechnungs-zweck

Informationfür Planung

Informationfür Steuerung

Informationfür Kontrolle

Dokumen-tation

Entschei-dungsziel-bezug

Finanz-ziel

Erfolgs-ziel

Sozial-ziel

Produkt-ziel

Potential-ziel

Abbildungs-gegenstand

Forderungen und

Einnahmen undAusgaben

Realgüter Bar- und Buchgeld

Ein- und Aus-zahlungen

ZeitlicherBezug

Vergangenheit Zukunft

ZeitlicheReichweite

Eine Periode(kurzfristig)

Mehrere Perioden(mittelfristig) (langfristig)

Umwelt-ziel

(Ist-, Nach-Rechnungen) (Vor-, Prognose-, Plan-Rechnungen)

Basis-größen

Erträge undAufwendungen

Verbindlichkeiten

Erlöse und Kosten

Abb. 23: Merkmale zur Gliederung der Unternehmensrechnung

- Abgrenzung zum Controlling

3.2.2 Ansätze zur Integration des Informationssystems

• Integrationsmöglichkeiten und -grenzen des Informationssystems


• Integration über das Lücke-Theorem

G Ütt

T

tt

T

= =∑ ∑=

0 0 (3-15)

V G Ü mit Vt s ss

t

s

t

− −=

−

=

−= − = =∑∑1 1

0

1

0

10 0: und V T (3-16)

( ) ( ) ( ) ( )K Ü i G i V i G itt

Tt

t tt

tt

t

T

t

T

00

100

1 1 1= ⋅ + = − ⋅ ⋅ + = ⋅ +=

−−

− −

==∑ ∑∑ * (3-17)

( ) ( ) ( ) ( )K Ü i G i V i G iT tt

TT t

t tT t

t

T

tT t

t

T

= ⋅ + = − ⋅ ⋅ + = ⋅ +=

−−

−

=

−

=∑ ∑ ∑

01

0 0

1 1 1* (3-18)

V V G Üt t t t− = −−1 (3-19)

( )G Ü V Vt t t t= + − −1 (3-20)

( ) ( ) ( )( ) ( )

( )( ) ( )

( ) ( ) ( ) ( )

G i V i Ü V V i V i

Ü i V V i

Ü i i V i V i

t tt

Tt

t t t tt

Tt

t t tt

Tt

tt

Tt

tt

Tt

tt

t

T

− ⋅ ⋅ + = + − − ⋅ ⋅ + =

− + ⋅ + ⋅ + =

⋅ + − + ⋅ ⋅ + + ⋅ +

−=

−− −

=

−

−=

−

=

−−

=

− −

=

∑ ∑

∑

∑ ∑ ∑

10

1 10

10

01

0 0

1 1

1 1

1 1 1 1

(3-21)

( ) ( ) ( ) ( )

( ) ( ) ( ) ( )

( ) ( ) ( ) ( )

Ü i i V i V i

Ü i V i V i

Ü i V i V i Ü i K

tt

Tt

tt

tt

t

T

t

T

tt

Tt

tt

tt

t

T

t

T

tt

Tt

tt

tt

t

T

t

T

tt

Tt

=

−−

− −

==

+

=

−−

− − −

==

+

=

− − −

== =

−

∑ ∑∑

∑ ∑∑

∑ ∑∑ ∑

⋅ + − + ⋅ ⋅ + + ⋅ + =

⋅ + − ⋅ + + ⋅ + =

⋅ + − ⋅ + + ⋅ + = ⋅ + =

01

01

1

01

1

01

1

0 00 00

1 1 1 1

1 1 1

1 1 1 1

(3-22)

Ü ZahlG PeriodengewinnV KaK Kapii Zinssatz

tttt

=====

ungsüberschüsse in Periode t

pitalbestand der Periode ttalwert der Periode t


• Integration über den investitionstheoretischen Ansatz der Kostenrechnung

3.2.3 Ausrichtung des Informationssystems auf den Informationsbedarf

• Kennzeichnung des Informationsbedarfs

Abbildungs-dimensionGegenstand Zuverlässigkeit Alter

Volumen Häufigkeit Verdichtungsgrad Darstellung

ProduktPersonZahlungStrategie

MengenZeitWerte

Informations-art

faktischexplanatorischprognostischkonjunktivnormativlogischexplikativinstrumental

Genauigkeit

Art der Messungdirekte Messungindirekte MessungMeßgenauigkeitTreffgenauigleit

verbaltabellarischgraphisch

Inhalt derEinzelinformationen

Informationsmenge

Abb. 24: Merkmale zur Kennzeichnung von Informationen


• Bestimmungsgrößen des Informationsbedarfs

Aufgaben- undKompetenzverteilung

HandlungsrhythmikMethodeneinsatz

Verhaltens-eigenschaftender Handlungs-

träger

ExterneBedingungen

Dokumen-tations-

vorschriften

Verwendbarkeit von Informationen

Informationsbedarf

Umwelt-änderungen

Organisation KontrollePlanung

Personal- führung Controlling

VolumenHäufigkeit

ZuverlässigkeitBedeutung

GegenstandGenauigkeit

AlterVerdichtungs-grad

Darstellungs-form

Zielsystem derUnternehmung

Abb. 25: Wichtige Bestimmungsgrößen des Informationsbedarfs

• Methoden der Informationsbedarfsanalyse

Modellanalyse

Daten-technischeAnalyse

Organi-sations-analyse

Doku-menten-analyse

deduktiveAnalyse-methoden

induktiveAnalyse-methoden

BetrieblicheDokumente

BetrieblicheDatenerfassung

Informations-verwender

Deduktiv-logischeAnalyse

Informations-quellen

Informations-quellen

Befragungo Interviewo Fragebogeno Bericht

Aufgaben und Zieleder Unternehmung

TheoretischePlanungs-modelle

Planungs-modelle derUnternehmung

Abb. 26: Wichtige isolierte Methoden der Informationsbedarfsermittlung


- Induktive Methoden der Informationsbedarfsanalyse

- Deduktive Methoden der Informationsbedarfsanalyse

OptimaleLosgröße

Kosten-minimierung

SimultaneInvestitions-und Finanzie-rungsplanung

optimalesWertpapier-portefeuille

sicherer Kapital-marktzins

Produktions-und Absatz-programm

Gewinn- /Deckungsbeitrags-maximierung

Produktions-/Absatzmengen

Erfolgsgröße(n)ZielsetzungModell Mengengrößen sonstigeGrößen

KostenErlöse

Endvermögens-maximierungEntnahmestrom-maximierung

Maschinen-kapazitätMaschinenzahl

LagerungskostenRüstkosten

PeriodenbedarfFertigungslos

Ein- / Auszahlungen

Erwartungs-wert / Varianzder Wertpapier-verzinsung

SimultanePersonal-,Investitions-,Produktions-und Finanzi-rungsplanung

Kapitalwert-maximierung

PersonalzahlungenInvestitionszahlungenProduktpreise

Anz. ArbeitskräfteAbsatzmengen

Budget

PortfolioSelection

Abb. 27: Informationsbedarf ausgewählter Entscheidungsmodelle


3.2.4 Informationsübermittlung durch das Berichtswesen

3.2.4.1 Kennzeichnung und Gegenstände des Berichtswesens

• Abgrenzung des Berichtswesens

• Berichtszwecke

• Berichtstypen

- Standardberichte

- Abweichungsberichte

- Bedarfsberichte


• Berichtssysteme

- Generatoraktive Berichtssysteme

- Benutzeraktive Berichtssysteme

- Dialogsysteme


3.2.4.2 Gestaltungsmerkmale von Berichten

Ziele derUnternehmung

Gestaltung derFührungsteil-

systeme

Verhaltenseigenschaftender Empfänger

ExterneBedingungen

Verwendbarkeit von Informationen

Merkmaledes Informationsbedarfs

Berichtszwecke

Was? Wie? Wann? Wer?

Bestimmungsgrößen des Informationsbedarfs

Abb. 28: Zusammenhang zwischen Merkmalen des Informationsbedarfs und Merkmalen von Berichten

BerichtszeitraumBerichtstermin

Berichts-zweck

InformationsgegenstandAussagen - der Berichtsinformationen - der VergleichsinformationenGenauigkeitAnzahlVerdichtungsgrad

formalinhaltlich

zeitlich personal

SenderEmpfänger

ÜbersichtlichkeitDarstellungsformArt der ErstellungÜbermittlungsmedium

Abb. 29: Merkmale zur Kennzeichnung und Gestaltung von Berichten


3.2.4.3 Hypothesen zur Gestaltung von Berichten

• Phasen und Störungen der Informationsübermittlung

Durchführungder Informa-tionsabgabe

Beurteilungder Zweck-orientierung

pra

gmat

isch

sem

antis

chsy

ntak

tisch

pragmatisch-motivational

pragmatisch-funktional

Planung undEntscheidungder Informa-tionsabgabe

Sender

Transmissionder Berichte

Transmissionder Zeichen

Akzeptanzder Berichte

Wahrnehmung(Perzeption)

Verstehen(Apperzeption)

Akzeptanzder Information

Kanal Empfänger

Abb. 30: Entstehungsmöglichkeiten von Störungen im Berichtswesen

• Verhaltenswirkungen von Berichten


Beurteilungder Zweck-orientierung

sem

antis

chsy

ntak

tisch

pragmatisch-funktional

Aufnahme-fähigkeit desEmpfängers

Persönlichkeits-merkmale desEmpfängers

aufgaben-bezogenesWollen

aufgaben-bezogenesKennen

FachlichesKönnen

Akzeptanzder Berichte

Akzeptanzder Information

Verstehen(Apperzeption)

Wahrnehmung(Perzeption)

prag

mat

isch

Ver

halte

nsre

akt

ion

(=a

ufga

ben

bezo

gen

es

Ver

hal

ten)

Ge

stal

tung

smer

kma

levo

n B

eric

hten

pragmatisch-motivational

Abb. 31: Konzeptioneller Bezugsrahmen zur Untersuchung von Verhaltenswirkungen der Gestaltung des Berichtswesens

InhaltlicheEinflüsse

FormaleEinflüsse

Personen-gebundeneEinflüsse

Redundanz

Übersichtlichkeit

ÜbermittlungsmediumDarstellungsform

Eindeutigkeit der Begriffe

DiskrepanzEinseitigkeit

Übersichtlichkeit

ÜbermittlungsmediumDarstellungsform

Partizipation bei derBerichtserstellung

Persönlichkeitsmerk-male des Senders

Persönlichkeitsmerk-male des Empfängers

Sach-rationaleEinflußgrößen

Sozio-emotionaleEinflußgrößen

Fachliches Könnendes Empfängers

Eindeutigkeit der Begriffe

Abb. 32: Übersicht über Einflüsse auf die Wirkung von Berichten


3.3 Koordination der Kontrolle im Führungssystem

3.3.1 Beziehungen zwischen Controlling und Kontrolle

3.3.1.1 Kennzeichnung der Kontrolle

• Gegenstand der Kontrolle

• Kontrollzwecke

- Dokumentation

- Erkenntnisgewinnung

- Informationsgewinnung für Entscheidungen

- Verhaltensbeeinflussung

Küpper, Controlling, S.169-194

Thieme, Kontrolle, S.22-25 Treuz, Kontroll-systeme, S.42-45


• Kontrollobjekte

• Kontrollträger

• Formen der Kontrolle

Art der Kontrollobjekte

Persönlich

Merkmale Ausprägungen

Informationsarten

Verhalten

PrämissenkontrolleKomponenten desPlanungsprozesses

Informationsermittlungund -verarbeitung

Verfahren Teilergebnis Endergebnis

Realisationskontrolle

Ist-Ist Soll-IstSoll-Soll

Soll-Wird

Wird-Ist

Wird-Wird

Planfortschritts-kontrolle

Maschinell

Abb. 33: Formen der Kontrolle

Treuz, Kontroll-systeme, S.71-82


• Phasen und Instrumente der Kontrolle

Kontrollphase Teilphasen Beispiele von Instrumenten

Festlegung derKontrollträger

Festlegung derKontrollformen

Ermittlung der

Berechnung derAbweichungen

Datenermittlung- Finanzbuchhaltung und Inventur- Kosten- und Leistungsrechnung- Betriebsdatenerfassung- Beobachtung und Befragung- Auswertung von DokumentenInformationsverarbeitung- Finanz-, Bilanz-, Kosten- und Leistungs-, Investitionsrechnung- Kennzahlensysteme- Berichtswesen- Marktforschung- Organisationsanalyse

- Arbeitsablaufbeschreibungen- Laufkarten- Gantt- oder Balkendiagramme- Netzplantechnik- EDV-gesteuerte Fertigungssysteme

Abweichungsanalyse

Ideenfindung

Durchführungdes Vergleichs

- Schwachstellenanalyse- ABC-Analyse- Sensitivitätsanalyse- Simulation- Netzplantechnik- Zufallsauswahl

Erkennen von Kontroll-problemen

Festlegung vonKontrollobjekten

Festlegung desKontrollproblems

Beurteilung derAbweichungen

Verrechnung- ins Betriebsergebnis- über Kostenträger

Weiterverrechung vonAbweichungen

Ausarbeitung von

Methoden der AlternativensucheEntwicklung vonAnpassungs-

Durchsprache mit demKontrollierten

Auswahl der auszuwer-tenden Abweichungen

Entscheidungsmodelle zur Auswahl

Methoden zur Aufspaltung vonAbweichungen- Ermittlung von Einzelabweichungen- Zurechnung von Abweichungen höheren Grades

Vergleichsgrößen

maßnahmenMaßnahmen

Prozeßüberwachung

Datenflußpläne

von Abweichungen

Abb. 34: Überblick über wichtige Phasen und Instrumente der Kontrolle


3.3.1.2 Elemente und Eigenschaften von Kontrollsystemen

• Elemente von Kontrollsystemen

o Kontrollträger

o Kontrollzweckeo organisatorische

Regelungen

o Kontrollobjekteo Kontrollinformationen,

insb. Normgrößen

o Aufdeckung einesKontrollproblems

o Festlegung desVergleichs

o Durchführung desVergleichs

o Beurteilung derAbweichungen

o Entwicklung vonAnpassungs-maßnahmen

o Informationen überAbweichungen

o Informationen überdie Abweichungs-ursachen

o Anpassungs-maßnahmen

Inputvariablen OutputvariablenProzeßvariablen

Abb. 35: Elemente von Kontrollsystemen

• Eigenschaften von Kontrollsystemen

analyse

- Verteilung derKontrollaufgaben

- Verteilung derKontrollkompetenzen

Kontrolle

- Häufigkeit der Kontrolle

EDV-Unterstützung

- Regelmäßigkeit der

FormaleEigenschaften

InhaltlicheEigenschaften

OrganisatorischeEigenschaften

MethodischeEigenschaften

Standardisierung

Dokumentation

Art der Kontrollobjekte

Kontrollumfang

Form der Kontrolle

Art der Abweichungs-

Ablauforganisatorisch

Aufbauorganisatorisch

Organisationsgrad Einfachheit

Art der Kontrollinstrumente

Art und Umfang der

Abb. 36: Überblick über wichtige Eigenschaften von Kontrollsystemen (vgl. Abb. 17, S. 35)


3.3.1.3 Abgrenzung zwischen Controlling und Kontrolle

3.3.2 Verknüpfung zwischen Kontrolle und Planung

• Beziehungen zwischen Kontrolle und Planung


3.3.3 Abweichungsanalysen als Instrumente des Controlling

• Bedeutung von Abweichungsanalysen für das Controlling

• Abweichungsarten

NormgrößeProzeß Prüfgröße

Planungsursache Erfassungsursache Ausführungsursache

Prognose-modell

Rand-bedingungen

Prognose-prozeß

KontrollierbarerErfassungs-fehler

ZufälligerErfassungs-fehler

KontrollierbarerAusführungs-fehler

Beschäftigungs-abweichungen

SpezielleAbweichungen

Verbrauchs-abweichungen

ZufälligerAusführungs-fehler

Mengen-abweichungen

Preis-abweichungen

Abb. 37: Ursachen von Kostenabweichungen

• Verfahren zur Behandlung von Abweichungsinterdependenzen (Vgl. Vorlesung: Planungs- und Kontrollrechnung)

- Alternative Abweichungsanalyse

- Kumulative Abweichungsanalyse

- Differenziert kumulative Abweichungsanalyse


3.3.4 Verhaltenswirkungen von Kontrollprozessen

3.3.4.1 Grundlagen für die Analyse der Verhaltenswirkungen von Kontrollen

• Konfliktpotential von Kontrollen

• Theoretische Grundlagen

• Empirische Untersuchungen

3.3.4.2 Einflußgrößen der Kontrollumwelt

Einflußgrößen der Kontrollumwelt

Aufgabe Arbeitssituation Bezugsgruppen

Gestaltung desAufgabenkomplexes

Anspannung

Normen relevanter

Betriebsklima

BezugsgruppenStrukturiertheit

Beeinflußbarkeit

Bedeutung fürdie Unternehmung

Unsicherheit der Daten

Abb. 38: Wichtige Einflußgrößen der Kontrollumwelt auf das Verhalten des Kontrollierten


• Aufgabe

• Arbeitssituation

• Bezugsgruppen


3.3.4.3 Einflußgrößen aus dem Kontrollsystem

Einflußgrößen aus dem Kontrollsystem

Kontrollierter Kontrollträger Kontrollprozeß

Persönlichkeit Persönlichkeit

Führungsverhalten PartizipationEinstellung zuAufgabe undKontrolle

Erfahrung

Wahrnehmung

Machtgrundlagenund Machteinsatz

Partizipation

Art der Mitteilung

Versachlichung

Einfachheit undObjektivität

Präzision undFlexibilität derVorgaben

Form der Kontrolle

Umfang undHäufigkeit derKontrolle

Verwendung derKontrollinformationen

Abb. 39: Wichtige Einflußgrößen des Kontrollsystems auf das Verhalten des Kontrollierten

• Eigenschaften des Kontrollierten

• Eigenschaften des Kontrollträgers


• Einflüsse des Kontrollprozesses


3.4 Koordination der Personalführung im Führungssystem

3.4.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalführung

• Kennzeichnung der Personalführung

• Instrumente der Personalführung

- Führungsprinzipien und Führungsstil

- Motivations- und Anreizsysteme

- Instrumente der Personalentwicklung



3.4.2 Gestaltung planungs- und kontrollorientierter Anreizsysteme

• Agency-theoretische Analyse von Anreizsystemen

• Anforderungen an die Bemessungsgrundlagen von Anreizsystemen

- Zielabhängigkeit

- Entscheidungsabhängigkeit

- Manipulationsfreiheit


• Marktwertorientierte Bemessungsgrundlagen

- Kennzeichnung

( ) ( )[ ] ( )P f M M D i ft t t t= ⋅ − − ⋅ + < <− −1 1 1 0 1 (3-23)

PfMD Di Zinssatz

t

tt

=====

Prämie der Periode tProportionalitätsfaktorMarktwert der Periode t

ividendenausschüttung der Periode t

- Analyse

• Gewinnorientierte Bemessungsgrundlage

- Kennzeichnung

( )K ü i Att

t

T

= ⋅ + −−

=∑ 1 0

1

(3-24)

( ) ( ) ( ) ( )G ü a i ü i a it tt

tt

tt

t

T

t

T

t

T

* = − ⋅ + = ⋅ + − ⋅ +− − −

===∑∑∑ 1 1 1

111

(3-25)

Küi ZA AGa

t

t

======

KapitalwertEinzahlungsüberschüsse in Periode t

inssatznschaffungsauszahlung

Barwert der GewinnePeriodenabschreibungen in t

0*


Gewinn vorkalkulatorischenZinsen,kalkulatorischeZinsen

investiertesKapital

Zinsgerade

Gewinnkurve

I1

I2

maximalerResidual-gewinn

α β χI

Abb. 40: Zur Problematik der ROI-Kennziffer

R ü a i Ct t t t= − − ⋅ −1 (3-26)

( ) ( ) ( )

( ) ( ) ( )

( ) t

T

1tt

t

tT

1t1

tT

1t

tT

1t

T

1t1

tt

Kfüfi1üf

i1Ciafi1üf

i1Ciaüfi1RfB

⋅=⋅++⋅⋅

+⋅⋅+⋅−+⋅⋅=

+⋅⋅−−⋅=+⋅⋅=

∑

∑∑

∑ ∑

+=τ

τ−τ

τ−

+=τ−ττ

τ−

+=ττ

τ−

+=τ +=τ−τττ

τ−τ

=

(3-27)

RCB

ttt

===

−

Residualgewinn in Periode tPeriodenanfangskapital der Periode tBarwert des Prämienstroms in Periode t

1

- Analyse

Vorteilhaftigkeit des Residualgewinn-Konzepts bei bekannter Struktur der Zahlungsströme

Barwert t=1 t=2 t=3 Summe Alt. 1 5% 125,34 40 20 80 140 10% 113 Alt. 2 5% 125,39 10 82,5 47,5 140 10% 112,96


Prämissen:

- unterschiedliche Zeitpräferenzen von Zentrale und Manager (pt und pMt)

- Zahlungsüberschüsse abhängig vom Investitionsvolumen I: zt (I)

- bekannte Struktur der Zahlungsüberschüsse (Zentrale und Bereiche) z2 = δ z1

- Infoasymmetrie: Manager kann Höhe der Zahlungsüberschüsse besser prognostizieren

Barwert DCF = z1 (I) p1 + z2 (I) p2 - I

= z1 p1 + δ z1 p2 - I

[Prämie: P = α⋅DCF]

Residualgewinn (= EVA)

Anteil in t=1: β1 = δ21

1pp +

Anteil in t=2: β2 = δ

δ

21 pp +

es gilt: β1 p1 + β2 p2 = 1

121

21

21

2

21

1 =++

=+

++ δ

δδ

δδ pp

pppp

ppp

p

RG1 = z1 - δ21 pp

I+

RG2 = z2 - δ

δ

21 ppI+

Barwert des Residualgewinns, abgezinst durch den Manager


(z1 - δ21 pp

I+

) pM1 + (z1δ - δ

δ

21 ppI+

) pM2

0)1

(!

221

11

21

1 =⋅

+

−⋅∂∂

+⋅+

−∂∂

MM pppI

zp

ppIz

δδ

δδ

( ) 0)1

( 2121

1 =⋅+⋅+

−∂∂

δδ MM pp

ppIz

d.h., Optimum, wenn δ21

1 1ppI

z+

=∂∂

Analyse dieses Ergebnisses

Barwert des RG (s.o.) Annahme: p1 + p2δ = p, pM1 + pM2δ = pM

( )

( )p

pIpz

pp

Ipz

ppp

Ippz

pp

Izp

pI

z

M

MM

MMMM

MM

⋅−=

⋅−=

+⋅−+=

⋅

−+⋅

−

1

1

21211

2111

δδ

δδ

Kritik:



• Kapitalwertorientierte Bemessungsgrundlagen

- Kennzeichnung

AuszahlungÜberschüsse

KapitalwertPrämie: 15 % aufPrämien alt

Prämienabweichung

Guthaben

t t t t

- 1.000500 500 1.500

99514993

5675

44 5 80

0 1 2 3

a0

ü tK0

K0

Aufzinsung der AbweichungP∆

Gezahlte Prämie P 445+75=80

Abb. 41: Prämienanpassung bei abgelaufener Investition

- Analyse


3.5 Koordination der Organisation im Führungssystem

3.5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Organisation

• Gegenstand der Organisation

- Organisationsbegriffe

- Problemfelder der Organisation

- Koordination in Controlling und in Organisation

ControllingOrganisation

rechten

Gestaltung von Entscheidungsrechten

Beziehungen von materiellenund Informationsprozessen

Gestal tung von Weisungs-

tung raum-zeitlicherGestal

Aufgabenverteilung zwischen

innerhalb

Koordinationden Führungsteilsystemen

Koordinationder Führungsteilsystemeinsbesondere - Informationssystem - Personalführung - Kontrollsystem - Planungssystem

innerhalbKoordinationder Organisation

Organisationsproblemeder Führungsteilsysteme

Organisatorische Maß-nahmen zur Koordinationvon Führungsaufgaben(auch im Leistungssystem)

Abb. 42: Abgrenzung der Koordinationsaufgaben der Organisation und des Controlling



3.5.2 Koordination der Organisation mit Planung und Kontrolle

3.5.2.1 Überblick über die Ansätze zur Koordination der Organisation mit Planung und Kontrolle

Organisatorische Koordination

von Planungs- undKontrollsystem

Organisationsvariablenund System-eigenschaften

organisatorischeKoordinations-instrumente

Organisationsstrukturund Planungs- sowieKontrollsystem

von Planungs- undKontrollträgern

Hierarchiebildung

Gruppenbildung

Personalführungs-instrumente

von Planungs- undKontrollprozessen

Abb. 43: Koordination der Organisation mit Planung und Kontrolle

3.5.2.2 Organisatorische Koordination von Planungs- und Kontrollprozessen

• Ansatzpunkte und Instrumente zur Koordination von Planungs- und Kontrollprozessen


• Prinzipien für die zeitliche Koordination der Planung und Kontrolle

- Zeitliche Anordnung von Plänen

1 2

K M L

K M L

Abstimmung durch Reihung

Abstimmung durch Staffelung

K M L

Abstimmung durch Schachtelung

Planungsperiode

t = 0

= Kurzfristplanung= Mittelfristplanung= Langfristplanung

KML

Abb. 44: Abstimmung durch Reihung, Staffelung und Schachtelung


- Koordination aufeinanderfolgender Planungs- und Kontrollzyklen

Planungsperiode

t = 0 1 2 3 4 5

1. Teilplan 2. Teilplan 3. Teilplan

serielle Planung

1. Teilplan

2. Teilplan

3. Teilplan

4. Teilplan

5. Teilplan

rollierende Planung

Abb. 45: Unterscheidung zwischen serieller und rollierender Planung

- Koordination von Plänen verschiedener Hierarchieebenen

o Top- down-Planung

o Bottom-up-Planung

o Gegenstromprinzip


3.5.3 Koordination von Organisation mit Personalführung

• Beziehungen zwischen Organisation und Personalführung

Verteilung von Aufgaben

Verteilung vonWeisungsrechten

Verteilung vonEntscheidungsrechten

Programmierung

Kommunikationsstruktur

Machtstruktur

Führungsprinzipienund Führungsstil

Motivations- undAnreizsysteme

Personalent-wicklung

Koordination

Abb. 46: Interdependenzen zwischen Organisation und Personalführung

• Variablen der Organisation und der Personalführung


• Organisationsstruktur und Personalführung

Merkmale

(Einkauf), Produktion,Absatz

Verantwortungs-horizont

Investition, Finanzierung Finanzierung

Steuerungskonzept

Verrechnungspreise fürRealgüter

Erfolgsgrößen

Profit Center Investment Center

Dezentrale Entschei-dungskompetenz

Zentrale Entschei-dungskompetenz

KurzfristigeGewinnverantwortung

LangfristigeGewinnverantwortung

Pretiale Lenkung desKapitaleinsatzes

CharakteristischeSteuerungsgrößen

Kapitalwert,ökonomischer Gewinn

Pretiale Lenkung desinnerbetrieblichenLeistungsaustauschs

Einkauf, Produktion,Absatz, Investition

Kalkulationszinssatzfür Kapital

Jahresüberschuß,Betriebsergebnis,Return on Investment

Abb. 47: Mögliche Abgrenzung zwischen Profit und Investment Center

Prof. Dr. H.-U. Küpper 4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 80

4. Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling

• Kennzeichnung der übergreifenden Koordinationssysteme Z

entr

alis

iert

eB

ud

get

ieru

ng

ssys

tem

eZ

iels

yste

me

Ver

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ng

s- u

nd

Fü

hru

ng

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eZ

ielv

org

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yste

me

Ber

eich

serf

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ssys

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eL

enku

ng

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issy

stem

e

Org

anis

atio

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atio

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atio

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tizip

atio

n be

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ntsc

heid

unge

n

star

ke D

eleg

atio

n,

Par

tizip

atio

n be

i zen

tral

enE

ntsc

heid

unge

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- W

eisu

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Meh

rlini

ensy

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Pla

nung

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ral:

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ativ

zent

ral:

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Ver

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l: (o

pera

tive)

Men

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rom

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Erg

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Erg

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halte

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lung

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Info

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echn

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Ken

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chnu

ngen

Ber

eich

serf

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Unt

erne

hmen

s-re

chnu

ng

Abb. 48: Wichtige Merkmale betriebswirtschaftlicher Steuerungs- und Lenkungssysteme


4.1 Zentralistische Führungssysteme

4.1.1 Merkmale zentralistischer Führungssysteme

4.1.2 Koordination in zentralistischen Führungssystemen



4.2 Systeme der Budgetvorgabe

4.2.1 Kennzeichnung und Zwecke der Budgetvorgabe

• Begriffe des Budgets

- schriftlich

- Soll-Ergebnisse in Geldeinheiten

- für einen Verantwortungsbereich

- für eine Periode

• Beziehungen zwischen Budgetvorgabe und Maßnahmenplanung

• Arten von Budgets

- Flexibilität

- Art der Größen

- Zeitbezug

- Geltungsbereich

Küpper, Controlling, S.318-341 Grimmer, Budgets Horváth, Con-trolling, S.220-242


• Funktionen von Budgets: Prognose, Koordination, Bewilligung und Allokation, Vorgabe, Motivation, Maßstab

• Möglichkeiten der Budgetvorgabe

Prozeßmerkmale

Art des Prozeßoutputs

Meßbarkeit des Prozeßoutputsin Wertgrößen

Vielfältigkeit des Prozeßoutputs

Wiederholungsgrad

Mehrdeutigkeit

Merkmalsausprägungen

materiell immateriell

meßbar kaum bis nichtmeßbar

homogen heterogen

hoch niedrig

eindeutig mehrdeutig

Herstellung von Massenprodukten

Buchhaltung

einfache Verwaltungsprozesse

Forschungsprozesse

Abb. 49: Prozeßtypisierung in bezug auf die Ermittlung der Budgetvorgaben

• Techniken der Budgetvorgabe

Techniken der Budgetvergabe

Verfahrensorientierte Techniken

Periodisch anwendbar

Aperiodischanwendbar

Problemorientierte Techniken

Periodisch anwendbar


Prognose-Entscheidungs-modelle modelle

Inputorientiert Outputorientiert

Abb. 50: Techniken der Budgetvorgabe


4.2.2 Problemorientierte Systeme der Budgetvorgabe

• Budgetermittlung mit Ansätzen der Kostenplanung

Erstes Jahr der

langfristigen Pläne

in denen das Management spezifiziert

Ziele fürGesamteinnahmen

detailliert in

Absatzbudgets Andere Einnahmenbudgets

abzüglich

Ziele fürGesamtausgaben

detailliert in

Produktions-budget

Vertriebs-kostenbudget

Verwaltungs-kostenbudget

andereAusgaben-

budgets

beinhaltet

Fertigungsma-terialbudget

Fertigungs-lohnbudget

Gemein-kostenbudget

Der gesamte Betriebsplan findet Ausdruck im

Finanzbudget

zusammengesetzt aus

Budgetbilanz Ergänzende Teilbudgets

Abb. 51: Entwicklung und Struktur von Budgets


• Budgetvorgabe mit Hilfe von Leistungsfunktionen und Deckungsbudgets

Istwert Budget Kassenschalter Hauptstelle 19941993

Ganzes 1. Quartal 2. 3. 4.Jahr Jan. Feb. März Gesamt Quartal Quartal Quartal

Bezugsgröße: Schalterstunden 981 1000 88 80 88 256 250 244 250Gehalt 25424 24.941 25.424 2.237 2.034 2.237 6.509 6.356 6.203 6.356

Kalk. Personal-nebenkosten 23390 22.946 23.390 2.058 1.871 2.058 5.988 5.848 5.707 5.848Büromaterial 250 245 250 22 20 22 64 63 61 63

Instandhaltung Büromaschinen 120 118 120 11 10 11 31 30 29 30

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .Summe: 48.250 49.184 4.328 3.935 4.328 12.591 12.296 12.001 12.296

Abb. 52: Beispiel für ein Budget

Jahr

bis zumAusfertigungstag

BudgetKassenschalter

Hauptstelle, 15.2.94

Dieser Monat biszum Ausfertigungstag

Forecast Jahr

Budget Istwert Abwei-chung

Budget Istwert Abwei-chung

Budget Hoch-rechnung

125 105 -16% Bezugsgröße:Schalterstunden

41,67 41,50 0% 1000 839

3.178 3.302 4% Gehalt 1.059 1.164 10% 25.424 26.418

2.924 2.444 -16% KalkulatorischePersonalenebenkosten

975 1.008 3% 23.390 19.549

31 26 -18% Büromaterial 10 11 8% 250 206

15 16 9% InstandhaltungBüromaschinen

5 0 -100% 120 131

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

6.148 5.788 -6% Summe: 2.049 2.184 7% 49.184 46.304

Abb. 53: Beispiel für einen Abweichungsbericht

Vikas, Konzepte, S. 143-150.


Soll-Gewinnbeitragdes Bereichs 1

Deckungslast für Gemeinkostendes Bereichs 1

Deckungsraten fürBereitschaftskostenoffener Periodendes Bereichs 1

LeistungsunabhängigePerioden-Einzelkostendes Bereichs 1(Kostenstelle, Kostenträgerund Planperiode direktzurechenbar)

J F M A M J J A S O N D

DM

Monate

Geplanter DeckungsbedarfRealisierte Deckungsbeiträge

Abb. 54: Gegenüberstellung von Deckungsbudget und Deckungsbeiträgen


4.2.3 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe

• Kennzeichnung und Probleme der Budgetvorgabe bei Verwaltungsprozessen

• Überblick über die verfahrensorientierten Systeme der Budgetvorgabe

Ableitungsrichtung:

Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe

Anwendungs-rhythmus

Inputorientiert Outputorientiert

Periodischanwendbar


Gemeinkosten-Systems-Enginieering

Gemeinkosten-Aufwand-Nutzen-Analyse

Gemeinkosten-Wertanalyse

Programm-budgetierung

Periodischanwendbar

Zero-Base-Budgeting

Projektplanung


Fort-schreibungs-Budgetierung

AdministrativeWertanalyse

Abb. 55: Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe


• Fortschreibungsbudgetierung

4.2.3.1 Gemeinkosten-Wertanalyse

Wertanalyse AdministrativeWertanalyse

Gemeinkosten-Wertanalyse

1. Projekt vorbereiten 1. Bestimmung von Verwal-tungsleistungen mit Wirt-schaftlichkeitsreserven

1. Bestimmung von Unter-suchungseinheiten (i.d.R. Kostenstellen)

2. Objektsituation analysieren

2. Bestimmung ihrer Funktionen

2. Auflistung der Leistungen für andere Stellen und Abschätzung ihrer Kosten

3. Soll-Zustand beschreiben 3. Bewertung von Kosten und Nutzen dieser Funktionen

4. Lösungsideen entwickeln 4. Finden neuer Lösungen 3. Entwicklung von Ideen für verbessertes Kosten-Nutzen-Verhältnis

5. Bewertung dieser Lösungen

4. Bewertung der Ideen in Bezug auf Realisierbar-keit, Wirtschaftlichkeit und Risiko

5. Lösungen festlegen 6. Bestimmung der optimalen Lösung

5. Entwicklung von Aktions-programmen für die ak-zeptierten Ideen

6. Lösungen verwirklichen 7. Verwirklichung der optimalen Lösung

6. Verabschiedung und Realisierung der Aktions-programme

Abb. 56: Gegenüberstellung der Schritte wichtiger wertanalytischer Verfahren

• Grundlegende Merkmale der Gemeinkosten-Wertanalyse (GWA)

Wegmann, Gemeinkosten-Management


• Funktionsträger der GWA

• Vorgehensweise der GWA

- Vorbereitung

- Analyse

1.

2.

3.

4.

- Realisierung

• Ergebnisse und Besonderheiten der GWA


4.2.3.2 Zero-Base-Budgeting (ZBB)

• Allgemeine Kennzeichnung

• Stufen des Zero-Base-Budgeting

Überwachung und Abweichungsermittlung

Maßnahmenplanung/Budgetvorgabe

Budgetschnitt

Abteilungsübergreifende Rangordnung

Abteilungsweise Rangordnung der Entscheidungspakete

Festlegung der Entscheidungseinheiten und ihrer Teilziele

Festlegung der Unternehmensziele, der verfügbaren Mittel und der ZBB-Bereiche

Festlegung der Entscheidungspakete

Bestimmung der Leistungsniveaus

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Abb. 57: Vorgehensweise des ZBB-Prozesses

- Entscheidungseinheiten

- Festlegung von Leistungsniveaus

Marettek, ZBB Marx, ZBB Meyer-Piening, Gemeinkosten


- Entscheidungspakete

- Rangordnung der Entscheidungspakete

60.000

50.000

40.000

30.000

20.000

10.000

Vertrieb Entscheidungs-pakete

Fertigung Rechnungswesen

A 2Übergang auf

Just-in-time-System

A 1Einführung einer

Betriebsdatenerfassung

A 0Dynamische

Losgrößenplanung

B 2Einsatz integrierter

Gesamtplanungsmodelle

B 1Entwicklung einer

Prozeßkostenrechnung

B 0Monatsberichte

C 2Katalogversand

C 1Zeitungswerbung

C 0Bearbeitung von

Anfragen

GE

Abb. 58: Aufstellen von Entscheidungspaketen mit unterschiedlichen Leistungsniveaus beim Zero-Base-Budgeting


- Budgetschnitt

60.000

50.000

40.000

30.000

20.000

10.000

Entscheidungs-pakete

A 2Übergang auf

Just-in-time-System

A 1Einführung einer

Betriebsdatenerfassung

A 0Dynamische

Losgrößenplanung

B 2Einsatz integrierter

Gesamtplanungsmodelle

B 1Entwicklung einer

Prozeßkostenrechnung

B 0Monatsberichte

C 2Katalogversand

C 1Zeitungswerbung

C 0Bearbeitung von

Anfragen

GE

70.000

80.000

90.000

100.000

110.000

120.000

130.000

140.000

150.000

160.000

Budgetschnitt

Abb. 59: Priorisierung und Budgetschnitt beim Zero-Base-Budgeting

- Maßnahmenplanung

- Überwachung

• Beurteilung des ZBB


4.2.4 Wirkungen von Budgetvorgaben

• Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen der Analyse

- Empirische Untersuchungen von Stedry

- Erwartungs-Valenz-Modelle von Lawler und Porter

xxi i ik ikV (B )

Selbstwert-gefühl

interne/externe

Kontrolle

Anstren-gung

(Motivation)

Arbeits-leistung

extrin-sische

Anreize

intrin-sische

Anreize

Zufrieden-heit

Angemes-senheit der

Anreize

Problem-lösungs-ansatz

Fähig-keiten

i k

Erfahrungenin ähnlichenSituationen (b)

(c)

W (E --> B )

(a)

W (A --> E )

Abb. 60: Das Erwartungs-Valenz-Modell nach Porter/Lawler

Grimmer, Budgets, S.67-176


- Modelle von Grimmer

• Analyse der Gestaltungsparameter von Budgets

- Beeinflußbarkeit der Vorgabewerte

- Art und Ausmaß der Zielvorgaben

- Zeitbezug

• Analyse der Anwendungsparameter von Budgets

- Präzision der Vorgaben

- Partizipation


- Flexibilität

4.2.5 Kennzeichen von Koordinationssystemen der Budgetvorgabe

4.3 Kennzahlen- und Zielsysteme

4.3.1 Kennzeichnung von Kennzahlen sowie Kennzahlen- und Zielsystemen

• Begriff der Kennzahlen

• Arten von Kennzahlen: Absolute Zahlen, Beziehungszahlen, Gliederungszahlen, Indexzahlen

Küpper, Controlling, S. 341-378


• Beziehungen zwischen Kennzahlen

Beziehungenzwischen Kennzahlen

logischedefinitorisch

mathematisch

empirischedeterministisch

stochastisch

hierarchischesubjektiv bewertend

sachlich hierarchisch

Abb. 61: Unterschiedliche Beziehungsarten zwischen Kennzahlen

• Verwendbarkeit von Kennzahlen und Kennzahlensystemen

Ursachen

Informations-instrument

Steuerungs-instrument

Entscheidungs-prämissen

Beurteilungs-größen

Entscheidungs-problemspezifische Kennzahlen

StellenspezifischeKennzahlen

Vergleiche

Gliederungszahlen

Indikatoren

für schwer meß-bare Tatbestände

für schwer prog-nostizierbareTatbestände

Funktionen vonKennzahlensystemen

Abb. 62: Verwendbarkeit von Kennzahlen und Kennzahlensystemen


• Anforderungen an Kennzahlen und Kennzahlensysteme

Partizipative Herleitung

Indikatorcharakter

Klarheit

Einfachheit

Hierarchische Struktur

Anforderungen anKennzahlensysteme

Abb. 63: Anforderungen an Kennzahlen- und Zielsysteme

4.3.2 Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen

Logische Herleitung

Entwicklung vonKennzahlensystemen

Empirisch-theoretischeFundierung

Empirisch-induktiveGewinnung

Modellgestützte Rechtfertigung

DefinitionslogischeBeziehungen

MathematischeUmformungen

Expertenbefragung

Plausibilitäts-überlegungen

Datenauswertung mit statistischenMethoden

Abb. 64: Formen zur Entwicklung von Kennzahlensystemen


4.3.2.1 Logische Herleitung von Kennzahlen- und Zielsystemen

Gewinn

Umsatz

Deckungs-beitrag

FixeKosten

Netto-Umsatz

VariableUmsatz-kosten

Brutto-Umsatz

Erlös-Schmäle-rungen

Fertigungs-material

Verwal-tungsge-meinkosten

Fertigungs-gemein-kosten

Vertriebs-gemein-kosten

Fertigungs-löhne

Produktions-programm

Absatz-wege

Sonstige va-riable Fertig.-gemeinkosten

Kapital-umschlag

Umsatz

investiertesKapital

Umlauf-vermögen

Anlage-vermögen

Zahlungs-mittel

Forderungen

Bestände

X

:

./.

:

./.

./.

./.

= ++

+

+ +

=

=

+

+

Gewinn in% des Umsatzes

Gewinn in% des invest.Kapitals

Abb. 65: Du Pont-Kennzahlensystem

Produktdeckungsbeitrag Produktfixkosten

nach Funktionsbereichen

Produkterfolg

variable Stück-selbstkosten

spezifizierteProduktfixkostenAbsatzmenge(Output-) Preis

Branchen-preis

relativerPreis

Markt-anteil

Markt-volumen

Produktions-koeffizient

Kalkulationssatz(Input-Preise)

. /.

. /.x

Abb. 66: Hierarchische Strukturierung des Produkterfolges


4.3.2.2 Empirisch-theoretische Fundierung von Kennzahlen- und Zielsystemen

Kosten

Beschäftigung Betriebsgröße Qualität derEinsatzgüter

Preise derEinsatzgüter

Fertigungs-programm

Fertigungs-zeit

Intensität

Zahl der ein-gesetztenAnlagen

mutative

multipleÄnderung

Änderung

Abb. 67: Kosteneinflußgrößen nach Gutenberg

4.3.2.3 Empirisch-induktive Gewinnung von Kennzahlen- und Zielsystemen


4. Kostenattraktivität

5. Allgemeine Unternehmensmerkmale

Marketingaufwand/Umsatz Rate von Neuprodukteinführungen

Unternehmensgröße Diversifikationsgrad

Marktanteilsänderung vertikale Integrationsveränderung relative Preisänderung Produktsqualitätsänderung Kapazitätsänderung

6. Veränderung von Schlüsselfaktoren aus 1-5

1. Marktattraktivität

2. Wettbewerbsposition

3. Investitionsattraktivität

Investitions-(Kapital-)intensität Wertschöpfung/Umsatz (Produktivität) Kapazitätsauslastung

langfristiges Marktwachstum kurzfristiges Marktwachstum Exportanteil Konzentrationsgrad auf der Anbieterseite Konzentrationsgrad auf der Abnehmerseite

Marktanteil relativer Marktanteil (relativ zu den drei größten Konkurrenten) relatives Gehaltsniveau (Vergütung in Abhängigkeit von den Arbeitsmarkt- verhältnissen) relative Produktqualität

Abb. 68: Haupteinflußgrößen des ROI nach PIMS


4.3.2.4 Modellgestützte Ableitung von Kennzahlen- und Zielsystemen

Z EK tx tt

T

=

−∑ ( )

( )1

(4-1)

K t A t

A t A t

x t A tx t A t

l t

( ) ( )= ⋅

⋅

⋅ ⋅⋅ ⋅

⋅

340

64 3 1

0 2 5 6751 2 281

0 0825 320

2

2

2

Arbeitskosten

Einstellungs - undEntlassungskosten

ÜberstundenFertigungskosten

Lagerkosten

+ , ( ( ) - ( - ))

+ , ( ( ) - , ( ) )+ , ( ) - ( )

+ , ( ( ) - )

(4-2)

l t l t x t n t( ) ( ) ( ) ( )= − + −1 (4-3)

A t N t x t N t( ) ( ) ( ) ( )≅ ≅sowie (4-4)

A t AU t x t AU t( ) ( ) ( ) ( )≅ ≅ sowie bzw. (4-5)

A t LIG t x t LIG t( ) ( ) ( ) ( )≅ − ≅ −1 1 sowie (4-6)

( )( )( )

( )( )

( )( )

K t

A t

x t

l t

N t

AU t

LIG t

=

=

=

=

=

=

=

monatliche Gesamtkosten der Periode t

Arbeitskräftebestand in Periode t

Produktionsmenge in Periode t

Lagerbestand in Periode t

durchschnittliche Nachfrage in t

Auftragsbestand in Periode t

Liefergrad in Periode t


Direkt kontrollierbare Sollkennzahl

76,5 113,6 140,3

Minimale Erwartungswerte der durchschnittlichen Stückkosten in GE/Stück

A(t) = 0,13 N(t)

x(t) = 1,00 N(t)

A(t) = 0,07 AU(t)

x(t) = 1,00 AU(t)

A(t) = 60 LIG(t-1)

x(t) = 601 LIG(t-1)

Abb. 69: Beispiel zur Bestimmung modellgestützter Kennzahlen

A tN tx tN t

( )( )

,

( )( )

,

=

=

0 13

1 00 (4-7)

4.3.2.5 Kombination der Verfahren zur Entwicklung umfassender Kennzahlen- und Zielsysteme


Preisobergrenze

Preis./. Variable Kosten(ohne Rohstoff x)

Kapitalumschlags-häufigkeitUmsatzGesamtkapital(betriebsbedingt)

Produkterfolg

Produktpreis./. Selbstkosten

Anteil dervariablen Kosten

Variable Kosten

Gesamtkosten

Anteil derfixen Kosten

Fixe Kosten

Gesamtkosten

Material-kostenantei l

Materialkosten

Gesamtkosten

Deckungsbeitrag Iüber Materialkosten

Umsatz./. Materialkosten

Deckungsbeitrag IIüber var iable Kosten

Umsatz./. Gesamte variableKosten

Allgemeiner Teil

Sond erteil

Deckungsbeitrag III

je Artikel

je Artikel

über variable Kos ten

Umsatz je Artikel./. Variable Kosten

Ordentliches Ergebnis

+ Ordentl. FinanzergebnisOrdentl. Be triebsergebn is

Finanzergebnis

Beteiligungsertrag+ Zinsertrag

./. Beteiligungs-aufwand

Gesamtkapital-rentabilität

Gesamtgewinn+ Zinsaufwand

Gesamtkapital· 100

Return onInvestment

GesamtkapitalBetri ebsergebnis

(betriebsbedingt)

· 100 BetriebsergebnisUmsatz

Umsatzrentabilität

· 100

ErgebnisAuß erordent liches

Außerordentl. Er trag./. Außerordentl.

Aufwand

Eigenkapital-rentabilität

GesamtgewinnEigenkapital

· 100

Erzeugnis -

Umsatz

Erzeugnisbestand· T

Material-umschl agszei t

Materialbestand

Mater ialeinsatz· T

Forderungs-umschlagszeit

Umsatz

Forderungs-bestand

· T

./. Kosten

Betriebsergebnis

Betriebsleistung

Umsatz,

Umsatzanteil je Artikel

eines ArtikelsGesamtumsatz

Anteil der abbau-fähigen fixen Kosten

Abbaufähigefixe Kostren

Gesamtkosten

Anteil der nicht abbau-fähigen fixen Kosten

Nicht abbaufähigefixe KostenGesamtkosten

. . .

. . .

umschlagszeit

Abb. 70: Rentabilitäts-Liquiditäts-Kennzahlensystem


4.3.3 Formen und Kennzeichen der Koordination über Ziele

4.3.3.1 Vertikale Koordination durch Zielvorgabe und Zielvereinbarung

4.3.3.2 Horizontale Koordination über Bereichsziele

• Bedingungen für eine gesamtzielorientierte Koordination über Bereichsziele

(1) Zurechenbarkeit der Bereichserfolge

(2) Anreiz für Bereichsleiter

(3) Manipulationsfreiheit


4.4 Verrechnungs- und Lenkungspreissysteme

4.4.1 Anwendung und Zwecke von Verrechnungspreisen

• Kennzeichnung von Verrechnungspreisen

• Zwecke der Verrechnungspreisbildung

- Lenkungsfunktion

- Koordinations- und Allokationsfunktion

- Motivations- und Anreizfunktion

- Erfolgsermittlung

4.4.2 Bestimmungsgrößen und Verfahren der Festlegung von Verrechnungs- und Lenkungspreisen

• Bestimmungsgrößen

- Marktbedingungen

- Produktionsbedingungen

Küpper, Controlling, S.378-393 Frese, Organisation, S.283-296 Laux/Liermann, Organisation, S.393-417


- Planungsbedingungen

- Personelle Bedingungen

• Verfahren zur Festlegung von Verrechnungs- und Lenkungspreisen

- Vorgabe durch die Zentrale

- Freies Aushandeln der Bereiche

- Aushandeln unter Mitwirkung der Zentrale

• Gültigkeitsdauer der Preise


4.4.3 Methodische Ansätze zur Bestimmung von Verrechnungs- und Lenkungspreisen

markt- kosten- knappheits- aus

Stichprobe orientiert orientiert orientiert Verhand-lungen

24 Unternehmen 46% 46% 4% -(BRD 1973)

49 Unternehmen 40% 57% - -(BRD 1990)

80 Unternehmen 24% 41% - 35%(CH 1989)

239 Unternehmen 31% 47% - 22%(USA 1979)

152 Unternehmen 30% 57% - 7%(Kanada 1987)

67 Unternehmen 48% 31% - 21%(GB 1973)

Abb. 71: Ergebnisse empirischer Untersuchungen

• Marktpreisorientierte Verrechnungs- und Lenkungspreise

• Grenzkostenorientierte Verrechnungs- und Lenkungspreise


• Entscheidungsfeldorientierte Verrechnungs- und Lenkungspreise (Knappheitspreise)

Abb. 72: Bestimmung des optimalen Verrechnungspreises


Fall Anwendungsbedingungen der

Entscheidungssituation Lenkungspreis

Nur interner Markt:

- lineare Kostenfunktionen

Wahlmöglichkeit zwischeninternem und externem Markt:

- für Einsatzgüter

- für Ausbringungsgüter Absatzpreis auf externem Markt- Absatznebenkosten

Nur interner Marktmit Beschränkungen

- nur eine Beschränkung bei konstanten Deckungsbeiträgen

- mehrere Beschränkungen bei konstanten Deckungsbeiträgen

Ableitung aus Deckungsbeiträgenje Engpaßeinheit

Ableitung aus Dualwertender Planungsrechnung

1

2

a)

b)

3

a)

b)

- keine Beschaffungs- und Produktionsbeschränkungen Grenzkosten

( = variable Stückkosten )

Beschaffungspreis auf externem Markt+ Beschaffungsnebenkosten

Abb. 73: Typische Fälle für die Ermittlung von Lenkungspreisen


Abb. 74: Beispiel zur Bestimmung über Dualwerte


- Dekompositionsverfahren

• Vollkostenorientierte Verrechnungs- und Lenkungspreise

- Kennzeichnung

- Berücksichtigung der Unsicherheit

- Erkenntnisse aus Agency-Theorie

- Infoasymmetrie: hidden characteristics

Typen: t = 1 (ineff.), 2 (eff.)

Kp (x, t) = x2/t

Winter, Pretiale Lenkung

Schweitzer/Küpper, Systeme, S.580-621

Z

GV GP

V P x, q

zentrl. Pl. dezentral. Pl.

kein Lager, kein externer Markt


Formen der Planung und Koordination (Controlling)

vollkommen Info asym. Info (keine Infoasymm.) => First Best Lösung zentrale Entsch. dezentrale Entsch. GU = 0,75 (über x) Delegation GP = 0 GU = 0,5 (0,222+0,222) = 0,222 GP 0 t=1 0,222 t=2

Verpachtung Vorgabe von LP (Fixum für Unterng) q1 = 0,333, q2 = 0,5 (Gewinn an P) GU = 0,5 (0,222+ GU = 0,25 0,444) = 0,333 GP 0 GP 0 0,25 0,052

First Best Zentrale

Entscheidung

VP LP

GU 0,75 0,222 0,25 0,333 Gp t=1 0 0 0 0 t=2 0 0,222 0,25 0,052


4.4.4 Kennzeichnung der Koordination über Verrechnungs- und Lenkungspreise

4.5 Vergleichende Analyse übergreifender Koordinationssysteme

Wechselseitig-keit der Planungsfolge

Zielsysteme

Bereichs-erfolgs-systeme

ZentralistischeFührungs-systeme

Budgetierungs-systeme

Segmentierung der Unterneh-mensrechnung

Kooperations-grad des Führungsstils

Zielvorgabe-systeme

Verrechnungs-und Lenkungs-preissysteme

Ergänzung derErgebniskon-trollen durch Verhaltens-kontrollen

Delegationsgrad

Abb. 75: Zusammenhänge zwischen Koordinationssystemen


- I -

Literaturempfehlungen

I. Grundlegende Literatur

Grimmer, H.: (Budgets) Budgets als Führungsinstrument in der Unternehmung. Eine sach- und verhaltensorientierte Analyse. Frankfurt 1980. Hahn, D.: (Konzepte) Konzepte und Beispiele zur Organisation des Controlling in der Industrie. In: ZfO (48) 1979, S. 4 - 24. Horváth, P.: Controlling. 7. Auflage, München 1998. Küpper, H.-U.: (Konzeption) Konzeption des Controlling aus betriebswirtschaftlicher Sicht. In: Rechnungswesen und EDV. 8. Saarbrücker Arbeitstagung, hrsg. von A.-W. Scheer. Heidelberg 1987, S. 82 - 116. Küpper, H.-U.: (Koordination) Koordination und Interdependenz als Bausteine einer konzeptionellen und theoretischen Fundierung des Controlling. In: Betriebswirtschaftliche Steuerungs- und Kontrollprobleme, hrsg. von W. Lücke. Wiesbaden 1988, S. 163 - 183. Küpper, H.-U.: Industrielles Controlling. In: Industriebetriebslehre, 2. Auflage, hrsg. von M. Schweitzer. München 1994, S. 849 -959. Küpper, H.-U.: (Controlling) Controlling - Konzeption, Aufgaben und Instrumente, 3. Auflage, Stuttgart 2001. Küpper, H.-U. und J. Weber: (Grundbegriffe) Grundbegriffe des Controlling 1995. Stuttgart 1995. Pfohl, H.-C.: (Planung) Planung und Kontrolle. 2. Auflage, München 1997. Schweitzer, M. und H.-U. Küpper: (Systeme) Systeme der Kosten- und Erlösrechnung. 7. Auflage, München 1998. Siegwart, H. und I. Menzl: (Kontrolle) Kontrolle als Führungsaufgabe. Führung durch Kontrolle von Verhalten und Prozessen. Bern, Stuttgart 1978. Weber, J.: Einführung in das Controlling. 7. Aufl., Stuttgart 1998. Wild, J.: (Grundlagen) Grundlagen der Unternehmungsplanung. 4. Auflage, Opla-den 1982.

II. Vertiefende Literatur

Anthony, R. N.: Planning and Control Systems - A Framework for Analysis. Boston 1965. Bamberger, I.: Budgetierungsprozesse in Organisationen. Diss. Mannheim 1971. Baumgartner, B.: Die Controller-Konzeption. Theoretische Darstellung und prakti-sche Anwendung. Bonn, Stuttgart 1980. Bircher, B.: (Unternehmensplanung) Langfristige Unternehmensplanung. Konzepte, Erkenntnisse und Modelle auf systemtheoretischer Grundlage. Bonn, Stuttgart 1976. Bleicher, K. und E. Meyer: (Führung) Führung in der Unternehmung - Formen und Modelle. Reinbek 1976. Bramsemann, R.: Controlling. 2. Auflage, Wiesbaden 1980.

- II -

Brockhoff, K.: (Controlling) Controlling in Forschung und Entwicklung der Unter-nehmen. In: ZfbF (36) 1984, S. 608 - 618. Brockhoff, K.: (F&E) Forschung und Entwicklung. Planung und Kontrolle. 5. Auflage, München, Wien 1999. Buchbinder, F.: Budgetpolitik. Wiesbaden 1978. Buchner, M.: Controlling - ein Schlagwort? Eine kritische Analyse der betriebswirt-schaftlichen Diskussion um die Controlling-Konzeption. Frankfurt, Bern 1981. Buchner, M.: (Überlegungen) Einige Überlegungen zur Controlling-Konzeption. In: Der Betrieb (35) 1982, S. 133 - 136. Deyhle, A.: Controller-Praxis. 6. Auflage, München 1986. Fandel, G.: (Planung) Begriffe, Ausgestaltung und Instrumentarium der Unter-nehmensplanung. In: ZfB (53) 1983, S. 479 - 508. Ferner, W.: Unternehmensplanung und Controller. In: AGPLAN-Handbuch zur Unternehmensplanung, Bd. I, hrsg. von J. Fuchs und K. Schwantag. Berlin 1970, Kennzahl 1115. Franke, H.: Das Lösen von Problemen in Gruppen. München 1975. Frese, E.: Grundlagen der Unternehmensführung. Landsberg 1987. Frese, E.: (Organisation) Grundlagen der Organisation. 7. Auflage, Wiesbaden 1998. Gaitanides, M.: Prozeßorganisation. Entwicklung, Ansätze und Programme prozeß-orientierter Organisationsgestaltung. München 1983. Gaydoul, P.: (Controlling) Controlling in der deutschen Unternehmenspraxis. Darmstadt 1980. Haag, J.: Marketing-Controlling. In: Handbuch Controlling, hrsg. von Elmar Mayer und Jürgen Weber, Stuttgart 1990, S. 175 - 209. Hahn, D.: Hat sich das Konzept des Controllers in Unternehmungen der deutschen Industrie bewährt? In: BFuP (30) 1978, S. 101 - 128. Hahn, D.: (PuK) Planungs- und Kontrollrechnung. 5. Auflage, Wiesbaden 1996. Hahn, D., E. Hölter und D. Steinmetz: (Unternehmungsmodelle) Gesamtunterneh-mungsmodelle als Entscheidungshilfe im Rahmen der Zielplanung, strategischen und operativen Planung. In: Strategische Unternehmungsplanung, hrsg. von D. Hahn und B. Taylor. 5. Auflage, Heidelberg 1990, S. 687 - 717. Harbert, L.: Controlling-Begriffe und Controlling-Konzeptionen. Eine kritische Be-trachtung des Entwicklungsstandes des Controlling und Möglichkeiten einer Fort-entwicklung. Frankfurt 1982. Hax, H.: (Finanzplanung) Investitions- und Finanzplanung mit Hilfe der linearen Programmierung. In: ZfbF (16) 1964, S. 430 - 446. Hax, H.: Investitionstheorie. 5. Auflage, Würzburg, Wien 1985. Heigl, A.: (Revision) Controlling - Interne Revision. Stuttgart, New York 1978. Heigl, A.: (Organisation) Organisation: Controlling und interne Revision. In: Controlling (2), 1990, S. 192 - 198. Hertz, D. B.: (Risk Analysis) Risk Analysis in Capital Investment. In: Harvard Business Review 1964, S. 95 - 106. Hill, W., R. Fehlbaum und P. Ulrich: Organisationslehre. Ziele, Instrumente und Be-dingungen der Organisation sozialer Systeme. 4. Auflage, Bern, Stuttgart 1990.

- III -

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- IV -

Meyer-Piening, A.: (Gemeinkosten) Gemeinkosten senken - aber wie? In: ZfB (50) 1980, S. 691 - 698. Müller, W.: (Koordination) Die Koordination von Informationsbedarf und Informationsbeschaffung als zentrale Aufgabe des Controlling. In: ZfbF (26), 1974, S. 683 - 693. Potthoff, E. und K. Trescher: (Controlling) Controlling in der Personalwirtschaft. Ber-lin, New York 1986. Pfohl, H.-C. und B. Zettelmeyer: (Controlling) Strategisches Controlling ? In: ZfB (57), 1987, S. 145 - 175. Reichmann, T.: (Controlling) Controlling mit Kennzahlen. Grundlagen einer systemgestützten Controlling-Konzeption. München 1985. Reinermann, H.: (PPBS) Das Planungs-, Programmierungs- und Budgeting-System in Regierung und Verwaltung der USA. In: Die Verwaltung (2) 1969, S. 192 - 212. Schlicksupp, H.: Kreative Ideenfindung in der Unternehmung. Methoden und Modelle. Berlin - New York 1977. Schweitzer, M.: Einführung in die Industriebetriebslehre. Berlin, New York 1973. Serfling, K.: Controlling. 2. Auflage, Köln 1992. Steiner, G. A.: (Budgetierung) Die Budgetierung ist ein wichtiges Integrations-instrument. In: Unternehmungsplanung - Reader + Abstracts, hrsg. von J. Wild. 2. Auflage, Reinbek 1981, S. 329 - 355 Streim, H.: Profitcenter - Konzeption und Budgetierung. In: Die Unternehmung (29) 1975, S. 23 - 42. Streitferdt, L.: (Abweichungsauswertung) Entscheidungsregeln zur Abweichungs-auswertung. Ein Beitrag zur betriebswirtschaftlichen Abweichungsanalyse. Würzburg, Wien 1983. Strobel, W.: Begriff und System des Controlling. In: Das Wirtschaftsstudium (9) 1978, S. 421 - 427. Swoboda, P.: (Planung) Die simultane Planung von Rationalisierungs- und Erweiterungsinvestitionen und von Produktionsprogrammen. In: ZfB (35) 1965, S. 148 - 163. Thieme, H.-R.: (Kontrolle) Verhaltensbeeinflussung durch Kontrolle. Wirkungen von Kontrollmaßnahmen und Folgerungen für die Kontrollpraxis. Berlin 1982. Töpfer, A.: (Planungssysteme) Planungs- und Kontrollsysteme industrieller Unter-nehmungen. Berlin 1976. Treuz, W.: (Kontrollsysteme) Betriebliche Kontroll-Systeme. Struktur und Verhalten in der Betriebspraxis sowie ihre Bedeutung für die Unternehmungsführung. Berlin 1974. Warren, J. M. und J. P. Shelton: (Planning) A Simultaneous Equation Approach to Financial Planning. In: The Journal of Finance (26) 1971, S. 1123 - 1142. Wegmann, M.: (Gemeinkosten-Management) Gemeinkosten-Management: Möglichkeiten und Grenzen der Steuerung industrieller Verwaltungsbereiche. München 1982. Vikas, K.: (Konzepte) Neue Konzepte für das Kostenmanagement. Controllingorientierte Modelle für das Kostenmanagement. 2. Auflage. Wiesbaden 1993. Welge, M. K.: (Controlling) Unternehmungsführung. Band 3: Controlling. Stuttgart 1988.

- V -

Wienhold, K.: (Produktions-Controlling) Aufgaben, Instrumente, Ergebnisse und Wirkungen des Produktions-Controlling am Beispiel der Produktionsbetriebe eines Industrieunternehmens. In: Controlling-Praxis. Erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung. Hrsg. von T. Reichmann. München 1988, S. 171 - 188. Wild, J. und P. Schmidt: (PPBS) Managementsysteme für die Verwaltung: PPBS und MbO. In: Die Verwaltung (6) 1973, S. 145 - 166. Winter, R.: (Pretiale Lenkung) Pretiale Lenkung bei sicheren und unsicheren Er-wartungen. Frankfurt 1986. Wunderer, R. (Hrsg.): (Führungsgrundsätze) Führungsgrundsätze in Wirtschaft und Verwaltung. Stuttgart 1983. Wunderer, R. und W. Grunwald unter Mitarbeit von P. Moldenhauer: (Grundlagen) Führungslehre, Bd. I: Grundlagen der Führung. Berlin, New York 1980. Wunderer, R. und W. Grunwald unter Mitarbeit von P. Moldenhauer: (Führung) Füh-rungslehre. Bd. II: Kooperative Führung. Berlin, New York 1980. Wunderer, R. und M. Sailer: (Personal-Controlling) Personal-Controlling - eine ver-nachlässigte Aufgabe des Unternehmenscontrolling. In: Personalwirtschaft 1987, S. 321 - 327. Zangemeister, C.: (Nutzwertanalyse) Nutzwertanalyse in der Systemtechnik. Eine Methodik zur multidimensionalen Bewertung und Auswahl von Projektalternativen. 4. Auflage, München 1976. Zünd, A.: Kontrolle und Revision in der multinationalen Unternehmung. Bern, Stuttgart 1973. Zwicker, E.: (Kennzahlen) Möglichkeiten und Grenzen der betrieblichen Planung mit Hilfe von Kennzahlen. In: ZfB (46) 1976, S. 225 - 244.

- VI -

Zentralisierte Budgetierungssysteme Zielsysteme Verrechnungs- undFührungssysteme Zielvorgabesysteme Bereichserfolgssysteme Lenkungspreissysteme

Organisation

- Entscheidungsrechte zentralisiert Budgetfestlegung zentral, operative Maßnahmen delegiert

Durchführung dezentral, Partizipation durch Ziel-vereinbarung

starke Delegation, z.T. Partizipation bei zentralenEntscheidungen

starke Delegation, Partizipation bei zentralenEntscheidungen

- Weisungsrechte Einliniensystem Ein- und Mehrliniensysteme insb. Einliniensysteme z.T. Mehrliniensystem Mehrliniensystem

Planung

- Verteilung der Planungsaufgaben

zentralisiert zentral: strategisch und taktischdezentral: operativ

dezentralisiert zentral: strategischdezentral: operativ

zentral: strategischVerrechnungspreisedezentral: (operative)Mengenentscheidungen

- Planungsfolge Top-down z.T. Top-down, z.T. Bottom-up,z.T. Gegenstromverfahren

Top-down, z.T. Gegenstromverfahren

Gegenstromverfahren Gegenstromverfahren

Kontrolle

- Kontrollformen Ergebniskontrollen Ergebniskontrollen Ergebniskontrollen,Eigenkontrollen

Ergebnis- und Verhaltenskontrollen

Ergebnis- und Verhaltenskontrollen

Personalführung

- Führungsstil eher autoritär weniger autoritär eher kooperativ kooperativ kooperativ

- Belohnungssystem ggf. Koppelung an Plan-vorgaben

ggf. Koppelung an Budgets Koppelung an Zielerreichung Koppelung an Bereichserfolg Koppelung an Bereichserfolg ?

Informationssystem einheitliche Unterneh-mensrechnung

ausgebaute Kosten- und Leistungsrechnung sowieFinanzrechnung

Kennzahlensystem Bereichserfolgsrechnungen Bereichserfolgsrechnungen,segmentierte Unternehmens-rechnung

Organisation

Anreizsystem

Informations-system

Planung

Kontrolle

Budgetierung ZielsystemeZentralistisch-bürokratischeSysteme

• Hierarchisch

• Berufungen• Drittmittelprojekte

• Kameralistisches Haushaltswesen

• Strukturpläne• Zentrale Haushalts- pläne• Top-down-Planung

• Revision durch Rechnungshof

• Zentrale Struktur- pläne• Ziel- und Leistungs- planung im Gegen- stromverfahren

Marktelemente

• Auswahl der - Studierenden - Mitarbeiter• Zielabhängige Mittelzuteilung• Erfolgsbeteiligung

• Berufungen• Drittmittelprojekte• Mittelverteilung• Finanzierung über Stiftungen

• Hochschulvergleiche• Evaluationen

• Weitgehende Dezentralistaion auf Hochschulen und Fakultäten

• Attraktivität : - Studienbewerber - Drittmittelprojekte

Input-orientiert

• Hierarchisch

• Kameralistisches Haushaltswesen

• Budgeteinhaltung• Revision durch Rechnungshof

• Strukturpläne• Zentrale Haushalts- pläne• Fortschreibungspläne

• Berufungen• Drittmittelprojekte

Output-orientiert

Zielverein-barungen

• Berufungen• Drittmittelprojekte• Leistungsbezogene Mittelverteilung

• Berufungen• Drittmittelprojekte• Zielabhängige Mittelzuteilung• Erfolgsbeteiligung

• Leistungserfüllung• Abweichungsanalyse• Revision durch Rechnungshof

• Partizipation

• Hochschulfinanz-, -kosten und -leistungsrechung• Kennzahlen aus Berichtssystemen

• Zentrale Strukturpläne• Kennzahlenbezogene Ausgaben- und Leistungsplanung

• Erfüllung der Ziel- und Leistungsvereinbarung• Abweichungsanalysen• Revision durch Rechnungshof

• Lehrbelastung• Betreuungsrelationen• Forschungsleistungen• Ressourcen

Kenn-zahlen

• Zentrale Budget- festlegung• Dezentrale Budget- verteilung

• Berufungen• Drittmittelprojekte• Leistungsbezogene Mittelverteilung• Prämien

• Budgeteinhaltung• Leistungserfüllung• Revision durch Rechnungshof

• Hochschulfinanz-, -kosten und -leistungsrechung

• Zentrale Strukturpläne• Dezentrale, leistungsbezogene Planung im Gegenstromverfahren

- VII -

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