LA BÚSQUEDA DEL TESOROLa familia empresaria tiene en su estructura, escondido, un tesoro que, si lo descubre y aprende a utilizarlo, transforma a la empresa familiar en una organización casi indestructible.Siempre insistimos en dejar claro que una empresa familiar es problemática por naturaleza, que por su propia constitución y composición siempre está generando o generará conflictos.Pero también comenzamos a entender que la Familia Empresaria tiene en su estructura escondido un tesoro que, si lo descubre y aprende a utilizarlo, transforma a la Empresa familiar en una organización casi indestructible.Y ese tesoro es entender cuál es la única manera de gestionar a la Empresa Familiar y a la Familia Empresaria, porque para alcanzar ese tesoro hay que gestionar estos dos elementos, que en definitiva son uno sólo. Esa es la dificultad mayor que tienen estas organizaciones con respecto a las no familiares, la gestión de la familia.Hemos definido que el éxito en las EF (Empresas Familiares), debe traducirse en Rentabilidad y Armonía Familiar. Para tal fin deberíamos medir el éxito por los resultados que se desprendan de la gestión de directivos – familiares o no – para lograr diluir o evitar los conflictos, sin que esto afecte el desarrollo de la empresa.Es muy peligroso generalizar respecto a características y problemas en las Empresas familiares, cada familia es única y cada empresa es única. Muchos autores definen fortalezas y debilidades como características típicas de este tipo de empresas, y lo cierto es que esos problemas y conflictos aparecen en algunas sí y en otras no.Estamos en condiciones de asegurar que todos los problemas percibidos en la Empresas Familiares son “síntomas”, que están siempre originados en cuatro causas. Y el peligro para los consultores y empresarios es tratar de atacar estos síntomas sin modificar las causas que los originan.Entonces, la gestión de la Empresa familiar, el tesoro, es aprender a gestionar el sistema Familia – Empresa eliminando esas cuatro fuentes de conflictos.

LOS CONFLICTOS INHERENTES A LA EF1. Ausencia de una visión y valores familiares compartidosLa ausencia de un objetivo en común es una de las principales fuentes de desavenencias, ya que cada integrante de la Familia tiene su propia empresa como meta y, a diferencia de los empleados no familiares que se someten a cumplir con lo que le dicen, cree que está defendiendo un objetivo superior, el de su propia concepción de futuro, y se rebela contra todas las decisiones que tomen los demásEl definir una visión y consensuarla con todos los integrantes de la Familia es un elemento esencial para disminuir las posibles diferencias.La Visión es ese objetivo superior que todos nos comprometemos a alcanzar, juntos. Es la que, habiéndola definido en conjunto, define y alinea todas las decisiones. Es la que determina los objetivos estratégicos.Los Valores Familiares, que también tenemos que descubrir juntos que valores son los que tenemos como grupo familiar, son los limites del sendero por el que vamos a llegar a concretar la visión. Y si hay valores que necesitamos para alcanzar ese objetivo superior, y como grupo familiar no tenemos, vamos a comprometernos a desarrollarlos.El primer paso imprescindible para descubrir ese tesoro es definir una visión compartida y que valores tenemos y cuales vamos a comprometernos a desarrollar. 

2. Ausencia de órganos de GobiernoPara poder entender porque una empresa familiar es problemática por naturaleza, debemos entender como funciona y como está constituido el sistema Empresa Familiar.Cada uno de estos círculos representa un sub-sistema y cada uno interactúa con los otros, influyéndolo, cambiándolo y ese cambio hace que él mismo tenga que cambiar.Así hay miembros que pertenecen y viven en los tres sistemas (dueño, trabaja en la empresa y es parte de la familia), otros que sólo lo hacen en dos (dueño parte de la familia y no trabaja en la empresa o familiar que no tiene participación en la propiedad), y algunos que sólo participan de uno (los empleados, la madre de la familia, un accionista que no es parte de la familia y no trabaja en la empresa).El primer problema es que cada sub-sistema tiene una razón de ser propia, por lo tanto tiene distintas necesidades.El otro inconveniente es que cada uno evoluciona a través del tiempo en forma muy diferente, entonces las interacciones entre ellos deben cambiar.

LA FAMILIANo hay mucho que aclarar en cuanto a la razón de ser de este sub-sistema. Debe contener “afectivamente” a todos sus integrantes, priorizar la convivencia, prestar atención a la formación y desarrollo de cada uno de sus miembros. La base debe ser amor y armonía.La familia, naturalmente, evoluciona a través del tiempo, aparecen nuevos integrantes, otros mueren, envejecen, se casan y, sobre todo, cambian la expectativas.

LA PROPIEDAD

La razón de ser de los accionistas o inversores es “la rentabilidad”.Como consecuencia de los cambios ya explicados en la familia y de necesidades de la empresa, la propiedad también evoluciona. Por muerte de propietarios, venta de acciones, necesidades de venta a terceros para financiar crecimiento, etc., las acciones van cambiando de manos y cada uno de estos propietarios tiene expectativas económicas distintas.

LA EMPRESALa razón de ser es satisfacer las necesidades y expectativas de los accionistas y clientes a largo plazo. La base de sustentación son la eficiencia, el cumplir objetivos,  el liderazgo, en definitiva los resultados.También la empresa evoluciona, cambia sus necesidades de acuerdo a la etapa de crecimiento en que se encuentre.No es lo mismo gerenciar un nuevo emprendimiento que una empresa mediana o grande.

FORMA DE GOBIERNOComo se puede percibir las necesidades de cada sub-sistema cambian constantemente y, frecuentemente, en direcciones opuestas.No es para nada fácil conciliar y equilibrar todas las fuerzas y conflicto de intereses que se generan.La mejor forma de mantenerse fuera de la zona peligro es regular las expectativas, decir que es posible y que no, y definir pautas y límites de decisión.El método consiste en generar un órgano de gobierno para cada sub-sistema.Cada gobierno tiene objetivos claros y es el que regula los parámetros de decisión de los otros.

EL GOBIERNO DE LA EMPRESALa gerencia es la que gobierna la empresa, son quienes gestionan el día a día a fin de asegurar los resultados para los accionistas a través del tiempo. Es esencial en estas reuniones definir responsabilidades, es decir quien es responsable de que, esto no es habitual en las empresas familiares, y objetivos claros, cada responsable debe responder por los objetivos que se le fijaron. Son los que definen “como” se hace.

EL GOBIERNO DE LA PROPIEDADEs la reunión de accionistas, son los que definen el rumbo de la empresa, quienes definen los objetivos estratégicos, quienes dicen “que” hay que hacer. Cuando el número de accionistas es bajo (3 o 5) es posible que estos puedan reunirse, debatir y tomar decisiones de conjunto, pero cuando este número aumenta en las siguientes generaciones, es sumamente difícil llegar a acuerdos y entonces la ley prevé que los accionistas nombren a sus representantes en un directorio. Este directorio pasa a ser, entonces, el que lleva el rumbo de la empresa. Es imprescindible que este órgano sea lo mas profesional posible ya que lleva la responsabilidad de definir los objetivos estratégicos.Debe entender la familia que para ser director no es imprescindible ser socio o dueño de la empresa. La familia puede considerar contratar directores externos que aporten una mirada imparcial y experiencia a las decisiones.

EL GOBIERNO DE LA FAMILIAEsta es la dificultad mayor que supone la dirección de una Empresa familiar, se debe gestionar también a la familia.

Para esto contamos con dos herramientas•    Consejo FamiliarEs el órgano de gobierno que regula las relaciones de la familia con los otros dos sub-sistemas.Está formado por todos los integrantes de la familia que tengan alguna relación con la empresa, trabajen o no en ella.Es el que redacta el documento que regula todas las actividades y relaciones de la empresa Familiar El protocolo familiar.•    La asamblea de familiarSe realiza una vez al año, y participan todos los miembros de la familia, incluyendo a los políticos.Esta tiene dos grandes objetivos: el primero es informar, a toda la familia de los grandes objetivos de la Empresa, de transmitir los valores. El segundo objetivo es educar, a toda la familia para que pase de ser una familia tradicional a ser una familia empresaria, la primera esta unida por un pasado común, por una historia, la segunda por un futuro, por un objetivo en común.Debemos generar en las próximas generaciones la “Propiedad emocional de la empresa”.

3. Ausencia de un plan de sucesiónEsta arista es la que, si no es llevada a cabo adecuadamente, produce los conflictos más profundos.En la etapa de la sucesión confluyen temporalmente una serie de conflictos personales.El que debe o decide dejar la empresa, si no se preparó para ello, debe enfrentar la crisis del cambio de actividad, comienza a sentir que envejece y debe adaptarse a esta nueva etapa con lo esta adaptación conlleva.

El o los que toman la dirección deben enfrentar el tomar decisiones y asumir la responsabilidad de la gestión.Entra en conflicto también la organización, ya que un cambio de liderazgo produce un cambio en la cultura de la empresa y este es, normalmente, resistido por los empleados.Lo peor que podemos hacer con la sucesión es esperar a que llegue el momento, dejar que pase.La sucesión debe ser un capítulo más del plan estratégico de la empresa. Debe estar perfectamente planificada con dos o tres años de anticipación y con plan de contingencia por si algo falla.Una sucesión bien planificada está compuesta por tres pasos: enseñar a hacer, hacer -  hacer y dejar hacer. Si alguno de estos pasos no existe, o falla, esta fracasa.

4. Adaptarse a las etapas de crecimiento de la empresaToda empresa, a medida que crece necesita de distintos modelos de gestión. No es lo mismo gestionar en la etapa inicial, la emprendedora, que en la etapa madura de la misma.La Familia Empresaria debe ir entendiendo esta necesidad de cambio y modificar su participación en la empresa. En una etapa es necesario que la familia participe activamente en la gestión diaria de la empresa, en otra, la familia debe concentrarse sólo en la dirección, y muchas veces el tercerizar la dirección con directores profesionales es lo que nos acerca al mejor resultado.Es imprescindible entender la necesidad de este cambio, que es distinto en cada empresa – familia.

CONCLUSIONES:Todos sabemos que sólo el 30% de las empresas familiares sobrevive a la segunda generación, sólo el 7% a la tercera y hay sólo 32 empresas familiares con más de 200 años en el mundo.Está profundamente estudiado y comprobado que si la EF es gobernada con determinadas prácticas, lo más probable es que consiga los dos objetivos esenciales Rentabilidad y armonía familiar.Estas medidas y prácticas deben ir poniéndose en marcha y desarrollándose según en que etapa de crecimiento se encuentre la empresa.El tesoro consiste en implementar estas medidas, es la única forma de que una Familia Empresaria consiga pasar la Empresa Familiar a la próxima generación.