LA CUESTION DE MANDO Y SEGURIDAD

La globalizacin ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de sus ejecutivos dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega, organizador y lder proactivo.

La autoridad, y por tanto el mando, es imprescindible para el buen gobierno de una organizacin. Una empresa donde el mando no est bien definido no funciona y al final todas tienden, tarde o temprano, hacia estructuras piramidales, mas o menos disimuladas, pero piramidales al fn y al cabo.

Siendo la funcin del jefe intermedio o supervisor de vital importancia dentro de la empreas, al crear la relacin medular entre jefe y subordinado como nexo esencial para el logro de los fines de la empresa, amerita evaluar su desempeo.

ASPECTOS EMPRESARIALES

Si el poder est ntimamente relacionado con la capacidad de mandar, ordenar, disponer, sealar qu hay que hacer, dnde, cundo, cmo y quin, por medio de la actuacin ms tpica, que es la autoridad que se ejerce,

Quin tiene el poder en la empresa? El Empresario?

En pequeas empresas, en las que la estructura organizacional es muy pequea, la respuesta puede ser afirmativa en la mayora de los casos.

Pero en las medianas y grandes empresas: Quin tiene el poder?, La Junta de Accionistas?.

La respuesta tiene mucha relacin con el grado de informacin que se les puede suministrar. Si dicha informacin no es pertinente en calidad y cantidad, las decisiones pueden estar dirigidas y manipuladas por la persona que pueda tener toda la informacin. ASPECTOS EMPRESARIALES

La plana administrativa de una empresa, desde el director o gerente general hasta los supervisores que estn en contacto inmediato con los trabajadores, o sea el grupo de jefes o ejecutivos dentro de la empresa, tiene la responsabilidad fundamental, a travs de la aplicacin de los principios y tcnicas de la administracin, de dirigir las actividades de la empresa armonizando los intereses de los accionistas o propietarios, de los trabajadores, de los consumidores y los suyos propios basados en slidos principios de justicia y equidad (remuneraciones, condiciones de trabajo, seguridad de los trabajadores, ascensos, etc,)

La eleccin de las personas que han de estar al frente de cada rea organizativa del organigrama no debera de ser, caprichosa ni con criterios nicamente de fidelidad al jefe, simpata, estimacin de su vala personal, historial o experiencia anterior. Todo esto es importante, pero el Gerente o Director General de la empresa ha de analizar que caractersticas requiere cada puesto, de acuerdo con lo establecido previamente en el organigrama, con Manual o sin l, e ir asignando a las personas ms idneas de las que disponga.

Esto es de sentido comn, pero, con frecuencia, este es el menos comn de los sentidos. Y priman razones extra organizativas en la eleccin de los mandos y en la atribucin de sus funciones.

El entusiasmo que pongan los mandos en sus tareas y funciones, su grado de satisfaccin personal e identificacin con la empresa y su trabajo, tendr mucho que ver con la buena definicin de todo lo anterior y con que se cumpla. Es decir, que el organigrama y sus funciones de mando existan realmente, se puedan desempear, no sufran perturbaciones porque haya quien se salga de su zona y ocupe o invada la de otros, no existan puenteos por parte de sus jefes, no haya una autoridad respaldada por estos que impida su correcto ejercicio.

En definitiva, que teora y prctica se fundan en el da a da de la empresa, entre lo diseado y su puesta en ejercicio. Pero, como el ser humano con frecuencia antepone sentimientos, carcter, simpatas y antipatas, afinidades personales, intereses particulares, deseos de trepar por la pirmide empresarial, con frecuencia deshace con su actuacin la buena labor prevista de un organigrama bien diseado. Corresponde, en estos casos, al Gran Jefe saber ver esas circunstancias, detectarlas y ponerle el remedio adecuado.

En minera, el supervisor es el encargado directo de la ejecucin de los planes de produccin en concordancia con las primisas de mximo tonelaje, mnimo costo y mayor seguridad posibles.

Artculo 24:Es derecho del titular minero calificar y seleccionar al Gerente de Programa de seguridad y Salud Ocupacional as como al personal supervisor de seguridad, que cumplan con un perfil profesional competitivo, poli funcional y de alto sentido preventivo de riesgos, para asegurar el cumplimiento de su misin, poltica y su rentabilidad.REGLAMENTO DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL EN MINERIAD.S. N 055-2010-EM

LA AUTORIDAD

AUTORIDADLa autoridad es el carcter de una comunicacin (orden) en una organizacin formal, en virtud del cual es aceptada por un miembro de sta como gua para su contribucin a la organizacin; esto es, determina lo que l hace o no hace en cuanto a la organizacin se refiere (Barnard, citado por Rodrguez, 2001). An en el caso en que la autoridad se apoye en la coercin, existe, si es aceptada por los gobernados, aunque la aceptacin se deba al miedo a la fuerza. El prncipe no slo ha de ser temido, sino tambin amado (Maquiavelo).Si no existe una verdadera confianza entre los subordinados y el jefe, no podr realmente dirigir (Confucio).Poder legtimo.Persona investida de poder.Autoridad es forma de poder que, con frecuencia, se usa en un sentido ms amplio para referirse a la capacidad de una persona para ejercer el poder como resultado de cualidades como el conocimiento o los cargos formales.

En principio, el jefe tiene derecho a mandar, pero no dispone de un derecho absoluto (la obediencia tiene que ver con la costumbre, trato, normas de una sociedad, y en especfico, de una empresa).

Para mandar y obtener eficacia en el trabajo en grupo, es importante reconocer que el jefe debe producir consenso mediante un marco de confianza basado en la unificacin de intereses, opiniones y sentimientos de afecto entre autoridades y los subalternos.

Las bases del asentimientoa) la amenaza de castigo,b) la expectativa del premio,c) la identificacin (lder),d) el saber.

EL AMBITO DE LA AUTORIDAD

La autoridad tiene efectividad dentro del marco de una normativa, que seala la clase de actividades que el mando puede ordenar: competencia, jurisdiccin y una multiplicidad de hbitos que se respetan usualmente de un modo casi automtico. El mando que muestre una singular competencia y que sabe ganarse la confianza de sus subordinados, con su espritu de servicio, puede lograr la autoridad del liderazgo.La competencia puede ser definida como la titularidad sobre una serie de potestades pblicas respecto de unas materias, servicios o fines pblicos determinados; es decir, la capacidad que corresponde a cada rgano de un ente pblico para decidir o actuar respecto de una serie de materias que le son atribuidas para su gestin.La jurisdiccin debe considerarse en sus dos dimensiones: Jurisdiccin territorial mbito sectorial o alcance (El alcance de esta norma es de aplicacin a toda persona natural o jurdica, pblica o privada, que realice actividades )

ACTUALES DIFICULTADES DE LA AUTORIDADActualmente se ha tornado muy difcil el ejercicio de la autoridad. Vivimos un tiempo de crisis y sta afecta a todos los aspectos de la vida social, incluido el ejercicio de la autoridad en las ms diversas esferas.

El ejercicio de la autoridad se confunde con la manipulacin, el autoritarismo; se olvida la universal necesidad de la autoridad como instrumento de orden y de economa social.

Desde una tribu hasta una junta de administracin, se ejerce influencia y se toman iniciativas sobre los dems. Por supuesto, como toda obra humana, el ejercicio de la autoridad est sujeto a la posibilidad de error y de corrupcin.

ACTUALES DIFICULTADES DE LA AUTORIDADLos factores concomitantes son:

La elevacin del nivel acadmicoLa elevacin del nivel de vida, que reduce la dependencia econmica del sujeto y que, consiguientemente, le confiere ms poder frente a la organizacinLa creciente complejidad del funcionamiento de las empresas (en su estructura, en las tecnologas utilizadas) genera el saber como fuente de poderEl desarrollo de la dignidad humana, que pide ms participacinLa crisis de valores que hace que el ejercicio de la autoridad quede reducido a una jefatura que arrastra a otros en la direccin de intereses sobre normas de conducta.

SUPERVISION Y JEFATURA

Artculo 7:SupervisorEs el ingeniero o tcnico que tiene a su cargo un lugar de trabajo o autoridad sobre uno o ms trabajadores en la unidad minera, con los siguientes perfiles: Tcnico Supervisor:Calificado por el titular minero o empresa contratista minera, de acuerdo a su conocimiento, capacitacin, experiencia mnima de tres (03) aos y desempeo para organizar el trabajo de la actividad a realizar en la unidad minera, bajo responsabilidad del titular minero o empresa contratista minera. Est familiarizado con las regulaciones que se aplica al desempeo de dichas actividades y tiene conocimiento de cualquier peligro potencial o real a la salud o seguridad en la unidad minera. Ingeniero Supervisor: Es el ingeniero colegiado y habilitado en las especialidades de Ingeniera de Minas, Geologa, Metalurgia y otras especialidades de acuerdo a las actividades mineras y conexas desarrolladas, con un mnimo de dos (02) aos de experiencia en la actividad minera y/o seguridad y salud Ocupacional.

REGLAMENTO DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL EN MINERIAD.S. N 055-2010-EM

Supervisin, funcin desempeada por toda persona que tiene la responsabilidad de obtener ciertos resultados, previamente establecidos, dirigiendo las actividades del grupo de subordinados. Es dirigir y encauzar la actividad de otros; puede describirse como una cadena de actitudes, habilidades, conocimientos y actos que ligan al supervisor con sus objetivos de produccin, con seguridad y eficiencia

Requerimientos para ser un buen supervisor: Conocimiento del trabajo Conocimiento de reponsabilidades Capacidad de instruir Capacidad de innovacin Relaciones humanas

Que deber tomar en cuenta el supervisor? Condiciones generales del lugar de trabajo Riesgos especficos Prcticas de trabajo

El supervisor deber tener amplios conocimientos del funcionamiento de mquinas y equipos, procesos de operacin, responsabilidades y necesidades de su area, asi como conocimientos bsicos de causas de accidentes SUPERVISION Y JEFATURA

El jefe para ser un buen supevisor debe poseer ciertas cualidades: Inteligencia, para resolver problemas (indespensable) Adaptabilidad, para adecuarse a los cambios constantes Madurez mental, para dirigir y tomar decisiones con sentido de responsabilidad (Madurez, diccionario de la Real Academia Espaola: juicio prudente o sensato) Sentido comn, para resolver problemas Agresividad, para salir adelante venciendo obstculos Don de mando, para ordenar y sean cumplidas Liderazgo, para influir en el personal a su mando Integridad moral, para ser justo y equitativoCONDUCTA PERSONAL DEL JEFE COMO SUPERVISORLa conducta del supervisor debe ser ejemplar en todo momento, integro, sincero, bien intencionado, responsable, animoso, estable, accesible, educado, detallista, que no se le caigan los anillos cuando hay que echar una mano; debe determinar las condiciones y proveer seguridad donde se necesite. Solamente en el caso de encontrar resistencia por parte de los trabajadores para cooperar con la seguridad se podr actuar con firmeza; los supervisores experimentados, raramente emplean la fuerza. Es importante saber aclarar, describir y explicar para convencer; ser breve, mesurado y comprensible.

El problema que afecta a la mayor parte de las empresas es que cuentan con jefes que poseen preparacin y experiencia de carcter tcnico, pero su actuacin como jefes o administradores, adolecen de la debida preparacin en materia administrativa y relaciones humanas.La experiencia en seguridad puede revelar riesgos que no son observados por personas menos familiarizados con el trabajo.

NO TRATES DE VER MAS ALLA DE LO QUE PUEDAS (no se puede ver el bosque atravs de los rboles). En muchos casos la continua familiarizacin con el lugar no permite ver an los riesgos obvios.

Sera conveniente que cada cierto tiempo, las reas de trabajo de un supervisor sean inspeccionadas por los supervisores de otras reas, y viceversa; asi es posible que los extraos detecten condiciones y actos subestandar que no son advertidos en el lugar, ya que para ellos es una costumbre y a pesar de inpeccionar constantemente no lo notan.PROBLEMAS CRITICOS

PREGUNTAS AL SUPERVISOR:En tu da a da, en tu forma de ejercer tu estilo de liderazgo; que haces? Dices a los dems cmo han de ser y cmo han de comportarse? tratas de ser un ejemplo y actas de la manera en la que te gustara que acten. Razonas y compartes la informacin con tu equipo? te decantas por el ordeno y mando, y por hacer un uso partidista de la informacin. A la hora de delegar funciones, qu haces? Delegar tan slo lo que no sabes y no te gusta hacer, haces un reparto justo y equitativo de las tareas en funcin de las capacidadesy expectativas de quienes te rodean. La coherencia como referencia; te muestras coherente? guardas un equilibrio y una correlacin entre lo que dices y lo que haces?

Las respuestas pueden ayudar a tener una visin ms global de cul es la imagen que se transmite y como lo perciben los subordinados.

Es la que queremos?Si lo es; enhorabuena, porque no es tarea fcil; y sino lo es; A qu se est esperando para cambiarla?Creesque puedes hacer algopara mejorar? Para cambiar?

LA CUESTION DEL ESTILO DE MANDO

LA CUESTION DEL ESTILO DE MANDO En qu consiste el estilo de mando?, cules son sus principales ingredientes?, qu factores psicolgicos afectan al estilo de mando de cada persona?, cmo pesan las circunstancias en la determinacin del estilo de mando apropiado?, hay un estilo de mando ptimo?

Estas cuestiones han preocupado a los profesionales de la direccin, especialmente en las ltimas dcadas, y han atrado la atencin y el esfuerzo de los investigadores.

Estilo de mando, es la relacin entre el jefe y sus subordinados, la forma de comunicarse y entenderse, el acercamiento de posturas.

Sin duda un estilo de mando adecuado, se manifiesta por: Una fluida comunicacin entre personas y entre dependencias. Una red de trabajadores/colaboradores motivados con iniciativa y creatividad. La eficacia del trabajo en equipo. Unos objetivos claros y concretos.

Es importante el estilo de mando que prevalece en la organizacin, para conseguir un buen clima laboral, que conlleva unas condiciones de trabajo favorables, y su reflejo siempre es la imagen de la empresa hacia el exterior.

Entre otras, una de las variables que influye en la decisin y opinin de los trabajadores respecto de sus empresas, es la confianza que tienen los trabajadores en sus jefes- en sus mandos.ESTILOS DE MANDO

Las palabras mandar, dirigir y liderar, parecen palabras sinnimas y los tres verbos significan lo mismo: conseguir resultados a travs del trabajo de otras personas. No obstante los matices son importantes:

MANDAR: Es decir a los dems lo que tienen que hacer. El jefe decide qu, quin, cundo, dnde y cmo hay que hacer el trabajo sin explicar el por qu. Asume toda la responsabilidad y tericamente sabe tcnicamente ms que el equipo

DIRIGIR: Coordinar el trabajo de los dems. El Director es un generalista. No sabe ms que los dems ya que son especialistas en su trabajo. La responsabilidad es del director pero existen responsabilidades parciales e individuales. Maneja los premios y los castigos.ESTILOS DE MANDOMandar no es coordinar y este enfoque es fuente probable de muchos problemas.

LIDERAR: Conseguir que cada uno haga lo que tiene que hacer. El lder acta desde dentro del grupo y no desde fuera como hace el que manda y el que dirige. El liderazgo lo da el grupo y no el cargoESTILOS DE MANDODebe entenderse por autoridad del liderazgo el correcto ejercicio del mando, que se traduce en satisfaccin del grupo de trabajo y de la empresa por haber cumplido con los objetivos encomendados.

El lder es el motor de la actividad que se ejerce desde el vrtice del mando, inspirando y estimulando al grupo para cumplir con el trabajo encomendado.

INGREDIENTES DEL ESTILO DE MANDOEn el modo de mandar se manifiestan los aspectos ms variados y profundos de nuestra personalidad; en cierto modo, mandamos tal como somos. De acuerdo a investigaciones (Blake y Mouton), los factores psicolgicos que afectan mayormente al estilo de mando son dos: el inters y la preocupacin por la realizacin del trabajo, esto es, por los resultados, y el inters y la preocupacin por las relaciones humanas, por el buen ambiente de trabajo.

PARRILLA DIRECTIVA DE BLAKE Y MOUTON.

Para la consecucin de objetivos de una empresa, el lder debe tener mucho inters por la consecucin de los mismos, as como por las personas que lo componen (equipo de trabajo). El mando se puede inclinar ms hacia un lado o hacia el otro, sin embargo el lder eficiente deber preocuparse por los dos. Esta teora creada por Blake y Mouton, es la precursora del Liderazgo Situacional y convive tambin con la teora X/Y de McGregor.

Consiste en cinco estilos de mando dependiendo de la combinacin de valores de una escala: 1,9; 1,1; 9,1; 5,5 y 9,9

EL LIDERAZGO SITUACIONAL

La Teora del Liderazgo Situacional est basada en la interaccin de dos variables en las que debe centrarse el lder y que se relacionan con los grados de madurez :

CONDUCTA DE TAREA: Determina el grado en que el lder inicia una comunicacin descendente, indicando lo que ha de hacer cada uno de sus colaboradores y dnde y cmo se ha de realizar la tarea. Fija los objetivos. Organiza situaciones de trabajo. Fija fechas lmite. Orienta el trabajo.

CONDUCTA DE RELACIN: Indica el grado en que el lder inicia una comunicacin bilateral, proporcionando apoyo socioemocional y facilitando el trabajo. Da apoyo y anima. Interviene en las comunicaciones. Busca opiniones y escucha. Facilita las interacciones con los dems.

Correlacin entre el grado de madurez del empleado y la forma de actuar del directivo:

USO DEL MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL

Qu se quiere conseguir de los subordinados?. Cual es el grado de madurez de los subordinados, que afecta en cada tarea?: Es el colaborador orientado a metas?. Puede asumir responsabilidades?. Tiene formacin o experiencia para el conseguir el objetivo?. Definir el nivel de madurez a partir de estas preguntas.Cual es el punto de interseccin, segn el cuadro, entre madurez y estilo es el Estilo de Liderazgo ms eficaz para cada subordinado?. Segn lo anterior proporcionar al subordinado o colaborador la combinacin apropiada de conducta y relacin.

PRINCIPIOS"NUEVO ESTILO DE MANDO MILITAR"1.- RESPETO A LA DIGNIDAD DE LA PERSONA"ACTUAR EN TODO MOMENTO CON PROFUNDA NOBLEZA Y CONSIDERACIN HACIA LOS DEMS".2.- LIDERAZGO" CONSEGUIR EL APOYO Y COOPERACIN DE SUS SUBORDINADOS POR EL PRESTIGIO ADQUIRIDO CON SU EJEMPLO Y PREPARACIN."3.- ESPRITU DE EQUIPO."DESARROLLAR LA COHESIN DEL GRUPO PARA COOPERAR EN LA CONVERGENCIA DE ESFUERZOS DEL EJRCITO."4.- RESPONSABILIDAD Y DELEGACIN."EJERCER LA RESPONSABILIDAD QUE CONLLEVA EL CARGO Y CONCEDER AL SUBORDINADO EL NIVEL DE DECISIN QUE LE CORRESPONDA."5.- DISCIPLINA."PRACTICAR Y EXIGIR LA DISCIPLINA CON EL CONVENCIMIENTO PLENO DE QUE CONSTITUYE UN VALOR QUE OBLIGA A TODOS POR IGUAL."6.- INICIATIVA Y CREATIVIDAD."ACTUAR CON ANTICIPACIN E INGENIO, Y FOMENTARLO EN LOS SUBORDINADOS".7.- CONCIENCIA DE COMUNICACIN."MANTENER UNA COMUNICACIN VERAZ Y OPORTUNA EN TODOS LOS MBITOS, COMPATIBLE CON LA SEGURIDAD."8.- COMPETENCIA PROFESIONAL"DESEMPEAR LA PROFESIN AL MS ALTO NIVEL MEDIANTE UNA SLIDA FORMACIN Y ESPRITU DE SERVICIO."9.- CAPACIDAD DE ADAPTACIN."DESARROLLAR LA CAPACIDAD DE INTEGRARSE Y ACTUAR EN DIFERENTES MISIONES Y ESCENARIOS."10.- EVOLUCIN PERMANENTE."MANTENER UNA ACTITUD ABIERTA PARA IMPULSAR LOS CONTINUOS CAMBIOS QUE AFECTEN AL EJRCITO.

ALGUNAS ORIENTACIONES PARA MANDAR

ALGUNAS ORIENTACIONES PARA MANDAR La accin de mandar encierra ms arte que ciencia. Mandar es trabajar con las aspiraciones, los problemas y los conflictos de los hombres, y los hombres somos todos diferentes. Por esta razn, para mandar no hay recetas. Sin embargo, de la conjuncin de conocimientos cientficos y de experiencias, se configuran una coordenadas, unas lneas generales de conducta, unas orientaciones:Respetar las normas y reglas de juego, tanto oficiales como no oficiales, de su jurisdiccin. No dar una orden que se sospeche no va a ser obedecida (una orden no obedecida, mina el rango autoridad y asentimiento son interdependientes y crea confusin).Al dar rdenes, utilizar los canales establecidosEvitar las familiaridades con sus subordinadosNo recriminar ni elogiar a los subordinados en pblicoConsiderar todas las circunstancias y estar atento a los cambios que las modifican. Al mantener la disciplina, preocuparse menos de castigar, establecer las condiciones necesarias para que el grupo se autodiscipline a s mismo Escuchar Conocerse a s mismo.

PROCESO DE PERFECCIONAMIENTO PARA EL EJERCICIO DEL MANDO El proceso de perfeccionamiento para el ejercicio del mando encierra gran complejidad. Las razones de esta complejidad son bsicamente tres:

El sujeto ha desarrollado a lo largo de su vida un modo de pensar y una postura sobre todo lo referente al ejercicio del mando. El sujeto no parte de cero.

El sujeto tiene predisposiciones psicolgicas que afectan directamente al ejercicio del mando.

El mando se ejerce en una circunstancia organizativa concreta, que lo configura decisivamente.

PROCESO DE PERFECCIONAMIENTO PARA EL EJERCICIO DEL MANDOEl proceso de aprendizaje requiere la participacin activa del sujeto. Debe ser un auto-aprendizaje, requerindose tres acciones combinadas:

Ayudar al sujeto a reconocer los sentimientos y las actitudes que le ha dado su experiencia. En la mayora de las personas, estos sentimientos y actitudes son implcitos o inconscientes; no nos damos cuenta de que los tenemos. Sin embargo, condicionan en buena parte lo que vemos y omos. Proporcionan el marco de referencia para nuestras interpretaciones. Necesitamos identificarlos claramente para poder someterlos a examen y corregirlos. Necesitamos hacerlos explcitos.

2. Ayudar al sujeto a formularse mejores preguntas. No hay respuesta clara a una pregunta vaga, pero todava es ms importante darse cuenta de que no hay respuesta a una pregunta incontestable. Las preguntas ms frecuentes, que la experiencia no puede contestar, son: Quin tiene la culpa?, quin es el villano?, cul es la causa de nuestros males y miserias? Las mejores preguntas ayudan a comprender una realidad ms profunda de factores interdependientes.

PROCESO DE PERFECCIONAMIENTO PARA EL EJERCICIO DEL MANDO3. Ayudar al sujeto a ser un mejor observador

La comprensin de la realidad, de cualquier realidad, slo puede asentarse en un anlisis cuidadoso de la misma y este anlisis requiere hbitos de observacin que le proporcione un esquema conceptual que, a su vez, le permita ver ms y reconocer las interrelaciones existentes entre los factores presentes en la situacin estudiada, que hayan pasado desapercibidos en un primer examen.

El mtodo de casos, hbilmente usado, permite al instructor ayudar al alumno a hacer explcitas sus suposiciones, a formular mejores preguntas y a manejar sus dotes de observacin. Cada sesin de discusin de un caso constituye un autntico proceso de auto-aprendizaje, porque se trata de un problema real que pide una solucin.

VER Y OBSERVARVER: experimentar usando el sentido de la vista. Proceso fisiolgico.

OBSERVAR: mirar con atencin. Proceso psicolgico.OBSERVAR Intencin: Observar a propsito, con objetivos especficos. Atencin: Concentrar los poderes de observacin en la tarea. Deteccin: fijarse en , y percibir los detalles; observar los comportamientos. Comprensin: Deducir mentalmente la importancia de lo que se observa. Retencin: Grabar las observaciones en la mente.

PAUTAS PARA SER UN MEJOR OBSERVADOR

1.-Esfurcese por concentrarse2.-Elimine las distracciones3.-Capte la situacin total4.-Esfurcese en Recordar5.-Evite las interrupciones6.-Entienda la intencin de las acciones7.-No tenga prejuicios8.-No caiga en la satisfaccin de la bsqueda

El caso RAFFOLas 3 C

Jefe pintado?, disuacin y coaccin !

PARA HACER PRODUCIR ES NECESARIOSALIR DE LAS OFICINAS, INTERNARSE EN EL CAMPO, ENSUCIARSELAS Y SUDAR.ES EL LENGUAJE QUE ENTIENDEN EL SUELO, LAS PLANTAS Y NUESTRA GENTE.

DR. NORMAN E. BOURLANGEL QUE NO RECONOCE EL MERITO DE LOS DEMAS, NO CONSIGUIR QUE SE LE RECONOZCA EL PROPIO.

SOLAMENTE UN BUEN LIDER LOGRAR QUE CUANDO SU TRABAJO EST CONCLUIDO Y LOS OBJETIVOS CUMPLIDOS, LA GENTE DIGA : NOSOTROS LO HICIMOSLAO TZU(604 531 a. de J.C.)

Los Gerentes no fracasan porque toman la decisin incorrecta, sino porque ellostoman la decisin correctaen circunstancias que estna punto de ser historia.

Joseph Bower and Clayton Christensen of Harvard Business School

MUCHOS DE LOS PROBLEMAS DE HOY SON EL RESULTADO DE LAS SOLUCIONES QUE TOMAMOS AYER Y LOS PROBLEMAS DE MAANA SERN LAS SOLUCIONES QUE TOMAMOS HOY

Fernando Altamirano

**