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LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL EN LA FUERZA DE VENTAS COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA.
APLICACIÓN A SEGUROS BOLÍVAR S.A.
Liliana María Florez Mejía Lina Yamile Plata Santos
Trabajo de Grado para optar por el título de Comunicadora Social
Comunicación Organizacional
Director Manuel Otálora
Pontificia Universidad Javeriana Facultad de Comunicación y Lenguaje
Comunicación Social Bogotá
2008
Reglamento de la Pontificia Universidad Javeriana
Artículo 23
“La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por los alumnos en sus
trabajos de grado, solo velará porque no se publique nada contrario al dogma y la moral
católicos y porque el trabajo no contenga ataques y polémicas puramente personales, antes
bien, se vean en ellas el anhelo de buscar la verdad y la justicia.”
2
Bogotá 9 de junio de 2008 Doctor Jürgen Horlbeck Decano Académico Facultad de Comunicación y Lenguaje Ciudad Es para mi un orgullo presentar a usted la Tesis: La Comunicación Interpersonal en La Fuerza de Ventas como Fuente de Ventaja Competitiva. Aplicación: Seguros Bolívar S.A. realizada por las estudiantes Liliana María Flórez Mejía y Lina Yamile Plata Santos. Este trabajo refleja la aplicación total de los conocimientos adquiridos en su campo profesional a un caso real de una empresa importante dentro del sector de seguros en Colombia. Tanto la empresa como yo, quedamos totalmente satisfechos con toda la investigación y más aún con el producto final. Cordialmente,
Manuel Antonio Otálora Baquero Director de Tesis
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Bogotá 12 de junio de 2008 Doctor Jürgen Horlbeck Decano Académico Facultad de Comunicación Social y Lenguaje Pontificia Universidad Javeriana Ciudad Nos complace presentarle nuestro trabajo de grado, titulado La Comunicación Interpersonal en la Fuerza de Ventas como Fuente de Ventaja Competitiva. Aplicación a Seguros Bolívar S.A., con el cual aspiramos a optar por el título de Comunicador Social con énfasis en Comunicación Organizacional. La presente tesis es el reflejo de los conocimientos adquiridos a lo largo de nuestra carrera, aplicándolos a una investigación desarrollada con la colaboración de Seguros Bolívar S.A., una empresa nacional de larga trayectoria y amplio reconocimiento en el mercado de las aseguradoras. Esperamos que este trabajo cumpla con las especificaciones planteadas por la Facultad y supere sus expectativas. Es nuestro deseo que sirva para aumentar el capital intelectual e investigativo de la Carrera de Comunicación Social, y contribuya a profundizar y a ampliar los ejes temáticos del énfasis Organizacional. Cordialmente,
Liliana María Flórez Mejía Lina Yamile Plata Santos C.C. 1.082.851.155 C.C. 53.120.406
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PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA – FACULTAD DE COMUNICACION
Y LENGUAJE
CARRERA DE COMUNICACION SOCIAL
RESUMEN DEL TRABAJO DE GRADO
I. FICHA TÉCNICA DEL TRABAJO
1. Autoras:
Liliana María Flórez Mejía
Lina Yamile Plata Santos
2. Título del Trabajo:
La Comunicación Interpersonal en la Fuerza de Ventas como Fuente de Ventaja
Competitiva. Aplicación a Seguros Bolívar S.A.
3. Tema central:
Cómo la forma en que el personal de contacto de una compañía se comunica (de manera
verbal, no verbal y paraverbal) influye directamente en la imagen que el público se forma
de la misma y en la calidad de las relaciones que se entablan con los clientes.
4. Subtemas afines:
• Comunicación Organizacional
• Comunicación No Verbal
• Servicio al cliente
• Mercadeo
5. Campo profesional: Comunicación Organizacional
6. Asesor del Trabajo: Manuel Antonio Otálora Baquero
7. Fecha de presentación:
5
• Julio 2008
• 200 páginas
II. RESEÑA DEL TRABAJO DE GRADO
1. Objetivo o propósito central del Trabajo: Desarrollar una estrategia de comunicación
como parte de un proyecto para la fuerza de ventas de Seguros Bolívar, buscando
diferenciar a la organización ante su competencia y crear fidelización entre sus clientes.
2. Contenido:
Introducción
I. Marco Teórico
II. Análisis Situacional
III. Diagnóstico
IV. Propuesta
V. Conclusiones
4. Autores principales:
• Mark Knapp- Norteamericano, estudioso y catedrático de la comunicación,
miembro distinguido de la Asociación Internacional de Comunicación
(International Communication Association). En 1993 se hizo merecedor del
Distinguished Scholar Award de la Asociación de Discurso Comunicativo (Speech
Communication Association). Entre sus textos se destacan “Comunicación
Interpersonal y Relaciones Humanas”, “Manual de Comunicación Interpersonal”, y
“Comunicación No Verbal”. A lo largo de su vida académica ha sido consultor,
entrenador y conferencista para más de cincuenta organizaciones, voluntariados, e
instituciones gubernamentales.
• Marco Pacori- De nacionalidad italiana, este autor se ha desempeñado como
entrenador en comportamientos no verbales e hipnosis, además de ser consultor de
comunicaciones para prestigiosas organizaciones. Se inició en este campo al realizar
un doctorado en Psicología en la Universidad de Padova, Italia. Ha publicado dos
6
textos importantes en los temas de comunicación no verbal y actos del inconsciente:
“Cómo Interpretar los Mensajes del Cuerpo”, y otro en italiano, “I Segreti Della
Comunicazione” (Los secretos de la Comunicación).
5. Conceptos clave:
• Fidelización
• Imagen e Identidad Corporativa
• Cultura Organizacional
• Servicio al Cliente
• Comunicación Organizacional
• Comunicación Interpersonal: Verbal, No Verbal, y Paraverbal
6. Proceso metodológico:
Tipo de trabajo: Creación de estrategia aplicada a una organización privada.
Procedimientos: Investigación teórica, análisis situacional de la organización y su entorno,
aplicación de encuestas a clientes y observación in situ, desarrollo de un programa
estratégico (manual impreso).
7. Reseña del Trabajo:
En una organización, la cultura e identidad corporativas son las bases unificadoras que
permiten que el trabajo de todos esté direccionado hacia unos mismos objetivos. De la
misma manera, son las que definen factores como el clima laboral, la satisfacción y la
motivación, los cuales influyen en las acciones cotidianas y en las formas en que los
miembros de la compañía se comunican entre ellos y con los clientes; esto cobra mayor
relevancia en el caso del personal de contacto, como lo es la fuerza de ventas.
La fuerza de ventas es la principal generadora de imagen y reputación entre el público
externo, a través de la prestación del servicio al cliente. Todos sus actos comunican la
cultura e identidad de la organización, tanto lo verbal (lo que dicen con sus palabras), como
lo no verbal (sus gestos y actitudes) y paraverbal (la forma en que dicen las cosas).
Precisamente, gracias a que la imagen y reputación corporativas se construyen a través de
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la percepción de los clientes, y esta a su vez se genera por medio de los cinco sentidos, en
el presente trabajo, se realizan una serie de procedimientos que hacen posible la
identificación de aquellos comportamientos que generan percepciones positivas y
negativas. A partir de dicho estudio se plantea un plan de acción que se basa en la gestión
estratégica de la comunicación interpersonal de la fuerza de ventas, utilizándola como una
herramienta diferenciadora ante la competencia, que permite generar mejores relaciones
con los clientes y, a largo plazo, elevar los niveles de fidelización.
III. PRODUCCIONES TÉCNICAS O MULTIMEDIALES
1. Formato: Material escrito
2. Material Impreso: Tipo: Manual corporativo. Número páginas: 32
Descripción del contenido: “Una guía para la vida... Tu guía para la venta” es un manual
de comunicación interpersonal para la fuerza de ventas de Seguros Bolívar. Por capítulos,
está organizado de la siguiente manera:
• Nuestra Empresa: Focalización estratégica de la organización
• Tu Comportamiento es Reflejo de Todos: Una guía para aprender a determinar la
categoría físico-temperamental y tendencia comportamental de cada individuo.
• Las Formas en que te Comunicas: Comunicación verbal, no verbal y paraverbal.
• Recomendaciones: Tips generales de presentación personal y comportamientos
idóneos con los clientes
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HOJA DE VIDA DEL DIRECTOR DE LA TESIS
Manuel Antonio Otálora Baquero [email protected] Lugar y Fecha de Nacimiento: Bogotá, Colombia. 19 de abril de 1976 Dirección: Carrera 12 # 140-43 Apt. H-220 (Bogotá) Teléfono: 2580206 – 315-3635783
Estudios Especialista en Comunicación Organizacional Pontificia Universidad Javeriana. Bogotá, Colombia 2004 - 2005 Comunicador Social con énfasis en Producción de Televisión Pontificia Universidad Javeriana. Bogotá, Colombia. 1994-1999 Bachiller Colegio San Bartolomé La Merced. Bogota, Colombia. 1982-1993
Experiencia Profesional PORVENIR S.A. Analista de Comunicaciones
Diseño de estrategias internas – externas de comunicación Elaboración de campañas como soporte a Clima y Cultura Organizacional Desarrollo de planes de comunicación para situaciones de crisis interna Diseño de plan de medios internos y administrador de los mismos (web, video e impresos) Coordinación de eventos internos y apoyo a externos 2005- Actualmente
CARACOL RADIO Locutor - Productor Emisora Bésame 100.4 Bogotá
Conductor de programas al aire Productor de programación especial nacional 2003- 2005
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Periodista – Productor – Programador - Coordinador Locutor y Productor Emisora Colorín Colorradio Productor y periodista Cadena Básica, programa Hora 21 Periodista página Web Cadena Caracol Radio, encargado de su actualización Coordinador de Producción Programa Viva F.m. de Caracol 99.9 F.m. 1997 - 2003
Experiencia Docente Pontificia Universidad Javeriana Facultad de Comunicación y Lenguaje
Medios Impresos en la Organización Campo Organizacional 2006 - Actualmente Proyecto Profesional en Gestión de la Comunicación Campo Organizacional 2006 – Actualmente Proyecto Profesional en Producción de Radio Campo de Radio 2002 – Actualmente Lenguajes Radiofónicos Campo de Radio 2000-Actualmente Director de Trabajos de Grado Campo Organizacional y Radio 2000 – Actualmente Jurado de Trabajos de Grado Campo Organizacional y Radio 2000 - Actualmente Pasantía Programa Alto Voltaje en Emisora Javeriana Director 2002-2003
Otros Estudios Diplomado para el desarrollo de la competencia de liderazgo Politécnico Gran Colombiano. Bogotá, Colombia 2007 Diplomado en Desarrollo Web (Flash, Fire Works, Dream W.) Universidad Jorge Tadeo Lozano. Bogotá, Colombia.
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2003
Herramientas Programas de Edición Digital y programación:
• Cool Edit • Dalet • Power Gold • Audition
Locución
• Voz promocional Almacenes Pepe Ganga • Experiencia en locución de cuñas, promociones, narración de cuentos, desarrollo de
personajes y voz institucional
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Pontificia Universidad Javeriana - Facultad de Comunicación y Lenguaje Carrera de Comunicación Social - Coordinación de Trabajos de Grado
_________________________________________________________________________
PROYECTO DE TRABAJO DE GRADO - Único Formato aceptado por la Facultad -
Profesor Proyecto Profesional II: Manuel Otálora
Fecha: Noviembre 6 de 2007 Calificación: _______
Asesor del Proyecto: Manuel Otálora
Tel.: 315-3635783 Fecha: Noviembre 6 de 2007
Coordinación Trabajos de Grado: ______________________________
Fecha inscripción del Proyecto: ________________________________
I. DATOS GENERALES Estudiantes: Liliana María Florez Mejía Lina Yamile Plata Santos
Campo profesional: Comunicación Organizacional Fecha presentación del Proyecto: Noviembre 6 de 2007 Tipo de Trabajo:
Teórico: _____ Sistematización de experiencia: _____ Producción: _____ Estrategia:__x__
Profesor de Proyecto Profesional II: Manuel Otálora Asesor propuesto: Manuel Otálora Título propuesto:
LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL EN LA FUERZA DE VENTAS COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA. APLICACIÓN A SEGUROS BOLÍVAR S.A.
La importancia de la comunicación verbal, no verbal y paraverbal en los momentos de contacto con el cliente como herramienta para la creación de relaciones a largo plazo
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II. INFORMACIÓN BÁSICA
A. PROBLEMA
1. ¿Cuál es el problema? ¿Qué aspecto de la realidad considera que merece
investigarse?
1.1. PLANTEAMIENTO
En Colombia, el mercado se torna cada día más competitivo en todos los sectores e
industrias. El caso de las aseguradoras que trabajan en el país es sólo un ejemplo de esto, ya
que manejan una fuerte competencia no sólo a nivel de precio sino también de producto y
servicio. De esta forma, es importante realizar una gestión estratégica de factores como la
cultura e imagen organizacional, para que se configuren como un valor agregado para los
clientes.
La comunicación es una herramienta fundamental que no se puede pasar por alto en la
actividad empresarial de todo tipo de organización actual. Es un proceso que debe
gestionarse de manera estratégica hacia dentro y hacia fuera, contemplando todos los
públicos que afecta y pueden afectar a la organización, especialmente los clientes. La
comunicación organizacional debe ser coherente con la focalización estratégica de una
compañía, y servir como apoyo a la estructura corporativa y a todas las actividades que se
realizan.
Al integrar el análisis de diversos temas organizacionales es posible entender la realidad
corporativa y tratar de buscar, a través de la comunicación, la creación de un proyecto que
ayude a enriquecer la vida de las organizaciones en Colombia. Precisamente, a través del
desarrollo de un proyecto de comunicación para una organización específica sería posible
tener una visión más enfocada y a la vez con posibilidades de generalización, que permita
una aplicación práctica y ayude al enriquecimiento de los conocimientos técnicos y
prácticos de las autoras de este trabajo.
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Del mismo modo, con la aplicación a un caso en particular se puede analizar a fondo la
comunicación en las organizaciones vinculando el tema de la comunicación verbal,
paraverbal y no verbal a las actividades empresariales y al contacto directo con el cliente,
enfocado en el servicio. Estos tres tipos de comunicación en la fuerza de ventas se
constituyen como generadores de imagen corporativa y reputación externa, al tiempo que
son el reflejo de la cultura e identidad internas. Lograr que una organización entienda la
importancia de estos temas en el mundo cada vez más cambiante y competitivo, y poder
generar un mayor interés por la gestión estratégica de la comunicación es lo que se busca
con este trabajo.
1.2. FORMULACIÓN
Los clientes de Seguros Bolívar no son fieles a la empresa, a la marca y sus productos,
según se demuestra en las cifras de ventas explicadas por Jaime Castañeda, el Gerente
Nacional de Ventas. El concepto de fidelización se ha debilitado debido a que la
competencia ofrece precios más bajos en muchos de sus productos, lo que genera una baja
en las utilidades.
2. ¿Por qué es importante investigar ese problema?
2. JUSTIFICACIÓN
La comunicación es cada vez más importante en la gestión de todo tipo de empresas, en
especial aquellas cuyo funcionamiento depende de la buena prestación del servicio ya que
ofrecen productos intangibles que necesitan de valores agregados para marcar la diferencia;
en este tipo de empresas más que en cualquier otra, es importante gestionar una
comunicación transversal (entre todos los niveles jerárquicos y en doble vía) que garantice
la interiorización de una cultura de servicio en todos los empleados, a partir de la cual se
construya la imagen de la organización. Esta teoría es sustentada en Marketing de
Servicios, desarrollo de Ildefonso Grande Esteban.
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Toda empresa comunica a través de los símbolos estructurados e intencionales, y de las
conductas, que en muchos casos no son intencionales. Estas últimas, se manifiestan a través
de los actos de los empleados y de su comunicación verbal (palabras dichas), no verbal
(expresiones y gestos) y paraverbal (la manera de decir las cosas), motivo por el cual,
aunque en su mayoría se realizan de manera inconsciente, deben ser gestionados
estratégicamente. Así, es importante lograr que desarrollen habilidades sociales, las cuales
son definidas por Carlos J. Van-der Hofstadt –quien apoya la teoría de la comunicación
conductual como generadora de imagen- en El libro de las habilidades de comunicación-.
Según la información proporcionada por Seguros Bolívar, a través de Jaime Castañeda, la
competencia actual va más allá de lo económico. En este caso en particular, es imposible la
reducción de precios de los productos como estrategia para generar fidelización. Es por esto
que se deben buscar alternativas a través de la comunicación y el diseño de una estrategia
novedosa de servicio al cliente, volviéndolo un activo y ventaja competitiva. A través de la
fuerza de ventas hay que buscar la manera de hacer sentir al cliente que aquello que obtiene
con Seguros Bolívar no lo puede obtener con ninguna otra compañía: Para Humberto Serna,
el servicio al cliente que se proporciona a través de la fuerza de ventas es “el conjunto de
estrategias que una compañía diseña para satisfacer, mejor que sus competidores, las
necesidades y expectativas de sus clientes externos”1. Por su parte, y según Douglas
McGregor y Thomas O. Davenport, los vendedores son el producto de la cultura e identidad
de una empresa, por lo que una cultura e identidad fuertes permiten brindar a los públicos
un conjunto de valores y beneficios que determinan cómo la compañía quiere ser vista,
identificada y diferenciada entre la competencia.
El presente estudio es importante para la carrera de Comunicación Social porque desarrolla
dos temas muy importantes de la comunicación en las organizaciones actuales: el marketing
directo y el proceso de creación de una reputación, valiéndose de las teorías de José Carlos
Losada Díaz, Francisco Javier Garrido, y Justo Villafañe. Además, porque integra en un
solo texto, de manera cíclica varios temas claves para la materia: servicio, cultura, imagen, 1 SERNA, Humberto. Servicio al Cliente, Una Nueva Visión, Clientes para Siempre. 3R Editores. Tercera edición. Bogotá: 2006. Pág. 19.
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reputación, marketing, los tres tipos de comunicación interpersonal, y la identidad,
considerándolos desde una relación de interdependencia y causa-efecto entre ellos. Se
afirma que la imagen corporativa (lo que representa la organización para el cliente) se
gestiona desde el interior de la empresa por medio de la identidad, cultura, comunicaciones
(los significados de los mensajes), simbolismo y comportamientos (actitudes), y aceptando
que cada cliente se construye una imagen propia de la empresa a partir de su percepción,
contacto y experiencias directas con ella y sus empleados; de esta percepción se desprende
la reputación empresarial, es decir, el grado de favorabilidad de la imagen (positiva o
negativa) y la confianza que genera en sus clientes. Esto se desarrolla en el presente estudio
teniendo como base las teorías de los autores mencionados y lo escrito por Sebastián García
en su artículo “Identidad, marca e imagen corporativa. Concepción y gestión”, en Master
Dircom, Los profesores tienen la palabra, recopilación a cargo de Joan Costa.
3. ¿Qué se va investigar específicamente?
La investigación planteada será aplicada en la Fuerza de Ventas Especializada (Fuerza I) de
Seguros Bolívar S.A., tomando como muestra la Oficina Chicó de Bogotá (ubicada en la
carrera 13A, número 93-91), la cual cuenta con ciento cinco vendedores organizados de la
siguiente manera: setenta y cinco vendedores de Protección Familiar (vida individual,
salud, hogar, auto y capi), y treinta para Renovaciones y Conservación. Se llevará a cabo un
acompañamiento al proceso de ventas enfocado en la comunicación interpersonal –verbal,
no verbal y paraverbal-, de tal forma que se puedan identificar las debilidades y a partir de
las mismas plantear oportunidades de mejora basadas en un manual de dicha comunicación,
el cual apunte a elevar el nivel de fidelización de los clientes.
B. OBJETIVOS
1. OBJETIVO GENERAL
Desarrollar una estrategia de comunicación, basada en un medio impreso, como parte de un
proyecto de comunicación verbal, no verbal y paraverbal, etiqueta, protocolo, y
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conocimiento corporativo, para la fuerza de ventas de una empresa prestadora de servicios
en Bogotá D.C., Seguros Bolívar, buscando diferenciar a la organización ante su
competencia y crear fidelización entre sus clientes.
2. OBETIVOS ESPECÍFICOS
• Demostrar que la cultura corporativa define la gestión del servicio al cliente en los
momentos de verdad y que éste se constituye como una fuente de ventaja
competitiva.
• Medir el grado en que una cultura orientada al cliente interno y externo garantiza un
buen ciclo de servicio al cliente y altos niveles de satisfacción en los dos públicos.
• Demostrar que la identidad corporativa es el conjunto de valores y beneficios que la
organización brinda a sus públicos y que determina cómo quiere que éstos la vean,
la identifiquen y la diferencien entre la competencia.
• Ilustrar la manera en que la imagen corporativa (lo que representa la organización
para el cliente) se gestiona desde el interior de la empresa, por medio de la
identidad, cultura, comunicaciones (los significados de los mensajes), simbolismo y
comportamientos (actitudes).
• Determinar la influencia de las percepciones individuales de los clientes en la
construcción de la imagen y reputación -el grado de favorabilidad de la imagen
(positiva o negativa)- de una empresa.
• Analizar cómo la reputación corporativa es el proceso resultante de la gestión de la
comunicación, el servicio al cliente, la cultura, la reputación interna y la identidad
empresarial.
• Determinar la forma en que los empleados prestadores del servicio al cliente
influyen directamente en la impresión que el cliente se lleve de él y la empresa en
general.
• Analizar la manera en que la fuerza de ventas articula y gestiona los momentos de
verdad.
• Evaluar el impacto que tienen las conductas –intencionales o no- de las personas, las
cuales se manifiestan a través de la comunicación verbal (palabras dichas), no
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verbal (expresiones y gestos) y paraverbal (la manera de decir las cosas) en la
imagen que se construye el receptor.
• Aplicar las teorías estudiadas en la situación de Seguros Bolívar, Oficina Chicó,
empresa que servirá como ejemplo para fundamentar la teoría, debido a que es una
organización de tradición colombiana y larga trayectoria, con una imagen difundida
y sólida en el mercado, que a pesar de esto está teniendo dificultades con la creación
de fidelización entre sus clientes.
• Desarrollar un manual en formato impreso como estrategia principal para un
proyecto de comunicación interpersonal para la fuerza de ventas de Seguros
Bolívar.
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III. FUNDAMENTACIÓN Y METODOLOGÍA
A. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
1. ¿Qué se ha investigado sobre el tema?
De los temas de interés de esta tesis, los más tratados en los libros académicos y en las tesis
de estudiantes de Comunicación Social y Administración de Empresas de la Pontificia
Universidad Javeriana revisadas por las autoras de este trabajo, son:
• El servicio al cliente como una ventaja competitiva que se refleja en las utilidades
empresariales, y
• La comunicación considerada desde el punto de vista organizacional, que implica la
utilización de medios y herramientas para mantener informados e integrados a los
stakeholders de una organización. No se presta tanta atención al lado humano de la
comunicación (lo que comunican los individuos a través de su cuerpo y en el
contacto cara a cara).
Los estudios realizados previamente tienen como fin principal estructurar un ciclo del
servicio que se limita a modificar las acciones y políticas de la fuerza de ventas, pero no
van más allá. Aunque existen diversos estudios dedicados a estudiar la comunicación
interpersonal, no se encontró ninguno que se dedique a analizar el impacto que tienen los
tres tipos de comunicación (verbal, paraverbal y no verbal) de los vendedores en los
clientes a través de la prestación del servicio al cliente.
-- Respecto a los temas de Cultura e Identidad Corporativa, se destacan: El lado Humano de
las Empresas: Aplique la teoría “Y” para Lograr un Manejo Eficiente de su Equipo; de
Douglas McGregor. Y, Capital Humano: Creando Ventajas Competitivas a través de las
Personas, de Thomas O. Davenport.
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-- En el desarrollo del tema de la comunicación verbal, no verbal, y paraverbal como
símbolos estructurados, se destaca El libro de las Habilidades de Comunicación, de Carlos
J. Van-der Hofstadt Román, y Cómo Interpretar los Mensajes del Cuerpo, de Marco
Pacori. Específicamente en comunicación no verbal sobresalen La Comunicación no
Verbal: el cuerpo y el entorno, de Mark Knapp, y La Comunicación no Verbal de Flora
Davis.
-- En cuanto a la importancia de la fuerza de ventas en la articulación y gestión de los
momentos de verdad, se destacan las teorías desarrolladas en: Fundamentos de Marketing,
por Philip Kotler, y en Servicio al Cliente, Una Nueva Visión: Clientes para Siempre,
metodología y herramientas para medir su lealtad y satisfacción, de Humberto Serna
Gómez.
-- Respecto al tema de reputación empresarial, se destacan los estudios: Quiero Trabajar
Aquí, Las Seis Claves de la Reputación Interna, por Justo Villafañe; Gestión de la
Comunicación en las Organizaciones, de José Carlos Losada Diaz; Comunicación
Estratégica: Las claves de la Comunicación Empresarial en el Siglo XXI, de Francisco
Javier Garrido; y Estudio, Diseño e Implementación de Políticas y Estrategias de
Relaciones Públicas en Comercialización y Mercadeo de Servicios y Gestión Bancaria,
Financiera y Comercial, Banco de Bogotá (Tesis), por Olga Lucia Acevedo y Sonia
Margoth Baquero, de la Facultad de Administración de la Pontificia Universidad Javeriana.
Esta última se destaca por hacer una relación directa entre la reputación y la confianza que
se genera entre el público de una empresa.
-- En cuanto a conceptos básicos de la administración y el estudio del comportamiento
organizacional, que apoyan las teorías de la presente tesis, se encontraron: Comportamiento
Organizacional de Idalberto Chiavenato, Jonh Shermerhorn, y Stephen Robbins. Y,
Fundamentos de administración: conceptos esenciales y aplicaciones, de Robbins.
Todos los textos mencionados tratan los temas de interés (servicio al cliente, cultura
corporativa, imagen y reputación, marketing directo, comunicación verbal, no verbal y
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paraverbal e identidad empresarial) de manera independiente. El único texto académico que
plantea una relación cíclica (causa-efecto) entre los mismos es Grandes casos
empresariales: La Gestión al Esitlo Disney, Cómo aplicarla a su empresa, por Bill
Capodagli y Lynn Jackson. En cuanto a trabajos de grado de la Universidad, sólo se
encontró uno que trata de plantear dicha relación: La Comunicación no Verbal como
Herramienta de Servicio al Cliente en las Entidades Prestadoras de Salud, por Ana María
Amaya y Viviana Velásquez, Bogotá año 2006; sin embargo, se aleja del tema porque
centra la atención especialmente en la gestión de este tipo de comunicación en las
relaciones públicas (en especial en la etiqueta y el protocolo organizacional).
2. ¿Cuáles son las bases conceptuales con las que se trabajará?
2.1. Comunicación Corporativa e Interpersonal
Comunicación Corporativa es: “la totalidad de los recursos de comunicación de los que
dispone una organización para llegar efectivamente a sus públicos…”2 “En una compañía,
no sólo comunican los anuncios publicitarios o las campañas de relaciones públicas sino
también toda la actividad cotidiana de la empresa, desde sus productos y servicios hasta el
comportamiento de sus miembros…”3 por esto es importante unificar los diferentes
mensajes que se emiten voluntaria e involuntariamente desde la organización, para generar
satisfacción entre los públicos, la cual depende de “la correlación entre los siguientes
aspectos: la conducta de la organización, las expectativas generadas por la comunicación, y
las necesidades y deseos reales de los públicos.”4 Es por esto que la comunicación
interpersonal, la que se da entre empleados de la empresa y clientes, es fundamental y
genera un impacto directo en la percepción que se hacen los clientes del servicio y la
empresa en general.
2 LOSADA DÍAZ, José Carlos (coord.). Gestión de la comunicación en las organizaciones. Editorial Ariel S.A. España: 2004. Pág. 69. 3 Ibíd. Pág. 68. 4 Ibíd. Pág. 69.
21
Existen tres tipos de comunicación interpersonal que combinadas generan impresiones en
las demás personas: La comunicación verbal es la transmisión de mensajes a través de las
palabras, la comunicación no verbal son todos los mensajes corporales que acompañan a las
palabras, y la comunicación paraverbal es la forma de decir las palabras, la cual puede
cambiar el sentido del mensaje Por otro lado, en la figura del receptor, es necesario
analizar la escucha activa, ya que es indispensable para una buena retroalimentación.
2.2. Marketing Directo y Servicio al cliente
Marketing Directo es el “conjunto de actividades por las que el vendedor efectúa la
transferencia del bien o servicio al comprador dirigiendo sus esfuerzos a una audiencia
cualificada y utilizando uno o más medios con objeto de solicitar una respuesta de un
cliente actual o potencial, bien sea por teléfono, por correo, a través de anuncios en diarios,
revistas, radio, televisión o por visita personal.”5 Es una herramienta para identificar
segmentos de mercado estratégicos, adaptando la oferta a las necesidades particulares,
garantizando un alto nivel de satisfacción que desemboque en una relación personalizada y
duradera.
Un elemento clave del marketing directo es el servicio al cliente, definido según Humberto
Serna, como “el conjunto de estrategias que una compañía diseña para satisfacer, mejor que
sus competidores, las necesidades y expectativas de sus clientes externos”6; esta tarea está a
cargo de la fuerza de ventas, la cual tiene contacto directo con los clientes y representa a la
organización. Un servicio es intangible, aunque puede convertirse en tangible; es
perceptivo, aunque hay ciertas configuraciones objetivas; es perecedero, ya que se produce
y se consume al mismo tiempo; y es integral, porque vincula a toda la organización. Un
buen servicio sienta sus bases en la articulación de los procesos internos, basándose en el
cliente interno, el cual representa a la organización y contribuye a configurar su imagen.
5 Ibíd. Pág. 453. 6 Op. Cit. SERNA. Pág. 19.
22
2.3. Identidad, Clima y Cultura corporativas
La identidad corporativa se define como “el conjunto de atributos, valores o características
que la empresa asume como propios, y con los que la compañía se autoidentifica y
autodiferencia de las demás.”7 En pocas palabras, es la forma como una organización
quiere que sus públicos la vean, y es gestionada internamente por medio del clima, el
comportamiento y la cultura corporativa. Externamente, se muestra a través de lo que se
conoce como identidad visual.
El clima organizacional, lo componen cuatro elementos: La estructura física de la empresa,
es decir los requerimientos materiales y la organización de los espacios. La estructura
corporativa, que son las políticas de capacitación, remuneración, ascensos, competencias y
rotación de empleados. El comportamiento individual, que son las actitudes, liderazgos y
expectativas frente a la organización de cada empleado. Y por último, el comportamiento
social, que son las formas de relacionarse entre los diferentes miembros de la organización
y el ambiente que se tiene en los grupos de trabajo. El clima general se refleja en los niveles
de respeto, confiabilidad, camaradería, orgullo y desarrollo tanto individual como grupal.
La cultura organizacional, según Robbins, es la forma como sienten, piensan, e interactúan
los integrantes de una organización; es el nivel de conocimientos, estructuras, procesos,
reglas, normas, historias, símbolos, ritos, costumbres, lenguajes y el conjunto de valores
que hacen parte de la organización y construyen la identidad corporativa; al alinear la
cultura con el desempeño, representan a la organización y la diferencian de su competencia.
2.4. Imagen corporativa
La imagen corporativa se genera entre los públicos de una empresa a partir de la
interpretación que hacen de la información consciente e inconsciente que ésta produce, en
un contexto determinado. Según Losada Díaz, es “…una percepción de los públicos de la
organización. Esta percepción estaría organizada como una representación, estructura o
7 Op. Cit. LOSADA DÍAZ. Pág. 65.
23
esquema mental en los públicos. Se plantea, por tanto, como un concepto de Recepción, ya
que se forma en las personas receptoras, como resultado de la interpretación que hacen los
públicos de toda la información o desinformación sobre una organización.”8 Se constituye
como un esquema mental que influye directamente en las conductas y comportamientos de
los públicos ante la organización, y que es utilizada para diferenciarla ante la competencia;
por esto, es un activo intangible estratégico que puede ser visto como una ventaja
competitiva.
2.5. Reputación corporativa y Fidelización
La reputación es vital cuando las organizaciones quieren asumir el liderazgo, pero
construirla requiere de tiempo y permanencia, además de factores como el desempeño total
de la organización, la calidad de sus productos y servicios, el comportamiento de los
procesos internos, las relaciones internas y externas, las cuales a largo plazo logran
construir la imagen que los públicos tienen de la organización en general. La reputación de
una empresa, en pocas palabras, es la consolidación de una imagen, gracias a la integración
de procesos secuenciales de imagen, percepción, creencias y carácter (según Scott Meyer).
Las ventajas de tener una buena reputación se reflejan en los resultados económicos, en la
diferenciación, en el valor comercial, en la fidelización de los clientes, en el valor de marca
y en la captación de personal más calificado. La reputación debe ser gestionada de tal
manera que sea atractiva para los clientes, responsable socialmente, y hábil para captar y
retener talento humano, tal como lo expone Justo Villafañe.
La fidelización de los clientes es a lo que todas las empresas quieren llegar, pero pocas lo
logran, ya que depende de muchos factores tanto de producto y servicio, como de
reputación, imagen, diferenciación y relaciones duraderas con los clientes. Hacer clientes es
más difícil que mantenerlos, motivo por el cual todas las organizaciones buscan crear
relaciones a largo plazo; para esto se busca conocer al cliente, entender sus necesidades,
deseos, gustos y expectativas, para desde ahí crear estrategias de servicio que suplan sus
carencias y generen valor. La fidelización se logra cuando los clientes tienen conductas de
8 Ibíd. Pág. 60.
24
compra periódicas, cuando hay preferencia, alta recordación de los productos y servicios de
la empresa, y cuando estos logran superar las expectativas del cliente.
B. FUNDAMENTACION METODOLÓGICA
1. ¿Cómo se va a realizar la investigación?
METODOLOGÍA A EMPLEAR:
• Debido a que la imagen y reputación corporativas se construyen a través de la
percepción, y esta a su vez se genera por medio de los cinco sentidos, es
fundamental hacer un trabajo de observación estructurado para identificar
aquellos comportamientos de la fuerza de ventas en una organización en
particular –Seguros Bolívar- que generan percepciones positivas y los que
generan percepciones negativas. Por este motivo, se llevará a cabo un tipo de
auditoría del servicio al cliente, utilizando la herramienta de la observación in
situ, “una evaluación del punto de venta o servicio, donde una persona por medio
de la observación analiza el comportamiento de las variables del ciclo de servicio,
luego las califica mediante un cuestionario”9. Para tal fin, se realizará un proceso
de acompañamiento a algunos representantes de la Fuerza de Ventas I de la
Oficina Chicó, en las visitas a sus clientes, durante las cuales se tomarán como
base de los factores a observar las teorías de Mark Knapp y Marco Pacori, las
cuales afirman que el estilo de comportamiento de las personas (controlador,
promotor, soporte, y analítico) se deriva de su físico (endomorfo, ectomorfo, y
mesomorfo). Se observarán las características de la comunicación verbal, no
verbal y paraverbal de las dos partes involucradas en la transacción.
• Para obtener la percepción de los clientes de la Compañía en cuanto a la
influencia que tienen los comportamientos y actitudes del vendedor en la
9 Op. Cit. SERNA. Pág. 19.
25
formación de la imagen corporativa, se realizará una encuesta a una muestra de
los clientes que maneja la Oficina Chicó de Seguros Bolívar.
• A partir de las conclusiones arrojadas en la observación y las encuestas se
planteará un proyecto de comunicación dirigido a la mejora del ciclo del servicio
que permita la creación de relaciones duraderas entre los vendedores y los
clientes, desarrollando una de las estrategias: un Manual de Comunicación
Interpersonal –verbal, no verbal y paraverbal-, en formato impreso, en el cual se
muestren conductas sugeridas a los vendedores en los momentos de verdad.
2. ¿Qué actividades se desarrollarán y en qué secuencia? (Cronograma).
El estudio se realizará entre los años 2007 y 2008, en la ciudad de Bogotá, Colombia. Será
aplicado a Seguros Bolívar S.A., en la Oficina Chicó, ubicada en la capital de país; se
centrará exclusivamente en la Fuerza de Ventas Especializada.
ACTIVIDAD TIEMPO
1. Revisión bibliográfica de libros, tesis, artículos, e
información en internet.
Primera mitad del segundo semestre académico de
2007.
2. Agrupación y ordenación de la información
recopilada.
Segunda mitad del segundo semestre académico de
2007.
3. Visitas a las instalaciones de Seguros Bolívar,
Oficina Chicó, para afianzar los contactos con el
personal de ventas y conseguir información primaria a
partir de entrevistas.
Primer mes del primer semestre académico de 2008-
enero.
4. Acompañamiento a los miembros de la fuerza de
ventas en los momentos de verdad para llevar a cabo
la observación in situ pertinente. Realización de las
encuestas a la muestra de clientes.
Febrero- marzo 2008.
5. Tabulación y análisis de los datos obtenidos a partir
de la observación y las encuestas. Creación de un
diagnóstico general del estado de la comunicación
interpersonal en el servicio al cliente de Seguros
Bolívar.
Abril 2008.
26
6. Elaboración de recomendaciones para optimizar el
servicio de ventas. Desarrollo del debido manual que
se entregará como producto final a la empresa.
Mayo y Junio 2008.
3. Bibliografía básica
Comunicación Corporativa e Interpersonal-
• AMAYA, Ana María; VELÁSQUEZ, Viviana. (2006). Tesis, La Comunicación
no Verbal como Herramienta de Servicio al Cliente en las Entidades Prestadoras
de Salud. Bogotá: PUJ
• DAVIS, Flora. (2005). La comunicación no verbal. Madrid: Editorial Alianza.
• GARRIDO, Francisco Javier. (2004). Comunicación Estratégica: Las claves de la
comunicación empresarial en el siglo XXI. España: Gestión 2000.
• GOLEMAN, Daniel. (1996). Inteligencia Emocional. Buenos Aires: Javier
Vergara Editor S.A.
• KNAPP, Mark. (1980). La Comunicación no Verbal: El cuerpo y el entorno.
Barcelona: Ediciones Paidós.
• LOSADA DÍAZ, José Carlos (coord.). (2004). Gestión de la Comunicación en las
organizaciones. España: Ariel
• ROSETREE, Rose. (2001). Leer el rostro. España: Editorial Sirio S.A.
• VAN-DER HOFSTADT ROMÁN, Carlos J. (2005). El libro de las Habilidades
de Comunicación. España: Editorial Díaz de Santos.
• WESTON, Anthony. (1998). Las Claves de la Argumentación. Barcelona: 1998.
Marketing Directo y Servicio al Cliente-
• FEUILLET LATORRE, Germán. (1991). Tesis, Planes y programas para mejorar
la calidad del servicio al cliente implementadas por algunos bancos de Santa Fe de
Bogotá. Bogotá: PUJ
• KOTLER, Philip. (2003). Fundamentos de Marketing. México: Pearson
• MULLINS; WALTER; BOYD; LARRECHÉ. (2005). Administración de
Marketing. México: Editorial McGrawHill. Quinta Edición.
27
• SERNA GÓMEZ, Humberto. (2006). Servicio al Cliente, Una Nueva Visión:
Clientes para Siempre, metodología y herramientas para medir su lealtad y
satisfacción. Bogotá: 3R Editores y Temas Gerenciales
• GRANDE ESTEBAN, Ildefonso. (2005). Marketing de los Servicios. Madrid:
Editorial Esic.
Identidad, Clima y Cultura Corporativas-
• BRICEÑO, Patricia Eugenia; Duque, Carmen Lucía; Suárez, Ana María. (1993).
Tesis, Aportes de la comunicación a una cultura de servicio: orientación de la
cultura organizacional hacia una cultura de servicio excelente en Colombian
Hotels Chinauta Resort. Bogotá: PUJ
• CAPODAGLI, Hill; JACKSON, Lynn. (2007). Grandes casos empresariales: La
Gestión al Estilo Disney, Cómo aplicarla a su empresa. Barcelona: Ediciones
Deusto.
• CHIAVENATO, Idalberto; SHERMERHORN, Jonh; ROBBINS, Stephen. (2006)
Comportamiento Organizacional. México: Prentice.
• DAVENPORT, Thomas. (2006). Capital Humano: Creando Ventajas
Competitivas a través de las Personas. Barcelona: Ediciones Deusto.
• LÉVY-LEBOYER, Claude. (2003). Gestión de las competencias: cómo
analizarlas, cómo evaluarlas, cómo desarrollarlas. Barcelona: Gestión 2000.
• MCGREGOR, Douglas. (2007). El lado humano de las empresas: Aplique la
Teoría “Y” para lograr un manejo eficiente de su equipo. México: McGraw Hill.
• ROBBINS, Stephen. (2004). Comportamiento Organizacional. México: Prentice Editores.
Imagen Corporativa-
• COSTA, Joan. (2005). Master Dircom: Los Profesores Tienen la Palabra. Bolivia:
Desing.
28
Reputación Corporativa y Fidelización-
• RUGELES, Juan Eduardo; Torres, Diana Catalina. (2003). Tesis, Diseño,
implementación y evaluación de un programa de fidelización para Comcel S.A.
Bogotá. Bogotá: PUJ
• SETÓ PALIES, Dolors.(2004). De la calidad del servicio a la fidelidad del cliente.
Madrid: Esic Editorial.
• VILLAFAÑE, Justo. (2006).Quiero Trabajar Aquí, Las Seis Claves de la
Reputación Interna. Madrid: Pearson Educación S.A.
4. Presupuesto (Manual impreso)
RUBRO COSTO
Fotografía $150.000
Diseño $250.000
Impresión $60.000 (cada copia)
x 5 copias = $300.000
TOTAL $700.000
29
AGRADECIMIENTOS
Este trabajo no habría sido posible sin la información proporcionada por Seguros Bolívar y
la ayuda, en especial, de Jaime Castañeda –Gerente Nacional de Ventas-, de Maria Claudia
Cadena –Directora de la Oficina Chicó-, y de Manuel Flores –Director de la Oficina Santa
Marta-.
Otras personas cuya colaboración fue indispensable para el desarrollo de este trabajo son
Adriana Rodríguez, Comunicadora Social especialista en Comunicación No Verbal, y
Manuel Otálora, nuestro asesor y Director.
También, todas aquellas personas –familiares y amigos- que nos apoyaron, ayudaron en los
diferentes momentos, e hicieron posible el presente trabajo.
A todos ellos, ¡MUCHAS GRACIAS!
30
DEDICATORIA
A aquellas personas que siempre han creído en nosotras y en nuestras capacidades, que nos
han brindado sus conocimientos, su tiempo, y su apoyo incondicional en todo momento. A
quienes son el motor de nuestros actos y nuestra inspiración constante. A aquellos que
siempre confiaron en este proyecto e incentivaron nuestra creatividad y esfuerzo. A quienes
hacen posibles nuestros sueños…
Esto es para nuestros padres.
31
TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCIÓN ........................................................................ 35
I. MARCO TEÓRICO.................................................................. 38
1.1. FIDELIZACIÓN: LA LEALTAD COMO ACTITUD..................................................... 39
1.2. LA IMAGEN CORPORATIVA COMO ACTIVO INTANGIBLE ................................ 41
1.3. LO QUE HACE ÚNICA A UNA EMPRESA ES SU IDENTIDAD ................................ 43
1.4. EL ÉXITO ORGANIZACIONAL SE CONSTRUYE SOBRE UN SISTEMA DE
SIGNIFICADOS COMPARTIDOS .......................................................................................... 45
1.5. LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE ES EL RESULTADO DE UNA BUENA
ESTRATEGIA............................................................................................................................. 47
1.6. TODO LO QUE UNA EMPRESA HACE, COMUNICA ................................................ 51
1.7. EL ENTENDIMIENTO ENTRE DOS PERSONAS SE BASA EN UN
LENGUAJE COMPARTIDO .................................................................................................... 53
1.7.1. Las palabras facilitan el entendimiento: Comunicación verbal........................ 55
1.7.2. Los signos del cuerpo hablan más que las palabras: Comunicación no
verbal ................................................................................................................................ 56
1.7.3. No basta pensar en el “qué”, hay que pensar en el “cómo”:
Comunicación paraverbal............................................................................................... 66
1.7.4. El receptor como elemento clave: La escucha activa ......................................... 68
1.7.5. Cómo el físico influye en la forma de ser de las personas .................................. 71
32
II. ANÁLISIS SITUACIONAL ................................................... 79
2.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA .................................................................................. 79
2.1.1. Descripción del entorno ........................................................................................ 79
2.1.2. Un poco de historia................................................................................................ 85
2.1.3. Empresas en el país ............................................................................................... 88
2.2. FOCALIZACIÓN ESTRATÉGICA .................................................................................. 90
2. 3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ...................................................................................... 97
2.4. PÚBLICOS DE COMUNICACIÓN................................................................................... 99
2.4.1. Destino Interno Nacional ...................................................................................... 99
2.4.2. Destino Mercantil ................................................................................................ 105
2.4.3. Destino Entorno ................................................................................................... 108
2.5. ÁREAS FUNCIONALES .................................................................................................. 114
2.5.1. Organigrama........................................................................................................ 114
2.5.2. Vicepresidencias .................................................................................................. 115
2.5.3. Implicaciones de Servicio por Vicepresidencias ............................................... 119
2.6. PROCESOS DE LA FUERZA DE VENTAS EN LA EMPRESA............................... 120
2.6.1. Ingreso y permanencia del vendedor................................................................. 120
2.6.2. Relación con el Cliente ........................................................................................ 125
2.6.3. Manejo de identidad e imagen corporativa (relación con el servicio) ............ 128
2.7. GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN PARA EL SERVICIO ..................................... 133
2.7.1. Comunicación de Dirección ................................................................................ 133
2.7.2. Comunicación de Marketing .............................................................................. 136
2.7.3. Comunicación Organizativa ............................................................................... 144
33
2.8. DISFUNCIONES Y EJES DE ACCIÓN EN EL SERVICIO ....................................... 148
III. DIAGNÓSTICO................................................................... 152
3.1. RESULTADOS DE LA TABULACIÓN.......................................................................... 153
3.2. CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO ....................................................................... 158
IV. PROPUESTA........................................................................ 162
4.1. DISFUNCIONES EN EL SERVICIO DETECTADAS EN EL ANÁLISIS
SITUACIONAL Y EL DIAGNÓSTICO................................................................................. 162
4.2. PLAN DE FIDELIZACIÓN COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA ...... 164
4.2.1. Programas y Acciones por Proyecto .................................................................. 168
4.3. “UNA GUÍA PARA LA VIDA… TÚ GUÍA PARA LA VENTA”................................. 175
4.4. ENTENDIENDO EL NOMBRE DEL MANUAL........................................................... 176
V. CONCLUSIONES.................................................................. 178
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................ 182
ANEXOS...................................................................................... 186
34
35
INTRODUCCIÓN
El mercado actual se caracteriza por la alta competitividad entre las empresas de un mismo
sector. Cada día incursionan nuevas compañías, con productos y servicios innovadores, muchas
veces con precios menores a los de su competencia, luchando por obtener una porción del
mercado. Es así como las organizaciones que desean sobrevivir deben crear estrategias para
retener a sus clientes y lograr su fidelidad, ya sea optimizando los precios o elevando los
niveles de calidad de sus productos y/o servicios (diferenciación por precio o por producto,
respectivamente).
El caso del sector financiero y de aseguradoras no está exento de esta situación, todo lo
contrario, para ellos la competencia se vuelve más feroz por el hecho de que su actividad
corporativa se basa en la prestación de productos intangibles, apoyados en la calidad de la
prestación del servicio. Es por esto que lo más importante para las empresas de dicho sector es
el desarrollo y aprendizaje constante de su personal de contacto, quienes deben entablar
relaciones con los clientes y presentarles la mejor cara de la organización, siendo la principal
fuente de imagen y reputación corporativa.
Una compañía del sector mencionado que se ha destacado a través de los años por su tradición
en el país y su solidez es Seguros Bolívar S.A., la cual se toma como piloto para el desarrollo
del presente trabajo de grado. Actualmente, está inmersa en una competencia cada día más
fuerte, debido al ingreso de nuevas compañías –nacionales e internacionales- y a la reducción
de precios que estas ofrecen en sus productos, en comparación con los de la Empresa. Gracias a
los altos estándares de calidad que manejan en sus productos, para Bolívar es imposible reducir
los costos de producción, así como los precios que se presentan al público; por este motivo, es
necesario encontrar diferenciales que vayan más allá de lo económico y que se constituyan
como valores agregados que sean difíciles de imitar y superar.
El objetivo del presente trabajo de grado es lograr plantear un proyecto de comunicación cuyo
fin último sea mejorar la calidad del servicio prestado por el personal de contacto de Seguros
Bolívar –su fuerza de ventas- para que se estrechen las relaciones con los clientes actuales y
potenciales, brindándoles el grado máximo de satisfacción, de tal manera que la imagen
36
corporativa se vea favorecida y se aumente la fidelidad hacia la Compañía (evitando que los
clientes migren a la competencia que ofrece menores precios).
Para lograr el objetivo planteado, en este trabajo se parte de un estudio de las principales teorías
de cultura, identidad, imagen, servicio al cliente, y reputación corporativa, así como de
comunicación organizacional e interpersonal, siendo esta la que emplea la fuerza de ventas en
los momentos de contacto con los clientes. Adicionalmente, se desarrolla una investigación de
la situación actual de Seguros Bolívar, de la calidad del servicio que proporciona la fuerza de
ventas, y de la percepción que los clientes tienen del mismo, con el fin de identificar sus
debilidades y fortalezas. A partir de las mismas, se hace posible la implementación de las
teorías estudiadas como base para crear un proyecto estratégico de comunicación que permita
explotar los factores positivos y atacar los negativos.
El enfoque de esta tesis está dirigido principalmente hacia el buen desarrollo del ciclo de
servicio al cliente, considerándolo como un proceso integral que se gestiona desde dentro de la
organización y se ve reflejado en el trato que los vendedores ofrecen a los clientes. Es por esto
que cobra importancia la comunicación interpersonal, es decir, lo que la fuerza de ventas dice,
su forma de decirlo, sus actitudes, y sus expresiones corporales y faciales (comunicación
verbal, paraverbal y no verbal, respectivamente), las cuales se constituyen como un reflejo de la
identidad y cultura corporativa.
Por lo explicado anteriormente, las autoras del presente trabajo consideran que al gestionar las
herramientas de comunicación interpersonal en la fuerza de ventas de una organización, en este
caso Seguros Bolívar, es posible crear a largo plazo un valor agregado del servicio al cliente,
distintivo y difícil de copiar, que le permita a la organización sobresalir ante sus competidores,
sin necesidad de reducir los precios y/o la calidad de los productos. Es así como el producto
final que se presenta aquí es una estrategia innovadora en el ámbito empresarial, que aunque
para muchos resulte obvia, pocos la han desarrollado de manera idónea; precisamente lo que se
pretende es demostrar que es algo alcanzable y bastante útil para la supervivencia corporativa.
37
I. MARCO TEÓRICO
En el mundo actual, la competencia mercantil es muy fuerte. Las diferentes empresas buscan
maneras de diferenciarse de sus competidores creando valor para sus clientes a través de una
gestión integrada de la estrategia corporativa, la
producción, y las actividades de mercadeo; la tendencia es
hacia la personalización de los productos y servicios
ofrecidos, tratando como mínimo de mantener a los
clientes con los que se cuenta y a partir de esa base atraer
nuevos consumidores. Se ha visto demostrado que para
toda empresa, son menores los costos de mantener a un
cliente actual que los de atraer a uno nuevo, es así como el concepto de fidelidad del cliente ha
pasado a ser protagonista.
Imagen de Microsoft Word 2003. Windows XP
En el mercado de hoy en día, “la mayoría de los clientes oscilan entre estar moderadamente
insatisfechos o moderadamente satisfechos. Un estado de moderación significa que los clientes
son esencialmente ambivalentes en su fidelidad respecto a un negocio particular. Esos clientes
es probable que ‘deserten’ en la presencia de algún moderador incluso modesto, por ejemplo:
un mejor precio, una tienda con mejor localización o
simplemente probar otro proveedor.”10 A esto se debe
que todas las empresas busquen que sus clientes sean
leales a sus productos, sin embargo, este factor es aún
más importante en las que basan su funcionamiento en
el servicio proporcionado por su fuerza de ventas. Su
labor se complica debido a que deben encontrar la
manera de transferir valor sin un elemento físico o
tangible, ya que ofrecen servicios que implican
experiencias y, por lo mismo, no pueden ser experimentados antes de ser vendidos. Un servicio
se caracteriza por su intangibilidad (no puede ser tocado ni experimentando antes de la
compra), inseparabilidad (la producción y el consumo son simultáneos; y el intercambio es
personalizado), caducidad (no puede ser almacenado), y variabilidad (el resultado del servicio
Imagen tomada de http://www.consultoriaempresarial3009.com/. Abril 7 de 2008.
10 SETÓ PALIES, Dolors. De la calidad del servicio a la fidelidad del cliente. Esic Editorial. Madrid: 2004. P. 64.
38
depende de quién lo preste, quién lo reciba, cuándo se lleva a cabo el intercambio y dónde).
Estos factores hacen difícil la estandarización de los servicios, sin embargo, es necesario
establecer ciertos parámetros para reducir los riesgos de compra que percibe el cliente al
comprar un intangible, a la vez que se presenta una imagen unificada y coherente. Los servicios
son el resultado de una relación entre el proveedor y el cliente y constan de elementos claves
que sirven para ‘tangibilizar’ la oferta, como son la imagen de marca, la apariencia física del
personal de contacto y la calidad del servicio, diferentes elementos que contribuyen a la
creación de una relación estable con los clientes, con la meta de que se conserve a largo plazo
generando lealtad y fidelización entre ellos.
1.1. FIDELIZACIÓN: LA LEALTAD COMO ACTITUD
Para entender mejor lo dicho, hay que resaltar y definir el concepto de fidelización de los
clientes con quienes les proveen servicios. Según Gremler y Brown (1996), “La fidelidad de
servicio es el grado en el cual un cliente exhibe un comportamiento de compra repetido hacia
un proveedor de servicio, posee una disposición actitudinal positiva hacia el proveedor, y
considera el uso solamente de este proveedor cuando necesita este servicio.”11 Esta definición
hace referencia a un tipo de lealtad como actitud, es decir, según Dolors Setó quien en su libro
De la calidad del servicio a la fidelidad del cliente hace referencia a las teorías de estos
autores, la fidelidad a una marca resulta de un esfuerzo consciente que hace el cliente para
evaluar y comparar las diferentes marcas que compiten en el mercado, así, las compras
repetidas son el resultado de una disposición individual interna. Sin embargo, aunque se puede
tener una actitud positiva hacia determinada marca, no necesariamente implica comportamiento
de compra de la misma, porque se puede tener la misma actitud hacia varias marcas; es por esto
que es importante la intensidad de la actitud en comparación con la competencia, y la
continuidad de ésta en el tiempo.
La fidelidad del cliente es el resultado final que se deriva de combinar estratégicamente las
siguientes variables: La calidad del servicio, que a su vez permite la satisfacción del cliente; y
11 Ibíd. P. 118.
39
la imagen de marca, la cual al ser gestionada genera confianza entre el cliente y el proveedor.
En el Modelo de Fidelidad de Servicio, de Setó, se resume de esta manera:
Calidad de servicio
Con-fianza
Satis-facción
Fidelidadd
Imagen Corpo-rativa
Tomado de: SETÓ PALIES, Dolors. De la calidad del servicio a la fidelidad del cliente. Esic Editorial. Madrid:
2004.
El primer factor, la calidad del servicio hace referencia a lo que el cliente percibe que recibe del
proveedor en comparación con sus expectativas previas, tomando como base el Modelo de
Disconformidad de las Expectativas, el cual plantea que “los consumidores comparan el
resultado del producto o servicio a sus
expectativas o estándares normativos cuando
juzgan la satisfacción, experimentando un estado
de disconformidad positiva cuando el resultado
excede a las expectativas de la categoría de la
marca o producto.”12 Para medir el nivel de
calidad de servicio, Parasuraman, Zeithaml y
Berry plantean la necesidad de tener en cuenta
cinco elementos: 1) Tangibilidad: El estado de
las instalaciones, los equipos y los empleados. 2) Fiabilidad: La dedicación a la hora de prestar
el servicio. 3) Capacidad de respuesta: La destreza y eficiencia de los empleados al momento
de ayudar a los clientes. 4) Seguridad: Los conocimientos y habilidades con los que cuenta el
personal de contacto, que a su vez inspiran credibilidad y confianza en el cliente. 5) Empatía:
Personalización del servicio.
Imagen tomada de http://www.pisopack.com/imgpk/satisfaccion.jpg. Abril 7 de 2008
12 Ibíd. P. 65.
40
En la medida en que se gestionen los elementos mencionados de manera congruente, será
posible tener una mayor calidad del servicio percibida, y esto a su vez, permitirá que la
satisfacción del cliente sea mayor, y que sean mejores las probabilidades futuras de compra
(intención de comportamiento). La satisfacción del cliente en sí debe ser entendida como el
resultado de la experiencia de consumo, o el proceso de percepción evaluativo y psicológico
que realiza el cliente a partir de su experiencia con el proveedor. Si las expectativas que se
tienen del servicio previo a recibirlo –por lo visto en los medios de comunicación, las
referencias o las experiencias previas- son mayores de las que se perciben como recibidas,
habrá disconformidad; si en cambio la calidad percibida iguala o supera las expectativas, habrá
confirmación y satisfacción.
Para Oliver (1989), citado en el texto de Setó, existen cinco prototipos de satisfacción:
1. “Contento: con su afecto primario de aceptación o tolerancia.
2. Placentero: un estado positivo de refuerzo que implica un aumento o realce de una
buena experiencia y un efecto primario de felicidad.
3. Alivio: un estado negativo de refuerzo que ocurre cuando se elimina un estado de
aversión.
4. Novedad: algo inesperado produce un afecto primario de excitación.
5. Sorpresa: un efecto primario de deleite o ultraje que tiene lugar, por ejemplo, cuando
el resultado del producto va más allá del nivel de expectativas.”13
La meta de toda organización es alcanzar el nivel de sorpresa, ya que se ha demostrado que
satisfacer a los clientes no implica retenerlos y asegurar su fidelidad, por eso se recomienda
trabajar por conseguir la satisfacción total de los clientes, y su deleite, es decir, el grado
máximo de satisfacción. En pocas palabras, los clientes solo son fieles si están
COMPLETAMENTE satisfechos –se exceden sus expectativas, se logra un elevado nivel de
disconformidad positiva-.
1.2. LA IMAGEN CORPORATIVA COMO ACTIVO INTANGIBLE
13 Ibíd. P. 59.
41
La fidelidad del cliente debe gestionarse desde la misma esencia de la organización, desde la
gestión de la imagen corporativa o de marca. Esta se genera entre los públicos de una empresa a
partir de la interpretación que hacen de la información consciente e inconsciente que ésta
produce, en un contexto determinado. Según Losada Díaz, es “…una percepción de los
públicos de la organización. Esta percepción estaría organizada como una representación,
estructura o esquema mental en los públicos. Se plantea, por tanto, como un concepto de
Recepción, ya que se forma en las personas receptoras, como resultado de la interpretación que
hacen los públicos de toda la información o desinformación sobre una organización.”14
La imagen es una percepción de la realidad
(reconstrucción a partir de los conocimientos y
experiencias propias) que se constituye como un esquema
mental que influye directamente en las conductas y
comportamientos de los públicos ante la organización, y
que es utilizada para diferenciarla ante la competencia.
Los componentes que influyen en la imagen son las
creencias, emociones, valores, rasgos y atributos que caracterizan a una organización.
Imagen tomada de http://www.mat.puc.cl/~reivalle/IMAGENES/ojo.jpg. Abril 7 de 2008
De esta manera, la imagen se constituye como un activo intangible estratégico que puede ser
visto como una ventaja competitiva. Según Grunig (1993), “lo que la gente piensa de una
organización es el resultado de su comunicación, como también de su experiencia y de la
experiencia de otras personas con la organización”.15 Permite al cliente comprender y visualizar
el intangible que está comprando, ayuda a la creación de confianza. En los servicios, “la marca
es la compañía”16 porque es la que ofrece la experiencia, y se vuelve de alguna manera algo
‘tangible’ de un servicio, que le da respaldo. La imagen implica una valoración de la
organización, una opinión, y esta a su vez conlleva una actitud o comportamiento hacia ella.
Más específicamente, en las empresas cuyo funcionamiento se basa en el servicio, la imagen de
la organización se construye por medio del contacto del cliente con el proveedor, el cual “se
establece a partir de una relación persona-a-persona, por lo que el cliente experimenta la 14 LOSADA DÍAZ, José Carlos (coord.).Gestión de la comunicación en las organizaciones. Editorial Ariel S.A. España: 2004. P. 60. 15 Ibíd. P. 61. 16 Op.Cit. SETÓ. P. 78.
42
conducta de la organización a través de la conducta de sus empleados. De lo que podría
deducirse que la conducta de los empleados puede ser considerada la conducta de la
organización. Por ello (…), el factor humano juega un papel muy crítico en la construcción de
la marca.”17 Es así, como una de las estrategias más importantes para desarrollar valor para una
marca es la internalización de la marca, es decir, hay que lograr que los empleados interioricen
la marca, la entiendan y la asuman; hay que explicárselas, vendérselas, compartir con ellos la
estrategia de la cual se deriva; hay que lograr que crean en ella, que se comprometan y la
cultiven de tal forma que puedan reflejarla adecuadamente ante los clientes.
La imagen corporativa interna (en los empleados) se crea a partir de la cultura organizacional y
las políticas formales; esta a su vez, crea la imagen externa, que también es afectada por la
experiencia previa que tiene el consumidor con la organización, y la imagen interpersonal, es
decir, por las experiencias que se conocen de otras personas. Una buena imagen permite la
diferenciación ante la competencia, tener un espacio en la mente del consumidor, establecer un
precio de venta mayor que refleje el valor de marca, atraer y retener mejores inversionistas y
empleados, y darle información y significados al cliente para facilitar la decisión de compra y
generar confianza; sólo así es posible que los clientes atribuyan valor a la empresa y le sean
fieles. Para Sirdeshmukh, Singh y Sabol (2002), la confianza del cliente en el prestador de los
servicios se constituye por la confianza que tiene en el personal de contacto y en las prácticas y
políticas directivas; una empresa digna de confianza se denomina confiable. “Las evaluaciones
del personal de primera línea o de contacto con el cliente se basan en los comportamientos
observados durante el encuentro del servicio, mientras que las valoraciones de las políticas y
prácticas de la dirección se basan en las políticas y prácticas que rigen o gobiernan el
intercambio.”18
1.3. LO QUE HACE ÚNICA A UNA EMPRESA ES SU IDENTIDAD
La imagen organizacional se forma en la mente del público, pero su construcción se da a partir
de la gestión interna que hace la organización; es el reflejo directo de la identidad corporativa,
la cual se define como “el conjunto de atributos, valores o características que la empresa
17 Ibíd. P. 80. 18 Ibíd. P. 91.
43
asume como propios, y con los que la compañía se autoidentifica y autodiferencia de las
demás.”19 En pocas palabras, es la forma cómo una organización quiere que sus públicos
objetivos la vean. Se constituye por la combinación de tres rasgos: rasgos de personalidad, los
valores institucionales, y los atributos competitivos. Los primeros son aquellos conceptos que
definen el carácter de la organización desde su concepción (moderna, tradicionalista, divertida,
joven, etcétera). Los segundos son conceptos que asume la empresa en relación con su entorno,
buscando forjar confianza y credibilidad ante los públicos. Y los terceros son nociones
instrumentales que buscan conseguir clientes y mantenerlos a lo largo del tiempo,
fortaleciéndose ante la competencia (el servicio al cliente, la calidad de los productos, la
variedad de selección, y demás).
La identidad es lo que se transmite al entorno, y es gestionada internamente por medio del
clima, el comportamiento y la cultura corporativa. Externamente, se muestra a través de lo que
se conoce como identidad visual, la que se constituye por:
• Comunicación gráfica- Nombre, logotipo, logosímbolo, colores, papelería, mascota y
material POP (Point of Parchase).
• Comunicación con el entorno- Señalización, fachadas, seguridad.
• Comunicación publicitaria- La que se expone a través de los medios masivos de
comunicación.
• Comunicación de producto o servicio- La publicidad, los anuncios y la distribución.
Por otra parte, al clima organizacional lo componen cuatro elementos: La estructura física de la
empresa, es decir los requerimientos materiales y la organización de los espacios; la estructura
corporativa, que son las políticas de capacitación, remuneración, ascensos, competencias y
rotación de empleados; el comportamiento individual, que son las actitudes y expectativas
frente a la organización de cada empleado, y el liderazgo; y por último, el comportamiento
social, que son las formas de relacionarse entre los diferentes miembros de la organización y el
ambiente que se tiene en los grupos de trabajo. El clima general se refleja en los niveles de
respeto, confiabilidad, camaradería, orgullo y desarrollo tanto personal, como grupal.
19 Op. Cit. LOSADA DÍAZ. P. 65.
44
Por otro lado, el comportamiento o conducta, es la manera de comportarse, las interrelaciones
de los individuos y los grupos, y la manera informal o formal de construir estos últimos. El
comportamiento es directamente influido por la estructura organizacional, las jerarquías o
líneas de mando, los papeles y actividades que se desempeñan, las normas, el grado de
liderazgo y la manera como se cohesiona la organización. A su vez, genera cambios en la
productividad, el ausentismo, la satisfacción laboral, la motivación individual y grupal, y la
valoración individual.
1.4. EL ÉXITO ORGANIZACIONAL SE CONSTRUYE SOBRE UN SISTEMA DE SIGNIFICADOS COMPARTIDOS
El clima de una organización es el resultado de la gestión de la cultura organizacional, la cual
se ve reflejada en las actitudes y comportamientos de los empleados. Según Robbins, la cultura
organizacional es “un sistema de significados compartidos por los miembros de una
organización, que la distingue de otra, si se examina con atención, éste sistema es un conjunto
de características básicas que valora la organización.”20 En otras palabras, es la forma como
sienten, piensan, e interactúan los integrantes de una organización, de la misma manera, es el
nivel de conocimientos, estructuras, procesos, reglas, normas, historias, símbolos, ritos,
costumbres, lenguajes y el conjunto de valores que hacen parte de la organización y construyen
la identidad corporativa. Cuando se alinean la cultura con el desempeño, la organización se ve
representada y diferenciada de su competencia.
Una cultura puede ser fuerte o débil. La primera
quiere decir que los valores centrales son
compartidos por todos y sostenidos firmemente
en las acciones diarias, donde se controla más la
conducta de los empleados por el alto nivel de
compromiso que tienen con los valores y fines,
aumentando la cohesión y la lealtad, lo que se ve
directamente reflejado en bajos niveles de Imagen tomada de http://www.adrformacion.com/udsimg/rrhh/2/trabajo.en.equipo.jpg. Abril 7 de
2008
20 ROBBINS, Stephen. Comportamiento Organizacional. Editorial Prentice. México, 2004. Pág. 525.
45
rotación. Una cultura débil no genera el mismo nivel de compromiso ni unanimidad, se presta a
diferencias en las percepciones de la empresa y sus valores por parte de los distintos
empleados.
Una cultura cumple con ciertas funciones: permite diferenciar a una organización de su
competencia, al tiempo que da a los integrantes un sentido de pertenencia e identidad que los
lleva a poner los intereses organizacionales por encima de los individuales, y les da ciertos
parámetros básicos de la forma correcta de actuar y expresarse en la organización; en resumidas
cuentas, da sentido y facilita el control.
Para asegurar que una cultura y sus valores sean compartidos, es necesario implementarla desde
el momento de la selección del personal (buscar personas que no sólo tengan las capacidades y
conocimientos requeridos para el puesto, sino que además se identifiquen con los valores
organizacionales, lo que les facilitaría amoldarse a la empresa), reafirmándola con las acciones
de los altos directivos (que reflejan los actos a seguir y los comportamientos valorados y
premiados, los riesgos permitidos, las formas de vestir, y demás formas de decir y hacer,
constituyéndose como modelos a seguir), y la socialización (proceso de adaptación de nuevos
empleados a la cultura organizacional, ayudándolos a moldear sus comportamientos y actitudes
a los valores aceptados; se da por medio de las interacciones y relaciones entre los diferentes
empleados y entre éstos y sus directivos).
Hoy en día, para lograr el éxito competitivo es ideal construir una cultura orientada al cliente,
que se fundamente en seis características: Primero, que el tipo de empleados sean sociables y
amables; segundo, que haya poca formalización para que los empleados tengan la libertad para
tomar decisiones rápidas en el momento de contacto con el cliente satisfaciendo las necesidades
cambiantes del servicio; tercero, que haya facultamiento y empoderamiento entre los
empleados, es decir, que tengan la facultad de participar en la toma de decisiones y ser
autónomos en ciertos procesos; cuarto, la capacidad de escucha activa ante el cliente; quinto,
que las funciones sean claras y distintivas de manera que cada persona sepa lo que tiene que
hacer y entienda la importancia de hacerlo bien; por último, los empleados deben estar en
permanente disposición de satisfacer al cliente, tomando las iniciativas y acciones necesarias
para tal efecto así no sea una de las funciones obligatorias de su cargo.
46
Una cultura orientada al cliente tiene como objetivo la prestación de un excelente servicio, el
cual es a su vez una herramienta estratégica del Mercadeo, más específicamente, del Marketing
Directo, el cual se entiende como un “conjunto de actividades por las que el vendedor efectúa
la transferencia del bien o servicio al comprador dirigiendo sus esfuerzos a una audiencia
cualificada y utilizando uno o más medios con objeto de solicitar una respuesta de un cliente
actual o potencial, bien sea por teléfono, por correo, a través de anuncios en diarios, revistas,
radio, televisión o por visita personal.”21 Su principal función es buscar información acerca de
los clientes, para generar un perfil de cada uno, permitiendo a su vez segmentar el público
objetivo y desarrollar estrategias de comunicación personalizadas que garanticen una relación
duradera cliente-empresa (fidelización).
Hoy en día existen dos tendencias de marketing directo, el de Bases de Datos y el One to One.
El primero se fundamenta en el almacenamiento en medios especializados de información de
los consumidores, mientras que el segundo tiene como objetivo personalizar el servicio
dependiendo de cada cliente para lograr suplir las necesidades y expectativas individuales.
Ambas se valen de herramientas como lo son “‘Permission Marketing’ o consentimiento del
cliente a ser contactado por canales de comunicación directa y el CRM (Customer Relationship
Management), que se refiere al ‘conjunto de estrategias de negocio, marketing y comunicación
e infraestructuras tecnológicas, diseñadas con el objetivo de construir una relación duradera con
los clientes’”22
1.5. LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE ES EL RESULTADO DE UNA BUENA ESTRATEGIA
Una organización que se centra en el servicio, es
aquella que conoce a sus clientes, su perfil, sus
características, sus preferencias y sus necesidades,
además es aquella que invierte en investigaciones y
desarrollos permanentemente, que tiene una
plataforma mediática donde sintetiza su información,
tiene un plan para seguir el proceso del servicio y constantemente indaga sobre los niveles de
satisfacción; de la misma manera, tiene una estructura participativa interna, donde toda la
Imagen tomada de http://www.ideasparapymes.com/imagenes/articulos/
cliente-es-primero.jpg . Abril 7 de 2008
21 Op.Cit. LOSADA DÍAZ (coord.). P. 453. 22 Ibíd. P. 451.
47
organización está involucrada en el proceso de servicio, como también todos están en la
capacidad de atender a un cliente, ya que la empresa constantemente invierte en la capacitación
y formación profesional de su personal para satisfacer al público externo. Este tipo de
organizaciones se interesan y trabajan por mantener una satisfacción laboral y un buen clima
interno, para así lograr mantener su cultura enfocada al cliente. Según Humberto Serna en su
libro Servicio al Cliente, Una Nueva Visión: Clientes para Siempre, metodología y
herramientas para medir su lealtad y satisfacción, el servicio, elemento clave del marketing
directo es “el conjunto de estrategias que una compañía diseña para satisfacer, mejor que sus
competidores, las necesidades y expectativas de sus clientes externos”23.
Lo más importante para la prestación de un buen servicio al cliente es la articulación adecuada
de los procesos internos, es decir, como se había mencionado anteriormente, la organización
representa ante sus públicos solamente la imagen de su conformación interna. Por esto es de
vital importancia la concientización de todo el personal de lo que es un buen servicio, así como
la atención a las necesidades, expectativas y requerimientos que el cliente tiene de la empresa.
De la misma manera, se requiere que todos y cada uno de los empleados conozcan los procesos,
los pasos y las cadenas jerárquicas dentro de su organización, así se podrán acortar tiempos de
espera y solución de problemas.
Hay que dejar atrás la visión tradicional del servicio, donde lo más importante era la
jerarquización, los procesos y el lucro a corto plazo; ahora, si se quieren lograr relaciones
estables, leales y duraderas a través del tiempo donde se obtengan ganancias a largo plazo, se
debe reinvertir la estructura organizacional, “volcar la organización hacia el cliente (interno-
externo), hacia sus necesidades y expectativas”24, es decir centrar la estrategia de negocio en
los clientes y los empleados, para que se fomenten lazos fuertes de lealtad y se adquiera un
compromiso donde el empleado quiera cumplir la promesa de valor y el cliente se sienta
identificado con esta, ya que representa sus intereses como consumidor del servicio.
23SERNA GÓMEZ, Humberto. Servicio al Cliente, Una Nueva Visión: Clientes para Siempre, metodología y herramientas para medir su lealtad y satisfacción. 3R Editores y Temas Gerenciales. Bogotá: 2006. P.19. 24 Ibíd. P. 21.
48
Alta Gerencia
Gerencia Táctica
Gerencia Operativa
Tomado de: SERNA GÓMEZ, Humberto. Servicio al Cliente, Una Nueva Visión: Clientes para Siempre, metodología y herramientas para medir su lealtad y satisfacción. 3R Editores y Temas Gerenciales. Bogotá: 2006.
De la misma manera, el servicio es el producto intangible que se tiene que administrar, diseñar
y evaluar constantemente para verificar que siempre esté encaminado a satisfacer las
necesidades del cliente. Por ende, se debe entender que el personal más importante es la fuerza
de ventas, ya que es la que tiene contacto directo con los clientes, representa la organización,
proyecta la imagen y simboliza -por medio de su atención- la cultura, dejando ver si
verdaderamente se centra en el servicio. La fuerza de ventas articula y gestiona los momentos
de verdad, los cuales determinan el servicio y la impresión que el cliente se lleve de él por ser
el primer contacto entre la empresa y su consumidor.
Aunque es indispensable educar a toda la empresa sobre los momentos de verdad, hay que
considerar a la fuerza de ventas como el insumo más importante para la organización, darle
poder de decisión, delegarle funciones, darle libertad de ejecución, entregarle la información
necesaria en el momento y el lugar indicado, sobre los programas, proyectos, nuevos productos,
informes de ventas, y satisfacción del cliente. Al gestionar esto correctamente es posible
obtener mejores resultados en el proceso del servicio, debido a que se acortan y eliminan
procedimientos, se rediseñan las estructuras, y se logra hacer más simple pero eficaz el ciclo del
servicio. Este último, se define una vez se tiene clara la estrategia corporativa ya que es único
para cada organización y se estructura según los requerimientos del servicio o producto que se
presta; en él se determinan los pasos del servicio.
VISIÓN TRADICIONAL
El Cliente
Línea del Frente
Gerencia Operativa
Gerencia Táctica
Alta Gerencia
NUEVA VISIÓN
49
Imagen tomada de http://www.simaarquitectura.es/images/empresa.jpg.
Abril 7 de 2008
Antes de crear estrategias externas de servicio al cliente,
basadas en promociones, publicidad, regalos, y demás, se
debe trabajar en el cliente interno para que gestione y
articule estas estrategias con la cultura de la organización.
Es necesario invertir primero en la gente, en la
capacitación, los salarios, la seguridad, la comodidad
física y el bienestar del empleado, para después
implementar los proyectos externos.
Así mismo, según lo expuesto por Serna, la definición de la estrategia del servicio al cliente
debe cumplir con cinco características fundamentales, que se encargan de asegurarle a la
compañía que la relación con el cliente será a largo plazo:
1. Identificación: Conocer de cerca a los clientes, saber cuáles son sus necesidades,
requerimientos, gustos, fortalezas y debilidades con el fin de ofrecerles un servicio
que las satisfaga en su totalidad.
2. Individualización: El cliente eleva sus niveles de satisfacción cuando la empresa lo
reconoce como persona más que como cliente, es por esto que luego de conocer de
cerca el perfil del cliente, se debe emprender una estrategia de atención
personalizada.
3. Integración: Es necesario que toda la organización se vincule con la filosofía del
servicio, que todos y cada uno de sus miembros la conozcan y la manejen por igual,
que sepan todo lo relacionado con el cliente, para que haya una visión integral y se
coordinen mejor los procesos del servicio.
4. Interacción: Es indispensable mantener relaciones filiales con los clientes,
establecer canales de comunicación que permitan la retroalimentación, realizar
mejoras permanentemente que permitan adecuar el servicio a las constantes
variaciones del cliente.
50
5. Integridad: Hay que ganarse la confianza, la lealtad y la fidelidad del cliente hacia
la compañía, entregándole siempre los productos y servicios de mayor calidad y
mostrándole a través de los procesos el lugar de prioridad que él ocupa dentro de la
empresa.
El éxito de un buen servicio al cliente depende de qué tan inmerso está en la cultura de la
organización, es decir, qué tan identificados se sienten los empleados con su cultura, qué tanto
la conocen, qué tanto la entienden y qué tanto sienten que esta es importante para la compañía;
esto sólo se logra con la disciplina, el control y el seguimiento que se brinda a la estrategia del
ciclo del servicio, el valor, el sentido y la importancia se le da.
1.6. TODO LO QUE UNA EMPRESA HACE, COMUNICA
Para lograr la interiorización de la cultura organizacional y la cultura del servicio es necesaria
la interacción de los miembros de la empresa y la gestión adecuada del proceso de
comunicación. Este implica la codificación y decodificación de un mensaje, ya sea oral o
gestual; para poder realizar este proceso, es importante que los actores sociales que participan
de él tengan habilidades comunicativas, las cuales pueden ser adquiridas y mejoradas
continuamente siguiendo ciertas pautas. Manejando las habilidades de comunicación, se logra
desarrollar relaciones sociales y profesionales, construir una red de contactos, e incluso orientar
el comportamiento de las personas con las que alguien se relaciona.
Más específicamente, en el ámbito empresarial, la Comunicación Corporativa es: “la totalidad
de los recursos de comunicación de los que dispone una organización para llegar efectivamente
a sus públicos…”25 “En una compañía, no sólo comunican los anuncios publicitarios o las
campañas de relaciones públicas sino también toda la actividad cotidiana de la empresa, desde
sus productos y servicios hasta el comportamiento de sus miembros…”26
25 Op. Cit. LOSADA DÍAZ (coord.). P. 69. 26 Ibíd. P. 68.
51
Según José Carlos Losada, una organización comunica a través de la comunicación simbólica y
de su conducta corporativa. La primera “es lo que la empresa dice que hace sobre sí misma”27,
es todo aquello que se gestiona estratégica y voluntariamente, buscando darse a conocer entre el
público y comunicar las ventajas diferenciales de sus productos y servicios. Por otro lado, la
segunda “está constituida por lo que la organización hace, o sea, todas las acciones que la
organización realiza en su vida cotidiana.”28 A través de la Conducta Corporativa, la manera de
hacer las actividades, se dicen cosas sobre la empresa, tales como sus valores, principios,
objetivos, y en general la forma de ser y hacer de la organización (cultura). Sobre esta base es
que los públicos se construyen la imagen corporativa, por eso es tan importante planificarlos
para que sean coherentes y estén alineados con los mensajes simbólicos de la compañía. En
pocas palabras, la satisfacción de los públicos depende de “la correlación entre los siguientes
aspectos: la conducta de la organización, las expectativas
generadas por la comunicación, y las necesidades y deseos
reales de los públicos.”29
Todo lo que una empresa hace comunica porque transmite
información sobre su identidad. Esta afirmación proviene de
las teorías planteadas por los autores de la Escuela de Palo
Alto (P. Watzlawick, J.H. Weakiand o J. Helmick Beavin,
Pierre Dionne y Gilles Ouellet, entre otros), ya que ellos
suponían que la comunicación no es un hecho voluntario
sino inevitable (“nueva comunicación”). Para este grupo de
teóricos, así como las personas comunican inevitablemente, los demás también interpretan sus
manifestaciones (vestido, gestos, rostro, etcétera) de manera involuntaria, y estas están cada vez
más cargadas de significación; eso sí, dicha interpretación está influida por el código social y
de valores de cada persona, el cual a su vez adapta de acuerdo a su experiencia personal.
Imagen tomada de http://www.espacioluke.com/marcelmarceau/images/
mimo.jpg . Abril 7 de 2008
Los empleados deben ser conscientes que todo lo que hacen y dicen representa a la
organización y genera un impacto directo en la percepción que se hacen los clientes del servicio
y la empresa en general. Así, es importante que desarrollen habilidades sociales, las cuales son
27 Ibíd. P. 69. 28 Ibíd. P. 70. 29 Ibíd. P. 69.
52
definidas por Carlos J. Van-der Hofstadt, como “el conjunto de conductas emitidas por un
individuo en un contexto interpersonal, que expresa sentimientos, actitudes, deseos, opiniones o
derechos de ese individuo de un modo adecuado a la situación, respetando esas conductas en
los demás, y que generalmente resuelve los problemas inmediatos de la situación mientras
minimiza la probabilidad de futuros problemas.”30 Entre estas podemos incluir la capacidad de
relacionarse con personas de diferentes culturas, géneros y edades, la facilidad para escuchar, y
la efectividad en las entrevistas, entre otras; todas estas se ven influidas y determinadas por
elementos conductuales observables como son la mirada, la sonrisa, el volumen y tono de la
voz, la postura corporal, la expresión facial, y otros por el estilo. Por todo esto, es imposible
negar la afirmación que dice que en todo momento comunicamos, aún cuando no nos lo
propongamos; así, al tratar de analizar y medir objetivamente las habilidades de comunicación
de un individuo, hay que tener en cuenta todos estos detalles, sin olvidar analizarlos
dependiendo del entorno social concreto en que se esté dando la comunicación.
La comunicación es inevitable para todos los seres humanos, y ya que todos los actos,
conscientes e inconscientes comunican, es importante que aquel que va a entablar una relación
y se va a constituir como el emisor del mensaje, se plantee y aclare los objetivos de su
comunicación de antemano al contacto con el receptor. A partir de dichos objetivos es que debe
codificar sus ideas, sentimientos y pensamientos para transmitirlos a la otra persona con un
código –claves, imágenes, lenguajes, normas, y demás- apropiado, a través de un mensaje
determinado. Casi siempre el objetivo general es cambiar el comportamiento del receptor hacia
algo, ya sea una persona, una empresa, un producto, o un servicio.
1.7. EL ENTENDIMIENTO ENTRE DOS PERSONAS SE BASA EN UN LENGUAJE COMPARTIDO
La comunicación interpersonal se da entre un emisor y un receptor, en el caso organizacional
cabe estudiar la que se da entre los vendedores y los clientes. No siempre lo que el emisor se
plantea es lo que consigue con la comunicación, es por esto que para comprobar que se está
haciendo llegar el mensaje de la manera deseada hay que prestar atención a los signos que
30 VAN-DER HOFSTADT, Carlos J. El Libro de las Habilidades de Comunicación. Cómo mejorar la comunicación personal. Segunda Edición. Editorial Díaz de Santos. España: 2005. P. 4.
53
emite el receptor (siendo conscientes de que él también está haciendo lo mismo: analizando al
interlocutor y vigilando todos sus movimientos y gestos) y usarlos como feedback o
retroalimentación de la comunicación. Más específicamente, hay que tener en cuenta (en todos
los participantes de un proceso de comunicación) que existen tres tipos de comunicación
interpersonal, que combinadas y según Van-der Hofstadt y Flora Davis, generan las
impresiones que se causa en los otros: “La comunicación verbal consiste en la transmisión de
mensajes a través de la palabra. La comunicación no verbal se refiere a todos los mensajes que
se transmiten al mismo tiempo pero de manera independiente de las palabras. La comunicación
paraverbal se refiere a aspectos de la palabra hablada capaces de variar su sentido pero no su
contenido.”31
Según Van-der Hofstadt, la comunicación verbal es la que menos influye en las impresiones
que se generan en las demás personas, teniendo un peso del 20%, mientras que los elementos
de comunicación no verbal y paraverbal tienen una influencia de 40% cada uno. Según el padre
de la cinesis –estudio del movimiento del cuerpo humano- Ray Birdwhistell, la base de la
comunicación humana se desarrolla en el inconsciente, donde las palabras no tienen una
relevancia directa. En síntesis, más importante que aquello que se dice es la forma en que se
dice: las palabras no lo son todo, “son solo el comienzo, porque detrás de ellas está el cimiento
sobre el cual se construyen las relaciones humanas: la comunicación no verbal”32 y paraverbal.
Tomado de: Comunicación interpersonal: el efecto Palo Alto.33
31 Ibíd. P. 19. 32 DAVIS, FLORA. La comunicación no verbal. Editorial Alianza. Madrid: 2005. P. 21. 33Disponible en: http://www.mtas.es/insht/ntp/ntp_312.htm, por Jaime Llacuna Morera. Consultado el: 15 de Octubre de 2007.
54
Cada día más, los factores del nivel 1 (comunicación no verbal) adquieren importancia en la
significación generada en una comunicación, mientras que los del nivel 2 pierden el
protagonismo. Sin embargo, los tres tipos de comunicación son interdependientes, y en la vida
real no se pueden analizar por separado ya que constituyen un solo sistema que comunica.
1.7.1. Las palabras facilitan el entendimiento: Comunicación verbal
La comunicación verbal, el habla -lo que se dice en palabras- aunque generalmente es la que
más se cuida, no puede trabajarse sin tener en cuenta la no verbal y la paraverbal. Sin embargo,
cabe resaltar que este tipo de comunicación consta de varios elementos:
• Contenido- No sólo es el tema sobre el que se habla, sino también “la forma que
utilizamos para referirnos al tema que sea”.34
• Humor- Es útil para atraer la atención y mantenerla, ya que ayuda a que todos pasen un
rato agradable, pero hay que tener cuidado con no excederse y con saber manejarlo de
acuerdo al contexto y al público.
• Atención personal- Mostrar interés por la persona con la que se está hablando, y
demostrarlo por medio de la realización de preguntas, no interrumpir al otro cuando
habla.
• Preguntas- Pedir al otro información y/o su opinión respecto a un tema dado. Las
preguntas pueden ser abiertas (que invitan a que la otra persona elabore su respuesta) o
cerradas (donde se presentan unas opciones concretas de respuesta).
• Respuestas a preguntas- Es ideal responder según el tipo de pregunta que se realiza: si
son abiertas, extenderse, y si son cerradas, ser concreto en la respuesta.
34 Op. Cit. VAN-DER HOFSTADT. P. 34.
55
Al momento de comunicar mediante palabras, es fundamental la preparación de un argumento
más que de un discurso. Argumentar “significa ofrecer un conjunto de razones o de pruebas en
apoyo de una conclusión. (…) apoyar ciertas opiniones con razones.”35 Un vendedor debe
ofrecer pruebas y razones lógicas al cliente, para que éste forme sus propias opiniones y no
sienta que se le está tratando de imponer un punto de vista.
1.7.2. Los signos del cuerpo hablan más que las palabras: Comunicación no
verbal
La comunicación no verbal se da cuando la comunicación es presencial, y no interviene la
palabra, más bien puede repetirla, acentuarla, regularla, sustituirla, reafirmarla, complementarla
o incluso contradecirla, ya que proporciona información acerca de la forma de ser de la
persona, sus emociones y reacciones ante el mundo y las
demás personas; “…es un código que no está escrito en
ninguna parte, que nadie conoce pero que todos
comprendemos.”36 Según Davis, la comunicación no verbal
son los movimientos gestuales y corporales que se aprenden
a lo largo de la vida y están inmersos en la cultura donde se
mueve el sujeto, no son hereditarios –como son los rasgos
físicos-, no pueden ser analizados de manera independiente sino en conjunto como un sistema
para entender las relaciones entre los diferentes elementos; este tipo de comunicación es
estudiada por la cinesis. Según Argyle, la comunicación no verbal tiene cuatro funciones
primarias: “1) expresar emociones, 2) transmitir actitudes interpersonales (gustos/disgustos,
dominación/sumisión, etc.), 3) presentar a otros la propia personalidad y 4) acompañar el habla
con el fin de administrar las intervenciones, la retroalimentación (feedback), la atención, etc.”37
Imagen tomada de http://www.trabajo.com.mx/gif/emocion2.jpg .Abril 7 de 2008
El lenguaje corporal, así como el verbal, está conformado por diferentes unidades de
significación definidas por Flora Davis de la siguiente manera: la menor es la ‘kine’, que es un
movimiento prácticamente imperceptible pero que da significado a la conversación; y por otra
parte, la de mayor significado es el ‘kinema’, los grandes gestos. Las conductas no verbales son 35 WESTON, Anthony. Las Claves de la Argumentación. Editorial Ariel S.A. Barcelona: 1998. P.13. 36 Op. Cit. DAVIS. P.18. 37 ARGYLE, M. Bodily Communication. Nueva York, International Universities Press. 1975. Citado en: KNAPP, Mark. La Comunicación no Verbal: el cuerpo y el entorno. Ediciones Paidós. Barcelona: 1980. P. 27.
56
clasificadas por Ekman y Friesen en cinco categorías que constituyen un Sistema de
Clasificación de los Comportamientos No Verbales:
1. Emblemas- “actos no verbales que admiten una trasposición oral directa o una
definición de diccionario que consiste, en general, en una o dos palabras o en una
frase.”38 Son gestos conscientes compartidos culturalmente; sirven para expresar
acciones humanas, insultos, direcciones, instrucciones, saludos, respuestas, estados
físicos (calor, frío, rabia, tristeza…), o señales como OK, Paz, y Dormir (cabeza
ladeada y manos debajo de la mejilla), entre otras. Casi siempre estos gestos son
utilizados cuando los canales verbales están cerrados y se desea comunicar algo; el
contexto puede variar su significado.
2. Ilustradores- Se utilizan de manera consciente o inconsciente para acompañar, explicar,
o ilustrar las palabras verbales. Están sincronizados con las pautas del habla, llevan el
mismo ritmo y cambian al mismo tiempo que las conductas. “Pueden ser movimientos
que acentúen o enfaticen una palabra o una frase, esbocen una vía de pensamiento,
señalen objetos presentes, describan una relación espacial o el ritmo de un
acontecimiento, tracen un cuadro del referente o representen una acción corporal.”39. Es
decir, que son manifestaciones coordinadas con el habla, como los movimientos de
cabeza y ojos que marcan el inicio y el fin de un enunciado, los movimientos de manos
y pies que se utilizan para enfatizar algunas palabras, y los cambios de postura que
pueden indicar una diferencia de opinión o la introducción de un nuevo tema.
3. Muestras de afecto- Gestos faciales, en su mayoría inconscientes, que expresan
emociones y estados afectivos; pueden apoyar o contradecir lo dicho en palabras, así
como pueden no tener relación alguna entre sí.
4. Reguladores- Son gestos que están en el límite de lo consciente y lo inconsciente.
Sirven para regular el intercambio entre dos personas, ya que indican al emisor la
necesidad de repetir, continuar, ceder el turno, extender, acabar o apresurar lo dicho. En
38 EKMAN, P. “Movements with Precise Meanings”, Journal of Communication. 1976. Pp. 14-26. Citado en: KNAPP, Mark. La Comunicación no Verbal: el cuerpo y el entorno. Ediciones Paidós. Barcelona: 1980. P. 17. 39 KNAPP, Mark. La Comunicación no Verbal: el cuerpo y el entorno. Ediciones Paidós. Barcelona: 1980. P. 20.
57
los momentos de saludo y despedida suelen utilizarse para indicar el comienzo y fin de
la comunicación. Los más comunes son las miradas, la sonrisa y los movimientos de
cabeza. Por ejemplo: para iniciar una conversación las personas tienden a mover
vertical o lateralmente la cabeza acompañándola con una mirada intensa y una sonrisa,
así mismo, se suelen utilizar las manos con ademanes, palmadas, o apretones; mientras
que cuando la persona empieza a mover la cabeza rápidamente y a disminuir el
contacto visual puede indicar que desea que termine la comunicación; pero si en cambio
se realizan movimientos de cabeza lentos y deliberados después de que el hablante
realiza pausas, puede querer decir que está interesado en lo que el otro está expresando.
5. Adaptadores- Son gestos desarrollados en la niñez para adaptarse al entorno y dominar
las emociones y contactos sociales, se asocian con sentimientos negativos de uno
mismo o de otros. Ekman plantea que mientras que el rostro proporciona información
de la emoción específica que una persona experimenta, las señales corporales muestran
qué tan intensa es la misma. Este autor, junto con Friesen, clasifica los adaptadores en
tres categorías:
a. Autoadaptadores- Automanipulaciones del cuerpo como rascarse, cogerse,
apretarse, pellizcarse o frotarse, que suelen asociarse a la ansiedad y a la
angustia de una persona.
b. Heteroadaptadores- Estos “se aprenden junto con las primeras experiencias de
relaciones interpersonales, esto es, dar a otro y tomar de otro, atacar o proteger,
establecer proximidad o alejamiento y acciones por el estilo.”40 Son realizados
con las manos y las piernas; si los movimientos son muy rápidos se relacionan
con la angustia.
c. Adaptadores dirigidos a objetos- Son hábitos aprendidos que consisten en
manipular objetos con una función instrumental o inconsciente. Como jugar con
lápices, cigarrillos, hojas, los accesorios, entre otros.
Por otro lado, algunos de los elementos que componen la comunicación no verbal son:
40 Ibíd. P. 23.
58
• La expresión facial- Ésta, junto con las palabras habladas, es la principal fuente de
información. En la cara se ven reflejadas las actitudes, las reacciones ante los demás y
las emociones que una persona siente en determinado momento, generalmente una de
las seis expresiones principales (según Ekman): felicidad, sorpresa, miedo, cólera,
disgusto y tristeza; el rostro también manifiesta diferentes intensidades y
combinaciones de estas emociones. “La expresión de esas emociones se produce
mediante la combinación de gestos con tres regiones de la cara, que son la frente/cejas,
los ojos/párpados y la boca/parte inferior de la cara.”41 Esta teoría fue planteada
inicialmente por Ekman, llamándolo Técnica de clasificación del afecto facial (FAST-
Facial Affect Scoring Technique) y argumentando que cada una de las emociones tiene
una zona de la cara a través de la cual produce la mayor información de dicha
expresión; sin embargo, las tres zonas pueden expresar una misma emoción o varias
(que se contradicen o complementan).
o Sorpresa: Se levantan y curvan las cejas, en la frente se forman arrugas
horizontales, se levanta el párpado superior y se baja el inferior (se puede ver el
blanco del ojo por encima y por debajo del iris), se deja caer la mandíbula sin
tensionar ni estirar la boca, dejando ver los dientes.
Imagen tomada de: KNAPP, Mark. La Comunicación no Verbal: el cuerpo y el entorno.
Ediciones Paidós. Barcelona: 1980.
o Miedo: Las cejas se levantan y contraen, la frente se arruga en el centro, el
párpado superior se levanta y el inferior se alza y tensiona, se abre la boca y se
tensionan los labios.
41 Op. Cit. Van-der Hofstadt. P. 23.
59
Imagen tomada de: KNAPP, Mark. La Comunicación no Verbal: el cuerpo y el entorno.
Ediciones Paidós. Barcelona: 1980.
o Disgusto: Se levanta el labio superior, al igual que el inferior, se arruga la nariz,
se levantan las mejillas, el párpado inferior se levanta y se forman arrugas
debajo de él, se bajan las cejas.
Imagen tomada de: KNAPP, Mark. La Comunicación no Verbal: el cuerpo y el entorno.
Ediciones Paidós. Barcelona: 1980.
o Cólera: Las cejas se bajan y contraen, entre ellas se forman líneas verticales, se
tensionan los párpados, se abren los ojos, se dilatan las pupilas y se endurece la
mirada, los labios se tensionan y se pueden apretar o abrir en forma
cuadrangular.
Imagen tomada de: KNAPP, Mark. La Comunicación no Verbal: el cuerpo y el entorno.
Ediciones Paidós. Barcelona: 1980.
60
o Felicidad: La boca puede mostrar los dientes o no, las comisuras de los labios
se van hacia arriba y hacia atrás formando una arruga entre estas y la nariz, se
levantan las mejillas, el párpado inferior está relajado y debajo de él se forman
arrugas, así como también aparecen las “patas de gallo”.
Imagen tomada de: KNAPP, Mark. La Comunicación no Verbal: el cuerpo y el entorno.
Ediciones Paidós. Barcelona: 1980.
o Tristeza: Las comisuras de los labios se van hacia abajo o se produce un
temblor en ellos, el ángulo interior de los ojos se eleva, el del párpado superior
aparece levantado y entre las cejas se hacen arrugas en forma de triángulos.
Imagen tomada de: KNAPP, Mark. La Comunicación no Verbal: el cuerpo y el entorno.
Ediciones Paidós. Barcelona: 1980.
Las expresiones en las regiones mencionadas cumplen tres funciones: 1) Iniciar y
terminar una conversación (para abrir el canal las personas mueven ligeramente las
cejas, abren la boca como para hablar y sonríen). 2) Complementar lo dicho
verbalmente (enfatizar o minimizar un mensaje, moviendo las cejas o frunciendo el
ceño, sonriendo o apretando los labios, entre otros). 3) Sustituir las palabras habladas
(sin hablar se puede demostrar por ejemplo sorpresa, abriendo la boca y los ojos, y
levantando las cejas).
61
• La mirada- Uno puede mirar directamente a los ojos o no, directamente a la parte
superior de la cara o de manera esquiva, por mucho tiempo o por poco… la cantidad de
las miradas, su duración y el tipo de mirada comunican diversas actitudes. A través de
la mirada las personas proporcionan información de sí mismas y, al mismo tiempo, la
recogen de su interlocutor. Según Knapp, la mirada cumple cuatro funciones que se
pueden complementar entre sí: “1) regulación de la corriente de comunicación, 2)
retroalimentación por control de las reacciones del interlocutor; 3) expresiones de
emoción y 4) comunicación de la naturaleza de la relación interpersonal.”42 Esto quiere
decir que primero que todo, la mirada regula el flujo de la comunicación y obliga a la
interacción, por ejemplo, cuando se quiere propiciar una comunicación abierta, lo ideal
es hacer contacto directo de los ojos del emisor con los del receptor (mirada recíproca),
ya que esto indica buena voluntad y disposición; por el contrario, si no hay un contacto
ocular continuo, se refleja recogimiento, evitación, o respeto. Si se está desarrollando
una interacción y las personas empiezan a disminuir el contacto visual, indica que se
aproxima el fin del contacto. Por otro lado, la segunda función de la mirada, la
retroalimentación, se refiere a que cuando una persona está hablando y los demás lo
miran están prestando atención y hay interés en lo dicho. Si las personas están
escuchando, o hablando acerca de una información difícil de procesar, íntima o
reflexiva (de sentimientos, experiencias, entre otros), tienden a desviar la mirada. La
tercera función de la mirada es expresar las diferentes emociones (como está explicado
en los elementos de la expresión facial). Por último, la cuarta función es comunicar
acerca de la naturaleza de la relación: cuando una persona resulta agradable, amistosa o
grata, se le mira con más frecuencia y se analizan los signos de reciprocidad que emite;
mientras que si la relación se considera negativa se disminuye el contacto visual. La
cantidad de la mirada se ve influenciada por las características físicas (si las personas
son de estaturas similares habrá mayor contacto ocular), la distancia interpersonal (a
mayor distancia más cantidad de miradas), los temas y tareas que se están tratando (si
se habla de un tema íntimo, vergonzoso, o difícil, se tiende a esquivar más la mirada,
evitando sentirse amenazado o rechazado), la cultura de las personas (las culturas de
contacto tienden a sostener la mirada por más tiempo), y las características personales e
42 Op. Cit. Knapp. P. 261.
62
interpersonales de los interactuantes (el sentido del humor, la disposición y la
intención).
El contacto ocular representa intimidad, expresa y estimula las emociones, además es lo
que hace que haya conciencia de la interacción que se está dando. Si la mirada es muy
fija y sostenida (más de diez segundos) puede ser señal de amenaza para las personas,
por esto, cuando una persona es mirada fijamente su ritmo cardíaco se acelera, se irrita
o se molesta. Por otro lado, el lugar hacia donde mira la persona indica a qué le está
poniendo atención, es decir, si la persona no está mirando al otro interlocutor, si no que
su mirada está desviada indica que no está centrando la atención en el intercambio,
mientras que cuando la mirada está fija en la persona es una señal que indica apertura y
disposición ante la comunicación; “la persona que habla puede tratar el comportamiento
del que escucha mediante movimientos oculares: impedir una interrupción evitando
mirar a otras personas, o animarlas a responder mirándolas frecuentemente.”43
• La sonrisa- Sirve para transmitir amabilidad, gusto y aceptación. Es ideal al momento
de los saludos y las despedidas. Según Davis, la sonrisa es el primer vínculo que se
establece con una persona.
• La postura- “La posición del cuerpo y de las extremidades, la manera cómo se sienta
una persona, cómo está de pie o pasea, refleja sus
actitudes sobre sí misma y en su relación con los
demás. Se establecen dos categorías fundamentales,
que a su vez se subdividen en dos dimensiones:
acercamiento retirada y expansión contracción.”44
El acercamiento, producido por la inclinación del
cuerpo hacia su interlocutor, se interpreta como
atención e interés, mientras que la retirada, que se hace de forma contraria, se interpreta
de forma negativa, como rechazo o repulsión. La teoría expuesta por Albert Scheflen –
en el libro de Davis- dice que las personas imitan las posturas de aquellos con quienes
están hablando, cuando las posturas son congruentes o similares los puntos de vista
también son compartidos y admitidos por las dos partes, por el contrario, cuando se está
Imagen tomada de http://www.mariavision.com/tienda/catalog/images/hablando-
claro.jpg Abril 7 de 2008
43 Op. Cit. Davis. P. 94. 44 Op. Cit. Van-der Hofstadt. P. 25.
63
en desacuerdo las posturas son totalmente opuestas, o cuando se está por cambiar de
opinión el cuerpo se reacomoda lentamente.
• La orientación- Es la posición que toma el emisor ante el o los receptores, ya sea frente
a frente, o ladeado. Cuando hay disposición de cooperación, lo indicado es sentarse una
persona al lado de la otra; cuando se va a hablar se deben posicionar en un ángulo recto.
• La distancia/contacto físico- Hay un límite que todas las personas tienen para que las
demás se aproximen, al cual se denomina ‘burbuja privada’ (concepto de Edward Hall
expuesto por Davis) y es la base de la proxémica, que es “el estudio de cómo el hombre
estructura inconscientemente el microespacio”45 y hace referencia a la proximidad
física entre los individuos, y cómo estos elementos influyen en el liderazgo y los flujos
de comunicación. La cercanía es síntoma de intimidad, si no existe confianza entre las
personas se vuelve fuente de incomodidad, por lo que en estos casos tienden a esquivar
la mirada, voltear el cuerpo y tensionar los músculos, entre otras cosas. Así mismo, la
burbuja de espacio es también el margen de seguridad –necesidad real y biológica- que
tiene una persona, por lo que evita que los demás traspasen ese límite. Generalmente,
cuando una persona resulta agradable para otra, ésta tiende a acercarse más, pero
cuando hay incomodidad y se siente violado el límite de la burbuja, las personas no lo
expresan de manera verbal sino a través de gestos, movimientos corporales, o
interponiendo objetos entre sí mismo y los otros. La distancia pertinente entre los
diferentes interlocutores depende de la confianza que se tienen, de los tipos de
personalidad de cada uno (las personas introvertidas y/o inseguras tienden a guardar
mayor distancia), del estado de ánimo (entre más positivo mayor cercanía), del tema
que se está tratando (entre más agradable, más cercanía), de la motivación (a mayor
interés mayor cercanía), y del tipo de encuentro (entre más formal, más lejanía).
Según Hall, cada individuo tiene un espacio personal o informal, que se divide en
cuatro zonas: íntima, casual-personal, social-consultiva, y pública. “…las distancias
íntimas van desde el auténtico contacto físico hasta aproximadamente 0,45 m; las
distancias casual-personales se extienden de los 0,40 m a los 1,20 m; las social-
45 Op. Cit. Davis. P. 115.
64
consultivas (para cuestiones no personales) abarcan desde 1,20 m hasta los 3,64 m, y la
distancia pública va desde esta última hasta el límite de lo visible o audible.”46
Diversos estudios han demostrado que en el mundo existen culturas de contacto y
culturas de no contacto. Los árabes,
los europeos del sur y los
latinoamericanos se incluyen dentro
de las de contacto, las cuales se
caracterizan por miradas recíprocas
más directas y más continuas,
interacciones más cercanas, más
contacto físico, y tono de voz más elevado.
Imagen tomada de http://recursostic.javeriana.edu.co/multiblogs/media/seccion_curso_conve
rsacion.jpg Abril 7 de 2008
• Los gestos- Más que todo, los movimientos que se hacen con las manos, que se usan
inconscientemente para explicar el mensaje verbal, darle énfasis, o connotar emociones.
Es importante estudiar y controlar la velocidad y frecuencia con que se realizan, ya que
reflejan el estado emocional de las personas aún cuando quisieran aparentar uno
diferente. Según la teoría de Edward Adams, referenciada en el libro de Davis, los
movimientos de las manos pueden reafirmar un mensaje verbal, revelar emociones, o
pueden indicar síntomas se nerviosismo o tensión (si están apretadas o se mueven
mucho); estos ademanes casi siempre se utilizan de manera inconsciente para subrayar
lo que se dice, señalando cosas o distancias.
• La apariencia personal- Mark Knapp llama a esta categoría “características físicas”. La
componen factores relativamente estables como la forma del cuerpo, el aspecto físico
de las personas, el atractivo general, la altura, el peso, el color de la piel, las medidas de
higiene que tienen en su día a día, los olores del cuerpo, su ropa, peinado, maquillaje,
accesorios y, en general, su forma de arreglarse. “La apariencia personal ofrece
impresiones a los demás sobre el atractivo, estatus, inteligencia, personalidad, clase
social, estilo y gusto.”47
46 Op. Cit. Knapp. P.122. 47 Op. Cit. Van-der Hofstadt. P. 27.
65
• La conducta táctil- Es el contacto físico en sí, actos como las caricias, los golpes, entre
otros.
• Las automanipulaciones- Tocarse el cuerpo inconscientemente, jugar con el pelo,
rascarse la cara o el brazo, tocarse la nariz, y otros movimientos, que pueden dar la
sensación de incomodidad o nerviosismo.
• Los movimientos nerviosos con manos y piernas- Se hacen repetitivamente, y con un
determinado ritmo, casi siempre contradicen lo que se trata de expresar con los demás
mensajes que se emiten.
Aparte de estos factores, que son propios de quienes interactúan en la comunicación, son
importantes las características del entorno como el estilo de arquitectura, los muebles, la
iluminación, los olores, la decoración, la temperatura ambiental, los colores, y los sonidos. El
medio influye en la comunicación y produce reacciones emocionales en las personas en cuanto
a excitación, sensación de bienestar, y seguridad en sí mismos: “La excitación se refiere al
grado de actividad, estimulación o vivacidad; el bienestar se refiere a los sentimientos de
alegría, satisfacción o felicidad; mientras que la seguridad en sí mismo sugiere que uno se
sienta controlado, importante, libre para actuar en una cantidad de sentidos.”48
1.7.3. No basta pensar en el “qué”, hay que pensar en el “cómo”: Comunicación
paraverbal
La comunicación paraverbal o paralingüística es el ‘cómo se dice’ algo, puede cambiar
completamente el significado de las palabras dichas, y sirve para formarse juicios sobre las
personas. Los elementos que la constituyen son:
• Timbre- La forma característica como suena la voz de una persona.
• El tono- “El tono se refiere a la calidad o resonancia de la voz producida
principalmente por las características físicas de las cavidades orales, y en función de
48 Op. Cit. Knapp. P.84.
66
tales causas, resulta difícil su modificación. (…) las diferencias que se pueden
establecer en función de subidas y bajadas del volumen y la musicalidad que demos a
la voz en función del tipo de mensaje que estemos emitiendo (exclamación,
interrogación, etc.).”49
• Velocidad- La cantidad de palabras que se emiten por minuto. Puede ser lenta o rápida.
• Volumen de la voz- Permite que las personas a quienes se dirige el mensaje puedan
oírlo, y puede ser usado para enfatizar especialmente algunas partes del discurso y
evitar que se vuelva monótono. Además, se baja la voz al final de una oración
explicativa, mientras que se eleva al final de una pregunta.
• Fluidez verbal- La manera de pronunciar y emitir las palabras, evitando repeticiones,
pausas largas o demasiado cortas, enredos y balbuceos.
• Claridad- Que se entienda lo que se dice, para lograr esto, sirve abrir la boca al hablar.
Este conjunto de factores, son para Knapp las “cualidades de la voz”, uno de los componentes
del paralenguaje; deben saber manejarse para evitar la monotonía en el discurso, ya que esto
disminuye la comprensión, y se deben adaptar las variaciones a las condiciones del público o
interlocutor (fluidez, entonación de palabras importantes, pronunciación, coherencia,
variaciones del volumen de voz para mantener la atención, entre otros). El otro componente
importante son las “vocalizaciones”, y está conformado por tres factores: 1) Caracterizadores
vocales: reír, llorar, suspirar, bostezar, roncar, estornudar, entre otros. 2) Cualificadores
vocales: Altura de la voz (aguda o grave), intensidad de la voz (fuerte o suave), y la extensión
(si se cortan las palabras o se extienden). 3) Segregaciones vocales: Sonidos que interfieren en
la comunicación, errores del habla, muletillas como “hum”, “ajá”, “ah”, y similares. Además,
en esta categoría se incluyen:
49 Op. Cit. Van-der Hofstadt. P. 30.
67
• Tiempo de habla- Cuánto tiempo dura hablando cada uno de los interlocutores en una
conversación. Lo ideal es que sea compartido, que nadie acapare el tiempo de habla
para que el otro pueda participar equitativamente.
• Pausas- Son necesarias para resaltar los signos de puntuación, y en algunos casos para
generar expectativa, organizar las ideas, tomar decisiones sobre lo que se va a decir, y
dar mayor claridad o acentuación a lo dicho, aunque también pueden darse debido a la
desorganización, a la ansiedad por una retroalimentación negativa o por inseguridad en
lo dicho, todo depende del contexto general de la conversación. Existen dos tipos de
pausas según Knapp: las no rellenas y las rellenas. Las primeras son los silencios,
mientras que las segundas se acompañan con segregaciones vocales como “umm”,
“hum”, o tartamudeos, repeticiones, y falsos comienzos. Se debe evitar el exceso de
ambos tipos de pausas, según Lalljee “demasiadas pausas no rellenas por el hablante
hacen que los oyentes lo perciban como ansioso, colérico o despectivo, y que
demasiadas pausas rellenas provocan percepciones del hablante como ansioso o
aburrido.”50
1.7.4. El receptor como elemento clave: La escucha activa
Ya teniendo estos tres elementos claros –comunicación verbal, no verbal y paraverbal-, es
necesario recordar que en una relación o conversación ni el emisor ni el receptor son figuras
fijas, sino que constantemente se intercambian; no existe un receptor pasivo, ya que de ser así,
no habría una verdadera comunicación. Para entender esto, hay que analizar lo que es la
escucha, más específicamente, la escucha activa. Ésta quiere decir no sólo aparentar que se
presta atención al otro, sino en realidad sentir interés y prestar atención real a los aspectos
verbales, no verbales y paraverbales, lo cual implica un esfuerzo físico y mental. “Escuchar
activamente es poner todos los medios a nuestro alcance para lograr entender lo que nos
quieren decir, mostrando además un afán de interés ante la presencia del mensaje y una
conducta de colaboración con el emisor en su tarea de comunicar.”51 Este proceso es
fundamental para lograr una retroalimentación, ya que prestando la suficiente atención, el
50 Op. Cit. Knapp. P. 313. 51 Op. Cit. Van-der Hofstadt. P. 77.
68
receptor puede desarrollar preguntas, dudas y reafirmaciones de aquello que le está
comunicando el emisor; precisamente, es un PROCESO porque consta de los siguientes pasos:
1. El emisor emite el mensaje- Teniendo en cuenta los objetivos que se haya planteado
previamente y las claves de la argumentación.
Imagen tomada de http://www.mtas.es/insht/images/ntp/n312_04.jpg
Abril 7 de 2008
2. El receptor escucha con esfuerzo físico y mental- Escucha atentamente el contenido del
mensaje, evitando distraerse y observando los mensajes no verbales y paraverbales del
emisor (esfuerzo mental), a la vez que le proporciona los mismos tipos de mensajes, al
mirarlo a los ojos, aproximársele, asentir con la cabeza, “parafrasear, utilizar elementos
paraverbales indicadores de interés, tales como expresiones del tipo de ‘si, si…’,
‘ajá…’, etc.”52
Teniendo esto en cuenta, y siendo conscientes de la importancia de la escucha activa para
mejorar el proceso de comunicación, y para ayudar a que tanto el emisor como el receptor sean
partícipes de él y aporten sus puntos de vista, evitando malentendidos, hay ciertas cosas que
recomienda Van-der Hofstadt para mejorarla:
• Procurar que exista un clima físico agradable para la comunicación- Evitar los ruidos
que puedan causar interferencia o distracciones, que haya una temperatura y ventilación
adecuadas, una iluminación correcta, cuidado en la limpieza e higiene del lugar,
comodidad al sentarse y, en caso de ser necesario, contar con la privacidad pertinente.
52 Ibíd. P. 79.
69
• Procurar tener una actitud positiva- Pensar positivamente tanto de la persona con la que
se interactúa como de la situación, favorecer un ‘clima psicológico’ agradable.
• Estudiar previamente el tema a tratar- Esto ayudará a organizar las ideas y opiniones, a
que sea más fácil comprender lo que se va a hablar, y a poder hacer énfasis o
profundizar aquello que más interesa o de lo que se tiene mayor duda.
• Utilizar la empatía- Tratar de ponerse en el lugar del otro para ver las cosas desde su
punto de vista, aún cuando sea diferente al propio. De esta forma se hace más fácil
respetar las opiniones ajenas, tolerando las diferencias.
• No tener prisa- Escuchar a los demás con calma, darles el tiempo y la atención que se
merecen, que sientan que lo más importante en el momento de la interacción son ellos.
• No pretender cambiar al otro- Es normal opinar diferente y tener opiniones encontradas
en cuanto al mensaje, pero no se puede oponer a la persona como tal, ni tratar de influir
agresivamente en su comportamiento; hay que tener paciencia y evitar ofender.
• Concentrarse y evitar distracciones en el momento de la interacción.
• No adivinar ni adelantar conclusiones- Hay que dejar que los demás hablen y terminen
sus propias oraciones sin interrumpirlos.
• Resumir con frecuencia- Demostrar que se está escuchando y captando el mensaje
deseado repitiendo un resumen de lo que se ha entendido hasta el momento.
• Preguntar y tomar notas de lo que la otra persona dice, para asegurar la comprensión
adecuada del mensaje y demostrar interés.
Todo esto es muy importante en las relaciones sociales y laborales, especialmente en el caso del
personal de una empresa que tiene contacto directo con los clientes, como lo es la fuerza de
ventas. Lo mencionado son habilidades que este personal debería adquirir y desarrollar para
asegurar que se entablen relaciones firmes y estables con los clientes, que se sientan
importantes, y que además, en todo momento los vendedores reflejen aquello que la empresa
es, evitando malinterpretaciones que se pueden dar por el más mínimo acto inconsciente. Para
lograr esto, es necesario realizar una capacitación en habilidades de comunicación interpersonal
para la fuerza de ventas, basándose en teorías planteadas por autoridades en el tema, como lo
son Mark Knapp y Marco Pacori. Para el primero, las formas de comportamiento se derivan del
aspecto físico de las personas; mientras que el segundo hace una relación más íntima entre la
dimensión física y la psicológica (cuatro tipos de personalidad). Sus dos teorías se
70
complementan, y son relacionadas de manera clara por Adriana Rodríguez, docente especialista
en Comunicación No Verbal.
1.7.5. Cómo el físico influye en la forma de ser de las personas
Para Mark Knapp existen tres categorías físico-temperamentales (endomorfo, mesomorfo,
ectomorfo), que influyen en el modo en que se es percibido por los demás, en la forma en que
reaccionan ante uno, y en lo que esperan de uno.
1. Endomorfos- Personas bondadosas que inspiran
confianza y se caracterizan por ser amables,
alegres, tiernos, complacientes, gentiles,
cooperativos, afectuosos y simpáticos. Son
extrovertidos y hacen amigos fácilmente; se
caracterizan por ser visuales y kinésicos
(manejan muy bien su cuerpo). Suelen ser
dependientes, relajados y algo perezosos. Son considerados buenos amigos debido a su
naturaleza cálida, compasiva y comprensiva, de temperamento suave. En el ámbito
empresarial, las personas de esta categoría comparten la información que poseen y
entablan buenas relaciones interpersonales. Generalmente, los hombres son más
abiertos; mientras que las mujeres endomorfas tienden a ser un poco más reservadas.
Físicamente se piensa que son de poca estatura (el estándar internacional plantea que las
personas de menos de 1,70m son bajos), un poco gordos, de forma redonda y
contextura blanda.
Imagen tomada de: KNAPP, Mark. La Comunicación no Verbal: el cuerpo y el entorno. Ediciones Paidós. Barcelona: 1980.
2. Mesomorfos- Personas de temperamento
fuerte, dominante y emprendedor; sin
embargo, son pacíficas. Hábiles en los
negocios gracias a su carácter
competitivo, decidido, audaz,
perfeccionista y enérgico. Se caracterizan
por ser apasionados en todo lo que hacen,
71
Imagen tomada de: KNAPP, Mark. La Comunicación no Verbal: el cuerpo y el entorno. Ediciones Paidós. Barcelona: 1980.
son valientes y tienen confianza en sí mismos. Así mismo, son visuales, conversadores,
extrovertidos, joviales y optimistas. En el ámbito empresarial, son entusiastas y
comunicativos, lo que les facilita el trabajo en equipo. Físicamente tienden a ser
personas robustas y/o atléticas, figuras de choque que aparentan ser más fuertes de lo
que en realidad son.
3. Ectomorfos- Son personas por lo general introvertidas, tímidas, autoconscientes,
analíticas, escépticas, argumentativas, que
disfrutan de su tiempo a solas y de la
reflexión. A menos de que estén en confianza,
son fríos, serios, introspectivos, reservados y
aislados. Se caracterizan por ser ansiosos, algo
tensos y meticulosos; trabajan por resultados.
Sus mayores cualidades son el ser auditivos,
considerados, nobles, diplomáticos, sensibles,
y de temperamento calmado.
Empresarialmente, la mayoría de líderes son
ectomorfos, suelen ser estrictos, buenos mediadores en los conflictos y hábiles para la
toma de decisiones. En el aspecto físico tienden a ser altos o bajos pero delgados y
frágiles.
Imagen tomada de: KNAPP, Mark. La Comunicación no Verbal: el cuerpo y el entorno. Ediciones Paidós. Barcelona: 1980.
Estas tres categorías son extremos, sin embargo en la vida cotidiana las personas no se adecuan
exactamente a una de las tres sino que suele haber predominancia de una, y rasgos de las otras
dos. La combinación de rasgos de las tres categorías delimita el estilo de comunicación
interpersonal de la persona y la influencia que tiene sobre los demás al interactuar. “Tenemos
que reconocer estos estereotipos como estímulos potenciales de respuestas de comunicación, de
modo que podamos manejarlas con mayor eficacia.”53 Otro factor que influye
significativamente en lo que se dice y se hace, es aquello que las personas son o creen ser, lo
que piensan de sí mismas y la valoración personal, lo que Knapp llama “autoimagen”.
53 Op. Cit. Knapp. P.156.
72
Por otro lado, Marco Pacori plantea cuatro tendencias comportamentales que se asocian con las
categorías físico-temperamentales de Knapp:
• Analíticos- Son personas que piensan mucho y, por lo mismo, se demoran en tomar
decisiones. Son auditivos, característica que les permite ponerse en el lugar de las otras
personas y ser excelentes conciliadores. Por su carácter reflexivo y escéptico se
relacionan con las personas de manera cautelosa, solo se sueltan una vez que están en
confianza. Suelen vestir ropa o accesorios de colores oscuros y fríos como el negro, el
azul, y el gris.
• Controladores- Personas de mentalidad rápida, que suelen ser buenos administradores
por su habilidad para tomar decisiones de manera fría y ágil. Son imponentes. Su color
característico de vestido o artefactos es el azul oscuro, considerado el color gerencial.
• Promotores- Son individuos creativos e innovadores, a quienes se les facilita visualizar
sus ideas y metas. Son excelentes motivadores y organizadores, que impulsan a las
personas de manera positiva; son buenos para el trabajo en equipo, por su facilidad para
abrir la comunicación y ofrecer retroalimentación positiva. Suelen adornar su
vestimenta con colores fuertes y brillantes como el verde, el amarillo y el naranja.
• Soportes- Personas que tienden a ser más bien tiernos y suaves, que se preocupan por
ayudar a los demás. Tienen gran habilidad para ser visuales y analíticos a la vez. Suelen
vestir ropa o accesorios de colores pastel.
La teoría de Pacori se complementa con la de Knapp, haciendo un paralelo entre las categorías
del uno con el otro. Las personas endomorfas, mesomorfas y ectomorfas pueden tener una
inclinación (no es algo fijo) a dos de las tendencias comportamentales, siempre con
predominancia de una de las dos. Es decir:
• Los endomorfos pueden tener tendencia a ser promotores o soportes.
• Los mesomorfos tienden a ser controladores o promotores.
• Los ectomorfos tienen tendencia a ser analíticos o controladores.
73
Por otra parte, los colores con los que se asocian las diferentes tendencias de Pacori tienen un
significado en la dimensión psicológica del ser (teoría explicada por Adriana Rodríguez- ver
Anexos):
• Colores Oscuros: Quienes los utilizan con frecuencia en su ropa o accesorios tienden a
ser selectivos, serios, exigentes, grandes observadores, y con atención al detalle; se les
llega más fácilmente a través de los sonidos y las palabras habladas (analíticos y
controladores).
o Negro- Implica marcación de territorio, ocultamiento y cierre de la persona
hacia los demás.
o Azul- Se asocia con autoridad.
o Gris- Representa elegancia y, al mismo tiempo, tristeza.
o Café- Se asocia con el romanticismo y las personas cálidas.
• Colores Fuertes: Quienes utilizan bastante estos colores son personas voluntariosas,
líderes, de carácter fuerte e impositivo, que están en constante movimiento; la manera
más fácil de llegarles es a través de la vista y los movimientos (promotores).
o Rojo- Se le relaciona con el liderazgo.
o Amarillo- Denota inteligencia.
o Naranja- Representa la vitalidad.
o Verde limón- Implica cortesía y calidez.
• Colores Pastel: Quienes prefieren adornar su ropa y/o accesorios con estos colores son
personas susceptibles, consentidas, soñadoras, que tienen un equilibrio entre lo
espiritual y lo real, a quienes se les facilita escuchar a los demás; son auditivos y
visuales al mismo tiempo (soportes).
o Blanco- Es un color que se asocia con la neutralidad.
o Beige- Se tiende a asociar con la introversión.
o Rosado- Se le relaciona con el amor.
74
Aquellos colores que no se encuentran en ninguna de las categorías anteriores pero que se
deben tener en cuenta son los colores de transición y transmutación, que representan cambios
en las etapas de la vida: morado, lila, púrpura y fucsia. Las personas que los utilizan con
bastante frecuencia tienden a ser inestables e inseguras, en búsqueda constante de conocimiento
y definición personal.
Para sintetizar lo dicho, es necesario recordar que así como los colores reflejan los tipos de
personalidad y estos están ligados a la presencia física de las personas, lo más importante es
analizar los comportamientos y movimientos físicos de cada quien, ya que estos connotan
sentimientos o estados de ánimo. Hay que tener en cuenta que estos no se pueden descifrar
aisladamente, sino en conjunto y de acuerdo a la frecuencia en que se presentan y el contexto
en que se dan. Esta teoría de la psicología se puede ver resumida en una tabla de Van-der
Hofstadt, donde destaca los siguientes elementos con sus respectivos significados:
Mirada directa mantenida. Disponibilidad, deseo comunicar.
Falta contacto ocular mantenido. Retraimiento, evitación, respeto.
Falta contacto ocular ocasional. Incomodidad, vergüenza, tensión.
Movimiento ojos, parpadeo. Ansiedad, interés, satisfacción.
Humedad en ojos. Presencia sentimientos + o -.
Dilatación pupilas. Activación, atención, interés.
Sonrisa. Aspectos positivos, saludo.
Labios apretados. Estrés, enfado, hostilidad.
Temblor labio inferior. Tristeza.
Morder labio inferior. Tristeza, ansiedad.
Boca entreabierta. Cansancio, aburrimiento.
Cabeza arriba-abajo. Escucha, confirmación.
Cabeza lado-lado. Desacuerdo, rechazo.
Cabeza ‘colgando’. Tristeza, preocupación.
Hombros encogidos. Ambivalencia, tristeza.
75
Aproximación. Interés, atención.
Distanciamiento. Ansiedad, incomodidad.
Brazos cruzados. Evitación, distanciamiento.
Brazos sueltos gesticulando. Apertura, enfatizar.
Manos temblorosas, cerradas. Ansiedad, enfado.
Manos jugueteando con algo. Ansiedad.
Piernas y pies relajados. Apertura, comodidad.
Cruces de piernas, movimientos pie. Ansiedad, impaciencia.
Cambios entonación y velocidad. Cambio significado emocional.
Volumen bajo, tartamudeo. Ansiedad, timidez.
Silencio. Preocupación, evitación.
Muletillas, balbuceos. Ansiedad, incomodidad.
Tomado de: VAN-DER HOFSTADT ROMÁN, Carlos J. El libro de las Habilidades de Comunicación. Cómo
mejorar la comunicación personal. Segunda Edición. Editorial Díaz de Santos. España: 2005.
Las personas adquieren diferentes posturas cuando van a hablar o a escuchar. Cuando hablan
son diferentes los movimientos corporales al interrogar, al dar órdenes o al dar explicaciones,
ya que estos se amoldan a los cambios de dirección o ritmo que tiene el discurso que están
emitiendo. También hay que tener en cuenta que las personas se valen más de los gestos cuando
tienen dificultades para hacerse entender o para captar la atención, si este es el caso, recurren a
una mayor intensidad de expresión corporal para alcanzar mayores niveles de atención. Por otro
lado, es común que las personas a las que se les indica que sean amables con los demás tiendan
a aumentar la intensidad de los gestos.
A pesar de la clasificación aquí presentada, se debe tener claro que
“…no hay gestos universales. Que sepamos, no existe una expresión
facial, una actitud o una postura corporal que transmita el mismo
significado en todas las sociedades.”54 Por lo mismo, aunque existen
unas ‘reglas demostrativas’ que determinan las expresiones más
apropiadas para cada situación, es decir, si deben ser moderadas,
Imagen tomada de: http://www.aolcdn.com/channels/09 /05/425ff72e-0004c-02e66-400cb8e1.
Abril 7 de 2008. 54 Op. Cit. Van-der Hofstadt. P. 43.
76
exageradas, ocultadas o suprimidas por completo, no se debe pasar por alto el contexto en el
que se da la comunicación.
Así mismo, hay que destacar que aunque hay ciertos gestos y expresiones que son más
propicios y recomendables para el momento del contacto con otras personas (como los
clientes), y estos se pueden aprender, no deben ser forzados sino interiorizados para volverse
espontáneos, ya que las personas lo notan. El ser humano se caracteriza por imitar los
movimientos y gestos de las otras personas que lo rodean cotidianamente, por lo que es posible
modificar los propios. Pero aunque es fácil fingir gestos, es difícil mantenerlos ya que cuando
no son genuinos son más rígidos, menos de los que generalmente se realizan, y tienden a ser
nerviosos (rascarse, pasarse la lengua por los labios, mover las manos y pies, etcétera).
Es necesario aterrizar todo lo mencionado en aquel tema que más interesa en el presente
trabajo: la atención a los clientes, más específicamente, cuando los vendedores se desplazan
para atender a las personas en su domicilio o empresa. Para esto, es indispensable tener en
cuenta en cada acción y contacto todo lo explicado de los elementos de la comunicación verbal,
no verbal y paraverbal, y particularmente, hay que desarrollar las habilidades de la escucha
activa. Antes de visitar a un cliente potencial o real, es necesario que el vendedor tenga claros
los objetivos que desea cumplir con la visita, y tenerlos presentes a través de todo el tiempo de
contacto. Es importante que cada asesor identifique su propia categoría físico-temperamental
(endomorfo, mesomorfo o ectomorfo) y sus tendencias comportamentales (analítico,
controlador, promotor, soporte), de tal forma que pueda explotar sus cualidades positivas al
momento de contacto, y trabajar por mejorar sus debilidades.
Las actitudes y comportamientos de los vendedores se deben adaptar a la situación y al tipo de
cliente. Por esto mismo, los asesores comerciales deben contar con las herramientas teóricas
suficientes para aprender a descifrar a los clientes valiéndose de la observación, de tal forma
que en el momento de contacto puedan determinar cómo es la persona de acuerdo a su físico y
a sus tendencias de comportamiento, para adaptar los argumentos y las señales no verbales y
paraverbales a las necesidades particulares. La personalización del servicio contribuye a
generar mayor satisfacción en los clientes; así mismo, hay que recordar que un cliente
satisfecho es un cliente fiel.
77
78
II. ANÁLISIS SITUACIONAL
Hasta este punto se han desglosado las teorías básicas que se desarrollarán en el presente
trabajo. Sin embargo, para aterrizarlas, es necesario aplicarlas en una organización de alto
reconocimiento y tradición en el país, como lo es Seguros Bolívar. Esta empresa basa su
actividad en el servicio que presta la fuerza de ventas, en el trato correcto e idóneo de sus
clientes, y en satisfacer sus necesidades; su meta a corto, mediano y largo plazo, es brindar
productos (seguros) y servicios diferenciados. A través de los años, ha mantenido una buena
imagen ante el público colombiano, estando abierta al desarrollo de nuevos programas,
estructuras y capacitaciones para sus empleados. Es por esto, que fue escogida como empresa
piloto para el desarrollo de este trabajo de grado.
En este capítulo, se puede encontrar la descripción del entorno en el que se mueve la compañía,
para entender mejor su realidad y sus necesidades, así como las características, debilidades,
fortalezas, estrategias, y estructuras internas que la hacen única y la diferencian de los
competidores. De la misma forma, se exponen los diferentes públicos que se manejan, y los
medios de comunicación con cada uno de ellos. Todo el análisis gira en torno al servicio al
cliente, y a la comunicación como base del mismo; esta última, es dividida en tres ejes de
análisis principales: Comunicación verbal, no verbal, y paraverbal.
2.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
2.1.1. Descripción del entorno55
La empresa a analizar, Seguros Bolívar, forma parte del sector económico de los servicios, más
específicamente la parte que engloba el área financiera y de aseguradoras. El entorno en el que
se ubica, se caracteriza por la estrecha relación con las políticas y la economía nacional, ya que
los cambios en estas influyen directamente en el estilo de vida de los clientes potenciales, y por
lo mismo, en las ventas y utilidades de los productos de la empresa. De manera general, es
posible afirmar que a partir del Gobierno de Álvaro Uribe, debido a sus políticas de seguridad 55 Las gráficas e información estadística aquí presentadas fueron obtenidas a partir de los datos expuestos por el DANE, a través de su página web http://www.dane.gov.co. Consultado el: 13 de Octubre de 2007.
79
democrática, el panorama económico ha ido mejorando así como la confianza de las personas y
las empresas para invertir.
A. ENTORNO POLÍTICO:
• POLÍTICAS NACIONALES:
o Todas las empresas deben tener en regla su tributación, para lograr esto, deben
obligatoriamente contar con una auditoria externa. En el caso de Seguros
Bolívar, esta tarea está a cargo de Lloyds.
o Una asesoría tributaria supervisada por La Fiscalía General de la Nación.
• ESTABILIDAD POLÍTICA: Las empresas de seguros se han visto afectadas
positivamente durante el gobierno de Álvaro Uribe, ya que se han reducido los riesgos y
se han incrementado los ingresos económicos de los públicos objetivos.
• LEGISLACIÓN: El sector de los seguros se encuentra regulado por todas las leyes
inscritas en el Código de Comercio y en el código que regula las empresas de seguros y
capacitación.
• REGULACIÓN: Los entes de control con los que Seguros Bolívar en particular tiene
una relación directa son: La Asociación de Aseguradores, FASECOLDA, y La
Superintendencia Financiera de Colombia, que supervisa bancos y aseguradoras.
B. ENTORNO ECONÓMICO:
• TLC: Los acuerdos establecidos en el TLC entre Colombia y Estados Unidos,
implicarán en un futuro la entrada a Colombia de sucursales de bancos y compañías de
seguros extranjeras, pero actuando sujetas a las leyes y regulaciones nacionales; se
incrementará la competencia y se abrirán nuevos mercados, de tal manera que la
prestación de servicios será más eficiente. De igual manera, los colombianos tendrán la
posibilidad de comprar seguros en el exterior, a excepción de los que abarcan la
80
seguridad nacional y los obligatorios, pero solo a partir del 1 de Enero de 2011. Con el
advenimiento del TLC lo que se alcanzará será una mayor dinámica de las
aseguradoras; el sector adquirirá demandas de servicios financieros de las empresas,
además de un mayor cubrimiento de riesgos para la exportación.
• OFERTA MONETARIA: “Desde comienzos de la década de los noventa el país ha
experimentado cambios estructurales en cuanto a sus políticas de liberación financiera y
reformas en el sistema cambiario, lo que ha hecho que en los sectores financieros se
pueda conocer con mayor precisión y oportunidad la demanda y oferta que se da en su
mercado”56. Esto hace que las compañías de seguros puedan identificar mejor su
mercado de acción y así mismo se les facilite conocer las demandas y necesidades de
sus clientes potenciales.
• CICLOS ECONÓMICOS DEL SECTOR: Desde la aplicación de la política monetaria
en el año 2001, la economía colombiana se ha mantenido favorable para el sector de los
seguros, gracias al aumento de inversión extranjera y a la importancia que se le ha dado
a la inversión de capital en finca raíz.
• DESEMPLEO: El índice de desempleo ha descendido por cuenta del aumento del
subempleo, “el cual pasó de 6’419.000 en el último trimestre del 2006 a 7’325.000 un
año después, lo que equivale a un incremento de 906 personas, el 65,1% del aumento
total de ocupados reportado por el DANE…”57 Esto repercute en la capacidad de las
personas para adquirir protección social y, aún más importante, planes de salud y
seguridad; esto implica que son pocas las probabilidades de adquirir un plan con una
compañía privada, ya que estas personas no cuentan con estabilidad laboral, ni con un
ingreso fijo mayor a dos salarios mínimos (867,500 pesos del 2007).
• ACTIVIDAD ECONÓMICA POR HOGARES:
56Disponible en la página: http://www.banrep.gov.co/docum/ftp/borra172.pdf. Consultado el: 9 de marzo de 2007. 57 Periódico EL TIEMPO, Lunes 4 de febrero de 2008. Sección Económicas. Artículo “Al final, el rebusque impulsó la ocupación”.
81
o El 5.1% de los hogares de Colombia tienen actividad económica en sus
viviendas.
o El 94.9% de los hogares de Colombia no tiene actividad económica en sus
hogares.
C. ENTORNO SOCIO-CULTURAL:
• SOCIODEMOGRÁFICOS: Los estratos 4, 5 y 6 –el público objetivo de Seguros
Bolívar- usualmente tienen una buena calidad de vida; aparte de satisfacer sus
necesidades básicas, tienen la capacidad de invertir en objetos valiosos para ellos que,
por lo mismo, buscan asegurar para garantizar su tranquilidad.
• CLASES SOCIALES:
53%
21%
12%
8%
2,50%
1,50%
1%
0,50%
0,30%
0,20%
0,00%
poblacion marginada
muy pobre
medianamente pobre
menos pobre
menos acomodado
medianamenteacomodadomas acomodado
menos rico
medianamente rico
mas rico
potentados
o La mayoría de la población colombiana es marginada (53%), cuyas viviendas
carecen de servicios públicos: agua potable, luz, teléfono, alcantarillado. Viven
82
de la “economía del rebusque”. Se considera como empleados a quienes trabajan
una hora a la semana.
o El 41% de la población colombiana es pobre.
o El 5% de la población colombiana es acomodada.
o El 1% de la población colombiana es rica.
• TIPO DE VIVIENDA DISPONIBLE:
o Vivienda de interés social: Orientada a las familias que ganan entre 0 y 4 salarios
mínimos.
o Vivienda de clase media: Para las familias que tienen capacidad de
endeudamiento, con ingreso familiar mayor a 4 salarios mínimos.
o Vivienda estratos altos: Familias de ingresos superiores a 8 millones de pesos.
• BIENES QUE POSEE EL HOGAR:
• CONSUMISMO: Cada vez está más inmerso en Colombia el hábito de asegurar las
pertenencias tanto materiales como a las personas, lo que beneficia a la compañía.
o El aumento del las nuevas pequeñas y medianas empresas en el país, le brinda
más oportunidad de mercado potencial al sector de las aseguradoras.
83
• SEGURIDAD: Los niveles de seguridad nacional se han elevado, por lo mismo, las
aseguradoras se han visto favorecidas ya que sus utilidades dependen de la buena
selección de riesgos, no de la cantidad de pólizas que vendan.
• DEMOGRAFÍA: El entorno inmediato de las oficinas de Seguros Bolívar en Bogotá es
netamente comercial. Las vías de acceso ofrecen diversos medios de transporte para la
comodidad de funcionarios y clientes.
D. ENTORNO TECNOLÓGICO:
• Las aseguradoras nacionales se ven afectadas por los cambios y transformaciones de las
nuevas tecnologías, ya que al cambiar e innovar los aparatos electrónicos, carros, casas,
redes, maquinaria, y demás, aumenta la necesidad de asegurar los bienes.
• El sector de las aseguradoras en el país trabaja en busca de obtener las últimas
tecnologías tanto a nivel de redes de telecomunicaciones y avances en programas de
computadoras, como a nivel de estructuras, estilos de servicio, cambios
organizacionales, y demás. Es así como dichas compañías deben estar al tanto de estas
tendencias y mantenerse en constante cambio, para ayudar al mejoramiento de la
empresa, y a la satisfacción del cliente, buscando acortar y mejorar los procesos,
trámites, pagos, comunicación -tanto interna como externa- y servicio. Los cambios que
más deben tener en cuenta son a nivel de:
o Velocidades de Internet
o Intranet
o Redes celulares
o Construcciones
o Aparatos tecnológicos
o Vehículos
o Finca raíz
o Mecatrónica
o Sistemas informáticos
84
o Redes de sensores sin cables
o Softwares fiables
E. FUERZAS NATURALES:
• RIESGO DE SISMO: Según Geociencias, estadísticamente existe la probabilidad de
que el país se vea afectado por un sismo moderado o grande: “En los últimos 263 años
han ocurrido 6 sismos (en 1743, 1785, 1826, 1827, 1917, 1967) que han causado daños
importantes en Bogotá, lo que según las estadísticas, indicaría en promedio un sismo
por cada 44 años. Sin embargo, Dimaté indica que es importante tener en cuenta que
estos procesos de ocurrencia de grandes sismos no son periódicos, sino desordenados,
aleatorios.58”
Buena parte de las construcciones hechas en Colombia antes de 1984, año de
expedición de la Norma Colombiana de Construcciones Sismorresistentes, no utilizaban
ninguna norma de sismorresistencia. En un terremoto, estas construcciones
probablemente sufrirán daños importantes. Sin embargo, a partir de dicho año todas las
construcciones deben cumplir este reglamento.
Tomado de: http://www.sogeocol.com.co/documentos/histosisbta.pdf. Consultado el 1 de febrero de 2008
2.1.2. Un poco de historia
El nombre oficial de la empresa piloto para el presente
trabajo es Compañía de Seguros Comerciales Bolívar S.A,
58 Disponible en: http://unperiodico.unal.edu.co/ediciones/98/31_sismo_bogota_20061120.html. Consultado el: 1 de febrero de 2008.
85
Imagen tomada de http://www.davivir.com.co/segbol.gif. Abril 7 de 2008
Imagen tomada de https://linea.davivienda.com/opencms/opencms/
davivienda/infoGeneral/familiaBolivar/organigrama.html Abril 7 de 2008
y pertenece al Grupo Bolívar. Es una entidad privada, creada por personas naturales, que
actualmente cuenta con diversos accionistas: los mayoritarios son la Familia Cortés; y otros 5
accionistas minoritarios con una participación importante. Fue fundada en 1939 por Enrique
Cortés, y su historia es compartida con los demás negocios del grupo empresarial.
“En sus inicios, se centró en la actividad aseguradora,
específicamente de personas, a través de la Compañía de Seguros
Bolívar S.A., fundada el 5 de diciembre de 1939, con la que
incursionó en un mercado conformado por diversas aseguradoras
internacionales, y la Compañía Colombiana de Seguros, que por
esos días era la única de capital colombiano.
La confianza que mereció en el mercado por la prestancia de sus
accionistas y el acertado manejo del negocio, fundamentado en
sólidos principios éticos, comerciales y sociales, fue factor
determinante para su dinámico crecimiento, y la consecuente creación de nuevas compañías.
Imagen tomada de http://mdb.idct.gov.co/albums/paul_
beer/normal_25135.jpg. Abril 7 de 2008
Hoy, atiende diferentes renglones de la economía, destacándose como un grupo de empresas de
gran tradición y liderazgo. Gracias a que ha sabido manejar sus negocios en forma responsable
y eficiente, se ha mantenido a la vanguardia en la innovación de productos y servicios y ha
cimentado su quehacer en el constante compromiso de servicio y atención al cliente.
Cada una de sus empresas trabaja para atender necesidades específicas y bajo estrategias de
sinergia; se rige por directrices unificadas de responsabilidad social con el país y una relación
de respeto y equidad con el mercado, sus clientes, empleados, intermediarios y proveedores.”59
Actualmente, Seguros Bolívar cuenta con 3070 empleados con contrato laboral, de los cuales
1399 son administrativos, 831 tienen funciones de ventas, y 840 son vendedores de seguros.
Adicionalmente tienen 1239 vendedores de seguros con contrato comercial. A nivel Bogotá,
son 1700 empleados (con contrato laboral).
59 Sin Autor. Familia Bolívar, Historia. Disponible en: https://linea.davivienda.com/opencms/opencms/davivienda/ infoGeneral/familiaBolivar/historia.html Consultado el: 26 de Mayo de 2007.
86
Esta compañía hace parte del Grupo Bolívar, el cual está conformado por:
• En el ámbito financiero: Banco Davivienda S.A., Fiduciaria Davivienda, Davivalores
S.A., Fondo de Seguridad Bolívar, y Leasing Bolívar.
• Seguros y capitalización: Seguros Bolívar S.A., Capitalizadora Bolívar S.A., Seguros
Comerciales Bolívar S.A. y Asegura El Libertador.
• Construcciones: Constructora Bolívar S.A.
• Otras actividades: Asistencia Bolívar S.A., y Soft Bolívar.60
Financieras Construcción Otras Actividades
Seguros y Capitalización
Tomado de: https://linea.davivienda.com/opencms/opencms/davivienda/infoGeneral/familiaBolivar/organigrama.html.
Consultado el 15 de Agosto de 2007.
Los productos que Seguros Bolívar ofrece son:
60 Disponible en: http://www.segurosbolivar.com.co/ini.blv?a=familia. Consultado el 15 de Agosto de 2007.
87
• Seguros para personas que se clasifican en: vida, salud y
ARP (Aseguradora de Riesgos Profesionales- seguros
que ofrecen las empresas a sus empleados). Imagen tomada de: Boletín Informativo Familia Bolívar,
“Hechos”. Febrero 2008
• Seguros para artículos, que cubre carros, casas,
empresas y capitalización.
Por otra parte, entre sus servicios se encuentran la línea telefónica (Red 322), el servicio de
asistencia inmediata para accidentes en el hogar, emergencias de salud, y asistencia vehicular.
Internamente, consideran que su principal producto es el servicio, “El Servicio Bolívar, además
de ser un principio, es el principal y más importante producto, pues constituye un valor
agregado y debe diferenciarnos de las demás compañías del sector. Servicio no sólo es entrega
rápida; es información oportuna, confiable, asesoría al cliente, es exceder sus expectativas
dentro de un ambiente cordial y buen trato. Es además, el deseo constante de aprender mejor
nuestro oficio. (…) El concepto de servicio se fundamenta en la actitud de los funcionarios. La
Amabilidad es la manifestación para prestar el servicio en forma gentil e interesada en el
cliente; la Agilidad, la disposición para prestar el servicio y efectuar los procesos dentro de los
cuales se contemplan, la Oportunidad, cumplimiento de los servicios dentro de los lazos
establecidos, y la Confiabilidad, exactitud, precisión y veracidad de los mismos. ”61
Seguros Bolívar es una empresa principalmente nacional, sin embargo, tiene una sucursal en
Venezuela y participación, a través de Colvida, en Ecuador. Tiene sedes en 19 ciudades de
Colombia, divididas en sucursales y zonales.
2.1.3. Empresas en el país
Seguros Bolívar S.A. tiene una gran cantidad de competidores, son las aseguradoras nacionales
y multinacionales establecidas actualmente en el país. La principal y más cercana es
Suramericana de Seguros, seguida por Liberty Seguros, Colseguros, Seguros Colpatria,
Compañía Central de Seguros S.A. Seguros del Estado S.A., La Previsora S.A. y,
ocasionalmente, MAPFRE –cuando se trata de seguros de artículos-.
61Manual del Servicio para los funcionarios de Seguros Bolívar. Capítulo 8, Nuestro Principal Producto. Página 24
88
Por otro lado, con la apertura económica, se han abierto las puertas del mercado colombiano a
empresas de seguros extranjeras como Compañía Mundial de Seguros S.A., Royal Sun
Alliance S.A., AGF Allianz Group, ACE Seguros Argentina, MAPFRE Compañía
Aseguradora, La Caja ART, L´UNION de París, Berkley International Seguros, Royal &
Sunalliance Seguros, BBVA, y Consolidar ART, entre otras.
La industria está liderada por Suramericana de Seguros, seguida por Seguros Bolívar, Liberty
Seguros y por último –entre los principales competidores- Colseguros, esta información está
basada en las cifras de participación del mercado de FASECOLDA, como se muestra en las
siguiente gráfica.
Participación en el Mercado de Seguros en Colombia
Fuente: Unión de Aseguradores Colombianos, FASECOLDA. Marzo de 2007
SEGUROS BOLÌVAR SURAMERICANA LIBERTY
COLSEGUROS
Seguros Bolívar busca posicionarse como la aseguradora que más se preocupa por la
tranquilidad de las familias colombianas de estratos altos, ofreciéndoles calidad, respaldo y
confianza en sus productos. A diferencia de esta, Suramericana, la aseguradora con más
participación en el mercado, busca mostrarse como la compañía que ofrece mayor protección y
acompañamiento a sus clientes en la gestión integral de riesgos familiares, personales y
89
empresariales. Por otro lado, Liberty Seguros S.A. es la aseguradora con más años de
experiencia en el mercado internacional enfocándose en seguros individuales y líneas familiares
de América Latina, Europa, Asia y Canadá, ofreciendo claridad, calidad y transparencia. Por
último, Colseguros es la aseguradora con más trayectoria en el país, la cual se enfoca en
personas naturales de estratos altos, con el fin de brindarles soluciones de ahorro y protección a
la medida de sus necesidades.
Estas empresas, competencia directa entre sí, manejan una política de fijación de precios
estratégica, buscando siempre Conservar la calidad o la diferenciación del servicio, el cual se
gestiona cuando “el mercado o producto se encuentra en la fase de crecimiento o madurez del
ciclo de vida; la oferta de la empresa da la impresión de tener una ventaja de calidad o servicio
sobre las ofertas de la competencia; la empresa se anuncia extensamente para mantener la
imagen de la calidad del producto; la empresa tiene costos elevados; la empresa sigue una
estrategia de defensor diferenciado; los clientes son más bien insensibles al precio.”62
Esto lo podemos explicar porque todas estas empresas se dirigen a un mismo público,
segmentos de la sociedad donde la demanda es inelástica, porque una variación en el precio no
produce grandes cambios en el volumen de la demanda; a las personas les interesan más los
beneficios que les ofrece una aseguradora y la tranquilidad a largo plazo, que el precio
monetario de los productos. De esta manera, cada empresa busca brindar beneficios
diferenciales y distintivos que los hagan más atractivos ante los compradores.
2.2. FOCALIZACIÓN ESTRATÉGICA
MISIÓN CARACTERIZACIÓN DESDE LA
COMUNICACIÓN EN EL SERVICIO
“Generar valor para nuestros accionistas,
clientes, colaboradores, y terceros
La misión de la compañía está direccionada a
satisfacer y brindar valor a sus públicos,
62 MULLINS; WALTER; BOYD; LARRECHÉ. Administración de Marketing. Editorial McGrawHill. Quinta Edición. México, 2005. P. 272.
90
relacionados, apoyados en las siguientes
destrezas:
Conocimiento del cliente, Manejo del riesgo,
Tecnología y procesos, Innovación, Sinergia
empresarial, Conocimiento del negocio, y
Manejo emocional de las relaciones.”63
resaltando el buen uso de tecnologías y
procesos innovadores, así como el trabajo en
equipo y la sinergia con las demás compañías
del grupo empresarial. Esto lo logran con el
uso de una comunicación efectiva y
participativa y con un enfoque de
mejoramiento continuo basado en la
capacitación constante del personal,
especialmente el de contacto, aportándoles
siempre nuevos conocimientos en áreas y
destrezas fundamentales, como es el buen
manejo de las relaciones con los clientes y las
habilidades para lograr representar
debidamente a la Compañía. De esta manera,
resultaría interesante desarrollar programas de
educación innovadores que fortalezcan las
habilidades comunicativas (comunicación
verbal, no verbal y paraverbal) de sus
vendedores.
En este planteamiento se puede observar que
para Seguros Bolívar, todas sus actividades
están encaminadas a fortalecer el servicio y a
hacerlo integral, basándose en los lineamientos
expuestos en el segundo párrafo
(“Conocimiento del cliente…”), los cuales a su
vez, hacen referencia a la importancia de las
relaciones y a la gestión de la comunicación
interpersonal.
63 Información interna de Seguros Bolívar. Cartilla “Misión, Visión, Principios y Valores. Familia Bolívar”.
91
VISIÓN CARACTERIZACIÓN DESDE LA
COMUNICACIÓN EN EL SERVICIO
“Somos un conjunto de empresas privadas,
sólidas y rentables. Compartimos una misma
cultura corporativa, los mismos principios y
valores corporativos.”64
La visión corporativa no se encuentra
redactada de manera ideal, puesto que no
contiene los elementos fundamentales de lo
que debe ser este tema: una meta, con un
período de tiempo determinado, que
funcione como lineamiento para encaminar
las estrategias.
Sin embargo, la aquí planteada está basada
en compartir una misma cultura, principios
y valores, es decir, significados; esto se
logra a través de una gestión unificada de
comunicación interna, la cual se refleja
externamente en el servicio prestado por los
empleados. Debido a que todos comparten
las mismas costumbres y lineamientos,
deberían reflejar una imagen homogénea y
coherente de la Compañía a través de su
imagen personal, su comportamiento y su
actitud frente al cliente.
PRINCIPIOS ÉTICOS CARACTERIZACIÓN DESDE LA
COMUNICACIÓN EN EL SERVICIO
“RESPETO: Profesamos el respeto a la
dignidad humana de nuestros clientes,
empleados y de todas las demás personas con las
que interactuamos, así como al entorno y al
medio ambiente. Respetamos las diferencias,
somos tolerantes ante la diversidad dentro del
Para Seguros Bolívar, los principios éticos
son aquellos que son fijos a través del
tiempo y en las diferentes regiones y
culturas del país. Los resaltan como la base
de todas las actividades de los empleados,
dando prioridad al buen manejo del cliente
64 Ibíd.
92
marco de nuestros principios y valores y
procuramos mantener el ánimo conciliatorio en
todas nuestras relaciones.
A) Hacia el funcionario: Respetamos a
nuestros funcionarios en su integridad física,
anímica, moral y en sus convicciones
personales. Nuestra gente debe experimentar un
ambiente de libertad y pertenencia. (…)
B) Hacia el cliente: Nuestros clientes nos
prefieren porque reciben un trato justo y amable,
se les escucha en sus sugerencias y tratamos de
comprender sus puntos de vista.
C) Hacia la comunidad: Toda persona,
aunque no se relacione directamente con
nuestras organizaciones, merece respeto y buen
trato. Debemos procurar que las comunidades
cercanas a nuestro entorno se beneficien con
nuestra presencia.
D) Hacia el medio ambiente: El desarrollo
sostenible se logra conservando el medio
ambiente, por lo tanto, debemos ir más allá de
las obligaciones naturales y así preservar nuestro
hábitat.
HONESTIDAD: Cumplimos con nuestro deber,
somos honrados, decentes y veraces en todos
nuestros actos. Nos comportamos con integridad
y carácter. Acatamos las leyes y las normas de
conducta.
JUSTICIA: Nuestras relaciones se caracterizan
interno y externo. Estos principios
demuestran que la empresa es responsable
con su entorno, con todos los públicos con
quienes tiene contacto directo o indirecto y
que se preocupa por la comunidad y el
desarrollo sostenible del país.
Para la Compañía, lo principal es brindar un
ambiente ameno, de respeto, tolerancia,
honestidad y justicia a sus empleados, de tal
forma que en ellos se genere una mayor
disciplina, motivación y compromiso con la
empresa y con la labor que desempeñan en
ella. Esto es de vital importancia en el caso
de la fuerza de ventas, ya que es la que
gestiona el servicio y las relaciones
interpersonales con los clientes,
demostrando hacia fuera, con sus palabras,
gestos y actos en los momentos de verdad,
el bienestar interno. De igual forma, los
clientes son tratados con el mismo respeto,
justicia, integridad y honestidad, con el que
la organización trata a sus empleados.
Estos principios son la base del éxito
empresarial, ya que resaltan la importancia
de la puntualidad, el orden y la dedicación
en los procesos y actividades que se
desarrollan, buscando siempre la excelencia.
La comunicación es la herramienta principal
65 Ibíd.
93
por tratar a cada quien con equidad e
imparcialidad, según el sentido natural de la
justicia, y por ofrecer a cada cual un trato acorde
con los méritos obtenidos. Actuar conforme a la
ley sin olvidar que nuestra principal guía es la
conciencia y el sentimiento del deber.
DISCIPLINA: La disciplina para nosotros es el
arte de cumplir con exactitud puntual y
ordenadamente todos los compromisos que
adquirimos. La disciplina está presente en todas
las actividades que desarrollamos, facilita el
logro y el mejor desempeño de nuestro trabajo,
nos hace confiables ante nuestros clientes y es
indispensable para alcanzar la excelencia.”65
para que los principios éticos sean parte de
la actividad cotidiana de todos los
empleados, no simplemente unos
lineamientos formales. Se generan canales
abiertos de comunicación entre los
empleados, y entre ellos y los clientes,
generando participación y siendo receptivos
ante los comentarios, comportamientos,
gestos y actitudes de todos los públicos.
Esto repercute en la actividad de la fuerza
de ventas, la cual debe estar atenta a todo lo
dicho y hecho por los clientes
(comunicación verbal, no verbal y
paraverbal), para así deducir las necesidades
de los mismos y poder trabajar con empeño
por brindarles el servicio justo, respetuoso,
personalizado, integral y exclusivo que cada
uno se merece.
VALORES ÉTICOS CARACTERIZACIÓN DESDE LA
COMUNICACIÓN EN EL SERVICIO
“LEALTAD: Somos fieles con nuestros
clientes, jefes, subalternos y compañeros, pero
ante todo profesamos lealtad a la Familia de
empresas a la que pertenecemos.
PERSEVERANCIA: Luchamos con firmeza,
disciplina, empeño y dedicación por el logro
de nuestras metas. No desfallecemos ante la
adversidad.
Para Seguros Bolívar, los valores éticos son
aquellos que sirven para direccionar sus
actividades, pero que cambian con el tiempo y
se adaptan a las diferentes regiones. Resaltan
la importancia del trabajo en equipo, la
responsabilidad, profesionalidad, dedicación,
y sentido de pertenencia y orgullo por trabajar
en la organización. Nunca desfallecen ante las
adversidades, están dispuestos a afrontar
66 Ibíd.
94
ENTUSIASMO, ALEGRÍA Y BUEN HUMOR:
Un ambiente alegre es grato para todos.
Somos positivos, alegres y optimistas, aún en
los momentos difíciles. Entusiastas para
afrontar nuevos retos y realizar nuestro
trabajo. Contamos con la risa como el mejor
aliado contra las tensiones y preocupaciones.
SENTIDO DE PERTENENCIA Y ORGULLO:
Nos sentimos comprometidos con nuestras
empresas y con lo que ellas representan.
Estamos orgullosos de pertenecer a un grupo
de empresas sólido, que comparte una cultura
con principios y valores comunes.
PROFESIONALIDAD: La comunidad confía
en nosotros porque somos responsables en el
desarrollo de nuestra actividad y porque
contamos con un excelente talento humano.
Asumimos con empeño, dedicación y seriedad
nuestros compromisos, respetando las leyes y
normas establecidas.”66
nuevos retos, nuevos aprendizajes, a adaptarse
a las necesidades del entorno y de sus clientes;
es así como el talento humano con el que
cuentan está siempre dispuesto a mejorar, en
busca de la excelencia. Todas las actividades,
tanto internas como con los clientes, las
realizan con buen humor, optimismo y
entusiasmo; esto se debe transmitir a través de
todo lo que dicen y hacen (comunicación
interpersonal en sus tres formas) los
empleados de la Compañía, especialmente en
los momentos de contacto con los clientes.
PRINCIPIOS CORPORATIVOS CARACTERIZACIÓN DESDE LA
COMUNICACIÓN EN EL SERVICIO
“GENERACIÓN DE VALOR: Los gestores de
las empresas privadas tenemos la obligación
de velar porque estas produzcan utilidades e
incrementen su valor patrimonial. Por ello
creemos indispensable seguir los siguientes
Los principios corporativos son los que
conducen a la organización al logro de sus
objetivos y de su misión. La base de los
mismos es la generación continua de
utilidades, como empresa privada que es, al
67 Ibíd.
95
postulados:
A) Medir los riesgos implícitos en los
negocios, productos y actividades en que nos
comprometemos y asumir con prudencia las
contingencias correspondientes.
B) Enfocar nuestros esfuerzos hacia la
fidelidad y la satisfacción de nuestros
clientes.
C) Mantener un espíritu innovador para
desarrollar permanentemente nuevos
productos y servicios.
D) Ser proactivos ante el cambio.
Aprovechar oportunidades y abandonar
negocios, productos y actividades que
presenten perspectivas de bajo rendimiento en
el mediano o largo plazo.
E) Contar con personal disciplinado,
talentoso e idóneo, creativo e innovador.
F) Contar con sistemas y tecnologías
modernas.
G) Participar en el liderazgo, junto con las
empresas de los sectores o industrias de las
cuales hacemos parte, para promover y
mantener la sana competencia, y velar porque
las normas y regulaciones o preceptos de la
ley no afecten inequitativamente nuestras
actividades.
SERVICIO: El éxito de nuestra misión, en lo
que atañe a enfocarnos en los clientes está
directamente vinculado a la calidad de nuestro
servicio. Este debe satisfacer y superar las
tiempo que se produce valor para todos los
públicos, internos y externos.
Entre los principios se destaca que lo más
importante es ser proactivos ante el cambio,
innovar constantemente en los productos y
servicios, y ser excelentes en este último a
través de la Oportunidad, el Deleite, la
Amabilidad y la Confiabilidad, pilares base
para el trato adecuado con el cliente; estos
son gestionados por la fuerza de ventas,
valiéndose de su talento, su creatividad, su
disciplina y las herramientas comunicativas
con las que cuentan a nivel verbal, paraverbal
y no verbal (estas deben ser trabajadas para
lograr la excelencia). La meta principal es no
sólo satisfacer las expectativas del cliente,
sino superarlas.
96
expectativas de quien lo recibe. Los atributos
del servicio Bolívar son: Amabilidad,
Confiabilidad, Oportunidad y Deleite.
COMPROMISO SOCIAL: Somos solidarios
con la sociedad en la que vivimos. Apoyamos
la democracia, el desarrollo social y la
conservación del medio ambiente.
Trabajamos por un país mejor.”67
2. 3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Debido al enfoque del presente trabajo de grado, la planeación estratégica es analizada
exclusivamente al nivel de la Vicepresidencia de Ventas y Sucursales, la cual maneja la Fuerza
de Ventas y sus actividades, todas pensadas a un plazo de un año laboral; es decir, cada año se
plantean nuevas estrategias de acuerdo a lo alcanzado el año anterior. Las estrategias aquí
planteadas corresponden al año 2008. Como ejes de acción, se plantean la Comunicación
Verbal, No Verbal y Paraverbal, vistas anteriormente como ejes de análisis; en este punto se
demostrará cómo ejecutándolos correctamente se contribuye a la consecución de las estrategias.
La Estrategia: Reclutamiento continuo de asesores para obtener nuevos clientes, mientras los
asesores actuales renuevan su cartera.
Objetivo: Cumplir con las proyecciones anuales planteadas por el Comité Nacional de
Planeación de Seguros Bolívar (esta cifra no fue proporcionada por la Compañía debido a que
es de carácter privado).
FASES
DESCRIPCIÓN
IMPORTANCIA DESDE LA
COMUNICACIÓN EN EL
SERVICIO
EJES DE ACCIÓN
97
Corto
Plazo (1
a 4
semana
s)
Median
o Plazo
(cuatri
mestral)
“Mantener como
mínimo 20
prospectos
nuevos por visitar
semanalmente,
entre referidos,
mercado natural,
empresas, bases
de datos y
clientes actuales
para ventas
cruzadas.
De estos
prospectos por
visitar
semanalmente,
que el 15% (3)
sean clientes
actuales para
ventas cruzadas.
(…)
De los prospectos
dados por la
Compañía, tener
una efectividad
del 25%. (…)
Lograr el 90% de
persistencia de
los negocios que
tiene en
cartera.”68
Para poder cumplir con estas
metas a corto, mediano y largo
plazo, es necesario estar
gestionando nuevos contactos
entre los actuales, para que los
clientes mantengan un perfil
similar; el vendedor debe ser
una persona con habilidades
sociales, de tal forma que
pueda tener diversas amistades
y entablar relaciones con
personas nuevas
constantemente. Para cumplir
con la otra parte de la
estrategia, fidelizar a los
clientes actuales, se requiere
mantenerlos satisfechos
proporcionarles, a través del
servicio, valores diferenciales
para que se mantengan como
usuarios de Bolívar, y contar
con habilidades persuasivas
para que los usuarios actuales
adquieran nuevos productos.
Comunicación verbal
Es fundamental que el vendedor
tenga un discurso persuasivo
preparado previo a la visita a
cualquier cliente, actual o
potencial, adaptándolo a sus
necesidades particulares. De
esta forma se facilitará la fluidez
verbal, la confianza en el tema
tratado y la seguridad en sí
mismo, mejorando las
posibilidades de concentrarse
plenamente en el cliente,
facilitando el cierre de la venta.
Comunicación no verbal
Con la debida capacitación y
medios impresos de apoyo, los
vendedores pueden ir más
preparados a las reuniones de
contacto inicial, de tal forma
que su cuerpo y gestos
demuestren seguridad en el
producto vendido, reforzando el
discurso verbal. Así mismo, al
tratarse de clientes actuales, el
vendedor puede tener
identificado su perfil y tipo de
personalidad, de tal forma que
logre adaptar sus gestos, postura
y movimientos, facilitando una
relación equitativa y de mutuo
agrado a largo plazo.
98
Largo
Plazo
(anual)
“Incrementar las
ventas entre 10%
y 12%, respecto
al año anterior en
todos los
ramos.”69
Comunicación paraverbal
Es necesario acompañar el
discurso verbal con el tono y el
ritmo adecuado de acuerdo a
cada tipo de persona, y teniendo
en cuenta las reacciones de cada
quien al momento de
presentarles un producto
(identificar su disposición y
estado de ánimo).
2.4. PÚBLICOS DE COMUNICACIÓN 2.4.1. Destino Interno Nacional
2.4.1.1. Empleados
Actualmente, Seguros Bolívar cuenta con 3070 empleados
a nivel nacional con contrato directo, de los cuales 1399
trabajan en la parte administrativa, 831 son funcionarios de
ventas, y 840 son vendedores de seguros. Adicionalmente,
se tienen 1239 vendedores de seguros con contrato
comercial. En Bogotá, hay 1700 empleados (con contrato
laboral). Imagen tomada de: Boletín Informativo Familia Bolívar, “Hechos”. Febrero 2008
Perfil- En la contratación del personal, la empresa debe tener en cuenta el potencial de
desarrollo y la capacidad para asumir gradualmente posiciones de mayor responsabilidad.
68 Ibíd. 69 Comentario proporcionado por Maria Claudia Cadena, Gerente de Oficina Chicó Bogotá. Febrero 11 de 2008.
99
El funcionario debe estar permanentemente en proceso de adquirir nuevos conocimientos y
aprender a manejar el cambio proveniente de las innovaciones, de la modernización y del
avance tecnológico… “Nos distinguimos por mantener programas eficientes de formación y
capacitación. Nuestros colaboradores son
idóneos, están bien preparados y conocen la
importancia de que sus actividades tengan
el enfoque del buen servicio al cliente. Se
caracterizan además por su liderazgo,
manejo del conocimiento, creatividad,
capacidad de innovación y compromiso
para alcanzar la excelencia.”70 Imagen tomada de: Boletín Informativo Familia Bolívar,
“Hechos”. Febrero 2008
El empleado debe ser discreto y reservado en los asuntos de la Empresa y de su trabajo y debe
guardar para sí toda la información que le es proporcionada con carácter confidencial, o que por
su índole merece tal reserva.
La Familia Bolívar se destaca por su cultura de respeto a la persona, ya sea empleado, cliente o
proveedor; por esto, sus colaboradores deben ser personas amables, sociables, confiables, y
autónomas -hasta cierto punto-, para estar dispuestos a tomar las decisiones necesarias y
oportunas para satisfacer a los clientes.
Objetivo actual de comunicación e información- Mantener a todos los empleados a nivel
nacional informados de las acciones empresariales, la focalización estratégica, las metas
organizacionales y los cambios del entorno. Consolidar relaciones estrechas entre todos los
empleados, para reafirmar el clima organizacional amable y favorable.
Medios de información y comunicación-
Imagen tomada de: Boletín Informativo Familia Bolívar, “Hechos”. Febrero 2008
70 Op. Cit. Información interna de Seguros Bolívar, Cartilla…
100
Boletín Contacto, Boletín Informativo de la Familia Bolívar “Hechos”, carteleras,
noticias.
Círculos de participación, E-mail, Intranet
2.4.1.2 Directivos
José Alejandro Cortés Jorge Enrique Uribe
El Presidente actual de
Sociedades Bolívar es José Alejandro Cortés. El siguiente al mando es Jorge Enrique Uribe,
Presidente de Seguros Bolívar.
Imágenes tomadas de: Boletín Informativo Familia Bolívar, “Hechos”. Febrero 2008
Por otra parte, las Vicepresidencias de Seguros Bolívar se encuentran organizadas de la
siguiente manera:
• Vicepresidencia de Sistemas- Enrique Flórez
• Vicepresidencia de Riesgos Financieros- Javier José Suárez
• Vicepresidencia Comercial- Álvaro Carvajal
• Vicepresidencia de Ventas y Sucursales- David Peña
• Vicepresidencia de Mercadeo y Servicios- Alberto Monsalve
• Vicepresidencia de Seguros de Personas- José Ferney Rojas
• Vicepresidencia Técnica- Diego Mauricio Neira
• Vicepresidencia Jurídica- María Mercedes Ibáñez
101
Cada Vicepresidente tiene a su cargo diferentes Gerentes de Área (ver 2.5.2. Áreas
Funcionales).
Perfil- Son personas con capacidad de liderazgo participativo, que tienen en cuenta a sus
empleados como la principal fuente de utilidades y éxito empresarial, que manejan una
comunicación abierta y continua con sus subalternos.
Objetivo actual de comunicación e información- Mantenerlos informados de las acciones y
trámites empresariales. Contar con una comunicación abierta transversal entre los
vicepresidentes y entre ellos y el personal que tienen a cargo, para que sirvan no sólo como
supervisores de las actividades, sino también como líderes y guías de su equipo de trabajo.
Medios de información y comunicación- Los mismos medios que se manejan en el nivel de
empleados. Además, se maneja constantemente la comunicación directa, cara a cara,
horizontalmente entre los mismos vicepresidentes, y verticalmente entre ellos y los trabajadores
que tienen a su mando. Los medios más usados son: Teléfono, correo electrónico y comités
semanales.
2.4.1.3. Junta Directiva
La Junta Directiva de la Compañía Seguros Bolívar está conformada por ocho personas.
Perfil- Personas con amplio conocimiento de la actividad empresarial, que llevan más de una
década al servicio de la Compañía, con habilidades financieras.
Objetivo actual de comunicación e información- Mantenerlos informados de las utilidades y la
productividad empresarial.
Medios de información y comunicación- Reuniones periódicas, correo electrónico, intranet,
teléfono, y video conferencias.
102
2.4.1.4. Accionistas
Los accionistas mayoritarios son los miembros de la Familia Cortés; existen también 5
accionistas minoritarios con una participación importante.
Perfil- Los accionistas mayoritarios tienen vínculos familiares, herederos del fundador de
Sociedades Bolívar, Enrique Cortés, y son personas con visión de futuro, emprendedoras, con
conocimientos amplios de la actividad empresarial: “…contribuyen con su experiencia y
conocimiento al logro de los resultados.”71
Objetivo actual de comunicación e información- Mantenerlos informados de las fluctuaciones
económicas de la empresa, y de su precio en la bolsa.
Medios de información y comunicación- Se realizan asambleas periódicamente, con el fin de
actualizarlos respecto a la situación empresarial. Adicionalmente, se mantiene una
comunicación escrita formal, a través de un informe mensual.
2.4.1.5. Filiales
Esta compañía hace parte del Grupo Bolívar, conformado por las empresas anteriormente
mencionadas.
Perfil- Todas estas organizaciones hacen parte de una gran empresa, donde rige una cultura
organizacional fuerte basada en: la camaradería, el buen humor
y las buenas relaciones laborales. Se enfocan en el servicio al
cliente y el bienestar del trabajador. Todos comparten la
misma focalización estratégica. “Nuestras empresas son
creativas, flexibles e innovadoras, y aprovechan las ventajas
Imagen tomada de:https://linea.davivienda.com/opencms/export/pics/infoGeneral
/familiaBolivar/logoFamiliaBolivar.gif Abril 7 de 2008. 71 Ibíd.
103
que se derivan del trabajo sinérgico para potenciar su propio desempeño y optimizar los
resultados de conjunto.”72
Objetivo actual de comunicación e información- Trabajar juntos por elevar los niveles de
notoriedad, reputación y recordación de todas las empresas que conforman la Familia Bolívar, y
generar sentido de identidad de los empleados hacia todo el Grupo.
Medios de información y comunicación- En cada ciudad existe un Comité de Sinergia en el cual
hay un representante de cada una de las empresas del Grupo Bolívar radicadas en esa ciudad,
que trabajan por buscar estrategias y lanzar campañas y herramientas para elevar la notoriedad
y buena reputación de todas las empresas. Así mismo, buscan las formas de beneficiarse los
unos con los clientes de los otros, y ver cómo pueden ofrecer paquetes de servicios conjuntos.
2.4.1.6. Sindicato
El Sindicato de Trabajadores de Seguros Bolívar, está conformado por cerca de 250 empleados
a nivel nacional.
Perfil- Personas con habilidades sociales, preocupadas por el bienestar propio y de sus
compañeros, son líderes. Cuentan con muy buenas relaciones con la Compañía.
Objetivo actual de comunicación e información- Mantenerlos informados de la actividad
empresarial, los cambios en los cargos y las tarifas salariales.
Medios de información y comunicación- Como son empleados internos, cuentan con los
mismos medios que el resto de los empleados Bolívar. Adicionalmente, cuando se sienten
inconformes con algo tienen derecho a reunirse con los directivos y el presidente, para
presentar sus necesidades y encontrarles solución.
72 Ibíd.
104
2.4.1.7. Temporales / Practicantes
Perfil- Aprendices del Sena en especialidades administrativas (secretarias,
archivadores, auxiliares contables) y practicantes universitarios de carreras que exigen pasantía,
en administración de empresas, ingenierías, contaduría, y derecho, principalmente.
Objetivo actual de comunicación e información- Brindarles información de la focalización
estratégica de Seguros Bolívar así como la descripción del cargo pertinente, de tal forma que se
adapten a la Compañía y puedan beneficiarse de su tiempo y estadía en la misma, de la misma
que colaboran con ella.
Medios de información y comunicación- Los mismos que se utilizan con los demás empleados
de la empresa.
2.4.2. Destino Mercantil
2.4.2.1. Clientes
A. Consumidores- La cabeza de familia
B. Usuarios- La familia completa
Perfil- El mercado objetivo de Seguros Bolívar, en cuanto a
personas naturales, son estratos 4, 5 y 6, quienes cuentan
con una capacidad monetaria suficiente para cubrir los
gastos que implican las pólizas de seguros, además de que
poseen bienes de gran valor que justifican ser asegurados.
Tienen una buena calidad de vida; aparte de satisfacer sus
necesidades básicas, tienen la capacidad de invertir en
objetos valiosos para ellos que, por lo mismo, buscan asegurar para garantizar su tranquilidad.
Imagen tomada de: www.segurosbolivar.com.co Abril 7 de 2008.
105
Tanto a los consumidores como a los usuarios, previo a aceptarles la póliza, se les hace un
análisis del riesgo que representan para la compañía: riesgo físico (para seguros de vida y salud,
exámenes corporales y mentales; y para seguros a empresas, inspectorías de los cuidados y
normas de seguridad), y riesgo moral (confirman que las personas solicitantes no tengan un
pasado judicial –sean ladrones, narcotraficantes, o estén en la Lista Clinton, entre otros-).
Objetivo actual de comunicación e información- Informar acerca de los beneficios de los
productos y servicios de Seguros Bolívar, escuchando las necesidades de los clientes actuales y
potenciales para brindarles productos personalizados.
Medios de información y comunicación- Los medios empleados para la comunicación con los
clientes, son: el call-center (Red 322), los intermediaros de seguros y la fuerza de ventas.
Adicionalmente, la publicidad en medios masivos y la página web.
2.4.2.2. Consultores
Perfil- Personas o entidades que prestan servicios particulares a Seguros Bolívar, para
complementar la actividad empresarial y hacerla más efectiva. Son empresas independientes y
especialistas en un área determinada, como auditoría financiera o tributaria, y publicidad.
-Auditoría externa a cargo de Lloyds.
-Asesoría tributaria supervisada por la Fiscalía General de la Nación.
-Seguros Bolívar contrata consultorías y asesoramientos jurídicos externos sólo para
proyectos específicos y casos especiales.
-Dos agencias de publicidad externas con las que trabaja Seguros Bolívar; estas están
encargadas de manejar los conceptos creativos y recomendar canales de comunicación,
sin embargo, mercadeo entrega el brief adecuado y decide finalmente las piezas
publicitarias que se acomoden a la compañía (de acuerdo al mercado objetivo, a las
preocupaciones de éste, al beneficio principal del producto y a la respuesta final que se
desea obtener).
106
Objetivo actual de comunicación e información- Contactarlas para ocasiones y programas
especiales, dándoles a conocer la actividad empresarial y la importancia de su colaboración.
Medios de información y comunicación- Folletos con información de la empresa, página web,
teléfono, correo electrónico, y en el caso de las agencias publicitarias, el brief.
2.4.2.3. Proveedores
Perfil- Empresas independientes fabricantes de materiales necesarios para el correcto
funcionamiento de Seguros Bolívar, y que apoyan la actividad de la fuerza de ventas.
- Muebles
- Mantenimiento telefónico
- Equipos de oficina
- Papel
- Tinta
- Material de promoción de eventos
- Impresores
- Mantenimiento
No necesitan muchos, porque tienen un área interna de producción conformada por
aproximadamente 100 personas. Su estructura gira en torno a un gerente de producto que
maneja las dos áreas de producción: seguros de personas (CTR Personales –centro técnico y de
reaseguro-) y seguros de artículos (CTR Generales). La función de este departamento consiste
en producir los carnés, carpetas y papelería cada vez que se expide una póliza nueva; para
después, despacharlos a las diferentes oficinas y fuerzas de ventas.
Objetivo actual de comunicación e información- Dar a conocer las necesidades de la empresa y
las cualidades de los productos que se necesitan.
Medios de información y comunicación- Sólo se manejan medios de información: se pasan
listas con las necesidades de pedidos y mantenimiento a los diferentes proveedores.
107
2.4.2.4. Competencia
Perfil- La competencia directa de Seguros Bolívar son las aseguradoras nacionales y
multinacionales establecidas actualmente en el país. Estas empresas se enfocan en el mismo
mercado meta, es decir estratos 4, 5 y 6, buscan las mismas características de hábitos, y tienen
los mismos intereses sociales, culturales y personales, ya que están en el mismo nivel socio-
económico y la mayoría se encuentran ubicados en las grandes ciudades.
Medios de información y comunicación- En cuanto a la competencia directa, las
comunicaciones se manejan a través de FASECOLDA.
2.4.3. Destino Entorno
2.4.3.1. Comunicación financiera
• Bancos con los que se maneja débito automático para el pago de clientes, actualmente.
Son entidades financieras de alto reconocimiento en el país, algunas internacionales:
o Davivienda
o Banco de Bogotá
o Banco Popular
o Banco Santander
o Bancolombia
o Citibank
o ABN AMRO
o Lloyds TSB Bank
o Sudameris
o BBVA
o Banco de Crédito
o Colpatria
108
o Banco Unión
o Banco de Occidente
o Banco Tequendama
o BSC
o AV Villas
• Fiduciarias y financiamiento- Empresas con las que se manejan fiducias y que sirven
como fuentes de financiamiento:
o Fiduciaria Davivienda
o Administradora de Fondos de Inversión S.A.
o Compañía de Financiamiento Comercial S.A.
Objetivo actual de comunicación e información- Lograr que sus actividades complementen las
de Seguros Bolívar y sirvan como facilitadores para la compra de productos por parte de los
clientes.
Medios de información y comunicación- Informes y reportes escritos, llamadas telefónicas.
2.4.3.2. Comunicación política
A) Gobierno-
El sector de los seguros se encuentra regulado por todas las leyes inscritas en el Código de
Comercio y en el código que regula las empresas de seguros y capacitación. El ente que regula
las acciones empresariales es la Superintendencia Financiera de Colombia, que a su vez
depende del Ministerio de Hacienda.
B) Administración local-
109
Entidades con las que se tiene un contacto por circundar las instalaciones de la oficina principal
en Bogotá, y que por la labor que desempeñan pueden tener un impacto directo o indirecto con
la actividad del área comercial:
C) Colectividades Locales-
• Alcaldía de la localidad
• Junta Administradora Local
• Personería Local
• CODEL
• Centro Operativo Local
• Comisaría de Familia
• Estación de Policía
• Estación de Bomberos
• Aseo Capital
D) Administraciones-
• Secretaría de Planeación Zonal
• Departamento Administrativo de Planeación Distrital
• Alcaldía Mayor de Bogotá
Objetivo actual de comunicación e información- Mantener relaciones cordiales.
Medios de información y comunicación- No se tienen medios especiales para el contacto
directo con estas entidades.
2.4.3.3. Comunicación Educativa
A) Universidades y colegios-
110
Todas las universidades de Bogotá, instituciones de educación superior y fundaciones
universitarias, que ofrecen carreras que apoyan la actividad comercial de Seguros Bolívar,
donde se encuentran los potenciales empleados, como: Administración de Empresas, Ingeniería
de Sistemas, Comunicación Social, Psicología, Contaduría, Derecho y Economía.
Y aquellos colegios de la ciudad de estratos 4, 5, y 6, ya que son los potenciales empleados o
clientes de Seguros Bolívar.
Objetivo actual de comunicación e información- Atraer posibles futuros empleados y/o
clientes.
Medios de información y comunicación- Correo electrónico y publicidad.
2.4.3.4. Comunicación social
A) Sindicatos-
El sindicato mayor al que pertenece el de Seguros Bolívar es el del sector Financiero y de
Aseguradoras, donde los empleados de estos dos tipos de entidades abogan por los derechos de
los trabajadores, los sueldos y el trato justo: Unión Nacional de Empleados Bancarios UNEB.
B) Asociaciones-
Sociedades de empresas con características similares, en este caso, que ofrecen servicios
intangibles, como lo son los seguros de vida y salud; también se incluyen las entidades
bancarias, por pertenecer al mismo sector económico.
-Asociación de Aseguradores, FASECOLDA
-Asociación de Fiduciarias (AF)
C) Gremios-
111
Gremios que cobijan todo el sector financiero y de aseguradoras en Colombia, que sirven para
representación internacional y como reguladores de la actividad empresarial de Seguros
Bolívar.
- La Superintendencia Financiera
- El Fondo Nacional de Ahorro
- Asociación Bancaria y de entidades financieras
(ASOBANCARIA)
Objetivo actual de comunicación e información- Sostener relaciones cordiales y amables con
las empresas y empleados del mismo sector financiero y de aseguradoras, para facilitar el
intercambio de información y datos.
Medios de información y comunicación- Informes escritos, página web, correo electrónico,
reuniones.
2.4.3.5. Comunicación de opinión pública
A) Medios de comunicación- Actualmente sostienen relaciones con:
• Canal RCN
• Canal Caracol
• Canal FOX
• Discovery Channel.
B) Ciudadanos en general- Estratos 4, 5 y 6.
112
Objetivo actual de comunicación e información- Sostener relaciones duraderas y de
reciprocidad.
Medios de información y comunicación- Se tiene una relación directa con la prensa: anualmente
en la época de navidad, realizan un almuerzo al que invitan a todos los periodistas que los han
apoyado; el día del periodista, les envían regalos; y además, les dan el privilegio de ser los
primeros en enterarse, por un comunicado oficial, de los sucesos empresariales. En cuanto a los
ciudadanos, se maneja comunicación por medio de la publicidad en los medios masivos.
2.4.3.6. Responsabilidad social
En Seguros Bolívar, se cuenta con un Área de Responsabilidad Social, encargada de realizar
actividades de tal índole.
Perfil- En la empresa, la Responsabilidad Social se maneja a nivel interno y externo. Por un
lado, la parte de responsabilidad social interna, está a cargo del Área de Talento Humano, la
cual se encarga de velar por el bienestar y comodidad de todos los empleados, brindándoles un
amplio paquete de beneficios. Además de cumplir con la ley colombiana, Seguros Bolívar
brinda a sus empleados diversos beneficios extralegales. “Con las prestaciones salariales que se
brindan, se sobrepasan los 14.12 sueldos anuales obligatorios, alcanzando los 15.93 sueldos, es
decir casi dos salarios más de lo legal”73.
Por otra parte, las acciones de responsabilidad de la empresa no están necesariamente
relacionadas con la actividad del negocio, ya que hacen contribuciones monetarias y de activos
(“computadores, maquinaria, bienes que la compañía ha recibido en pago, o artículos que ya no
se utilizan”74) en áreas como la salud, la educación, el medio ambiente, la promoción de la
democracia y la convivencia, trabajando con los grupos más desfavorecidos (mujeres de
escasos recursos, niños…). Estas actividades no son divulgadas en los medios de
73 Comentario proporcionado por Fabián Contreras, Director del Área de Bienestar de Seguros Bolívar. Noviembre 14 de 2007. 74 Comentario proporcionado por Constanza Echeverri, Coordinadora Responsabilidad Social Grupo Bolívar. Noviembre 14 de 2007.
113
comunicación, ya que no les interesa beneficiarse económicamente de ellas. Seguros Bolívar,
junto con las otras empresas que conforman el Grupo Bolívar, patrocina eventos de
asociaciones, gremios y fundaciones que trabajan para la comunidad menos favorecida; viene
colaborando con las mismas organizaciones desde hace más de 20 años, todas colombianas, que
trabajan a nivel nacional o local donde se encuentran las regionales y zonales.
Actividades-
• Colabora con las artes y la cultura, promoviendo óperas y exposiciones de arte.
Igualmente, cada año publica un libro patrocinando las obras de un pintor nuevo.
• Apoya la democracia y la libertad de
expresión a través del Premio Nacional de
Periodismo Simón Bolívar, y con la
publicación anual de una revista de
ganadores.
Imagen tomada de: www.segurosbolivar.com.co Abril 7 de 2008.
• Se apoya el deporte colombiano con el premio Balón de Oro, que se entrega anualmente
al mejor jugador de fútbol nacional.
Objetivo actual de comunicación e información- Mantenerse en permanente contacto con los
empleados, para involucrarlos en las actividades internas y externas, así como con las
fundaciones, organizaciones y otros, con los que se manejan programas de este tipo, para llevar
un control de los mismos y verificar la obtención de resultados.
Medios de información y comunicación- Periódicamente se realizan visitas a las organizaciones
que han recibido contribución de la empresa, para verificar que cumplan con la legalidad
colombiana y con su objetivo social.
2.5. ÁREAS FUNCIONALES
2.5.1. Organigrama
Ver Anexos.
114
2.5.2. Vicepresidencias
2.5.2.1. Sistemas y Planeación
• Gerencia de Sistemas
• Gerencia de Nuevas Tecnologías
Esta vicepresidencia se encarga de manejar la sistematización de datos de los miembros de
Seguros Bolívar, y las de sus clientes y referidos. Con la colaboración del Área de Mercadeo y
la de Ventas, se encarga de crear y alimentar la base de datos y el sistema de CRM empresarial.
Por otro lado, se encarga de la instalación y el mantenimiento de sistemas y programas
corporativos, así como también está al tanto de las innovaciones tecnológicas para implantar las
más adecuadas para la actividad empresarial.
De la Gerencia de Sistemas dependen los departamentos de: informática (centro de cómputo,
procesamiento de datos, soporte tecnológico), desarrollo de sistemas, e innovación
tecnológica. La Gerencia de Nuevas Tecnologías no tiene áreas a cargo.
2.5.2.2. Riesgos Financieros
• Gerencia de Actuaria
• Gerencia Financiera
• Fondo Seguridad Bolívar
• Gerencia Consolidación y Supersociedades
• Gerencia de Contabilidad
Este departamento está conformado por 40 personas aproximadamente, en donde cada una
cumple con funciones específicas que permiten el manejo adecuado de las finanzas
empresariales. Lleva la contabilidad y sigue los movimientos financieros de toda la
115
organización. Así mismo, es el área encargada de hacer sondeo externo para identificar riesgos
e inversiones y la manera más adecuada de evitarlos o aprovecharlas.
2.5.2.3. Comercial
• Gerencia Área Comercial Especializada Bogotá
• Gerencia de Planeación
Esta área se encarga de la planeación general de la Compañía a corto, mediano y largo plazo,
manteniendo siempre presente la focalización estratégica empresarial y los indicadores de
gestión de los años anteriores.
2.5.2.4. Ventas y Sucursales
• Gerencia Nacional de Ventas y Sucursales
• Gerencia Comercial de Multicanal
La Vicepresidencia de Ventas y Sucursales es la más
grande de la Compañía, se subdivide en regionales
(Bogotá, Barranquilla, Medellín, Cali, y Bucaramanga –de
esta última depende la Oficina San Gil), a cargo del
Vicepresidente Nacional; y en Zonales (Ibagué,
Villavicencio, Cartagena, Pasto, Manizales, Cúcuta,
Montería –que a su vez tiene a cargo a la Oficina
Sincelejo- Pereira –que está a cargo de la Oficina Armenia-, y Santa Marta – que es una
subdivisión de la Regional Barranquilla), las cuales son manejadas directamente por el Gerente
Nacional de Ventas y Sucursales. En el caso de la Regional Bogotá, por ser la capital del país y
la ciudad donde más clientes se manejan, se cuenta con seis oficinas: Santa Bárbara, Centro,
El Lago, Delima Bogotá, AON Bogotá, y Chicó; esta última es en la que se desarrolla el
presente estudio, tomándola como muestra de la Compañía a nivel nacional.
Imagen tomada de: Boletín Informativo Familia Bolívar, “Hechos”. Febrero 2008
116
2.5.2.5. Mercadeo y Servicio
• Gerencia de Mercadeo y Publicidad
• Gerencia Nacional de Calidad y Servicio
• Gerencia Nacional de Contact Center
En Seguros Bolívar, las funciones de mercadeo se manejan a
través de la Vicepresidencia de Mercadeo y Servicio, cuyas
oficinas están ubicadas en la sede principal en Bogotá. Está
ramificada en Gerencia de Mercadeo, Gerencia de Calidad y
Gerencia de Contact Center. La Gerencia de Mercadeo está
conformada por cuatro personas: Un Gerente, quien se encarga de
supervisar a una coordinadora de Investigación de Mercados, una
de Publicidad, una de Clientes Preferenciales (encargada de crear
un Programa de Fidelización, que brinde una serie de beneficios
para las personas naturales que se constituyan como clientes
especiales por las primas que pagan), y una directora del Área de
Comunicación. En casos especiales, según la necesidad, estas
cuatro personas pueden subcontratar personal de apoyo. La
función principal de esta área es la promoción mediática y la
proyección externa de la Compañía, manteniendo altos niveles de calidad de los productos y
servicios, valiéndose además de la retroalimentación proporcionada por los clientes a través del
Contact Center y gestionando medios y herramientas para el contacto directo y el
establecimiento de relaciones a largo plazo con los clientes.
Imagen tomada de:www.segurosbolivar.com.co Abril 7 de 2008.
Imagen tomada de: www.segurosbolivar.com.co Abril 7 de 2008.
2.5.2.6. Seguros de Personas
• Gerencia Nacional de Seguros de Vida
• Gerencia Nacional de Salud
• Gerencia Nacional de A.R.P.
117
La tarea principal de esta Vicepresidencia es la creación, mantenimiento, monitoreo e
innovaciones de los seguros para personas que ofrece la Empresa. Trabaja en estrecha
colaboración con la Vicepresidencia de Ventas y Sucursales, ya que le proporciona el material
para la labor de la fuerza de ventas.
2.5.2.7. Técnica
• Gerencia de Procesos
• Gerencia Administrativa y de Operaciones
• Gerencia C.T.R. (centro técnico y de reaseguro) Seguros Generales
• Gerencia Nacional de Automóviles
En esta vicepresidencia se gestionan las funciones técnicas de la organización, los lineamientos
generales de las operaciones y procesos, así como las materias primas con las que se
desarrollan las demás actividades, como son los manuales, carnés, carpetas, papelería y ayuda-
ventas.
2.5.2.8. Jurídica
• Gerencia Jurídica de Seguros
• Gerencia Jurídica Asuntos Corporativos
• Gerencia Nacional de Auditoria
En esta división de la Compañía se manejan los procesos jurídicos que se mantienen de manera
estandarizada para el buen funcionamiento de las actividades empresariales. Así mismo, se
encarga de las litigaciones de los clientes y de gestionar todas las acciones de defensas
pertinentes en los momentos en que algún cliente se ve involucrado en accidentes o siniestros.
2.5.2.9. Área de Talento Humano
118
• Gerencia de Relaciones Humanas
• Gerencia de Capacitación
El área de Talento Humano está conformada por aproximadamente 30 personas ubicadas en la
sede principal en Bogotá. De esta dependen la Gerencia de Bienestar y la de Responsabilidad
Social. Los procesos que manejan en la organización son: Vinculación, Contratación,
Inducción, Capacitación, Bienestar (beneficios para los empleados), Desarrollo (revisión y
programas de mejoramiento a partir de las evaluaciones de desempeño), y Retiro (APENBOL-
Asociación de Pensionados Bolívar).
2.5.3. Implicaciones de Servicio por Vicepresidencias
Las siete vicepresidencias, junto con el Área de Talento Humano de la Compañía desarrollan
procesos que se complementan entre sí, cuyo objetivo principal es proyectarse ante el público
como una empresa sólida, confiable y eficiente, apoyando las actividades de la fuerza de
ventas, siendo este el personal de mayor impacto ante el cliente. Toda la organización trabaja
unida por gestionar el ciclo de servicio:
Las vicepresidencias Jurídica y Financiera se encargan del manejo base de la compañía, de sus
finanzas y procesos legales, internos y externos, manteniendo el orden de las actividades y
brindando respaldo a los clientes. La Vicepresidencia Comercial, se encarga de establecer la
planeación anual de las estrategias como lineamientos que rigen todas las actividades
empresariales, enfocadas principalmente en el aumento de las ventas y el buen desempeño de
los vendedores. La Vicepresidencia Técnica se encarga de la producción de la materia prima
(ayuda- ventas, cotizaciones y contratos). La Vicepresidencia de Sistemas tiene la tarea de
sistematizar los datos de los clientes, así mismo alimentando la base de datos para la
producción de la materia prima. El Área de Talento Humano garantiza conseguir, contratar,
capacitar y mantener satisfecho al personal de alta calidad para todas las áreas, incluyendo la
fuerza de ventas. La Vicepresidencia de Ventas y Sucursales es la más grande e importante, ya
que gracias a ella –por medio de la fuerza de ventas- se logran alcanzar los objetivos
específicos de la compañía como entidad de lucro, apoyándose en las actividades de las otras
áreas. Por último, la Vicepresidencia de Mercadeo y Servicio, es la encargada de proyectar
hacia fuera la imagen que se genera a partir de los procesos diarios y relaciones internas en
119
Seguros Bolívar, así mismo, contribuye con el Área de Sistemas para la alimentación de la base
de datos, y con la Vicepresidencia de Ventas en la generación de estrategias de fidelización y
clientes preferenciales.
Todas las áreas están encaminadas a brindar un excelente servicio al cliente, a entablar
relaciones cordiales y duraderas entre los empleados y entre ellos y el público externo; con este
fin, la compañía ofrece capacitaciones constantes que permiten reforzar los conocimientos
actuales e impartir nuevos. Para lograr esto, la comunicación es la herramienta principal que les
permite intercambiar información, detectar necesidades, establecer metas, estrechar lazos
laborales y sociales, enterarse de la actualidad empresarial y comprender su papel en ella; el
medio de comunicación más utilizado es el contacto cara a cara, en el cual juega un papel
importante la forma de decir las cosas (comunicación paraverbal), y los gestos y actitudes que
acompañan las palabras (comunicación no verbal).
2.6. PROCESOS DE LA FUERZA DE VENTAS EN lA EMPRESA 2.6.1. Ingreso y permanencia del vendedor
NOMBRE DEL
PROCESO
DESCRIPCIÓN CARACTERIZACIÓN
DESDE LA
COMUNICACIÓN EN EL
SERVICIO
RECLUTAMIENTO Para ser parte de la fuerza
de ventas de Seguros
Bolívar, las personas
interesadas deben acercarse
a una de las oficinas y
solicitar el formulario de la
“Hoja de Vida Consejeros”,
para diligenciarlo. Una vez
entregado, la Compañía
realiza un análisis de todas
Desde el momento de reclutar a
un asesor, se evalúa la
experiencia que tiene en ventas,
su perfil como vendedor, su
personalidad, su nivel de
amabilidad y de tolerancia, entre
otros. Así mismo, en las
entrevistas se tiene en cuenta la
presentación personal del
candidato (comunicación no
120
las presentadas, y se
convoca a los más
opcionados para el cargo a
entrevista con el Director de
Ventas de Producto de la
Oficina a la que se presentó.
Luego presentan la “Prueba
Exsell”, un Cuestionario de
Estilo de Ventas, en el cual
se evalúa la disposición de
servicio y trabajo en equipo,
la capacidad de innovar y
adaptarse al cambio, el
manejo de estrés y conflicto,
entre otros. Después se les
entrega la cartilla “Proyecto
200”, donde deben
referenciar a 200 conocidos
que sean potenciales
clientes. Una vez superadas
estas etapas se les remite a
una segunda entrevista con
el Gerente de la Oficina,
quien debe dar el visto
bueno para dar paso a la
Visita Domiciliaria
(realizada por el Área de
Bienestar).
verbal), la fluidez verbal y
capacidad de persuasión
(comunicación verbal y
paraverbal). Por otro lado, en la
visita domiciliaria se mide la
calidad del entorno familiar, la
estabilidad y en general el nivel
de vida, ya que los contactos de
los asesores deben manejar un
perfil alto, como los clientes de
Seguros Bolívar; esto también se
analiza con el “Proyecto 200”, el
cual demuestra las habilidades
sociales de las personas y la
facilidad con que se relacionan
con los demás.
VINCULACIÓN Aquellas personas que
superan las pruebas
anteriores, firman contrato
con la Compañía, el cual es
Al momento de vincular a una
persona se verifica que cumpla
con los requisitos legales e
historia personal necesaria para
121
expedido por la Oficina
Central a nivel Nacional; en
ese momento deben hacer
entrega de los documentos
pertinentes y de la lista de
contactos anteriormente
diligenciada (“Proyecto
200”).
ser parte de Seguros Bolívar y
reflejar de manera adecuada su
imagen ante el público externo
en el momento de prestar el
servicio (a partir de sus
habilidades de comunicación
interpersonal). Cuando se
convierte en vendedor directo de
la Compañía adquiere el
respaldo de la misma al
momento de presentarse ante el
cliente, así mismo brindando a
este último más confianza y
seguridad en su compra.
INDUCCIÓN Durante dos semanas las
personas atraviesan un
proceso de inducción, en el
cual se les da a conocer la
focalización estratégica y
normas de la organización,
así como las
especificaciones del cargo y
el funcionamiento de la
intranet; se utilizan
herramientas como e-
learning para fortalecer sus
conocimientos corporativos.
El proceso de inducción facilita
la transición de la persona a ser
un empleado de Seguros Bolívar
con todo lo que implica: no sólo
conocer su focalización
estratégica sino también
aprender a expresarla con sus
discursos, actitudes, gestos y
actividades diarias,
especialmente en los momentos
de contacto con los clientes.
Durante este tiempo los
vendedores aprenden que para
Seguros Bolívar el producto más
importante es el Servicio y que
se basa en el Deleite, la
Oportunidad, la Amabilidad y la
Confiabilidad.
122
CAPACITACIÓN Durante dos meses, el nuevo
vendedor recibe una
capacitación de parte de la
Gerencia Nacional de
Capacitación, donde
aprende las especificaciones
de los productos
(PROTECCIÓN
FAMILIAR: Vida, Salud,
Hogar, Auto, Capi) y las
normas y sugerencias del
servicio. Paralelamente,
realiza visitas a potenciales
clientes, con el
acompañamiento y refuerzo
del Director de Ventas de
Producto, quien se
constituye como su jefe
directo.
La capacitación es un proceso
vital para que el asesor aprenda
el papel fundamental que juega
en la Compañía como puente
entre ésta y sus clientes, por lo
que debe proyectar hacia fuera la
identidad corporativa, a través
de su comunicación verbal, no
verbal y paraverbal. Así mismo,
se le da a conocer la importancia
de estar siempre al tanto de los
cambios organizacionales y de
los productos, así como del
perfil de los clientes que maneja
Bolívar para esforzarse en
tratarlos de la manera más
adecuada.
El acompañamiento por parte del
Director funciona como guía
para conocer los procesos
adecuados al momento de tratar
a un cliente, e idealmente, para
aprender a identificar el tipo de
personalidad del mismo.
SEGUIMIENTO A diario los vendedores
deben llenar un formato
donde plantean las visitas
que tuvieron en el día y los
resultados de cada una,
pasándolo impreso o vía
mail a su jefe directo, quien
a su vez le reporta al
Los Directores son guías y
compañeros de los asesores,
sostienen una comunicación
participativa a través del cara a
cara, el correo electrónico y el
teléfono; los ayudan a encaminar
esfuerzos y a establecer metas,
siendo un apoyo en el momento
123
Gerente de la Oficina, y éste
al Gerente de Ventas y
Sucursales.
Cada cuatro meses, el jefe
directo del vendedor
diligencia un formulario de
“Valoración para el
Desarrollo Jefe-
Funcionario”, y uno de
“Análisis de los Objetivos”.
Anualmente, el vendedor,
con asesoría de su Director,
establece las metas a lograr,
a nivel profesional y
personal (PEP- “Proyecto
Profesional de Ventas”);
mes a mes es evaluado el
progreso de las mismas.
Adicionalmente, la
Compañía maneja una
filosofía de aprendizaje
continuo, “El funcionario
debe estar permanentemente
en proceso de adquirir
nuevos conocimientos y
aprender a manejar el
cambio proveniente de las
innovaciones, de la
modernización y del avance
tecnológico.”75
Los vendedores de Seguros
de tratar con los clientes y lidiar
con conflictos. A través de las
evaluaciones diarias y
cuatrimestrales los directores
manejan de forma más directa el
desarrollo de la relación con los
clientes, el perfil de cada uno y
las habilidades comunicativas
que se requiere con cada quien
para garantizar satisfacción;
además, se puede determinar su
potencial a largo plazo y las
posibilidades de establecer
nuevos contratos y contactos.
75 Manual de Seguros Bolívar. Capítulo 9, Filosofía y políticas de relaciones humanas. Pág. 30.
124
Bolívar no reciben un
sueldo fijo, trabajan por
comisión.
2.6.2. Relación con el Cliente
NOMBRE DEL
PROCESO
DESCRIPCIÓN CARACTERIZACIÓN
DESDE LA
COMUNICACIÓN EN EL
SERVICIO
CONTACTO Una vez se es un Consejero
Profesional de Seguros
Bolívar, la persona debe
buscar sus propios clientes a
partir de sus contactos
familiares, amistades,
amigos de la familia,
vecinos, conocidos de su
pareja, conocidos a través de
actividades sociales o
empleos anteriores,
conocidos por actividades
con la comunidad, y
personas con quienes ha
realizado negocios
anteriormente. Una vez se
cuenta con esta base de
datos, se establece un primer
contacto telefónico con la
persona, solicitando una cita
(siempre se va con el
Director a la primera cita);
Para desarrollar la base de datos
propia, los asesores deben ser
personas con buenas relaciones
sociales y excelentes habilidades
interpersonales (los tres tipos de
comunicación). Deben ser
personas a quienes se les facilite
entablar relaciones con nuevas
personas, amables, agradables, y
con habilidades de
convencimiento. Además, deben
conocer la forma correcta de
reaccionar ante una posible
negativa de un cliente, sin sonar
desafiantes o impositivos para
evitar que el cliente se sienta
presionado (manejo de la
comunicación paraverbal).
125
para este procedimiento, los
asesores cuentan con un
diálogo estructurado que se
les proporciona en el
“Administrador Comercial:
Proyecto Profesional de
Ventas.”
VISITAS Se debe cerrar el negocio
con cada cliente en máximo
tres visitas. Es más común
en la venta de autos y hogar
que se
efectúen en la primera cita;
mientras que en el caso de
vida y salud, suelen
necesitarse más citas para
aclarar dudas y persuadir al
cliente. Para estas visitas, así
como para el contacto
telefónico, el vendedor debe
seguir al pie de la letra un
guión establecido por
escrito, sin discriminación
del tipo de cliente.
Los asesores no cuentan con
medios tecnológicos
portátiles proporcionados
por la Compañía, por lo que
la recolección de datos se
hace por escrito; sin
embargo, cuando los
En los momentos de verdad
(visitas), el consejero necesita
aprender a leer al cliente y sus
reacciones; es necesario estar
atento no sólo a cualquier
comentario que haga, sino
también a sus gestos,
movimientos, actitudes y demás
reacciones ante los productos y
servicios que se le están
ofreciendo. De la misma forma,
el vendedor sabe que de esos
momentos depende el logro de
una venta (y quizá de muchas
más a través de los referidos) o
no, por lo que debe ir preparado
y sabiendo cómo manejar los
tres tipos de comunicación de
acuerdo al estilo del cliente.
126
directores los acompañan
estos cargan sus portátiles
para ingresar al sistema
directamente la información
del cliente.
VENTA Una vez el cliente toma la
decisión de adquirir un
seguro con Bolívar, el
vendedor debe entregarle el
formulario de venta y la lista
de documentos que debe
anexar. Una vez este sea
completado y revisado por
el asesor y su Director, es
escaneado por el Asistente
de Ventas en la oficina para
ser enviado a una división
del Área Técnica en la sede
principal; ahí vuelve a
revisarse, garantizando que
todo esté en orden; de ser
así, se devuelve a la oficina,
junto con el contrato, para
ser impresos y llevados por
el asesor a donde el cliente.
Una vez es efectuada la
compra, el asesor debe
ingresar los datos del nuevo
cliente a través del portal de
intranet (en cada oficina se
cuenta con un centro de
cómputo para facilitar este
Este proceso implica una buena
comunicación entre las
diferentes personas encargadas
de sus etapas (asesor, director,
asistente de ventas, Área
Técnica), de tal forma que el
cliente no sienta dificultad ni
larga espera; la imagen de la
Compañía está en juego en este
proceso, ya que ante el cliente se
debe demostrar la eficiencia
interna y en el servicio, así como
la filosofía que maneja Bolívar,
en la que el cliente es la
prioridad y se busca siempre su
satisfacción.
127
proceso).
RENOVACIÓN Este proceso se realiza con
los clientes actuales de la
Compañía. Cada asesor
lleva el registro de las fechas
en que su cliente necesita
pagar las primas o renovar
contrato, con el fin de
programar una visita cercana
a dichas fechas, para evitar
su cancelación.
Toda renovación se deriva de
una buena experiencia del
servicio por parte del cliente, y
de una relación positiva con el
vendedor (que el cliente se haya
sentido a gusto en cada una de
las visitas, gracias a que el
vendedor supo transmitir la
información de los productos y
la compañía, a través de sus
palabras y gestos); sólo si esto ha
sucedido estará dispuesto a
renovar contrato o adquirir
nuevos productos.
2.6.3. Manejo de identidad e imagen corporativa (relación con el servicio)
2.6.3.1. Tipo de identidad
Perfil: Seguros Bolívar maneja un perfil medio alto y alto (high profile). Es la empresa de
seguros con mayor recordación en el país.
DESCRIPCIÓN INFLUENCIA EN LA COMUNICACIÓN Y
EL SERVICIO
Seguros Bolívar maneja una identidad
monolítica, es decir que en todas las zonales,
sucursales y oficinas se maneja una misma
imagen visual, en los colores y en la
estructura física interna.
El que se maneje unidad en la identidad a nivel
nacional, permite que las personas reconozcan la
empresa desde el momento en que entran a una
oficina, dándole un carácter diferencial y
facilitando la recordación entre el público. La
identidad manejada connota la tradición,
128
historia, respaldo y seguridad que la marca les
brinda a los colombianos; comunica
permanentemente, y se gestiona desde el
momento en el que el cliente tiene contacto con
las oficinas. Esta identidad refuerza el trabajo de
los vendedores y apoya las acciones de servicio
al cliente.
2.6.3.2. Análisis del nombre
129
DESCRIPCIÓN INFLUENCIA EN LA COMUNICACIÓN Y
EL SERVICIO
El nombre “Seguros Bolívar” es descriptivo
y simbólico a la vez.
La marca es una unidad comunicativa. Su
nombre es descriptivo porque deja clara la
función y los productos que ofrece la empresa,
es decir, seguros. Y es simbólico porque al
referenciar a Bolívar (Simón Bolívar, El
Libertador), resalta el carácter tradicionalista de
la empresa, la solidez a través de los años y la
seguridad y tranquilidad que ofrece a los
colombianos. El respaldo que la marca le
brinda a la actividad empresarial, y a los
productos y servicios que son ofrecidos a los
clientes, acompaña los esfuerzos comunicativos
y facilita el trabajo de la fuerza de ventas, ya
que les da a los clientes actuales y potenciales
mayor seguridad y confianza en lo que se les
está ofreciendo.
La identidad de Seguros Bolívar reafirma la imagen corporativa y a la vez es reafirmada por
ella. Al manejar una identidad monolítica, con una misma imagen visual a nivel nacional, se
otorga a ésta un carácter diferencial que facilita la recordación entre el público. Además, la
empresa comunica desde un principio a partir de su nombre sencillo, único, inconfundible, de
alta recordación, y que permite una inmediata asociación con la labor empresarial.
Toda la imagen, desde el logotipo, pasando por el logosímbolo, el slogan, los colores, el
empaque (ayuda-ventas), y la comunicación de los productos, funciona realmente como un Mix
de Identidad Corporativa, que proyecta coherentemente el plan de negocios y los fundamentos
de Seguros Bolívar. Connota seriedad, estabilidad, tradición, y el direccionamiento hacia la
familia, todos los atributos que marcan la diferencia entre Bolívar y su competición directa.
130
2.6.3.3. Mix de identidad corporativa
DESCRIPCIÓN INFLUENCIA EN LA
COMUNICACIÓN Y EL SERVICIO
Este es el logotipo de la empresa, se
encuentra en letra itálica, en color verde
oscuro.
La letra itálica sirve para connotar la
seriedad y tradición de Seguros Bolívar.
Este es el logosímbolo empresarial desde
1998. Consta del logotipo y de la imagen
de una familia enmarcada en un cuadro.
La imagen de una familia sirve para
mostrar el direccionamiento de la empresa
hacia ésta. El cuadro que la enmarca
connota la protección que ofrece la
compañía y el objetivo de mantener unida
a la familia. Este logosímbolo sirve para
transmitir estabilidad.
Esta frase hace relación directa con la
finalidad empresarial, con su misión y
visión, y complementa el logosímbolo ya
que reafirma el enfoque hacia la familia y
su diferencial ante la competencia.
En general, el simbolismo de Seguros
Bolívar es la base a partir de la cual se
131
El slogan de la compañía es: “Tranquilidad
para ti y tu familia”.
gestiona toda la imagen empresarial. A su
vez, es la primera representación que el
cliente tiene de la Compañía y que luego
reafirma a través del contacto con la fuerza
de ventas al momento de la prestación del
servicio; este simbolismo debe ser
coherente con las actitudes y
comportamientos de los vendedores.
Los colores que maneja la imagen de la
empresa son sígnicos: son el amarillo y el
verde.
Ambos colores simbolizan tranquilidad,
que es el sentimiento que la empresa desea
proyectar ante el público objetivo. Así
mismo, en los momentos de contacto, los
vendedores deben reflejar en lo que dicen,
cómo lo dicen, y lo que hacen, esta misma
tranquilidad y confiabilidad que Seguros
Bolívar busca proporcionar a sus usuarios.
Considerando la actividad empresarial de
Seguros Bolívar, el empaque no se ajusta
al concepto tradicional que se tiene de éste;
en este caso está constituido por las
carpetas en las que se les entrega a los
clientes las pólizas, las cuales son hechas
con las mejores materias primas.
El material en el que se hace el empaque
refleja calidad, seriedad, solidez, y lo
importantes que son los clientes para la
empresa, queriendo siempre darles lo
mejor, tanto con el material físico como
con el servicio intangible prestado
Por otro lado, el material POP varía
constantemente, ya que sólo se produce
para cumplir con objetivos de campañas o
patrocinios específicos. Entre estos están:
los ayuda-ventas (materiales de apoyo para
la fuerza de ventas), mousepads, lápices,
gorras, entre otros.
Este material no es producido ni
distribuido indiscriminadamente sino que
todos van unidos a una estrategia de
mercadeo directo, y respaldan la imagen de
exclusividad y excelencia que se quiere
proyectar ante determinados clientes y en
situaciones específicas. La entrega de este
material busca contribuir a la generación
132
de relaciones a largo plazo y a la fidelidad
de los clientes, apoyándose en el debido
trato por parte de los vendedores.
* En la Compañía, se cuenta con un Manual de Imagen Corporativa, que se distribuye en
todas las áreas y sucursales de la empresa, donde se establecen los parámetros adecuados y el
correcto manejo de los colores, la letra y su proporcionalidad con respecto al logotipo. En este
manual, se hacen explícitas las prohibiciones con respecto al uso de la imagen corporativa.
La imagen de la empresa es regulada por el Departamento de Mercadeo, quien se encarga (con
a ayuda de dos agencias de publicidad externas) de emitir, planear, organizar y decidir todas
las piezas publicitarias, las campañas y los mensajes que se van a emitir al público externo.
Los vendedores refuerzan y recuerdan la identidad corporativa a través de su comportamiento,
servicio, modos de vestir, de hablar y de tratar a los clientes. La cultura de la organización se
refleja al exterior en su buen humor y amabilidad con los públicos.
2.7. GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN PARA EL SERVICIO
2.7.1. Comunicación de Dirección
• Posición en el Organigrama
133
Junta Directiva
Vice. de Mercadeo y Servicios
Vice. de Ventas y Sucursales
Gcia. Nal. de Ventas y
Sucursales
Gcia. Comercial Multicanal
Gcia.de Merc, y Publicidad
Gcia.Nal.de Calidad y Serv.
Gcia.Nal.de Contact Center
Asamblea de Accionistas
PresidenciaÁrea de Talento
Humano
Gcia. de Capacitación
Gcia. de Talento Humano
Direc. de Investig. de Mercados
Direc. de Publicidad
Direc. de Clientes Preferenciales
Direc. de Comunicación
Gcia. de Bienestar
Gcia. de Res. Social
Gestión de la comunicación en la empresa
¿Quién gestiona la
Comunicación?
La Dirección de Comunicaciones, la cual está a cargo de la
Vicepresidencia de Mercadeo y Servicio.
¿Qué hace?
Unir bajo una misma dirección la comunicación externa –antes
manejada por Mercadeo- y la interna –a cargo de la Gerencia de
Bienestar-.
¿Cómo?
Está al tanto de los proyectos de publicidad, merchandising y relaciones
públicas, así como de los de bienestar para los empleados, de tal manera
que puedan tener coherencia entre sí y estar unidos bajo los mismos
parámetros de imagen y mensaje.
2.7.1.1. Comunicación Gerencial
DESCRIPCIÓN INFLUENCIA EN LA COMUNICACIÓN Y
134
EL SERVICIO
En Seguros Bolívar no hay un departamento
de comunicación como tal y por ende no hay
una figura gerencial que se encargue del
manejo de las comunicaciones dentro de la
empresa. Actualmente, la comunicación está
a cargo de dos departamentos: Mercadeo
(comunicación externa) y Talento Humano
(comunicación interna).
En estos momentos, dentro de la Compañía
se está viviendo un proceso para vincular los
medios de comunicación interna y externa
bajo una Dirección de Comunicaciones, la
cual está a cargo de la Vicepresidencia de
Mercadeo y Servicio.
Al hacer un esfuerzo por unir bajo un mismo
mando los dos tipos de comunicación en la
organización se está logrando mayor coherencia
en los mensajes que se transmiten a los
empleados y los que estos (en especial la fuerza
de ventas) reflejan hacia el exterior, a través de
sus palabras y actos –apoyándose además en las
gestiones publicitarias y de mercadeo-. De esta
forma, se facilita la proyección coherente de la
identidad, cultura e imagen organizacional.
2.7.1.2. Toma de decisiones
DESCRIPCIÓN INFLUENCIA EN LA COMUNICACIÓN Y
EL SERVICIO
La toma de decisiones en Seguros Bolívar
está a cargo de los gerentes de todos los
departamentos que manejan la comunicación.
Cuando estas decisiones involucran aspectos
esenciales y cruciales para la organización
son llevadas a la Gerencia General y
eventualmente a la Junta Directiva.
Las decisiones pueden ser enfocadas en varias
direcciones según el departamento que la tome.
Cuando las toma un gerente de un sólo
departamento puede afectar a otro o a toda la
organización positiva o negativamente.
Cuando estas decisiones son llevadas a la Junta
Directiva se puede hacer muy largo el proceso
para la toma de las mismas, lo que dificultaría
actuar rápido en momentos de crisis o responder
135
oportunamente a amenazas del entorno.
Esto puede llegar a hacer lentos los procesos
relacionados con los clientes, las ventas, las bases
de datos, la toma de decisiones oportunas para
satisfacer las necesidades que se presentan, y/o el
resolver quejas y reclamos. Es así como la
comunicación efectiva es indispensable para que
los vendedores tengan conocimientos claros sobre
los procesos del ciclo de servicio y hasta qué
punto pueden ser autónomos; esta misma
seguridad de información influye en la manera en
que el vendedor se comporta, habla y actúa ante el
cliente.
2.7.1.3. Gobierno Corporativo
DESCRIPCIÓN INFLUENCIA EN LA COMUNICACIÓN Y
EL SERVICIO
Además de contar con un departamento de
responsabilidad social interno y otro externo,
se tiene un Código de Ética y un Gobierno
Corporativo.
Los empleados tienen una guía que los orienta en
sus actividades y comportamientos en
determinados momentos. Los funcionarios tienen
la información de la ética empresarial por escrito,
es decir, algo que respalda sus actos en todo
momento, no sólo al interior de la organización
sino también en el trato con los clientes. Estos
lineamientos claros facilitan la coherencia entre
los actos de los diferentes empleados, garantizando
un mismo estilo de servicio.
2.7.2. Comunicación de Marketing
136
2.7.2.1. Publicidad
DESCRIPCIÓN INFLUENCIA EN LA COMUNICACIÓN Y
EL SERVICIO
La publicidad es gestionada por el
Departamento de Mercadeo, con la función de
darse a conocer entre el público objetivo y
generar ventaja competitiva, recordación, y
crear una buena reputación. Para esto,
subcontrata dos agencias de publicidad
externas, que se encargan de manejar los
conceptos creativos y recomendar canales de
comunicación, sin embargo, mercadeo
entrega el brief adecuado y decide finalmente
las piezas publicitarias que se acomodan a la
compañía.
La Publicidad de Seguros Bolívar se basa en
el humor; el objetivo es mostrar el lado
amable y agradable de una compañía de
seguros.
En cuanto a los medios de transmisión,
pautan en radio, televisión, canales de cable,
televisión de los aeropuertos, baños de
algunos bares, en medios impresos, en la
página web, y demás.
Debido a que se subcontratan dos agencias de
publicidad externas, se garantiza una competencia
saludable entre estas para ver cuál genera las
mejores ideas que apelen de manera más directa al
público objetivo de Bolívar, reafirmando el
proyecto empresarial y la gestión de la fuerza de
ventas. Así se garantiza que las piezas escogidas
sean realmente las más innovadoras y acordes a
las necesidades empresariales en cuanto a lo que
se quiere mostrar ante el cliente.
El hecho de que no se paute en todos los medios
tradicionales resulta positivo, ya que se sale de lo
tradicional para generar impacto, y se enfocan en
medios o eventos a los que su público objetivo
tiene acceso. La publicidad es el contacto
generalizado que tiene la compañía con el
mercado, es el primer paso para darse a conocer y
generar, en un futuro, un contacto directo entre los
clientes y los vendedores, resultando en la compra
de productos.
2.7.2.2. Merchandising
DESCRIPCIÓN INFLUENCIA EN LA COMUNICACIÓN Y
137
EL SERVICIO
Como la venta de seguros se hace a través de
visitas particulares, el merchandising consiste
en los ayuda-ventas que la empresa le
proporciona a los vendedores: carpetas para
cada tipo de seguros, con formularios para la
información personal de los clientes y sus
familias.
La fuerza de ventas carga con los ayuda-ventas
necesarios para cada visita. Es importante que el
material de estas carpetas sea bueno, para que las
mismas reflejen la calidad que representa Seguros
Bolívar, y las ganas de brindar siempre lo mejor a
los clientes. Con estos materiales se facilita la
recopilación adecuada de los datos de los clientes,
permitiendo personalizar aún más el trato y la
forma de comunicarse de los consejeros con cada
persona; es decir, al tener información particular
de cada uno, es posible saber cuál es la mejor
forma para hablar, moverse, gesticular, entre
otros, según el tipo de cliente.
2.7.2.3. Fuerza de Ventas
DESCRIPCIÓN INFLUENCIA EN LA COMUNICACIÓN Y
EL SERVICIO
La fuerza de ventas está a cargo de la
Vicepresidencia de Ventas, y cuenta con un
Gerente Nacional, cinco Gerentes
Regionales y nueve Gerentes Zonales. Son
personas que reciben capacitación constante
y que se encargan de vender los productos,
generar utilidades, y reafirmar la imagen de
la empresa con los clientes. Otra de sus
funciones es conseguir nuevos clientes a
través de los actuales.
Entre los diferentes miembros intercambian
La fuerza de ventas es primordial para Seguros
Bolívar, porque es el personal que tiene contacto
directo con los clientes, con quienes comparte
los momentos de verdad.
El hecho de tener una estructura con varios
rangos implica un mayor control de calidad en
la prestación del servicio. Los diferentes
gerentes tienen contacto constante, para
intercambiar conocimientos, sugerencias y
demás consejos, de tal forma que se maneja una
unidad entre las diferentes fuerzas de ventas,
138
información de productos y actualizaciones
necesarias, por medio de una comunicación
informal cara a cara. Además,
semanalmente se reúnen con sus jefes
directos en una plenaria para discutir
información de interés general. Cada cuatro
meses asisten a capacitación. Tienen acceso
a intranet con su clave única, y ahí pueden
acceder a la base de datos.
transmitiendo la misma imagen en todos los
clientes alrededor del país.
El tener capacitaciones cada cuatro meses
demuestra la importancia que Seguros Bolívar le
da a su fuerza de ventas, y la preocupación por
mantenerla actualizada, renovando
conocimientos constantemente en temas
innovadores, como es la gestión de relaciones,
las formas correctas de tratar a los clientes,
habilidades comunicativas, presentación
personal, protocolo, entre otras. Todo esto
permite lograr perfeccionar el perfil ideal de
vendedor que desea la Compañía.
2.7.2.4. Marketing Directo
DESCRIPCIÓN INFLUENCIA EN LA COMUNICACIÓN Y
EL SERVICIO
Este tipo de marketing es la base del
funcionamiento de Seguros Bolívar, a través
de la fuerza de ventas mencionada
anteriormente.
Cada vendedor busca sus clientes en un
comienzo, y a partir de ahí genera una
relación duradera que sirve como puente
para entablar contacto y relaciones con otros
más.
Los consejeros profesionales cuentan con
una base de datos muy completa, con la
historia clínica de cada cliente y su familia e
Los mecanismos utilizados en Seguros Bolívar
demuestran que lo más importante para la
Compañía es mantener satisfechos a sus clientes
y lograr la fidelidad de los mismos.
Sale a relucir la relación estrecha que se
desarrolla entre cliente y vendedor, ya que sobra
la información formal al conocer de corazón a
cada cliente, su forma de ser, y los intereses que
tiene, se logra descifrar más fácilmente los
productos que puede necesitar, y se sabe cómo
tratarlo (valiéndose de habilidades de
comunicación interpersonal) para cerrar las
ventas. Esto también puede convertirse en algo
139
incluso con datos como gustos y hobbies.
Cuando consiguen un cliente nuevo, deben
llenar esta información y entregarla al CAV
(Centro Auxiliar de Ventas) de cada oficina
para que se escanee el formulario y sea
enviado a la oficina principal; allá se
transcribe y se ingresa la información a la
base de datos.
negativo ya que la relación entre cada consejero
y sus clientes es tan estrecha, que es probable
que si algún vendedor decidiera irse a trabajar
con la competencia, sus clientes lo seguirían.
Además, el vendedor se vuelve un miembro
indispensable de la Compañía porque conoce la
forma de brindar el servicio a cada cliente para
que se sienta cómodo.
El que ellos mismos no puedan ingresar la
información de cada cliente a la base de datos,
se debe a una política de calidad donde se busca
filtrar toda la información para verificar que sea
adecuada y pertinente.
2.7.2.5. Patrocinios
DESCRIPCIÓN INFLUENCIA EN LA COMUNICACIÓN Y
EL SERVICIO
Los patrocinios y los medios, eventos y
lugares escogidos para realizarlos los decide
el Departamento de Mercadeo.
Actualmente, se patrocinan torneos de tenis
y golf, caminatas de solidaridad, algunos
eventos del Teatro Libre y el museo
MAMBO, Divercity, revistas universitarias
(entre otras, la de la Javeriana) y
asociaciones religiosas.
También se patrocinan eventos del Ejército
Nacional, y obras que impulsan la cultura
Los patrocinios de Seguros Bolívar muestran su
inclinación por apoyar el desarrollo cultural del
país, y el apoyo a la democracia y a la libertad
de expresión. Incluso se nota que le dedica la
misma cantidad de dinero –o más- a estas
actividades que a la publicidad empresarial.
Con estos patrocinios se cumple en parte la
Responsabilidad Social Empresarial externa. A
través de estos actos, Seguros Bolívar apunta al
perfil de los clientes que busca, comunicando su
direccionamiento hacia los mismos intereses de
sus clientes (cultura, entretenimiento, deportes,
140
del país. Seguros Bolívar hace un concurso
para los nuevos pintores colombianos cada
año, dando como premio al ganador la
publicación de un libro con toda su obra.
Además, es el creador y patrocinador oficial
del Premio Nacional de Periodismo Simón
Bolívar. Se apoya el deporte colombiano
con el premio Balón de Oro, que se entrega
anualmente al mejor jugador de fútbol
nacional.
entre otros). Es un puente para solidificar las
relaciones con los actuales y los potenciales, el
cual contribuye a facilitar el trabajo gestionado
por la fuerza de ventas.
2.7.2.6. Promoción
DESCRIPCIÓN INFLUENCIA EN LA COMUNICACIÓN Y
EL SERVICIO
Las promociones en Seguros Bolívar se
limitan exclusivamente a los Clientes
Preferenciales, personas naturales que tienen
tres o más productos de la Compañía y que
pagan primas anuales de mínimo ocho
millones de pesos. Estas personas gozan de
beneficios diseñados para premiar su
fidelidad y lealtad… “Gracias a su lealtad,
fidelidad y cumplimiento de unos parámetros
mínimos, Seguros Bolívar lo acredita por un
año al exclusivo grupo de Clientes
Preferenciales, para que disfrute de todos los
beneficios que hemos creado para usted y su
familia.”76
El hecho de que las promociones sean sólo para
los Clientes Preferenciales ayuda a fidelizarlos.
Sirve como incentivo para que las personas
quieran acceder a este grupo exclusivo
manteniendo por largo tiempo su relación con la
Compañía y ampliando el portafolio de productos
propio. Las promociones se constituyen como un
valor agregado que se ofrece a los clientes y
apoya la labor de los vendedores a largo plazo; la
fuerza de ventas debe contar con las habilidades
comunicativas y persuasivas adecuadas para dar a
conocer las promociones y beneficios de las
mismas, interesando a los clientes. Además, el
equipo de trabajo debe estar capacitado para
ofrecer mejor atención y servicio diferenciado a
76 Cartilla para Clientes Preferenciales 2008, “Una dulce bienvenida preferencial”.
141
Entre los beneficios que se les proporciona
durante todo el año están: Laboratorio clínico
a domicilio, tarifas preferenciales en los
programas de Vida Individual, descuentos
especiales para diagnósticos de automóviles,
Póliza Más Hogar Bolívar (que les permite
asegurar bienes de gran valor como palms,
Ipods, entre otros). Así mismo, se les invita a
los usuarios y a sus familias a que asistan a
torneos de golf y tenis como el Seguros
Bolívar Open. Además, en diferentes épocas
del año se les brindan promociones especiales
como exámenes médicos de cortesía para los
diferentes miembros de la familia, como el de
diagnóstico dermatológico después de
vacaciones, el de perfil lipídico para prevenir
enfermedades del corazón, mamografías para
las mujeres, etcétera.
Para facilitar la comunicación con estos
clientes, se les envía periódicamente un
Boletín con avances de la Compañía y los
beneficios para los Clientes Preferenciales;
adicionalmente, se agiliza el servicio por
medio de la Red 322.
este tipo de clientes, superando sus expectativas
cada día y brindándoles mejor tiempo de
respuesta.
2.7.2.7. Relaciones Públicas
DESCRIPCIÓN INFLUENCIA EN LA COMUNICACIÓN Y
EL SERVICIO
142
Existe una oficina de Relaciones Públicas
que tiene una dependencia directa de la
Presidencia de la Compañía. Su función es
manejar las relaciones con los medios de
comunicación, citar a los periodistas para
ruedas de prensa y para el almuerzo anual
que les brinda. Genera comunicados de
prensa, produce el Premio Nacional de
Periodismo Simón Bolívar y la revista que
se publica de este anualmente, organiza
eventos y define a cuáles de estos a nivel
nacional debe asistir el presidente de la
Compañía. Maneja la imagen y las
relaciones de Presidencia con políticos y
personalidades del país.
El que la oficina de Relaciones Públicas tenga
una relación directa con la Presidencia es
positivo, porque garantiza el gerenciamiento
estratégico de la relación entre los altos mandos
de la Compañía y las personalidades del país.
El Departamento de Relaciones Públicas se
encarga de gestionar la imagen empresarial a
través de eventos de alto perfil que permiten
generar recordación de marca, al tiempo que se
aumenta la imagen de prestigio y se refuerza el
contacto con los clientes.
2.7.2.8. CRM
DESCRIPCIÓN INFLUENCIA EN LA COMUNICACIÓN Y
EL SERVICIO
En Seguros Bolívar se maneja un sistema
complejo de CRM, a cargo de la
Vicepresidencia de Sistemas, alimentado por
la información de la Vicepresidencia de
Ventas y Sucursales. En este se almacenan
datos de los clientes o potenciales clientes
como edad, sexo, enfermedades previas,
herencias genéticas, deportes practicados,
número de hijos, y tipo de trabajo, entre otros.
Esta información se recolecta para realizar una
medición de riesgo a cada cliente, de tal
Este sistema es el soporte de toda la actividad
empresarial, porque el éxito de Seguros Bolívar
depende de la capacidad de conocer a los clientes
e identificar a los potenciales. Facilita el trabajo
de la fuerza de ventas y refuerza sus
conocimientos de cada cliente, para idear un plan
de comunicación (en las tres formas básicas) e
información adecuado para cada uno, de tal
forma que no solo se satisfagan sus necesidades,
sino que se superen las mismas y se logre
diferenciar aún más de la competencia y generar
143
manera que se pueda saber si es un candidato
apto para determinada póliza.
En la primera visita que se le realiza a cada
cliente potencial, el Director que acompaña al
asesor ingresa los datos al sistema a través de
su computador personal; una vez se cierra la
venta y el cliente proporciona todos los datos y
documentos, en la oficina principal se
complementa la información previamente
adquirida.
Además, la Red 322 (manejada por la
Gerencia de Contact Center, a cargo de la
Vicepresidencia de Mercadeo y Servicio)
funciona como la principal fuente para
actualizar esta base de datos, ya que se
registran las quejas y necesidades que presenta
cada usuario; adicionalmente, se actualiza
constantemente cada vez que un cliente hace
uso de su carné de identificación y se pide la
autorización para acceder a cualquier servicio
(como consultas médicas, exámenes y
diagnósticos).
fidelidad a largo plazo.
Además, sirve para medir el riesgo de cada
cliente y a partir de este determinar si conviene
asegurarlo.
2.7.3. Comunicación Organizativa
2.7.3.1. Intracomunicación
DESCRIPCIÓN INFLUENCIA EN LA COMUNICACIÓN Y
EL SERVICIO
Las herramientas de intracomunicación sirven El hecho de que la intracomunicación la maneje
144
como instrumento para que los integrantes de
la Compañía participen activamente en el
desarrollo de temas de interés general, y para
difundir información pertinente al área en que
se desempeñan.
Actualmente, la intracomunicación es
manejada por una persona en el Departamento
de Mercadeo con la ayuda del Área de
Sistemas.
Los medios de información utilizados son:
Boletín Contacto, carteleras, noticias en
formato de video, correo electrónico, evista
empresarial, y networking entre
departamentos. Los medios de comunicación
son: capacitaciones, reuniones periódicas,
intranet, videoconferencias, y círculos de
participación. En intranet cuentan con
diversas herramientas, pero la más importante
para la comunicación entre las diferentes
dependencias es Simazol, por medio de la cual
se envían solicitudes de información o apoyo
internas, las cuales tienen tiempos de
respuesta determinados y recordación
continua para quien necesita responder.
una sola persona implica coherencia entre todos
los mensajes, y que los diferentes empleados
reciban y compartan los mismos fundamentos,
teniéndolos como base para comportarse en las
relaciones entabladas con sus compañeros y
clientes.
Ya que existen medios tanto de información
como de comunicación, los empleados no son
receptores pasivos, sino que se les permite
participar con sus opiniones, abriendo canales
para la retroalimentación y facilitando que las
actividades de los diferentes departamentos se
complementen para trabajar juntos por una misma
meta: brindar el mejor servicio posible a los
clientes.
2.7.3.2. Comunicación del Inversor
DESCRIPCIÓN INFLUENCIA EN LA COMUNICACIÓN Y
EL SERVICIO
Para mantener informados a los accionistas
se utilizan varios medios gestionados por el
El no sólo contar con informes escritos, sino
también con asambleas periódicas, demuestra
145
Departamento de Mercadeo.
El medio de información es un informe
escrito mensual. El medio de comunicación
es una asamblea periódica entre todos los
accionistas y el Presidente de la Compañía.
que se tiene un contacto directo y continuo con
los accionistas, y que se les tiene en cuenta al
momento de tomar decisiones.
Los inversionistas forman parte del ciclo de
toma de decisiones y de servicio, que es
transversal a todos los miembros de la
organización. Son personas que dan respaldo al
proceso que se lleva a cabo, así como a los
productos y servicios finales que reciben los
clientes.
2.7.3.3. Cultura
“Con el paso de los años, la cultura de la Familia Bolívar se ha constituido como el activo
espiritual más valioso con que cuentan nuestras empresas.”77
• Comportamiento-
DESCRIPCIÓN INFLUENCIA EN LA COMUNICACIÓN Y
EL SERVICIO
Las pautas de comportamiento son
monitoreadas por el Departamento de Talento
Humano, a través de los procesos que
gestiona. Se trata de garantizar que las
personas tengan buen sentido del humor, sean
amables, respetuosas y manejen buenas
relaciones entre sí y con el público externo.
Para lograr esto, los medios de información
Todos los procesos de manejo de personal
interno están a cargo de un solo departamento,
garantizando que desde el momento en que se
recluten potenciales empleados sean personas
que se adapten al perfil empresarial y a la cultura
organizacional. Así mismo, deben ser personas
que con sus actos, gestos y palabras, refuercen de
manera continua la cultura empresarial hacia
adentro y la imagen corporativa hacia fuera.
77 Op. Cit. Cartilla de focalización estratégica de Seguros Bolívar.
146
que se manejan son: carteleras, el Manual del
Servicio para los Funcionarios, correos
electrónicos, e intranet. Los medios de
comunicación son: entrevistas, capacitaciones,
congresos, cursos, talleres, y reuniones.
• Clima-
DESCRIPCIÓN INFLUENCIA EN LA COMUNICACIÓN Y
EL SERVICIO
Se cuenta con espacios amplios, buena
iluminación, amabilidad entre trabajadores,
relaciones basadas en el buen humor, sin
barreras en la comunicación entre diferentes
niveles y áreas.
La Empresa busca que todos los empleados
encuentren en ella un lugar agradable para
trabajar, el departamento encargado de este
manejo es el de Talento Humano. Para
garantizar el buen clima, cada año se lleva a
cabo una evaluación donde se mide: relación
con los subalternos, comunicación con los
jefes y compañeros, trabajo en equipo,
equidad salarial, respeto, relaciones con
compañeros, suministro de herramientas para
llevar a cabo funciones, carga laboral,
cumplimiento de sus objetivos de trabajo e
interés por el cliente y la compañía.
Al contratar una entidad externa para evaluar el
clima cada dos años, se garantiza la imparcialidad
y la medición objetiva de las percepciones de los
empleados en cuanto a su empresa, sus principios
y sus compañeros. Con esto se permite buscar
siempre elevados niveles de excelencia y
verificar que los mecanismos utilizados sean los
más efectivos y permitan la realización correcta
de los procesos tanto al interior como al exterior
(en el contacto con los clientes).
El buen clima interno es reflejado hacia fuera a
través del comportamiento y comentarios de los
empleados, y contribuye a la creación de la
imagen corporativa.
147
2.7.3.4. Sistemas de Información
DESCRIPCIÓN INFLUENCIA EN LA COMUNICACIÓN Y
EL SERVICIO
Seguros Bolívar cuenta con pocos medios de
información tecnológicos. Actualmente, está
en el proceso de reevaluación y remodelación
de estos. El soporte técnico está a cargo del
Área de Innovación Técnica.
Los medios de información utilizados son:
Internet, networking (red de equipos
interconectados), intranet, bases de datos de
los clientes, y página web. Los medios de
comunicación son: Correo electrónico,
telefonía IP, videoconferencias, y call center.
La actualización y la innovación de los sistemas
de información, no se realiza de manera
constante, por lo que no es posible estar al tanto
de las tecnologías modernas, dificultando así
mismo la eficiencia de los procesos y la
sistematización de la información de los clientes;
de esta forma se hace menos eficiente el servicio
al cliente. Para superar este obstáculo es
necesario valerse de herramientas humanas como
es la capacitación de la fuerza de ventas en
cuanto a relaciones interpersonales y habilidades
comunicativas.
2.8. DISFUNCIONES Y EJES DE ACCIÓN EN EL SERVICIO
A partir de lo expuesto a lo largo del Análisis Situacional, se detecta un número de factores que
dificultan la prestación del servicio al cliente y que pueden ser obstáculos para proporcionarle
el grado máximo de satisfacción. Así mismo, son disfunciones internas que pueden afectar la
percepción de la marca en los clientes.
Ante dichas dificultades se presenta la posibilidad de superarlas a través de la gestión
estratégica de cuatro ejes de acción principales: Comunicación Verbal, Comunicación No
Verbal, y Comunicación Paraverbal, así como un eje que abarca los tres.
148
Disfunciones en el Servicio Ejes de Acción
-- El guión para el contacto telefónico y las
visitas con los clientes es igual para todos,
no se diferencia el tipo de cliente ni la
situación. Hace falta personalización del
diálogo y la inclusión de datos e
información real de situaciones cotidianas
que sirvan como apoyo para el argumento.
--A la fuerza de ventas se le exige cerrar una
venta en máximo tres visitas, pero no se le
brinda la capacitación necesaria para saber
persuadir a los clientes sin que se sientan
presionados.
--Los vendedores no están lo
suficientemente informados de la situación
económica nacional, los niveles de vida y
los bienes de consumo más comprados, de
tal manera que no se les facilita identificar
las necesidades de sus clientes potenciales.
--A la fuerza de ventas no se le proporciona
equipos electrónicos portátiles para
ayudarlos a sintetizar los datos y facilitarles
el acceso a la información de sus clientes en
todo momento; esto disminuye la agilidad
del proceso de venta.
COMUNICACIÓN VERBAL
--Los asesores no saben reconocer los
diferentes tipos de clientes para personalizar
149
el servicio.
--Los consejeros no tienen el entrenamiento
adecuado para identificar su estilo de
comportamiento, y las debilidades y
fortalezas que este implica.
--No hay capacitación en comunicación no
verbal.
COMUNICACIÓN NO VERBAL
--No hay capacitación en comunicación
paraverbal (dicción, coherencia,
vocalización, vocabulario extenso, entre
otros).
COMUNICACIÓN PARAVERBAL
--Los talleres de servicio y ventas
(procedimientos, requerimientos,
características del servicio Bolívar, entre
otras) se limitan a los empleados que
pertenecen a la Vicepresidencia de Ventas y
Sucursales, sin tener en cuenta que todos los
miembros de la Compañía de las diferentes
áreas deben estar al tanto de estos temas
para trabajar en equipo, encaminándose
hacia una única meta: la buena ejecución del
Ciclo de Servicio al Cliente.
--Hace falta fortalecer el conocimiento
corporativo que tienen los asesores, de tal
forma que se eleven los índices de
compromiso, motivación y satisfacción, y se
reflejen en la actitud, a pesar de no estar
presentes todos los días en la organización
COMUNICACIÓN VERBAL, NO VERBAL
Y PARAVERBAL
150
(Consejeros Profesionales).
--No existe un medio de comunicación con
los vendedores para informarles acerca de
las campañas de publicidad externa y de
relaciones públicas, de tal forma que
conozcan los mensajes proyectados y
manejen una unidad con estos al momento
de tratar con los clientes.
151
III. DIAGNÓSTICO
A partir de los factores críticos identificados en el análisis situacional, surge la necesidad de
explorar más a fondo el trato y actitudes de los vendedores (Consejeros Profesionales) hacia los
clientes, y si estos comportamientos llevan al establecimiento de una relación duradera o no.
Así mismo, se debe analizar el grado de satisfacción de los clientes con el servicio prestado y
con el vendedor como tal.
Para estudiar en profundidad la situación actual de Seguros Bolívar y el estado de las relaciones
entre los Consejeros y sus clientes, en el presente trabajo de grado se realizaron cuatrocientas
encuestas de servicio (ver anexos) en un 56% de los clientes de la Oficina Chicó, Bogotá, que
han adquirido productos nuevos o renovaciones en el primer trimestre del año 2008 (enero-
marzo). El modelo de esta encuesta fue desarrollado a partir de los factores que se explicaron
en el marco teórico, con el fin de evaluar la calidad de la comunicación verbal, no verbal y
paraverbal de la fuerza de ventas, la imagen que proyecta ante el cliente, y el grado de
satisfacción que tiene el mismo con el servicio prestado.
La encuesta está compuesta por diez preguntas cerradas. Las dos primeras son de datos
personales, para identificar los servicios con los que el cliente cuenta y el tiempo que lleva con
la Compañía. Adicionalmente, se encuentran ocho preguntas basadas en los parámetros para
medir el nivel de la calidad del servicio expuestos por Parasuraman, Zeithaml y Berry
(tangibilidad, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad, y empatía; ver Marco Teórico),
junto con factores importantes que pretenden medir las habilidades en comunicación verbal, no
verbal y paraverbal: La dedicación de los consejeros en los momentos de contacto, así como el
tiempo que dedican a la visita y el interés en la misma; la calidad de las respuestas ante las
inquietudes; el conocimiento general de los productos y de la Compañía; la confianza que
inspiran; la empatía, la amabilidad y la cordialidad con los clientes; el lenguaje utilizado; y, por
último, la presentación personal del consejero. No se tuvo en cuenta el primer factor
mencionado por estos autores, la tangibilidad, debido a que la venta no se realiza en las
instalaciones de la Compañía.
152
Para lograr esta tarea, las cuatrocientas encuestas –con sus respectivos sobres de seguridad-
fueron entregados a la Directora de la Oficina Chicó, María Claudia Cadena, quien a su vez las
distribuyó entre sus directores y estos entre algunos de sus Consejeros de Protección Familiar,
para que las llevaran a las visitas con los clientes que cumplieran los requisitos previamente
mencionados y les pidieran contestarlas antes de finalizar el contacto. Este proceso duró
aproximadamente dos meses (febrero y marzo 2008).
Paralelamente a la realización de las encuestas, las autoras del presente trabajo acompañaron a
algunos vendedores de Protección Familiar a sus visitas (veinte visitas por autora, es decir, se
realizaron cuarenta en total), con el fin de realizar una observación in situ para identificar -por
medio de la comunicación verbal, no verbal y paraverbal- las actitudes y reacciones de los
consejeros y los clientes según los tipos de persona expuestos por Pacori y Knapp. En estas
visitas no fueron permitidas cámaras fotográficas o de video, ni medios para tomar nota o
grabar lo observado, se limitó a un acompañamiento al vendedor durante sus visitas, sentándose
frente a él y al cliente para observar de cerca el desarrollo de la venta. Para evitar la
incomodidad y desconfianza de los clientes, a estos se les informaba que el acompañante era
una persona en proceso de capacitación para asesor, nunca se les dijo que era un estudiante
realizando un trabajo de grado.
3.1. RESULTADOS DE LA TABULACIÓN
FICHA TÉCNICA DE LA ENCUESTA
Nombre de la empresa Seguros Bolívar S.A.
Cantidad de funcionarios 3070 empleados en total, de estos, 1700 están
en Bogotá.
Número de personas encuestadas 400 personas: el 56% de los clientes de la
Oficina Chicó, Bogotá, que han adquirido
productos nuevos o renovaciones en el primer
trimestre del año 2008 (enero-marzo).
Fecha de la aplicación Febrero y Marzo de 2008.
Método utilizado Encuesta de preguntas cerradas.
153
Los resultados arrojados por las encuestas son presentados a continuación (para ver la
graficación, remitirse a los anexos):
¿Hace cuánto es cliente de Seguros Bolívar?
0-5 años 6-10 años 11-15 años 16 años o más 149 141 68 42
¿Con cuáles de nuestros productos cuenta actualmente?
Vida Salud Hogar Auto Capi 83 124 99 205 188
1. ¿Cómo calificaría el conocimiento que tiene el Consejero Profesional de los productos y los
procesos de Seguros Bolívar?
1 = Muy Malo 2 = Malo 3 = Regular 4 = Bueno 5 = Excelente 4 15 100 193 88
2. ¿Cómo definiría la atención y el tiempo que el Consejero Profesional le dedica en cada
visita?
1 = Muy Malo 2 = Malo 3 = Regular 4 = Bueno 5 = Excelente 5 19 112 175 89
3. ¿Cómo calificaría usted la presentación personal del Consejero?
1 = Muy Malo 2 = Malo 3 = Regular 4 = Bueno 5 = Excelente 15 37 124 173 51
4. ¿Cómo se siente con las respuestas que el Consejero Profesional le brinda ante sus
inquietudes y dudas?
Comp. Insatisfecho Insatisfecho Más o Menos Satis. Satisfecho Comp. Satisfecho 11 35 119 169 66
5. Al despedirse del Consejero Profesional, ¿siente que sus expectativas en cuanto a
amabilidad y cordialidad fueron satisfechas?
Comp. Insatisfecho Insatisfecho Más o Menos Satis. Satisfecho Comp. Satisfecho 16 26 124 181 53
6. ¿Cómo definiría el tipo de lenguaje que utiliza el Consejero Profesional?
Claro Confuso Muy rápido/ muy
lento Vel. Normal
154
265 135 229 171 Coherente Incoherente Voc. Extenso Voc. Limitado
261 139 228 172
7. A partir de los movimientos corporales del consejero, ¿cómo definiría usted su actitud? Seguro Inseguro Tranquilo Intranquilo
266 134 204 196
Cómodo Incómodo Interesado Desinteresado
225 175 251 149
8. ¿Cómo se siente usted con el consejero profesional durante la visita? Interesado Aburrido Agradable Desagradable
261 139 286 114
Relajado Presionado Confiado Desconfiado
179 221 302 98
Como se puede observar, los resultados arrojados por las encuestas indican que la mayoría de
los clientes se sienten medianamente satisfechos con el servicio general prestado por los
asesores. Las respuestas negativas (Malo, Muy Malo, Insatisfecho, Completamente
Insatisfecho) son porcentualmente pocas, sin embargo, las excelentes (Excelente,
Completamente Satisfecho) también son reducidas; es decir, prima una opinión de satisfacción
moderada, indicando que hay campo para la mejora.
En cuanto al conocimiento que tiene la fuerza de ventas de los productos y procesos de la
Compañía, los clientes consideran que en su mayoría es “Bueno” (48%), sin embargo hay una
tendencia más alta a ser “Regular” (25%) que “Excelente” (22%). Así mismo, estos estándares
de calidad se mantienen al momento de responder a las inquietudes y dudas de los clientes, ya
que estos, en su mayoría, se consideran “Satisfechos” (41%) con las respuestas brindadas por el
asesor, mientras que hay una cantidad significativa que se siente “Más o Menos Satisfecho”
(30%), reduciéndose los “Completamente Satisfechos” (17%).
155
4. ¿Cómo se siente con las respuestas que el Consejero Profesional le brinda ante sus inquietudes y dudas?
3% 9%
30%
41%
17%
Comp. InsatisfechoInsatisfechoMás o Menos SatisSatisfechoComp. Satisfecho
En referencia a la atención y el tiempo que el consejero le dedica a cada visita, se mantiene el
porcentaje de “Excelentes” (22%), mientras que disminuyen un poco los “Buenos” (44%) y se
incrementan proporcionalmente los “Regulares” (28%). Los clientes demuestran sentirse
“Satisfechos” (45%) con la amabilidad y cordialidad prestada por los consejeros, sin embargo,
son pocos quienes se sienten “Completamente Satisfechos” (13%), mientras que hay un elevado
porcentaje de “Más o Menos Satisfechos” (31%).
5. Al despedirse del Consejero Profesional, ¿siente que sus expectativas en cuanto a amabilidad y cordialidad fueron
satisfechas?
4% 7%
31%
45%
13%Comp. Insatisfecho
Insatisfecho
Más o Menos Satis
Satisfecho
Comp. Satisfecho
Sale a relucir que en cuanto a la calificación de la presentación personal hay una tendencia
menos favorable: El porcentaje de “Excelentes” se reduce a 13%, mientras que el de
“Regulares” aumenta al 31%; sin embargo sigue primando la respuesta “Bueno” con un 43%.
En cuanto a la comunicación verbal (lenguaje) de los Consejeros Profesionales, actualmente
están dando una impresión dividida: hay tendencia a una evaluación positiva, sin embargo, la
diferencia entre ésta y la negativa es muy poca. Aunque al hablar la mayoría son “Claros”
156
(66%) y “Coherentes” (65%), prima una tendencia a hablar “Muy Rápido o Muy Lento” (57%).
En cuanto al vocabulario utilizado, aunque son más los que cuentan con uno extenso (57%), la
diferencia entre estos y los de “Vocabulario Limitado” (43%) es tan sólo de 14%.
Claro66%
Confuso34%
Claro Confuso
Muy rápido/lento
57%
Vel. Normal43%
Muy rápido/lento Vel. Normal
Por otro lado, en referencia a la comunicación no verbal de los Consejeros, se pidió a los
clientes una definición general de su actitud a partir de los movimientos corporales. Los
resultados demuestran que en su mayoría los sienten “Seguros” (66%) e “Interesados” (63%) en
la venta y en el cliente, pero en cuanto a “Comodidad” (56%) y “Tranquilidad” (51%) hay una
opinión dividida, ya que a casi a la mitad de los asesores se les nota “Intranquilos” (49%) e
“Incómodos” (44%).
Tranquilo 51%
Intranquilo49%
Tranquilo Intranquilo
Cómodo 56%
Incómodo44%
Cómodo Incómodo
Por último, se preguntó a los clientes cómo los hacía sentir a ellos el consejero, brindando
como opciones las parejas dicotómicas: Interesado/Aburrido, Agradable/Desagradable,
Relajado/Presionado, Confiado/Desconfiado. Quedó demostrado que la mayoría de clientes se
sienten “Agradables” (71%), “Confiados” (75%), e “Interesados” (65%), sin embargo más de la
mitad se sienten “Presionados” (55%) por los asesores para cerrar la venta.
157
3.2. CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO
De manera general, a partir de los resultados se puede concluir que aunque los asesores son
personas que inspiran confianza, debido al conocimiento que tienen de los productos y la
marca, estos proyectan una imagen moderadamente satisfactoria, les falta mejorar la
presentación personal, el vocabulario utilizado y la velocidad y ritmo de voz. Gracias al
respaldo que la identidad de marca de Seguros Bolívar le imprime a todos sus productos y
servicios, los clientes se sienten confiados al adquirirlos; sienten tranquilidad debido a la
tradición de la Compañía en el país, a su historia y a su desempeño a través de los años.
A pesar de esto, algunos asesores dan la impresión de intranquilidad en los momentos de
contacto, factor que puede deberse a los nervios al tratar con un cliente y a la presión que ellos
mismos sienten de tener que cerrar una venta rápidamente. Así mismo, es necesario moderar la
manera de expresarse ante los clientes, para evitar que sigan sintiéndose presionados.
Los resultados de las encuestas evidencian la raíz del problema actual de la Compañía: la falta
de fidelidad de los clientes. Estos están sintiendo un nivel de satisfacción moderado, es decir,
que son susceptibles de cambiarse a la competencia si se les ofrece la más mínima mejora, ya
sea en precio o en servicio, entre otros factores. Actualmente, Seguros Bolívar no está
logrando a cabalidad dos de sus más importantes Principios Corporativos: la Generación de
Valor para los clientes (“B- Enfocar nuestros esfuerzos hacia la fidelidad y la satisfacción de
nuestros clientes”78), y el Servicio en cuanto a que “Este debe satisfacer y superar las
expectativas de quien lo recibe.”79 De esta forma, no se está cumpliendo totalmente la promesa
de valor del servicio, cuyos pilares son la Amabilidad, la Confiabilidad, la Oportunidad, y el
Deleite.
Como se había explicado al inicio del presente trabajo, la única forma de generar fidelización
en los clientes es brindándoles una satisfacción total. Por este motivo, la Compañía debe estar
dispuesta a trabajar por alcanzar el nivel de sorpresa, ya que se ha demostrado que satisfacer
78 Información interna de Seguros Bolívar. Cartilla “Misión, Visión, Principios y Valores. Familia Bolívar”. 79 Ibíd.
158
moderadamente a los clientes no implica retenerlos y asegurar su fidelidad. Es así como se
recomienda trabajar por conseguir el grado máximo de satisfacción, es decir, el deleite; se
deben exceder sus expectativas, para lograr un elevado nivel de disconformidad positiva.
Las conclusiones arrojadas por las respuestas de los clientes son coherentes con el análisis a
partir de la observación in situ a los vendedores. En estas visitas se pudo conocer el proceso
total de la venta y cómo se desarrolla, de tal forma que fuera posible entender el punto de vista
del cliente al evaluar al asesor, así como analizar a éste en sus movimientos y expresiones
corporales y faciales, su forma de arreglarse, la forma del cuerpo, el manejo de la voz y el
lenguaje utilizado; con esto fue posible detectar las debilidades y fortalezas más notorias.
Adicionalmente, funcionaron como un espacio de intercambio con los asesores, para conocer su
opinión de la Compañía y su papel en ella.
A partir de las visitas con los vendedores, se encontraron ciertas fortalezas de la Compañía:
• Los Consejeros Profesionales tienen un amplio conocimiento de los productos de
Seguros Bolívar y de la Compañía como tal, factor que les facilita responder con
seguridad a las inquietudes de los clientes.
• Los asesores de mayor antigüedad en la Compañía representan con sus actos los
fundamentos de la cultura corporativa: la amabilidad, cordialidad y buen humor, lo que
hace más amena la visita a los clientes y facilita entablar relaciones amistosas.
• Los consejeros conocen a sus clientes, su historia y a su familia. Hay un interés alto por
ellos y porque el cliente se sienta en confianza con el vendedor.
• Los asesores demuestran estar satisfechos con su empleo en Seguros Bolívar, debido a
las facilidades que se les brindan para manejar su tiempo, a la autonomía que tienen
para decidir cómo tratan al cliente y qué productos le venden. Esto los impulsa a
comprometerse con la Compañía y con sus clientes, dedicándoles su tiempo, paciencia,
empeño y esfuerzo por aumentar las ventas y brindar un servicio satisfactorio.
• Se sienten tranquilos en su empleo debido a que tienen libertad para escoger sus
clientes, ya que los demás vendedores respetan los de cada uno; en caso de necesitar de
la ayuda de otro consejero para la venta de un producto que no maneja, lo puede ceder a
quien desee.
159
Por otro lado, las conclusiones en cuanto a las debilidades son:
• Se evidencian fallas en la capacitación inicial ya que los Consejeros principiantes no se
desenvuelven con confianza, seguridad y fluidez. Aunque tienen un amplio
conocimiento de los productos y la Compañía, no se sienten cómodos ante la presencia
de un cliente. Es posible que les haga falta más práctica y acompañamiento antes de
dejarlos solos como asesores. Igualmente, deben aprender a controlar sus expresiones
para que el cliente no note su inexperiencia.
• La falta de capacitación en comunicación no verbal es muy notoria en cuanto se les
dificulta leer al cliente a partir de sus expresiones y movimientos, es decir, tratan a
todos de la misma manera, sin distinguir si a la persona le gusta un trato amigable o
más bien formal, un trato de confianza o más bien distante, entre otros.
• La misma falta de capacitación en comunicación no verbal y paraverbal, hace que a los
principiantes se les dificulte el manejo de los saludos y despedidas, así como el uso de
la sonrisa, los silencios y la escucha activa de acuerdo al momento y a la actitud del
cliente.
• Debido al poco tiempo que los Consejeros nuevos pasan en las instalaciones de la
Compañía, conocen su focalización estratégica pero no viven y sienten su cultura y
clima; esto les dificulta la exteriorización de las mismas en los momentos de contacto.
• Se evidenciaron fallas en la presentación personal de los consejeros, desde su forma de
vestir hasta su arreglo de cabello, uñas, maquillaje, accesorios, y limpieza general.
Algunos Consejeros iban bien vestidos, sin embargo no era la vestimenta apropiada
para la labor a desempeñar (escotes, faldas cortas, sin corbata, exceso de accesorios,
etcétera).
• Una constante en todas las visitas fue la presión a los clientes para cerrar la venta; no se
demuestra empatía y comprensión acerca del tiempo y consideración que se necesitan
para tomar una decisión como adquirir un seguro. Hace falta una preparación en
persuasión mediante argumentos sin llegar a insistir e imponer un punto de vista.
• En relación con el punto anterior, sale a relucir que el vendedor tiene como fin último
su comisión, ya que su pago depende exclusivamente de las ventas que cierre
mensualmente. Esto conlleva a un nivel de mediana insatisfacción y presión en los
Consejeros, debido a que no tienen un ingreso fijo.
160
• Hace falta mayor control del tiempo de visita. En el caso de toparse con clientes
habladores, no manejan las herramientas necesarias para poder terminar la visita sin
hacer que el cliente se sienta ofendido.
• No hay un sistema portátil para registrar la información de los clientes, se utilizan
medios escritos. Esto influye negativamente en la eficiencia del vendedor, debido a que
se presentan casos en los que el cliente desea modificar algo de su cotización y es
necesario establecer una nueva cita para poder presentársela, desperdiciando el tiempo
de la presente visita. Este hecho también implica que no hay herramientas para
responder y demostrar al cliente las proyecciones y los cambios que puede sufrir la
póliza y su precio.
En general, la conclusión a la que se llega a partir de las encuestas a los clientes y los
acompañamientos a los Consejeros, es que aunque la satisfacción de los clientes y empleados
de Seguros Bolívar no es excelente, tampoco es deficiente, es decir, que la Compañía se
encuentra en el camino adecuado hacia el logro de sus metas y de los objetivos corporativos
que hacen referencia a brindar satisfacción total a los clientes internos y externos. Sin embargo,
es necesario seguir innovando día a día y aprender de los errores y debilidades para trabajar por
eliminarlos; si se desarrollan nuevas capacitaciones constantemente, estando al tanto de las
tendencias del mercado, y de las sugerencias y necesidades de sus públicos, es posible que se
logre llegar a reinvertir la estructura organizacional, poniendo como centro de la estrategia de
negocio a los clientes, contribuyendo a forjar lazos fuertes de lealtad.
161
IV. PROPUESTA
Durante la investigación desarrollada en el presente trabajo de grado se ven expuestas
debilidades en la prestación del servicio de Seguros Bolívar, todas derivadas de fallas en la
comunicación, tanto interna (la organización con sus empleados, y las relaciones entre estos)
como externa (los consejeros con sus clientes), y en las tres formas de comunicación (verbal, no
verbal, y paraverbal). Es por esto que para superarlas se recomienda una gestión estratégica de
la comunicación en cada una de estas áreas. A continuación se presenta una tabla que recopila
las debilidades detectadas tanto en el análisis situacional como en el diagnóstico -a través de las
encuestas y los acompañamientos a los vendedores-, organizándolas de acuerdo a los cuatro
ejes de acción planteados (los tres tipos de comunicación de manera independiente y un eje
para los tres en conjunto).
4.1. DISFUNCIONES EN EL SERVICIO DETECTADAS EN EL ANÁLISIS SITUACIONAL Y EL DIAGNÓSTICO
EJES DE ACCIÓN
DISFUNCIONES EN EL SERVICIO
DETECTADAS EN EL ANÁLISIS SITUACIONAL Y EL
DIAGNÓSTICO
COMUNICACIÓN
VERBAL
--El guión para el contacto telefónico y las visitas con los clientes es
igual para todos, no se diferencia el tipo de cliente ni la situación. Hace
falta personalización y la inclusión de datos e información real de
situaciones cotidianas que sirvan como apoyo para el argumento.
--A la fuerza de ventas se le exige cerrar una venta en máximo tres
visitas, pero no se le brinda la capacitación necesaria para saber
persuadir a los clientes sin que se sientan presionados.
--Los vendedores no están lo suficientemente informados de la
situación económica nacional, los niveles de vida y los bienes de
consumo más comprados, de tal manera que no se les facilita
identificar las necesidades de sus clientes potenciales.
--A la fuerza de ventas no se le proporcionan equipos electrónicos
162
portátiles para ayudarle a sintetizar los datos y facilitarle el acceso a la
información de sus clientes en todo momento; esto disminuye la
agilidad del proceso de venta y la eficiencia de las visitas.
--No existe un medio de comunicación con los vendedores para
informarles acerca de las campañas de publicidad externa y de
relaciones públicas, de tal forma que conozcan los mensajes
proyectados y manejen una unidad con estos al momento de tratar con
los clientes.
COMUNICACIÓN
NO VERBAL
--Los asesores no saben reconocer los diferentes tipos de clientes para
personalizar el servicio.
--Los consejeros no tienen el entrenamiento adecuado para identificar
su propio estilo de comportamiento, y las debilidades y fortalezas que
este implica.
--No hay capacitación en comunicación no verbal.
--Algunos asesores dan la impresión de intranquilidad en los
momentos de contacto.
--Los Consejeros principiantes no se desenvuelven con confianza,
seguridad y fluidez, no se sienten cómodos ante la presencia de un
cliente.
--Hay dificultad en el manejo de los saludos y despedidas, así como en
el uso de la sonrisa, los silencios y la escucha activa de acuerdo al
momento y a la actitud del cliente.
--Los asesores proyectan una imagen moderadamente satisfactoria, les
falta mejorar la presentación y el arreglo personal, de tal forma que sea
acorde a la labor desempeñada.
COMUNICACIÓN
PARAVERBAL
--No hay capacitación en comunicación paraverbal (dicción,
coherencia, vocalización, vocabulario extenso, entre otros).
--Es necesario que los asesores expandan el vocabulario utilizado y
controlen la velocidad y ritmo de la voz.
--Hace falta mayor control del tiempo de visita. En el caso de toparse
con clientes habladores, se debe contar con las herramientas necesarias
para poder terminar el contacto sin hacer que el cliente se sienta
163
ofendido.
COMUNICACIÓN
VERBAL, NO
VERBAL Y
PARAVERBAL
--No se están cumpliendo totalmente los principios corporativos en
cuanto a la promesa de valor del servicio, cuyos pilares para la
organización son la Amabilidad, la Confiabilidad, la Oportunidad, y el
Deleite.
--Los talleres de servicio y ventas (procedimientos, requerimientos,
características del servicio Bolívar, entre otras) se limitan a los
empleados que pertenecen a la Vicepresidencia de Ventas y
Sucursales, sin tener en cuenta que todos los miembros de la Compañía
de las diferentes áreas deben estar al tanto de estos temas para trabajar
en equipo, encaminándose hacia una única meta: la buena ejecución
del Ciclo de Servicio al Cliente.
--Hace falta fortalecer el conocimiento corporativo que tienen los
asesores, de tal forma que se eleven los índices de compromiso,
motivación y satisfacción, y se reflejen en la actitud, a pesar de no
estar presentes todos los días en la organización (Consejeros
Profesionales). Es importante que no solo conozcan la focalización
estratégica sino que la vivan, la sientan y la exterioricen en los
momentos de contacto.
Una vez organizadas las debilidades de los procesos involucrados en la prestación del servicio,
y clasificadas de acuerdo a los ejes de acción, es posible estructurar un plan estratégico cuyo
objetivo general es conseguir la satisfacción total y el deleite, tanto para el público interno
como para el externo. Este plan incluye el planteamiento de proyectos, programas y acciones
específicas para cada eje, las cuales contribuyen al logro del objetivo general. En el presente
trabajo de grado, sólo se desarrolla a cabalidad uno de dichos programas, aquel que
contribuye a mejorar la mayor cantidad de debilidades encontradas.
4.2. PLAN DE FIDELIZACIÓN COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA
164
Nombre del Plan: LA FIDELIZACIÓN COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA.
Objetivo General: Trabajar por conseguir la satisfacción total y el deleite en el público
interno y externo. Exceder sus expectativas y lograr un elevado nivel de disconformidad
positiva para generar fidelización.
EJE DE
ACCIÓN
PROYECTO
PÚBLICO
OBJETIVO
ESPECÍFICO
PROGRAMAS
COM. VERBAL
1.
Argumentación
creativa
2. Tecnologías
para la
comunicación
Fuerza de
ventas
Fuerza de
ventas
1. Proporcionar
herramientas para
crear diálogos y
argumentos
personalizados
para cada tipo de
cliente.
2. Entregar a los
consejeros equipos
tecnológicos para
agilizar los
procesos y para
proporcionarles
información.
A) “Eres lo que
dices”.
B) “Cómo
persuadir sin ser
persuadido”.
C) “Una guía
para la vida… tu
guía para la
venta”.
A) “La
modernización
no pasa por ti, tú
pasas por ella”.
B) “Un paso
hacia el futuro”.
C) “Tú eres la
modernización”
1. Estilos de
comportamiento
Fuerza de
ventas
1. Enseñar a los
consejeros a
reconocer su estilo
de
A) “Eres lo que
haces”.
B) “Cómo
lograr que tu
165
COM. NO
VERBAL
2. Manejo de la
imagen personal
Fuerza de
ventas
comportamiento y
el de sus clientes,
de tal forma que
puedan gestionar
las debilidades y
fortalezas de cada
uno.
2. Mejorar la
imagen que
proyectan los
asesores a través
de su presentación
personal.
cuerpo hable
por ti”.
C) “Una guía
para la vida… tu
guía para la
venta”.
A) “Tu
personalidad y
la identidad
Bolívar: Cómo
exteriorizarlas”.
B) “Una guía
para la vida… tu
guía para la
venta”.
C) “En la
cotidianidad
demuestras tu
personalidad”.
COM.
PARAVERBAL
1. Darle sentido
al contenido
Fuerza de
ventas
1. Brindar
herramientas para
mejorar la manera
en que los asesores
se expresan frente
a sus clientes.
A) “No sólo es
lo que haces y lo
que dices, es
cómo lo dices”.
B) “Cómo
entender a los
demás y hacer
que te
entiendan”.
C) “Una guía
para la vida… tu
guía para la
166
venta”.
COM.
VERBAL, NO
VERBAL Y
PARAVERBAL
1. Gestión del
ciclo de servicio
al cliente
2. Conocimiento
corporativo
Todos los
empleados
Fuerza de
ventas
1. Concientizar a
toda la
organización de la
promesa de valor
con los clientes, y
de la necesidad de
un trabajo
sistémico.
2. Fortalecer el
conocimiento
organizacional de
los empleados,
buscando que
sientan y
exterioricen la
identidad
corporativa.
A) “Todos para
uno y uno para
todos”.
B) “Seguros
Bolívar: tu
equipo y tu
familia.”
A) “Conoce,
siente y vive tu
empresa”.
B) “Una guía
para la vida… tu
guía para la
venta”.
C) “Seguros
Bolívar: tu
equipo y tu
familia.”
167
4.2.1. Programas y Acciones por Proyecto
4.2.1.1. Comunicación Verbal Verbal Programas
ARGUMENTACIÓN
CREATIVA
1. “Eres lo que dices”.
Campaña de concientización
de la importancia de la
argumentación creativa.
2. “Cómo persuadir sin ser
persuadido”. Capacitación y simulacro de
ventas en com. verbal
3. “Una guía para la vida…
tu guía para la venta”.
Manual impreso.
Proyecto
1. Diseño de piezas gráficas: plegable y pieza para correo electrónico. 2. Distribución de los plegables y los correos entre la fuerza de ventas.
1. Programar la fecha y lugar de la capacitación. 2. Diseñar y distribuir las invitaciones entre la fuerza de ventas. 3. Llevar a cabo la capacitación, ayudándose de medios audiovisuales y conferencistas. 4. Simulacro de ventas: Emparejar a los consejeros para que desarrollen un juego de roles entre vendedor y cliente, aplicando los conocimientos aprendidos en la capacitación.
1. Elaborar el texto que contendrá el manual: Focalización estratégica de la Compañía, comunicación verbal, no verbal y paraverbal, etiqueta y protocolo. 2. Conseguir las imágenes o fotografías pertinentes. 3. Diseñar e imprimir el manual. 4. Distribuir el manual entre la fuerza de ventas, después de llevar a cabo las capacitaciones en comunicación verbal, no verbal y paraverbal, los eventos, y las convivencias pertinentes.
Acciones
168
TECNOLOGÍAS PARA LA
COM.
Proyecto
1. “La modernización
no pasa por ti, tú pasas por ella”.
Campaña de expectativa
2. “Un paso hacia el futuro”.
Entrega de equipos electrónicos portátiles;
capacitación de su uso.
3. “Tú eres la modernización”. Seguimiento del buen uso de los equipos y del
manejo adecuado de la información
proporcionada.
Programas Acciones
1. Diseñar una pieza gráfica para ser enviada a través de correo directo. 2. Distribuir la pieza. 3. Ubicar un banner informativo en la intranet.
1. Fijar una fecha y lugar para realizar la entrega e impartir la capacitación. 2. Diseñar y distribuir una pieza informativa invitando a la fuerza de ventas al evento. 3. Realizar el evento. Distribuir los equipos. Contar con un experto en tecnologías para que dé una explicación de su uso adecuado y para que motive a la fuerza de ventas a utilizarlas correctamente.
1. Una vez entregados los equipos, constantemente enviar información acerca de fluctuaciones en la economía nacional que puedan afectar el estilo de vida de los clientes Bolívar, así como de la imagen externa que maneja la compañía a través de su publicidad, y de la identidad y cultura corporativas. 2. Diseñar un concurso para evaluar la interiorización de la información proporcionada, a través de intranet. 3. Diseñar y publicar una pieza electrónica donde se convoque a los consejeros a participar en el concurso. 4. Llevar a cabo el concurso. Plantear una serie de preguntas (de la información brindada) en la intranet, para que aquel que responda la mayoría sea el ganador de un equipo electrónico para su hogar. 5. Entrega del premio.
169
4.2.1.2. Comunicación no Verbal
Programas Acciones
1. “Eres lo que haces”.
Campaña de concientización
de la importancia de la expresión
corporal.
2. “Cómo lograr que tu cuerpo hable por ti”. Capacitación y simulacro de
ventas en comunicación no
verbal.
1. Diseño de piezas gráficas: plegable y pieza para correo electrónico. 2. Distribución de los plegables y los correos entre la fuerza de ventas.
3. “Una guía para la vida…
tu guía para la venta”.
Manual impreso.
1. Elaborar el texto que contendrá el manual: Focalización estratégica de la Compañía, comunicación verbal, no verbal y paraverbal, etiqueta y protocolo.
1. Programar la fecha y lugar de la capacitación. 2. Diseñar y distribuir las invitaciones entre la fuerza de ventas. 3. Llevar a cabo la capacitación, ayudándose de medios audiovisuales y conferencistas. 4. Simulacro de ventas: Emparejar a los consejeros para que desarrollen un juego de roles entre vendedor y cliente, aplicando los conocimientos aprendidos en la capacitación.
2. Conseguir las imágenes o fotografías pertinentes. 3. Diseñar e imprimir el manual. 4. Distribuir el manual entre la fuerza de ventas, después de llevar a cabo las capacitaciones en comunicación verbal, no verbal y paraverbal, los eventos, y las convivencias pertinentes.
ESTILOS DE COMPORTA-
MIENTO
Proyecto
170
Programas
1. “Tu personalidad y la identidad
Bolívar: Cómo exteriorizarlas”.
Taller de etiqueta y protocolo, en el que
se enseñe a los consejeros que a
través de su imagen no sólo representan
su personalidad, sino también la identidad
corporativa.
2. “En la cotidianidad
demuestras tu personalidad”. Evento que se
utilizará como un espacio para que los
asesores puedan poner en práctica lo
aprendido, y se premiará al que más avance demuestre.
1. Contratar a un experto en etiqueta y protocolo para que desarrolle un taller personalizado para los asesores Bolívar, de acuerdo a las debilidades detectadas. 2. Fijar una fecha propicia para el taller, junto con el experto en el tema. 3. Realizar el taller, con demostraciones audiovisuales y con actores simulando las diferentes ocasiones para vestir, de tal forma que los asesores evalúen a cada uno y lleguen a conclusiones por sí mismos.
3. “Una guía para la vida…
tu guía para la venta”.
Manual impreso.
1. Elaborar el texto que contendrá el manual: Focalización estratégica de la Compañía, comunicación verbal, no verbal y paraverbal, etiqueta y protocolo. 2. Conseguir las imágenes o fotografías pertinentes. 3. Diseñar e imprimir el manual. 4. Distribuir el manual entre la fuerza de ventas, después de llevar a cabo las capacitaciones en comunicación verbal, no verbal y paraverbal, los eventos, y las convivencias pertinentes.
1. Coordinar y diseñar el evento. 2. Diseñar y distribuir las invitaciones entre la fuerza de ventas. 3. Llevar a cabo el evento. Al finalizar este, escoger –con ayuda del experto en etiqueta y protocolo- a quien mejor se haya desenvuelto según los parámetros enseñados.
Acciones
Proyecto
MANEJO DE LA IMAGEN
PERSONAL
171
4.2.1.3. Comunicación Paraverbal
DARLE SENTIDO
AL CONTENIDO
Proyecto
Programas
Acciones 1. “No sólo es lo
que haces y lo que dices, es cómo lo
dices”. Campaña de
concientización de la importancia de
aprender a decir las cosas.
2. “Cómo entender a los demás y hacer que te entiendan”.
Capacitación y simulacro de ventas
en comunicación paraverbal.
3. “Una guía para la vida… tu guía para la venta”.
Manual impreso.
1. Diseño de piezas gráficas: plegable y pieza para correo electrónico. 2. Distribución de los plegables y los correos entre la fuerza de ventas.
1. Programar la fecha y lugar de la capacitación. 2. Diseñar y distribuir las invitaciones entre la fuerza de ventas. 3. Llevar a cabo la capacitación, ayudándose de medios audiovisuales y conferencistas. 4. Simulacro de ventas: Emparejar a los consejeros para que desarrollen un juego de roles entre vendedor y cliente, aplicando los conocimientos aprendidos en la capacitación.
1. Elaborar el texto que contendrá el manual: Focalización estratégica de la Compañía, comunicación verbal, no verbal y paraverbal, etiqueta y protocolo. 2. Conseguir las imágenes o fotografías pertinentes. 3. Diseñar e imprimir el manual. 4. Distribuir el manual entre la fuerza de ventas, después de llevar a cabo las capacitaciones en comunicación verbal, no verbal y paraverbal, los eventos, y las convivencias pertinentes.
172
4.2.1.4.Comunicación Verbal, no Verbal y Paraverbal
Programas Acciones
1. “Todos para uno y uno para todos”.
Campaña de concientización del ciclo del servicio y
sus procesos, poniendo al cliente
como prioridad.
2. “Seguros Bolívar: tu equipo y tu
familia.” Convivencia donde se
realicen juegos de roles y trabajos en
equipo relacionados con el conocimiento corporativo y el ciclo de la prestación del
servicio, reforzando la idea de la
organización como sistema.
1. Diseño de piezas gráficas: pendones y afiches para las oficinas; plegable y piezas para correo electrónico. 2. Distribución de los pendones y afiches entre las diferentes oficinas y áreas de cada una, y los plegables y correos entre todos los empleados.
1. Programar la fecha y lugar donde se llevará a cabo la convivencia (1 día) en cada regional y zonal. 2. Contratación del personal de apoyo y las facilidades como lugar, transporte, alimentos y bebidas, entre otros. 3. Diseñar y distribuir las invitaciones entre los empleados. 4. Llevar a cabo la convivencia. Realizar actividades como juegos de roles y representación de equipos, donde el fin último sea trabajar en conjunto e interiorizar la focalización estratégica de Seguros Bolívar y su cultura.
Proyecto
GESTIÓN DEL CICLO
DE SERVICIO AL CLIENTE
173
CONOCIMIENTO CORPORATIVO
1. “Conoce, siente y vive a tu empresa”.
Programas
Acciones
Proyecto
Campaña de divulgación y refuerzo de la focalización
estratégica de la organización.
2. “Seguros Bolívar: tu equipo y tu
familia.” Convivencia donde
se realicen juegos de roles y trabajos en
equipo relacionados con el conocimiento corporativo y el ciclo de la prestación del servicio, reforzando
la idea de la organización como
sistema (es la segunda fase de la
convivencia de Gestión del
Ciclo de Servicio al Cliente).
1. Diseño de piezas gráficas: plegable y piezas para correo electrónico. 2. Distribución de los plegables y correos entre la fuerza de ventas.
1. Programar la fecha y lugar donde se llevará a cabo la convivencia (1 día). 2. Contratación del personal de apoyo y las facilidades como lugar, transporte, alimentos y bebidas, entre otros. 3. Diseñar y distribuir las invitaciones entre la fuerza de ventas. 4. Llevar a cabo la convivencia. Realizar actividades como juegos de roles y representación de equipos, donde el fin último sea trabajar en conjunto e interiorizar la focalización estratégica de Seguros Bolívar y su cultura.
3. “Una guía para la vida… tu guía para la
venta”. Manual impreso.
1. Elaborar el texto que contendrá el manual: Focalización estratégica de la Compañía, comunicación verbal, no verbal y paraverbal, etiqueta y protocolo. 2. Conseguir las imágenes o fotografías pertinentes. 3. Diseñar e imprimir el manual. 4. Distribuir el manual entre la fuerza de ventas, después de llevar a cabo las capacitaciones en comunicación verbal, no verbal y paraverbal, los eventos, y las convivencias pertinentes.
174
Es importante destacar que cinco de los siete proyectos sugeridos involucran como programa
estratégico un manual impreso (“Una guía para la vida… tu guía para la venta”), el cual
incluye conceptos fundamentales para lograr superar las debilidades de la prestación del
servicio, como lo son: Focalización estratégica de la organización, Comunicación Verbal, No
Verbal y Paraverbal, y Etiqueta y Protocolo. Dicho manual debe ser distribuido entre la fuerza
de ventas con el fin de ayudarlos a estructurar un mejor ciclo del servicio que, en últimas,
contribuya a mejorar la imagen personal y la proyectada ante los clientes, así como el sentido
de pertenencia y la comprensión de la cultura interna, de tal forma que la reputación
corporativa se vea favorecida y se estrechen las relaciones con los públicos externos.
4.3. “UNA GUÍA PARA LA VIDA… TÚ GUÍA PARA LA VENTA”
El manual impreso propuesto, pretende ayudar a cumplir las cinco características
fundamentales del servicio propuestas por Humberto Serna (expuestas en el Marco Teórico):
1. Identificación: Los consejeros tendrán las herramientas para identificar, a través de la
comunicación verbal, no verbal y paraverbal de los clientes, su estilo de
comportamiento y su categoría físico-temperamental (teoría de Knapp expuesta
previamente), permitiéndoles descifrar sus necesidades, gustos, fortalezas y debilidades.
2. Individualización: Una vez el consejero determina el perfil de cada uno de sus clientes
le es posible estructurar un servicio personalizado, en el que el cliente se sienta
valorado por ser una persona importante para su asesor y la Compañía. Cuando los
clientes se sienten como individuos y no como uno más, se elevan sus niveles de
satisfacción y de fidelidad a la Compañía.
3. Integración: Este factor es el único de los cinco que no se desarrolla a través de la
estrategia del manual. Sin embargo, es tenido en cuenta en los proyectos “Gestión del
Ciclo de Servicio al Cliente” y “Conocimiento Corporativo”, de los cuales el primero
involucra a toda la compañía. La meta de estos dos proyectos es hacer partícipes a todos
los miembros de la organización de los principios fundamentales de la prestación del
servicio, para que los interioricen y se vean motivados a trabajar por la meta principal
de la organización: brindar satisfacción al cliente.
175
4. Interacción: Los conocimientos que se ponen al alcance de la fuerza de ventas a través
del manual, les permiten expandir un canal de comunicación que tradicionalmente no se
tiene mucho en cuenta: la retroalimentación instantánea que el cliente proporciona a
través de sus gestos, movimientos, actitudes y actos; esta les facilita reaccionar en los
momentos oportunos para adaptar su propia actitud a las necesidades del cliente. De la
misma manera, siendo esto posible la comunicación asesor-cliente se torna más amena,
fluida y cómoda para ambas partes.
5. Integridad: El fin último tanto del manual, como del presente trabajo de grado, es
lograr cumplir con este factor: generar canales y herramientas que permitan afianzar las
relaciones con los clientes, generando en ellos confianza, lealtad y fidelidad,
mostrándole a través de los procesos el lugar de prioridad que él ocupa dentro de la
empresa. Con esto se pretende alcanzar el grado máximo de satisfacción, el deleite, ya
que este es el único que garantiza la permanencia de los clientes.
El manual impreso es una acción que apoya muchos de los proyectos mencionados, sin
embargo, debe realizarse junto con las demás acciones para garantizar su efectividad.
Únicamente después de realizadas las demás actividades (capacitaciones, convivencias, talleres,
eventos, y campañas de concientización) se debe entregar el manual a los consejeros
profesionales, ya que este recopila toda la información que se les ha presentado y explicado
anteriormente. Se busca que este se convierta en una herramienta portátil fundamental para el
desempeño de los asesores en su labor de ventas (momentos de contacto).
4.4. ENTENDIENDO EL NOMBRE DEL MANUAL
El nombre del manual es “Una guía para la vida… Tú guía para la venta”, ya que se pretende
que funcione como una guía en todo momento para aprender a controlar los actos de acuerdo a
las situaciones que se puedan presentar en la vida. En éste lo primero que se enseña es a
identificar la propia categoría físico-temperamental con su respectiva tendencia
comportamental, de tal manera que la persona detecte sus debilidades y fortalezas para trabajar
por mejorar las primeras y explotar las segundas a su favor. Una vez se logra esto es posible
aprender a leer a los demás. Sin embargo, a pesar de que el manual presenta un espectro amplio
176
de las relaciones interpersonales, se enfoca principalmente en las actitudes que se deben tener
en cuenta para lograr entablar el contacto adecuado con los clientes, el cual derive en relaciones
a largo plazo. Para esto, uno de los componentes fundamentales del manual es la focalización
estratégica de Seguros Bolívar; con esto se busca que las directrices en comunicación verbal, no
verbal y paraverbal no sean vistas de manera aislada sino como una herramienta para
interiorizar y transmitir hacia fuera la cultura, identidad y principios organizacionales.
La meta de esta estrategia es que los consejeros interioricen los fundamentos planteados en el
manual, tanto los organizacionales como los de los tres tipos de comunicación, de tal forma que
puedan manejarlos y ponerlos en práctica diariamente. Como se había mencionado
anteriormente, la forma en que la fuerza de ventas se comunica (en las tres maneras posibles) se
constituye como generadora de imagen corporativa y reputación externa, al tiempo que es el
reflejo de la cultura e identidad internas. Es por esto, que una vez los consejeros logren
interiorizar dichos fundamentos, a largo plazo se conseguirá que el servicio prestado por la
Compañía se diferencie del de las demás empresas de seguros, volviéndose esto una ventaja
competitiva que contrarreste los menores precios ofrecidos por la competencia… De esta
forma, se logrará hacer sentir al cliente que aquello que obtiene con Seguros Bolívar no lo
puede obtener con ninguna otra compañía.
177
V. CONCLUSIONES A través del desarrollo del presente estudio queda demostrado que:
1. La forma en que la fuerza de ventas se comunica (en las tres maneras posibles: verbal,
no verbal y paraverbal) se constituye como generadora de imagen corporativa y
reputación externa, al tiempo que es el reflejo de la cultura e identidad internas. Es
decir, que queda demostrada la hipótesis utilizada como base para el desarrollo de la
investigación: existe una relación cíclica y de causa-efecto entre la identidad, la cultura,
el servicio, la imagen y la reputación corporativa, teniendo como hilo conductor la
comunicación, tanto organizacional como interpersonal.
2. Seguros Bolívar S.A. se destaca por su trayectoria y tradición en el país, y por ser la
aseguradora con mayor recordación entre el público nacional. A pesar de esto, el
Análisis Situacional evidenció que es necesario que la empresa trabaje por mantener y
aumentar sus clientes, ya que su participación en el mercado actualmente es muy
similar a la de sus principales competidores (Suramericana, Liberty Seguros y
Colseguros).
3. Las comunicaciones externas manejadas por Seguros Bolívar –su publicidad y
mercadeo- han sido gestionadas de manera idónea y extensiva, logrando un alto
impacto en los públicos externos. En cuanto a la comunicación interna, aunque los
medios utilizados son diversos y –supuestamente- de alcance extensivo, no cumplen las
expectativas que se tienen en cuanto a la transmisión de mensajes y a la
retroalimentación deseada por parte de los empleados, ya que estos prefieren atenerse a
la comunicación voz a voz. En el caso de la Fuerza de Ventas I, la cual no está en
contacto directo permanente con la organización, esto se constituye como una debilidad
ya que se rompen los flujos de comunicación.
4. En Seguros Bolívar, se evidencia la necesidad de que los empleados nuevos, en especial
los Consejeros, interioricen y vivan su focalización estratégica, ya que los clientes
sienten una diferencia en el trato y no se sienten igual de cómodos, tranquilos, seguros,
178
y satisfechos con ellos, como se sienten con aquellos vendedores que llevan muchos
años en la organización y que día a día han vivido y se han familiarizado con la cultura
e identidad corporativa.
5. Como se demostró a partir del Análisis Situacional y, especialmente, de la observación
in situ realizada en el Diagnóstico, los empleados proyectan hacia el exterior su
satisfacción laboral a través de su comportamiento. En Seguros Bolívar, debido a las
políticas de remuneración, la satisfacción que sienten los Consejeros es moderada (no
se encuentran completamente a gusto y motivados) y, por lo mismo, no se esfuerzan al
máximo en la prestación del servicio (les falta mejorar la dedicación, el esfuerzo y el
compromiso con los clientes).
6. La realización de las encuestas y de la observación in situ no fue algo sencillo, ya que la
primera reacción de los Consejeros fue de rechazo o de defensa porque sentían que se
les iba a juzgar. Sin embargo, una vez se les explicaron los motivos del proceso, se les
dio a entender que no se les iba a evaluar su eficiencia sino la forma en que entablan
relaciones con los clientes, y se les explicaron los beneficios personales que les
proporcionaría, accedieron y facilitaron la realización de la investigación. Por otro lado,
la reacción de los clientes fue más positiva: En las visitas no presentaron ninguna
objeción, debido a que las autoras del presente trabajo eran presentadas como
funcionarias de Seguros Bolívar en entrenamiento. En cuanto a la realización de las
encuestas, mientras que la mayoría respondió amablemente, unos pocos eran reacios
ante el proceso y ante las preguntas planteadas.
7. A partir del Diagnóstico se evidenció la raíz de la problemática base de esta
investigación: el hecho de que los clientes de Seguros Bolívar se encuentran
medianamente satisfechos con el servicio prestado y con la actitud de los Consejeros, es
el motivo de los pocos niveles de fidelización. Así, queda demostrado que lo más
importante en una organización es el comportamiento -consciente e inconsciente- de su
personal en los momentos de contacto y la coherencia de sus actitudes con los
lineamientos de la Compañía.
179
8. En Seguros Bolívar, como en otras organizaciones, es necesaria la creación constante
de proyectos estratégicos que rompan los moldes, y se enfoquen en desarrollar las
capacidades de las personas (a través de herramientas y capacitaciones) aún más que las
cualidades de los productos, superando las diferencias de precio que se puedan
presentar con la competencia, y creando una ventaja competitiva a largo plazo. La
propuesta aquí planteada puede ser utilizada en cualquier área, empresa, y/o
sector económico, gracias a que las habilidades de comunicación interpersonal son
una herramienta útil y necesaria para todas las acciones cotidianas y corporativas.
Sin embargo, cabe aclarar que para poder aplicarla en otro entorno se requiere un
estudio previo y profundo del mismo, similar al aquí mostrado, de tal forma que las
estrategias finales sean el resultado de un diagnóstico y apunten no solo a contrarrestar
las debilidades detectadas en la gestión corporativa si no también a aprovechar las
fortalezas con las que se cuenta.
9. El manual impreso, Una guía para la vida… Tu guía para la venta, fue el único
programa desarrollado a cabalidad en el presente trabajo, gracias a que es el que ataca
mayor cantidad de debilidades detectadas en el Análisis Situacional y en el Diagnóstico.
El formato –impreso en propalcote, a full color, tamaño media carta, liviano- fue
escogido ya que permite que los Consejeros lo carguen consigo a todas las visitas, de tal
forma que tengan a la mano una recopilación de la información (escrita y gráfica)
impartida durante las capacitaciones, talleres y convivencias previas. Aunque el diseño
-desarrollado por las autoras de esta tesis con ayuda de un diseñador gráfico- es creativo
y dinámico, para atraer la atención de los lectores e invitarlos a la lectura y consulta
frecuente del mismo, mantiene coherencia con los parámetros de imagen corporativa de
Seguros Bolívar: los colores verde y amarillo en diferentes tonalidades, el logosímbolo
empresarial en todas las hojas en marca de agua, y el manejo de líneas de contornos
suaves, como son las de la imagen corporativa.
10. Para las autoras de este trabajo resultó muy satisfactoria la realización de una
investigación enfocada en temas de su interés e importantes para su gestión profesional
a futuro. Gracias a que Seguros Bolívar abrió sus puertas, proporcionando la
información necesaria y permitiendo realizar las encuestas y visitas necesarias para el
Diagnóstico, fue posible aplicar los conocimientos teóricos adquiridos a lo largo de la
180
carrera en una situación de la vida real. La experiencia fue bastante gratificante para las
autoras ya que no sólo tuvieron la oportunidad de desarrollar temas conocidos a través
de sus estudios universitarios, sino que a partir de los mismos y de su curiosidad
personal, les fue posible explorar temas mucho más amplios y poco investigados por
otros, logrando crear un proyecto innovador y a la vanguardia de los cambios
organizacionales.
181
BIBLIOGRAFÍA Información de Seguros Bolívar:
• Archivos e información interna de Seguros Bolívar, facilitados por Jaime Castañeda,
Gerente Nacional de Ventas, y por Maria Claudia Cadena, Gerente de la Oficina Chicó.
• Boletín Informativo de la Familia Bolívar “Hechos”. Febrero 2008.
• Carpeta “Administrador Comercial, Consejero Profesional Bolívar. Modelo de
Productividad Comercial”. Enero-Abril 2008.
• Cartilla “Misión, Visión, Principios y Valores. Familia Bolívar”.
• Cartilla para Clientes Preferenciales 2008, “Una dulce bienvenida preferencial”.
• Manual del Servicio para los Funcionarios de Seguros Bolívar.
Textos:
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Estilo Disney, Cómo aplicarla a su empresa. Ediciones Deusto. Barcelona: 2007.
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McGrawHill. Quinta Edición. México, 2005.
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Siempre, metodología y herramientas para medir su lealtad y satisfacción. 3R Editores.
Tercera Edición. Bogotá: 2006.
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• VILLAFAÑE, Justo. Quiero Trabajar Aquí, Las Seis Claves de la Reputación Interna.
Pearson Editores. Madrid: 2006pág. 183
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Bogotá: PUJ
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Aportes de la comunicación a una cultura de servicio: orientación de la cultura
organizacional hacia una cultura de servicio excelente en Colombian Hotels Chinauta
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• FEUILLET LATORRE, Germán. (1991). Tesis, Planes y programas para mejorar la
calidad del servicio al cliente implementadas por algunos bancos de Santa Fe de
Bogotá. Bogotá: PUJ
• RUGELES, Juan Eduardo; Torres, Diana Catalina. (2003). Tesis, Diseño,
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Bogotá: PUJ
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2008.
• Constanza Echeverri, Coordinadora Responsabilidad Social Grupo Bolívar.
Noviembre 14 de 2007
• Fabián Contreras, Director del Área de Bienestar de Seguros Bolívar. Noviembre 14
de 2007.
• Maria Claudia Cadena, Gerente de Oficina Chicó Bogotá. Febrero 11 de 2008.
185
ANEXOS
CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LOS AUTORES PARA LA CONSULTA, LA REPRODUCCIÓN
PARCIAL O TOTAL, Y PUBLICACIÓN ELECTRÓNICA DEL TEXTO COMPLETO.
Bogotá, D.C., noviembre 18 de 2008
Marque con una X
Tesis Trabajo de Grado X Señores BIBLIOTECA GENERAL Cuidad Estimados Señores: Nosotras, Liliana María Florez Mejía y Lina Yamile Plata Santos, identificadas con C.C. No. 1.082.851.155 y 53.120.406, respectivamente, autoras de la tesis y/o trabajo de grado titulado LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL EN LA FUERZA DE VENTAS COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA. APLICACIÓN A SEGUROS BOLÍVAR S.A., presentado y aprobado en el año 2008 como requisito para optar al título de Comunicador Social; autorizamos a la Biblioteca General de la Universidad Javeriana para que con fines académicos, muestre al mundo la producción intelectual de la Universidad Javeriana, a través de la visibilidad de su contenido de la siguiente manera: • Los usuarios puedan consultar el contenido de este trabajo de grado en la página Web de la
Facultad, de la Biblioteca General y en las redes de información del país y del exterior, con las cuales tenga convenio la Universidad Javeriana.
• Permita la consulta, la reproducción, a los usuarios interesados en el contenido de este
trabajo, para todos los usos que tengan finalidad académica, ya sea en formato CD-ROM o digital desde Internet, Intranet, etc., y en general para cualquier formato conocido o por conocer.
De conformidad con lo establecido en el artículo 30 de la Ley 23 de 1982 y el artículo 11 de la Decisión Andina 351 de 1993, “Los derechos morales sobre el trabajo son propiedad de los autores”, los cuales son irrenunciables, imprescriptibles, inembargables e inalienables.
________________________________ ________________________________ Liliana María Florez Mejía Lina Yamile Plata Santos C.C. 1.082.851.155 C.C. 53.120.406
186
ANEXO
FORMULARIO DE LA DESCRIPCIÓN DE LA TESIS O DEL TRABAJO DE GRADO
TÍTULO COMPLETO DE LA TESIS O TRABAJO DE GRADO: La Comunicación Interpersonal en la Fuerza de Ventas como Fuente de Ventaja Competitiva. Aplicación a Seguros Bolívar S.A. SUBTÍTULO, SI LO TIENE: La importancia de la comunicación verbal, no verbal y paraverbal en los momentos de contacto con el cliente como herramienta para la creación de relaciones a largo plazo
AUTORES
Apellidos Completos Nombres Completos Florez Mejía Plata Santos
Liliana María Lina Yamile
DIRECTOR
Apellidos Completos Nombres Completos Otálora Baquero
Manuel Antonio
JURADOS
Apellidos Completos Nombres Completos Córdoba Blancat Ramírez Herrera
Luis Guillermo Nohra
ASESOR
Apellidos Completos Nombres Completos Rodríguez
Adriana
TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO DE: Comunicador Social FACULTAD: Comunicación y Lenguaje PROGRAMA: Carrera _X__ Licenciatura __ Especialización __ Maestría __ Doctorado __ NOMBRE DEL PROGRAMA: Comunicación Social CIUDAD: BOGOTÁ
187
188
AÑO DE PRESENTACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO: 2008 NÚMERO DE PÁGINAS: 200 TIPO DE ILUSTRACIONES:
Ilustraciones X Mapas Retratos Tablas, gráficos y diagramas X Planos Láminas Fotografías X
MATERIAL ANEXO (Vídeo, audio, multimedia o producción electrónica): NO APLICA
PREMIO O DISTINCIÓN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mención especial): _______________________________________________________________________________ DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAÑOL E INGLÉS:
ESPAÑOL INGLÉS
• Comunicación Organizacional • Comunicación Interpersonal: verbal y no
verbal • Servicio al cliente • Marketing directo • Fidelización del cliente • Reputación corporativa • Imagen e Identidad Corporativa • Cultura Organizacional
• Communication in organizations • Interpersonal Communication: Verbal
and non verbal • Customer service • Direct marketing • Customer fidelity • Corporate Reputation • Corporate image and identity • Culture in the organization
RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLÉS: (Máximo 250 palabras - 1530 caracteres): En una organización, la cultura e identidad corporativas son las bases unificadoras que permiten que el trabajo de todos esté direccionado hacia unos mismos objetivos. De la misma manera, son las que definen factores como el clima laboral, la satisfacción y la motivación, los cuales influyen en las acciones cotidianas y en las formas en que los miembros de la compañía se comunican entre ellos y con los clientes; esto cobra mayor relevancia en el caso del personal de contacto, como lo es la fuerza de ventas. La fuerza de ventas es la principal generadora de imagen y reputación entre el público externo, a través de la prestación del servicio al cliente. Todos sus actos comunican la cultura e identidad de la organización, tanto lo verbal (lo que dicen con sus palabras), como lo no verbal (sus gestos y actitudes) y paraverbal (la forma en que dicen las cosas). Precisamente, gracias a que la imagen y reputación corporativas se construyen a través de la percepción de los clientes, y esta a su vez se genera por medio de los cinco sentidos, en el presente trabajo, se realizan una serie de procedimientos que hacen posible la identificación de aquellos comportamientos que generan percepciones positivas y negativas. A partir de dicho estudio se plantea un plan de acción que se basa en la gestión estratégica de la comunicación interpersonal de la fuerza de ventas, utilizándola como una herramienta diferenciadora ante la competencia, que permite generar mejores relaciones con los clientes y, a largo plazo, elevar los niveles de fidelización. In every organization the corporate culture and identity are the unifying basis that allow everyone’s work to be focused and directed towards the same goals. In a similar way, they define the corporate climate and important elements such as people’s satisfaction and motivation, all which influence daily actions y and the way company members communicate with each other (internally) and with the customers (externally). This factor becomes more relevant when it comes to the company people that establish a direct relationship with the customers (contact personnel), such as the sales force. The sales force, through the service provided, is the main image and reputation generator within the external public. The actions of each and everyone of its members communicate the corporate culture and identity: what they say with words, verbally, the way they say it, and what they show with their gestures, postures and attitudes. In this light, since the corporate image and reputation both depend on the customers’ perspectives and these are mainly built through the five senses, the present written work contains a series of procedures and investigations that make it possible to identify which people’s behaviors generate positive and negative perceptions. Parting from such study, a plan of action is developed, using the strategic management of interpersonal communication throughout the sales force as a differential advantage against the competition, making it possible to establish better relationships with customers and –on the long term- elevate their fidelity.
________________________________ ________________________________ Liliana María Florez Mejía Lina Yamile Plata Santos C.C. 1.082.851.155 C.C. 53.120.406
ANEXO 1
ENTREVISTA CON ADRIANA RODRIGUEZ (25 DE ENERO DE 2008):
Entrevistadoras (E)
Adriana Rodríguez (AR)
E: Adriana, habiendo dedicado tantos años al estudio de la comunicación corporal, ¿cuáles
considera que son los autores con más dominio del tema?
AR: Mark Knapp y Marco Pacori, indiscutiblemente.
E: ¿Cuál es la importancia de sus teorías?
AR: Las teorías de ambos se complementan y se podría afirmar que entre lo dicho por ambos se
puede conformar un “sistema de comportamiento dependiendo del físico de las personas”, con el
cual es posible desarrollar un perfil psicológico y comportamental de los individuos basándose en
su apariencia física.
E: ¿A qué se refiere con esto?
AR: Básicamente, la teoría de Knapp es que existen tres categorías físico-temperamentales de las
personas: Endomorfos, mesomorfos, y ectomorfos.
Los primeros son personas gorditas, más que todo bajas (menos de 1,70m) abiertas, chistositas,
que llegan fácilmente a la gente, alegres y kinésicos (es decir, que manejan muy bien su cuerpo).
Claro está que las mujeres de esta categoría tienden a ser más cerradas, ya que no han llegado a
aceptar su físico y, por lo mismo, tienen un autoestima bajo. Tienen tendencia a ser promotores o
soportes.
Por otro lado, los mesomorfos son figuras de choque, la imagen que se asocia generalmente con
los yuppies, personas atléticas o de espalda ancha, con tendencia a ser ‘sobraditos’.
190
Aparentemente, los hombres de esta categoría son considerados fuertes y protectores, sin
embargo, no son buscapleitos. Tienden a ser promotores o controladores.
Por último, los ectomorfos son altos o bajitos pero de contextura delgada. Son muy analíticos y
escépticos, todo hay que argumentárselos. Piensan mucho pero les cuesta exteriorizar sus ideas
concretas. Casi siempre son líderes empresariales o personas en cargos altos, suelen ser jefes
estrictos que movilizan gente pero que necesitan de personas de las otras dos categorías para
hacer sus cosas; ellos ayudan a los otros a resolver los conflictos. La tendencia es a ser analíticos
o controladores.
E: ¿Cuáles son las tendencias promotora, de soporte, analítica y controladora? ¿De dónde
surge esta teoría?
AR: Precisamente esa es la teoría de Marco Pacori. Él dice que las personas se mueven entre
rangos o tendencias de comportamiento:
Los controladores son aquellos que toman decisiones rápida y fríamente, son administradores
natos. Son imponentes y suelen vestirse con colores oscuros, especialmente el azul, por ser el
color gerencial.
Los promotores son los que dan y visualizan las ideas, son organizados y creativos, son
excelentes para el trabajo en equipo, ya que son motivadores y ayudan a retroalimentar a la gente
de forma positiva. Tienden a utilizar colores fuertes y brillantes como el rojo, el amarillo y el
naranja.
Por otro lado, están los analíticos que son los que piensan mucho y se demoran para tomar
decisiones. Son muy hábiles para escuchar y ponerse en el lugar del otro, esto los hace ser
excelentes conciliadores. Son personas escépticas a quienes les cuesta entablar relaciones, ya que
primero deben sentirse seguros antes de soltarse con otra persona. Generalmente usan colores
oscuros como el negro o el azul.
191
Por último, las personas con tendencia a ser soporte son suaves y tiernas. Tienen la habilidad de
ser visuales y analíticas a la vez, por lo general ayudan a la gente para que todo salga bien. En sus
accesorios y vestidos se inclinan por lo colores pasteles.
E: ¿En qué texto se puede ampliar la unión de las teorías de estos dos autores?
AR: Ninguno. Esta unión la planteo yo después de muchos años de investigación y análisis.
E: Retomando su teoría, ¿qué papel juegan los colores?
AR: La teoría del color es algo que, a través de mis años de experiencia, he descubierto que se
complementa muy bien con las teorías de Knapp y Pacori, ya que los tipos de personalidad se
reflejan no sólo en la forma del cuerpo, sino también en el modo de vestir y los accesorios que
utilizan las personas, los cuales tienden a tener predominancia de un color de acuerdo al perfil
psicológico de las personas.
Por ejemplo, los controladores y los analíticos tienden a utilizar colores oscuros, ya que estos
representan características como la autoridad y la frialdad para tomar decisiones. Los que más los
utilizan suelen ser personas analíticas, selectivas, exigentes, serias, limitadas y observadoras, a
quienes no les gustan los puntos intermedios; emiten confianza a los demás. Estos colores son:
Negro: indica cierre u ocultamiento, así como también, la delimitación de un territorio
propio.
Azul: connota autoridad.
Gris: se asocia con la elegancia, la frialdad o la tristeza.
Café: es el único color oscuro que representa calidez, se tiende asociar con el
romanticismo.
Por otro lado, los promotores gustan más de usar prendas de vestir o accesorios en colores fuertes
y/o brillantes, ya que estos simbolizan creatividad y liderazgo. A los que les gusta usarlos mucho,
192
se caracterizan por ser líderes, voluntariosos, rebeldes, de carácter fuerte, y sobretodo visuales.
Los colores fuertes son:
Rojo: es el color del liderazgo.
Amarillo: se relaciona con la inteligencia y creatividad.
Naranja: representa la vitalidad y la alegría.
Verde limón: se asocia con la cortesía, invita a la calidez.
La otra tendencia comportamental, la de soporte se relaciona con los colores pastel, los cuales
irradian ternura y suavidad. Quienes los usan frecuentemente son personas susceptibles,
soñadoras, consentidas, auditivas y visuales. Son quienes tienen un equilibrio entre lo espiritual y
lo real. Este tipo de colores son:
Blanco: es el color de la neutralidad e imparcialidad
Beige: indica introversión y reserva.
Rosado: se asocia con el amor y la ternura.
Por último, hay ciertos colores que puede utilizar cualquiera de las tendencias comportamentales
ya que indican etapas de cambio y transmutación en la vida, son: el morado, el lila, el púrpura, y
el fucsia.
E: Con todo esto en mente, ¿Cuáles son los factores físicos y comportamentales que más influyen
en la imagen que un interactuante se hace del otro?
AR: Físicamente los factores que más influyen de manera inconsciente en la imagen que uno se
hace de una persona, en cuanto a estatus, nivel de educación y confiabilidad son: la cantidad de
maquillaje (no debe ser excesivo), el cuidado de las uñas y -en el caso de las mujeres - el color
de esmalte de las uñas (los oscuros indican lejanía y cierre ante la comunicación), el largo de la
falda (no muy arriba de la rodilla) y la profundidad del escote (entre menos profundo mejor), y el
tamaño de los accesorios (si son muy grandes distraen la atención). En cuanto a la posición del
cuerpo hay que tener en cuenta, que entre más alejado esté del interactuante, indica menos
193
interés; así mismo, si las personas se cruzan de brazos y piernas se cierran a la comunicación. De
la misma manera, la sonrisa abre los canales al diálogo e indica agrado hacia la otra persona,
mientras que la dirección de la mirada indica el punto de atención, si esta es esquiva hay
inseguridad y evasión. Por otro lado, hay que cuidar la forma de argumentar, la presión hacia la
otra persona para que piense de una determinada manera (debe ser poca y sutil), y si el tono de
voz es persuasivo o disuasivo. Para terminar, no se puede descuidar la actitud hacia los objetos
circundantes: si la persona los acerca hacia sí mismo, quiere decir que está inmersa en la
conversación, mientras que si los retira de su lado, es lo contrario.
E: Bueno Adriana muchísimas gracias por su tiempo y colaboración, y por la información
novedosa que nos ha aportado.
194
ANEXO 2
195
ANEXO 3
ENCUESTA DE SERVICIO APLICADA A LOS CLIENTES DE SEGUROS BOLÍVAR Apreciado Cliente: En Seguros Bolívar nos preocupamos por mejorar continuamente nuestro servicio al cliente. En esta ocasión queremos conocer cómo se siente en los momentos de contacto con el asesor, para poder generar sugerencias y trabajar por la excelencia.
DATOS PERSONALES: ¿Hace cuánto tiempo es cliente de Seguros Bolívar?
0-5 años___ 6-10 años___ 11-15 años___ 16 años en adelante___ ¿Con cuáles de nuestros productos cuenta actualmente? Vida___ Salud___ Hogar___ Auto___ Capi__ Califique las preguntas de la 1 a la 3 en una escala de 1 a 5, teniendo en cuenta que:
1= Muy malo 2= Malo 3= Regular 4= Bueno 5= Excelente
1. Cómo calificaría el conocimiento que tiene el consejero profesional de los productos y los procesos de Seguros Bolívar: 1__ 2__ 3__ 4__ 5__ 2. Cómo definiría la atención y el tiempo que el consejero profesional le dedica en cada visita:
1__ 2__ 3__ 4__ 5__ 3. Cómo calificaría usted la presentación personal del consejero: 1__ 2__ 3__ 4__ 5__ Para responder las preguntas 4 y 5, escoja una de las opciones planteadas en la escala de satisfacción. 4. ¿Cómo se siente con las respuestas que el consejero profesional le brinda ante sus inquietudes y dudas?
Completamente Insatisfecho ___ Insatisfecho ___ Más o menos Satisfecho ___ Satisfecho ___ Completamente Satisfecho ___
5. Al despedirse del consejero profesional, ¿siente que sus expectativas en cuanto a amabilidad y cordialidad fueron satisfechas?
Completamente Insatisfecho ___
196
Insatisfecho ___ Más o menos Satisfecho ___ Satisfecho ___ Completamente Satisfecho ___
Para responder las preguntas de la 6 a la 8, seleccione con una X una de cada pareja de opciones presentada. 6. Como definiría el tipo de lenguaje que utiliza el consejero profesional: Claro__ Confuso__ Vel. Normal__ Muy rápido / lento__ Coherente__ Incoherente__ Vocabulario extenso__ Vocabulario limitado__ 7. A partir de los movimientos corporales del consejero, cómo definiría usted su actitud: Seguro__ Inseguro__ Tranquilo__ Intranquilo__ Cómodo__ Incómodo__ Interesado__ Desinteresado__ 8. Cómo se siente usted con el consejero profesional durante la visita: Interesado__ Aburrido__ Agradable__ Desagradable__ Relajado__ Presionado__ Confiado__ Desconfiado__
¡MUCHAS GRACIAS POR SU SINCERIDAD Y TIEMPO!
NOTA: Una vez haya contestado esta encuesta, solicite a su asesor que la deposite inmediatamente en el sobre de seguridad.
197
ANEXO 4
RESULTADOS DE LA TABULACIÓN GRAFICADOS Datos personales
¿Hace cuánto es cliente de Seguros Bolívar?
0-5 años37%
6-10 años35%
11-15 años 17%
16 años o más11%
0-5 años 6-10 años 11-15 años 16 años o más
¿Con cuáles de nuestros productos cuenta actualmente?
Vida 12%
Salud18%
Hogar14%
Auto29%
Capi27%
Vida Salud Hogar Auto Capi
198
Preguntas
1. ¿Cómo calificaría el conocimiento que tiene el Consejero Profesional de los productos y los procesos de Seguros
Bolívar?
1% 4%
25%
48%
22%1 = Muy Malo2 = Malo3 = Regular4 = Bueno5 = Excelente
2. ¿Cómo definiría la atención y el tiempo que el Consejero Profesional le dedica en cada visita?
1% 5%
28%
44%
22%
1 = Muy Malo 2 = Malo 3 = Regular 4 = Bueno 5 = Excelente
3. ¿Cómo calificaría usted la presentación personal del Consejero?
4% 9%
31%43%
13%
1 = Muy Malo 2 = Malo 3 = Regular 4 = Bueno 5 = Excelente
199
4. ¿Cómo se siente con las respuestas que el Consejero Profesional le brinda ante sus inquietudes y dudas?
3% 9%
30%
41%
17%
Comp. InsatisfechoInsatisfechoMás o Menos SatisSatisfechoComp. Satisfecho
5. Al despedirse del Consejero Profesional, ¿siente que sus expectativas en cuanto a amabilidad y cordialidad fueron
satisfechas?
4% 7%
31%
45%
13%
Comp. InsatisfechoInsatisfechoMás o Menos SatisSatisfechoComp. Satisfecho
200
6. ¿Cómo definiría el tipo de lenguaje que utiliza el Consejero Profesional?
17%
8%
14%
11%16%
9%
14%
11% ClaroConfusoMuy rápido/lento Vel. NormalCoherente IncoherenteVoc. ExtensoVoc. Limitado
Claro66%
Confuso34%
Claro Confuso
Muy rápido/lento
57%
Vel. Normal43%
Muy rápido/lento Vel. Normal
Coherente 65%
Incoherente35%
Coherente Incoherente
Voc. Extenso57%
Voc. Limitado43%
Voc. Extenso Voc. Limitado
201
7. A partir de los movimientos corporales del Consejero, ¿cómo definiría usted su actitud?
17%
8%
13%
12%14%
11%
16%
9% SeguroInseguroTranquilo IntranquiloCómodo IncómodoInteresadoDesinteresado
Seguro66%
Inseguro34%
Seguro Inseguro
Tranquilo 51%
Intranquilo49%
Tranquilo Intranquilo
Cómodo 56%
Incómodo44%
Cómodo Incómodo
Interesado63%
Desinteresado37%
Interesado Desinteresado
202
8. ¿Cómo se siente usted con el Consejero Profesional durante la visita?
16%
9%
18%
7%11%
14%
19%6% Interesado
AburridoAgradable DesagradableRelajadoPresionadoConfiadoDesconfiado
Interesado65%
Aburrido35%
Interesado Aburrido
Agradable 71%
Desagradable29%
Agradable Desagradable
Relajado45%
Presionado55%
Relajado Presionado
Confiado75%
Desconfiado25%
Confiado Desconfiado
203
