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La carrera hacia el Polo Sur : Lecciones para sintetizar un
modelo de liderazgo ptimo ,
relevante y flexible
RESUMEN
La carrera por el Polo Sur no se puede entender sin la presencia
de tres grandes lderes :
Robert Falcon Scott, Ernest Shackleton y Roald Amundsen . La
conquista final no fue a
causa de un solo hombre, sino de las experiencias y lecciones
aprendidas de anteriores
expediciones , as como , fuertes habilidades de liderazgo , el
carcter y el trabajo en
equipo . El intento de este trabajo es proponer un modelo ptimo
, relevante y flexible de
liderazgo que puede ser utilizado por los lderes en situaciones
extremas de esta
naturaleza , pero tambin para los lderes reales que se enfrenta
a decisiones riesgosas
en direccin de equipos de trabajo de alto rendimiento . Tambin
examina un marco de
liderazgo basado en tres teoras : ( a) autocrtico , ( b ) de
camino-meta , y (c ) de
participacin y su relacin con el perfil del lder de Scott,
Shackleton y Amundsen . Por
ltimo , se propone un enfoque de sntesis entre el camino-meta y
las teoras
participativas de liderazgo que pueden ser descritos como el
estilo de liderazgo jerrquico
consultivo.
A principios del siglo XX, las grandes naciones expedicionarias
conquistaron las metas
ms duras y extremas en el mundo . El gran Imperio Britnico tena
posiciones en todos
los frentes: en la conquista del Polo Norte , la conquista del
Everest , y por supuesto, la
conquista del Polo Sur. Esta ltima prueba se luch contra las
expediciones noruegas , y
slo haba un ganador.
La conquista del Polo Sur no era una tarea fcil , sino que
requiere un mayor compromiso
en las condiciones climticas ms duras y radicales. La tarea no
fue dirigido a cualquier
persona, que exigi lo mejor de la personalidad , el carcter y
las habilidades de un estilo
de liderazgo especial. Las expediciones que intentaron
conquistar el Polo Sur deben ser
cuidadosamente seleccionado, el plan de ataque tena que ser
perfecto , y un error puede
significar la muerte.
La carrera por el Polo Sur no se puede entender sin la presencia
de tres grandes lderes :
Roland Amundsen , Robert Falcon Scott y Ernest Shackleton .
Estos tres exploradores
protagonizaron la poca dorada de la exploracin antrtica .
Esta bsqueda ofrece innumerables lecciones de liderazgo , por lo
que es importante
analizar los perfiles de los tres lderes que trataban de
alcanzarlo. Qu elementos de la
direccin podra haber salvado Scott? Qu componentes del liderazgo
de Shackleton
pudo haber aprendido a alcanzar su meta ? Cmo este objetivo
extremadamente rugosa
se consigui Amundsen ?
En este trabajo se presenta una sntesis de las teoras de
liderazgo de las principales
cualidades que se encuentran en cada uno de los tres lderes de
las expediciones al Polo
Sur. El intento es proponer un modelo de liderazgo ptimo ,
relevante y flexible. La
propuesta puede ser utilizada por los lderes en situaciones
extremas de esta naturaleza ,
pero tambin para los lderes reales que se enfrenta a decisiones
riesgosas en direccin
de equipos de trabajo de alto rendimiento .
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Como obra complementaria, este documento tambin examina un marco
de liderazgo
basado en tres teoras : ( a) autocrtico , ( b ) de camino-meta ,
y (c ) de participacin , y
su relacin con el perfil del lder de Scott, Shackleton y
Amundsen . Asimismo, tambin se
propone un enfoque de sntesis entre la teora de camino-meta y la
teora participativa ;
como un estilo ptimo de liderazgo para lderes expediciones del
Polo Sur . Finalmente,
se discuten las sugerencias para una mayor investigacin.
Marco de Liderazgo
Teora del Liderazgo autocrtico
Manktelow (1996-2013) considerado como el liderazgo autocrtico
como un extremo del
estilo de liderazgo transaccional , que fue descrito por primera
vez por Max Weber en
1947 y posteriormente revisado en 1981 por Bernard Bass. El
estilo de liderazgo
transaccional define un conjunto de procesos de la organizacin
para motivar a los
seguidores a alcanzar cualquier meta o tarea ( " Teora del
Liderazgo Transaccional ", sd )
. El perfil motivacional del lder transaccional implica un
sistema de premios y castigos
para el seguidor de obedecer las instrucciones dadas. Si sern
recompensados los actos
subordinados de acuerdo con la solicitud; contrario, ser
castigado ( " Teora del
Liderazgo Transaccional ", sd ) .
Segn Lewin, Liippit y White ( 1939 ), el estilo autocrtico tiene
cuatro caractersticas
principales: ( a) ninguna entrada de seguidores, ( b ) el lder
es la nica persona que
decide , ( c ) el lder de los comandos de la forma de lograr el
objetivo, y ( d ) los
seguidores no tienen ningn tipo de compromiso en los resultados
. Estilo de liderazgo
autocrtico surge cuando el lder tiene demasiado poder dentro de
la organizacin , sin
dejar espacio para sugerencias sobre cmo llevar a cabo la tarea,
incluso si son para el
beneficio del grupo. Sin embargo , la principal ventaja de
liderazgo autocrtico es la
velocidad de las decisiones adoptadas , su eficacia, y la
aplicacin ( Manktelow , 1996-
2013 ) . Una debilidad a destacar es que este estilo no
considera seguidores como auto-
motivados , por lo que debe ser monitoreado y controlado
peridicamente si el lder quiere
lograr el objetivo ( " Teora del Liderazgo Transaccional ", sd )
.
Segn Schoel , Bluemke , Mueller y Stahlberg ( 2011 ) las
personas con baja autoestima
buscan un fuerte liderazgo basado en el estilo autocrtico. Por
eso, el lder autocrtico
logra metas y objetivos sin tener en cuenta la autonoma y el
desarrollo personal de los
seguidores ( Schoel et al. , 2011 ) .
Schoel et al . ( 2011 ) consider que el liderazgo autocrtico a
ser ms eficaces cuando se
requiere el control de calidad , cuando la tarea es clara, y
cuando el compromiso del
seguidor se considera bajo. Asimismo, cabe sealar que, de
configurar el entorno tiene
mucho que ver con el grado de sumisin del seguidor al lder. Un
buen ejemplo podra ser
la industria del automvil , en particular los trabajadores de la
lnea de produccin .
Por ltimo , un lder autocrtico funciona de forma excelente en
las tareas de rutina ,
donde l o ella define el objetivo de alcanzar y slo monitorear
las diferentes formas en
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que el seguidor de llegar a l. Este estilo no es recomendable
con equipos de alto
rendimiento integrados con expertos y otros lderes ( Gupta ,
2011 ) .
Teora del Liderazgo camino-meta
La teora del liderazgo de camino-meta pertenece a la
clasificacin de las teoras de
contingencia. Este modelo describe tres componentes que
determinan la forma de dirigir
un equipo o tarea : ( a) la personalidad de los seguidores , ( b
) del perfil del lder, y ( c ) la
naturaleza de la tarea. (" Las teoras de contingencia ",
2010-2013 ). Dicha teora analiza
cada caso como nico e irrepetible , de modo que el lder debe
entender cmo estos
componentes interactan en un evento en particular con el fin de
adaptarse l, o ella , la
respuesta al carcter seguidor.
Esta clasificacin se denomina de contingencia debido a que el
lder debe tomar las
precauciones necesarias - contingencias - antes de iniciar la
ejecucin de la tarea , de
esta manera , ser un lder mucho ms eficiente y fortalecer l, o
ella , posicin. Sin
embargo, estas teoras tienen algunas desventajas , por ejemplo ,
la dificultad para
identificar situaciones como eventos separados , que pueden ser
un enorme esfuerzo que
excede la ejecucin de la tarea en s (" teoras de contingencia ",
2010-2013) .
Casa enmarca la teora de camino-meta en el ao 1971 dentro de la
categora de la
contingencia y teoras transaccionales. Esta teora aclara la
responsabilidad del lder para
gestionar, dirigir y definir el objetivo de lograr, la nica
consideracin es la forma en que
se lleva a cabo ( "teora de camino-meta ", 2010-2013) .
Segn Stinson y Johnson ( 1975 ) , la teora de camino-meta tiene
dos proposiciones : ( a)
el papel estratgico del lder es aumentar el estado psicolgico de
sus seguidores que
proporcionan coaching, orientacin o apoyo , y ( b ) la situacin
se asiente el
comportamiento del lder. Adems, dos variables pueden configurar
el comportamiento del
lder : ( a) las caractersticas de los subordinados , como la
personalidad o el
temperamento , y ( b ) los factores ambientales, como las
condiciones econmicas , la
tecnologa o la cultura organizacional ( Stinson & Johnson,
1975 ) .
Segn Schriesheim y Von Glinow ( 1977 ) , la teora de camino-meta
establece que ,
cuanto menor sea la complejidad de la tarea , ms fuerte es la
relacin entre el
comportamiento de la directiva por el lder y la satisfaccin del
subordinado. Es por ello
que , en una tarea de rutina , la participacin seguidor se
considera bajo.
Segn lo expresado por Robert Casa ( 1971 ) , el papel principal
del lder de camino-meta
es encontrar mejores maneras de aumentar los beneficios de los
subordinados para que
pudieran alcanzar logros sustanciales . Tambin es
responsabilidad del lder, para hacer
formas ms claras para lograr esos beneficios con menos obstculos
, y como resultado ,
las oportunidades para los subordinados para lograr estos
beneficios aumentarn, y , por
lo tanto , van a lograr los resultados deseados .
Teora del Liderazgo Participativo
Chester I. Barnard sugiri el estudio del liderazgo participativo
en su libro Las Funciones
del Ejecutivo , donde recogi ocho conferencias dadas en el
Instituto Lowell de Boston en
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1937 (Huang , Iun , Liu, y Gong, 2010 ) . Barnard ( 1962 )
Tambin argumenta que las organizaciones son sistemas complejos
de comunicacin
donde cada persona representa un punto de conexin , de modo que
, la responsabilidad
final del lder es la gestin de esta red de la organizacin, y
fomentar , o motivar , cada
punto de conexin a participar .
Lder participativo es el que toma la decisin final , pero l, o
ella , tiende a involucrar a
sus seguidores en el proceso ( Manktelow , 1996-2013 ) . El lder
participativo se
caracteriza por incluir un perfil carismtico de transformacin ,
sin embargo , cerca de la
hora de la toma de decisiones , el lder asume su posicin de
autoridad para vigilar y
controlar el cumplimiento de la tarea. Segn Sashkin ( 1976 ) ,
existe un debate sobre la
participacin del seguidor en el ejercicio del liderazgo; se poda
ver por un lado, como un
acto de manipulacin para realizar determinadas conductas , o un
acto de autocracia
benevolente.
Adems , Huang , et al . ( 2010 ) sostuvo que el liderazgo
participativo se puede entender
a partir de dos modelos tericos : ( a) modelo motivacional y ( b
) modelo de intercambio
basado . El modelo motivacional afirma que la participacin de
los seguidores en la toma
de decisiones es la principal razn de satisfaccin en el trabajo
, lo que finalmente se
traduce en un rendimiento ideal . Por otro lado , el modelo de
intercambio basado
proclama que , debido a la participacin seguidores en la toma de
decisiones ,
desarrollarn amplios niveles de confianza en s mismo y el
compromiso para aumentar el
rendimiento , es decir cmo se hace el intercambio . Adems , el
modelo motivacional es
eficaz en cargos directivos y mandos intermedios , sin embargo ,
el modelo de
intercambio basado es valioso en posiciones sin subordinados
(Huang et al, 2010 . ) .
Los equipos de trabajo dirigidos por lderes participativos
tienden a alta satisfaccin en el
trabajo sobre los seguidores y, por tanto , son productivos .
Sin embargo , se necesita
tiempo para que el equipo se configure automticamente y entender
el nivel de
participacin de las necesidades lder ( Manktelow , 1996-2013 ) .
Por ltimo , la principal
ventaja de liderazgo participativo es que se desarrolla, en el
que sigue, las conductas
laborales extra- rol : como sentido de pertenencia a la
organizacin , y como resultado ,
los subordinados se comprometen decididamente a cualquier tarea
.
Contraste Marco de Liderazgo y comparacin
Como se mencion anteriormente, no existe un derecho o el estilo
de liderazgo de malo ,
pero la eficacia y la eficiencia en su ejercicio depende de tres
componentes: ( a) la
naturaleza de la tarea, ( b ) la configuracin del equipo, y de
personalidad ( c ) lder (
"teoras de contingencia , " 2010-2013) . Juntos, estos tres
componentes , que se asientan
el estilo de liderazgo de usar .
En consecuencia, el estilo autocrtico es efectivo en situaciones
donde no se requieren la
participacin y la creatividad de seguidor. Si la participacin de
los seguidores se
considera valioso , participativa y de camino-meta estilos son
eficaces.
Para el lder autocrtico , el logro de la meta se considera el
nico propsito , y por otro
lado, para el lder de camino-meta , el objetivo es igualmente
importante para lograr el
objetivo y la forma de hacerlo. Adems, para el lder
participativo, para lograr el objetivo
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es tan importante como la participacin de los seguidores . Una
comparacin importante
es : mientras que el lder autocrtico exige la baja participacin
en la toma de decisiones,
el lder participativo es lo contrario : cuanto mayor sea la
participacin , mayor ser la
eficacia. Por ltimo , un lder autocrtico es eficaz en misiones a
corto plazo con objetivos
claramente definidos y, por otro lado , los estilos de liderazgo
participativos y camino-meta
son eficaces cuando es necesario involucrar a los seguidores ,
una meta que aclarar , y
no hay tiempo suficiente para ello.
Vale la pena mencionar , segn Hann ( 2013 ) , las nuevas
generaciones de empleados ,
requieren un estilo de liderazgo ms participativo, un modelo sin
jerarquas ni barreras ,
donde toda la organizacin del trabajo en colaboracin en el logro
de la meta . La nueva
generacin de seguidores no ve claramente el ejercicio de seguir
rdenes , sino que
prefieren participar en los equipos de resolucin de problemas (
Hann , 2013 ) .
Profundizando en el estilo de liderazgo de Amundsen , Scott y
Shackleton
Es imposible entender la conquista del Polo Sur sin los nombres
de Roald Amundsen ,
Robert Falcon Scott y Ernest Shackleton , tres figuras histricas
con tres lecciones de
liderazgo .
Robert Falcon Scott : Ganar o morir en el intento
l era un oficial de la Royal Navy y un fuerte explorer personaje
que dirigi dos
expediciones a la conquista del Polo Sur. Con perseverancia ,
determinacin y
obstinacin, que comenz dos expediciones al Polo Sur. Hasta el
ltimo momento de su
muerte , hizo hincapi en su nacionalismo y orgullo para el
Imperio Britnico.
Segn Collins y Hansen ( 2013 ) , que "a veces iba a llevar a su
equipo hasta el
agotamiento en los das buenos y luego sentarse en su tienda y se
quejan de que el clima
en los das malos " (p. 7 ) . Su atencin estaba en el corto plazo
, en lo urgente , no en lo
importante. Su obstinacin para ganar la carrera hacia el Polo
Sur, pobres habilidades de
planificacin, visin de corto plazo , y la falta de integracin de
la tripulacin , fueron
quizs los elementos que llevaron al fracaso ambas expediciones
que mandaba . De Scott
muere el 29 de marzo 1912 , durante su segunda expedicin , con
la clara conciencia de
haber perdido la carrera en manos de Amundsen .
A pesar de su fracaso, la claridad con la que ejerci su
liderazgo y la autoridad se
destacan . En expediciones extremas de esta naturaleza,
objetivos claros , grandes
habilidades de la persistencia y la disciplina son las
habilidades necesarias para lograr la
tarea.
Sir Ernest Henry Shackleton : Un hroe desinteresado
l fue un explorador polar que dirigi tres expediciones britnicas
al Polo Sur y una
marina mercante que sirvi como tercer oficial en la expedicin de
descubrimiento bajo el
mando de Robert Falcon Scott. Al lado de sus intentos por
conquistar el Polo Sur,
Shackleton tambin trat de cruzar de un ocano a otro del
continente antrtico.
Perfil de liderazgo de Shackleton se define como un carcter
fuerte y decidido , emptica
y de apoyo. Siempre abierto a aprender, que poda capitalizar la
experiencia de su primer
fracaso en la expedicin de descubrimiento , dedicando ms tiempo
y esfuerzo en la
planificacin de su propia expedicin .
Desde el principio , se dedic tiempo especial la eleccin de su
equipo y la seleccin de
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los hombres adecuados para el trabajo exacto . Tambin trat de
entender el estilo de
liderazgo que necesitara con la tripulacin y los incentivos o
recompensas que debe
utilizar en el logro de su objetivo.
Su talento para conectar con sus seguidores y su capacidad de
descubrir sus talentos
eran componentes bsicos de su perfil de liderazgo de camino-meta
. Su perfil
humanitario fue la razn por la que prefiri salvar a sus hombres
y fallar la misin, a
perecer en el intento. Este acto significativo fue lo que le
vali el ttulo de caballero por el
rey Eduardo VII en su regreso a casa .
La capacidad de Shackleton para configurar la expedicin Nimrod ,
aprendiendo de las
experiencias y fracasos anteriores, su capacidad de integrar a
su equipo sin perder la
autoridad, y predicar con el ejemplo en situaciones crticas y
extremas , son
caractersticas de estilo de liderazgo de camino-meta .
Roald Amundsen : El ltimo de los vikingos
El Polo Sur fue conquistado por el noruego Roald Amundsen , el
25 de enero de 1912. Su
perfil de liderazgo tiene muchas caractersticas de la teora del
liderazgo de camino-meta ,
como autoridad en la aclaracin de la meta, y la planificacin y
preparacin de la
expedicin , que tambin proporciona la confianza para toda la
tripulacin . Su
personalidad era una combinacin de carcter fuerte y disciplinado
, pero tambin
agradecido y honrado.
Segn Boynton y Fischer ( 2007 ) , el equipo de Amundsen fue
elegido a dedo ", que tena
un reproductor de ' All-Star ' en cada posicin " (p. 13 ) . l
saba cmo recompensar a su
equipo , teniendo en cuenta las innovaciones importantes de la
expedicin. De esta
manera, l proporcion todo por el equipo para lograr su misin .
Es cierto que el perfil de
liderazgo de Amundsen coincide tanto con los modelos de estilo
participativo de camino-
meta y .
Contrariamente a Scott, l se centr en lo que es importante no
slo en las cuestiones
urgentes. Para integrar su equipo , busc habilidades para
relacionarse bien con los
dems miembros de la tripulacin y personalidades adecuadas para
expediciones
extremas. Plane el enfoque adecuado para los ltimos das de
ataque, con un grupo ms
pequeo y ms toneladas de suministros. Como Collins y Hansen
declar ( 2013 ) ,
conquist el Polo Sur porque se adhiere a un estado de progreso
constante.
Segn Sniderman (2012), Amundsen alcanz su objetivo a travs de la
obsesin con la
planificacin y la innovacin. Vivi siempre se centr en el
aprendizaje ( Alroth , 2009 ) ,
un ejemplo sera , los constantes ensayos y errores en la mejora
de las innovaciones de
nieve de Googles ' . Confi en el talento de la tripulacin y los
alent a la innovacin
continua para mejorar el equipo .
Un enfoque de sntesis: camino-meta y Teoras de Liderazgo
Participativo combinados
La carrera por el Polo Sur no era una misin fcil, expediciones
de esta naturaleza
requieren personalidades y habilidades de liderazgo especiales.
La combinacin mortal de
temperaturas extremas , as como enormes distancias en
condiciones extremas configura
un perfil particular de liderazgo que vale la pena aprender y
dominar .
La edad de oro de la exploracin de la Antrtida a principios del
siglo 20 nos ha dejado
muchas lecciones de liderazgo que justifican la propuesta de un
nuevo modelo . Esta
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propuesta ayudar a comprender la dificultad
y la naturaleza de este tipo de expediciones y comprender los
perfiles de sus lderes .
Tales expediciones requieren rasgos especficos de personalidad
para superar los
obstculos que enfrentan , por lo que el perfil de liderazgo
necesarias no pueden ser un
estilo autoritario , por el contrario, deben ser flexibles y
adaptables. Para superar estos
desafos requiere de personas con determinacin , con carcter
fuerte y disciplinado ,
pero tambin con una gran capacidad de trabajo en equipo , la
motivacin y la empata.
Los grandes vencedores de las ltimas fronteras - Everest , Polo
Norte, Polo Sur, la luna ,
entre otros - est de acuerdo en la realizacin no fue el
resultado de uno mismo, pero la
suma de voluntades de todo el equipo ( Holliday, 2008 ) .
Un enfoque de la sntesis entre el camino-meta y teoras de
liderazgo participativo , que
se describe como el estilo de liderazgo jerrquico de consulta ,
se propone . Este modelo
sera eficaz en tareas de corto alcance en la que el objetivo se
define con claridad, y la
manera de lograr que se aclara a travs de un ejercicio de
planificacin exitosa y
relevante ( "teora de camino-meta ", 2010-2013) .
Una expedicin de esta naturaleza requiere determinacin y
claridad para definir el
objetivo de lograr , lo que se considera una caracterstica de la
teora de camino-meta (
"teora de camino-meta ", 2010-2013) . Del mismo modo , esta
bsqueda requiere fuertes
lazos de amistad , motivacin y trabajo en equipo para que la
suma de esfuerzos en
beneficio del equipo y , por lo tanto , para lograr el objetivo
.
El estilo jerrquico de consulta se complementa con la capacidad
del lder participativo
para integrar las opiniones de sus seguidores, el logro de un
mayor compromiso y
satisfaccin en el trabajo ( Manktelow , 1996-2013 ) . Aunque un
lder jerrquico
consultivo tomar la decisin final, l invita a sus subordinados
para que contribuyan en el
proceso , lo cual es una caracterstica importante del estilo de
liderazgo participativo (
Bhatti, Murta Maitlo , Shaikh, Hashmi , y Shaikh, 2012).
El modelo jerrquico de consulta se considera ptimo , ya que se
compone de las mejores
caractersticas de la trayectoria - meta y estilo participativo .
Por un lado, este modelo
integra la capacidad de aclarar el camino a travs de la
orientacin , el apoyo o coaching.
Tambin incorpora la capacidad de integrar las contribuciones de
los seguidores y un
fuerte enfoque en el objetivo de lograr , todos ellos
constituyen caractersticas de camino-
meta ( Stinson & Johnson , 1975). Adems, el modelo tambin
integra la capacidad de
participar seguidores y la motivacin para alcanzar metas.
adems,
la capacidad de lder para involucrar a los seguidores en los
procesos de toma de
decisiones ( Zhang, Wang, y Fleenor , 2011 ); todas estas
caractersticas consideradas
del estilo participativo .
El modelo jerrquico de consulta es pertinente , ya que propone
un esquema innovador
para configurar la base de los nuevos modelos de liderazgo ,
donde la autoridad y la
participacin de los seguidores en la toma de decisiones juega un
papel importante ( " La
autoridad es importante ", sd ) . De la misma manera , todas las
reas de oportunidad que
presentan los tres lderes del Polo Sur podra complementarse con
el modelo jerrquico
de consulta.
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Este modelo destaca dos etapas importantes en el logro de los
objetivos : en primer lugar
, la etapa de la planificacin con la consideracin de las
opiniones de los seguidores . En
esta etapa , la creatividad y la innovacin juega un papel
importante . La segunda etapa
es sobre la implementacin y el control de la tarea. En esta
etapa, los aportes del equipo
son pequeas, y la atencin se centra en la ejecucin del plan .
Ambas etapas destacan
la flexibilidad del modelo jerrquico de consulta.
En una palabra, la base fundamental de todas las teoras de
liderazgo es el intercambio
entre dos partes : el lder y el seguidor (Huang et al, 2010 . )
. Este intercambio podra ser
, la motivacin para un comportamiento en concreto , de manera
similar , una recompensa
econmica para una tarea por hacer. El modelo jerrquico de
consulta pone de relieve
este principio a travs de un nfasis en la motivacin y el
compromiso de los seguidores
(Huang et al. , 2010 ) . Por eso, este modelo se considera
funcional para expediciones
extremas - como la raza Polo Sur - como para situaciones crticas
en el mundo de hoy en
da .
conclusin
Se presenta un anlisis exhaustivo de las tres teoras diferentes
de liderazgo. Adems, un
anlisis de las principales caractersticas de los tres grandes
expediciones de la carrera
por el Polo Sur ; finalizando con la propuesta de un modelo
ptimo , pertinente y flexible
llamado liderazgo jerrquico consultivo.
El estudio del liderazgo en situaciones crticas, como las
expediciones extremas puede
considerarse una prctica relevante porque pone de relieve los
aspectos que en
situaciones normales no seran evidentes. Se considera relevante
para cumplir con esta
propuesta sobre las situaciones actuales , en las organizaciones
donde se requiera para
aclarar la cadena de mando . Otras investigaciones deben
centrarse en demostrar la
viabilidad y eficacia del modelo propuesto.
