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“La consapevolezza dei valori intangibili d'impresa e delle fonti non fisiche di produzione in un campione di
imprese della provincia di Savona”
Sintesi dei risultati della ricerca
Savona, 29 novembre 2007
A cura di: Luca Giustiniano e Daniela Nazzaro
Agenda
Capitale intangibile: cos’è
Capitale intangibile: quanto è importante
Come si misura il capitale intangibile? Approccio metodologico della ricerca
Il capitale intangibile nelle imprese dell’Unione Industriali di Savona
Le implicazioni della ricerca
Cos’è il capitale intangibile?
Come ogni altro asset è una fonte di benefici futuri
Diversamente dagli altri asset non ha una rappresentazione fisica
Può avere la forma di una scoperta o una nuova idea ed essere coperto da brevetto o copyright
Può essere rappresentato da un brand e consentire di caricare premi sui prezzi e di catturare maggiori quote di mercato
Può essere rappresentato da un canale di vendita o da un’alleanza strategica
Può semplicemente essere un modo “speciale” di “fare le cose”
E’ un insieme di componenti intangibili che, opportunamente valorizzati, consentono di incrementare in maniera significativa il
valore di mercato dell’impresa
PressioneCompetitivaPressione
Competitiva
Necessitàdi innovazione
Necessitàdi innovazione
Investimentiin intangiblesInvestimenti
in intangibles
Da dove deriva il fabbisogno di capitale intangibile?
Gli intangibles sono il core dell’innovazione e l’innovazione continua è l’unico modo di competere nelle economie evolute
Agenda
Capitale intangibile: cos’è
Capitale intangibile: quanto è importante
Come si misura il capitale intangibile? Approccio metodologico della ricerca
Il capitale intangibile nelle imprese dell’Unione Industriali di Savona
Le implicazioni della ricerca
Impresa Mercato azionario
Capitalizzazione di mercato
(Milioni di $)
Patrimonio contabile
(Milioni di $)
Price-to-book value
Media a livello di industria
Oracle Computers Nasdaq
92,8 5,7 16,3 8,0
Dell Computer Nasdaq
75,6 4,8 15,9 8,9
Intel Nasdaq
232,6 35,9 6,5 5,8
Cisco Systems Nasdaq
154,0 27,5 5,6 4,6
Yahoo Nasdaq
11,7 1,9 6,0 3,9
Microsoft Nasdaq
373,1 48,5 7,7 8,0
Sun Microsystems Nasdaq
43,9 10,2 4,3 8,9
Coca-Cola NYSE
111,4 11,1 10,0 9,1
Harley Davidson NYSE
16,0 1,6 10,0 6,3
IBM NYSE
210,4 21,9 9,6 8,9
Wal Mart NYSE
254.1 34,3 7,4 6,6
General Electric NYSE
383,5 53,6 7,1 6,0
Nike NYSE
15,3 3,8 4,0 3,6
Mc Donald’s NYSE
34,5 9,8 3,5 4,2
Compaq NYSE
18,6 11,2 1,6 8,9
General Motors NYSE
27,8 28,9 0,9 1,6
Walt Disney NYSE
45,4 22,9 2,0 2,2
Il Price to book value di alcune imprese quotate
Fonte: Lipparini A., (2002), “La gestione strategica del capitale intellettuale e del capitale sociale”, p.35, Edizioni Il Mulino
Investimenti in capitale intangibile vs Investimenti in capitale fisico (1994-2002)
Agenda
Capitale intangibile: cos’è
Capitale intangibile: quanto è importante
Come si misura il capitale intangibile? Approccio metodologico della ricerca
Il capitale intangibile nelle imprese dell’Unione Industriali di Savona
Le implicazioni della ricerca
Valore di mercatodell’impresa
Valore di mercatodell’impresa
Capitale FinanziarioCapitale Finanziario Capitale IntellettualeCapitale Intellettuale
Capitale UmanoCapitale Umano Capitale StrutturaleCapitale Strutturale
ClientiClienti CapitaleOrganizzativo
CapitaleOrganizzativo
Innovazione e ricercaInnovazione e ricerca ProcessiProcessi
Lo Skandia IC Model: un modello di analisi delle componenti del capitale intangibile
CompetenzeRelazioni e Valori
delle RU
Lo Skandia IC Model rettificato
Valore di mercatoValore di mercato
Capitale FinanziarioCapitale Finanziario Capitale IntellettualeCapitale Intellettuale
Capitale UmanoCapitale Umano Capitale strutturaleCapitale strutturale
CAPITALERELAZIONALE
CAPITALERELAZIONALE
CapitaleOrganizzativo
CapitaleOrganizzativo
Innovazione e ricercaInnovazione e ricerca ProcessiProcessi
Focus finanziario
Focus sulCapitale Relazionale
Focus sui Processi
Focus Innovazione e Sviluppo
FocusCapitaleUmano
CA
PIT
AL
E I
NT
EL
LE
TT
UA
LE
OG
GI
DO
MA
NI
IER
I
AMBIENTE OPERATIVO
Lo Skandia Navigator: un sistema di misurazione del capitale intangibile
Gli indicatori usati con il modello Skandia
Focus
FinanziarioFocus
RelazionaleFocus
Capitale UmanoFocus
ProcessiFocus
Ricerca e Innovazione
Fatturato
Composizione assetto proprietario (presenza imprese o istituzioni finanziarie)
Presenza di proprietari nelle attività di gestione Nr tot PC/ NR dipendenti
Peso spese annuali Ricerca e Sviluppo su Fatturato
CAGR Fatturato
Spin off (da impresa, università, centro di ricerca)
Analisi Formazione Proprietari Spese IT/Nr dipendenti
Nr addetti dedicato alla Ricerca e Sviluppo
RO
Presenza di finanziamenti di venture capital o private equity
Composizione del personale in macrofigure professionali
Presenza certificazione di qualità Numero brevetti
CAGR RO
Presenza di accordi di fornitura superiori a 5 anni Età media personale
% pdt difettosi su totale produzione
Numero altri diritti di proprietà individuale
CAGR Market ShareAnalisi degli accordi di collaborazione
Background educativo personale
NR accessi Internet/ Nr dipendenti
Nuovi prodotti sviluppati nell'ultimo triennio
Presenza impresa in distretto industriale
Turnover medio personale
Presenza di sistemi di risk management
Tempi medi di realizzazione nuovi prodotti
Presenza competenze specifiche
Analisi accordi di collaborazione per lo sviluppo di nuovi pdt
Presenza competenze linguisticheOre di formazionePresenza sistemi di valutazione delle prestazioniPresenza sistemi di valutazione del potenzialePresenza sistemi di incentivazione delle prestazioni
Agenda
Capitale intangibile: cos’è
Capitale intangibile: quanto è importante
Come si misura il capitale intangibile? Approccio metodologico della ricerca
Il capitale intangibile nelle imprese dell’Unione Industriali di Savona
Le implicazioni della ricerca
Metodo d’indagine
Metodo di indagine quantitativo su universo di riferimento
Universo di riferimento rappresentato dalle imprese associate all’Unione Industriali di Savona (314)
Predisposizione di un questionario a risposte chiuse
Somministrazione del questionario in remoto con supporto informativo per la compilazione da parte di UIS
Redemption del 39% circa con 122 imprese intervistate, di cui 30 micro-imprese
Composizione del campione (1/2)
Distribuzione imprese e micro imprese per tipologia di settore
servizi; 24%
specialised suppliers (specializzato); 21%
supplier dominated (tradizionale); 51%
science based (high tech); 4%
Prevalenza di imprese tradizionali (54%) e di servizi (24%)
Prevalenza di piccole e micro imprese (50% e 26% rispettivamente)
Distribuzione imprese per classe dimensionale
grande4%
media20%
piccola50%
micro26%
Composizione del campione (2/2)
28% delle imprese sono stabilimenti produttivi o filiali di gruppi più grandi
Assetto proprietario non particolarmente concentrato
Distribuzione imprese per tipologia sede
Sede centr72%
Stabilimento28%
Nr. Soci con quota >20%
03%
147%
234%
316%
Focus finanziario
Focus sulCapitale Relazionale
Focus sui Processi
Focus Innovazione e Sviluppo
FocusCapitaleUmano
CA
PIT
AL
E I
NT
EL
LE
TT
UA
LE
OG
GI
DO
MA
NI
IER
I
AMBIENTE OPERATIVO
Risultati della ricerca: focus finanziario
La crescita del fatturato: CAGR 04-07 per tipologia settore e per classe dimensionale
CAGR Fatturato 2004-2007 medio per tipo settore
8,7%
8,2% 8,1%
7,6%
7,0%7,2%7,4%7,6%7,8%8,0%8,2%8,4%8,6%8,8%
servizi science based(high tech)
supplier dominated(tradizionale)
specialisedsuppliers
(specializzato)
CA
GR
04
-07
me
dio
CAGR Fatturato 2004-2007 medio per classe dimensionale
12%10%
7%
4%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
media grande piccola micro
Med
ia n
r ac
cord
i/im
pre
sa
Tutte le imprese del campione sono cresciute nel periodo ad una media del 8%
Crescita leggermente superiore per le imprese dei servizi
La media impresa mostra le performance migliori
Rapporto tra crescita impresa e crescita quota di mercato (valori medi, 04-07)
High Tech
Servizi
Specializzato
Tradizionale
-10%
-5%
0%
5%
10%
-10% -5% 0% 5% 10%
CAGR Fatt 04-07 (media per tipo settore)
Del
ta m
kt s
h 0
4-07
(med
ia p
er t
ipo
set
tore
)
Diminuzione Crescita
Diminuzione
Crescita
Crescita competitiva: analisi per tipologia settore
Le imprese high tech presentano una crescita del fatturato a fronte di una diminuzione di market share, mostrando una perdita di
competitività verso le concorrenti
Struttura dei costi: analisi per tipologia settore
Rapporto tra crescita Fatturato e crescita RO (valori medi, 04-07)Dimensione bolle = nr imprese per tipo settore
High TechServizi
Specializzato
Tradizionale
-10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
-30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40%
CAGR RO 04-07 (media per tipo settore)
CA
GR
FA
tt 0
4-07
(m
edia
per
tip
o
sett
ore
)
Le imprese high tech mostrano una crescita di fatturato non accompagnata da un miglioramento della propria struttura dei
costi, al contrario delle imprese degli altri settori analizzati
Focus finanziario
Focus sulCapitale Relazionale
Focus sui Processi
Focus Innovazione e Sviluppo
FocusCapitaleUmano
CA
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UA
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I
AMBIENTE OPERATIVO
Risultati della ricerca: focus sul capitale relazionale
Imprese con accordi di collaborazione di lungo termine
Distribuzione imprese per Nr. accordi di collaborazione l/t (>5y)
(risposta multipla)
93,5%
4,3% 2,2%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
0 0-4 >10
Nr. accordi
% S
ul t
ota
le Im
pre
se
Solo il 7 % circa delle imprese detiene accordi di collaborazione strutturati e di lungo termine
Tipologia dei partner delle imprese del campione
Sia le imprese che le micro-imprese sviluppano soprattutto relazioni di cooperazione di tipo verticale (clienti e fornitori)
Tipologia partner
(risposta multipla)
75%
60%
5%2%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Clienti Fornitori Concorrenti Enti/Associazioni
% S
ul
tota
le I
mp
rese
Tipologia partner micro-imprese in accordi di collaborazione
(risposta multipla)
63%
53%
17%
3%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Fornitori Clienti Concorrenti Imprese altri settori
% S
ul
tota
le I
mp
rese
Localizzazione dei partner
Localizzazione dei partner indipendente dalla prossimità fisica
Localizzazione partner
(risposta multipla)
51% 49%
43%
36%
25% 24%20%
16%
4% 4% 3% 3%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%F
or. a
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reg.
Cl.
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Cl.
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ota
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se
La correlazione delle collaborazioni con la crescita del fatturato
Apparente correlazione tra la tendenza a realizzare accordi di collaborazione e le performance economico-finanziarie
Nr imprese CAGR Fatturato 2004-2007Imprese con accordi di collaborazione di lungo termine (tutte tranne le micro-imprese) 6 14%Imprese senza accordi di collaborazione di lungo termine (tutte tranne le micro-imprese) 86 9%Imprese con accordi di collaborazione con Clienti (include micro-imprese) 85 9%Imprese senza accordi di collaborazione con Clienti (include micro-imprese) 28 6%Imprese con accordi di collaborazione con Fornitori (include micro-imprese) 75 9%Imprese senza accordi di collaborazione con Fornitori (include micro-imprese) 38 7%Imprese con accordi di collaborazione con Concorrenti (include micro-imprese) 10 17%Imprese senza accordi di collaborazione con Concorrenti (include micro-imprese) 103 8%
Focus finanziario
Focus sulCapitale Relazionale
Focus sui Processi
Focus Innovazione e Sviluppo
FocusCapitaleUmano
CA
PIT
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I
AMBIENTE OPERATIVO
I risultati della ricerca: focus sul capitale umano
Breakdown categorie di dipendenti
Peso rilevante della categoria operai, sia per le imprese che le micro-imprese
Rapporto indiretti/diretti pari a 1 / 2 (alto)
Breakdown medio dipendenti per categoria (1/1/07)
Part Time; 4%
Apprendisti; 2%
Dirigenti; 2%
Operai; 64%
Impiegati; 34%
Breakdown medio dipendenti micro-imprese per categoria
(1/1/2007))
Operai63%
Dirigenti4%
Apprendisti3%
Part Time3%
Impiegati29%
Analisi titoli di studio dei non operai
Peso dei laureati superiore nel settore dei servizi e in quelli specializzati
Peso Laureati su Non Operai per tipo settore
32%
22%
11% 11%
0%5%
10%15%
20%25%
30%35%
servizi specialisedsuppliers
(specializzato)
supplierdominated
(tradizionale)
science based(high tech)
(vuoto)
% m
edia
nr
lau
reat
i/ n
r n
on
op
erai
Le micro imprese presentano un peso di laureati maggiore, a dimostrazione del loro operare in settori specializzati, particolarmente knowledge-intensive
Percentuale Laureati/Non operai per classe dimensionale
28,0%25,4%
15,1% 15,2%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
micro grande piccola media
% m
edia
tit
olo
/to
t d
ipen
den
ti
Unicità/specificità delle competenze dei dipendenti
Molto elevato il peso dei dipendenti con competenze specifiche/uniche di difficile reperimento sul mercato del lavoro, sia per le imprese che per le micro-imprese
Percentuale Dipendenti che detengono competenze specifiche
difficilmente reperibili sul mercato del lavoro
0-10%58%
11-20%16%
21-50%18%
>50%8%
Percentuale Dipendenti micro-imprese con competenze specifiche difficilmente reperibili sul mercato del lavoro
0-10%38%
11-20%10%
21-50%21%
>50%24%
Uso degli strumenti/sistemi di gestione delle risorse umane
Uso di sistemi di valutazione e incentivazione della performance
(risposta multipla)
34%
33% 33%
32%
33%
33%
33%
33%
33%
34%
34%
34%
34%
MBO Sistemi Valut. Potenz. Sistemi Valut. Comp.
% S
ul
tota
le I
mp
rese
Una considerevole quota di imprese fa ricorso a strumenti strutturati di gestione del personale
Dato influenzato da una presenza elevata di stabilimenti produttivi nel campione (afferenti a grandi gruppi aziendali)
Focus finanziario
Focus sulCapitale Relazionale
Focus sui Processi
Focus Innovazione e Sviluppo
FocusCapitaleUmano
CA
PIT
AL
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NT
EL
LE
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UA
LE
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GI
DO
MA
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IER
I
AMBIENTE OPERATIVO
I risultati della ricerca: focus sui processi
Grado di informatizzazione
Le imprese dei servizi e dei settori specializzati presentano la maggiore diffusione di PC tra i dipendenti
Media Nr PC/Nr Dip. per tipo settore (1/1/07)
64%
44%38%
29%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
servizi specialised suppliers(specializzato)
supplier dominated(tradizionale)
science based (hightech)
% m
edia
nr
PC
/nr
dip
Media Nr PC/ Nr. Dip. per classe dimensionale (1/1/07)
67%
48%
37% 39%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
micro grande piccola media
% m
edia
nr
PC
/nr
dip
Le micro-imprese sono largamente più informatizzate delle altre, probabilmente in conseguenza dei settori in cui operano
Presenza sistemi di Certificazione Qualità o Risk Management Operativo*
Imprese con Sistemi di Certificazione della
Qualità
Imprese con Sistemi di Certificazione della
Qualità74%74%
10%10%
*Nell’analisi non sono incluse le micro-imprese
Imprese con Sistemi di Risk Management
Operativo
Imprese con Sistemi di Risk Management
Operativo
Significativa presenza di sistemi di certificazione della qualità, con le inevitabili ricadute in termini di esplicitazione della conoscenza e sviluppo di competenze organizzative
La presenza di sistemi di Risk Management operativo dipende dai settori di appartenenza delle imprese
Focus finanziario
Focus sulCapitale Relazionale
Focus sui Processi
Focus Innovazione e Sviluppo
FocusCapitaleUmano
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UA
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I
AMBIENTE OPERATIVO
I risultati della ricerca: focus su innovazione e sviluppo
Personale dedicato R&D
Imprese con personale dedicato R&D per tipo settore
40%
20%
10%7%
0%5%
10%15%20%25%30%35%40%45%
specialised suppliers(specializzato)
science based (hightech)
supplier dominated(tradizionale)
servizi
% i
mp
rese
per
tip
o s
etto
re
Imprese con personale dedicato R&D per classe dimensionale
60%
32%
13%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
grande media piccola
% i
mp
rese
per
cla
sse
dim
ensi
on
ale
Il personale dedicato alla ricerca e sviluppo è maggiormente presente in imprese specializzate e high tech
La presenza di personale dedicato alla ricerca e sviluppo è correlata alla dimensione aziendale
Nuovi prodotti sviluppati nel periodo 2004-2007
Le imprese sviluppano mediamente 6 nuovi prodotti ogni anno e il numero dei prodotti è rimasto costante negli ultimi tre anni
Anche le micro-imprese sviluppano mediamente 6-7 nuovi prodotti ogni anno, con una tendenza di crescita del 10% annuo negli ultimi tre anni
Numero medio nuovi prodotti (04-06)
5,9
6,66,5
CAGR (04-06)= +0,2%
5,4
5,6
5,8
6,0
6,2
6,4
6,6
6,8
Nr nuovi pdt 04 Nr nuovi pdt 05 Nr nuovi pdt 06
Nu
mer
o m
edio
nu
ovi
pd
t
Numero medio nuovi prodotti micro-imprese (04-06)
7,007,71
6,43 CAGR (04-06)= +10%
-
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
8,00
9,00
Nr nuovi pdt 04 Nr nuovi pdt 05 Nr nuovi pdt 06
Nu
mer
o m
edio
nu
ovi
pd
t
Accordi per sviluppare i nuovi prodotti
Maggiore presenza di accordi per sviluppare i nuovi prodotti nelle imprese specializzate
Accordi sviluppati soprattutto con fornitori, clienti e università
Imprese con accordi per sviluppo nuovi pdt per tipo settore
16%
11%
3%
0%2%4%6%8%
10%12%14%16%18%
specialised suppliers(specializzato)
supplier dominated(tradizionale)
servizi
% im
pre
se p
er t
ipo
set
tore
Partner per sviluppo nuovi prodotti
(risposta multipla)
9%
7%5%
4%
2%1% 1%
0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%
10%
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Focus finanziario
Focus sulle relazioni Focus sui processi
Focus Innovazione e Sviluppo
FocusCapitaleUmano
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EL
LE
TT
UA
LE
OG
GI
DO
MA
NI
IER
I
• CAGR Fatt. (04-07)=8%• Accordi con clienti
(% imprese)=69%• Accordi con fornitori
(% imprese)=61%• Accordi con concorrenti
(% imprese)= 8%• Altre forme di accordo
(% imprese)= 2%• Accordi di l/t
(% imprese no micro)=8%
• Nr brevetti = 15,65 • Spesa media R&D/Fatt 06 = 2%• Nr addetti R&D = 5,36 • Nr nuovi prodotti 06 = 6,94 • Mesi medi sviluppo pdt = 8,17
• Nr Laureati/Nr Non Operai = 14%• Ore Formazione per dip. = 6• % dip. con comp. spec.= 21%• MBO (% imprese) = 26%• Valutazione comp. (% imprese) = 25%• Valutazione potenz.(% imprese) = 25%
• Spese IT/Fatt 06 = 1%• Nr PC/ Nr dipend. 06 = 45%• Cert. Qualità (% imprese) =
74%
++
Risultati della ricerca: una visione d’insieme e prospettica
Agenda
Capitale intangibile: cos’è
Capitale intangibile: quanto è importante
Come si misura il capitale intangibile? Approccio metodologico della ricerca
Il capitale intangibile nelle imprese dell’Unione Industriali di Savona
Le implicazioni della ricerca
Implicazioni della ricerca
Sempre più il successo dell’impresa è da ricondursi a fattori critici di successo legati al capitale intangibile. Ciò implica :
1. La necessità di misurare la disponibilità e la performance degli asset intangibili in maniera alternativa/complementare rispetto alle attuali strumentazioni contabili
2. La considerazione della sopravvivenza e dello sviluppo delle imprese come “valore sociale” in quanto queste sono depositarie di patrimoni di conoscenze e competenze
3. La consapevolezza che lo sviluppo sociale, economico ed industriale di un territorio si basa sulla condivisione di risorse cognitive incorporate nei servizi, nei prodotti, nelle routine e negli schemi operativi aziendali