LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR COMO FUENTE DE …ruja.ujaen.es/bitstream/10953/439/1/8484392708.pdf · 2018-09-06 · LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos

UNIVERSIDAD DE JAÉN FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y

JURÍDICAS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESA, CONTABILIDAD Y SOCIOLOGÍA

TESIS DOCTORAL

LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA:

UNA APLICACIÓN AL SECTOR DE CONCESIONARIOS DE AUTOMOCIÓN

PRESENTADA POR: MANUEL CARLOS VALLEJO MARTOS

DIRIGIDA POR:

DR. D. JOSÉ LUIS GALÁN GONZÁLEZ

JAÉN, 19 DE MARZO DE 2003

ISBN 84-8439-270-8

tesis doctoralUNIVERSIDAD DE JAÉN

Nombre y apellidos del autor:MANUEL CARLOS VALLEJO MARTOS

Título de la Tesis Doctoral:LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA: UNA

APLICACIÓN AL SECTOR DE CONCESIONARIOS DE AUTOMOCIÓN

I.S.B.N.:84-8439-270-8

Fecha de Lectura:19 DE MARZO DE 2003

Centro y Departamento en que fue realizada la lectura:FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y JURÍDICAS

Departamento de Administración de Empresas, Contabilidad y Sociología

Composición del Tribunal/Dirección de la Tesis:

Dirección de la Tesis Dr. D. José Luis Galán González

Presidente/a del Tribunal Dr. D. Manuel Ortigueira Bouzada

Vocales Dra. Dña. Leonor González Menorca

Dr. D. Antonio Leal Millán

Dr. D. Fernando Casado Juan

Secretario/a Dra. Dña. Mª Jesús Hernández Ortiz

Calificación Obtenida:SOBRESALIENTE CUM LAUDE POR UNANIMIDAD

Abstract

«The most important contributions of this research can be summarized in the nexttwo ones. The first one is that we demonstrate the singularity of the organizationalculture of family firm by means of a comparative analysis of some values thatrepresents the second level of organizational culture. In this sense, In family firmsthe levels of identification, involvement, loyalty, participation and trust are higher,it exists a better working atmosphere and most important concern in reinvestingprofits than in non family firms. For this reasons, organizational culture of familyfirm can be considered in terms of its higher levels of commitment and harmonyand of its clear long term orientation.

The second one is the definition and design of a model of analysis and managementof the organizational culture of family firm through which survival and profitabilitycan be influenced. In this model leadership and group cohesion concepts joined tovalues mentioned above, has been key variables. The following theories have beenused as theoretical background to achieve theses results: neoinstitutional, systems,transformational leadership, organizational learning, groups dynamic and thesocialization paradigm. From the methodological point of view, this research hasquantitative nature and the technique to get the information has been questionnaireby mail. The research has only focused on one industry «cars dealers» asrecommended in any organizational culture research.

LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos 2

Resumen

«Las aportaciones más significativas del presente trabajo de investigación puedenresumirse en las dos siguientes. En primer lugar, contrastar la singularidad de lacultura de la empresa familiar mediante un análisis comparativo entre empresasfamiliares y no familiares en lo que a los valores que definen el segundo nivel de lacultura organizacional se refiere. Dicho análisis evidencia que en las empresasfamiliares son mayores los niveles de implicación, identificación y lealtad; existeuna mayor participación, confianza y un mejor clima laboral, así como una mayortendencia a reinvertir los beneficios generados. Todo ello se traduce en que lacultura se caracteriza por sus mayores niveles de compromiso, mayor armonía yuna clara orientación a largo plazo.

En segundo lugar, la definición y contrastación de un modelo de análisis ymanejabilidad de la cultura organizacional de la empresa familiar para incidir en sucontinuidad y en su rentabilidad. Son claves en este modelo, las variables liderazgoy cohesión de grupo, junto con los valores anteriormente mencionados. Para alcanzarestos resultados han sido utilizadas como marco teórico las teorías neoinstitucional,de sistemas, liderazgo transformacional, aprendizaje organizacional y dinámica degrupos, junto con el paradigma de la socialización. La metodología empleada hasido cuantitativa, mediante la técnica de cuestionario postal autoadministrado, siendola población objeto de estudio, por razones inherentes a cualquier estudio de culturaorganizacional, han sido las empresas de un único sector de actividad, el sector deconcesionarios de automoción».

tesis doctoral

UNIVERSIDAD DE JAÉN

LA CULTURA DE LA EMPRESAFAMILIAR COMO VENTAJA

COMPETITIVA: UNAAPLICACIÓN AL SECTOR DE

CONCESIONARIOS DEAUTOMOCIÓN

MANUEL CARLOS VALLEJO MARTOS

A Manolo y Rafaela, sin duda,

los mejores padres del mundo


Índice

INTRODUCCIÓN ...................................................................................... 11

Capítulo I. JUSTIFICACIÓN Y OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN. ...................... 15

1.1. Introducción ............................................................................... 16

1.2. El papel de la empresa familiar en la economía actual ...................... 16

1.3. La empresa familiar como campo de investigación de interés ............ 27

1.4. Objetivos de investigación ............................................................ 41

1.5. Conclusiones .............................................................................. 42

1.6. Bibliografía ................................................................................. 43

Capítulo II. LA REALIDAD CONCEPTUAL DE LA EMPRESA FAMILIAR:

VENTAJAS Y DESVENTAJAS ....................................................................... 62

2.1. Introducción ............................................................................... 63

2.2. Concepto de empresa familiar ....................................................... 64

2.2.1. Definiciones centradas en un sólo aspecto .............................. 66

2.2.1.1. Definiciones centradas en la propiedad .......................... 67

2.2.1.2. Definiciones centradas en la dirección ........................... 67

2.2.1.3. Definiciones centradas en el grado de participación

o implicación de la familia ............................................ 68

2.2.1.4. Definiciones centradas en la existencia de un relevo

generacional .............................................................. 68

2.2.2. Definiciones centradas en más de un aspecto ......................... 69

2.2.3. Discusión y propuesta de definición de empresa familiar .......... 71

2.3. Tipos de empresa familiar ............................................................ 77

2.4. Ventajas e inconvenientes de la empresa familiar ............................ 82


2.4.1. Ventajas de la empresa familiar ............................................ 83

2.4.2. Desventajas de la empresa familiar ....................................... 93

2.5. Conclusiones ............................................................................ 102

2.6. Bibliografía ............................................................................... 103

Capítulo III. LA CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................. 115

3.1. Introducción ............................................................................. 116

3.2. Origen conceptual de la cultura organizacional .............................. 118

3.2.1. Los paradigmas de la cultura organizacional ......................... 120

3.2.1.1. Los paradigmas de la cultura organizacional con base

en la antropología cultural ......................................... 120

3.2.1.1.1. Los paradigmas de la cultura organizacional

según Allaire y Firsirotu .................................... 120


según Smircich ................................................ 131


según Sanday.................................................. 134

3.2.1.2. Los paradigmas de la cultura organizacional según

Martín ..................................................................... 136

3.2.1.2.1. El paradigma de integración .............................. 137

3.2.1.2.2. El paradigma de diferenciación .......................... 140

3.2.1.2.3. El paradigma de fragmentación .......................... 142

3.3. Concepto, elementos y tipos de cultura organizacional ................... 145

3.3.1. Precisiones terminológicas del concepto de cultura

organizacional .................................................................. 145

3.3.2. Elementos de la cultura organizacional ................................ 147

3.3.2.1. Nivel tres: asunciones subyacentes básicas .................. 150

3.3.2.2. Nivel dos: valores..................................................... 151

3.3.2.3. Nivel uno: artefactos y creaciones .............................. 155

3.3.3. Tipos de cultura organizacional ........................................... 157

3.4. La relación entre cultura organizacional y resultados ...................... 168

3.4.1. Evolución de la cultura organizacional .................................. 171

3.4.1.1. La definición del primer sustrato de la cultura

organizacional .......................................................... 174

3.4.2. Evidencia empírica de la relación entre cultura organizacional

y resultados .................................................................... 177


3.4.2.1. Investigaciones de tipo idiográfico .............................. 178

3.4.2.2. Investigaciones de tipo nomotético ............................. 180

3.5. Conclusiones ............................................................................ 183

3.6. Bibliografía ............................................................................... 185

Capítulo IV. LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR ................................... 198

4.1. Introducción ............................................................................. 199

4.2. Naturaleza y configuraciones culturales de la empresa familiar ........ 200

4.3. Evolución de la cultura de la empresa familiar ............................... 210

4.3.1. Modelos monogeneracionales ............................................. 214

4.3.2. Modelos multigeneracionales .............................................. 226

4.3.3. Estructuras y planes para el desarrollo de la empresa familiar . 235

4.4. Cultura de la empresa familiar y rentabilidad ................................ 245

4.5. Conclusiones ............................................................................ 250

4.6. Bibliografía ............................................................................... 251

Capítulo V. MODELO DE ANÁLISIS DE LA CULTURA DE LA EMPRESA

FAMILIAR ............................................................................................. 256

5.1. Introducción ............................................................................. 257

5.2. La concepción trisistémica de la empresa familiar: la teoría

general de sistemas ................................................................... 257

5.2.1. Socialización y empresa familiar ......................................... 264

5.3. Origen del flujo de valores y actitudes de la cultura familiar a

la empresa: las teorías institucional y neo-institucional .................. 270

5.4. Paradigmas y tipologías familiares ............................................... 280

5.5. La difusión y modificación de los valores y demás elementos de la

cultura familiar: teoría del liderazgo y teoría del campo.................. 294

5.5.1. Teoría del liderazgo ........................................................... 294

5.5.2. Teoría del campo .............................................................. 305

5.6. La asunción de los valores y demás elementos de la cultura familiar:

teoría del aprendizaje y teoría sociodinámica o dinámica de grupos . 309

5.6.1. Teoría del aprendizaje ....................................................... 309

5.6.2. Teoría socio-dinámica o dinámica de grupos ......................... 322

5.7. Conclusiones ............................................................................ 329

5.8. Bibliografía ............................................................................... 334


Capítulo VI. METODOLOGÍA Y RESULTADOS DE INVESTIGACIÓN ................. 358

6.1. Introducción ............................................................................. 359

6.2. Diseño del instrumento de recogida de información ....................... 359

6.3. Obtención de la información: planificación y ejecución de las

operaciones de campo ............................................................... 375

6.4. Resultados de la investigación..................................................... 381

6.4.1. Análisis de las diferencias culturales entre empresas

familiares y no familiares ................................................... 382

6.4.2. Análisis del modelo de ecuaciones estructurales de cultura de

la empresa familiar ........................................................... 386

6.4.2.1. Descripción de las variables del modelo según la

nomenclatura PLS .................................................... 388

6.4.2.2. Modelo de medida .................................................... 393

6.4.2.2.1. Fiabilidad y validez de las variables latentes

observadas mediante indicadores

de naturaleza reflectiva ..................................... 393

6.4.2.2.2. Evaluación de la calidad de medición de las

variables latentes determinadas por

indicadores formativos ...................................... 397

6.4.2.3. Modelo estructural .................................................... 404

6.5. Discusión de los resultados ......................................................... 407

6.6. Bibliografía ............................................................................... 413

Capítulo VII. CONCLUSIONES ................................................................. 424

7.1. Conclusiones ............................................................................ 425

7.2. Líneas de investigación futuras ................................................... 429

Anexos ................................................................................................ 431

Anexo I. Cuestionario para los empleados ........................................... 432

Anexo II. Cuestionario para los propietarios o directivos ....................... 435

Anexo III. Carta de presentación ....................................................... 438


Índice de cuadros

Cuadro 1.1. Distribución sectorial de la empresa familiar española ................. 20

Cuadro 1.2. Participación de la empresa familiar por tamaño en el sector

manufacturero español ............................................................................ 21

Cuadro 1.3. Distribución por tamaño de la empresa familiar manufacturera

española ............................................................................... 22

Cuadro 1.4. Características de los mercados y de las empresas familiares

y no familiares industriales españolas ....................................... 23

Cuadro 1.5. Expectativas de vida en el periodo 1924-1984 ........................... 24

Cuadro 1.6. Evolución en 1982 de las empresas familiares de 1972 .............. 25

Cuadro 1.7. Evolución en 1992 de las empresas familiares de 1982 ............... 25

Cuadro 1.8. Evolución en 1992 de las empresas familiares de 1972 ............... 25

Cuadro 1.9. Caminos recorridos por las empresas familiares 1972-1992. ........ 26

Cuadro 1.10. Distribución de empresas familiares españolas según

la generación al frente del negocio ......................................... 26

Cuadro 1.11. Investigación en empresa familiar .......................................... 28

Cuadro 1.12. Características de las 1000 mayores empresas españolas .......... 34

Cuadro 2.1. Dimensiones conceptuales de la empresa familiar....................... 77

Cuadro 2.2. Ventajas de la empresa familiar ............................................... 84

Cuadro 2.3. Desventajas de la empresa familiar .......................................... 95

Cuadro 3.1. El concepto de cultura en Administración y Organización

de Empresas ....................................................................... 123

Cuadro 3.2. Características teóricas de los paradigmas de la cultura

organizacional según Smicich (1983) ...................................... 133

Cuadro 3.3. Características de los paradigmas culturales según Martin (1992) 137

Cuadro 3.4. Definición de la cultura organizacional desde la óptica

de integración ..................................................................... 139


Cuadro 3.5. Definición de la cultura organizacional desde la óptica

de diferenciación ................................................................. 141

Cuadro 3.6. Propuesta integradora de los distintos paradigmas de

la cultura organizacional ....................................................... 144

Cuadro 3.7. Tipologías de cultura organizacional ........................................ 159

Cuadro 3.8. Problemas externos e internos en la creación de la

cultura organizacional........................................................... 175

Cuadro 3.9. Instrumentos de transmisión de la cultura ............................... 177

Cuadro 4.1. Papeles del propietario-directivo según el ciclo de vida de la

pequeña empresa ................................................................ 221

Cuadro 4.2. Destrezas gerenciales según el ciclo de vida de la empresa........ 225

Cuadro 4.3. Etapas de la evolución de la empresa familiar .......................... 226

Cuadro 4.4. Evolución de la propiedad en la empresa familiar...................... 228

Cuadro 4.5. Evolución de la dirección en la empresa familiar ....................... 229

Cuadro 4.6. El sistema familia ................................................................. 232

Cuadro 4.7. El sistema propiedad ............................................................ 233

Cuadro 4.8. El sistema empresa o negocio ................................................ 234

Cuadro 4.9. Modelo de protocolo familiar .................................................. 244

Cuadro 4.10. Análisis Comparativo de Arquetipos Culturales ....................... 249

Cuadro 5.1. Elementos diferenciales de los pilares institucionales ................ 277

Cuadro 5.2. Implicaciones de los pilares institucionales .............................. 278

Cuadro 5.3. Comparación de los modelos de liderazgo comportamental ........ 296

Cuadro 5.4. Comparación de los modelos de liderazgo situacional ................ 297

Cuadro 5.5. Diferencias entre los conceptos de dirección y liderazgo ............ 299

Cuadro 5.6. Enfoques sobre el proceso de aprendizaje organizativo ............. 316

Cuadro 6.1. Análisis de la fiabilidad de las escalas ..................................... 368

Cuadro 6.2. Ajustes de la fiabilidad de las escalas ...................................... 370

Cuadro 6.3. Parametrización escueta de las escalas ................................... 371

Cuadro 6.4. Resultados ANOVA ítem a ítem .............................................. 374

Cuadro 6.5. Composición de las escalas de medición .................................. 375

Cuadro 6.6. Características de la muestra ................................................. 381

Cuadro 6.7. Diferencias culturales entre empresas familiares y no familiares . 384

Cuadro 6.8. Aspectos distintivos del liderazgo transformacional de

la empresa familiar frente al de la no familiar .......................... 386

Cuadro 6.9. Descripción de las variables del modelo................................... 390


Cuadro 6.10. Fiabilidad individual de los ítemes ......................................... 394

Cuadro 6.11. Fiabilidad individual de los ítemes definitiva ........................... 395

Cuadro 6.12. Coeficientes de fiabilidad de constructo y validez convergente .. 396

Cuadro 6.13. Validez discriminante .......................................................... 397

Cuadro 6.14. Análisis de la multicolinealidad ............................................. 404


Índice de figuras

Figura 1.1. Configuración de la empresa familiar ......................................... 35

Figura 2.1. Ojo de buey del universo familiar .............................................. 66

Figura 3.1. Tipología del concepto de cultura ............................................. 119

Figura 3.2. Niveles de la cultura y su interacción ....................................... 149

Figura 3.3. Modelo de la dinámica cultural ................................................ 150

Figura 3.4. Ciclo evolutivo de la cultura organizacional ............................... 172

Figura 4.1. Configuración cultural de la empresa familiar ............................ 204

Figura 4.2. Modelo de desarrollo organizacional de Greiner (1972) ............... 213

Figura 4.3. Estructura organizativa en rastrillo........................................... 217

Figura 4.4. Modelo evolutivo de la empresa familiar de McGivern (1989)....... 223

Figura 4.5. Modelo de la dirección eficiente de la sucesión .......................... 227

Figura 4.6. Modelo tridimensional de Gersick y otros (1997) ....................... 234

Figura 4.7. Particularidades de la gestión de recursos humanos

en la empresa familiar ........................................................... 240

Figura 4.8. Configuración tetrasistémica de la empresa familiar ................... 248

Figura 5.1. Configuración de la empresa familiar ....................................... 259

Figura 5.2. Configuración de la empresa dirigida por el propietario ............... 260

Figura 5.3. Modelo holístico de la empresa familiar .................................... 262

Figura 5.4. Configuración y roles en la empresa familiar ............................. 263

Figura 5.5. Modelo integrado de aprendizaje individual y organizacional ........ 318

Figura 5.6. Cadena sistema, modelo, variable, indicador ............................. 329

Figura 5.7. Modelo cultural de la empresa familiar ..................................... 332

Figura 5.8. Modelo de investigación ......................................................... 334

Figura 6.1. Modelo de investigación ......................................................... 389

Figura 6.2. Modelo de caminos o de relaciones (path diagram) .................... 391

Figura 6.3. Resultados del modelo estructural ........................................... 405

Figura 6.4. Resultados del modelo con parsimonia ..................................... 407

Introducción


El presente trabajo de investigación tiene como principal objetivo estudiar la cultura

de las empresas familiares. La motivación fundamental que hay detrás de este

trabajo no es otra cosa que un convencimiento firme de que es la cultura

organizacional lo que, verdaderamente, distingue a la empresa familiar de cualquier

otro tipo de empresas.

La especificidad de su cultura nace de la presencia de una familia que las controla

y dirige haciendo que su naturaleza, a diferencia de lo que ocurre en empresas no

familiares, sea el resultado de la conjunción de tres sistemas distintos (familia,

propiedad, y empresa).

La cultura de la empresa familiar no sólo es un aspecto distintivo clave sino, también,

el origen de muchos de los aspectos en los cuales se sustentan sus posibles ventajas

competitivas.

Hasta la fecha, no han sido muchos los trabajos dedicados al estudio de la cultura

de las empresas familiares. La mayor parte de las investigaciones realizadas se han

centrado en estudiar uno de los procesos más problemáticos y trascendentes que

han de afrontar estas empresas, como es la sucesión o relevo generacional, si bien

sí que ha habido aportaciones relativas a la existencia de diferencias entre empresas

familiares y no familiares en aspectos propios de la cultura organizacional.

Sin embargo, es frecuente que estas aportaciones no estén sólidamente sustentadas

en un marco teórico de general aceptación entre la ‘comunidad científica, y que

tampoco hagan gala de una rigurosa contrastación empírica de sus hipótesis como

sería deseable. Así pues, suelen ser el resultado de la experiencia acumulada de

profesionales que asesoran, trabajan o son propietarios de empresas familiares.

En un intento por contribuir a paliar las lagunas existentes en torno a la cultura de

este tipo de empresas, hemos ‘estructurado el presente trabajo de investigación en

7 capítulos cuyo contenido describimos de forma resumida seguidamente:

• El primer capítulo, «justificación y objetivos» lo dedicaremos, en primer lugar,

a analizar el papel desempeñado por las empresas familiares en la economía


actual. En segundo lugar, analizaremos el estado de la cuestión tanto desde el

punto de vista teórico como empírico sobre los distintos aspectos, situaciones o

procesos de las empresas familiares que vienen siendo objeto de estudio. En

tercer lugar, expondremos algunas de las carencias o problemas que,

normalmente, entraña la investigación en empresa familiar; para terminar con

la exposición de los principales objetivos de investigación.

• En el capítulo segundo, «la realidad conceptual de la empresa familiar: ventajas

e inconvenientes», analizaremos, en primer lugar, uno de los problemas más

importantes de la investigación sobre esta fórmula empresarial, como es la

falta de unanimidad en tomo a lo que se ha de entender por empresa familiar.

Para ello, llevaremos a cabo una revisión de los distintos enfoques con los que

ha sido abordada la conceptualización de los términos «empresa familiar», con

el propósito de delimitar un concepto de validez general que, además, nos

sirva para distinguir qué empresa es familiar y cuál no durante el proceso de

recogida de información. En segundo y último lugar, analizaremos los diferentes

aspectos que, según la literatura, son origen, bien de ventajas o puntos fuertes,

bien de inconvenientes o puntos débiles para este tipo de empresas.

• El capítulo tercero, «la cultura organizacional» está estructurado de modo que

la primera parte del mismo la dedicaremos a conocer los distintos paradigmas

desde los que se ha enfocado el estudio de este aspecto organizacional, a fin de

determinar el paradigma desde el que abordar esta investigación. La segunda

parte está dedicada a precisar algunos aspectos terminológicos del concepto

de cultura organizacional, sus niveles y elementos, así como algunas de las

tipologías de cultura organizacional más representativas. Finalmente,

abordaremos el estudio de la relación entre cultura organizacional y resultados

en la tercer parte.

• Con el capítulo cuarto, «la cultura de la empresa familiar», pretendemos

relacionar los preceptos de la cultura organizacional de general aplicación y

aceptación comentados en el capítulo tercero, al caso particular de las empresas

familiares. Además, analizaremos la necesidad del acoplamiento culturaevolución

de la empresa familiar mediante el estudio de los distintos modelos evolutivos

mono y multigeneracionales propuestos. Por último, terminaremos estudiando

la existencia de vínculos entre la cultura de estas empresas y su rentabilidad.

• El capítulo quinto, «modelo de análisis de la cultura de la empresa familiar» lo

dedicamos a la construcción de un marco teórico, utilizando para ello la teoría

general de sistemas, la teoría de la socialización, las teorías institucional y

neoinstitucional, la teoría del liderazgo, la teoría del campo y las teorías del


aprendizaje y sociodinámica o de dinámica de grupo. Con base en este marco

teórico, formularemos las hipótesis de investigación en torno a dos grupos; de

un lado, las hipótesis de contrastación de diferencias culturales entre empresas

familiares y no familiares; de otro, las que sostienen la existencia de relaciones

causales entre las distintas variables estudiadas de la cultura de las empresas

familiares.

• El capítulo sexto, «metodología y resultados de investigación» se halla

estructurado en dos partes. En la primera, mostraremos el método seguido en

la definición del instrumento de recogida de información así como la planificación

y el proceso de recogida de información en sí. En cambio, la segunda está

dedicada a comentar los resultados más significativos de la investigación y sus

limitaciones más importantes.

• El capítulo séptimo «conclusiones» está dedicado a comentar las principales

conclusiones que se desprenden de] trabajo de investigación realizado, además

de a la propuesta de líneas de investigación futuras con origen, justamente, en

los resultados y las conclusiones de la investigación realizada.

Capitulo I:Justificación y objetivos de

investigación


1.1. INTRODUCCIÓN

A nuestro juicio, la justificación de cualquier trabajo de investigación debe sustentarse

en dos pilares fundamentales. En primer término, es preciso que el objeto de análisis

del estudio tenga una trascendencia social amplia, que avale la implicación de

recursos públicos para su desarrollo. En segundo lugar, es necesario que la

investigación esté dotada de un cierto interés científico; esto es, que facilite la

aplicación con éxito de una metodología que permita alcanzar el rigor deseable en

todo trabajo de esta índole y que contribuya, mediante su desarrollo, a la mejora

del estado de la ciencia sobre la cuestión.

Ambos motivos, unidos a la necesidad de formular explícita y claramente los objetivos

a alcanzar con la investigación a desarrollar, son los principales argumentos de este

primer capítulo del presente trabajo de investigación.

1.2. EL PAPEL DE LA EMPRESA FAMILIAR EN LA ECONOMÍA ACTUAL

Hasta fechas muy recientes la empresa familiar no había despertado el interés de

la comunidad científica como objeto de investigación, aun a pesar de que la

investigación sobre aspectos relacionados con la administración de empresas no

era reciente. Esta falta de interés por las empresas familiares tiene como razones

fundamentales las siguientes:

1.- A pesar de la importancia que las empresas familiares tienen en las economías

desarrolladas, la mayor parte de la comunidad científica opina que la propiedad

de las empresas en manos de una familia no dura mucho tiempo, y que el auge

de estas empresas se produce a medida que las familias que las controlan van

perdiendo el dominio del capital de las mismas y, por tanto, su poder e influencia

sobre la gestión, dando lugar a una evolución clara hacia una gestión

profesionalizada.


2.- Los investigadores encuentran difícil estudiar de forma simultánea la familia y

la empresa, ya que, desde un punto de vista académico, son expertos

conocedores de uno de los campos, no de los dos, como requeriría la investigación

de este tipo de empresas. A menudo, las normas de funcionamiento del negocio

provocan comportamientos excesivamente burocratizados entre los miembros

de la organización tendentes a ocultar o a no facilitar información suficiente

para conocer la influencia de las relaciones familiares en el negocio. De manera

análoga, las normas familiares pueden conducir a los miembros de la familia a

no dar pruebas del impacto que el negocio tiene sobre el comportamiento de la

familia. Esta situación dificulta enormemente que se pueda lograr información

fiable acerca de los vínculos familia-empresa.

3.- La convicción generalizada de que el trabajo y la familia son dos mundos

totalmente separados e independientes institucionalmente. Es probable, por

ello, que ni los investigadores de Administración de Empresas ni los de la familia

se decidan a investigar asuntos propios del campo de estudio de los otros, ni

tampoco a interesarse por las relaciones entre ambos, incluso cuando el objeto

de estudio es una organización como la empresa familiar en la que existe un

claro solapamiento entre ambos campos (Lansberg, 1983). Así pues, el

compromiso ideológico -de carácter tácito- asumido por la mayor parte de los

investigadores, en torno a que las consideraciones relativas a la eficiencia y la

racionalidad burocrática deberían predominar en el trabajo, les ha conducido a

ignorar cómo influye la dinámica de la familia propietaria en el comportamiento

organizacional.

Sin embargo, algunos cambios importantes que se han venido produciendo

recientemente, han despertado la sensibilidad por este tipo de empresas, provocando

una toma de conciencia generalizada por los problemas particulares que las aquejan.

Fue en los Estados Unidos de América donde el interés y la preocupación por estas

cuestiones tuvieron su origen, tras comprobar que existía un número importante

de propietarios de empresas que debían afrontar en la próxima década el proceso

de relevo generacional y retiro (Sonnenfeld, 1986).

De forma análoga, el creciente número de mujeres que se incorpora al mercado

laboral pone también de manifiesto la relación que existe entre la familia y el


mundolaboral en general, y en las empresas familiares en particular1. Así, si bien

todavía las mayor parte de los puestos ocupados por mujeres son de poca

responsabilidad, existen investigaciones que demuestran que se está produciendo

un importante incremento en el número de puestos de alta dirección ocupados por

ellas (Alex, 1985). En este sentido, Sánchez-Apellániz (1997) señala que en España

también se está produciendo esta situación de creciente incorporación de mujeres

a puestos de alta dirección aunque de forma más lenta que en otros países del

grupo de los más desarrollados.

Este interés por la empresa familiar tuvo su primera concreción en el nacimiento

del Instituto de la Empresa Familiar en Estados Unidos que, entre otras cosas, puso

en marcha la publicación de la “revista de la empresa familiar” de carácter trimestral,

que viene contribuyendo de manera firme a una concienciación, prácticamente en

todo el mundo occidental, sobre los problemas de estas empresas.

Pero, ¿por qué este interés por la empresa familiar?, ¿cuál es su punto de arranque?

La respuesta a estas preguntas hemos de buscarla en la información que aportan

las principales macromagnitudes económicas. A poco que revisemos los principales

indicadores económicos hallaremos respuesta, si bien habría que matizar que aunque

los resultados puedan ser distintos según las fuentes consultadas, las conclusiones

que se pueden extraer del análisis de cualquiera de ellos coinciden.

Así, hechos como que una considerable proporción de las iniciativas empresariales

de los países desarrollados, aproximadamente entre el 70 y el 90%, cobren vida

bajo la fórmula de empresa familiar (Amat, 1998); que su contribución al PIB y al

empleo de estos países oscile entre el 45 y el 70% y que la mayoría de los empleos

creados durante la década de los noventa puedan atribuirse a empresas familiares

(Neubaur y Lank, 1998), ponen de manifiesto el elevado peso que tienen dentro del

contexto económico mundial y por ende, en el nacional, regional, etc. Es por ello

1 Según datos suministrados por la Organización Internacional del Trabajo (OIT) la tasa de poblaciónfemenina activa, desde el punto de vista económico, en los países más desarrollados ha pasado de serdel 30,6% en el año 1950 al 44% en el 2000, frente a la de la población masculina que ha pasado de serdel 61% al 57,3%. Esta información pone de manifiesto que, mientras la población activa masculina delos países más desarrollados no sólo no ha aumentado sino que ha disminuido, la femenina, en cambio,ha experimentado un aumento, si bien todavía sigue siendo inferior a la masculina, consecuencia delretraso histórico femenino en su incorporación al mercado laboral. Las previsiones de la OIT para el 2010son que la tasa femenina sea del 45% y la masculina del 57%, lo que predice, nuevamente, ciertacontinuidad en la incorporación de mano de obra femenina al mercado laboral. Para el caso concreto deEspaña, los datos arrojados por la encuesta de población activa revelan una situación similar, puesto quela tasa de actividad femenina pasó de ser del 28,11% durante el primer trimestre de 1980 a ser del42,46% en el último trimestre de 2001, mientras que la masculina evolucionó del 74,64% al 67,58% enel mismo periodo, si bien habría que decir que en España la tasa de desempleo femenino (18,5%) estápor encima de la masculina (8,8%), referidas ambas al último trimestre de 2001.


que son consideradas como la columna vertebral de las economías desarrolladas, a

tenor de su importante contribución al desarrollo socioeconómico y empresarial

(Poutziouris y Chittenden, 1996; Neubauer y Lank, 1998; Leach y Bogod, 1999;

Romano y otros, 2000); y como las organizaciones más antiguas y extendidas del

mundo (Dyer, 1986; Ward, 1987; Aronoff y Ward, 1995; Hugron, 1998; Cadieux y

otros, 2002).

También podemos constatar su importancia observando el desglose de algunos

indicadores económicos significativos. Para algunos autores en torno al 90% de las

empresas de los Estados Unidos son de propiedad familiar (Davis, 1983; Ward,

1987; Dyer, 1986; Kaslow y Kaslow, 1993; Ibrahim y Ellis, 1994), otros en cambio

señalan que la proporción de empresas familiares se eleva a dos tercios del total

(Montgomery y Sinclair, 2000). Además, si bien una proporción importante de ellas

son pequeñas empresas, 175 de las pertenecientes a la clasificación “Fortune 500”

son de corte familiar, en términos generales, las empresas familiares suponen un

40% de las empresas más grandes de Estados Unidos (Davis, 1983).

Asimismo, este tipo de empresas genera casi la mitad del Producto Nacional Bruto

de los Estados Unidos, aproximadamente la mitad de los salarios pagados en este

país (Ward, 1987; Dyer, 1986; Salganicoff, 1990; Shanker y Astrachan, 1996), y

suele existir una empresa de este tipo en al menos un 13,8% de los hogares

estadounidenses (Heck y Scannell, 1999).

En España, aunque sin llegar a alcanzar las cotas de importancia de países como

Estados Unidos, Alemania, Francia, Reino Unido, las empresas familiares suponen

entre el 65 y el 80 por 100 del total de empresas (con una media de facturación de

1.202.024 euros anuales), entre el 50 y el 65 por 100 del PIB (con un mínimo de

15,6 millones de euros sobre un total de 30,65 millones).y el 59 por 100 de las

exportaciones. Dan ocupación al 65 por 100 de la población activa española

(8.450.000 sobre un total de 13.000.000 de personas) (Amat, 1998).

La participación de la empresa familiar en el volumen de ventas total de los distintos

sectores de actividad de la economía española, de mayor a menor participación, es

la que aparece reflejada en el cuadro 1.1.


Como vemos las empresas familiares juegan un destacado papel en la economía

española, su participación en las ventas de cada uno de los sectores supera el 50%

salvo en el caso del sector transporte. Si atendemos a su distribución sectorial nos

encontramos con que 48,9 % desarrolla su actividad en el sector manufacturero;

un 6,8% lo hace en la construcción, un 11,6% en el comercio minorista y un 44,2%

en el sector servicios (Cabrera y otros, 2000).

Los resultados del análisis realizado por Casado y otros (1997) de la información

proporcionada por la encuesta sobre estrategias empresariales (ESEE), relativa al

sector manufacturero español, no son más que una confirmación de lo que venimos

afirmando.

Así, la proporción de empresas familiares en los distintos subsectores en los que

puede ser estructurado el sector manufacturero español es superior al 50% salvo

en los casos de los subsectores de “instrumentos de precisión y procesamiento de

datos”, “vehículos automóviles y accesorios” y‘“bebidas”. No obstante, al analizar

dichos subsectores y utilizar como parámetro medidor del tamaño de las empresas

el número de empleados, observamos que la presencia de empresas familiares es

menor, de forma generalizada, si limitamos el análisis sectorial a empresas que

cuentan con una plantilla superior a 200 empleados (véase cuadro 1.2).


La información aportada en el cuadro 1.2 junto a la que presentamos en el cuadro

1.3, también resultado del trabajo de Casado y otros (1997), nos permite afirmar

que la empresa familiar manufacturera española no es de gran dimensión a pesar

de su importancia. Previamente, Gallo y Estapé (1993), habían llegado a conclusiones

similares al encontrar que, entre las 1.000 empresas españolas de mayor dimensión

en el año 1989, solamente el 17% eran familiares. Otros estudios que confirman la

poca presencia de la empresa familiar en el grupo de las grandes empresas españolas

son los de Galve y Salas (1993), Gallo y García (1989) y Merino y Salas (1993).


Finalmente, en el cuadro 1.4 mostramos un resumen de los rasgos más destacados

de las empresas familiares del sector manufacturero español, en relación a las no

familiares y teniendo en cuenta el criterio del tamaño así como las características

del mercado.

El logro de la supervivencia resulta ser el reto más importante al que se han de

enfrentar los propietarios de un negocio familiar, ya que muchas de estas empresas

desaparecen porque fracasa el proceso sucesorio o de relevo generacional. En este

sentido, si bien podemos encontrar que las cifras no son exactamente las mismas,

si que coinciden en evidenciar el alto índice de mortandad de las empresas familiares.

Así, mientras que Poe (1980) señala que solamente un tercio de estas empresas

sobrevive al primer relevo generacional, Ward (1987) dice que son menos de dos

tercios las que sobreviven a la segunda generación y que sólo un 13% perdura más

allá de la tercera. Ward obtuvo sus conclusiones de un estudio realizado sobre la

evolución de 200 empresas familiares manufactureras de los Estados Unidos en el

período comprendido entre los años 1924-1984.

Todas las empresas estudiadas contaban con un número de empleados igual o

superior a 20 y su existencia se remontaba al menos a 5 años antes a 1924. En el

cuadro 1.5 mostramos los resultados que obtuvo.



En España apenas existen estudios sobre la demografía de la población de empresas

familiares globalmente considerada, sin embargo, merece la pena destacar por la

valía de sus resultados, el estudio sobre demografía de la empresa familiar española

realizado en 1996 por Gallo, Cappuyns y Estapé. Concretamente, esta investigación

analizó la composición de empresas que en 1972, 1982 y 1992 formaban parte del

grupo de las 1.000 de mayor facturación en España, prestando especial atención al

origen y evolución del subgrupo de empresas familiares.

Dicho subgrupo estaba formado en 1972 por un total 392 empresas familiares. En

los cuadros 1.6, 1.7 y 1.8 resumimos la evolución de estas 392 grandes empresas

familiares teniendo en cuenta que:

• EF: indica empresa familiar que sí forma parte del grupo de las 1.000.

• ef: indica empresa familiar que, por ser de menor tamaño, no forma parte

del grupo de las 1.000.

• ENF: indica empresa no familiar que sí forma parte del grupo de las 1.000.

• enf: indica empresa no familiar que, por ser de menor tamaño, no forma

parte del grupo de las 1.000.


• ?: indica la carencia de información individualizada sobre la empresa debido

a que ha sido adquirida o absorbida y no conserva su identidad; ha sufrido

una reducción de tamaño tan importante que ha dejado de ser interesante

para los analistas; ha cesado en sus actividades.

De forma análoga a como hemos hecho con las evoluciones en el cuadro 1.9

resumimos los caminos seguidos por las empresas familiares que en 1972 estaban

entre las 1.000 españolas de mayor facturación hasta alcanzar 1992.


En relación a la voluntad de continuidad de la empresa como familiar, un estudio de

3I Europe revela que en España, el 87% de los propietarios que planifican su sucesión

esperan que la dirección de la empresa y su propiedad se mantenga bajo la órbita

de la familia mientras que sólo el 13% contempla su venta (Amat, 1998).

Como sabemos, este planteamiento da lugar a una clasificación de las empresas

familiares atendiendo a la generación que se halle al frente del negocio. En el

cuadro 1.10, tomando como base los resultados del estudio 3I Europe, mostramos

la distribución de las empresas familiares españolas según la generación al frente

de la misma.


1.3. LA EMPRESA FAMILIAR COMO CAMPO DE INVESTIGACIÓN DE INTERÉS

A pesar del destacado papel desempeñado por las empresas familiares en la sociedad

contemporánea (Alcorn, 1982; Beckhard y Dyer, 1983a, 1983b; Danco, 1980; Stern,

1986; Casado y otros, 1997; Amat, 1998), la investigación entorno a ellas es

relativamente reciente al compararla con otras líneas de investigación de la disciplina

de “Administración de Empresas”, puesto que los estudios realizados acerca de la

empresa familiar anteriores a 1975 han sido muy escasos (Handler, 1989).

Christensen (1953), Donnelley (1964) y Levinson (1971) fueron quienes, del reducido

número de autores interesados en la investigación sobre la empresa familiar,

aportaron resultados relevantes en esa época. Desde entonces la investigación,

prácticamente centrada en el solapamiento de la familia y el negocio (Miller y Rice,

1967) y en los conflictos que esta situación genera, se ha diversificado bastante

dando lugar a nuevas áreas o líneas de investigación (Handler, 1989).

Si bien ha habido contribuciones desde diferentes disciplinas al campo de la empresa

familiar, la falta de una estructura teórica unificada ha provocado que este campo

no haya evolucionado de forma rápida y ello a pesar de que las contribuciones

desde diferentes disciplinas científicas no han parado de sucederse (Wortman, 1994).

En el cuadro 1.11 puede verse una tipología de los distintos aspectos sobre los que

ha versado la investigación en empresa familiar, así como algunas de las

contribuciones teóricas y empíricas más relevantes habidas hasta la fecha.






De la observación del cuadro 1.11 se desprende que la cultura organizacional de la

empresa familiar, aspecto sobre el que versa el presente trabajo de investigación,

ha sido poco estudiado tanto a nivel teórico como empírico, destacando, a nuestro

juicio, las aportaciones realizadas por Gallo (1993, 1995) y Dyer (1986), y menos

aún la posibilidad de que determinados rasgos propios de la cultura de la empresa

familiar, puedan ser el origen de su ventaja competitiva, manifiesta en mayores

índices de rendimiento o rentabilidad. Todos estos aspectos los estudiaremos con

mayor profundidad en el capítulo cuatro.

No obstante, y a pesar del auge que en la actualidad tiene la investigación sobre la

empresa familiar, Handler (1989) señala que hay cinco aspectos metodológicos a

los que habría que prestar más atención de cara al desarrollo del campo de estudio

de la empresa familiar, que si bien no son exclusivos de las investigaciones sobre

ella, sí que presentan implicaciones específicas para este campo. Estos cinco aspectos

a considerar en cualquier estudio sobre empresa familiar para mejorar su calidad y

rigor científico son:

1.- Definición del término “empresa familiar”

Uno de los principales problemas que encontramos a la hora de definir el concepto

de empresa familiar es la identificación que, tradicionalmente, se ha hecho de

empresa familiar con pequeña y mediana empresa2 y ello debido a que la mayor

2 Según las recomendaciones expuestas por la Comisión Europea en el Diario Oficial de las ComunidadesEuropeas nº L 107 de 30/04/96, son pymes aquellas empresas que:1.- Tengan menos de 250 empleados2.- Su volumen de negocio anual no exceda de 38,46 millones de euros.3.- Su balance general anual no supere los 26,94 millones de euros.4.- Que cumplan el criterio de independencia, es decir, que el 25% o más de su capital o de sus derechosde voto no pueden estar en manos de otras empresas, o conjuntamente con varias empresas que no seidentifiquen como Pymes o pequeñas empresas, pudiendo llegar a superarse este umbral en determinadoscasos.

Según la Orden del Ministerio de Economía e Industria de 8 de mayo de 1995, por la que se desarrollanlas bases y los procedimientos para la concesión de las ayudas y acciones de fomento prevista por lainiciativa “Pymes de desarrollo industrial”, son Pymes las empresas que cumplen los siguientes requisitos:1.- No tener más de 250 trabajadores2.- No tener un volumen de negocio anual superior a 19,23 millones de euros, o bien un balance generalno superior a 9,62 millones de euros.3.- No estar participadas en más de un 25% por empresas que no cumplan las dos condiciones anteriores,salvo que se trate de empresas públicas de inversión, empresas de capital riesgo o que no ejerzancontrolDentro de las pymes reconoce a las denominadas “microempresas” de hasta 10 empleados, distinciónque también hace el Instituto de Estudios Fiscales.

Según la Central de Balances del Banco de España, son empresas pequeñas aquellas que cuentan conmenos de 100 trabajadores, medianas las que tienen entre 100 y 500 y grandes las que tienen más de500 trabajadores.


parte de las empresas nacen siendo familiares y pequeñas y a que es más frecuente

encontrar empresas familiares entre las de pequeña y mediana dimensión que

entre las grandes. No obstante, bajo esta consideración, estaríamos dejando de

barajar la posibilidad de que existan grandes empresas familiares y a nadie escapa

que en el mundo existen grandes empresas familiares (Gallo y Estapé, 1993).

A esta confusión generalizada contribuye la escasa bibliografía que existe sobre las

grandes empresas familiares y de la que destacamos la siguiente (Gallo y Estapé,

1993):

• Ward (1983), trabajando con las 293 corporaciones norteamericanas

incluidas en la base de datos PIMS, del Strategic Planing Institute que,

lógicamente, agrupa a empresas de tamaños muy importantes, encontró

que entre el 18% y el 27% podían considerarse empresas familiares.

• La revista Business Week (1988), comentando el resurgimiento de las

dinastías empresariales, afirmó que entre las 500 compañías industriales

más importantes de Estados Unidos, 175 eran empresas familiares con

nombres tan conocidos como “Ford Motor”, “McDonell Douglas”, “Anheuser-

Busch”, “Marriot”, “Grace”, “Corning Glass”, “Works”, “Betchel”, “Levi

Strauss”, “Hyatt”, etc.

• La revista Forbes (1989), hablando sobre cambios en la legislación del

impuesto de transmisiones, indicó que la mayoría de las primeras 400

empresas de Estados Unidos que no cotizan en bolsa son empresas

familiares. Esta lista está encabeza por “Cargill”, que facturaba 43.000

millones de dólares, e incluía importantes distribuidoras de automóviles y

empresas de distribución y venta de productos alimenticios.

• Leach (1990), estudiando las 8.000 empresas de mayor tamaño del Reino

Unido, encontró que el 76% eran empresas familiares identificando empresas

como “Cadbury-Schweppes”, “Pilkintong”, “Sainsbury”, “Heinz” y “Carnation”.

• Viedma (1990) estudiando las políticas practicadas por las empresas

españolas excelentes, afirma que entre éstas la mayoría son empresas

familiares, citando nombres como “Ferrys”, “Freixenet”, “Elbe” y “Previasa”.

A tenor de la presencia de la empresa familiar entre las grandes del mundo, Gallo

y Estapé (1993) realizaron un estudio sobre las 1.000 primeras empresas españolas

por volumen de ventas, según la revista Fomento de la Producción cuyos datos

corresponden al ejercicio 1989. Del estudio se desprende que en España el 17% de

las 1.000 empresas de mayor tamaño son familiares, con una facturación superior


a 48,08 millones de euros. En el cuadro 1.12 resumimos algunos de los resultados

más importantes de este estudio.

Sin embargo, la presencia de la empresa familiar entre las grandes empresas no es

tan importante en España como en otros países más desarrollados económicamente,

tal vez debido al retraso y lentitud con que tuvo lugar el desarrollo empresarial del

país, y a que la mayor parte del mismo se hizo con ayuda de empresas propiedad

del Estado. Esta última circunstancia dificultó que las empresas familiares locales

alcanzaran el tamaño preciso para competir antes que las barreras de entrada

fueran excesivamente elevadas para ellas (Gallo y Estapé, 1993).

No obstante, y a pesar de la mayor concienciación existente en torno a la exclusividad

y especificidad del término empresa familiar, no existe consenso en la definición del

mismo (Brockhaus, 1994; Litz, 1995; Birley, 1997; Westhead y Cowling, 1997;

Chua y otros, 1999; Littunnen y Hyrsky, 2000). Algunos autores centran su definición

en el grado de control de la propiedad y de la dirección por parte de los miembros

de una misma familia (Barry, 1975; Barnes y Herson, 1976; Alcorn, 1982;

Stern,1986; Dyer, 1986; Lansberg y otros, 1988; Welsch ,1993; Donckels y

Lambrecht, 1999; Klein, 2000). Otros, en cambio, lo definen en términos del grado

de implicación familiar (Beckhard y Dyer, 1983b; Davis, 1983; Kepner, 1983;

Lansberg, 1983; Steier, 2001a; Astrachan y otros, 2002). El potencial o la capacidad

para transferir el negocio a la siguiente generación es utilizado por algunos otros

para definir la empresa familiar (Churchill y Hatten, 1987; Ward, 1987; Sharma y


otros, 1997; Tan y Fock, 2001). Finalmente, algunos otros autores utilizan más de

un criterio para definirlo (Donnelley, 1964; Rosenblatt y otros,1985; Litz, 1995;

Cadieux y otros, 2002).

Lo más difícil al tratar de definir la empresa familiar es que cada una de las

dimensiones que se utilizan para distinguirla de otros tipos de organizaciones puede

tomar multiplicidad de formas (véase figura 1.1).

Tal como mostramos en la figura 1.1, el control de la propiedad y la dirección, la

implicación familiar y la habilidad para transferir el negocio a la siguiente generación,

pueden variar tanto como el propio tamaño de la empresa familiar (Bork, 1986).

Para llevar a cabo cualquier investigación científica con rigor es necesario empezar

acotando claramente qué vamos a entender por empresa familiar. Hemos de tener


en cuenta, a tenor de la variedad de dimensiones y, consecuentemente, de

definiciones de empresa familiar recogidas en la literatura que, en función de cuál

sea el criterio de definición por el que finalmente nos decantemos, tendremos, casi

con toda seguridad, una población de empresas distinta de la que hubiésemos

tenido si hubiéramos optado por otras dimensiones para conceptualizarla. Es por

ello que dedicaremos gran parte del capítulo segundo de este trabajo de investigación,

tras una revisión exhaustiva de la literatura existente relativa al concepto de empresa

familiar, a delimitar la definición que utilizaremos para determinar la población

objeto de estudio.

2.- Especificación del proceso para recabar información

La falta de datos secundarios es una constante en las investigaciones de empresa

familiar, de modo que la comunidad científica se ha visto forzada a realizar estudios

de campo, con el agravante añadido que supone la renuencia y desinterés de las

empresas familiares a colaborar (Brockhaus, 1994).

En estas investigaciones es frecuente encontrar una clara presentación de los

resultados obtenidos, pero rara vez se detalla cuál ha sido la metodología utilizada

para lograr los objetivos de la investigación que ha permitido obtener los resultados

que se presentan. Además, en aquellos casos en los que se especifica la metodología,

se hace de manera tan simple y tan insuficientemente detallada que ha conducido

a conclusiones y generalizaciones erróneas.

Esta claridad metodológica resulta especialmente importante para que las ideas y

planteamientos, en torno a un nuevo campo de estudio como es la empresa familiar,

vayan consolidándose, puesto que el valor y la utilidad de una investigación dependen

estrechamente de la metodología con que haya sido llevada a cabo, y la crítica o

valoración de la misma no será posible sin conocer claramente cómo se ha recabado

la información (Ibrahim y Ellis, 1994).

Levinson (1983), Ward (1987) y Stafford y otros (1999) defienden que la

investigación en empresas familiares no es lo mismo que en otro tipo de

organizaciones puesto que investigar la empresa familiar supone también investigar

la familia. La historia y el desarrollo psicosocial de la familia ejerce una gran influencia

tanto en el contenido de la investigación como en la metodología. Llegar a conocer

los entresijos de una organización, resulta particularmente difícil en empresas

familiares en la medida en que esto supone conocer la realidad de la familia que se

halla tras ella. Por este motivo, Stafford y otros (1999) señalan que en el desarrollo

de un modelo teórico que sirva de base para investigaciones empíricas, lo importante

no es decidir si se utiliza un paradigma sistémico dual o único, sino la inclusión de


las características clave de la familia y la empresa. Compartir el modo en que se ha

logrado acceder a esta información puede ser muy útil de cara a que otras

investigaciones en marcha o a realizar sobre el tema, puedan obtener resultados

relevantes.

De ahí que la especificación detallada del proceso de recogida de información tenga

un doble valor, primero porque supone información sobre una alternativa

metodológica y, segundo, porque genera un conocimiento general basado en

percepciones personales que puede ayudar a otros investigadores a avanzar en el

campo de la administración de empresas familiares.

3.- Autoevaluación

Reinharz (1979) plantea que la investigación en ciencias sociales se fundamenta en

una triple interacción entre la persona, el problema y el método. La capacidad de

autorreflexión del ser humano obliga a convertir al sujeto en objeto de conocimiento,

lo que hace que se altere la esencia del mismo; la libertad del hombre va en contra

de la tendencia determinista de la ciencia, en términos exactos o probabilísticos y

es, por tanto, una dificultad adicional de las ciencias humanas (Cristóbal, 1986).

Es por ello que la autoevaluación es importante para poder entender el propio

papel a desempeñar en relación a la investigación a realizar y al método a emplear.

Para los investigadores de la empresa familiar es muy valioso poder contar con la

información derivada de la autoevaluación de la persona que expone resultados en

torno a ella, debido a la mayor variedad de posiciones que estos pueden tener

cuando se trata de esta población de empresas (investigador, consultor, terapista o

incluso amigo). En este sentido, Bork y otros (1997) argumentan que una vez que

se entabla la relación profesional entre un consultor y una empresa familiar, la

toma de conciencia de los problemas que subyacen bajo los conceptos básicos con

que la familia se maneja, será mayor cuanto más se llegue a intimar en dicha

relación, pero también existirá un mayor riesgo de perder la objetividad profesional.

Asimismo, resulta significativo para poder conocer las asunciones implícitas en la

investigación, saber de antemano las preconcepciones de las personas que la han

llevado a cabo. La mayoría de los investigadores de empresas familiares tienen una

serie de predisposiciones relativas a la empresa, a la familia y a las relaciones entre

ambas (Ward, 1987). El investigador debe intentar ser explícito respecto a sus propias

asunciones y a las distintas formas en que estas pueden influir el proceso de

investigación. Cualquiera debe considerar la influencia que sus preconcepciones pueden

tener en el proceso de recogida de información, en la estructuración de las proposiciones

e hipótesis de investigación y en el establecimiento de posteriores investigaciones.


Intentar reconocer y, lo que es más importante, comunicar las preconcepciones o

sesgos personales, ayuda a otros a entender cómo afectan al proceso de recogida

y análisis de la información, los propios planteamientos personales del investigador,

además, el conocimiento de las preconcepciones o sesgos personales clarifica y

define la fiabilidad y la aplicabilidad de los resultados del estudio. De este modo,

cualquiera que consulte la investigación podrá entender en qué medida las

conclusiones que se desprenden de ella están afectadas por los valores y creencias

del investigador.

4.- Consideración de otras alternativas de investigación distintas del

esfuerzo individual del consultor

Una de las críticas vertidas con mayor asiduidad sobre las investigaciones de empresa

familiar, es que la mayor parte de ellas son el resultado de los esfuerzos de un

consultor individual que trata de solventar un problema específico de una empresa

familiar en concreto y que, por consiguiente, suelen ser bastante vagas, imprecisas

y de escaso potencial generalizador; provocando que el conocimiento científico en

torno a la empresa familiar no avance o lo haga muy lentamente. Esta situación, a

tenor de los resultados hallados por Dyer y Sánchez (1998), parece estar cambiando,

si tenemos en cuenta que, de un total de 314 autores que han publicado sus trabajos

en la Family Business Review durante el periodo comprendido entre 1988 y 1997,

un 71,97% son académicos vinculados profesionalmente con alguna universidad o

centro de investigación, un 15,92% son consultores y un 11,78% altos ejecutivos.

La consecución de una mejora de la calidad de las investigaciones pasa también por

la creación de equipos multidisciplinares de consultores e investigadores que

sustituyan los estudios desarrollados por el consultor a título individual de escaso

rigor científico y que, justamente, son trabajos de asesoría que difícilmente pueden

ser considerados investigaciones científicas. Esta parece ser todavía una de las

asignaturas pendientes del campo de la empresa familiar como revelan, nuevamente,

los hallazgos del estudio de Dyer y Sánchez (1998). Así, los autores sostienen que

de un total de 184 artículos publicados, un 64% estaban escritos por académicos,

un 14,5% por consultores, un 8,6% por altos ejecutivos y sólo 12,4% eran el

resultado de la colaboración entre autores con distintas profesiones. Además, la

mayor parte de los académicos y consultores autores de artículos publicados estaban

vinculados con la disciplina de Administración de Empresas (72,5% y 29,6%,

respectivamente). Por último, señalan que aproximadamente la mitad de los artículos

estaban escritos por más de un autor y que de estos, sólo un 17,2% eran el resultado

de una colaboración interdisciplinar y, únicamente, un 20,4% lo eran de la

colaboración entre autores con diferentes profesiones.


Así pues, hay dos aspectos importantes cuya mejora redundaría en una mayor

calidad y rigor de las investigaciones relativas a la empresa familiar: la utilizaciónde teorías científicas de otras disciplinas académicas, fundamentalmente deAdministración de Empresas, Economía, Psicología y Sociología, que sirvan de marcoteórico; y que sean equipos de investigación multidisciplinares los que estén alfrente de dichas investigaciones.

De hecho, se han venido sucediendo aportaciones al campo de la empresa familiardesde disciplinas como la Psicología, Sociología, Marketing o Finanzas, ahora bien,cada una de estas disciplinas tiene su propio paradigma y metodología deinvestigación, así como sus propias asunciones y sesgos, lo que provoca que elcampo de la empresa familiar no cuente con un enfoque de investigación integradoque impulse su desarrollo (Ibrahim y Ellis, 1994).

Los investigadores de la empresa familiar deben unir teoría y práctica a través de lainvestigación científica, ya que las implicaciones que la práctica pueda tener sobrela teoría (Argyris y Schön, 1974) son igual de relevantes que las de la teoría para lapráctica. El conocimiento no debe limitarse sólo a sus implicaciones teóricas sinoque debe enriquecerse con el valor práctico o la aplicabilidad de la teoría a fenómenosempresariales. Esto implica que las cuestiones de investigación deben serestructuradas considerando la naturaleza práctica y la puramente descriptiva de losproblemas de estas empresas y de sus relaciones.

Por otra parte, un equipo de investigadores puede ser especialmente útil para lainvestigación de empresas familiares, si tenemos en cuenta que la complejidad demuchos de sus problemas - por ejemplo “la sucesión”- a menudo requieren, talcomo señalan Bork y otros (1997), la colaboración de expertos en campos tandispares como el derecho, la terapia familiar, las finanzas, el desarrollo organizacional,etc., para encontrar una solución satisfactoria.

Los beneficios de utilizar equipos de investigadores para los procesos de recogida yanálisis de la información son, entre otros, un aumento en el rigor y en la profundidadde los hallazgos. Además, los equipos de investigación pueden examinar cómo elentorno en el que se desenvuelve la investigación puede proporcionar una serie derespuestas personales, psicológicas y fisiológicas que complementan las de laspersonas sometidas al proceso de investigación. También, de cara a la superaciónde las hostilidades y sinsabores que a menudo depara la investigación, es másllevadero cuando se trata de un equipo de investigación cuyos miembros se apoyanmutuamente, que enfrentarse a ellas individualmente.

No obstante, la investigación en equipo también tiene sus inconvenientes, siendo el

más significativo la mayor dificultad para poder conseguir la información necesaria,


puesto que si la familia propietaria del negocio ya es reacia a que un sólo investigadoracceda a ellos, a sus empleados o incluso a las propias intimidades de la familia, laoposición se multiplica cuando en lugar de una sola persona se trata de un grupo.

5.- Consideración de una mayor gama de métodos de investigación

Handler (1989) apuntó que una gran parte de las investigaciones llevadas a cabosobre empresas familiares habían empleado para la recogida y análisis de lainformación el método del caso, utilizando como herramienta fundamental laentrevista en profundidad estructurada o no estructurada. Asimismo, señaló,también, la utilidad de estas investigaciones para demostrar la amplia variedad desituaciones que, debido a las relaciones empresa-familia, pueden llegar a presentarse.Por su parte, Aldrich (1992) puso especial énfasis en la necesidad, ya no sólo dediseñar las investigaciones adecuadamente, sino también de emplear técnicasestadísticas más sofisticadas.

En la actualidad, parece existir una tendencia creciente hacia la publicación de artículosque responden a investigaciones de carácter cuantitativo, lo que por otra parte pareceser una situación lógica si tenemos en cuenta que la evolución de cualquier disciplinapresenta estas características, esto es, primero surgieron unas cuantas publicacionesque pusieron al descubierto la necesidad de investigar sobre la empresa familiar y,una vez que se asume tal necesidad, el interés y el número de investigacionesrelacionadas con el tema aumentan (Dyer y Sánchez, 1998). No obstante, la mayorparte de estas investigaciones utilizan técnicas estadísticas descriptivas o pocosofisticadas, siendo muy escasas las que emplean métodos de interdependencia y dedependencia propios del análisis multivariante, lo que dificulta la consecución deresultados generalizables a toda la población de empresas familiares.

Asimismo, fruto también de la propia evolución de la disciplina y de forma análogaa como está ocurriendo en otros campos de las ciencias sociales, existe ciertatendencia al empleo de técnicas de investigación cualitativa (Dyer y Sánchez, 1998).Estas técnicas tienen como inconveniente fundamental la generalización de losresultados obtenidos con su aplicación.

A la vista de lo expuesto podemos concluir que, si bien la utilización de una mayorvariedad de métodos de investigación es una recomendación válida para la mayoríade las líneas de investigación sobre el estudio de las organizaciones (Snow y Thomas,1994), es especialmente apropiada para los estudios sobre empresa familiar a finde conseguir un mayor avance del conocimiento científico.

Por último, quisiéramos señalar que llegado el momento de decidir la técnica o

técnicas de investigación a utilizar, hemos de tener en cuenta aspectos como los

siguientes (Handler, 1989):


• Las personas, miembros o no de la familia, implicados en la empresa o en

la familia.

• Los grupos formales e informales, por ejemplo, los altos directivos y los

miembros de la familia que ocupan puestos de alta dirección en la empresa,

así como los subgrupos (herederos, cuñados, etc.).

• Las relaciones interpersonales e intergrupales que derivan de la interacción

de la familia con la empresa.

Siendo fieles a estas recomendaciones y en un intento porque esta investigación

contribuya, en la medida de lo posible, al avance del conocimiento científico en

torno a la empresa familiar, diseñaremos un marco teórico basado en teorías de

Administración de Empresas y de Psicología Social, sobre el que fundamentar

nuestras hipótesis de investigación, a ello dedicaremos el capítulo cinco. Asimismo,

estas hipótesis de investigación serán contrastadas utilizando la metodología de

encuesta entre una muestra de empresas familiares y otra de empresas no familiares.

1.4. OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN

A la vista de lo expuesto en los epígrafes anteriores, este trabajo de investigación

pretende alcanzar los siguientes objetivos:

• Desarrollo de un marco teórico adecuado desde el que abordar el estudio

de la cultura de la empresa familiar, a partir, tanto de los paradigmas

culturales de la Antropología y la Sociología, como de los de las disciplinas

de Organización de empresas y Psicología Social.

• Determinar en qué medida las empresas familiares tienen una mayor

fortaleza cultural que las no familiares, mediante el análisis de la existencia

de diferencias estadísticamente significativas en los valores y actitudes

que conforman el segundo sustrato o nivel de la cultura organizacional.

• Determinar la influencia que el grado de fortaleza cultural tiene en el

rendimiento y en la continuidad de las empresas familiares.

• Determinar la existencia de diferencias estadísticamente significativas entre

el tipo de liderazgo ejercido en empresas de naturaleza familiar y no familiar,

así como la efectividad del mismo en la difusión de los valores y actitudes

propios de la cultura familiar.


• Comprobar la influencia que el liderazgo ejercido en las empresas familiares

tiene en el grado de cohesión que a nivel de organización o empresa existe

tanto en empresas familiares como en no familiares.

• Diseño de un modelo de ecuaciones estructurales que relacione las distintas

variables utilizadas para medir los valores y actitudes de la cultura familiar,

así como su difusión, asimilación y modificación, considerando como

variables independientes la rentabilidad y la continuidad.

1.5. CONCLUSIONES

En el presente capítulo hemos podido comprobar que la empresa familiar merece,

a tenor del importante papel que desempeña en la economía mundial, los esfuerzos

investigadores de la comunidad científica, mas si cabe cuando se trata de una

disciplina en estado embrionario cuando se analiza con parámetros científicos. Son

muchos los aspectos característicos de la empresa familiar que, a fecha de hoy, no

han sido investigados con el rigor teórico y empírico con el que se investiga en

otros campos de la disciplina de Administración de Empresas.

Uno de estos aspectos escasamente investigados, tanto a nivel teórico como empírico,

es la cultura organizacional, situación que pretendemos paliar con los resultados de

este trabajo de investigación, relativos a determinar en qué medida dicha cultura

es origen de ventajas competitivas para las empresas familiares frente a las no

familiares.

Asimismo, ha servido para revelar algunos de los aspectos que, por haber sido

descuidados en exceso, han restado calidad y validez científica a gran parte de las

investigaciones realizadas hasta la fecha sobre la empresa familiar. Es por ello que

trataremos de evitar incurrir en estos mismos errores, especificando, en capítulos

siguientes, un concepto claro de empresa familiar, la metodología utilizada para la

obtención de la información necesaria para la contrastación de nuestras hipótesis

de investigación, así como un marco teórico enraizado en reconocidas teorías de la

Antropología, Psicología Social, Sociología y Organización de empresas sobre el

que sustentar dichas hipótesis.


1.6. BIBLIOGRAFÍA

ADAMS, J.; TASHCHIAN, A. y SHORE, T. (1996): “Ethics in Family and Non-Family

Owned Firms: An Exploratory Study”. Family Business Review, 9, págs. 157-

170.

ALBI, E. (1994): Fiscalidad y empresa familiar. Instituto de la Empresa Familiar,

Barcelona.

ALCORN, P. (1982): Success and Survival in the Family-Owned Firm. McGraw-Hill.

Barcelona.

ALDRICH, H. (1992): “Methods in Our Madness? Trends in Entrepreneurship

Research”. En Sexton, D. y Kasarda, J. (Eds.): The State of Art of

Entrepreneurship, págs. 191-213. PWS-Kent, Boston.

ALEX, H. (1985): Corporations and Families: Changing Practices and Perspectives.

Conference Board Report, 868. The Conference Board, Inc, . New York.

AMAT, J. (1998): La continuidad de la empresa familiar. Gestión 2000, Barcelona.

AMBROSE, D. (1983): “Transfer of the Family-Owned Business”. Journal of Small

Business Management, 21, págs 49-56.

APOLINSKY, H. (1996): “The Impact on Small Business and Family Business of

Changing the Estate Tax”. Family Business Review, 9, págs. 227-232.

ARGYRIS, C. y SCHÖN, D (1974): Theory in Practice: Increasing Professional

Effectiveness. Jossey-Bass, San Francisco.

ARONOFF, C. y WARD, J. (1995): “Family-Owned Business: A Thing of the Past or a

Model of the Future?”. Family Business Review, 8, págs. 121-130.

ASTRACHAN, J. y KOLENKO, T. (1994): “A Neglected Factor Explaining Family

Business Success: Human Resources Practices”. Family Business Review, 7,

págs. 251-262.

ASTRACHAN, J.; KLEIN, S.; SMYRNIOS, K. (2002): “The F-PEC Scale of Family

Influence: A Proposal for Solving the Family Business Definition Problem”. Family

Business Review, 15, págs. 45-54.

BAKER, K. y WISEMAN, K. (1998): “Leadership, Legacy and Emotional Process in

Family Business”. Family Business Review, 11, págs. 207-214.


BARACH J. (1984):. “Is There a Cure for the Paralyzed Family Board?”. Sloan

Management Review, 26, págs. 3-12.

BARACH. J., GANTISKY, J., CARSON, J. y DOOCHIN, B. (1988): “Entry of the Next

Generation: Strategic Challenge for Family Business”. Journal of Small Business

Management, 26, págs. 49-56.

BARKHATOVA, N.; McMYLOR, P. y MELLOR, R. (2001): “Family Business in Russia:

the Path to Middle Class?”. British Journal of Sociology, 52, págs. 249-270.

BARNES, L. y HERSON, S. (1976): “Transferring Power in the Family Business”.

Harvard Business Review, 53, págs. 105-114.

BARRY, B. (1975): “The Development of Organization Structure in Family Firm”.

Journal of General Management, Autumn, págs. 42-60.

BECKHARD, R., y DYER, W. (1983a): “Managing Change in the Family Firm: Issues

and Strategies”. Sloan Management Review, 24, págs. 59-65.

BECKHARD, R., y DYER, W. (1983b): “Managing Continuity in the Family-Owned

Business”. Organizacional Dynamics, 12, págs. 5-12.

BERENBEIM. R. (1990): “How Business“Families Manage the Transition from Owner

to Professional Management”. Family Business Review, 3, págs. 69-110.

BIRLEY, S. (1986): “Succession in the Family Firm”. Journal of Small Business


BIRLEY, S. (1997): The Family and the Business. Grant Thornton, London.

BOLES, J. (1996): “Influences of Work-Family Conflict on Job Satisfaction, Life

Satisfaction and Quitting Intentions Among Business Owners: The Case of Family-

Operated Businesses”. Family Business Review, 9, págs. 61-74.

BORK, D. (1986): Family Business, Risky Business: How to Make It Work. AMACON,

New York.

BORK, D; JAFFE, D.; LANE, S.; DASHEW, L. y HEISLER,, Q. (1997): Cómo trabajar

en la empresa familiar: guía para el asesor profesional. Granica, Barcelona.

BOYD, J.; UPTON, N. y WIRCENSKI, M. (1999): “Mentoring in Family Firms: A

Reflective Analysis of Senior Executives’ Perceptions”. Family Business Review,

12, págs. 299-310.


BRADLEY. E. (1985): “An Analysis of the Model Close Corporation Act and a Proposed

Legislative Strategy”. Journal of Corporation Law, 10, págs. 817-847.

BROCKHAUS, R. (1994): “Entrepreneurship and Family Business Research:

Comparisons, Critiques and Lessons”. Entrepreneurship: Theory and Practice,

19, págs. 25-39.

CABRERA. K.; DE SAÁ, P. y GARCÍA, J. (2000): “La empresa familiar en España:

una aproximación”. Ponencia presentada al XIV Congreso Nacional, X Hispano-Francés de AEDEM. Actas del Congreso, págs. 641-653.

CADIEUX, L.; LORRAIN, J. y HUGRON, P. (2002): “Succession in Women-Owned

Family Businesses: A Case Study”. Family Business Review, 15, págs. 17-30.

CARRERA, L. y DEL CAMPO Y SOUZA, D. (1984): “A Public Stock Offering in Mexico”.

Journal of International Law and Politics, 16, págs. 305-351.

CARSRUD, A. (1994): “Menderings of a Resurrected Psychologist or Lessons Learned

in Creating a Family Business Program”. Entrepreneurship: Theory and Practice,

19, págs. 39-49.

CASADO, F; MERINO, F.; SALAS, V. Y SOLÉ, J (1997): “Eficiencia de las empresas

familiares en España”. Barcelona Management Review,4, págs 22-34.

COLE, P. (1997): “Women in Family Business”. Family Business Review, 10, págs.

353-372.

COLEMAN, S. y CARSKY, M. (1999): “Sources of Capital for Small Family-Owned

Businesses: Evidence from the National Survey of Small Business Finances”.

Family Business Review, 12, págs. 73-86.

CORBETTA, G. y TOMASELLI, S. (1996): “Boards of Directors in Italian Family

Business”. Family Business Review, 9, págs. 403-423.

CORBETTA, G.; MARCHISIO, G. y SALVATO, C. (2002): “Building Entreprenurial

Commitment in Multi-Generational Family Firms”. Proceedings of the 13thAnnualWorld Conference of the Family Business Network, Helsinki, págs. 279-304.

CHAU, T. (1991): “Approaches to Succession in East Asian Business Organizations”.


CHRISMAN, J.; CHUA, J. y SHARMA, P. (1998): “Important Attributes of Successors

in Family Businesses: An Exploratory Study”. Family Business Review, 11, págs.

19-34.


CHRISTENSEN, C (1953): Mangement Succession in Small and Growing Enterprises.

Division of Research, Harvard Business School. Boston. Tomado de Handler, W.,

1989, pág. 257.

CHUA, J.; CHRISMAN, J. y SHARMA, P (1999): “Defining the Family Business by

Behavior”. Entrepreneurship Theory and Practice, 23, págs.19-39.

CHURCHILL, N. y HATTEN, K. (1987): “Non-Market-Based Transfers of Wealth and

Power: A Research Framework for Family Businesses”. American Journal of

Small Business, 12, págs. 53-66.

CRISTÓBAL, J. (1986): Epistemología y metodología de la ciencia de la economía

de la empresa. UNED, Madrid.

DAILY, C. y THOMPSON, S. (1994): “Ownership Structure, Strategic Posture, and

Firm Growth: An Empirical Examination”. Family Business Review, 7, págs.

237-250.

DANCO, L. (1980): Inside the Family Business. The University Press. Cleveland.

DANES, S.; ZUIKER, V.; KEAN, R. y ARBUTHNOT, J. (1999): “Predictors of Family

Business Tensions and Goal Achievement”. Family Business Review, 12, págs.

241-252.

DANES, S.; RUETER, M.; KWON, H. y DOHERTY, W. (2002): “Family FIRO Model: An

Application to Family Business”. Family Business Review, 15, págs. 31-44.

DAVIS, J. y HERRERA, R. (1998): “The Social Psychology of Family Shareholder

Dynamics”. Family Business Review, 11, págs. 253-260.

DAVIS, J; SWARTZ, J.; BLAKELY, E.; CHANG, C.; EYZAGUIRRE, J.; MATTSON, R. y

PETTKER, J. (1996): “A Comparison of Four Countries’ Estate Laws and Their

Influence on Family Companies”. Family Business Review, 9, págs. 285-294.

DAVIS, P. (1983): “Realizing the Potencial of the Family Business”. Organizational

Dynamics,, 12, págs. 47-56.

DAVIS, P. y HARVESTON, P. (1999): “In the Founder’s Shadow: Conflict in the

Family Firm”. Family Business Review, 12, págs. 311-324.

DAVIS, P. y HARVESTON, P. (2000): “Internationalization and Organizational Growth:

The Impact of Internet Usage and Technology Involvement Among Entrepreneur-

Leder Family Business”. Family Business Review, 13, págs. 107-120.


DAVIS, P. y STERN, D. (1980): “Adaptation, Survival and Growth of the Family

Business: An Integrated Systems perspective”. Human Relations, 34, págs.

207-22.

DAVIS, S. (1968):‘“Entrepreneurial Succession”. Administrative Science Quarter1y,

13, págs. 402-416.

DONCKELS, R. y LAMBRECHT, J. (1999): “Are Family Businesses Really Different?

What We Know from Western European Business Research that Could Be Applied

to the Reemergence of Family-Based. Enterprises in East Central Europe”. Family


DONNELLEY, R. (1964): “The Family Business”. Harvard Business Review, 42, págs.

94-105.

DREUX, D. (1990): “Financing Family Business: Alternatives to Selling out or Going

Public”. Family Business Review, 3, págs. 225-243.

DUMAS, C. (1992): “Integrating the Daughter into the Family Business Management”.

Entrepreneurship: Theory and Practice, 16, págs. 41-56.

DUMAS, C. (1998): “Womens’ Pathways to Participation and Leadership in the Family-

Owned Firm”. Family Business Review, 11, págs. 219-228.

DUNN, B. (1996): “Family Enterprises in the UK- A Special Sector?”. Family Business

Review, 9, págs. 139-156.

DUNN, B. (1999): “The Family Factor: The Impact of Family Relationship Dynamics

on Business-Owning Families During Transition”. Family Business Review, 12,

págs. 41-60.

DYER, W. (1986): Cultural Change in Family Firms: Anticipating and Managing

Business and Family Traditions, Jossey-Bass, San Francisco.

DYER, W. (1994): “Potential Contributions of Organizational Behavior to the Study

of Family-Owned Businesses”. Family Business Review, 7, págs. 109-132.

DYER, W. y HANDLER, W. (1994): “Entrepreneurship and Family Business: Exploring

the Connections”. Entrepreneurship: Theory and Practice, 19, págs. 71-84.

DYER, W. y SÁNCHEZ, M. (1998): “Current State of Family Business Theory and

Practice as Reflected in Family Business Review 1988-1997”. Family Business

Review, 11, págs. 287-296.


ECKRICH, C. y LOUGHEAD, T. (1996): “Effects of Family-Business Membership and

Psychological Separation on the Career Development of Late Adolescents”. Family


ELLINTONG, N.; JONES, R. y DANE, R. (1996): “TQM Adoption Practices in the

Family-Owned Business”. Family Business Review, 9, págs. 3-14.

EVERETT, J.; NICHOLS, N.; DAVIDSON, D. y LONNES, J. (2001): “Sometimes Less

is More: The Estate Tax Tradeoffs Involved in the Family Business Elections”.

Journal of Taxation, 94, págs. 338-344.

FIEGENER, M.; BROWN, B.; PRINCE, R. y FILE, K. (1994): “A Comparison of

Successor Development in Family and Nonfamily Businesses”. Family Business


FILBECK, G. y LEE, S. (2000): “Financial Management Techniques in Family

Businesses”. Family Business Review, 13, págs. 201-216.

FILBECK, G. y SMITH, L. (1997): “Team Building and Conflict Management Strategies

for Family Business”. Family Business Review, 10, págs. 339-353.

FILE, K.; PRINCE, R. y RANKIN, M. (1994): “Organizational Buying Behavior of the


FLÖREN, R. (1998): “The Significance of Family Business in Netherlands”. Family


FOSTER, J. y FLEENOR, P. (1996): “The Estate Tax Drag on Family Businesses”.


FRANCIS, A. (1991): “Families, Firms, and Finance Capital: The Development of

United Kingdom Industrial Firms with Particular Reference to Their Ownership

and Control”. Family Business Review, 4, págs. 231-261.

FRIEDMAN, S. (1991): “Sibling Relationships and Intergenerational Succession in

Family Firms”. Family Business Review, 4, págs. 3-20.

FRISHKOFF, P. (1998): “Strategic Questions for University-Based Family Business

Programs”. Family Business Review, 11, págs. 355-362.

GALIANO, A. y VINTURELLA, J. (1995): “Implications of Genders Bias in the Family



GALVE, C. Y SALAS V. (1993): “Propiedad y resultados de la gran empresa española”.

Investigaciones Económicas.

GALLO, M. (1993):‘“Cultura en empresa familiar”. En Gallo, M. (Ed.): La empresa

familiar 4, págs. 225-249. IESE, publicaciones de la cátedra de empresa familiar,

Barcelona.

GALLO, M. (1995): La empresa familiar. Textos y casos. Praxis, Barcelona

GALLO, M. (1998): “Ethics in Personal Behavior in Family Business”. Family Business

Review, 11, págs. 325-336.

GALLO, M. y GARCÍA, C. (1989): “La empresa familiar en la economía española”.

En Gallo, M. (Ed.): La empresa familiar 3, págs. 11-32. IESE, publicaciones de

la cátedra de empresa familiar, Barcelona.

GALLO, M. y ESTAPÉ, M. (1993): “La empresa familiar entre las 1.000 mayores

empresas de España”. En Gallo, M. (Ed.): La empresa familiar 4, págs. 10-33.

IESE, publicaciones de la cátedra de empresa familiar, Barcelona.

GALLO, M. y ESTAPÉ, M. (1996): “La empresa familiar en el sector español de

alimentación y bebidas”. En Gallo, M. (Ed.): La empresa familiar 5, págs. 11-

60. IESE, publicaciones de la cátedra de empresa familiar, Barcelona.

GALLO, M. y GARCÍA, C. (1996): “Important Factors in Family Business

Internationalization”. Family Business Review, 9, págs. 45-60.

GALLO, M. y VILASECA, A. (1996): “Finance in Family Business”. Family Business


GALLO, M. y VILASECA, A. (1998): “A Financial Perspective on Structure, Conduct

and Performance in the Family Firm: An Empirical Study”. Family Business


GALLO, M.; CAPPUYNS, K. y ESTAPÉ, M. (1996): “La empresa familiar en España:

caminos recorridos y destinos alcanzados por las 1.000 mayores empresas

(1972-1992). En Gallo, M. (Ed.): La empresa familiar 5, págs. 61-78. IESE,

publicaciones de la cátedra de empresa familiar, Barcelona.

GARCÍA, E. y LÓPEZ, J. (2001): “A Taxonomy of Founders Based on Values: The

Root of Family Business Heterogeneity”. Family Business Review, 14, págs.

209-230.


GERSICK. K.; LANSBERG, I.; DESJARDINS, M. y DUNN, B. (1999): “Stages and

Transitions: Managing Change in the Family Business”. Family Business Review,

12, págs. 287-298.

GOFFEE, R., y SCASE, R. (1985): “Proprietorial Control in Family Firms: Some

Functions of Quasiorganic Management Systems”. Journal of Management

Studies, 22, págs. 54-68.

GOLDBERG, S. y WOOLDRIDGE, B. (1993): “Self-Confidence and Managerial

Autonomy: Succesor Characteristics Critical to Succession in Family Firms”.


GÓMEZ, G. (2002): “Tipologies of Family Business: A Conceptual Framework Based

on Trust and Strategic Management”. Proceedings of the 13thAnnual World

Conference of the Family Business Network, Helsinki, págs. 325-348.

GOODMAN, J. (1998): “Defining the New Professional: The Family Business Conselor”.


GUDMUNSON, D.; HARTMAN, E. y TOWER, C. (1999): “Strategic Orientation:

Differences Between Family and Nonfamily Firms”. Family Business Review,

12, págs. 27-40.

GUNDRY, L. y WELSCH, H. (1994): “Differences in Family Influence Among Women-

Owned Business”. Family Business Review, 7, págs. 273-286.

HABBERSON, T. y WILLIAMS, M. (1999): “A Resource-Based Framework for Assesing

the Strategic Advantages of Family Firms”. Family Business Review, 12, págs.

1-26.

HALL, A.; MELIN, L. y NORDQVIST, M. (2001): “Entrepreneurship as Radical Change

in the Family Business: Exploring the Role of Cultural Patterns”. Family Business

Review, 14, págs. 193-208.

HANDLER, W. (1989): “Methodological Issuess and Considerations in Studying Family

Businesses”, Family Business Review, 2, págs. 257-276.

HANDLER, W. (1990): “Succession in Family Firms; A Mutual Role Adjustment

Between Entrepreneur and Next-Generation Family Members”. Entrepreneurship:

Theory and Practice, 15, págs. 37-51.

HANDLER, W. (1994): “Succession in Family Business: A Review of the Research”.



HANDLER, W. y DRAM, K. (1988): “Succession in Family Firms: The Problem of

Resistance. Family Business Review, 1, págs. 361-381.

HARRIS, D.; MARTÍNEZ, J. y WARD, J. (1994): “Is Strategy Different for Family-

Owned Business?”. Family Business Review, 7, págs. 159-176.

HARVESTON, P.; DAVIS, P. y LYDEN, J. (1997): “Succession Planning in Family

Business: The Impact of Owner Gender”. Family Business Review, 10, págs.

373-396.

HARVEY, M. y EVANS, R. (1994a): “The Impact of Timing and Mode of Entry on

Successor Development and Successful Succession”. Family Business Review,

7, págs. 221-236.

HARVEY, M.; EVANS, R. (1994b): “Family Business and Multiple Levels of Conflict”.


HARVEY, M. y EVANS, R. (1995a): “Life After Succession in the Family Business: Is

it Really the End of Problems?”. Family Business Review, 8, págs. 3-16.

HARVEY, M. y EVANS, R. (1995b): “Forgotten Sources of Capital for the Family-

Owned Business”. Family Business Review, 8, págs. 159-176.

HAYNES, D.; AVERY, R. y HUNTS, H. (1999): “The Decision to Outsource Child Care

in Households Engaged in a Family Business”. Family Business Review, 12,

págs. 269-281.

HAYNES, G.; WALKER, R.; ROWE, B. y HONG, G. (1999): “The Intermingling of

Business and Family Finances in Family-Owned Businesses”. Family Business

Review, 12, págs. 225-240.

HAYNES, J. y USDIN, T. (1997): “Resolving Family Business Disputes Through

Mediation”. Family Business Review, 10, págs. 115-134.

HECK, R. y SCANNELL, E. (1999): “The Prevalence of Family Business from a

Household Sample”. Family Business Review, 12, págs. 209-224.

HOLLAND, P. y BOLTON, W. (1984): “Balancing the Family and the Business in

Family Business”. Business Horizons, 27, págs. 16-21.

HOLLANDER, B. (1989): “The Loan Officer’s Perspective on Family Firms”. Family



HOLLANDER, B. y ELMAN, N. (1988): “Family-Owned Businesses: An Emerging

Field of Inquiry”. Family Business Review, 1, págs. 16-21.

HUGRON, P. (1998): “La régic d’enterprises familiales”. Gestion, 20, págs. 37-40

HUTSON, J. (1987): “Fathers and Sons: Family Farms, Family Businesses and the

Farming Industry. Sociology, 21, págs. 215-229.

HWANG, K. (1990): “Modernization of the Chinese Family Business”. InternationalJournal of Psychology, 25, págs. 593-619.

IBRAHIM, A. y ELLIS, W. (1994): Family Business Management: Concepts andPractice. Kendall/Hunt, Dubuque.

JAFFE, D. (1998): “Building Communities of Learning in Family Business Programs”.


JITHOO, S. (1985): “Indian Family Businesses in Durban, South Africa”. Journal ofComparative Family Studies, 6, págs. 365-376.

JOHANNISSON, B. Y HUSE, M. (2000): “Recruiting Outside Board Members in the

Small Family Business: An Ideological Challenge”. Entrepreneurship and RegionalDevelopment, 12, págs. 353-378.

KAPLAN, T.; GEORGE, G. y RIMLER, G. (2000): “University-Sponsored Family

Business Programs: Program Characteristics, Perceived Quality and Member

Satisfaction”. Entrepreneurship: Theory and Practice, 24, págs. 65-76.

KARJALA, D. (1989): “An Analysis of Close Corporation Legislation in the United

States”. Arizona State Law Journal, 21, págs. 663-704.

KAROFSKY, P.; MILLEN, R.; YILMAZ, M.; SMYRNIOS, K.; TANEWSKI, G. y ROMANO,

C. (2001): “Work-Family Conflict and Emotional Well-Being”. Family BusinessReview, 14, págs. 313-324.

KASLOW, F. (1998): “Handling Transitions From Mother to Son in the Family Business:

The Knotty Issues”. Family Business Review, 11, págs. 229-238.

KASLOW, F. y KASLOW, S. (1993): “The Family that Works Together: Special Problems

of Family Business”. En Zedeck, S. (Ed.): Works, Families and Organizations,págs. 312-351. Jossey-Bass, San Francisco.

KAYE, K. (1996): “When the Family Business Is a Sickness”. Family Business Review,

9, págs. 347-368.


KEATING, N. y LITTLE, H. (1997): “Choosing Successor in New Zeland Family Farms”.


KEATING, N. y MUNRO, B. (1989): “Transferring the Family Farm: Process and

Implications”. Family Relations, 38, págs. 215-218.

KENYON-ROWVINEZ, D. (2001): “Patterns in Serial Business Families: Theory

Building Through Global Case Study Research”. Family Business Review, 14,

págs. 175-192.

KEPNER, E. (1983): “The Family and the Firm: A Coevolutionary Perspective”.

Organizational Dynamics, 12, págs. 57-70.

KEPNER, E. (1991): “The Family and the Firm: A Coevolutionary Perspective”. Family


KING, S; SOLOMON, G. y FERNALD, L. (2001): “Issues in Growing a Family Business:

A Strategic Human Resource Model”. Journal of Small Business Management,

39, págs. 3-14.

KLARIS, R. (1990): “Valuing the Family Business”. Trusts and Estates, 129, págs.

18-29.

KLEIN, S. (2000): “Family Business in Germany: Significance and Structure”. Family


KLEINSORGE, I. (1994): “Financial and Efficiency Differences in Family-Owned and

Non-Family-Owned Nursing Homes: An Oregon Study”. Family Business Review,

7, págs. 73-86.

KRASNOW, H. Y WOLKOFF, R. (1998): “Three Proposals for Interdisciplinary Study”.


KURATKO, D.; FOSS, H. y VANALST, L. (1994): “IRS Estate Freeze Rules: Implications

for Family Business Succession Planning”. Family Business Review, 7, págs.

61-72.

LABAND, D. (1984): “Restriction of Farm Ownership and Rent-Seeking Behavior:

Family Farmers Have it Their Way”. American Journal of Economics and Sociology,

43, págs. 179-189.

LACHAPELLE, K. y BARNES, L. (1998): “The Trust Catalyst in the Family-Owned



LANSBERG, I. (1983): “Managing Human Resources in Family Firms: The Problemof Institutional Overlap”. Organizational Dynamics, 12, págs 39-46.

LANSBERG, I. (1988). “The Succession Conspiracy”. Family Business Review, 1,págs. 119-143,

LANSBERG, I. y ASTRACHAN, J. (1994): “Influence of Family Relationships onSuccession Planning and Trainig: The Importance of Mediating Factors”. FamilyBusiness Review, 7, págs. 39-59.

LANSBERG, I., PERROW, E. y ROGOLSKY, S. (1988): “Family Business as an EmergingField”. Family Business Review, 4 , págs. 1-8.

LEACH, P. (1990): Managing the Family Business in the UK. Stoy, Hayward. Tomadode Gallo y Estapé, 1993, pág. 12.

LEACH, P. y BOGOD, T. (1999): The BDO-Stoy Hayward Guide to the Family Business.Kogan Page, London.

LEASE, R., McCONNELL, J. y MIKKELSON, W. (1984): “The Market Value DifferentialVoting Rights in Closely Held Corporations”. .JournaI of Business, 57, págs.443-467.

LEÓN-GUERRERO, A.; McCANN, J. y HALEY, J. (1998): “The Study of PracticeUtilization in Family Businesses”. Family Business Review, 11, págs. 107-120.

LEVINSON, H. (1971): “Conflicts that Plague the Family Business”. Harvard BusinessReview, 49, págs. 90-98.

LEVINSON, H. (1983): “Consulting with the Family Business: What to Look for,What to Look Out For”. Organizational Dynamics, 12, págs. 71-80.

LITTUNEN, H y HYRSKY, K. (2000): “The Early Entrepreneurial Stage in FinnishFamily and Nonfamily Firms”. Family Business Review, 13, págs. 41-54.

LITZ, R. (1995): “The Family Business: Toward Definitional Clarity”. Family BusinessReview, 8, págs. 71-82.

LITZ, R. y KLEYSEN, R. (2001): “Your Old Men Shall Dream Dreams, Your YoungMen Shall See Visions: Toward a Theory of Family Firm Innovation with Helpfrom the Brubeck Family”. Family Business Review, 14, págs. 335-352.

MAHÉRAULT, L. (2000): “The Influence of Going Public on Investment Policy: An

Empirical Study of French Family-Owned Business”. Family Business Review,

13, págs. 71-79.


MALONE. S. (1989): “Selected Correlates of Business Continuity Planning in the

Family Business”. Family Business Review, 2, págs. 341-353.

MANDELBAUN, L. (1994): “Small Business Succession: The Educational Potential”.Family Business Review, 7, págs. 369-376.

MANIKUTTY, S. (2000): “Family Business Groups in India: A Resource-Based Viewof the Emerging Trends”. Family Business Review, 13, págs. 279-292.

MARIUSSEN, A. y WHEELOCK, J. (1997): “The Family Business Tradition in Britainand Norway”. International Studies of Management and Organization, 27, págs.64-86.

MATTHEWS, C.; MOORE, T. y FIALKO, A. (1999): “A Theory of Leadership Successionin the Family Firm”. Family Business Review, 12, págs. 153-170.

MATTHEWS, C.; VASUDEVAN, D.; BARTON, S. y APANA, R. (1994): “Capital StructureDecision Making in Privately Held Firms: Beyond the Finance Paradigm”. FamilyBusiness Review, 7, págs. 349-367.

McCONAUGHY, D. (2000): “Family CEOs vs Nonfamily CEOs in the Family-ControlledFirm: An Examination of the Level and Sensitive of Pay to Performance”. FamilyBusiness Review, 13, págs. 121-132.

McCONAUGHY, D. y PHILIPS, G. (1999): “Founders versus Descendants: TheProfitability, Efficiency, Growth. Characteristics and Financing in Large, Public,Founding Family-Controlled Firms”. Family Business Review, 12, págs. 123-132.

McCONAUGHY, D., MENDOZA, D. y MISHRA, C (1996): “Loyola University ChicagoFamily Firm Stock Index”. Family Business Review, 9, págs. 125-138.

McGIVERN, C. (1978): “The Dynamics of Management Succession”. ManagementDecision, 16, págs. 32-46.

McGIVERN C. (1989): “The Dynamics of Management Succession: A Model of ChiefExecutive Succession in the Small Family Firm”. Family Business Review, 2,págs. 401-411.

MERINO, F. y SALAS, V. (1993): “Estrategia y resultados de la empresa familiar”.Universidad Autónoma de Barcelona. Documento de investigación.

MILLER,W. (1998): “Siblings and Succession in the Family Business”. Harvard



MILLER,W. (2000): “The Ghost in the Family Business”. Harvard Business Review,

78, págs. 34-44.

MILLER, E. y RICE, A. (1967): Systems of Organization. Tavistock. London. Tomado

de Handler, W., 1989, pág.257.

MILLER, N.; FITZGERALD, M.;WINTER, M. y PAUL, J. (1999): “Exploring the Overlap

of Family and Business Demands: Household and Family Business Managers’

Adjustment Strategies”. Family Business Review, 12, págs. 253-268.

MINTZBERG, H. y WATERS, J. (1990): “Tracking Strategy in an Entrepreneurial

Firm”, Family Business Review, 3, págs. 285-315.

MONTGOMERY, B. y SINCLAIR, A. (2000): “All in the Family”. Business and Economic

Review, págs. 3-7.

MOORES, K. y MULA, J. (2000): “The Salience of Market, Bureaucratic and Clans

Controls in the Management of Family Firm Transitions: Some Tentative Australian

Evidence”. Family Business Review, 13, págs. 91-106.

MURPHY, D. y MURPHY, J. (2001): “Protecting the Limited Liability Feature of Your

Family Business: Evidence from the U.S. Court System”. Family Business Review,

14, págs. 325-334.

NELTON, S. (1998): “The Rise of Women in Family Firms: A Call for Research Now”.


NEUBAUER, F. y LANK, A. (1998): The Family Business. McMillan Business, London.

OKOROAFO, S. (1999): “Internationalization of Family Businesses: Evidence from

Northwest Ohio, U.S.A”. Family Business Review, 12, págs. 147-152.

PANT, N. y RAJADHYAKSHA, V. (1996): “Partnership with an Asian Family Business:

What Every Multinational Corporation Should Know”. Long Range Planning, 29,

págs. 812-821.

PEISER, R. y WOOTEN, L. (1983): “Life-Cycle Changes in Small Family Businesses”.

Business Horizons, 26, págs. 58-65.

PERRICONE, P.; EARLE, J. y TAPLIN, I. (2001): “Patterns of Succession and Continuity

in Family-Owned Businesses: Study of an Ethnic Community”. Family Business

Review, 14, págs. 105-122.


PETTKER, J. y CROSS, A. (1989): “The New Anti-Freeze Law: A Meltdown for the


PISTRUI, D.; WELSCH, H. y ROBERTS, J. (1997): “The (Re) Emergence of Family

Business in the Transforming Soviet Bloc: Family Contributions to

Entrepreneurship Development in Romania”. Family Business Review, 10, págs.

221-238.

POE, R (1980): “The SOB’s”. Across the Board, May, págs 22-23.

PONTHIEU, L. y CAUDILL, H. (1993): “Who´s the Boss? Responsability and Decision

Making in Copreneurial Ventures”. Family Business Review, 6, págs. 3-18.

POST, J. (1993): “The Greening of the Boston Park Plaza Hotel”. Family Business


POTTS, T. (2001): “Effective Retirement for Family Business Owner-Managers:

Perspectives of Financial Planners, Part I”. Journal of Financial Planning, 14,

págs. 102-113.

POTTS, T.; SCHOEN, J.; LOEB, M.y HULME, F. (2001): “Effective Retirement for

Family Business Owner-Managers: Perspectives of Financial Planners, Part II”.

Journal of Financial Planning, 14, págs. 86-95.

POUTZIOURIS, P. (2001): “The Views of Family Companies on Venture Capital:

Empirical Evidence from the UK Small to Medium-Size Enterprising Economy”.


POUTZIOURIS, P. y CHITTENDEN, C. (1996): “Family Business or Business Family?”.

The Institute of Small Business Affairs, Research Series, monograph 2.

POZA, E; ALFRED, T. y MAHESHWARI, A. (1997): “Stakeholder Perceptions of Culture

and Management Practices in Family and Family Firms -A Preliminary Report”.


QUINN, J. (1988): “Inside Information and the Small Close Corporation”. Proceedings

of the 1988 Annual Meeting, International Council for Small Business (págs.

229-235). Marietta, CA,. School of Business, Kennesaw. College.

REINHARZ, S. (1979): On Becoming a Social Scientist: From Survey Research and

Participant Observation to Experiential Analysis. Jossey-Bass, San Francisco.

Tomado de Handler, W., 1989, pág. 265.


RIORDAN, D. y RIORDAN, M. (1993): “Field Theory: An Alternative to Systems

Theories in Understanding the Small Family Business”. Journal of Small Business


ROBIN, F. (1991): Marketing Planning in the Larger Family Business. Journal of

Marketing Management, 7, págs. 325-342.

ROGERS, E.; CARSRUD, A. y KRUEGER, N. (1996): “Chiefdoms and Family Firm

Regimes: Variations on the Same Anthropological Theme”. Family Business


ROMANO, C. (2001): “Work-Family Conflict and Emotional Well-Being in American

Family Businesses”. Family Business Review, 14, págs. 313-324.

ROMANO, C.; TANEWSKI, G. y SMYRNIOS, K. (2000): “Capital Structure Decision

Making: A Model for Family Business”. Journal of Business Venturing, 16, págs.

285-311.

ROSENBLATT, P., DEMIK, L., ANDERSON, R. y JOHNSON, P. (1985): The Family in

Business: Understanding and Dealing with the Challenges Entrepreneurial

Families Face. Jossey-Bass, San Francisco.

ROWE, B. y HONG, G. (2000): “The Role of Wives in Family Businesses: The Paid

and Unpaid Work of Women”. Family Business Review, 13, págs. 1-14.

RUE, L. y IBRAHIM, N. (1996): “The Status of Planning in Smaller Family-Owned


SALGANICOFF, M. (1990): “Women in Family Business: Challenges and

Opportunities”. Family Business Review, 3, págs. 125-137.

SÁNCHEZ-APELLÁNIZ, M. (1997): Mujeres, dirección y cultura organizacional. CIS,

Madrid.

SCHWARTZ, M. y BARNES, L. (1991): “Outside Boards and Family Businesses:

Another Look”. Family Business Review, 4, págs. 269-285.

SEYMOUR, K. (1993): “Intergenerational Relationships in the Family Firm: The Effect

on Leadership Succession”. Family Business Review, 6, págs. 263-282.

SHANKER, M. y ASTRACHAN, J. (1996): “Myths and Realities Family Businesses’

Contribution to the US Economy”. Family Business Review, 9, págs. 107-124.


SHARMA, P. y SRINIVAS, A. (2000): “Successor Attributes in Indian and CanadianFamily Firms: A Comparative Study”. Family Business Review, 13, págs. 313-330.

SHARMA, P.; CHRISMAN, J. y CHUA, J. (1997): “Strategic Management of the FamilyBusiness: Past Research and Future Challenges”. Family Business Review, 10,págs. 1-37.

SHEPHERD, D. (2000): “Structuring Family Business Succession: An Analysis of theFuture Leader’s Decision Making”. Entrepreneurship: Theory and Practice, 24,págs. 25-41.

SHISHIDO, Z. (1990): “Problems of the Closely Held Corporation: A ComparativeStudy of the Japanese and American Legal Systems and a Critique of theJapanese Tentative Draft on Close Corporations”. American Journal ofComparative Law, 38, págs. 337-372.

SNOW, C. y THOMAS, J. (1994): “Field Research Methods in Strategic Management:Contributions to Theory Building and Testing”. Journal of Management Studies,31, págs. 457-480.

SONNENFELD, J. (1986): “Heroes in Collision: Chief Executive Retirement and theParade of Future Leaders”. Human Resource Management, 25, págs. 305-333.

SONNENFELD, J. y SPENCE, P. (1989): “The Parting Patriarch of a Family Firm”.Family Business Review, 2, págs. 355-375.

SORENSON, R. (1999): “Conflict Management Strategies Used by Successful FamilyBusinesses”. Family Business Review, 12, págs. 133-146.

SORENSON, R. (2000): “The Contribution of Leadership Style and Practices to Familyand Business Success”. Family Business Review, 13, págs. 183-200.

STAFFORD, K.; DUNCAN, K; DANE, S. y WINTER, M. (1999): “A Research Model ofSustainable Family Businesses”. Family Business Review, 12, págs. 197-208.

STAVROW, E. (1998): “A Four Factor Model: A Guide to Planning the Next GenerationInvolvement in the Family Firm”. Family Business Review, 11, págs. 135-143.

STEIER, L. (2001a): “Family Firms, Plural Forms of Governance, and Evolving Roleof Trust”. Family Business Review, 14, págs. 353-368.

STEIER, L. (2001b): “Next-Generation Entrepreneurs and Succession: An Exploratory

Study of Modes and Means of Managing Social Capital”. Family Business Review,

14, págs. 259-276.


STERN, M. (1986): Inside the Family-Held Business. Harcourt Brace Jovanovich,

New York.

STIER, S. (1993): “Wellness in the Family Business”. Family Business Review, 6,

págs. 149-160.

ST. JAMES, H. (1999): “What Can the Family Contribute to Business? Examining

Contractual Relationships”. Family Business Review, 12, págs. 61-72.

TAGIURI, R. y DAVIS, J. (1992): “On the Goals of Successful Family Companies”.


TAN, W. y FOCK, T. (2001): “The Case Of Chinese Family Businesses in Singapore”.

Family Business Review, 14, págs.123-140.

TSANG, E. (2001): “Internationalizing the Family Firm: A Case Study of a Chinese

Family Business”. Journal of Small Business Management, 39, págs. 88-94.

UPTON, N. y PETTY, W. (2000): Venture Capital Investment and US Family Business.

Venture Capital, 2, págs. 27-39.

VAGO, M. (1995): “Why Fish Must Learn to See Water They Swim in”. Family Business


VELIYATH, R. y RAMASWANY, K. (2000): “Social Embeddedness, Overt and Covert

Power, and Their Effects on CEO Pay: An Empirical Examination Among Family

Businesses in India”. Family Business Review, 13, págs. 293-312.

VIEDMA, J. (1990): La excelencia empresarial española. Viama editores, Barcelona.

VINTON, K. (1998): “Nepotism: An Interdisciplinary Model”. Family Business Review,

11, págs. 297-304.

WAGNER, R. (1996): “Federal Transfer Taxation: The Effect on Saving, Capital

Accumulation and Economic Dissipation”. Family Business Review, 9, págs. 269-

284.

WALL, R. (1998): “An Empirical Investigation of the Production Function of the

Family Firm”. Journal of Small Business Management, april, págs. 24-32.

WARD, J. (1983): The impact of Private Ownership on Marketing Strategy and

Performance: A first Look at the PIMS Data Base. Loyola University. Tomado de

Gallo y Estapé, 1993, pág.11.


WARD, J. (1987): Keeping the Family Business Healthy: How to Plan for ContinuingGrowth, Profitability and Family Ownership. Jossey Bass, San Francisco.

WARD, J. (1988): “The Special Role of Strategic Planning for Family Businesses”.Family Business Review, 1, págs. 105-117.

WARD, J. y DOLAN, C. (1998): “Defining and Describing Family Business OwnershipConfigurations”. Family Business Review, 11, págs 305-309.

WARD, J. y HANDY. J. (1988): “A Survey of Board Practices”. Family Business Review,1, págs. 269-308.

WEIDENBAUM, M. (1996): “The Chinese Family Business”. California ManagementReview, 38, págs. 141-157.

WELSCH, J. (1993): “The Impact of Family Ownership and Involvement on theProcess of Management Succession”. Family Business Review, 6, págs. 31-54.

WESTHEAD, P. y CROWLING, M. (1997): “Performance Contrasts Between Familyand Non Family Unquoted Companies in the UK”. International Journal ofEntrepreneurial Behavior and Research, 3, págs. 30-52.

WESTHEAD, P.; CROWLING, C. y HOWORTH, C. (2001): “The Development of FamilyCompanies: Management and Ownership Imperatives”. Family Business Review,14, págs. 369-390.

WHATMORE, S., MUNTON, R., MARSDEN, T. y LITTLE.J (1987): “Interpreting aRelational Typology of Farm Businesses in Southern England”. Socilogia Ruralis,27. págs. 103-122.

WHITESIDE, M. y BROWN, F. (1991): “Drawbacks of a Dual System Approach toFamily Firms: Can we Expand Our Thinking?”. Family Business Review, 4, págs.383-395.

WINTER, M.; FITZGERALD, M.; HECK, R.; HAYNES, G. y DANES, S. (1998): “Revisitingthe Study of Family Businesses: Methodological Challenges, Dilemmas andAlternatives Approaches”. Family Business Review, 11, págs. 239-252.

WORTMAN, M. (1994): “Theoretical Foundations for Family-Owned Business: AConceptual and Research-Based Paradigm”. Family Business Review, 7, págs.3-27.

YEUNG, H. (2000): Limits to the Growth of Family-Owned Business? The Case of

Chinese Transnational Corporations from Hong Kong”. Family Business Review,

13, págs. 55-70.

Capitulo 2:La realidad conceptual de la

empresa familiar: ventajas ydesventajas


2.1. INTRODUCCIÓN

Son numerosos los criterios utilizados para estudiar las organizaciones conocidascomo empresas. Así, resulta fácil encontrar taxonomías que utilizan criterios comoel tamaño, el sector de actividad, la forma jurídica, el ámbito geográfico de actuación,etc. Al margen de estos ya de sobra conocidos criterios de clasificación, las empresastambién pueden ser calificadas atendiendo a su carácter familiar.

No obstante, siempre que el criterio de clasificación y estudio es la familiaridad o node las empresas, surgen interrogantes desde el primer momento en torno a larealidad conceptual “empresa familiar”. Todavía no existe unanimidad en lacomunidad científica sobre cuáles son los parámetros que delimitan este concepto.A pesar de ello, y en un intento por tratar de unificar criterios, han sido múltipleslas aportaciones que se han sucedido desde aproximadamente 1971.

El interés por definir y estudiar los problemas que aquejan a este tipo de empresassurge en los Estados Unidos de América para, posteriormente, extenderse al restode la comunidad científica mundial. Hasta 1971 fueron muy pocas las publicacionesen torno al tema, destacando las aportaciones de autores como Christensen (1953),Donnelley (1964) y Levinson (1971). A partir de esa fecha el interés por la empresafamiliar aumenta progresivamente. Así, el “American Business Index” muestra queel número de artículos en torno a la empresa familiar fue de 188 durante los 14años comprendidos entre enero de 1971 y diciembre de 1985, pasando a ser de680 para el período comprendido entre 1986 y 1995.

Si la falta de consenso es palpable en el seno de la comunidad científica, la confusiónen torno al concepto de empresa familiar fuera de dicho ámbito llega a sergeneralizada. A menudo las empresas familiares, como vimos en el capítulo anterior,son asociadas con pequeñas y medianas empresas o incluso con las denominadasempresas artesanales y microempresas, siendo la asociación de ideas empresafamiliar-empresa de gran dimensión prácticamente inexistente.

Estas dos razones nos han conducido en el presente capítulo, en primer lugar, a

tratar de acotar el concepto de empresa familiar, revisando para ello la literatura


científica escrita hasta la fecha. En este sentido, tener un concepto claro y bien

delimitado de la población animada o inanimada que va a ser investigada, resulta

ser un paso previo indispensable para el buen fin de la investigación que pretendemos

llevar a cabo. En segundo lugar, a conocer los distintos tipos de empresas familiares

que pueden existir y, en tercer y último lugar, a determinar cuáles son sus puntos

fuertes o ventajas y cuáles sus puntos débiles o desventajas.

Solamente así, esto es, delimitando bien el concepto y conociendo, en profundidad,

tanto los distintos tipos de empresa familiar como sus principales fortalezas y

debilidades, podremos tener una sólida base de conocimiento en torno a estas

empresas en la que fundamentar nuestra investigación.

2.2. CONCEPTO DE EMPRESA FAMILIAR

Las distintas definiciones que han ido surgiendo de empresa familiar han centrado

la mayor parte de su contenido semántico en distintos aspectos. Son muchos los

investigadores que han fundado sus definiciones en dos muy concretos. De un

lado, en quién o quiénes dirigen de forma efectiva la empresa, o lo que es lo

mismo, quién o quiénes tienen capacidad para tomar decisiones importantes; de

otro, en quién o quiénes controlan la propiedad del capital.

Otros, sin embargo, basan sus definiciones en el grado de implicación de la familia

o en el potencial con que cuenta la empresa para una posible transmisión

generacional, entendida como la disponibilidad de miembros de la familia para que,

llegado el caso, pudiera tener lugar un relevo generacional.

No obstante, la complicación más importante al tratar de definir qué se entiende

por empresa familiar, surge a causa de la variedad de formas que pueden adoptar

cada una de las dimensiones especificadas anteriormente. Tanto la propiedad, la

dirección, la implicación de la familia en el negocio como la disponibilidad de miembros

de la familia para poder llevar a cabo un relevo generacional, varían en función de

aspectos como el tamaño y el tipo de negocio (Handler, 1989).

Consecuentemente, el abanico de definiciones que tratan de acotar el término

“empresa familiar” es bastante amplio. Así pues, podemos encontrar desde

definiciones muy exigentes y restrictivas, construidas en torno a más de uno de los

aspectos anteriormente mencionados, hasta otras mucho más flexibles o menos

exigentes cimentadas solamente en torno a uno de ellos.


En este sentido, Shanker y Astrachan (1996) clasifican las distintas definiciones de

empresa familiar vertidas desde la literatura en función de su grado de inclusión,

distinguiendo entre restrictivas, medianamente restrictivas y amplias.

Las amplias y más inclusivas requieren que la familia propietaria tenga algún control

efectivo sobre la orientación estratégica, y que exista al menos cierta intención de

que el negocio continúe en manos de la familia. En esta definición estarían incluidas

aquellas empresas en las que ningún miembro de la familia propietaria se halla

directamente vinculado con el día a día de la empresa, pero en las que la influencia

de la familia se dejaría notar merced a la pertenencia al consejo o junta de dirección

o a una participación significativa en la propiedad. Suponen un alto grado de

implicación de la familia.

Las medianamente restrictivas son definiciones que incluyen todos los requisitos de

las amplias pero que, además, requieren que el fundador o sus descendientes

estén al frente de la empresa. Sólo estarían dentro de esta definición todas aquellas

empresas en las que solamente un miembro de la familia está directamente implicado

en las operaciones del día a día de la misma. Llevan implícito un grado de implicación

medio por parte de la familia.

Las restrictivas, en cambio, requieren que haya más de una generación familiar

participando en el negocio, y que exista una implicación directa de la familia

propietaria en el día a día del mismo, con más de un familiar con claras

responsabilidades de dirección. En la figura 2.1 mostramos un resumen del universo

conceptual de la empresa familiar así delimitado al que sus autores denominan “ojo

de buey del universo familiar”.


Ante la abrumadora cantidad y variedad de definiciones de empresa familiar y

haciéndonos eco del criterio del grado de exigencia de contenido propuesto por

Shanker y Astrachan (1996), hemos considerado oportuno, con carácter previo a

determinar qué entendemos por empresa familiar, hacer una revisión de la literatura

al uso, agrupando todas estas definiciones en torno a dos categorías genéricas. De

un lado, consideraremos una primera categoría de definiciones en la que incluiremos

únicamente las que se apoyan sólo en un aspecto para delimitar el concepto de

empresa familiar; de otro, una segunda categoría o grupo en la que incluiremos las

que lo hacen en más de uno.

Seguidamente iremos comentando algunas de las definiciones más relevantes que

tienen cabida en cada uno de los grupos anteriores.

2.2.1. Definiciones centradas en un solo aspecto

El conjunto de definiciones con cabida en este epígrafe podemos estructurarlo a su

vez en distintos subgrupos dependiendo de cuál sea el aspecto utilizado para acotar


el concepto de “empresa familiar”. Así, distinguimos los siguientes: definiciones

centradas en la propiedad, definiciones centradas en la dirección o gestión,

definiciones centradas en el grado de participación e implicación de la familia,

definiciones centradas en la posibilidad de un relevo generacional.

2.2.1.1. Definiciones centradas en la propiedad

Este grupo de definiciones se caracteriza por utilizar la dimensión propiedad como

elemento fundamental de soporte semántico. Todas ellas aluden al control de la

propiedad del capital de la empresa por parte de una familia.

En este sentido, Donckels y Fröhlich (1991) definen la empresa familiar como aquella

en la que los miembros de una familia poseen al menos el 60% del patrimonio;

Barnes y Hersson (1976) como aquélla en la que el control de la propiedad reside

en un individuo o en los miembros de una única familia; Lansberg y otros (1988)

como un negocio en el que los miembros de una familia tienen control legal sobre

la propiedad; por último, Littunen y Hyrsky (2000) como aquélla en la que el control

de la propiedad descansa en manos de un individuo o de los miembros de una

familia.

2.2.1.2. Definiciones centradas en la dirección

En este caso es la dimensión dirección la que sustenta la mayoría de las definiciones

incluidas en este grupo. A continuación mencionamos algunas de estas definiciones.

Barry (1975) define la empresa familiar como aquélla que en la práctica está

controlada por los miembros de una familia. Asimismo, Davis y Tagiuri (1985) la

definen como aquélla en la que dos o más miembros de una familia influyen en la

dirección del negocio. Dreux (1990) como las empresas que están controladas por

una o más familias, entendiendo el control como un grado de influencia en el gobierno

de la organización, suficiente para influir sustancialmente en las acciones de la

empresa. Ward (1990) como una empresa que está influida por dos o más familias.

Finalmente, Filbeck y Lee (2000) indican que una empresa familiar es aquélla en la

que las decisiones más importantes son tomadas por el fundador o por algún

descendiente de este.

De todas las definiciones anteriores, quizás sean las propuestas por Dreux (1990)

y Filbeck y Lee (2000) las más rigurosas, ya que las otras se limitan a señalar la


necesidad de una influencia de la familia en la dirección del negocio, sin en ningún

momento mencionar en qué consiste o cómo se manifiesta dicha influencia,

resultando, pues, un tanto ambiguas y de difícil aceptación.

2.2.1.3. Definiciones centradas en el grado de participación o implicación

de la familia

Las definiciones de este grupo inciden en la interrelación existente entre la familia

y la empresa, origen de una participación activa de la familia en el devenir del

negocio.

Así, Beckhard y Dyer (1983) definen la empresa familiar como un conjunto de

elementos con entidad propia: el negocio o empresa, la familia, el fundador y órganos

vinculantes como el consejo de dirección. Otro autor, Davis (1983), la define como

el resultado de la interacción de dos tipos de organizaciones, la familia y el negocio

o empresa, siendo esta interrelación además el origen de la unicidad de su carácter.

Por su parte, Handler (1990) señala que las empresas familiares son únicas en

estructura y propósito debido a que hay miembros de la familia implicados en la

empresa y a que existen determinados objetivos impuestos por la familia propietaria.

Steier (2001) define la empresa familiar como aquella que incluye un grupo de

personas afiliadas por ascendencia común o matrimonio que tiene una apuesta

financiera en un negocio. Finalmente, Astrachan y otros (2002) proponen un modelo

para acotar el concepto de empresa familiar construido en torno al grado de

implicación familiar materializado en su poder en la compañía, su experiencia y la

cultura familiar.

Ninguna de las definiciones anteriores es suficientemente explícita como para poder

estandarizar su uso, puesto que no establecen parámetros que permitan evaluar la

importancia e intensidad de esa interrelación o interacción.

2.2.1.4. Definiciones centradas en la existencia de un relevo generacional

En este grupo incluimos cuatro definiciones. La primera, propuesta por Churchill y

Hatten (1987), especifica que lo que normalmente entendemos por empresa familiar

responde al hecho de que un miembro joven de la familia asuma el control del

negocio familiar de manos de sus ascendentes, o bien la anticipación de esta

circunstancia. La segunda, propuesta por Donnelley (1964), caracteriza a una


empresa como familiar cuando ésta ha sido claramente identificada con al menos

dos generaciones familiares, resultando de este vínculo una mutua influencia entre

la política de la compañía y los intereses y objetivos de la familia. En la tercera,

Sharma y otros (1997) definen la empresa familiar como aquélla gobernada o

dirigida sobre la base de una potencial transferencia generacional, esto es, orientada

a mantener el negocio en manos de los miembros de una misma familia. Finalmente,

Tan y Fock (2001), aunque no hacen alusión expresa en su definición a la existencia

de un relevo generacional, sí que de forma implícita dejan constancia de tal condición,

puesto que consideran que una empresa familiar es aquélla en la que familia y

empresa están y permanecerán juntos.

Las cuatro definiciones anteriores muestran cierta imprecisión, en la medida en

que pueden resultar de difícil comprensión para personas ajenas a la realidad de la

empresa familiar. Así, mientras que la primera de ellas utiliza el concepto definido

en la propia definición, no llegando a dejar claramente delimitado qué se ha de

entender por empresa familiar, la segunda liga el concepto con la identificación de

al menos dos generaciones familiares en la empresa, situación bastante probable

en empresas para nada susceptibles de ser entendidas como familiares, en las que

trabajan personas que pertenecen a generaciones distintas de una misma familia,

simplemente porque la política de la empresa sea proclive a la contratación preferente

de hijos de los empleados. La ambigüedad de la tercera y cuarta nace de la ausencia

de mención expresa a la forma en la que se va a hacer efectiva la continuidad del

control familiar del negocio.

2.2.2. Definiciones centradas en más de un aspecto

Dentro de este grupo de definiciones de la empresa familiar distinguimos a su vez

dos subgrupos. El primero de ellos estaría formado por definiciones que utilizan a

tal fin los aspectos de la propiedad y la dirección. El segundo, en cambio, englobaría

definiciones sustentadas además de en los dos aspectos ya comentados de propiedad

y dirección, en un tercero adicional.

A continuación comentaremos las definiciones más significativas que tienen cabida

dentro del primer subgrupo.

En este sentido, Carsrud (1994) define las empresas familiares como aquéllas en las

que la propiedad y la toma de decisiones están dominados por un grupo de individuos

entre los que existe un parentesco emocional, con independencia de que exista o no

reconocimiento de este hecho por parte del grupo. Covin (1994) como un negocio


dirigido y propiedad de una familia en la que trabajan varios miembros de ella. Fiegener

y otros (1994) consideran empresas familiares aquéllas que están dirigidas y son

propiedad de una familia. Gallo y Sveen (1991) las definen como aquéllas donde una

sola familia posee la mayoría del capital y un control total sobre la dirección de la

empresa. Dyer (1986) como las empresas en las que las decisiones relativas a la

propiedad o al management están claramente influidas por la relación de una o varias

familias. Holland y Oliver (1992) como empresas en las que las decisiones relativas a

la propiedad y dirección están claramente influidas por una o unas familias. Lansberg

y Astrachan (1994) entienden por empresa familiar aquélla que es propiedad de una

familia y en la que, además, dos o más parientes se encargan de la gestión. Lyman

(1991) como aquella empresa en la que la propiedad reside completamente en los

miembros de una familia, al menos existe un propietario empleado en el negocio, y un

miembro de la familia que trabaja o que colabora de forma regular, aún a pesar de no

estar oficialmente contratado. Pratt y Davis (1986) definen la empresa familiar como

aquélla en la que dos o más miembros de la familia influyen en la dirección del negocio

gracias a la existencia de vínculos de parentesco, papeles de dirección o derechos de

propiedad. Stern (1986) como un negocio propiedad y dirigido por los miembros de

una o dos familias. Welsch (1993) como una empresa en la que la propiedad está

concentrada, y en la que los propietarios o parientes de los propietarios se encargan de

la dirección del negocio. Rosenblatt y otros (1985) entienden que cualquier negocio en

el que la mayoría de la propiedad o control residen en una sola familia y en la que dos

o más miembros de ella están en algún momento directamente implicados en él es

una empresa familiar. Leach y otros (1990) como una empresa en la que más del 50%

de las acciones con derecho a voto están controladas por una familia, y/o un solo

grupo familiar la controla efectivamente, y/o una proporción significativa de los puestos

directivos de la empresa están ocupados por miembros de la familia. Donckels y

Lambrecht (1999) como aquel negocio en el que miembros de una misma familia

ostentan la dirección efectiva de un negocio del que ,además, poseen la mayoría de las

acciones. Finalmente, Klein (2000) sostiene que una empresa familiar es aquélla que

está influenciada por una o más familias de forma considerable, entendiendo que se da

esta circunstancia cuando la familia posee el total de las acciones, o caso contrario,

esta ausencia se suple con una clara influencia en su gobierno corporativo, sin menoscabo

de que la familia en cuestión tenga participación en su capital.

Dentro del segundo subgrupo, es frecuente que las definiciones refuercen su

capacidad especificativa con un tercer aspecto: la implicación de más de una

generación familiar en la empresa.

Con esta óptica Astrachan y Kolenko (1994) definen la empresa familiar como

aquélla en la que la familia posee más del 50% del capital del negocio, si hablamos


de empresas que no cotizan en bolsa, o más del 10% si hablamos de empresas que

cotizan en bolsa, más de un miembro de la familia trabaja en la empresa o el

propietario ha cedido ya el negocio a la siguiente generación. De forma análoga,

Ward (1987) la define como una empresa que ha sido transferida, tanto desde el

punto de vista de la propiedad como desde el punto de vista del control a la siguiente

generación. Litz (1995) como aquellas empresas en las que la propiedad y el

management están concentrados en el seno de una unidad familiar, y en la que

además sus miembros se esfuerzan por conseguir y mantener este entramado de

relaciones familiares intraorganizacionales para el futuro. Handler (1989) como

una organización cuyas decisiones de mayor importancia, así como los planes para

la sucesión en el liderazgo, están claramente influidos por los miembros de una

familia, que la dirigen y que controlan la propiedad. Para Lea (1993) una empresa

familiar es aquélla que pertenece, totalmente o en su mayor parte, a una persona

o a varios miembros de la misma familia, que puede estar dirigida bien por el

fundador y emplear al otro cónyuge, o a otros parientes, o bien puede ser

administrada por los hijos o nietos del fundador. Shanker y Astrachan (1996)

caracterizan las empresas familiares como aquéllas en las que una familia tiene

algún grado de control efectivo sobre la dirección estratégica, la intención decidida

de mantener el negocio en la familia y que, además, está dirigida por el fundador o

por algunos de sus descendientes, o lo que es lo mismo, hay varias generaciones

implicadas en las operaciones diarias del negocio. Cadieux y otros (2002) definen

la empresa familiar como aquélla en la que su fundadora es la propietaria del

negocio, lo dirige y, además, tiene la intención de transferirlo a la siguiente

generación.

2.2.3. Discusión y propuesta de definición de empresa familiar

A la vista de todas estas definiciones, son varias las reflexiones e interrogantes que

nos surgen de cuya respuesta y sentido último dependerá la definición que,

finalmente, adoptemos a efectos del presente trabajo de investigación.

A priori, podríamos pensar que cuantos más criterios tenga la definición, o lo que

es lo mismo, cuanto más exigente o exhaustiva en sus condiciones sea, mejor

definirá. Así pues, las definiciones construidas con más de un criterio o condición

delimitarían mejor la realidad conceptual “empresa familiar” que aquéllas que sólo

requieren del cumplimiento de un solo requisito para atribuir tal condición.

Si lo que tratamos es de plantear una definición suficientemente clara del concepto

empresa familiar que sirva para dirimir cuando estamos ante una empresa de esta


naturaleza y cuando no, el hecho de que la propiedad del capital y de que la dirección

efectiva del negocio estén en manos de personas pertenecientes a una misma

familia, junto a que además se haya producido algún relevo generacional, supone

una garantía plena de la familiaridad de cualquier empresa analizada. Si una misma

familia controla el capital y la gestión efectiva del negocio y, además, ya se ha

producido un relevo generacional apenas quedan dudas de la familiaridad del negocio

en cuestión, pero si ésta fuese la definición que finalmente adoptásemos ¿estaríamos

considerando todas las empresas familiares que realmente lo son o, por el contrario,

estaríamos dejando fuera a algunas de ellas?

Si nos encontrásemos ante una empresa que cumpliese los requisitos de control de

la propiedad y de la gestión efectiva del negocio pero sin que hubiese tenido lugar

algún relevo generacional, ¿la calificaríamos de familiar? Frente a la opinión de

autores como Gallo (1993), que consideran imprescindible para caracterizar a una

empresa como familiar, que la segunda generación se haya incorporado de forma

efectiva al negocio, en tanto entienden que se trata de una manifestación clara del

deseo de continuidad de la empresa en poder de la familia, siempre sin menoscabo

de las condiciones de propiedad y dirección familiar; pensamos que no es necesario

que se haya producido un relevo generacional para considerar a una empresa como

familiar.

Compartimos la idea de la necesidad de que exista cierta voluntad de continuidad y

de traspaso del negocio a generaciones posteriores a la que actualmente controla

el capital y dirige sus designios. Ahora bien, la ausencia de un relevo generacional

ya consumado satisfactoriamente, no es un indicador definitivo de ausencia de

voluntad de continuidad familiar del negocio.

Pensemos en empresas de control y dirección familiar en las que todavía no se ha

producido de manera efectiva ningún relevo generacional, pero en la que miembros

de la siguiente generación se están preparando concienzudamente para consumar

en un futuro próximo su incorporación al negocio, ¿sería un error considerar a esta

empresa como familiar a pesar de no haberse producido ningún relevo generacional?

A nuestro juicio, no, puesto que si bien el acaecimiento de un relevo generacional

es una clara prueba de voluntad de continuidad familiar, no es la única forma en

que dicha voluntad puede concretarse o manifestarse, tal como evidencia la situación

anteriormente descrita.

Del mismo modo, podríamos encontrarnos con empresas familiares en las que, aún

existiendo en la generación fundadora una clara voluntad o deseo de continuidad

del negocio en manos de la familia, los miembros de la segunda generación sean

todavía demasiado pequeños como para haber decido incorporarse al negocio familiar


al tiempo que la forma de prepararse adecuadamente para ello. A nuestro entender,

estas empresas deberían ser consideradas también como familiares.

Por tanto, creemos conveniente que en la definición del término empresa familiar

quede explícitamente señalada la voluntad de continuidad del negocio en manos de

generaciones familiares posteriores, siendo innecesaria pues la referencia expresa

al acontecimiento de algún relevo generacional satisfactorio.

Este planteamiento nos conduce igualmente a dudar de la validez de aquellas

definiciones que utilizan como único criterio atributivo de la cualidad de familiar la

existencia de algún relevo generacional. Además, aunque en principio las

consideramos como centradas en un solo aspecto, apreciamos que, aunque no de

forma explícita, tienen en cuenta otros a la hora de definir una empresa familiar,

como son el control de la propiedad del capital y de la dirección. Esta afirmación se

sustenta en las condiciones requeridas para que pueda acontecer un relevo

generacional. No tendría sentido hablar de relevo generacional, cuando no haya

posibilidades de incorporación de la nueva generación, ante la falta de un control

efectivo sobre la propiedad y la dirección de la empresa por parte de una familia

concreta.

De la discusión anterior se desprende un segundo punto de controversia que entronca

directamente con la idoneidad, o falta de ella, de las definiciones que consideran

suficiente el cumplimiento de una única condición para participar de la cualidad de

familiar, frente a las que utilizan dos, y que tiene que ver con la concreción de lo

que hemos de entender por “familia que se halla al frente del negocio”, o lo que es

lo mismo, con dar respuesta al siguiente interrogante: ¿cuándo consideraremos

que una familia se halla al frente de un negocio?

Para la mayor parte de las definiciones que tienen como base conceptual el

cumplimiento de más de un criterio y que, además, coinciden en un control de la

propiedad y de la gestión del negocio familiar, “familia al frente del negocio” va a

ser justamente aquélla cuyos miembros tienen una participación mayoritaria en la

propiedad o capital de la empresa y en su gestión o dirección efectiva. A la luz de lo

expuesto, parecerían descartables, menos válidas o más inadecuadas, el resto de

definiciones construidas únicamente con base en uno de los dos criterios arriba

señalados.

Argumento a favor de la validez de las definiciones concretadas sólo y exclusivamente

en el control familiar de la propiedad podría ser que dicho control, normalmente,

implica un control sobre la dirección efectiva de la empresa. No obstante, habría

que señalar que la forma de ejercerlo es distinta en función de cuál sea el tamaño


de la misma. Así, en empresas de reducida dimensión es frecuente encontrar que

todos o una gran parte de los puestos de responsabilidad están ocupados por

miembros de la familia que controla el capital. En cambio, en grandes empresas,

normalmente sociedades anónimas, en las que propiedad y dirección están

claramente separadas y representadas por órganos de gobierno distintos, este poder

se suele ejercer desde la junta general de accionistas, órgano de representación de

los propietarios, mediante el nombramiento de los miembros del consejo de

administración u órgano de gobierno; se trata pues de un ejercicio de control por

parte de los propietarios menos directo y explícito que en el caso anterior. Esto no

es óbice para que entre las personas designadas como consejeros figuren miembros

de la familia que posee un paquete de acciones suficiente para controlar el capital;

lo normal es que cohabiten en el consejo miembros de la familia con personas

ajenas a ella. La probabilidad de encontrar miembros de la familia es aún menor

entre los puestos de dirección, más que nada por la imposibilidad material de la

familia de suministrar miembros suficientes en número y cualificación, a consecuencia

de la dimensión estructural alcanzada por la empresa.

Estas situaciones provocan los consabidos conflictos de agencia nacidos de la

contraposición de intereses de propietarios y directivos, agudizados en el caso de

las empresas familiares por los propios de la familia (véase Jensen y Meckling,

1976; Fama, 1980 y Fama y Jensen, 1983). La existencia de vínculos familiares en

la relación entre principal y agente puede incrementar los costes de agencia; si

bien estos costes pueden ser reducidos mediante el uso de los mecanismos de

control adecuados que, en el caso de la empresa familiar, operan de forma diferente

al amparo de que la relación existente entre rendimiento, riesgo y dirección ejecutiva

es más fuerte cuando los agentes no tienen vínculos familiares con los principales

(Gómez y otros, 2001).

Del análisis de las definiciones que esgrimen como condición distintiva que la dirección

efectiva sea llevada a cabo por miembros de una misma familia, nos surge la siguiente

cuestión: ¿bastaría con que la dirección esté controlada por los miembros de una

misma familia para calificar a la empresa como familiar?,“¿si los miembros de una

familia acaparan la mayoría de los puestos de responsabilidad de una empresa

significa eso que controlan también la propiedad del capital? o, dicho de otra forma,

¿pueden existir empresas dirigidas por miembros de una misma familia sin que por

ello controlen la propiedad de su capital?

En principio puede resultar un tanto inverosímil una situación como ésta. No obstante,

no es descabellado que en empresas familiares de gran tamaño que revisten la

forma jurídica de sociedad anónima, algunos de los miembros de la familia, hasta


la fecha propietarios de acciones, decidan desprenderse, por motivos de

diversa‘índole, de ellas, de modo que, tras la transmisión, la familia puede seguir

dirigiendo la empresa, porque realmente así lo quiera la junta general de accionistas,

a la vez que puede haber perdido el control de la propiedad del capital, si el número

de acciones transmitidas es importante y, además, fueron adquiridas por personas

ajenas a la familia. En esta situación la empresa habría perdido la condición de

familiar puesto que no habría ningún patrimonio familiar que conservar, explotar,

engrandecer y legar a las próximas generaciones, los familiares serían meros

directivos asalariados, no existiendo ninguna conexión empresa-familia. Por este

motivo, cuestionamos seriamente la idoneidad de este grupo de definiciones para

delimitar con precisión el concepto de empresa familiar.

Por último, las definiciones que se sustentan en la idea de implicación de una

familia parten de la importancia que, al margen del tamaño o cualesquiera otras

precisiones de carácter económico que queramos hacer, tiene el componente humano

para cualquier empresa, sea ésta familiar o no. La familia es la primera organización

donde las personas comenzamos nuestro proceso de socialización; por tanto, parte

de los valores y actitudes de cada uno de nosotros, tienen su origen en el entorno

familiar en el que permanecemos una buena parte de nuestra vida. Es por tanto

inevitable que cuando nos incorporamos a otros organismos, en los que se completa

nuestro proceso de socialización, las empresas en las que desarrollamos nuestra

actividad laboral, parte de estos valores y actitudes ya adquiridas trasciendan en

nuestra forma de desempeñar el trabajo. De alguna forma, y según los casos con

mayor o menor intensidad, la familia como órgano, como sistema, como mecanismo

de socialización está presente, de ahí que sea necesario precisar mucho más de lo

que lo hacen las definiciones comentadas anteriormente, qué es, en qué se concreta

y cómo podemos medir esta interelación o interacción, o lo que es lo mismo la

implicación de la familia. Por ello, también nos parecen inadecuadas, por imprecisas,

este tipo de definiciones de empresa familiar.

Todos estos argumentos nos conducen a la conclusión de que tanto el criterio de

control de la propiedad del capital, entendido como que miembros de una misma

familia cuenten con una participación suficiente para dominar las decisiones propias

del órgano de representación de propietarios, tenga éste carácter formal o legal o,

por el contrario sea de naturaleza informal; como el de la voluntad de continuidad

del negocio en manos familiares; son los únicos que deben incluirse en la definición

del término “empresa familiar”. Sólo de esta forma estaremos asegurando no dejar

de considerar como familiares a empresas que realmente lo son. La presencia más

o menos intensa de los otros criterios en la definición (control efectivo de la dirección

del negocio y algún relevo generacional consumado), de ambos o de ninguno, nos


conduciría más a definir tipos concretos de empresa familiares, nacidos de su propia

evolución y desarrollo, que a una definición genérica válida para cualquier situación

en la que pretendamos determinar si una empresa es o no familiar.

Así, es frecuente que las empresas familiares en sus inicios sean al 100% de capital

y dirección familiar. A medida que la empresa crece y una vez superada la difícil

prueba que supone el primer relevo generacional, suele ocurrir que, si bien la

propiedad del capital continua siendo 100% familiar, la dirección efectiva de la

misma va progresivamente profesionalizándose, llegando incluso, a medida que

suceden los relevos generacionales y hablamos ya de tercera, cuarta o posteriores

generaciones, a encontrarnos con empresas familiares en las que la presencia de la

familia en la dirección efectiva del negocio es mínima o incluso nula. En estados

evolutivos mucho más avanzados nos encontramos con empresas familiares que se

han “privatizado” parcialmente, permitiendo la entrada de capital no familiar en el

negocio sin, eso sí, en ningún caso, perder el control efectivo de la propiedad del

mismo.

En el cuadro 2.1 resumimos las distintas aportaciones en torno al concepto de

empresa familiar que hemos venido comentando en páginas anteriores y

establecemos la definición de empresa familiar que adoptaremos en el presente

trabajo de investigación.


2.3. TIPOS DE EMPRESA FAMILIAR

En el apartado anterior hemos sugerido, al tratar de encontrar una definición ajustada

a la realidad actual, que los distintos tipos de empresas familiares que podemos

encontrar son, sobre todo, el resultado de su propia evolución y desarrollo a lo


largo del tiempo. En este sentido, la mayor parte de las taxonomías de empresas

familiares vertidas desde la literatura son, en mayor o menor medida, la consecuencia

de la consideración de la evolución que este tipo de empresas experimenta a lo

largo de su vida1.

Ejemplo de lo que decimos sería la clasificación propuesta por Gallo (1993). Este

autor distingue cuatro tipos de empresas familiares: empresa de trabajo familiar,

empresa de dirección familiar, empresa familiar de inversión y empresa familiar

coyuntural.

• Empresa de trabajo familiar: sería aquélla en la que los propietarios tienen

voluntad de continuar unidos en la propiedad y en la que se promueve que

muchos de los miembros de la familia trabajen en ella. Esta intención no

significa querer coartar la libertad de las personas en la elección de su

futuro profesional, ni tampoco caer en el error de asignar responsabilidades

de trabajo sin basarse en las capacidades para desempeñarlas; pero que sí

pretende animar a los miembros de la familia a que se preparen para trabajar

en la empresa familiar, y a abrir caminos en la misma para que puedan

hacerlo todos los que lo deseen.

• Empresa de dirección familiar: sería aquélla en la que los propietarios

tienen voluntad de continuar unidos en la propiedad, pero que se distingue

de la anterior porque se busca que sólo algunos miembros de la familia, los

más capacitados para la actividad empresarial, trabajen en la empresa

familiar ocupando pronto cargos de responsabilidad, como miembros del

consejo de administración de la compañía o del equipo de alta dirección.

• Empresa familiar de inversión: empresa en la que los miembros de la

familia están unidos para hacer inversiones en actividades de negocio,

consistiendo su trabajo en la empresa familiar, principalmente, en la adopción

de estas decisiones de inversión y en el control de las inversiones realizadas,

1 La tipología de Gómez (2002) supone una excepción en la medida en que clasifica las empresas familiaresen función de la mayor o menor tendencia mostrada por el presidente de la empresa a confiar en otrosy a dirigir estratégicamente. De este modo distingue cuatro tipos de empresas familiares: ideal, astuta,ingenua y crítica. La empresa familiar ideal es la que obtiene un mejor rendimiento (tanto familiar comoeconómico) y se caracteriza porque su presidente tiende a confiar en los demás y a dirigir estratégicamente.En la astuta el presidente no tiende a confiar en los demás pero sí la dirige estratégicamente lo que dalugar a que obtenga rendimiento económico positivo y rendimiento familiar negativo. La ingenua exhiberendimiento familiar positivo y rendimiento económico negativo a consecuencia de la tendencia delpresidente a confiar en los demás y a no dirigir estratégicamente la empresa. Por œltimo, el presidentede la empresa familiar crítica ni confía en los demás ni dirige estratégicamente, lo que redunda enrendimientos económico y familiar negativos.


y no tanto en la dirección de las empresas en las que se ha invertido,

precisamente para tener una mayor libertad en la formulación e implantación

de la estrategia.

• Empresa familiar coyuntural: sería aquella en la que los miembros de la

familia están unidos como propietarios, más por circunstancias históricas

de herencia que por una manifestación positiva de su voluntad de estar

unidos, de manera que si por un cambio de coyuntura tuvieran la oportunidad

de vender sus acciones o participaciones, asociarse con terceros, etc., en

condiciones económicas adecuadas, lo harían sin preocuparse por la falta

de continuidad del nexo que unió su empresa y su familia.

Por su parte, Daily y Thompson (1994) proponen una tipología de empresas utilizando

como criterio clasificatorio la relación con la propiedad del capital de la empresa de

la persona o personas que dirigen sus designios. Dicha taxonomía cuenta con los

siguientes tipos de empresas:

• Empresas familiares propiamente dichas: serían aquellas empresas que

están dirigidas por los descendientes del fundador.

• Empresas emprendedoras: estas empresas están dirigidas por su fundador

que además es su propietario actual.

• Empresas de propiedad única: se trataría de empresas que tienen un único

propietario pero que no están dirigidas ni por el fundador ni por sus

descendientes.

• Empresas profesionalizadas: empresas que no están dirigidas por su

fundador, ni por un único propietario directivo ni tampoco por los

descendientes del fundador.

Ward y Dolan (1998) utilizan un criterio muy similar al utilizado por los autores

anteriores, puesto que parten de la estructura de propiedad de las empresas

familiares, concretamente de la distribución del poder de voto, para clasificarlas de

la forma siguiente:

• Empresas familiares de propiedad y dirección conjunta: estas empresas se

caracterizan por su énfasis en la autocracia y por hallarse dirigidas por uno

o dos de sus fundadores, por lo que el éxito y la continuidad de la compañía

depende prácticamente de ellos. A su vez, dentro de este tipo de empresas

familiares los autores distinguen los siguientes subtipos:


* De propiedad única: una persona, normalmente el fundador, posee el

100% del poder de voto.

* De propiedad matrinomial: una persona, normalmente el fundador, y

su esposa tienen cada uno el 50% del poder de voto.

* De propiedad única o matrimonial con participación de los sucesores:

bien una persona, casi siempre el fundador, o bien éste y su esposa de

forma conjunta, controlan la propiedad del capital a pesar de que uno

o algunos de los miembros de la siguiente generación tienen

participación en la propiedad.

* De propiedad de los sucesores con participación de los progenitores: El

poder de voto pertenece mayoritariamente a una persona de la siguiente

generación pero uno o ambos progenitores todavía tienen participación

en el capital.

• Empresas familiares sociedad de hermanos: a pesar de que en la

denominación de este tipo de empresas familiares aparece la palabra

sociedad de hermanos, los autores hacen la consideración de que puede

haber empresas cuyo capital esté en manos de hermanos y no responder a

las características que este tipo de empresa tiene. De igual modo, empresas

familiares no controladas por hermanos sino por primos u otros

descendientes pueden ser tratadas, a todos los efectos, como una sociedad

de hermanos. Así las cosas, tipifican una empresa familiar sociedad de

hermanos como aquélla formada bien por ocho o menos hermanos, bien

por cuatro o menos primos. Detrás de esta consideración se encuentra el

hecho del control efectivo de la propiedad y la posibilidad de trabajar bien

conjuntamente. Como posibles variantes de este tipo de empresa familiar

destacan:

* De propiedad conjunta o equidistribuida: cuando el poder de voto está

distribuido de forma más o menos igualitaria.

* De socio controlador: cuando alguno de los propietarios tiene el control

efectivo de la empresa aglutinando el mayor poder de voto quedando

el poder de voto restante en manos de los demás socios.

• Empresa familiar consorcio de primos: partiendo de la misma observación

que hacíamos en el caso de la sociedad de hermanos, los autores consideran

que este tipo de empresa familiar es aquélla cuyo poder de voto está

repartido, bien entre nueve o más hermanos, bien entre cinco o más primos.


Corbetta y otros (2002) proponen una tipología de empresas familiares muy similar

a la anterior, en lo que a los arquetipos genéricos se refiere. Así, los autores proponen

la existencia de empresas familiares centradas en torno a la figura del fundador y

empresas familiares consorcio de hermanos/primos. La‘única diferencia estriba en

la existencia de un tipo de empresas familiares que los autores denominan como

“abiertas”. Estas empresas se caracterizan porque en ellas no existe un grupo familiar

que posea la mayoría del capital, no son a la vez de propiedad y dirección familiar

y, normalmente, no son percibidas como familiares por la alta dirección, si bien

reconocen cierta influencia familiar.

A tenor de las distintas taxonomías hasta el momento expuestas, y de los

resultados de una investigación exploratoria previamente realizada por Vallejo y

otros (2000), entendemos que podemos encontrar los siguientes tipos de empresas

familiares, sin más que utilizar los criterios de control familiar de la propiedad y de

la dirección efectiva del negocio; siempre y cuando en todas ellas, con independencia

del tipo de empresa familiar de que se trate, exista una decidida voluntad de

continuidad del negocio en manos de la familia:

• Empresas familiares genuinas o puras: estas empresas se caracterizan

porque tanto la propiedad del capital como la dirección efectiva del negocio

es 100% familiar.

• Empresas de dirección familiar: en estas empresas el capital es 100% familiar

y, aunque la dirección efectiva del negocio sigue recayendo,

mayoritariamente, en miembros de la familia propietaria del capital, hay

personas no vinculadas a dicha familia ocupando puestos de responsabilidad.

• Empresas familiares profesionalizadas: se trata de empresas cuyo capital

es 100% familiar pero cuya dirección efectiva no descansa en miembros de

la familia, la mitad o más de la mitad de los puestos de responsabilidad

están en manos de personas ajenas a la familia, aunque sigue habiendo

miembros de la familia en puestos directivos.

• Empresas familiares mixtas: también en este caso hablamos de empresas

de capital familiar 100%. La diferencia respecto a las anteriores estriba en

que la familia propietaria se halla totalmente desvinculada de la gestión del

negocio ya que todos los puestos directivos están ocupados por personas

sin parentesco alguno.

• Empresas familiares privadas: estas empresas serían aquellas cuya dirección

está totalmente profesionalizada y que, además, cuentan entre sus


propietarios con personas físicas o jurídicas no pertenecientes a la familia

sin que, en ningún caso, dicha participación o participaciones supongan

una pérdida del control familiar.

Estos cinco tipos de empresa familiar (pura, de dirección familiar, profesionalizada,

mixta y privada) representan una tipología genérica, en la que pensamos podrían

quedar encuadradas la mayoría de las empresas familiares. Aun así, resulta lógico

pensar que puedan existir otros tipos de empresas familiares resultantes de la

hibridación de los tipos establecidos. Así, podríamos encontrar empresas familiares

profesionales y a la vez privadas, esto es, hay participación no familiar en el capital

y el 50% o más de los puestos de responsabilidad del negocio están ocupados por

miembros de la familia que posee la mayoría del capital.

De la definición de cada una de ellas se desprende siempre que miembros de una

misma familia poseen el 100% del capital del negocio o una participación suficiente

para poder controlarlo, único requisito que, junto al de voluntad de continuidad del

negocio en manos de generaciones venideras, señalábamos como indispensables

para la consideración de cualquier empresa como familiar.

2.4. VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA EMPRESA FAMILIAR

La gran dificultad que supone la supervivencia para las empresas familiares ha sido

suficientemente demostrada mediante abundante información estadística al respecto

en el capítulo introductorio. Por otra parte, también en dicho capítulo ha sido vertida

información estadística relevante respecto al importante papel que este tipo de

empresas desempeña en las economías desarrolladas. No resulta difícil encontrar,

a lo largo de la historia, empresas familiares de gran dimensión y éxito, nombres

como “Ford”, “IBM”, “Codorniu” o “Bimbo” avalan lo que decimos.

Esta situación, un tanto paradójica, de la coyuntura económica actual, con empresas

familiares muy poderosas en términos económicos, y con un gran número de

empresas familiares con serias dificultades para poder sobrevivir, nos obliga a

reflexionar en torno al por qué de esta situación. Todo apunta a que estas empresas

parecen contar con una serie específica de factores positivos, ventajas, puntos

fuertes o fortalezas que, cuando coincide que otra serie de factores negativos,

desventajas, puntos débiles o debilidades de carácter específico con los que también

parecen contar, no están presentes o son manejados con solvencia, las convierten

en empresas de mayor rendimiento que otras.


Por este motivo, hemos creído conveniente dedicar un apartado del presente capítulo

a tratar de determinar cuáles son dichos factores positivos o ventajas de las empresas

familiares y cuáles los negativos o las desventajas, si bien no queremos dejar de

indicar, en consonancia por lo señalado por Leach (1993) y Ginebra (1997), que

una gran parte de éstas no son exclusivas de las empresas familiares. Su mención

y análisis se justifica pues por las repercusiones distintas o más o menos distintas

que pueden acarrear para las empresas de esta naturaleza.

2.4.1. Ventajas de la empresa familiar

Por lo que respecta a las ventajas o fortalezas de las empresas familiares, hemos

resumido aquellos aspectos apuntados con mayor frecuencia por expertos e

investigadores en el cuadro 2.2.


• Conocimiento del negocio (Know-how) y experiencia

El creciente interés de la comunidad científica por abordar el estudio del conocimiento

como recurso estratégico y, consecuentemente, como factor de competitividad

fundamental, ha dado lugar al nacimiento de la denominada “teoría basada en el

conocimiento” que cuenta, entre otros, como representantes más significativos,

con Burgelman (1983), Winter (1987), Teece y otros (1990), Nonaka (1988a, 1988b,

1991, 1994), Kogut y Zander (1992, 1996), Hedlund y Nonaka (1993), Hedlund

(1994), Garud y Nayyar (1994), Nonaka y Takeuchi (1995), Conner y Prahalad

(1996), Kim y Kogut (1996), Grant (1996), Andriessen y otros (1998) y Nonaka y

otros (1999). Estos autores centran sus investigaciones en el análisis de los procesos


de generación de conocimientos y de aquellos factores de diseño organizativo

necesarios para su desarrollo satisfactorio.

En consonancia con la teoría anterior, suele ser habitual que las empresas familiares

cuenten, a menudo, con su propia forma de hacer las cosas, además de con una

serie de conocimientos basados en la experiencia acumulada por las distintas

generaciones que han estado al frente del negocio que no poseen sus competidores.

Nos estamos refiriendo a conocimientos prácticos que podrían propagarse

rápidamente en una situación normal de mercado, pero que pueden ser escatimados

y mantenidos en secreto en el seno de una familia.

También esta idea del conocimiento es importante en relación con la incorporación

de los hijos del fundador a la empresa, ya que éstos se han criado escuchando las

estrategias pensadas para la empresa, imbuidos del entusiasmo de sus progenitores

de modo que, cuando llega para ellos el momento de incorporarse a la empresa,

pueden haber adquirido, casi sin darse cuenta, un conocimiento muy profundo

acerca de la misma. Así pues, el oficio, el buen hacer, se transmite de padres a hijos

hasta crear una tradición familiar que refuerza más si cabe ese buen hacer.

• Orientación a largo plazo

En general, las empresas familiares suelen tener una visión más a largo plazo del

propio negocio, es decir, no se lo plantean como aventuras para un corto periodo de

tiempo. Así, el hecho de que, por lo general, las familias tengan una clara visión de

sus objetivos comerciales para los próximos 10 ó 15 años representa una considerable

ventaja. Esto puede suponer que los miembros de la familia tengan a veces puntos

de vista diferentes de sus empleados, clientes, de la comunidad en la que desarrollan

su actividad y de otras partes interesadas, lo cual puede afectar positivamente a la

calidad del producto.

Esta idea se ve refrendada por los resultados de la investigación llevada a cabo por

Kuratko y otros (1997), en la que se pone de manifiesto que los empresarios o

emprendedores persiguen una serie de objetivos que justifican su interés por

mantener y continuar con sus negocios y que, además, éstos pueden ser de dos

tipos: extrínsecos e intrínsecos. De una parte, los extrínsecos tendrían que ver con

aspectos relacionados con el incremento de la riqueza personal, con el incremento

de las oportunidades de obtención de ingresos, etc.; de otra, los intrínsecos estarían

relacionados con conceptos como reconocimiento, reto, crecimiento, logro, autonomía

en el empleo y seguridad para sus familias.


La existencia de objetivos de naturaleza intrínseca como los señalados anteriormente,

puede ser el soporte teórico de la preferente orientación a largo plazo de las empresas

familiares, puesto que un objetivo como la seguridad familiar está especialmente

latente en este tipo de empresas; baste con recordar, como muestra de lo que

decimos, que una de las características definitorias empleadas en el presente trabajo

de investigación, no ha sido otra que la voluntad de continuidad familiar del negocio.

En este sentido, los resultados de la investigación llevada a cabo por Langan-Fox y

Roth (1995) vienen a apostillar esta idea de la orientación a largo plazo de las

empresas familiares, sobre la base que supone el hallazgo de que cierto tipo de

emprendedores, a los que denominaron pragmáticos, estaban especialmente

motivados por la consecución de objetivos de tipo familiar como la posibilidad de

conseguir mayores ingresos mediante el autoempleo y la oportunidad de legar el

negocio familiar a los descendientes.

Por otra parte, Davis (1990; citado en Leach, 1993, pág. 29) señala: “si existe en

la economía occidental alguna entidad que pueda equipararse con la filosofía que

los japoneses han introducido en el mundo de los negocios en los últimos 15 años

ésta es la empresa familiar. Ni el capitalista más astuto, ni las compañías de propiedad

colectiva pueden hacerlo, porque están más preocupados por las ganancias

trimestrales o semestrales. También podemos detectar la orientación a largo plazo

de la empresa familiar tanto en su política de inversiones como en la de aplicación

de los beneficios generados. La concepción del negocio familiar como un legado

que ha de conservarse y engrandecerse antes de dejarlo en manos de la siguiente

generación, conduce a una escrupulosa y exhaustiva selección de las inversiones a

realizar, no arriesgando más allá de lo estrictamente necesario. Además, la política

de aplicación del resultado suele ser bastante conservadora y austera con una

tendencia casi generalizada a la capitalización o reinversión de los resultados en la

propia compañía. La empresa familiar es la única que puede verdaderamente hacer

proyectos a largo plazo”. Es justamente esta tendencia a la capitalización de los

beneficios generados la que las hace más adaptables en tiempos de crisis.

• Compromiso y orgullo familiar

El estudio del compromiso organizacional ha sido abordado bajo tres ópticas distintas,

de forma que se puede hablar de la existencia de tres tipos: afectivo o actitudinal,

calculativo o de continuidad y normativo (Iles y otros, 1996), que implican aspectos

como el afecto o el cariño por la organización, los costes percibidos por el trabajador

asociados a dejar la organización y la obligación de permanecer en la organización,


respectivamente (Bayona y otros, 2000). No obstante, es el actitudinal el que suele

indentificarse con el compromiso organizacional y viene siendo el más estudiado

(De la Calle y Maeztu, 2000).

La toma de conciencia por parte de la comunidad científica de los efectos positivos

que, de cara a los resultados obtenidos por la empresa, puede tener el logro de una

plantilla comprometida, hace que el compromiso organizacional sea un tema

recurrente para muchos trabajos de investigación, de entre los que destacamos,

los de Mowday y otros (1979), Meyer y Allen (1984, 1991, 1997), Bouzas y Castro

(1986), Mottaz (1988), Zaccaro y Dobbins (1989), Cohen y Lowenberg (1990),

Mathieu y Zajac (1990), Morrow (1993), Fenton-O’Creevy y otros (1997), Eby y

Freeman (1999), Gaertner y Robinson (1999), Finegan (2000), Meyer y Smith

(2000), Kirkman y Shapiro (2001), Bozeman y Perrewe (2001), Gallie y otros (2001),

Riketta (2002), Yousef (2002).

En el caso concreto de las empresas familiares, la existencia de altos niveles de

compromiso organizacional puede tener su origen en la propia existencia de una

tradición familiar empresarial salpicada de éxitos. Así, el hecho de que más de una

generación familiar se haya dedicado a la producción de algún bien o a la prestación

de algún servicio de manera continuada y con éxito, es un motivo de orgullo y

satisfacción para sus miembros. Ver el apellido familiar o saber que productos o

servicios comercializados en cualquier parte del mundo son el resultado del ingenio

y el esfuerzo de generaciones familiares, se convierte en un motivo de orgullo para

las generaciones actuales que, además, de manera consciente o inconsciente, será

transmitido a la próxima generación.

Este sentimiento de orgullo puede ser el detonante de una verdadera pasión por la

empresa por parte de los miembros de la familia. La empresa se convierte en el

centro de su vida, la alimentan, impulsan su desarrollo. Esta profunda afición se

traduce, naturalmente en dedicación y compromiso, lo cual se extiende a todos los

miembros de la familia que han llegado a hacer un aporte para el éxito de la misma.

Piensan que tienen una responsabilidad familiar en común y, siempre que no existan

conflictos, están dispuestos a consagrar mucho más tiempo y energía en el trabajo

que el que hubiesen estado dispuestos a dedicar en un empleo corriente, no hay

consideración de horas ni horarios. Estos sentimientos y actitudes no sólo quedan

en la familia sino que poco a poco se van extendiendo y contagiando al resto de

miembros de la fuerza laboral de la empresa, que cada vez se esmera más, pues se

siente parte de un mismo equipo en busca de objetivos comunes y beneficiosos

para todos.


• Lealtad, confianza y comunicación

El solapamiento de roles que padecen los miembros de una familia directamente

implicada en la gestión de un negocio, hace que éstos a la vez sean padres e hijos,

hermanos, primos, etc., también en muchos ocasiones propietarios y, por si fuera

poco, compañeros de trabajo, ya sea en labores de dirección o de cualquier otra

índole. A menudo, los mismos argumentos que hay detrás de unas relaciones

familiares satisfactorias se erigen en soportes de la salubridad de las relaciones

derivadas de compartir la propiedad del negocio y de las de trabajar codo con codo

diariamente. Estos argumentos no son otros que una buena y fluida comunicación

y una gran confianza entre los partícipes de la relación. La presencia de estas dos

características en cualquier relación suele derivar en una gran lealtad entre los

protagonistas de la misma que generará unanimidad de criterio y actuación y alejará

todo tipo de problemas con base en la traición y el engaño.

La confianza en las relaciones empresariales viene suscitando el interés de la

comunidad científica como demuestran numerosos trabajos publicados sobre el

tema que pretenden demostrar la importancia de la confianza en la vida económica

(Gambetta, 1988; Misztal, 1996; Rousseau y otros 1998; Gulati 1995; Kramer y

Tyler, 1996; Blomqvist, 1997; Schoorman y otros, 1996, Lane y Bachman, 1998;

Wicks y otros, 1999; Jeffries, 2000; Jung y Avolio, 2000; Williams, 2001; Hayashi,

2001; Arino y otros, 2001; Korsgaard y otros, 2002; Aryee y otros, 2002).

Pero ¿qué entendemos por confianza y cómo se desarrolla ésta? La confianza puede

ser definida como la disposición de una persona a fiarse de las acciones de otra en

aquellas situaciones en las que existe riesgo de oportunismo (Mayer y otros, 1995;

Williams, 2001). Su generación es descrita, a menudo, como el proceso experimental

de aprendizaje de una persona respecto a la honradez u honestidad de otros, basado

en la continuidad temporal de relaciones con ellos (Lewicki y Bunker, 1996; Mayer

y otros, 1995; Ring y Van de Ven, 1994; Shapiro y otros, 1992). Dos factores, la

honestidad percibida y el afecto son los señalados con mayor asiduidad como

responsables últimos del desarrollo de confianza en las relaciones personales (Lewicki

y Bunker, 1996; Mayer y otros, 1995; Ring y Van de Ven, 1994; McAllister, 1995).

Respecto a la honestidad percibida, investigadores de distintos campos coinciden

en señalar que esta influye en el desarrollo de la confianza en la medida en que

facilita que las personas acumulen información sobre la honradez de otras (Lewicki

y Bunker, 1996; Mayer y otros, 1995; McAllister, 1995; Sheppard y Sherman, 1998).

Son tres las dimensiones identificadas como influyentes en la percepción de

honestidad de las personas: percepción de la aptitud de otros, benevolencia e

integridad (Mayer y otros, 1995). Estos autores definen la aptitud como el conjunto


de habilidades o competencias que permiten a un individuo desenvolverse en un

área concreta, al tiempo que señalan que la integridad implica la creencia de que

otra persona es fiel a una serie de principios que uno mismo considera como

aceptables. Finalmente, Hosmer (1995) considera que la benevolencia en un individuo

supone el desarrollo por parte de éste de un deseo de cuidar y proteger a otros.

El segundo de los factores, el afecto, es señalado por investigadores pertenecientes

al campo de la Sociología, Psicología y Organización de Empresas, como de gran

influencia en la generación de confianza (Lewis y Weigert, 1985; McAllister, 1995;

Lewicki y Bunker, 1996; Jones y George, 1998). Dichos autores proponen que los

vínculos afectivos constituyen la base de acciones benevolentes, dirigidas al cuidado

de los demás sobre las que se cimenta y construye la confianza.

A la vista de lo anteriormente expuesto, señalaremos que cuando el crisol de

relaciones familiares está basado en la confianza, que a su vez fomenta la

comunicación y genera lealtades y, además, dicho crisol impregna las relaciones de

propiedad y las laborales, la empresa familiar cuenta con una clara fortaleza. En

este sentido, muchos negocios familiares se convierten así en lugares de trabajo

mucho más humanos que la organización (burocrática) estereotípica. En ellos existe

un alto grado de preocupación por las necesidades de los empleados como individuos.

El negocio familiar actúa como una gran familia que cuida de los suyos y esto hace

que los empleados se sientan parte de la familia. Esto, lógicamente, genera una

atmósfera laboral basada en la confianza y en la comunicación que conduce a la

unidad y a generar lealtad hacia la empresa entre todos sus miembros.

Esta atmósfera laboral dota a la empresa familiar de estructuras, en general, sólidas

y más confiables que como tales son percibidas por el mercado. Muchos compradores

prefieren hacer negocios con una empresa que tenga una larga trayectoria y suelen

apreciar las relaciones con una dirección y un personal que no está constantemente

cambiando de funciones dentro de la empresa y, sobre todo, que no es reemplazado

por gente de fuera.

• Flexibilidad y rapidez en la toma decisiones

Debido a que el entorno global empresarial es cada vez más dinámico, las

organizaciones no han dejado de buscar medios para conseguir una mayor flexibilidad

que las capacite para reaccionar rápidamente ante estas volubles condiciones (Reed

y Blunsdon, 1998). Esta situación ha provocado el reconocimiento de la importancia

que la flexibilidad tiene para la estructura y el funcionamiento de las organizaciones,


dando lugar a que vengan siendo de interés científico aspectos como la forma en

que las organizaciones afrontan la incertidumbre o en la que se adaptan a los

cambios del entorno; las diferencias en el funcionamiento y en la manera de

adaptarse a los cambios entre formas estructurales orgánicas y mecánicas; y la

determinación de la influencia del grado de formalización en su capacidad de

adaptación y cambio (Dastmalchian y Blyton, 1998).

La flexibilidad puede ser entendida como una medida de la variedad de capacidades

directivas con las que cuenta una organización, así como de la velocidad con la que

pueden ser utilizadas para incrementar tanto la capacidad de control de la dirección,

como el control en sí mismo de la organización, pudiendo existir hasta tres tipos

distintos de flexibilidad: operativa, estructural y estratégica (Volberda, 1996).

En el caso concreto que nos ocupa, estamos haciendo alusión a la flexibilidad de

tipo estructural que Volberda (1996) entiende como conjunto de capacidades

directivas que permiten la adaptación de la estructura, los procesos de comunicación

y la toma de decisiones de una organización ante condiciones cambiantes de forma

evolutiva. Por otra parte, características como la existencia de una gran comunicación

horizontal y vertical, de escasa formalización, de coordinación no sólo vertical sino

también horizontal, entre otras, son indicadoras de flexibilidad estructural (Long,

1998, 2001).

Las estructuras organizativas de las empresas familiares a menudo hacen gala de

las características anteriormente citadas como indicadoras de mayor flexibilidad,

esto es, son menos jerárquicas y burocráticas que las no familiares altamente

profesionalizadas, lo que a la vez da lugar a una mayor rapidez en el proceso de

toma de decisiones. Esta flexibilidad permite a las empresas familiares responder

de manera rápida y efectiva a los frecuentes y cada vez más rápidos cambios

acaecidos en el entorno ya sean de tipo social, económico, tecnológico, etc. Además,

en las empresas familiares las operaciones del día a día se llevan a cabo de manera

menos formal. Esta escasa formalización del proceso de toma de decisiones es

fruto del alto grado de conocimiento mutuo que ocasiona el haber crecido juntos,

dotando al negocio de una gran agilidad comunicativa y de eficiencia en la gestión.

La toma de decisiones no debe perderse en eternas e infructuosas discusiones

entre directivos, comisiones o equipos de trabajo, sino que más bien, tal como

apuntan Sharfman y Dean (1997), ha de ser un proceso flexible, caracterizado por

la gran apertura ante lo novedoso y el alto grado de recurrencia de los directamente

implicados en él, que conduzca a las empresas a la elección de opciones novedosas

necesarias para cambiar y adaptarse.


En las empresas familiares, la prioridad y la necesidad de cambio dominan el proceso

de toma de decisiones que, a la luz de lo expuesto, podemos considerar flexible,

dotándolo de rapidez y oportunismo. También, esta flexibilidad y rapidez decisional

se refuerza cuando la empresa familiar cuenta con un clima como el descrito en el

apartado anterior, caracterizado por la existencia de una gran confianza,

comunicación y lealtad entre sus miembros, que permita que la información fluya

rápidamente, que se confíe plenamente y se respeten las decisiones adoptadas,

aun a pesar de que los resultados no fueren todo lo satisfactorios que hubiera sido

conveniente.

• Creencias, valores y visión compartida

Los valores y creencias profundamente afianzados se convierten en el principal

sostén de la unidad familiar, permitiendo que la empresa familiar goce de una

clara identidad y de un fuerte sentido de éxito en la misión que quiere llevar a

cabo. Esto las conduce a concentrar sus esfuerzos en aquello que pueden hacer

mejor desarrollando competencias difícilmente superables. Asimismo, esta

identidad y misión compartida determinará un claro y bien definido estilo de

comportamiento tanto dentro como fuera del negocio familiar, esto es, el

comportamiento con el grupo humano que desempeña su actividad laboral en el

negocio familiar, independientemente de su pertenencia o no a la familia propietaria

y, también, el mantenido con los amigos de la familia, clientes, proveedores, etc.

En este sentido, la homogeneidad y unanimidad comportamental contribuye

firmemente a la consolidación y aumento en paralelo del prestigio personal y del

empresarial, lo que a su vez sirve para reafirmar los valores y la misión compartida

de los que emana dicho comportamiento. Se crea pues un círculo muy provechoso

y fortalecedor que las hace bastante invulnerables en términos de capacidad

competitiva.

En contra de este planteamiento, Sharfman y Dean (1997) sostienen que los valores,

las creencias, las ideologías fuertemente arraigadas en la organización pueden limitar

la flexibilidad de los directivos a la hora de tomar decisiones estratégicas, puesto

que es menos probable que los directivos estén abiertos a nuevas ideas, y que

estén dispuestos a revisar sus propias asunciones, perdiendo la conciencia de las

propias limitaciones que ellos mismos, con estos valores, creencias, etc., introducen

en el proceso decisorio.

A priori, parece que poder disfrutar las ventajas que supone tener unas creencias,

valores y visión compartida es incompatible con las que se derivan de disfrutar de


una estructura y toma de decisiones flexible. Sin embargo, Collins y Porras (1996)

no consideran tal incompatibilidad y afirman que las empresas que disfrutan de un

éxito prolongado tienen un conjunto de valores y propósitos fijos, al tiempo que sus

estrategias y prácticas no dejan de modificarse continuamente para adaptarse a los

continuos cambios del entorno. Asimismo, sostienen que esta peculiar habilidad

para manejar paralelamente la continuidad y el cambio se halla estrechamente

vinculada con la capacidad de desarrollar una visión para la empresa.

Así pues, todo apunta, a tenor de lo esbozado en la literatura sobre la existencia de

ambas ventajas en las empresas familiares, a que, justamente, estas empresas

hayan sido capaces de desarrollar la extraña habilidad señalada por Collins y Porras

(1996), de forma que pueden disfrutar simultáneamente de los beneficios,

racionalmente incompatibles, que la posesión de sendas características supone.

• Esmerada atención al cliente y preocupación por la calidad

Una clara conciencia de que el cliente es lo primero además de un trato cordial,

personalizado y ajustado a las necesidades específicas de cada cliente, han sido

siempre prioridades en la gestión de las empresas familiares, así como una de sus

ventajas competitivas más claras. Las empresas familiares han estado orientadas

hacia un tipo concreto de consumidor y sus necesidades específicas, es decir, han

concentrado la mayor parte de sus recursos y esfuerzos en segmentos o nichos

de mercado pequeños, en los que han llegado a ser verdaderos especialistas. Esta

idea de atender lo mejor posible a los clientes, llegando incluso, si fuera necesario

a mimarlos, ha provocado un alto grado de concienciación en estas empresas del

importante peso que la calidad del producto tiene en el grado de satisfacción de

los clientes, de modo que se afanan por fabricar y vender productos de máxima

calidad.

Hoy por hoy la gestión de “la calidad total” está de moda entre las empresas

multinacionales. Sin embargo, no es coincidencia que muchas compañías importantes

cuyas historias se han citado a menudo como líderes en la cruzada de la calidad

total son empresas familiares. A fin de cuentas el apellido familiar está en la puerta,

el edificio, es muy visible o, de forma generalizada, la comunidad sabe quién está

detrás de este o aquel producto. El nombre comercial de muchas empresas familiares

es sinónimo incuestionable de calidad y, es más, lo viene siendo durante

generaciones. En términos generales, la calidad se considera una ventaja competitiva

importante cuyo efecto más importante es la recuperación de un mayor porcentaje

de la inversión realizada.


• Independencia y esfuerzo financiero

Este punto fuerte de la empresa familiar tiene su razón de ser en otro ya señaladoanteriormente y que hemos denominado “orientación a largo plazo”. Las empresasfamiliares, en su afán de mantener y conservar el legado familiar que supone elnegocio en manos de generaciones venideras, realizan un esfuerzo financieroimportante; de otra parte muy valorado por las entidades que conforman el sistemafinanciero de cualquier economía, que las considera, en términos generales, comoempresas solventes y, por tanto, fiables. Conscientes de que la independencia pasapor el control de la propiedad del capital de la empresa, procuran mantenerlo enmanos de los miembros de la familia, negando la participación o si acaso, cediendoa participaciones mínimas, poco representativas de personas ajenas a la misma. Eltándem control de la propiedad y de la gestión dota a los negocios familiares deuna gran autonomía a la vez que los libera de los problemas que acarrean lasdistancias psicológicas nacidas de la disparidad de objetivos entre dirección ypropiedad cuando éstas se encuentran claramente separadas. En este sentido, Galvey Salas (1995) hallaron que las empresas españolas que cotizan en bolsa, cuyocapital es de propiedad familiar, soportan unos menores costes contractuales quelas demás, al tiempo que unos mayores niveles de eficiencia.

También, el hecho de que muchas de ellas no coticen en bolsa, las independizafinancieramente al limitar el libre acceso de cualquier persona a sus acciones, y laslibera de las presiones que ello conlleva, tanto desde el punto de vista financiero comoinformativo. Desde el primero, porque no hay posibilidad de que se lance contra ellasuna oferta pública de adquisición de acciones y, por tanto, no hay necesidad de tenerprevistos mecanismos de defensa contra los mismos. Desde el segundo, porque al notener obligación de divulgar tanta información, la competencia tendrá más dificultadespara conocer sus planes de futuro, lo que puede suponer una ventaja competitiva.

2.4.2. Desventajas de la empresa familiar

En el cuadro 2.3 hemos resumido una serie de aspectos que son citados confrecuencia por expertos e investigadores como principales debilidades o desventajasde las empresas familiares.

• Problemas relacionados con la sucesión o relevo generacional

Esta es una de las desventajas que más atención ha recibido por parte de la

comunidad científica, por la especificidad y trascendencia que tiene para las empresas

familiares.


Algunos presidentes de empresas familiares, sobre todo los propietarios fundadores,

actúan como si la muerte fuera algo que les sucediera a todos menos a ellos. Su

muerte es un tema tabú y el sacarlo a relucir se percibe como un acto hostil e,

incluso, puede interpretarse como un deseo, por parte de quien hace referencia al

tema, de ver muerta a la persona en cuestión. Este pacto de silencio puede verse

agravado por el miedo al abandono. Los hijos pueden dudar si serán capaces de

salir adelante y, si son varios hermanos, es posible que se preocupen por quién va

a ser el sucesor una vez desaparecidos o retirados los padres. Otros a lo mejor

temen que se produzca un conflicto abierto por el poder en el negocio entre los

hermanos una vez que hayan desaparecido los padres.

El valor de la empresa como símbolo puede contribuir a agravar los problemas de

sucesión. Para muchos fundadores la empresa se convierte en parte fundamental

de su identidad; su autoestima depende en gran medida de ella. Por eso es posible

que les preocupe sobremanera si sus sucesores van a respetar su legado o, por el

contrario, se dedicarán a destruir aquello que ellos levantaron con tanto esfuerzo.



La elección del sucesor es, por tanto, una decisión a menudo aplazada por las

consecuencias tan importantes para la supervivencia de la empresa que hay tras

ella. Y esto es así, en primer lugar, porque hay personas que podríamos calificar de

“adictas al poder”, muy reacias a desvincularse del status social y económico que

les supone la posición que ocupan. En segundo lugar, porque el deseo de valorar a

todos los descendientes con el mismo baremo puede no conducir a la elección del

sucesor más idóneo. En tercer lugar, porque la elección de uno en detrimento de

otros puede crear cierto ambiente de agravio comparativo, que tenga como

consecuencia más inmediata un gran enfrentamiento familiar, alimentado por la

envidia, que acabe destruyendo el negocio. En cuarto y último lugar, por la existencia

de un gran afán en los que han de ceder la batuta por demostrar, ante las capacidades

y destrezas mostradas por sus sucesores, que todavía son útiles para la empresa y

que sin ellos ésta no funcionaría.

Un relevo generacional inconcluso o sin éxito por no haber tenido en cuenta todas

estas consideraciones puede suponer la carta de defunción para una empresa familiar.

• Nepotismo

En términos generales, podemos afirmar que en la empresa familiar existe nepotismo

cuando el baremo o los criterios de cualquier índole utilizados para valorar,

promocionar, retribuir, etc., a los miembros de la familia propietaria son diferentes

a los aplicados a aquellos otros que no pertenecen a ella.

El nepotismo puede acontecer cuando se produce un dominio claro de las razones

familiares sobre la lógica de los negocios. Una situación lógica sería aquélla en la

que en la familia se te aprecie por lo que eres mientras que en el negocio por lo que

haces. En la empresa cada persona tiene que aportar para generar riqueza económica

y recibir en razón de cuál haya sido su aportación. En cambio, en una familia bien

avenida, todos sus miembros contribuyen al desarrollo de los demás sin medir

detalladamente lo que reciben. La tensión contractual propia de las relaciones que

se tienen en la empresa es buena en la medida en que anima a competir en busca

de lo mejor para ella. La sustitución de esta tensión por un cariño impropio y

confundido es una trampa que erosiona el compromiso y la dedicación de las personas

en el desarrollo de ventajas competitivas.

Otra forma de nepotismo consiste en poner en manos de miembros de la familia

todos los puestos de responsabilidad claves del negocio, sin importar si se tienen

las cualidades y la experiencia necesarias o si la empresa se beneficiará de ello.

Aparte del efecto perjudicial directo que esta situación puede tener para la


supervivencia de la empresa, aún es más peligroso el hecho de que el resto de

miembros de la plantilla no vinculados a la familia propietaria, vean limitadas sus

propias perspectivas de crecimiento y promoción y, como consecuencia, abandonenla empresa. Por si esto fuera poco, además han de soportar la incómoda situaciónque supone trabajar a las órdenes de algún familiar claramente incompetente. Nopuede mantenerse la equidad y la justicia cuando existe un claro desequilibrioentre el grado de contribución y el crédito que merece la persona. Si la situación deinjusticia y juego sucio se prolonga, puede verse minado uno de los grandes pilaresde la cultura de la empresa familiar como es la confianza entre las personas, dandolugar a un enrarecimiento del ambiente que perjudicará a los niveles de rendimiento,satisfacción y motivación en el trabajo de estas personas.

Muy en consonancia con lo que acabamos de decir estaría otra de las formas en lasque el nepotismo hace acto de presencia en las empresas familiares, la denominada“remuneritis o enfermedad del gasto”. Esta remuneritis que puede hacer desaparecera la empresa si se perpetúa en el tiempo, no es mas que una confusión continuadaen las retribuciones del trabajo, directivo y operativo. Estas retribuciones han deestar en consonancia con las del mercado, no siendo válida una política permanentede retribuir por debajo del mercado a los miembros de la familia por considerar queal ser la empresa propia ya lo cobrarán más adelante, recibiendo un mayorpatrimonio, ni tampoco aquella otra que remunera por encima del mercado bajo laexcusa de que se necesita para poder vivir. Ambas situaciones dan lugar a unadistorsión importante en los costes que puede llegar a confundir a quienes dirigenla empresa en la identificación de las auténticas ventajas competitivas de la misma.Algo similar ocurre cuando los incentivos son distintos en función de la pertenenciao no a la familia propietaria.

Todo este panorama de nepotismo tiene un doble efecto de trascendencia para lasempresas que lo practican. De un lado, estas empresas familiares van a ser pocoatractivas para directivos foráneos altamente capacitados, a tenor de las dificultadesde promoción profesional, de las injustas retribuciones y del ambiente dedesconfianza y malestar. De otro, puede producirse una fuga de directivos y depersonal valioso y necesario para la empresa en busca de condiciones laboralesmás beneficiosas, de modo que la gente que quiera quedarse en la empresa no sea,precisamente, la que la empresa necesita.

• Disputas familiares que interfieren en el negocio

Resultado del conjunto de aspectos positivos y negativos en las relaciones entre los

familiares a lo largo de su vida, son los distintos sentimientos buenos y malos que


cada uno de ellos ha ido desarrollando hacia los otros. A tenor del mayor potencial

de cariño y de odio en las relaciones entre los familiares, resulta más fácil que lasemociones entre ellos afloren con mucha más frecuencia que las existentes entreno familiares. Debido al fuerte contenido emocional de los vínculos que unen a losmiembros de la familia, les puede resultar difícil, al trabajar juntos, interpretar lasacciones y comentarios de cada uno objetivamente. Lejos de ello, los comentarios,afirmaciones, etc., a menudo son interpretados con el significado que tendrían sihubiesen sido manifestados en el contexto familiar y, consecuentemente, suscitanel tipo de respuesta que habrían recibido si la situación hubiese tenido lugar en unaetapa más temprana de la vida.

No todos los sentimientos entre familiares son o pueden ser manifestadosabiertamente. De hecho, suele haber férreas restricciones psicológicas relativas ala posibilidad de conflicto entre miembros de la familia.

Sin embargo, puede llegar un momento en que estos sentimientos afloren y semanifiesten en claras rivalidades entre hermanos que luchan por ganarse el favorde los progenitores; enfrentamientos intergeneracionales debido a diferencias deescalas de valores que conducen a distintas formas y estilos de entender y gestionarla empresa; disensiones conyugales de filosofía de vida que provocan mal ambiente,tensión en el hogar y distanciamiento progresivo de los cónyuges del proyectoconjunto que se llama empresa familiar. Todas estas actitudes y comportamientospoco deseables no hacen más que crear confusión, conflicto de objetivos yenrarecimiento de trabajo, que progresivamente van haciendo mella en elrendimiento de la empresa llegando incluso a hacerla desaparecer.

• Indefinición estructural

A menudo se critica de las empresas familiares que su estructura es muy confusa ydesordenada. La autoridad y las responsabilidades pueden no estar definidas deforma clara. Es normal que se produzcan ciertos solapamientos entre distintospuestos y los directivos suelan desempeñar varios cargos a la vez. En cuanto a lajerarquía para tomar decisiones, puede ser ignorada y no tenida en cuenta confrecuencia. El origen de toda esta indefinición estructural podría hallarse en lasimultaneidad de roles que algunos miembros de la familia desempeñan: han deser directivos, a la vez que propietarios; al tiempo padres, hijos o hermanos; y porqué no, en ocasiones, empleados. Esta ambigüedad dificulta la creación de una

estructura clara y, lo que es más, la comprensión de su engranaje para todos

aquéllos que no son piezas del mismo y que han de acoplarse a él. Podemos afirmar,

pues, que la empresa cuenta más con un personigrama que con un organigrama.


• Tensiones financieras

Algunos de los aspectos relativos a la financiación de las empresas familiares quehemos señalado anteriormente como positivos, pueden ser un arma de doble filohasta el punto de que en determinadas circunstancias pueden ser aspectos muynegativos. En general, las empresas familiares suelen tener serias dificultades paraacceder a los recursos financieros que necesitan en cada momento (De Visscher yotros, 1995; Harvey y Evans, 1995; Coleman y Carsky, 1999; Mahérault, 2000).Los mercados de capitales, que suponen una oportunidad para captar recursosfinancieros, no son una excepción a esta situación, con lo que inversiones atractivaspor la rentabilidad que prometen, nunca podrían ser financiadas mediante lacolocación de acciones en los mercados de capitales, restringiendo seriamente lasposibilidades de crecimiento de la empresa familiar.

Además, a veces se consideran más importantes las ganancias de la familia que elbeneficio de la propia empresa. Si ésta sólo se utiliza como vaca lechera para laganancia personal de los miembros de la familia, llegará un momento en el que laempresa ya no pueda invertir más y esté descapitalizada, mientras sus propietariosdisfrutan de la suntuosidad y el lujo que ha supuesto en su favor la descapitalizacióndel negocio familiar. Bajo estas circunstancias la muerte de la empresa es sólo unacuestión de tiempo.

Finalmente, la negativa a abrir el accionariado a personas no pertenecientes a lafamilia es más una cuestión de orgullo familiar, ya que la entrada de esas personasse considera un atentado contra la naturaleza familiar, una agresión y participaciónen un patrimonio empresarial que legítimamente pertenece a la familia, generandoreacciones emocionales que avivan enfrentamientos entre los partidarios y los nopartidarios de esta medida, y que hacen mella en ese orgullo y compromiso familiarque tan buenos resultados suponía para la empresa.

El mantenimiento del control bajo el núcleo familiar supone renunciar a las ventajasque ofrecen fórmulas como la sociedad anónima para diversificar riesgos personalesy acometer inversiones colectivas más arriesgadas o de mayor volumen, con unnivel de riesgo similar, por lo que en presencia de economías de escala y/uoportunidades para diferenciar el producto, la necesidad de frenar el crecimientopara evitar la excesiva concentración de riesgos que supone la alta concentraciónaccionarial, implica renunciar a una ventaja competitiva (Galve y Salas, 1995).

• Dirección autocrática /paternalista

Este estilo de dirección, muy frecuente en las empresas familiares, basado en lapersonalidad dominante de los fundadores quienes, gracias a su tesón y esfuerzo,han conseguido sacar adelante la empresa, trae consigo efectos negativos claros.


En principio, este estilo de dirección provoca rigidez y, consecuentemente, grandes

reticencias a la introducción de cambios. Es muy frecuente que nos sorprendamos

haciendo las mismas cosas, de la misma manera y durante mucho tiempo, y esto

es aún más frecuente en una empresa familiar, ya que el cambio no sólo trae

consigo una desorganización y una serie de riesgos comerciales, sino que también

implica un vuelco en las filosofías y en las prácticas establecidas por los antecesores.

La resistencia es especialmente fuerte cuando se trata de cambios tecnológicos y

en sectores de tradición artesanal donde el prestigio de un “saber hacer” concreto

está indisolublemente vinculado al apellido familiar, puesto que la automatización

se vincula a una pérdida de prestigio. Así pues, la empresa desarrolla una fuerte

inercia estructural (Hanan y Freeman, 1989).

Otro de los efectos negativos provocados por el estilo autocrático sería el alto grado

de desinformación existente. Solamente el director general, normalmente el fundador,

y alguna persona de máxima confianza, conocen verdaderamente lo que está

ocurriendo en la empresa. La contabilidad parece más un código en clave secreta

que un sistema de información. El grado de información y secretismo puede llegar

hasta el extremo de impedir el acceso a información necesaria a personas con

responsabilidad en la empresa, simplemente por no pertenecer a la familia propietaria.

La autocracia suele crear cierto sentimiento de superioridad y de imprescindibilidad

en las personas que la ejercen, que les lleva a querer perpetuarse en el poder. Este

deseo de continuar ejerciendo el poder les conduce muchas veces a rodearse de

personas grises, de menor valía profesional y humana que nunca puedan hacerles

sombra, para de esta forma superar el síndrome de inseguridad en sí mismo que la

edad y las nuevas generaciones van haciendo aparecer en ellos. En las empresas

familiares el fenómeno puede presentar una doble vertiente ya que la búsqueda de

este tipo de personas puede tener como meta evitar tanto el ensombrecimiento

propio como el del liderazgo ansiado y buscado para los sucesores.

Finalmente, la autocracia y el sentido de propiedad son los causantes de que en las

empresas familiares exista una mayor resistencia a delegar. La dificultad para delegar

se encuentra estrechamente vinculada con el afán de logro de la persona, con

independencia del carácter familiar o no de la empresa en la que ésta desarrolla su

actividad. El afán de logro ha sido considerado como uno de los principales motores

del comportamiento de los directivos, el buen directivo es una persona orientada al

logro que se mueve más por el acto de conseguir que por el de tener.

En este sentido, Veciana (1989) señala que son numerosas las investigaciones

empíricas que han puesto de manifiesto que la motivación o afán de logro es,

junto a otros, uno de los principales rasgos psicológicos del empresario. Todas


estas investigaciones comparten un marco teórico común como es la teoría de los

rasgos de personalidad, y tienen como objetivo la determinación de los rasgos

psicológicos o atributos que distinguen a los empresarios de éxito de los menos

exitosos (Veciana, 1999).

Con todo, la justificación a esta mayor reticencia a delegar en las empresas

familiares habría que buscarla en que los autócratas, que muchas veces se hallan

al frente de las mismas, cuentan con un elevado afán de logro que les hace muy

reticentes a delegar.

• Enfeudamiento

Este fenómeno se concreta en la existencia de “feudos” dentro de las organizaciones

muy impermeables a la acción de los demás, que viven su vida y hacen su trabajo

ajenos a los requerimientos que otros les puedan plantear, desarrollando actitudes

de recelo cuando alguien opina sobre su trabajo, y negándose a compartir alguna

responsabilidad sobre el mismo. Aunque este encapsulamiento puede darse en

cualquier tipo de empresa, parece presentarse de forma más habitual en empresas

de naturaleza familiar, especialmente cuando el negocio ha sido transferido a la segunda

generación. La explicación a esta situación podemos encontrarla en la existencia de

cierta voluntad por parte de los miembros de la segunda generación de no herirse los

unos a los otros, cosa que podría ocurrir si se interfiere en la actividad que desarrolla

el grupo o departamento liderado por otro miembro de la familia.

• Chantaje emocional a los descendientes

El chantaje emocional realizado por los progenitores a los descendientes cambia

según cuál sea su edad y siempre les depara funestas consecuencias. Así, durante

la infancia y la adolescencia, coincidiendo justo con los momentos más duros de la

empresa, que obligan al progenitor o progenitores a dedicarse por entero a ella,

tratan de paliar el escaso tiempo que dedican a sus hijos con regalos y accediendo

a todas y cada una de sus peticiones, convirtiéndolos en personas caprichosas que

desconocen lo que es el esfuerzo y el sacrificio y que, consecuentemente, no valoran

absolutamente nada y tienen escasas ambiciones en la vida.

Una vez que los descendientes toman conciencia sobre la necesidad de determinar

cuál ha de ser su futuro profesional, los progenitores tratan de influirles y en algunos

casos obligarles para que encaucen su futuro profesional trabajando a su lado en el


negocio que con tanta esfuerzo han levantado, llegando a crearles cierto estado de

culpabilidad y de abandono familiar si, en principio, no fuera esa su intención.

Aquéllos que sucumben a este chantaje emocional, traicionando su verdadera

vocación profesional que les situaría, casi con toda probabilidad, fuera del negocio

familiar, se sienten frustrados, desmotivados, insatisfechos trabajando en la empresa

y, por tanto, no rinden al cien por cien de sus posibilidades.

• Falta de conocimientos para hacer frente a los nuevos desafíos comerciales

Con bastante frecuencia los métodos utilizados en las empresas familiares son un

producto histórico que, a consecuencia de la aparición de nuevas tecnologías o de

un cambio en el mercado, pueden quedar obsoletos. En este sentido, las dificultades

en este área pueden provenir tanto de los drásticos efectos de los cambios

tecnológicos como de sutiles cambios en la fabricación del producto o en el márketing.

Otro problema nace de las disensiones habidas entre sucesor y sucedido respecto a

la forma de hacer las cosas en la empresa. La más leve insinuación de este potencial

de conflicto puede ser muy destructiva puesto que causa una gran incertidumbre

entre el personal, los proveedores y la clientela, dificultando seriamente las

transacciones en el mercado de la empresa.

2.5. CONCLUSIONES

En el desarrollo del presente capítulo hemos puesto de manifiesto que, para que

una empresa cualquiera pueda ser clasificada como familiar, bastará con que exista

una decidida voluntad de continuidad familiar del negocio, y con que miembros de

una misma familia cuenten con una participación en su capital que les permita

controlar las decisiones propias del órgano de representación de propietarios. La

mayor o menor presencia de los otros criterios utilizados por investigadores y

consultores en conjunción con los dos anteriores, determinará el tipo de empresa

familiar ante la que nos encontramos.

Asimismo, a poco que revisemos los aspectos apuntados como ventajas y desventajas

genéricas de las empresas familiares, nos daremos cuenta de que la gran mayoría

de ellos son de naturaleza o raíz cultural, lo que viene a reforzar aún más si cabe la

necesidad, ya apuntada en el capítulo introductorio, de poner en marcha

investigaciones que al igual que ésta, tengan como objetivo fundamental arrojar


luz sobre un aspecto todavía poco estudiado en las empresas familiares, su cultura

organizacional. Por este motivo, dedicaremos los dos capítulos siguientes al estudio

de la cultura organizacional, generalmente entendida, y al de la cultura de la empresa

familiar enfocándolo bajo la perspectiva de las bondades que su especificidad supone

para este tipo de empresas.

2.6. BIBLIOGRAFÍA

ANDRIESSEN, D.; TISSEN, R. y DEPREZ, F. (1998): Value-based Knowledge

Management. Prentice Hall, New York.

ARINO, A.; DE LA TORRE, J. y RING, P. (2001): “Relational Quality: Managing Trust

in Corporate Alliances”. California Management Review, 44, págs. 109-131.

ARYEE, S.; BUDHWAR, P. y ZHEN, X. (2002): “Trust As a Mediator of the Relationship

Between Organizational Justice and Work Outcomes: Test of a Social Exchange

Model”. Journal of Organizational Behavior, 23, págs. 267-285.

ASTRACHAN, J. y KOLENKO, T. (1994): “A Neglected Factor Explaining Family

Business Success: Human Resources Practices”. Family Business Review, 7,

págs. 251-262.

ASTRACHAN, J.; KLEIN, S. y SMYRNIOS, K. (2002): “The F-PEC Scale of Family

Influence: A Proposal for Solving the Family Business Definition Problem”. Family

Business Review, 15, págs 45-58.

BARNES, L. y HERSHON, S. (1976): “Transferring Power in the Family Business”.


BARRY, B. (1975): “The Development of Organization Structure in Family Firm”,

Journal of General Management, Autumn, págs. 42-60.

BAYONA, C.; GOÑI, S. y MADORRÁN, C. (2000): “Compromiso organizacional:

implicaciones para la gestión estratégica de los recursos humanos”. Revista

Europea de Dirección y Economía de la Empresa, 9, págs. 139-149.

BECKHARD, R. y DYER, W. (1983): “Managing Continuity in the Family Owned

Business”. Organizational Dynamics, summer, págs. 5-12.

BLOMQVIST, K. (1997): “The Many Faces of Trust”. Scandinavian Journal of



BOUZAS, B. y CASTRO, C. (1986): “El compromiso organizacional”. Revista de

Economía y Empresa, 16, págs. 157-173.

BOZEMAN, D. y PERREWE, P. (2001): “The Effect of Item Content Overlap on

Organizational Commitment Questionnaire-Turnover”. Journal of Applied

Psychology, 86, págs. 161-172.

BURGELMAN, R. (1983): “A Process Model of Internal Corporate Venturing in the

Diversified Major Firm”. Administrative Science Quarterly, 28, págs. 223-244.

CADIEUX, L.; LORRAIN, J. y HUGRON, P. (2002): “Succession in Women-Owned

Family Businesses: A Case Study”. Family Business Review, 15, págs. 17-30.

CARSRUD, A. (1994): “Meanderings of a Resurrected Psycological, or Lessons Learned

in Creating a Familiy Business Program”. Entrepreneurship Theory and Practice,

19, págs. 39-48.

CAUFFMAN, L. (1996): “El desafío de la empresa familiar: sus relaciones”. En Gallo,

M. (Ed.): La empresa familiar 5, págs. 99-113. IESE, publicaciones de la cátedra

de empresa familiar, Barcelona.

COHEN, A. y LOWENBERG, G. (1990): “A Re-Examination of the Side-Bet Theory as

Applied to Organizational Commitment: A Meta-Analysis”. Human Relations,

43, págs. 1015-1050.

COLEMAN, S. y CARSKY, M. (1999): “Sources of Capital for Small Family-Owned

Business: Evidence from the National Survey of Small Business Finances”. Family


COLLINS, J. y PORRAS, J. (1996): “Building Your Company’s Vision”. Harvard Business

Review, september-october, págs 65-77.

CONNER, K y PRAHALAD, C. (1996): “A Resource-Based Theory of the Firm:

Knowledge Versus Oportunism”. Organization Science, 7, págs. 477-494.

CORBETTA, G.; MARCHISIO, G. y SALVATO, C. (2002): “Building Entreprenurial

Commitment in Multi-Generational Family Firms”. Proceedings of the 13thAnnual

World Conference of the Family Business Network, Helsinki, págs. 279-304.

COVIN, T. (1994): “Profiling Preference for Employment in Family Owned-Firms”.


CHRISTENSEN, C. (1953): Management succession in small and growing enterprises.

Boston division of research, Harvard Business School.


CHURCHILL, N. y HATTEN, K. (1987): “Non Market Based Transfers of Wealth and

Power: A Research Framework for Family Business”. American Journal of Small

Business Management, 11, págs. 51-64

DAILY, C. y THOMPSON, S. (1994): “Ownership Structure, Strategic Posture and

Firm Growth: An Empirical Examination”. Family Business Review, 7, págs 237-

249.

DASTMALCHIAN, A. y BLYTON, P. (1998): “Organizational Flexibility in Cross-National

Perspective: An Introduction”. The International Journal of Human Resource


DAVIS, J. y TAGIURI, R (1985): “Bivalent Attitudes of the Family Firm”. Paper

presented at theWestern Academy of Management Meeting.


Dynamics, 12, págs. 47-56.

DE LA CALLE, C. y MAEZTU, I. (2000): “El compromiso y la flexibilidad en la gestión

de los recursos humanos”. Actas del XIV Congreso Nacional X Congreso Hispano-

Francés de AEDEM, Jaén, págs.485-492.

DE VISSCHER, F.; ARONOFF, C. y WARD, J. (1995): Financing Transitions: Managing

Capital and Liquidity in the Family Business. Business Owner Resources, Marietta.

DONCKELS, R. y FRÖHLICH, E. (1991): “Are Family Business Really Different?

European Experiences from STRATOS”. Family Business Review, 4, págs. 149-

160.





DONNELLEY, R. (1964): “The Family Business”. Harvard Business Review, 42, págs.

94-105.

DREUX, D. (1990): “Financing Family Business: Alternatives to Selling out or Going

Public”. Family Business Review, 3, págs. 225-243.


Business and Family Traditions. Jossey-Bass, San Francisco.


EBY, L. y FREEMAN, D. (1999): “Motivational Bases of Affective Organizational

Commitment”. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72, págs.

463-483.

FAMA, E. (1980): “Agency Problems and the Theory of the Firm”. Journal of Political

Economy, 88, págs. 208-307. Versión manejada: “Problemas de agencia y teoría

de la empresa”. Información Comercial Española, julio, 1984, págs. 53-65.

FAMA, E. y JENSEN, M. (1983): “Separation of Ownership and Control”. Journal of

Law and Economics, 26, págs. 301-325.

FENTON-O’CREEVY, M.; WINFROW, P.; LYDKA, H. y MORRIS, T. (1997): “Company

Prospects and Employee Commitment: An Analysis of the Influence of External

Events on Organizational Commitment and Their Implications for the BOCS”.

Workshop on “The Impact of Strategy, Job Design and Organization Structure

on HRM: Scenarios for the Year 2000”.Cádiz.

FIEGENER, M., BROWN, B., PRINCE, R. y FILE, K. (1994): “A Comparison of Successor

Development in Family and Non-Family Business”. Family Business Review, 7,

págs. 313-329.

FILBECK, G. y LEE, S. (2000): “Financial Management Techniques in Family


FINEGAN, J. (2000): “The Impact of Person and Organizational Values on

Organizational Commitment”. Journal of Occupational and Organizational


GAERTNER, S. y ROBINSON, J. (1999): “Structural Determinants of Job Satisfaction

and Organizational Commitment in Turnover Models”. Human Resource


GALVE, C. y SALAS, V. (1995): “Propiedad y eficiencia de la empresa: teoría y

evidencias empíricas”. Información Comercial Española, 740, págs. 119-129.

GALLIE, D.; FELSTEAD, A. y GREEN, F. (2001): “Employer Policies and Organizational

Commitment in Britain”. Journal of Management Studies, 38, págs. 1081-1101.

GALLO, M. (1993): “Cultura en empresa familiar”. En Gallo, M. (Ed.): La empresa


Barcelona.

GALLO, M. (1995): La empresa familiar. Textos y casos. Praxis, Barcelona.


GALLO, M. y SVEEN, J. (1991): “Internationalizing the Family Business: Facilitating

and Retraining Factors”. Family Business Review, 4, págs. 181-190.

GAMBETTA, D. (1988): Can We Trust? En Gambetta, D. (Ed.): Trust: Making and

Breaking Cooperative Relations, págs. 213-237. Basil Blackwell, Oxford.

GARUD, R. y NAYYAR, P. (1994): “Transformative Capacity: Continual Structuring

by Intertemporal Technology Transfer”. Strategic Management Journal, 15, págs.

365-385.

GINEBRA, J. (1997): Las empresas familiares. Panorama, Méjico.

GÓMEZ, G. (2002): “Tipologies of Family Business: A Conceptual Framework Based

on Trust and Strategic Management”. Proceedings of the 13thAnnual World

Conference of the Family Business Network, Helsinki, págs. 325-348.

GÓMEZ, L.; NÚÑEZ, M. y GUTIÉRREZ, I. (2001): “The Role of Family Ties in Agency

Contracts”. Academy of Management Review, 44, págs. 81-95.

GRANT, R. (1996): “Prospering in Dynamically-Competitive Environments:

Organizational Capability as Knowledge Integration”. Organization Science, 7,

págs. 375-387.

GULATI, R. (1995): “Does Familiarity Breed Trust? The Implication of Repeated Ties

for Contractual Choice in Alliances”. Academy of Management Journal, 38, págs.

85-12.

HANDLER, W. (1989): “Methodological Issuess and Considerations in Studying Family

businesses”. Family Business Review, 2, págs. 257-276.

HANDLER, W. (1990): “The family venture”. En Timmons, J (Ed.): New venture

creation: Entrepreneurship in the 1990´s. Irwing, Homewood.

HANNAN, M. y FREEMAN, J. (1989): Organizational Ecology. Harvard University

Press, Cambridge.

HARVEY, M. y EVANS, R. (1995): “Forgotten Sources of Capital for the Family-

Owned Business”. Family Business Review, 8, págs. 159-175

HAYASHI, A. (2001):£“When You Trust Your Gut”. Harvard Business Review, 79,

págs. 59-66.

HEDLUND G. y NONAKA, I. (1993): “Models of Knowledge Management in the West

and Japan. En Lorange, P. y otros (Eds.): Implementing Strategic Process:


Change, Learning and Cooperation, págs. 117-144. Basil Blackwell, Oxford.

HEDLUNG, G. (1994): “A Model of Knowledge Management and the N-Form

Corporation”. Strategic Management Journal, 15, págs. 73-90.

HOLLAND, P. y OLIVER, J. (1992): “An Empirical Examination of the Stages of

Development of a Family Business”. Journal of Business and Entrepreneurship,

4, págs. 27-38.

HOSMER, L. (1995): “Trust: The Conecting Link Between Organizational Theory

and Philosophical Ethics”. Academy of Management Review, 20, págs. 379-

402.

IBRAHIM, A. y ELLIS, W. (1994): Family Business Management. Concepts and

Practice. Kendall/Hunt Publishing Company, Dubuque.

ILES, P.; FOSTER, A. y TINLINE, G. (1996): “The Changing Relationship Between

Work Commitment, Personal Flexibility and Employability: An Evaluation of Field

Experiment in Executive Development”. Journal of Managerial Psychology, 11,

págs. 18-35.

JEFFRIES, F. (2000): “Trust in Adaptation in Relational Contracting”. Academy of


JENSEN, M. y MECKLING, W. (1976): “Theory of the Firm: Managerial Behavior

Agency Cost an Ownership Structure”. Journal of Financial Economics, 3, págs.

305-360. Versión manejada: “Teoría de la empresa: comportamiento gerencial,

costes de agencia y estructura de la propiedad”, 1994. En Putterman, L. (Ed.):

La naturaleza económica de la empresa, págs. 261-285, Alianza Editorial, Madrid.

JONES, G. y GEORGE, J. (1998): “The Experience and Evolution of Trust: Implication

for Cooperation and Teamwork”. Academy of Management Review, 23, págs.

531-545.

JUNG, D. y AVOLIO, B. (2000): “Opening the Black Box: An experimental

Investigation of the Mediating Effects of Trust and Value”. Journal of

Organizational Behavior, 21, págs. 949-965.

KETS DE VRIES, M. (1993): “The Dinamics of Family Controlled Firms. The Good

News and the Bad News”, Organizational Dynamics, 21, págs. 59-71. Versión

manejada: “Lo bueno y lo malo de la empresas familiares”, Harvard Deusto



KETS DE VRIES, M. (1996): Family Business: Human Dilemmas in the Family Firm.

Thomson Business Press, London.

KIM, D. y KOGUT, B. (1996): “Technological Platforms and Diversification”.

Organization Science, 7, págs. 283-301.

KIRKMAN, B. y SHAPIRO, D. (2001): “The Impact of Cultural Values on Job

Satisfaction and Organizational Commitment in Self-Managing Work Teams:

The Mediating Role of Employee Resistance”. Academy of Management Journal,

44, págs. 557-569.

KLEIN, S. (2000): “Family Business in Germany: Significance and Structure”. Family


KOGUT, B. y ZANDER, U. (1992): “Knowledge of the Firm, Combinative Capacities,

and the Replication of Technology”. Organization Science, 7, págs. 283-301.

KOGUT, B. y ZANDER, U. (1996): “What Firms Do? Coordination, Identity and

Learning”. Organization Science, 7, págs. 502-517.

KORSGAARD, M.; BRODT, S. y WHITENER, E. (2002): “Trust in the Face of Conflict:

The Role of Managerial Trustworthy Behavior and Organizational Context”. Journal

of Applied Psychology, 87, págs. 312-319.

KRAMER, R. y TYLER, T. (1996): Trust in Organizations . Frontiers of Theory and

Research. Sage Publications, Thousand Oaks.

KURATKO, D.; HORNSBY, J. y NAFFZIGER, D. (1997): “An Examination of Owner’s

Goals in Sustaining Entrepreneurship”. Journal of Small Business Management,

35, págs. 24-35.

LANE, C. y BACHMAN, R. (1998): Trust Within and Between Organizations.

Conceptual Issues and Empirical Applications. Oxford University Press, Oxford.

LANGAN-FOX, J. y ROTH, S. (1995): “Achievement Motivation and Female

Entrepreneurs”. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 68,

págs. 209-218.

LANSBERG, I. y ASTRACHAN, J. (1994): “Influence of Family Relationships on

Succession Planning and Training: The Importance of Mediating Factors”. Family


LANSBERG, I., PERROW, E. y ROGOLSKY, S. (1988): “Family Business As an Emerging

Field”. Family Business Review, 4, págs. 1-8.


LEA, J. (1993): La sucesión del management en la empresa familiar. Granica,

Barcelona.

LEACH, P. (1993): La empresa familiar. Granica, Barcelona.

LEACH, P.; SMITH, W.; HART, A.; MORRIS, T.; AINSWORTH, J.; BETERLSEN, E.;

IRAQUI, S. y PASARI, V. (1990): “Managing the Family Business in the U.K.:

Stoy Hayward Survey in Conjunction with the London Business School”. Stoy

Harward, London.

LEVINSON, H. (1971): “Conflicts That Plage the Family Business”. Harvard Business


LEWICKI, R. y BUNKER, B. (1996): “Developing and Maintaining Trust in Working

Relationships. En Kramer, R. y Tyler, T. (Eds.): Trust in Organizations: Frontiers

of Theory and Research, págs. 114-139. Sage, London.

LEWIS, J. y WEIGERT, A. (1985): “Trust As a Social Reality”. Social Forces, 63,

págs. 967-985.

LITTUNEN, H. y HYRSKY, K. (2000): “The Early Entrepreneurial Stage in Finnish

Family and Nonfamily Firms”. Family Business Review, 13, págs. 41-54.

LITZ, R. (1995): “The family business: Toward definitional clarity”. Proceedings of

the Academy of Management, págs. 100-104.

LONG, R. (1998): Compensation in Canada: Strategy, Process and Issues. ITP

Nelson, Toronto.

LONG, R. (2001): “Pay Systems and Organizational Flexibility”. Canadian Journal of

Administrative Sciences, 18, págs. 25-32.

LYMAN, A. (1991): “Customer Service: Does Family Ownership Make a Difference?”.


MAHÉRAULT, L. (2000): “The Influence of Going Public on Investment Policy: An

Empirical Study of French Family-Ownwed Businesses”. Family Business Review,

13, págs. 71-79.

MATHIEU, J. y ZAJAC, D. (1990): “A Review and Meta-Analysis of the Antecedents,

Correlates and Consequences of Organizational Commitment”. Psychological

Bulletin, 108, págs. 171-194.


MAYER, R.; DAVIS, J. y SCHOORMAN, F. (1995): “An Integrative Model of

Organizational Trust”. Academy of Management Review, 20, págs. 709-734.

MCALLISTER, D. (1995): “Affect and Cognition-Based Trust as Foundations for

Interpersonal Cooperation in Organizations”. Academy of Management Journal,

38, págs. 24-58.

MEYER, J. y ALLEN, N. (1984): “Testing the Side-Bet Theory of Organizational

Commitment: Some Methodological Considerations”. Journal of Applied


MEYER, J. y ALLEN, N. (1991): “A Three-Component Conceptualization of

Organizational Commitment”. Human Resource Management Review, 1, págs.

61-89.

MEYER, J. y ALLEN, N. (1997): Commitment in the Workplace. Theory, Research

and Application. Sage publications, Thousand Oaks.

MEYER, J. y SMITH, C. (2000): “HRM Practices and Organizational Commitment:

Test of a Mediation Model”. Canadian Journal of Administrative Sciences, 17,

págs. 319-331.

MISZTAL, B. (1996): Trust in Modern Societies: The Search for the Basis of Social

Order. Polity Press, Cambridge.

MORROW, P. (1993): The Theory and Measurement of Work Commitment. Jai Press

Inc, Greenwich.

MOTTAZ, C. (1988): “Determinants of Organizational Commitment”. Human

Relations, 41, págs. 467-482.

MOWDAY, R.; STEERS, R. y PORTER, L. (1979): “The Measurement of Organizational

Commitment”. Journal of Vocational Behavior, 14, págs. 224-247.

NONAKA, Y. (1988a): “Creating Organizational Order Out of Chaos: Self- Renwal in

Japaneses Firms”. California Management Review, 15, págs. 57-73.

NONAKA, Y. (1988b): “Toward Middle-Up-Down Management: Accelerating

Information Creation”. Sloan Management Review, spring, págs. 9-18.

NONAKA, Y. (1991): “The Knowledge-Creating Company”. Harvard Business Review,

32, págs. 27-38.


NONAKA, Y. (1994): “A Dinamic Theory of Organizational Knowledge Creation”.

Organization Science, 5, págs. 14-37.

NONAKA, Y. y TAKEUCHI, H. (1995): The Knowledge Creating Company, Oxford

University Press, Oxford.

NONAKA, Y.; REINMOELLER, P. y SENOO, D. (1999): “El Arte del conocimiento:

sistemas para rentabilizar el conocimiento del mercado”. Harvard Deusto

Business Review, septiembre-octubre, págs. 6-21.




POZA, E. (1995): A la sombra del roble: la empresa privada familiar y su continuidad.

Editorial Universitaria para la Empresa Familiar, Ohio.

PRATT, J. y DAVIS, J. (1986): “Measurement and Evaluation of Population of Family-

owned Business”. U.S. Small Business Administration Report No 9202-ASE-85,

Government Printing Office, Washington, D.C.

REED, K. y BLUNSDON, B. (1998): “Organizational Flexibility in Australia”.

Internacional Journal of Human Resource Management, 9, págs. 457-477.

RIKETTA, M. (2002): “Attitudinal Organizational Commitment and Job Performance:

A Meta-Analysis”. Journal of Organizational Behavior, 23, págs. 257-266.

RING, P. y VAN DE VEN, A. (1994): “Developmental Processes of Cooperative

Interorganizational Relationships”. Academy of Management Review, 19, págs.

90-117.

ROSENBLATT, P., DEMIK, L., ANDERSON, R. y JOHNSON, P. (1985): The Family in



ROUSSEAU, D.; SITKIN, S.; BURT, R. y CAMERER, D. (1998): “Not so Different

After All: A Cross-Discipline View of Trust”. Academy of Management Review,

23, págs. 393-403.

SCHOORMAN, F.; MAYER, R. y DAVIS, J. (1996): “Organizational Trust: Philosophical

Perspectives and Conceptual Definitions”. Academy of Management Review,

21, págs. 337-340.


SHANKER, M. y ASTRACHAN, J. (1996): “Myths and Realities: Family Business

Contribution to the U.S. Economy: A Framework for Assessing Family Business

Statistics”. Family Business Review, 9, págs. 107-124.

SHAPIRO, D., SHEPPARD, B. y CHERASKIN, L. (1992): “Business on a Handshake”.

Negotiation Journal, October, págs. 365-377.

SHARFMAN, M. y DEAN, J. (1997): “Flexibility in Strategic Decision Making:

Informational and Ideological Perspectives”. Journal of Management Studies,

34, págs. 191-217.

SHARMA, P.; CHRISMAN, J. y CHUA, J. (1997): “Strategic Management of the Family

Business: Past Research and Future Challenges”. Family Business Review, 10,

págs. 1-35.

SHEPARD, B. y SHERMAN, D. (1998): “The Grammars of Trust: A Model and General

Implications”. Academy of Management Review, 23, págs. 422-436.

STEIER, L. (2001): “Family Firms, Plural Forms of Governance, and the Evolving

Role of Trust”. Family Business Review, 14, págs 353-367.

STERN, M. (1986): Inside the Family Held Business. Harcourt Brace, New York.



TAGIURI, R. y DAVIS, J. (1996): “Bivalent Attributtes of the Family Firm”. Family


TAN, W. y FOCK, T. (2001): “Coping With Growth Transitions: The Case of Chinese

Family Businesses in Singapore”. Family Business Review, 14, págs. 123-140.

TEECE, D; PISSANO, G. y SHUEN, A. (1990): “Firm Capabilities, Resources and the

Concept of Strategy”. Consortium on Competitiveness and Cooperation (Working

Paper), págs. 90-99. University of California at Berkeley, Center for Research in

Management.

VALLEJO, M.; POZA, J.; MARTÍNEZ, R. Y MOZAS, A (2000): “La empresa familiar

andaluza: estudio de sus características”. Iniciativa emprendedora y empresa

familiar, 20, págs. 35-44.

VECIANA, J. (1989): “Características del empresario en España”. Cuadernos de

Economía, 39.


VECIANA, J. (1999):‘“Creación de empresas como programa de investigación

científica”. Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, 8, págs.11-

36.

VOLBERDA, H. (1996): “Toward the Flexible Form: How to Remain Vital in

Hypercompetitive Environments”. Organization Science, 7, págs. 359-374.

WARD, J. (1987): Keeping the Family Business Healthly: How to Plan for Continuing

Growth, Profitability, and Family Leadership. Jossey-Bass, San Francisco.

WARD, J. (1990):‘“What Is a Family Business? And How Can We Help?”. Small

Business Forum, 8, págs. 63-71.

WARD, J. y DOLAN, C. (1998): “Defining and Describing Family Business Ownership

Configurations”. Family Business Review, 11, págs 305-309.

WELSCH, J. (1993): “The Impact of Family Ownership and Involvement on the

Process of Management Succession”. Family Business Review, 6, págs. 31-54.

WICKS, A.; BERMAN, S. y JONES, T. (1999): “The Structure of Optimal Trust: Moral

and Strategic Implications”. Academy of Management Review, 24, págs. 99-

116.

WILLIAMS, M. (2001): “In Whom We Trust: Group Membership As An Affective

Context for Trust Development”. Academy of Management Review, 26, págs.

377-396.

WINTER, S. (1987): “Knowledge and Competence as Strategic Assets”. En Tecce y

Ballinger (Ed.): The Competitive Challenge: Strategic for Industrial Innovation

and Renewal, págs. 159-183. Harvard University Press, Cambridge.

YOUSEF, D. (2002): “Job Satisfaction As a Mediator of the Relationship Between

Role Stressors and Organizational Commitment”. Journal of Managerial


ZACCARO, S. y DOBBINS, G. (1989): “Contrasting Group and Organizational

Commitment: Evidence for Differences Among Multinivel Attachments”. Journal

of Organizational Behavior, 10, págs. 267-273.

Capitulo 3:La cultura organizacional


3.1. INTRODUCCIÓN

La creciente aceptación de la realidad e importancia de la cultura organizacional ha

provocado un cambio radical en la concepción de las organizaciones. Por un lado,

los investigadores han dejado de considerarlas como grises burocracias Weberianas

cuyo funcionamiento se articulaba mediante reglas y jerarquías. Por otro, se ha

producido un cambio en la consideración de las personas en las organizaciones

como funcionarios anónimos o meras piezas bien engrasadas de una maquinaria

denominada empresa.

La cultura organizacional surge como concepto mediador entre fórmulas cambiantes

de producción y administración y las experiencias vividas por los humanos, de

modo que les permite dar sentido a sus experiencias y compartirlas con otros,

infunde valor y significado a sus acciones y les dota de un sentimiento de pertenencia

(Gabriel, 1991).

La mayor parte de las investigaciones relacionadas con la cultura organizacional se

fundamentan, en mayor o menor medida, en alguna de las siguientes ideas (Martin

y Siehl, 1983):

1.- La cultura ofrece una interpretación de la historia de una institución cuyos

miembros pueden usar para descifrar cómo ha de ser su comportamiento

en el futuro.

2.- La cultura puede generar compromiso con los valores o con la filosofía de

gestión de modo que los empleados sientan que trabajan para algo en lo

que creen.

3.- La cultura sirve como mecanismo de control organizacional que,

informalmente, aprueba o prohibe determinadas formas de comportarse.

4.- Algunos tipos de cultura podrían estar asociados con mayores índices de

productividad y rentabilidad.


El despertar del interés por la cultura organizacional nace a comienzos de la década

de los años ochenta, con la búsqueda de nuevas formas de dirección, que ya había

comenzado en los setenta bajo la influencia del modelo japonés basado en el

consenso. Su desarrollo dio lugar a nuevas propuestas concretas, entre las que

destacaron un enfoque “duro” basado en la estrategia y la ventaja competitiva

(Porter, 1982 y 1987) y un enfoque “blando” o basado en lo que se llamó la excelencia

empresarial, capitaneado por personas vinculadas a Universidades y organizaciones

de consultoría de los Estados Unidos de América (Harvard, Standford, MIT, McKinsey

y MAC)1. Bajo este enfoque se consideró por primera vez la importancia de lo que

actualmente se conoce como “cultura de empresa”, “cultura corporativa” o‘“cultura

organizacional” en el éxito de las empresas.

Son múltiples las definiciones que desde entonces han ido surgiendo, entre ellas

cabe mencionar las de Pettigrew (1979), Schwartz y Davis (1981), Ouchi (1981),

Peters y Waterman (1982), Schein (1983), Kilmann (1984), Sethia y Von Glinow

(1985). De hecho, Lewis y otros (1997) señalan que desde Peters y Waterman

(1982), la cultura organizacional viene fascinando a la comunidad científica y a

altos ejecutivos.

Aunque durante años fue considerado como algo superfluo y carente de valor, la

formación, modelado y reforzamiento de la cultura organizacional se ha convertido

en una de las labores centrales para la consecución de una dirección efectiva (

Peters y Waterman, 1982; Smircich y Morgan, 1982; Kanter, 1983; Bennis y Nanus,

1985; Mangham, 1986 Zaleznick, 1989; Kotter y Heskett, 1995; Schein, 1996a;

Silvester y Anderson, 1999; Young, 2000; Ogbonna y Harris, 1998, 2000, 2001,

2002, Sorensen, 2002). Es más, la cultura organizacional continúa siendo un tópico

de discusión importante tanto para directivos como para investigadores (Linstead y

Grafton-Small, 1992; Von Rosential y otros, 1995; De Witte y Van Muijen, 1999;

Ogbonna y Harris, 2002).

En este sentido, Schein (1996a) argumenta que la cultura es una de las fuerzas

más poderosas y estables que opera en las organizaciones. La cultura

presumiblemente influye en el rendimiento financiero de la empresa (Denison, 1984),

en el desarrollo interno (Cox y otros, 1991), en el éxito estratégico (Bluedorn y

Lundgren, 1993). También se ha puesto de manifiesto la importancia que tiene la

adecuación y anclaje entre las culturas de cualesquiera organizaciones que decidan

fusionarse (Fairclough, 1998).

1 Entre ellos están:Anthony Athos, Stanley Davis, Terry Deal, Allan Kennedy, Jay Lorsch, Joanne Martin,Bill Ouchi, Richard Pascale, Tom Peters y Edgar Schein.


En este capítulo pretendemos, de una parte, enmarcar teóricamente la investigación

de la cultura de la empresa familiar que queremos llevar a cabo, en alguno de los

paradigmas o enfoques teóricos reconocidos por la comunidad científica para abordar

el estudio de la cultura organizacional; de otra, concretar los elementos de la cultura

organizacional en los que centraremos nuestra investigación. Para ello, el presente

capítulo lo dedicaremos al estudio del origen conceptual de la cultura y de los

distintos paradigmas de la cultura organizacional; del concepto, los elementos y las

tipologías de cultura organizacional más significativas, para terminar con una revisión

de los trabajos que han analizado la relación de la cultura organizacional con los

resultados alcanzados.

3.2. ORIGEN CONCEPTUAL DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La mayor parte de los paradigmas actualmente reconocidos para abordar el estudio

de la cultura organizacional tienen su origen en los paradigmas y teorías desarrollados

por la Antropología (Kanji y Jui, 1997). En realidad, estos paradigmas han sido

extrapolados y adaptados por la Organización de Empresas con el propósito de

sustentar teóricamente las investigaciones llevadas a cabo en torno a este concepto.

Los antropólogos culturales han propuesto diversas y complejas teorías que se

diferencian unas de otras por la especificidad de sus asunciones, enfoques y énfasis.

En la figura 3.1 mostramos la tipología de escuelas de pensamiento propuesta por

Keesing (1974). Esta tipología resulta ser de gran utilidad para entender los distintos

puntos de vista existentes y para relacionarlos con los distintos conceptos de cultura

acuñados por la literatura de Administración y Organización de empresas.



3.2.1. Los paradigmas de la cultura organizacional

La breve descripción anterior de las distintas aportaciones de la Antropología relativas

al concepto de cultura, supone una amplia y variada propuesta de distintos enfoques

o perspectivas desde las que abordar el estudio de la cultura organizacional.

Considerando que, como afirma Leal (1991, pág. 140), “no hay un único paradigma

de la cultura organizacional sino muchos”, en este epígrafe trataremos de describir

brevemente las propuestas paradigmáticas de la cultura organizacional que son, a

nuestro juicio, por su concreción y profusión las más significativas. Concretamente,

abordaremos las propuestas de Sanday (1979), Smircich (1983), Allaire y Firsirotu

(1984) y Martin (1992).

Tres de estas propuestas, las de Sanday (1979), Smircich (1983), Allaire y Firsirotu

(1984), utilizan como soporte básico clasificatorio los paradigmas de la antropología

cultural, resultando muy similares entre sí. En cambio, Martin (1992) hace una

propuesta que difiere de las anteriores en que no parte de los paradigmas culturales

de la Antropología, razón por la que nos extenderemos un poco más en ella.

Esta agrupación de las propuestas paradigmáticas de la cultura organizacional en

función de que su fundamento teórico emane o no de las distintas escuelas

antropológicas, servirá como criterio de estructuración de los apartados que, a

continuación, dedicaremos a estudiarlas.

3.2.1.1. Los paradigmas de la cultura organizacional con base en la

antropología cultural

Este apartado lo dedicaremos a describir las propuestas de Sanday (1979), Smircich

(1983) y Allaire y Firsirotu (1984). La propuesta de Allaire y Firsirotu es, a nuestro

parecer la más completa puesto que supone una clasificación muy exhaustiva de

las aportaciones que desde la organización de empresas se han realizado respecto

a la cultura organizacional, por lo que haremos un mayor hincapié en ella.

3.2.1.1.1. LOS PARADIGMAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL SEGÚN ALLAIRE

Y FIRSIROTU

Allaire y Firsirotu (1984) hacen una somera revisión de las aportaciones habidas al

concepto de cultura organizacional desde las distintas escuelas, agrupándolas

nuevamente en torno a dos grandes bloques: las que consideran la cultura


organizacional como un sistema sociocultural y aquellas que la consideran como un

sistema de ideas.

La cultura organizacional como sistema sociocultural

Habría que comenzar haciendo una observación relativa a que gran parte de la

literatura, incluidos muchos clásicos de la teoría de la organización, asumen de

forma tácita que los componentes sociales y estructurales están completamente

integrados, sincronizados y en consonancia con las dimensiones simbólica e ideológica

de la organización.

En las primeras concepciones antropológicas de la cultura, las organizaciones eran

concebidas de forma más o menos explícita como sistemas socioculturales. Sus

componentes ideológicos, como los patrones de significados compartidos y valores

o los de conocimiento y creencias, engranan con el componente social de la estructura

dando lugar a un concepto de organización holístico. Bajo este enfoque, la

investigación se ha ceñido, fundamentalmente, a las estructuras, al funcionamiento

y evolución de los procesos de estos sistemas socioculturales, y al desarrollo de

tipologías explicativas de la gran variedad de formas y procesos observados.

Obviamente, y a tenor de que se considera que los aspectos formales y simbólicos

están muy en sintonía y se apoyan mutuamente en cualquier momento, la atención

prestada a la posible disonancia o incongruencia entre los aspectos culturales o

socioestructurales de la organización, o al estudio de su nítido lado ideológico, ha

sido muy escasa.

En el cuadro 3.1 resumimos los autores y las aportaciones más significativas que

desde la organización de empresas se han hecho en relación con el concepto de

cultura organizacional, considerándola como un sistema sociocultural, encuadrando

dichas aportaciones en la escuela antropológica cultural correspondiente.

La cultura organizacional como sistema de ideas

Las distintas concepciones de la cultura bajo la perspectiva de sistema de ideas

suponen un giro importante en la naturaleza y el énfasis en la investigación de la

cultura organizacional. La cultura no se considera como complejos entramados de

modelos de comportamiento (costumbres, usos, tradiciones) sino como un conjunto

de mecanismos de control (planes, reglas, procedimientos, instrucciones) para

gobernar el comportamiento. Aunque la cultura no puede ser excluida de los


productos comportamentales, sí que puede desarrollarse en disonancia con las

estructuras y procesos formales del sistema social.

De forma análoga a como hicimos para el enfoque de la cultura como sistema

sociocultural, resumimos también en el cuadro 3.1 los autores de la teoría de la

organización que abordan el estudio de la cultura organizacional con esta‘óptica,

así como sus aportaciones más significativas, nuevamente encuadrándolas en la

correspondiente escuela antropológica cultural.










3.2.1.1.2. LOS PARADIGMAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL SEGÚN SMIRCICH

Smircich (1983) resumió los distintos enfoques de la cultura organizacional en

cinco paradigmas distintos, que agrupa en torno a dos categorías. Una primera

integrada por dos de ellos, que se caracterizan por considerar la cultura organizacional

como una variable, y otra segunda, integrada por los paradigmas restantes, que se

caracteriza por considerar la cultura organizacional como una metáfora.

La cultura organizacional como variable

Esta categoría estaría formada por los paradigmas que denomina de “la dirección

comparativa” y de “la dirección contingente”. Ambos enfoques consideran la cultura

organizacional como una herramienta que puede ser utilizada por los directivos

para aplicar estrategias y encauzar el rumbo de las empresas con más efectividad,

haciendo que la estrategia y la cultura sean consistentes entre sí y se sustenten

mutuamente.

El paradigma de la dirección comparada tiene como rasgo distintivo más claro la

consideración de la cultura como una variable exógena o externa a la empresa, que

ejerce gran influencia en el desarrollo y consolidación de valores y creencias nucleares

de la organización. Un ejemplo de lo que decimos sería la cultura de un país. Bajo

este enfoque se han desarrollado estudios comparativos de las culturas

organizacionales de distintos países, entre los que destacamos los de Pascale y

Athos (1981), encaminados a encontrar posibles diferencias entre el estilo de

dirección japonés y el de los Estados Unidos, con fundamento en las diferencias

culturales existentes entre ambos países; y los llevados a cabo por Hofstede (1980,

1981, 1991) para demostrar la existencia de diferencias en la cultura organizacional

de la distintas filiales que la multinacional IBM tiene en todo el mundo, motivadas

por la cultura nacional de los países en los que están ubicadas.

No ocurre lo mismo en el caso del paradigma de la dirección contingente, puesto

que este paradigma trata la cultura organizacional como una variable independiente,

interna o endógena a la empresa, compuesta por una serie de creencias y valores

desarrollados por y en la propia organización (Deal y Kennedy, 1982; Peters y

Waterman, 1982; Peters y Austin, 1986; Clifford y Cavanagh, 1985; Peters, 1988).

Los estudios enmarcados en este enfoque sostienen que los resultados o el

rendimiento de la empresa están influidos sistemática y significativamente por los

valores, creencias, identidades compartidas por lo miembros de la organización,

así como por el compromiso de todos ellos. Tal como ocurría en el caso del enfoque


de la dirección comparada, las investigaciones desarrolladas al amparo de este

paradigma conceptual son explícitamente intervencionistas.

La cultura organizacional como una metáfora

Esta segunda categoría está formada por los paradigmas de la cognición

organizacional, del simbolismo organizacional y el estructural/psicodinámico. Estos

tres paradigmas no consideran la cultura organizacional como una variable, la cultura

no es algo que la organización tiene sino lo que la organización es. Asimismo, las

organizaciones no deben ser conceptualizadas solamente en términos económicos

o materiales, sino también en términos de sus aspectos expresivos, simbólicos e

ideológicos (Deshpande y Webster, 1989).

En el paradigma de la cognición organizacional, el máximo interés de los

investigadores recae en la comprensión y conocimiento de las normas que determinan

el comportamiento, esto es, las cogniciones y los sistemas de valores y creencias

compartidas, únicos instrumentos de los que se sirven los miembros de la

organización para percibir y organizar el mundo (Weick, 1985). Los investigadores

que adoptan esta perspectiva han identificado tres patrones ideológicos comunes

en las organizaciones de Estados Unidos a los que denominaron “emprendedor”,

“científico” y “humanístico”. Por su parte, Shrivastava y Mitroff (1983) propusieron

un método para identificar los marcos de referencia que los directivos utilizan para

evaluar la aceptabilidad de la nueva información.

El paradigma del simbolismo organizacional considera que las organizaciones, al

igual que cualesquiera otras fórmulas sociales, son un sistema de significados y

símbolos compartidos, un modelo de disertación simbólica que proporciona un

sustrato mediante el cual los miembros de la organización ordenan e interpretan

sus propias experiencias, buscando las claves de lo que constituye un comportamiento

adecuado (Pondy y otros, 1985). Los investigadores que adoptan este enfoque,

normalmente, persiguen identificar los métodos gracias a los cuales las

organizaciones pueden socializar y socializan a sus nuevos miembros, para lograr

una actuación coordinada y un sentido organizacional de compromiso e identidad.

Para el paradigma estructural/psicodinámico el objetivo de investigación más

importante es descubrir las estructuras que vinculan el inconsciente humano con

las manifestaciones abiertas del comportamiento social. Las organizaciones, mas

que instrumentos para la consecución de objetivos o la solución de problemas, son

formas de expresión humana. En este enfoque destacamos la investigación


desarrollada por Mitroff (1982) quien utilizando los arquetipos de Jung, propuso

distintos estilos directivos derivados de la combinación de pensamiento, sentimiento,

intuición y sensibilidad.

De la observación del cuadro 3.2, se desprende que cada uno de estos paradigmas

de la cultura organizacional se encuentra estrechamente vinculado a alguno de

paradigmas culturales de la antropología; además, en dicho cuadro resumimos la

consideración que en cada uno de los paradigmas comentados, se hace de la cultura

organizacional.


3.2.1.1.3. LOS PARADIGMAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL SEGÚN SANDAY

Sanday (1979) resume los distintos enfoques de la cultura organizacional en torno

a tres paradigmas etnográficos2 a los que denomina “holístico”, “semiótico” y

comportamental”.

El paradigma holístico

El paradigma cultural holístico conduce a una visión de la cultura como sistema

integrado, como un todo en el que sus distintas partes o elementos tienden hacia el

equilibrio. Los distintos enfoques encuadrados por el autor dentro de este paradigma

son analizados según se trate de enfoques de carácter explicativo o de carácter

interpretativo. Así, el autor distingue entre un paradigma explicativo estructural-

funcional y un paradigma interpretativo-configuracionista.

a) El paradigma explicativo estructural-funcional

El paradigma explicativo estructural-funcional hace una analogía orgánica de la

cultura y explica cómo los distintos elementos de la cultura funcionan para

mantener la integridad de la estructura social de un grupo. Malinowski y Radcliffe-

Brown ejemplifican este enfoque en la antropología, si bien sus núcleos de

interés son distintos puesto que, mientras Malinowski hace especial énfasis en

el modo en que la cultura funciona a nivel individual, Radcliffe-Brown se centra

más en las funciones sociales de la cultura.

Dentro de este paradigma se encuadran las investigaciones realizadas por la

Escuela de las Relaciones Humanas que tuvo como una de sus aportaciones

más relevantes el reconocimiento de la importancia de la organización informal

en la empresa (Gregory, 1983).

b) El paradigma interpretativo-configuracionista

El paradigma interpretativo-configuracionista tiene como premisa fundamental

que la cultura puede ser descrita y comparada en términos de personalidades,

definidas como modelos de principios integradores. Las normas, los valores y

las premisas culturales son señaladas como principios integradores

2 La etnografía tiene como objetivo principal captar el punto de vista de los nativos de una zona geográficaconcreta, su relación con la vida así como detectar su visión del mundo.


fundamentales. La principal contribución de este paradigma es el reconocimiento

de los principios que trascienden más allá de los límites de las culturas y que

pueden actuar como elementos integradores.

Al amparo de este paradigma holístico se desarrollaron, en la década de los

ochenta, un número importante de investigaciones cuyo propósito era la

comparación de empresas en función de sus esquemas de valores. La hipótesis

de investigación más importante es que estas configuraciones de valores o

culturas desencadenan comportamientos organizacionales concretos que

determinan el éxito o fracaso de la compañía. Como investigaciones más

representativas de este tipo destacan la de Ouchi (1981); Pascale y Athos

(1981); Deal y Kennedy (1982); Peters y Waterman (1982) y Schwartz y Davis

(1981).

El paradigma semiótico

Se incluyen aquí aquellos paradigmas etnográficos que ponen un énfasis particular

en el estudio de los signos como reveladores de la cultura. Si el todo, el sistema,

era el objeto de estudio de los paradigmas holísticos, el todo va a ser ahora el

sentido de la investigación. Los etnógafos en este enfoque van a interesarse por las

formas culturales (de propiedad, de estilo, de autoridad, de poder, etc.) para construir

tipologías, interesándose más por el contenido de esas formas que por su función.

Este estilo semiótico también proporciona aspectos metodológicos que ayudan a

interpretar la cultura de las organizaciones mediante la clasificación de los distintos

signos y formas culturales (Leal, 1991, pág. 141).

En este paradigma se enmarcan, fundamentalmente, el simbolismo de Geertz de

carácter interpretativo y la visión cognitiva de Godenough de carácter explicativo.

Para Geertz la cultura es una fábrica de significado, entendida en términos de cómo

los seres humanos interpretan sus propias experiencias y conducen sus actuaciones,

mientras que para Godenough se trata de un sistema de conocimiento, de estándares

de percepción, creencia, evaluación y actuación.

El paradigma comportamental

Las distintas aportaciones enmarcadas dentro de este paradigma parten de la premisa

de que la cultura supone un marco conceptual adecuado para el estudio del

comportamiento humano. El objetivo fundamental es analizar y clasificar los


comportamientos y las actitudes de los miembros de una cultura, además de

compararlos con los de otras. Las investigaciones son llevadas a cabo con una

óptica externa analizando las actitudes, los rituales, mitos y demás elementos de la

cultura que influyen claramente en el comportamiento. El estudio “seis culturas” de

Whiting (1963) viene a ser el ejemplo más claro de investigación encuadrada en

este paradigma.

3.2.1.2. Los paradigmas de la cultura organizacional según Martin

Para Martin (1992) la mayor parte de las investigaciones encaminadas a conocer la

cultura organizacional han sido enfocadas bajo alguno de los tres paradigmas

siguientes: integración, diferenciación y fragmentación.

Las investigaciones realizadas bajo la perspectiva de integración tienen tres

características definitorias: todas las manifestaciones culturales son consistentes y

contribuyen a reforzar los mismos aspectos; todos los miembros de la organización

comparten los mismos valores existiendo entre ellos un amplio consenso; la cultura

es descrita como un reino donde todo está claro, no existe ambigüedad.

En cambio, las investigaciones desarrolladas con una óptica de diferenciación

describen las distintas manifestaciones culturales como inconsistentes, el consenso

sólo se logra dentro de los límites que definen cada subcultura, siendo frecuente

que existan conflictos entre ellas. La ambigüedad es canalizada para que, en ningún

caso, perturbe la claridad que existe dentro de los límites de las distintas subculturas.

Finalmente, los estudios encauzados bajo la perspectiva de fragmentación se centran

en la ambigüedad, caracterizándola como la esencia de la cultura organizacional. El

consenso y el disenso son asuntos específicos que fluctúan constantemente. No

existen organizaciones con un consenso amplio ni incluso subcultural. Resumimos

las características más relevantes de las tres perspectivas en el cuadro 3.3.

Seguidamente comentamos cada uno de estos paradigmas con mayor detalle.


3.2.1.2.1. EL PARADIGMA DE INTEGRACIÓN

Los estudios desarrollados bajo la perspectiva de integración incluyen un conjunto

de elementos (normalmente valores y asunciones), descritos como compartidos

por todos los miembros incluidos en una cultura, existiendo un amplio consenso

organizacional. Muchos, aunque no todos los estudios de integración, presentan a

los líderes de la organización como creadores y modificadores de la cultura que,

además, tienen la capacidad de prever y promulgar una cultura que inspire intensa

lealtad, fuerte compromiso, productividad creciente y, en algunas ocasiones, una

mayor rentabilidad. A muchos directivos les gustaría crear una cultura, reflejo de

sus propios valores, que generase tanto lealtad como productividad.

Los estudios realizados bajo esta perspectiva tienen en común, principalmente,

tres características:

1.- Un consenso organizacional generalizado, referido a la existencia de una

serie de valores y asunciones básicas compartidas por la generalidad de los

miembros de la empresa.

2.- Consistencia, referida a la idea manifiesta de que los elementos centrales

de la cultura deben materializarse de manera consistente en una amplia

variedad de manifestaciones culturales.

3.- Claridad, entendida como que los miembros de la organización saben lo

que tienen que hacer y por qué vale la pena hacerlo, de modo que no

queda reducto alguno para la ambigüedad.


En cualquier investigación resulta esencial definir el concepto o tópico objeto de

estudio. Por ello, es razonable que las investigaciones realizadas bajo la perspectiva

de integración hayan acotado conceptualmente el término cultura. Estas definiciones

coinciden en que la cultura debería ser definida como todo lo que es compartido, no

obstante, no existe unanimidad en cuanto a lo que realmente es compartido.

En el cuadro 3.4 mostramos algunas definiciones de cultura organizacional realizadas

bajo la perspectiva de integración.



3.2.1.2.2. EL PARADIGMA DE DIFERENCIACIÓN

De acuerdo con la perspectiva de diferenciación, la unidad aparente de la perspectiva

de integración enmascara un conjunto de subculturas organizacionales solapadas

entre sí. Las subculturas coexisten, a veces en armonía, a veces en conflicto y,

otras, con cierta indiferencia entre ellas. La perspectiva de diferenciación trata de

poner de manifiesto los esquemas de poder en las organizaciones, de reconocer la

existencia de conflicto de intereses entre los grupos integrados en la organización y

de prestar atención a las diferencias de opinión que puedan existir.

La cultura organizacional bajo la perspectiva de diferenciación se caracteriza,

fundamentalmente, por los tres aspectos siguientes: inconsistencia, consenso

subcultural y limitación de la existencia de ambigüedad a la determinación de las

fronteras subculturales.

1.- Inconsistencia, en torno a las interpretaciones de los valores y asunciones,

así como a las prácticas y modismos más usuales. Este tipo de estudios

culturales a menudo ofrece interpretaciones inconsistentes con las

manifestaciones culturales, agrupando estas inconsistencias en tres

categorías distintas: de acción, simbólica e ideológica.

2.- Consenso subcultural, a diferencia de los estudios de integración que

destacan la existencia de un amplio consenso organizacional, los estudios

culturales de diferenciación coinciden en la existencia de consenso

subcultural que, en ningún caso, tiene por qué derivar en consenso

organizacional.

3.- Limitación de la ambigüedad, entendida ésta en el sentido anteriormente

apuntado. Los estudios culturales de diferenciación destacan la existencia

de claridad subcultural. Así pues, definen una subcultura como un sistema

coherente de significados (Louis,1983, pág. 43), o como un sistema de

soluciones a un conjunto de problemas compartidos por un grupo (Van

Maanen y Barley, 1985, pág. 33).

En el cuadro 3.5 mostramos algunas definiciones que adoptan la óptica de

diferenciación.



En resumen, los estudios culturales de tipo diferenciación al igual que los de

integración, definen la cultura como aquello que es compartido. Sin embargo y adiferencia de las investigaciones de integración, las de diferenciación restringen lasfronteras de la cultura a los propios límites de los grupos, centrándose en el estudiodel consenso entre ellas. Algunas definiciones de diferenciación suponen unaalternativa conceptual a la propuesta de integración, en la medida en que no creenque pueda existir un amplio consenso organizacional, mientras que otros estudiosdefienden que las subculturas pueden coexistir compartiendo ampliamente ciertotipo de elementos culturales.

3.2.1.2.3. EL PARADIGMA DE FRAGMENTACIÓN

La perspectiva de fragmentación, a diferencia de las perspectivas de integración yde diferenciación, saca a relucir la ambigüedad en lugar de negarla o tratar delimitarla y excluirla, destacando la inexistencia de claridad cultural o subcultural.Por tanto, esta perspectiva abandona tanto la claridad de la consistencia como la dela inconsistencia.

En términos generales, para una mejor comprensión del concepto de ambigüedad,ésta puede ser calificada como de acción, simbólica o ideológica.

La ambigüedad de acción se produce en la medida en que no existe una clararelación entre los valores de la cultura y las prácticas habituales de la organización,ya sea por una excesiva complejidad de ésta, ya por falta de información. Un estudiode fragmentación rara vez ofrece prescripciones claras para actuar, ya que cuandolas circunstancias organizacionales son ambiguas es difícil determinar cuál debeser la acción a emprender, qué acciones resultan ser inapropiadas y cuáles podríanser sus consecuencias; el resultado más frecuente suele ser pues la falta de acción(Martin, 1992, págs. 145-148).

La ambigüedad simbólica se produce porque desde la óptica de fragmentación nohay relaciones claramente consistentes o inconsistentes entre los contenidos de lacultura y sus formas y manifestaciones. Los estudios de fragmentación ofrecen unacomplicada visión de estas relaciones. Algunas veces las relaciones son difíciles dedescifrar porque son poco claras y poco definidas; otras, las relaciones son difícilesde comprender a causa de la complejidad de los factores relevantes.

La ambigüedad ideológica se produce porque no existe consistencia en las relacionesentre los valores y contenidos de la cultura. Dichos valores y contenidos noconstituyen una ideología clarificadora, lejos de ello, la ideología resulta ser tan

ambigua como otros aspectos de la vida laboral (Martin, 1992).


Los estudios enmarcados dentro de esta perspectiva dedican sus esfuerzos a conocer

las relaciones existentes entre las distintas manifestaciones culturales. Mas que

intentar determinar los límites de una determinada cultura o subcultura, ponen de

manifiesto una gran multiplicidad de interpretaciones que rara vez desembocan en

consenso. En definitiva, el enfoque de fragmentación evidencia la existencia de

ambigüedad, de complejidad de relaciones y de una multiplicidad de interpretaciones

difícilmente consensuables (Martin, 1992).

La perspectiva de fragmentación reconceptualiza el término “consenso” al reconocer

que los miembros de una determinada cultura cambian de punto de vista en lapsus

de tiempo muy breves ya que siempre hay nuevos asuntos que tratar. Las identidades

de grupo tales como el género, la raza o el puesto de trabajo, no dan lugar a

subculturas estables en una investigación de fragmentación, sino a una multiplicidad

de interpretaciones y reacciones.

A la vista de las distintas propuestas paradigmáticas desde las que abordar el

estudio de la cultura organizacional que hemos venido desarrollando a lo largo del

epígrafe, pensamos que todas ellas, con excepción de la de Martín, pueden resumirse

en dos grandes grupos: utilitaristas y semasiológicas o interpretativas.

Dentro de las utilitaristas hemos incluido todas aquellas que, en general, consideran

la cultura organizacional como un instrumento, una variable, por tanto manipulable,

mediante la cual los miembros de la organización tratan de cubrir sus necesidades

al tiempo que les supone un contexto en el que mantener relaciones entre ellos

mismos y con el entorno.

En cambio, como semasiológicas o interpretativas, hemos considerado todos aquellas

propuestas que abordan el estudio de la cultura como un sistema de creación de

significado y de interpretación de la realidad, concretado en una serie de creencias,

símbolos y manifestaciones externas.

Mención aparte merece la propuesta de Martin puesto que ninguno de los enfoques

propuestos por el autor para abordar el estudio de la cultura, es incompatible con

las propuestas utilitaristas o con las interpretativas, mas bien suponen un

planteamiento respecto al holismo de la cultura organizacional y, consecuentemente,

del nivel desde el que es oportuno analizarla. En el cuadro 3.6 detallamos la propuesta

integradora de dos enfoques a la que hemos hecho alusión.



3.3. CONCEPTO, ELEMENTOS Y TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Una vez analizados los distintos paradigmas la cultura organizacional, trataremos,

en el presente apartado, de delimitar el concepto de cultura organizacional, los

elementos a través de los cuales podemos identificarla, así como las tipologías de

cultura organizacional más significativas establecidas hasta la fecha.

3.3.1. Precisiones terminológicas del concepto de cultura organizacional

La justificación de este primer apartado no es otra que delimitar claramente el

concepto de cultura organizacional que adoptaremos en el presente trabajo,

distinguiéndolo de aquellos otros términos con los que, habitualmente, se confunde.

Tradicionalmente, el clima organizacional resulta ser el concepto que mayor

controversia ha planteado a los investigadores de la cultura organizacional,

justamente por no existir consenso respecto a cuál es la verdadera dimensión del

concepto de clima y cuál la del concepto cultura, es decir, si el concepto de clima y

el de cultura se solapan.

Como señala Silva (1996, pág. 359), los posicionamientos sobre la relación cultura-

clima, sus nexos y diferencias varían desde quienes sostienen la supremacía de la

cultura como más estable que el clima, hasta los que admiten la proximidad o

intercambiabilidad de los conceptos y la relación entre ellos aunque no averiguen si

existe primacía, e incluso hay quienes admiten la influencia mutua. A pesar de

todos estos posicionamientos, la relación entre cultura y clima resulta ser una

cuestión empírica por resolver (Ashforth, 1985; Shadur y otros, 1999).

Autores como Katz y Kahn (1983), Ouchi y Wilkins (1985) y Offenberg y Gowing

(1990) han utilizado en sus investigaciones los términos cultura y clima de manera

intercambiable. La posición de Denison (1996) viene a refrendar esta idea al señalar

que las investigaciones cuantitativas mediante encuesta, en torno a la cultura

organizacional que vienen realizándose últimamente, están provocando que la

diferencia entre los conceptos de cultura y clima organizacional sea cada vez menos

nítida, hasta el punto de que ambos conceptos intentan dar explicación a los procesos

gracias a los cuales se forman las reglas formales e informales que sirven para

guiar y gobernar el comportamiento organizacional (Dickson y otros, 2001).

En cambio, Asforth (1985), Peiró (1990), Burke y Litwin (1992), Ferris y otros (1998)

y Rogg y otros (2001) comparten la idea de que es la cultura con sus valores y


asunciones compartidas, la que determina el clima o conjunto de percepciones

comunes. Así pues, el clima viene a ser como una pieza más del entramado que

supone la cultura organizacional. En este sentido, Ashforth (1985) señala que la

determinación del clima por la cultura se produce de la siguiente forma:

a) La cultura informa directamente al clima ayudando a que los individuos

definan lo importante para ellos y le atribuyan significado. En este proceso

de concienciación de lo significativo desde el punto de vista psicológico, las

percepciones y las inferencias están orientadas por la ideología.

b) El influjo indirecto de la cultura sobre el clima proviene del impacto que

aquélla ejerce sobre el ambiente objetivo de trabajo, “materia prima de las

percepciones”.

Otro grupo de autores como Poole (1985), Payne y Pugh (1976) y Ornstein (1986)

sin llegar a considerar que la cultura determina al clima, sí comparten la idea de

que ambos conceptos están estrechamente relacionados. Estos autores consideran

el clima como un rasgo de la cultura mas que como un sustitutivo para la misma. El

clima supone más un primer plano de las percepciones de los miembros de la

organización, mientras que la cultura es más el fondo y está definida por valores y

creencias (Kangis y Williams. 2000).

Nuestra posición al respecto es que el concepto de cultura es más comprehensivo

que el concepto de clima y que este último es una medición de las percepciones de

los valores y las asunciones de la cultura organizacional por parte de aquéllos que

participan de ella; de ahí que una de las variables que utilizaremos para conocer y

medir el constructo cultura sea, justamente, “clima organizacional”.

En el desarrollo del presente capítulo han ido surgiendo un gran número de

definiciones de cultura organizacional, por lo que no volveremos a insistir en ello.

Como concepto de cultura organizacional adoptaremos, de entre el gran número de

definiciones existentes, el propuesto por García y García (1994), basado en las

siete dimensiones identificadas por ellos mismos en el concepto de cultura

organizacional y que mencionamos a continuación:

Dimensión 1: la cultura como un conjunto de elementos intangibles compartidos

por los miembros de la organización, tales como presunciones, valores, creencias,

expectativas, reglas del juego, etc.

Dimensión 2: la cultura como expresión de la memoria histórica de la organización

integrada por un conjunto de tradiciones que se transmiten generacionalmente

y de forma inconsciente de unos miembros a otros.


Dimensión 3: la cultura como factor aglutinante de los miembros de la organización

y fuerza invisible que asegura su unidad.

Dimensión 4: la cultura como un instrumento que proporciona sentido, dirección ymovilización a cualquier organización y constituye energía social que la impulsaal‘éxito o al fracaso.

Dimensión 5: la cultura como factor determinante del comportamiento interno delos miembros de la organización tanto a nivel individual como de grupo.

Dimensión 6: la cultura como mecanismo que permite la adaptación de unaorganización a las circunstancias cambiantes del entorno competitivo en el queopera.

Dimensión 7: la cultura como expresión del dominio distintivo de una organización.

A partir de estas dimensiones proponen el siguiente concepto integrador de culturaorganizacional: “La cultura es un conjunto de elementos intangibles (presunciones,postulados básicos, valores, creencias, supuestos, expectativas…) compartidos porlos miembros de una organización que:

.- Constituyen tradiciones que se transmiten generacionalmente y de formainconsciente de unos miembros a otros.

.- Representan un factor aglutinante y una fuerza de naturaleza invisible quepermite asegurar internamente la unidad.

.- Proporcionan sentido, dirección y movilización, una especie de energía socialdeterminante del éxito o del fracaso.

.- Determinan normas que regulan el comportamiento interno, o diferentesmétodos de hacer las cosas tanto a nivel individual como de grupo.

.- Condicionan la necesaria adaptación a las circunstancias cambiantes delentorno competitivo en el que se opera.

.- Definen un cierto estilo, un carácter, una forma de ser que distinguen suidentidad o personalidad como colectivo del de otras organizaciones”.

3.3.2. Elementos de la cultura organizacional

Una vez que hemos visto los orígenes y acotado desde el punto de vista semántico

el concepto de cultura organizacional, el paso siguiente sería tratar de habilitar


alguna fórmula que permitiese identificar, calibrar y tipificar la cultura de una

organización cualquiera.

En este sentido, Schein (1988) propone un modelo de tres niveles para la

identificación de los distintos elementos que definen la cultura de cualquier

organización, utilizando como criterio clasificador de los elementos por niveles, el

mayor o menor grado de visibilidad, facilidad de identificación o tangibilidad de los

mismos. Concretamente, distingue los siguientes niveles: nivel 1 ocupado por los

artefactos y creaciones; nivel 2 ocupado por los denominados valores; y, finalmente,

nivel 3 ocupado por lo que denomina asunciones subyacentes básicas. El grado de

visibilidad o tangibilidad de los elementos de cada nivel aumenta progresivamente

desde el nivel 3 hasta el nivel 1(véase figura 3.2).


Con posterioridad Hatch (1993), en un intento por integrar las ideas del enfoque

simbólico-interpretativo en el modelo de Schein (1988), propuso dos modificaciones

al mismo. De un lado, añadió un nuevo elemento al que denominó “símbolos”; de

otro, planteó una concepción dinámica de la cultura mucho más enfocada a conocer

los procesos generadores de vínculos entre los elementos que definen la cultura

organizacional (asunciones, valores, artefactos y símbolos). Esta concepción dinámica

se sustenta en la existencia de cuatro procesos distintos: manifestación, realización,

simbolización e interpretación que, además, tienen carácter proactivo y retroactivo,

o lo que es lo mismo, son bidireccionales.


De forma resumida, los procesos de manifestación son aquéllos mediante los que

las asunciones básicas se autorevelan a los miembros de la organización a través

de sus propias percepciones, cogniciones y emociones, los cuales terminarán

concretando dichas asunciones en una serie de valores. Los de realización tendrán

como efecto fundamental hacer tangible la intangibilidad cultural, esto es, la

transformación de los valores en artefactos o elementos visibles de la cultura.

Mediante los de simbolización se dota de significado concreto a la utilización de

determinados objetos, palabras y acciones. Finalmente, los interpretativos

contextualizan las experiencias simbolizadoras actuales mediante la evocación de

una estructura cultural más amplia como punto de referencia para la construcción

de un significado aceptable. En la figura 3.3 resumimos esta propuesta en la que

con trazo continuo mostramos los procesos proactivos y con discontinuo los

retroactivos.

En cualquier caso compartimos la idea de Thompkins (1987) de que cualquier

artefacto cultural tiene un significado simbólico, por lo que todos los artefactos son

símbolos o que los símbolos no son mas que otro tipo más de artefactos tal como se

desprende del modelo de Schein (1988).

Hecha esta precisión, nuestro interés en este trabajo se centra más en los elementos

que, según el modelo de Schein (1988), definen el segundo nivel, los valores; de

ahí que dediquemos una mayor extensión del mismo a su análisis y comprensión.

3.3.2.1. NIVEL TRES: ASUNCIONES SUBYACENTES BÁSICAS

Las asunciones subyacentes básicas son los elementos menos visibles y más difíciles

de identificar de la cultura organizacional. El conjunto de asunciones mantenidas


por un grupo determinado de personas constituye lo que se ha venido a denominar

patrón cultural. Dicho patrón se erige en núcleo central de cualquier cultura

organizacional dando lugar a un sistema de creencias único. En definitiva, las

asunciones son aquellas cosas que consideramos como verdaderas sin pensar en

torno a ellas (Howard, 1998).

Schein (1988, pág. 97) señala que las asunciones básicas que conforman dichos

patrones culturales se agrupan en torno a los aspectos que enumeramos a

continuación:

1.- Relación de la humanidad con el entorno. ¿A nivel empresarial, los miembros

clave contemplan que la empresa mantiene con su entorno una relación de

dominio, sumisión, armonía, búsqueda del reducto apropiado, o similar?

2.- La naturaleza de la realidad y la verdad. Las reglas linguísticas y de conducta

que definen lo que es y lo que no es real, lo que es un hecho; cómo debe

determinarse en última instancia la verdad y si la verdad se descubre o

revela; conceptos básicos del espacio y del tiempo.

3.- La naturaleza del género humano. ¿Qué es lo que significa ser humano y

qué atributos se consideran intrínsecos o fundamentales? ¿La naturaleza

humana es buena, mala o neutra? ¿Los seres humanos son o no

perfeccionables?

4.- La naturaleza de la actividad humana. ¿Qué actitud conviene a los seres

humanos con arreglo a las mencionadas presunciones acerca de la realidad,

el entorno y la naturaleza humana: ser activos, pasivos, autárquicos,

fatalistas, etc.? ¿Qué es trabajo y qué es juego?

5.- La naturaleza de las relaciones humanas. ¿Cuál se estima que es el modo

apropiado de relación entre las personas? ¿Y de distribuir poder y amor?

¿La vida es cooperativa o competitiva; individualista, asociativa o comunal;

se basa en la autoridad tradicional, en la ley, en el carisma, en qué?

3.3.2.2. NIVEL 2: VALORES

Los valores, elementos que definen este segundo nivel de la cultura organizacional,

constituyen la base o los pilares de la misma. Estos elementos proporcionan un

sentido de dirección común a todos los empleados, así como las pautas o directrices

que orientan su comportamiento diario. Estas fórmulas para el éxito determinan los


distintos tipos de héroes corporativos, los mitos, rituales y ceremoniales de la cultura.

De hecho, suele ser frecuente que el éxito de las empresas se deba a que sus

empleados, de forma generalizada, puedan identificarse, adoptar y actuar según

los valores de la organización (Deal y Kennedy, 1982).

Los directivos racionales rara vez prestan demasiada atención al sistema de valores

de la organización; los valores no son uno de los componentes denominados “duros”

como las estructuras organizativas, las políticas y procedimientos, las estrategias

o, en su caso, los presupuestos. No es frecuente encontrarlos escritos y cuando

alguien trata de plasmarlos en un documento formal declarativo de la filosofía

corporativa, el resultado acaba pareciéndose a una declaración de bienaventuranzas

bíblicas. Si, realmente, los valores pueden influir poderosamente en las actuaciones

de las personas, deberían ser objeto de un gran interés por parte de los directivos,

puesto que las empresas se hacen más fuertes cuando tienen un sistema de valores

compartido por todos sus miembros (Deal y Kennedy, 1982).

Puede haber tantos valores y, muy especialmente, sistemas de valores distintos

como culturas, comunidades o personas. No obstante, Rokeach (1973) señala en

su trabajo dedicado al estudio de la naturaleza de los valores humanos, que éstos

pueden ser agrupados en torno a dos grandes tipos: terminales e instrumentales.

Los valores terminales son subyacentes a las creencias humanas, estados finales o

condiciones de existencia deseables; mientras que los instrumentales lo son a las

creencias humanas concernientes a conductas deseables. Entre ambos tipos de

valores existe una clara relación funcional si bien el número de valores de uno y

otro tipo no tiene por qué coincidir.

Dentro de los valores terminales, el autor distingue entre valores personales y

sociales, según que los estados finales o condiciones de existencia deseables sean

intrapersonales o interpersonales. A modo de ejemplo, la propia salvación y la

tranquilidad de conciencia o mental, son valores terminales personales, mientras

que la paz mundial y la solidaridad son terminales igualmente aunque de naturaleza

social.

También los valores instrumentales pueden ser escindidos en torno a dos grandes

tipos: morales y de competencia. De forma análoga a como ocurría en el caso de

los valores terminales, el criterio de distinción entre un tipo y otro de valores

instrumentales viene a ser la intra o interpersonalidad de los mismos. Así, los

valores morales se consideran intrapersonales y los de competencia interpersonales.

La violación de los valores instrumentales morales suele llevar aparejada la aparición

de sentimientos de culpabilidad y estados de intranquilidad de conciencia a


consecuencia de una actuación errónea. Cuando los valores violados son los

instrumentales de competencia en lugar de sentimientos de culpabilidad, se generan

sentimientos de vergüenza propia por falta de capacidad. Es por ello que comportarse

honestamente deriva en un sentimiento de estar actuando moralmente, mientras

que comportarse de forma lógica, imaginativa o inteligente genera un sentimiento

de estar actuando competentemente.

Si el criterio para clasificar los valores terminales y los instrumentales en distintos

subtipos no ha sido otro que la orientación intra o interpersonal de los mismos,

todo apunta a que entre estos subtipos de valores pueda existir una relación basada,

justamente, en la orientación que muestran. Por este motivo, es normal que para

una persona cuyos valores terminales estén más orientados hacia los de carácter

personal, sean prioritarios los valores instrumentales morales. Del mismo modo,

cuando se trata de una persona que prioriza los valores terminales de naturaleza

social, también es normal que resulten prioritarios para ella los valores instrumentales

de competencia.

A medida que los valores empiezan a ser aceptados y su validez no cuestionada, se

van convirtiendo gradualmente en creencias y asunciones para quedar desgajados

de la conciencia, del mismo modo en que las costumbres se vuelven inconscientes

y automáticas (Schein, 1988, pág. 32).

Estos elementos tienen como rasgo distintivo respecto a las asunciones básicas su

mayor facilidad de identificación y medición, lo que ha despertado el interés de

numerosos investigadores (Denison, 1996). En este sentido, Quinn (1988) defiende

la existencia de una relación entre los valores culturales, los estilos efectivos de

liderazgo (Brudney y otros 2000) y las fuentes del poder individual. Otros autores

en cambio, han sugerido la existencia de relaciones entre los valores culturales y la

tecnología (Zammuto y O’Connor, 1992), la estructura y la estrategia (Quinn y Hall,

1983; Williams, 2002), la evolución (Bigelow y otros, 1993), la toma de decisiones

en grupo y la eficacia (Reagan y Rohrbaugh, 1990; Dunn y otros, 1994), la ética

(Sinclair, 1993; Akaad y Lund, 1994), el compromiso organizacional (Boxx y otros,

1991; Finegan, 2000) y, por supuesto, el rendimiento organizacional (Deal y Kennedy,

1982; Gordon, 1985, Flaherty y otros, 1999; Dobni y Ritchie, 2000; Kwon y otros,

2000; Burke, 2001).

Para terminar el presente apartado y partiendo de las ideas mantenidas al respecto

por Rokeach (1973), haremos una breve reflexión en torno al concepto de valor y al

de otros conceptos como actitudes, normas sociales y necesidades, con los que, a

menudo, suele ser confundido.


Un valor se diferencia de una actitud, entre otros, por los siguientes aspectos:

- Un valor es una sola creencia mientras que una actitud supone la

organización de una serie de creencias relativas a una situación u objeto

concreto.

- Un valor trasciende más allá de un objeto o situación concreta mientras

que una actitud se muestra ante una situación u objeto determinado.

- Un valor es un estándar mientras que una actitud no lo es.

- Una persona tiene tantos valores como creencias relativas a modos de

conducta y situaciones existenciales deseables haya aprendido, mientras

que tiene tantas actitudes como encuentros directos o indirectos haya tenido

con distintos objetos y situaciones.

- Los valores ocupan una posición más importante que las actitudes en la

definición de la personalidad y el sistema cognitivo de cualquier individuo,

razón por la que son determinantes en sus actitudes y comportamientos.

- Los valores son conceptos más dinámicos que las actitudes y, además,

están directamente vinculados con la motivación.

- El contenido fundamental de un valor puede estar referido a funciones de

ajuste, de defensa del ego, de conocimiento o de auto reciclaje, mientras

que el contenido de una actitud está relacionado con esas funciones sólo

inferencialmente.

Con relación a las normas sociales, un valor se diferencia de una norma social en

los siguientes aspectos:

- Un valor puede significar tanto un modo de comportarse o un estado o fin

de existencia, mientras que una norma social solamente puede significar

un modo de comportarse.

- Un valor va más allá de situaciones específicas mientras que una norma

social es una prescripción de comportamiento en un determinado sentido

ante una situación concreta.

- Un valor es más personal e interno que una norma, que es mucho más

consensual y externa.

Por lo que respecta a la diferencia entre el concepto de valor y de necesidad, habría

que señalar que los valores son las representaciones y transformaciones cognitivas


de las necesidades del individuo así como de sus demandas institucionales y sociales.

Los valores son el resultado conjunto de presiones sociológicas y psicológicas.

Sociológicas, en la medida en que la sociedad y sus instituciones socializan a los

individuos haciéndoles internalizar concepciones compartidas de lo deseable para

lograr el bien común. Psicológicas porque las motivaciones del individuo requieren

expresión cognitiva, justificación y exhortación expresa en términos socialmente

deseables. Sólo una vez que las demandas y necesidades llegan a ser cognitivamente

transformadas en valores, podrán ser defendidas, justificadas, exhortadas y

recomendadas como personal y socialmente deseables.

3.3.2.3. Nivel 1: artefactos y creaciones

Se trata del nivel más visible de la cultura y viene determinado por su entorno físico

y social. En este nivel se pueden observar el espacio físico, la capacidad tecnológica

del grupo, su lenguaje escrito y hablado, las producciones artísticas y la conducta

expresa de sus miembros. Dado que los integrantes de una cultura no son

necesariamente conocedores de sus propios artefactos y creaciones, no siempre es

posible interrogarlos sobre ellos, pero siempre pueden ser observados por uno

mismo (Schein, 1988).

Incluidos en los artefactos y creaciones se hallan también elementos comunicadores

explícitos como las declaraciones de la misión, memorándumes y eslóganes; y

elementos comunicadores implícitos como ritos, rituales y ceremonias (Deal, 1985;

Sathe, 1985; Trice y Beyer, 1984, 1985).

Partiendo de la propuesta de definición de aquellos elementos culturales que según

Trice y Beyer (1984, 1985) son utilizados con mayor frecuencia en ciencias sociales,

Leal (1991) destaca como elementos más visibles de la cultura que,

consecuentemente, pueden ser considerados como creaciones y artefactos, los

siguientes: héroes; ritos, rituales y ceremonias; mitos, leyendas e historias; lenguaje,

espacio físico y metáforas; y los tabúes. Todos estos elementos son definidos por el

autor en los términos siguientes:

1.- Los héroes

Son aquellos individuos que personifican los valores de la cultura y que como

tales proporcionan modelos tangibles de papeles que deben desempeñar los

empleados. Pueden ser héroes natos o héroes creados o situacionales.

2.- Los ritos, rituales y ceremonias


Los ritos son rutinas programadas de carácter simbólico, que suceden en la

vida cotidiana de las empresas y organizaciones de todo tipo. Estos ritos

obedecen a ciertas reglas y procedimientos formales o informales que contienen

en sí mismas un simbolismo de referencia, es decir, que mueven sentimientos

y actitudes en sus receptores más allá de su significado inicial y que a un

observador de la cultura pueden no decirle nada. Cada organización tiene un

conjunto de estos ritos al que se puede denominar ritual o ceremonial.

Por lo que respecta a los distintos tipos de ritos que pueden existir en la empresa,

son varios los autores que han propuesto distintas tipologías de ritos. Así,

Mangham y Fineman (1983) distinguen entre ritos integradores, diferenciadores

y los que marcan la frontera de la organización. Por su parte, Deal y Kennedy

(1982) clasifican los distintos ritos organizacionales en sociales y de

comunicación, de trabajo, administrativos y de reconocimiento. Por último, Trice

y Beyer (1984) proponen una de las tipologías de ritos más aceptada,

clasificándolos como ritos de aprobación, de realce, de degradación, de reducción

de conflictos, de integración y de renovación.

3.- Los mitos, leyendas e historias

Estos tres elementos suelen ser narraciones ficticias o mezcla de realidad y

ficción, que son transmitidas oralmente de unos miembros a otros, o que están

recogidas por escrito, pero que, generalmente, hacen relación a personas,

proezas, actos o acontecimientos importantes de resaltar por la organización,

debido a que también contienen moralejas y valores que es preciso o deseable

transmitir. También proporcionan creencias sobre los beneficios que reportará

adoptar determinadas actitudes o comportamientos en la organización, y se

utilizan al no poder apoyar estas creencias en hechos actuales y demostrables.

Las diferencias entre estos elementos estriban, según Trice y Beyer (1984) en

que el mito es una narración dramática de sucesos imaginarios que normalmente

se utiliza para explicar los orígenes o transformaciones de algunas cosas; la

leyenda es una narración, transmitida de generación en generación, de sucesos

asombrosos basados en historias y aumentados con aportaciones falsas; la

historia es una narración basada en hechos reales.

En cuanto a los tipos de mitos que pueden existir en la cultura de una empresa,

Lemaitre (1984) dirime entre mitos racionalizadores, de valoración, de

identificación o distanciamiento y de dualidad.


4.- El lenguaje, el espacio físico y las metáforas

El lenguaje puede imponer a los individuos sus categorías conceptuales y sus

esquemas de pensamiento porque clasifica y ordena información, experiencia

y, así, moldea sus percepciones. El espacio físico se define como el conjunto de

cosas que rodean físicamente a las personas y les proporciona, directamente,

estímulos sensoriales cuando llevan a cabo actividades expresivas culturalmente

o que denotan la cultura. Las metáforas existen con frecuencia en el lenguaje

utilizado por los miembros de una organización y son fórmulas de transmisión

de ideas o significado en sentido figurado.

5.- Los tabúes

Estos elementos son prohibiciones impuestas desde el exterior y dirigidas contra

los deseos más intensos del hombre, además su infracción suele ser severamente

castigada. En cierto modo, cada cultura puede tener su propio concepto de

tabú y éste puede abarcar cosas tan distintas como objetos o animales

prohibidos; tópicos sobre los que está prohibido investigar discutir o comentar;

lugares de entrada vetada; personas con las que está prohibido mantener

relaciones de cualquier índole; etc. Una de las fuentes más habituales de origen

de tabúes suelen ser las tragedias que dejan una huella profunda en los miembros

de las organizaciones o culturas que las padecen.

3.3.3. Tipos de cultura organizacional

La clasificación de los sujetos u objetos en torno a una serie de arquetipos con

características comunes claramente dominantes, viene siendo una fórmula utilizada

para sistematizar el estudio de los mismos. Lógicamente, los arquetipos de cultura

organizacional van a ser distintos en función de los criterios utilizados para dirimir

entre organizaciones, así como del nivel de presencia o ausencia de la cualidad

vinculante exigido, cuando los criterios taxonómicos sean idénticos o muy similares.

Es por ello que, difícilmente, quedarán perfectamente encuadradas o excluidas de

alguna tipología cultural, cualesquiera organizaciones o grupos de organizaciones

que estén siendo o vayan a ser investigadas. A pesar de ello, pensamos que clasificar

es una poderosa herramienta cara a mejorar el conocimiento de la cultura de una

grupo de organizaciones.

Las distintas taxonomías culturales vertidas desde la literatura científica se han

caracterizado justamente por la variedad de parámetros o elementos clasificatorios


utilizados. Así, destacamos como tipologías más significativas la de Harrison (1972);

Deal y Kennedy (1982); Ansoff (1985); Sethia y Von Glinow (1985); Handy

(1986a,b); Blunt (1991); Ogbonna y Harris (2000). En el cuadro 3.7 resumimos los

tipos y rasgos más característicos de cada una de estas propuestas tipológicas.










De todas las tipologías de cultura organizacional que acabamos de describir

someramente, vemos que hay dos de ellas que señalan a las empresas familiares

como ejemplo más representativo de uno de sus arquetipos culturales.

Concretamente, nos referimos a los arquetipos de culturas organizacionales

“orientadas al poder” y‘“del poder o Zeus”, pertenecientes a la taxonomía de

Harrison (1972) basada en el clima organizacional y a la de Handy (1986a,b) con

base en la personalidad de los dioses de la mitología griega, respectivamente.

Junto a estas dos y, partiendo de la equiparación de la cultura de la empresa

familiar con la de los clanes empresariales japoneses realizada por Davis (1990;

citado en Leach, 1993, pág. 29), también el arquetipo “comunidad” de la propuesta

de Ogbonna y Harris (2000), basado en el arquetipo cultural “clan” japonés de

Deshpande y otros (1993), pueden representar el perfil cultural de las empresas

familiares.

El examen de las características de la cultura de las empresas incluidas en estos

arquetipos nos hacen reflexionar y hacer una primera aproximación en torno a

algunos de los rasgos que sería interesante contrastar si, realmente, son

determinantes de la fortaleza cultural de las empresas familiares y de su

especificidad frente a la cultura de empresas de naturaleza no familiar.

Indirectamente, en el capítulo que dedicaremos a la determinación del marco

teórico y a la formulación de las hipótesis de investigación, haremos uso de estas

características, realizando un entramado teórico desde el que abordar

justificadamente el estudio de aspectos de la cultura organizacional, similares a

los considerados como definitorios de los arquetipos que venimos comentando.

De este modo características del tipo de:

• Existencia de una estructura de poder visible y de una autoridad carismática

que influye y envuelve la organización, se verán reflejadas en el

planteamiento que haremos en torno a la dicotomía teórica liderazgo

transaccional versus transformacional moderada por los postulados de la

teoría del campo.

• Ausencia de normas y reglas y funcionamiento basado en la empatía de las

personas, serán tratadas bajo las perspectivas teóricas de la socialización,

dinámica de grupos y del aprendizaje individual versus organizacional.

• Son orgullosas, fuertes e idóneas para dar respuestas a las amenazas

externas y para controlar a los competidores, serán indirectamente

abordadas mediante los postulados de la teoría general de sistemas y las

teorías neo e institucional.


3.4. LA RELACIÓN ENTRE CULTURA ORGANIZACIONAL Y RESULTADOS

Tal como quedó reflejado en la introducción del presente capítulo, una de las razones

más importantes de la popularidad y el interés en la cultura organizacional es la

suposición o argumento de que determinadas culturas organizacionales conducen

a un mayor rendimiento financiero (Ogbonna y Harris, 2000). Son muchos los

académicos que han sugerido que el nivel de rendimiento alcanzado por una

organización depende del grado con que sean compartidos los valores de su cultura,

esto es del grado de fortaleza cultural (Ouchi, 1981; Pascale y Athos, 1981; Deal y

Kennedy, 1982; Peters y Waterman, 1982, Denison, 1990; Gordon y DiTomaso,

1992; Kotter y Heskett, 1995; Ogbonna y Harris, 2000; Sorensen, 2002).

Una cultura organizacional fuerte puede hacer las veces de poderosa herramienta

para encauzar el comportamiento, además de ayudar a los empleados a hacer su

trabajo un poco mejor. Esto es así porque supone un sistema de reglas informales

que explican al detalle cómo comportarse en cada momento, y porque anima a las

personas a sentirse mejor con lo que hacen, por lo que problamente trabajarán

más duro (Deal y Kennedy, 1982).

Ya comentamos al inicio de este capítulo que, para los autores agrupados bajo el

enfoque de la excelencia empresarial3 (Peters y Waterman, 1982; Peters y Austin,

1986; Peters, 1988; Clifford y Cavanagh, 1985), la cultura es un elemento importante

de cara al éxito. Una cultura para el éxito empresarial se caracteriza, según estos

autores, por gozar de una gran fortaleza, materializada en unos valores ampliamente

compartidos por todos los miembros de la organización, por tener entre sus valores

una clara orientación al cliente y a las personas (las personas son, sino el más, uno

de los activos más importantes de las empresas), y por apostar por la formación

permanente de las personas en los valores de la cultura. Todos estos aspectos se

encuentran claramente relacionados entre sí, puesto que la orientación a las personas

es indispensable para mantener una cultura con valores compartidos por todos.

Con posterioridad añadieron que no basta sólo con una cultura sólida sino que,

además, debería existir una adecuación entre ésta y la o las estrategias desarrolladas.

En este mismo sentido, se pronuncia Scholz (1987) al destacar el importante papel

que una cultura organizacional fuerte puede desempeñar en el logro del ajuste

3 Desde su publicación, la obra “En busca de la excelencia” de Peters y Watermans ha suscitado una grancontroversia en torno a la veracidad y utilidad de las principales ideas que contiene. En la actualidad,dicha controversia continúa, siendo una de las principales críticas que se le hacen, la ausencia de unasólida base teórica sobre la que sustentar dichas ideas (Newstrom, 2002).


estratégico de la empresa, entendido como aquella situación en la cual todos los

elementos internos y externos relevantes de una empresa están en consonancia

unos con otros y, al mismo tiempo, con la estrategia corporativa.

Con carácter general para cualquier cultura, Schein (1984) señala que la fortaleza

cultural puede ser definida en función de la homogeneidad y estabilidad de los

miembros del grupo y de la duración e intensidad de las experiencias compartidas

por los mismos. De modo que un grupo estable que tenga una larga, variada e

intensa historia tendrá una cultura fuerte y claramente diferenciada; mientras que

un grupo cuya composición cambie frecuentemente, o cuyos miembros lleven poco

tiempo juntos, no habiendo superado muchas adversidades, tendrá una cultura

débil. Añade el autor que cuando una organización tiene una cultura fuerte, si su

liderazgo es relativamente estable, la cultura sobrevivirá ante una elevada rotación

en los niveles inferiores porque los nuevos miembros serán fuertemente socializados

en la organización.

También la fortaleza cultural de un grupo o de una organización se manifiesta en la

existencia de unas atribuciones causales nombradas de forma reiterada por sus

miembros durante su discurso (Silvester y otros, 1999).

Sathe (1985) señala que el desarrollo de una cultura organizacional fuerte y sólida

es una de las garantías con las que pueden contar las empresas de cara a su

supervivencia, y que a efectos de determinar la fortaleza de una cultura, sería

oportuno la observación de la mayor o menor presencia de las siguientes cualidades:

1.- Espesor: con este aspecto el autor alude al mayor o menor número de

asunciones importantes compartidas por los miembros de la organización.

Así, cuanta más gruesa sea la cultura de una organización, entendida ésta

como una cultura en la que el número de valores y asunciones relevantes

compartidos sea elevado, más fuerte será.

2.- Extensión: esta característica pretende medir el grado de difusión de las

asunciones compartidas entre los miembros de la organización. En este

caso la fortaleza de una cultura estará en función del número de miembros

de la organización que comparten dichas asunciones. Cuanto más elevado

sea este número, más fuerte y consolidada estará la cultura.

3.- Orden: la cultura de una organización será más fuerte si existe consenso

entre todos los que comparten los valores y asunciones en torno al orden

de importancia de las mismas. Una confusión o desavenencia en cuanto a

la prioridad de unos valores y asunciones respecto a otros debilita la cultura

de la organización.


Del mismo modo, este autor indica que hay dos factores que hacen que una cultura

sea más fuerte que otras: el número de empleados con que cuenta la organización

y el grado de dispersión geográfica. Una fuerza laboral pequeña y una localización

muy concreta de las operaciones de la empresa, contribuyen firmemente al desarrollo

de una cultura fuerte, pues resulta más fácil desarrollar creencias y valores que

lleguen a ser ampliamente compartidos. Sin embargo, en organizaciones de gran

dimensión, que cuenta con una masa laboral considerable y que, además, realizan

sus actividades en diferentes partes del mundo, es mucho más difícil desarrollar

una cultura corporativa sólida.

De la consideración de las distintas cualidades que favorecen la fortaleza cultural

organizacional se deduce que el logro de una cultura sólida por parte de las empresas

no es algo inmediato, puesto que conseguir un número importante de valores y

asunciones, compartidas también por un número importante miembros de la

organización con, además, los mismos criterios de prioridad o jerarquización, sólo

es factible en un periodo de tiempo amplio. Sólo así, los distintos elementos que

definen la cultura organizacional podrán ir forjándose y estructurándose en niveles.

Se trata pues de un proceso gradual que comienza desde el preciso instante del

nacimiento de la empresa al que, por su importancia y con objeto de conocerlo en

profundidad, dedicaremos uno de los subepígrafes siguientes.

Detrás de la relación a priori existente entre cultura organizacional y éxito o

rendimiento, se halla la firme creencia del papel que la cultura organizacional puede

desempeñar en la creación de ventajas competitivas (Scholz 1987). Así, Barney

(1986, 1991) señala que solamente una cultura organizacional apreciable, rara e

imperfectamente imitable puede convertirse en origen de ventajas competitivas

sostenibles, mientras que Krefting y Frost (1985) sugieren que el modo en que la

cultura organizacional puede generar ventajas competitivas es mediante una clara

delimitación de la organización que facilite la interacción individual. Ogbonna (1993)

destaca que un conjunto de valores amplia y fuertemente compartidos capacita a

los directivos para predecir las reacciones de los empleados ante ciertas opciones

estratégicas, pudiendo así reducir el ámbito de consecuencias no deseadas. Reed y

DeFillippi (1990) que su sustentabilidad nace de la creación de competencias

organizacionales que son superiores e imperfectamente imitables por los

competidores.

Es por ello, que la cualidad de unicidad de la cultura organizacional la convierte en

una poderosa fuente de generación de ventajas competitivas sobre los competidores

(Ogbonna y Harris, 2000). Por tanto, conviene explotar las múltiples ventajas que

puede ofrecer la cultura en lugar de ceñirse exclusivamente en el lado tangible de

las organizaciones (Prahalad y Bettis, 1986; Johnson, 1992).


A pesar de que algunos autores han cuestionado la universalidad de la existencia

de un vínculo entre cultura organizacional y rendimiento, existe suficiente evidencia

empírica para defender la existencia de dicho vínculo (Ogbonna y Harris, 2000).

Por esto motivo, dedicaremos también un apartado del presente epígrafe a conocer

las investigaciones empíricas con resultados más concluyentes en torno a la relación

cultura organizacional-resultados.

3.4.1. Evolución de la cultura organizacional

A nadie escapa que la cultura de un país, una región, de cualquier grupo humano

en general, no es algo que se forje de la noche a la mañana; muy al contrario, la

formación de la cultura es un proceso lento gradual y evolutivo. Este mismo

planteamiento está cada vez más extendido entre la comunidad científica dedicada

al estudio de la cultura de las organizaciones, de modo que, de forma generalizada,

se piensa que las culturas organizacionales tienen su razón de ser en la propia

historia de las organizaciones. La cultura organizacional y la historia de la organización

discurren paralelamente y son conceptos difícilmente separables (Trice y Beyer,

1993), de ahí que sea conveniente que las investigaciones relacionadas con la

cultura organizacional adopten un enfoque más histórico (Rowlinson y Procter, 1999).

Esta concepción dinámica de la cultura estrechamente vinculada a la historia de la

organización, ha despertado el interés de la comunidad científica por estudiar cómo

surge y evoluciona la cultura organizacional.

Así, Pettigrew (1979) plantea que los creadores de la cultura son los líderes y que

cualquier evolución o cambio en la cultura va acompañado de un cambio en el

liderazgo, por eso, la esencia de la evolución o cambio cultural es la sucesión en el

liderazgo.

Ouchi (1981) y Peters y Waterman (1982), creen que la cultura de una empresa

evoluciona mediante la definición de un nuevo conjunto de valores o de una nueva

filosofía directiva y su posterior inculcación en los empleados. El proceso de cambio

implica el establecimiento de nuevos objetivos e ideales para la empresa y la

socialización tanto de los nuevos como de los antiguos empleados.

En este sentido, Young (2000) señala que el mantenimiento o transformación de

una cultura organizacional a nivel de sus asunciones básicas, puede lograrse mediante

el uso de “palancas culturales” que no son más que procesos organizacionales

mediante los que la empresa define su actuación. Concretamente, alude a la

formulación de la estrategia, al ejercicio de la autoridad e influencia, al empleo de


los métodos de motivación, al ejercicio del control, a la forma de solucionar los

conflictos y a la política de clientes; como “palancas culturales” claves, al tiempo que

destaca el reforzamiento que el empleo de cada una de ellas supone para las demás.

Dyer (1985) propone un modelo de evolución de la cultura organizacional estructurado

en una serie de etapas ordenadas secuencialmente, en las que se subrayan las

condiciones bajo las cuales tiene lugar el cambio y evolución de la cultura. A pesar de

que el modelo se construye respetando un orden temporal de sucesión de las etapas,

es posible que algunas de ellas se solapen o tengan lugar de forma simultánea. En la

figura 3.4 hacemos un descripción esquematizada del modelo.

Como se desprende de la observación de la figura 3.4, el ciclo comienza cuando la

capacidad del líder para resolver los problemas más importantes a los que se enfrenta

la organización es cuestionada. Esta desconfianza en las habilidades del líder estalla

cuando determinados eventos provocan una situación de crisis que los miembros

de la organización consideran que no puede ser resuelta mediante las prácticas

tradicionalmente empleadas por el hasta ahora líder. Comienza así una búsqueda

incesante de prácticas alternativas a las habituales que ayuden a la organización a

superar la crisis.


En la segunda etapa, en paralelo a la puesta en duda del liderazgo ejercido hasta la

fecha en la empresa, se produce el desmoronamiento del esquema de símbolos,

creencias y estructuras, elementos más visibles de la cultura que, hasta el momento,

habían servido de soporte a la cultura de la organización. Para que la cultura

evolucione lo primero que ha de cambiar son justamente estos elementos. Ciertas

estructuras organizacionales como el sistema de retribución, el diseño de puestos

de trabajo, etc., constituyen también pilares sobre los que se cimenta la cultura de

la organización pues son un reflejo de las asunciones y, además, cambian lentamente.

La tercera etapa se inicia con la aparición de un nuevo liderazgo con un conjunto

alternativo de asunciones. Si la situación anterior no acontece, aun cuando en la

organización se cuestione seriamente la capacidad del liderazgo actual, no habría

evolución alguna por falta de alternativas que permitan evaluar como le iría a la

empresa con los nuevos artefactos, perspectivas, valores y asunciones.

La cuarta etapa nace del conflicto que, lógicamente, se va a producir entre los

partidarios de la alternativa cultural que representa el nuevo liderazgo y los de la

vieja cultura.

La quinta etapa representa el triunfo de la cultura del nuevo liderazgo sobre el

antiguo. Para que esto se produzca es necesario que se cumplan dos condiciones.

En primer lugar, las propuestas del nuevo liderazgo deben servir para solventar la

crisis, es decir las condiciones responsables de la situación de ansiedad y tensión

vivida por la organización a consecuencia de la crisis, deben ser aminoradas. En

segundo lugar, el nuevo liderazgo debe ser percibido como responsable de la

resolución de la crisis y, además, como capaz de hacer que la organización mejore.

La sexta y última etapa supone el establecimiento de la autoridad del nuevo liderazgo,

que comienza a crear un nuevo esquema de símbolos creencias y estructuras en el

que descansará la nueva cultura organizacional. Para simbolizar su dominio, el

nuevo liderazgo, a menudo, promociona y contrata sólo empleados que sean

compatibles con la nueva cultura. Mientras, los disconformes con ella son degradados

de categoría o despedidos. Además, intentan inculcar en sus subordinados la

idoneidad y corrección de sus creencias, desacreditando al liderazgo anterior y

ensalzando sus éxitos.

Hasta aquí las distintas etapas del ciclo evolutivo de la cultura organizacional, que

se repetirá a lo largo de la historia de la empresa tantas veces como sea necesario

para la supervivencia y continuidad de la organización. Ahora bien, el ciclo siempre

parte de un sustrato cultural anterior (véase figura 3.4), cuya formación queda

explicada perfectamente por el modelo salvo en el caso del primer sustrato cultural


de la organización. Por este motivo, dedicaremos el siguiente apartado al estudio

de la formación de ese primer sustrato cultural.

3.4.1.1. LA DEFINICIÓN DEL PRIMER SUSTRATO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

El modelo evolutivo de la cultura parte de la premisa de que en todas las

organizaciones existe un sustrato cultural previo, a partir del cual se produce la

evolución y cambio de la cultura. Lógicamente, ese sustrato debe ser creado cuando

se trata de organizaciones nuevas. Schein (1983), Pettigrew (1979) y Dyer (1984)

proponen las siguientes teorías explicativas del proceso de creación de dicho sustrato

cultural:

1.- Los fundadores y otros líderes traen consigo un conjunto de asunciones,

valores, perspectivas y artefactos que vierten a la organización e imponen

a sus empleados.

2.- La cultura de la organización se crea gracias a las interacciones que

mantienen entre sí sus miembros para tratar de solventar los problemas

fundamentales, relativos a la integración interna de sus miembros y a la

adaptación al entorno.

3.- Cada miembro de la organización individualmente considerado puede llegar

a ser un creador de la cultura mediante el hallazgo de soluciones a los

problemas individuales de identidad, control, necesidades individuales y la

aceptación de que han de dar paso a generaciones de empleados venideras.

Así pues, el ciclo de evolución y cambio de la cultura se pone en marcha una vez

que la cultura del fundador impregna claramente toda la organización (Dyer, 1985).

El fundador, al poner en marcha su negocio, crea un grupo de personas y es su

personalidad la que, en principio, se erige como principal agente creador de la

cultura. Pero la cultura del nuevo grupo como tal no se desarrolla hasta que ha sido

capaz de superar varias crisis de crecimiento y supervivencia, y de encontrar

soluciones para superar sus problemas externos de adaptación y sus problemas

internos para, de este modo, lograr crear un conjunto factible de normas que regulen

las relaciones en la empresa (Schein, 1983). El fundador ejercerá una influencia

muy notoria en la solución de todos estos problemas puesto que la idea de negocio

ha sido suya. En el cuadro 3.8 detallamos algunos de estos problemas.


El proceso de formación de la cultura en la organización empieza con la creación del

grupo que, como apunta Schein (1983, 1991), tiene, de forma más o menos

generalizada, las siguientes etapas:

1.- Existe una persona que tiene una idea que quiere explotar materializándola

en una empresa.


2.- El grupo fundador nace al consensuar que se trata de una buena idea,

viable y por la que merece la pena asumir ciertos riesgos.

3.- El grupo fundador empieza a desarrollar las actividades conducentes a la

creación de la organización, esto es, aportando los fondos necesarios,

adquiriendo patentes si fuera necesario, realizando los trámites formales

de constitución de la empresa, etc.

4.- Otras personas son incorporadas al grupo en función de las necesidades

que tiene la empresa según los criterios del fundador o el grupo fundador,

y el grupo comienza a funcionar forjándose su propia historia.

Salta a la vista el importante papel que el fundador juega en todo este proceso,

transmitiendo al resto del grupo sus propias asunciones, creencias y valores básicos,

gran parte de los cuales formarán parte del sustrato cultural inicial de la organización

(Staw, 1991; Schein, 1996b), y ello a pesar de que autores Rowlinson y Procter

(1999) consideran que la influencia del fundador en la formación de la cultura ha

sido sobrestimada. Esta labor no es mas que una de las dos funciones fundamentales

que Ogbonna y Harris (2001) atribuyen al fundador de una empresa: a) la creación

de una visión que oriente la estrategia de la empresa; b) el establecimiento de una

cultura organizacional que refleje ampliamente su propia filosofía o forma de entender

las cosas.

La duda surge en torno a cuáles son los mecanismos de los que se valen los

fundadores o cualquier otro líder clave de una organización para transmitir dichos

elementos culturales. Para este cometido, Schein (1983) propuso una serie de

instrumentos que recogemos en el cuadro 3.9. Algunos de ellos sirven para transmitir

elementos culturales sin que el fundador sea consciente de ello, de ahí que la

transmisión de los elementos culturales puede hacerse de forma muy explícita,

ambigua o totalmente implícita. La ordenación en dicho cuadro está establecida

desde los más o menos explícitos hasta los más o menos implícitos.

El fundador, gracias a su protagonismo en la definición del primer sustrato cultural,

va a ejercer también una notable influencia en la orientación estratégica futura de

la empresa, puesto que su continuidad estratégica, también conocida como inercia

estratégica (véase Huff y Huff, 1995), una vez que el fundador deja de estar al

frente de ella, va a depender de su capacidad para establecer una cultura

organizacional fuerte; fenómeno que, además, es especialmente destacado cuando

el control pasa a manos de miembros de la familia del fundador-empresas familiares-

(Ogbonna y Harris, 2001).


Tanto la cultura como el liderazgo influyen en el éxito a largo plazo de la empresa

familiar, es el líder quien con su comportamiento va defiendo la cultura organizacional

(Hoy y Verser, 1994).

3.4.2. Evidencia empírica de la relación entre cultura organizacional y

resultados

La mayor parte de las investigaciones realizadas en torno a la cultura organizacional

son de carácter descriptivo o exploratorio, siendo más escasas las que han tratado

de encontrar relaciones causales entre la cultura de la organización y alguna variable

indicativa de su rendimiento o éxito. En este apartado haremos una revisión

bibliográfica de aquellas investigaciones cuyo objetivo fundamental no ha sido otro

que tratar de identificar relaciones causales entre cultura y determinadas variables

utilizables como indicadores de resultados logrados.


Con este propósito, estructuraremos los estudios más significativos realizados hasta

la fecha en función de que se trate de investigaciones realizadas mediante el análisis

de un único caso o empresa (ideográficas) o de investigaciones desarrolladas

utilizando una muestra más o menos amplia de empresas (nomotéticas).

3.4.2.1. Investigaciones de tipo ideográfico

Dentro de este grupo comentaremos los trabajos llevados a cabo por Fairfield-Sonn

(1993), Frame y otros (1989), Lewis (1994) y Quick (1992).

Todos estos trabajos han tratado de demostrar esta relación, midiendo la influencia

en el rendimiento de ciertos cambios culturales implantados ex profeso. Tres de

ellos (Frame y otros, 1989; Lewis, 1994 y Quick, 1992), obtuvieron resultados

satisfactorios, si bien ninguno de ellos ha logrado demostrar la existencia de una

fuerte relación entre cultura y rendimiento.

La investigación de Frame y otros (1989) describe una intervención encaminada a

lograr transformar la organización, mediante el cambio de los valores y la misión de

la planta de impresión del periódico “Chicago Tribune”. Si bien la variedad y cantidad

de datos recopilados a lo largo de un año mostraron mejoras que excedían los

objetivos establecidos inicialmente, los autores dudaban de cuáles eran las

verdaderas razones de aquellas mejoras. Además, a pesar de que se implantó un

sistema para medir el grado de consecución de los objetivos establecidos, carecían

de información que evidenciase el nivel de aceptación y de internalización de los

nuevos valores por parte de los empleados. Los resultados de este estudio podrían

poner de manifiesto la importancia de ser capaz de trasladar una visión de negocio

a una serie de datos de medida de los resultados como fórmula para contribuir al

éxito de la organización. Sin embargo, hay que señalar que de este estudio se

deriva poco apoyo a la hipótesis de existencia de una relación entre la inculcación

de una serie de valores en la plantilla y una mejora en los resultadoso de la

organización.

De forma análoga, Quick (1992) investigó el papel desempeñado por el líder en la

difusión de valores nucleares de humor y altruismo en la “Southwest Airlines”.

Concretamente, encontró que la compañía tenía una cultura bien definida en torno

a unos valores y asunciones nucleares. La información analizada del tipo “volumen

de pasajeros, productividad de los empleados”, relativa a los últimos 20 años, ponía

de manifiesto que la empresa venía disfrutando de un elevado crecimiento económico,

así como cierta evidencia anecdótica de como dichos valores se manifestaban en


los empleados. Sin embargo, al igual que ocurría en el caso del “Chicago Tribune”,

había poca información de la que se pudiera desprender la existencia tanto de una

verdadera cultura corporativa en la compañía como de una relación entre la cultura

de la organización y su rentabilidad. Si bien reconoció que el éxito económico de

una organización no tiene por qué radicar en su cultura, también destacó que la

cultura puede fomentar el compromiso necesario en un grupo de gente para superar

las adversidades con éxito.

Fairfield-Sonn (1993) analizó los efectos de un cambio cultural y organizacional en

un ayuntamiento. El autor, mediante el empleo de cuestionarios, evaluó los esfuerzos

realizados durante dos años y medio para cambiar la cultura organizacional del

ayuntamiento. Sin embargo, no fue recogida información alguna relativa al

rendimiento para medir así los posibles efectos del cambio cultural, si bien los

resultados mostraron que los esfuerzos habían sido en vano. Sugirió que el fracaso

en el cambio se debía en parte a los valores nucleares que habían estado siendo

inculcados y a la carencia de una estructura organizativa que reforzase dichos

valores. De este última afirmación se desprende, tal como sostiene Quick (1992),

que, al menos, la cultura facilita o fomenta el rendimiento económico.

Un estudio similar al anterior, aunque mucho más sistemático, fue llevado a cabo

por Lewis (1994). El autor examinó cultura y rentabilidad relacionándolos con el

cambio de status de una institución educativa australiana, de instituto de educación

avanzada a universidad. Para este propósito, recopiló información de naturaleza

tanto cuantitativa como cualitativa durante cuatro años. Como indicadores del

rendimiento utilizó datos objetivos y datos observados. Estos datos los comparó

con los que había conseguido a través de entrevistas en profundidad y grupos de

discusión. El análisis estadístico de la información arrojó que, en general, la plantilla

había experimentado una pérdida de los valores relacionados con el trabajo. En

cambio, los datos obtenidos por observación y los indicadores objetivos de

rendimiento arrojaron comportamientos laborales más positivos y mejores

resultados, respectivamente. Estos resultados sugieren, pues, que no existe relación

entre cultura y resultados.

Ninguno de los hallazgos de estos cuatro autores ha servido para constatar la

existencia de una clara relación entre cultura y rentabilidad. Los errores en los que

incurrieron a la hora de llevar a cabo sus respectivas investigaciones mermaban

considerablemente la posibilidad de encontrar resultados concluyentes. En este

sentido, el trabajo de Frame y otros (1989) adolece de escaso rigor metodológico,

mientras que Fairfield-Soon (1993) y Quick (1992) destacan la influencia en la

relación de otras variables no controladas por ellos. Lewis (1994), a pesar de haber


desarrollado la investigación más rigurosa, tuvo dificultades para poder relacionar

los aspectos observados de la cultura con los valores subyacentes y tampoco pudo

demostrar empíricamente que cultura y resultados estuvieran correlacionadas.

Por estos motivos, no podemos de entrada aceptar que no exista vinculación alguna

entre cultura y resultados organizacionales, sin haber replicado estos estudios previos

con otros de mayor rigor científico que superen los defectos de los anteriores y que

confirmen o rechacen esta hipótesis. Seguidamente comentamos algunas de las

investigaciones de carácter cuantitativo que han tenido como objetivo justamente

éste.

3.4.2.2. Investigaciones de tipo nomotético

Como investigaciones de carácter cuantitativo que hayan perseguido,

fundamentalmente, demostrar la existencia de un vínculo entre cultura y resultados

destacamos las de Denison (1984), Argote (1989), Rousseau (1990), Gordon y

DiTomaso (1992), Kotter y Heskett (1995), Ogbonna y Harris (2000) y Sorensen

(2002).

Denison (1984) realizó su investigación mediante el procedimiento de encuestación

en 34 empresas americanas durante 5 años. Mediante dicha encuesta el autor

recopiló información de las percepciones relativas a la organización del trabajo y a

la participación en la toma de decisiones. Esta información fue posteriormente

correlacionada con indicadores anualmente elaborados por las empresas como los

ingresos en relación a la inversión realizada y a las ventas. Dividió la muestra de

empresas en dos, según que hubiesen obtenido puntuaciones altas o bajas en los

índices de organización del trabajo y de participación en la toma de decisiones. De

esta forma, encontró que las empresas en las que las percepciones relativas a la

organización del trabajo eran más positivas, tenían constantemente mejores

resultados que aquellas con peores percepciones. Sin embargo, las percepciones

relativas a la participación en la toma de decisiones no parecían estar tan claramente

relacionadas con los resultados, sólo las empresas más participativas mostraron,

aunque mínimamente, unos mejores resultados que se incrementaban gradualmente

con el paso del tiempo. Posteriormente, realizó el mismo estudio pero esta vez

analizando el resto de empresas del sector, obteniendo resultados muy similares.

Estos resultados no pueden ser asumidos incuestionadamente, puesto que el uso

de las percepciones sugiere que más que un estudio de cultura organizacional fue

un estudio del clima. También, el hecho de que la medida del índice de participación


en la toma de decisiones se obtuviese a través de dos ítemes, cuando el cuestionario

contaba con un total de 125, hace dudar de su validez y fiabilidad. Además, el uso

de la correlación estadística para determinar una relación permite cuestionar la

capacidad de este estudio para predecir niveles de rendimiento en función de la

cultura organizacional.

Argote (1989) halló que existía una relación positiva entre las normas y los

indicadores de resultados en 44 unidades hospitalarias de urgencias. Las percepciones

en torno al trabajo de las enfermeras en cada hospital estaban correlacionadas

positivamente con los indicadores de rapidez de atención sanitaria, con la calidad

de la atención de enfermería y con la calidad de la atención médica. Tal como

ocurría en el estudio de Denison (1984), la variable independiente no era una

verdadera medida de la cultura organizacional de los hospitales, sino más bien

resultó ser un buen indicador de las percepciones de los empleados del clima

organizacional, por lo que la investigación es criticable sobre los mismos aspectos

que la anterior. Estos hallazgos podrían ser interpretados en términos de la

importancia que, cara a mejorar el desempeño, tiene contar con estructuras

organizativas adecuadas, en consonancia con los resultados obtenidos por Fairfield-

Sonn (1993).

Por su parte, Rousseau (1990) analizó las convicciones normativas de 32

organizaciones de voluntariado utilizando a tal fin el instrumento de medida de

cultura organizacional de Cooke y Lafferty (1983). Solamente utilizó un indicador

de resultados y fue el montante de fondos recaudados durante una reciente campaña

destinada a ello, no hallando que existiese correlación positiva significativa entre

las convicciones medidas y los resultados obtenidos.

También Gordon y DiTomaso (1992) demostraron la existencia de una relación

positiva entre la cultura organizacional y el rendimiento alcanzado, concretamente

demostraron que cuanto más fuerte era la cultura, entendida en términos de

consistencia de respuestas a los ítemes del cuestionario administrado, mayores

eran los niveles de rendimiento financiero alcanzados por la empresa. Para ello, los

autores desarrollaron un cuestionario a partir de los resultados obtenidos de

entrevistas en profundidad a directivos en 30 empresas distintas que, posteriormente

fue administrado a los directivos de los cuatro o cinco últimos niveles de la estructura

jerárquica de 11 compañías aseguradoras de Estados Unidos de gran dimensión; la

muestra final fue de 850 con una participación por entidad aseguradora comprendida

entre 34 y 132. Otro hallazgo a destacar de esta investigación fue la relación positiva

existente entre la importancia otorgada a la capacidad de adaptación de la empresa

y el resultado financiero.


Probablemente, el estudio más riguroso y extenso de la relación entre cultura y

rendimiento fue el desarrollado por Kotter y Heskett (1995). Para este propósito

hicieron una serie de estudios relacionados entre sí durante un período de 5 años

utilizando una muestra de 207 empresas. La investigación hizo uso de varias medidas

de la cultura y de varios indicadores de resultados económicos a largo plazo. Cada

uno de los estudios realizados se cimentó en los resultados del anterior o anteriores,

analizando a fondo y progresivamente la relación en cuestión. El objetivo inicial fue

analizar la relación existente entre culturas fuertes, entendidas como aquellas que

cuentan con unos valores claramente identificables y consistentes con la forma de

proceder y hacer las cosas, y la rentabilidad a largo plazo.

En principio, sólo fue hallada una modesta correlación entre contar con una cultura

corporativa fuerte y los niveles de rentabilidad a largo plazo. No obstante, los estudios

posteriores mostraron que las empresas con culturas fuertes y bien adaptadas a las

condiciones de su entorno, obtenían mejores resultados que aquellas otras que aun

teniendo culturas fuertes también, sus culturas estaban mal adaptadas a las

condiciones del entorno. Finalmente, los autores quisieron comprobar cómo afectaban

los cambios del entorno a la cultura y a los resultados, encontrando que las empresas

que a lo largo del tiempo mantienen un buen nivel de rentabilidad, suelen contar

con unos valores nucleares que hacen hincapié en la importancia de una cultura

adaptativa. La información en la que se fundamenta la afirmación anterior así como

otros resultados posteriores, fue obtenida mediante entrevistas con directivos y

empleados de las empresas estudiadas.

Con posterioridad Sorensen (2002), utilizando la información recabada por Kotter y

Heskett (1995) para llevar a cabo su investigación, encontraron que las empresas

que tenían una cultura más fuerte, entendida en los términos de estos mismos

autores, mostraban una menor variabilidad en sus resultados; y que a medida que

aumentaba la volatilidad del sector (turbulencia del sector) en el que las empresas

operaban, el efecto de la fortaleza cultural sobre la variabilidad de los resultados

disminuía.

Finalmente, Ogbonna y Harris (2000) analizaron la posibilidad de que entre el

liderazgo ejercido, la cultura y la rentabilidad alcanzada por las organizaciones

existiera alguna relación. Para ello extrajeron, de la base de datos FAME que contiene

información de empresas del Reino Unido, una muestra multisectorial de 1000

empresas medianas y grandes. La información se obtuvo mediante el envío postal

de un cuestionario dirigido a un único alto ejecutivo de cada una de las empresas

de la muestra, bajo la premisa de que sólo estas personas podrían proporcionar la

información necesaria de forma fidedigna. Después de dos procesos de refuerzo


para aumentar el número final de cuestionarios recibidos, obtuvieron un total de

342 respuestas.

Con todo, uno de los hallazgos más significativos fue que el estilo de liderazgo, no

está vinculado con los resultados, pero si que lo está indirectamente siendo el

factor que lo relaciona, justamente, la cultura organizacional, pero no de cualquier

tipo. Decimos esto puesto que, con carácter previo a la medición de la relación

entre estas tres variables, los autores realizaron un análisis factorial con los ítemes

utilizados para medir tanto la cultura organizacional como el liderazgo. Mediante

este análisis identificaron tres estilos distintos de liderazgo (participativo, de apoyo

e instrumental) y cuatro tipos distintos de culturas organizacionales (innovadora,

competitiva, burocrática y comunitaria) Así, los resultados mostraron que las culturas

del tipo de las competitivas e innovadoras están directamente relacionadas con

mayores niveles de rentabilidad, mientras que las de tipo burocrático y comunitario

no lo estaban. También, que los liderazgos de apoyo y participativos, a través de

culturas organizacionales de tipo innovador y participativa, estaban indirecta y

positivamente vinculados con la rentabilidad, mientras que el liderazgo estaba

vinculado indirecta y negativamente con la rentabilidad.

A la vista de los resultados de todas las investigaciones anteriores podemos concluir

diciendo que no existe evidencia empírica suficiente que permita asegurar la

existencia de una clara vinculación entre la cultura organizacional y los resultados

alcanzados a largo plazo; lo más que se ha logrado -Kotter y Heskett (1995)- es

demostrar la existencia de una modesta correlación positiva entre cultura y

rentabilidad. Esta falta de resultados concluyentes hace que autores como Lim

(1995) piensen que la contribución más importante de la cultura al conocimiento

de las organizaciones pasa por ser una útil herramienta descriptiva y explicativa,

pero nunca predictiva.

No obstante, parece haber cierta evidencia en torno a la influencia positiva que

sobre el rendimiento a largo plazo tiene poder contar con una cultura organizacional

fuerte, influencia que, además, se ve aumentada cuando la cultura se adapta bien

a las condiciones del entorno de la empresa.

3.5. CONCLUSIONES

La revisión de los distintos paradigmas de la cultura organizacional que hemos

realizado en el presente capítulo, nos va a permitir encuadrar, desde el punto de

vista teórico, el presente trabajo de investigación. Para este propósito, hemos de


tener en cuenta que, a pesar de que existen múltiples paradigmas, es posible

distinguir tres posiciones metateóricas distintas (inconmensurabilidad, integracióny cruce), desde las que poder llevar a cabo investigaciones multiparadigmáticas(Schultz y Hatch, 1996) como la que nos ocupa.

Para Schultz y Hatch (1996), quienes mantienen una postura de“inconmensurabilidad” abogan por la aplicación y desarrollo de cada uno de losparadigmas por separado. Los que adoptan una posición de “integración” se oponena la existencia de pensamiento multiparadigmático, y consideran que es posiblesintetizar y evaluar la gran variedad de contribuciones existentes, ignorando lasdiferencias entre enfoques competidores y sus asunciones paradigmáticas.Finalmente, las posición de “cruce” aboga por la interrelaciones entre los distintosparadigmas para abordar cada investigación, dichas interrelaciones puedenestablecerse de cuatro formas distintas: en paralelo, secuencialmente, de formapuenteada e interactivamente.

Para llevar a cabo esta investigación, hemos adoptado un enfoque multiparadigmáticode cruce, instrumentado a través de una estrategia secuencial o complementariaentre las dos grandes propuestas paradigamáticas en las que hemos resumido lasaportaciones al uso vertidas por la literatura: utilitarista y semasiológica ointerpretativa.

El primero de los objetivos perseguido estaría encuadrado teóricamente dentro delenfoque que hemos denominado “semasiológico o interpretativo” puesto que setrata de una análisis interpretativo o de creación de significado. Por propuestas delos distintos autores anteriormente comentadas, el encuadre teórico de este primerpropósito sería:

• Según la propuesta de Allaire y Firsirotu (1984) en la escuela simbólica.

• Según la propuesta de Smircich (1983) en el paradigma del simbolismoorganizacional.

• Según la propuesta de Sanday (1979) en el paradigma semiótico de caráctersimbólico.

• Según la propuesta de Martin (1992) en el paradigma de integración.

El segundo de ellos, en cambio, se enmarca dentro del enfoque que hemosdenominado “utilitarista”, en la medida en que pretende llevar a cabo un análisis dela manipulabilidad de la cultura organizacional bajo su consideración como variable

manipulable. De forma análoga a como hicimos antes, su perfil por autores sería la

siguiente:


• Según la propuesta de Allaire y Firsirotu (1984) en la escuela estructural-

funcionalista.

• Según la propuesta de Smircich (1983) en el paradigma de la dirección

contingente.

• Según la propuesta de Sanday (1979) en el paradigma holístico, explicativo

estructural-funcionalista.

• Según la propuesta de Martin (1992) en el paradigma de integración.

Además, a lo largo del capítulo también hemos delimitado el concepto de cultura

organizacional que emplearemos, así como la concreción de los elementos más

significativos de la cultura organizacional y su estructuración en niveles, si bien

serán los valores, mentalmente ubicados en el segundo nivel, nuestros elementos

culturales de interés.

Finalmente, hemos establecido los criterios que utilizaremos para medir la fortaleza

cultural y justificado el origen y la razón de ser de los mismos, para terminar

apuntando la posibilidad de que la cultura y los resultados logrados por las empresas

estén relacionados, partiendo de las investigaciones empíricas que han logrado

evidenciar dicha relación.

3.6. BIBLIOGRAFÍA

AKAAH, I. y LUND, D. (1994): “The Influence of Personal and Organizational Values

on Marketing Professionals’ Ethical Behavior”. Journal of Business Ethics, 13,

págs. 417-430.

ALLAIRE, Y. y FIRSIROTU, M. (1984): “Theories of Organizational Culture”.

Organizations Studies, 5, págs. 193-226.

ANSOFF, H. (1985): La dirección y su actitud ante el entorno. Ediciones Deusto,

Bilbao.

ARGOTE, L. (1989): “Agreement about Norms and Work-unit Effectiveness: Evidence

from the Field”. Basic and Applied Social Psichology, 10, págs. 131-140.

ASHFORTH, B. (1985): “Climate Formation: Issues and Extensions”. Academy of



BARLEY, S. (1991): “Semiotics and the Study of Occupational and Organizational

Cultures”. En Frost, P.; Moore, L.; Lundberg, C.; Louis, M. y Martin, J. (Eds.):

Reframing Organizational Culture, págs. 39-54. Sage, Newbury Park.

BARNEY, J. (1986): “Organizational Culture: Can It Be a Source of Sustained

Competitive Advantage?”. Academy of Management Review, 11, págs. 656-

665.

BARNEY, J. (1991): “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”. Journal

of Management, 17, págs. 99-120.

BENNIS, W. y NANUS, B. (1985): Leaders. Harper and Row, New York.

BIGELOW, B.; FAHEY, L.; MAHON, J. (1993): “A Tipology of Issue Evolution”. Business

and Society, 32, págs. 18-29.

BLUEDORN, A. y LUNDGREN, E. (1993): “A Culture-Match Perspective for Strategic

Change”. Research in Organizational Change and Development, 7, págs. 137-

139.

BLUNT, P. (1991): “Organizational Culture and Development”. International Journal

of Human Resource Management, 2, págs. 55-71.

BOLON ,D. y BOLON, D. (1994):—“A Reconceptualization and Análisis of

Organizational Culture”. Journal of Managerial Psychology, 9, pág. 22-27.

BOXX, W.; ODOM, R y DUNN, M. (1991): “Organizational Values and Value

Congruency and Their Impact on Satisfaction, Commitment and Cohesion: An

Empirical Examination Whitin the Public Sector”. Public Personnel Management,

20, págs. 195-205.

BRUDNEY, J.; HEBERT, F. y WRIGHT, D. (2000): “From Organizational Values to

Organizational Roles: Examining Representative Bureaucracy in State

Admninistration”. Journal of Public Administration Research and Theory, 10,

págs. 491-412.

BURKE, R. (2001): “Organizational Values, Work Experiences and Satisfactions

Among Managerial and Professional Women”. Journal of Management

Development, 20, págs. 346-354.

BURKE, W. y LITWIN, G. (1992): “A Causal Model of Organizational Performance

and Change”. Journal of Management 18, págs. 523-545.


CHATMAN, J. y JEHN, K. (1994): “Assessing the Relationship Between IndustryCharacteristics and Organizational Culture: How Different can you Be?”. Academyof Management Journal, 37, págs. 522-553.

CLIFFORD, D. y CAVANAGH, R. (1985): The Winning Performance. Versión manejada:Estrategias de éxito para la pequeña y mediana empresa, 1989, Folio, Barcelona.

COOK, R. y LAFFERTY, J. (1983): Level V: Organizational Culture Inventory (FormI). Human Synergistics, Plymouth.

COX, T.; LOBEL, S. y MCLEOD, P. (1991): “Effects of Ethnic Group Cultural Differenceson Cooperative and Competitive Behavior on a Group Task”. Academy ofManagement Journal, 34, págs. 827-847.

DAVIS, S. (1984): Managing Corporate Culture. Ballinger, Cambridge.

DE WITTE, K. y VAN MUIJEN, J. (1999): “Organizational Culture: Critical Questionsfor Researchers and Practitioners”. European Journal of Work and OrganizationalPsychology, 8, págs. 583-595.

DEAL, T y KENNEDY, A. (1982): Corporate Cultures: The Rites and Rituals ofCorporate Life. Addison-Wesley, Reading. Versión manejada: Corporate Cultures:The Rites and Rituals of Corporate Life, 2000, Perseo Publising Company,Cambridge.

DEAL, T. (1985): “Cultural Change: Opportunity, Silent Killer, or Metamorphosis?En Kilman, R.; Saxton, M.; Serpa, R. and Associates (Eds.):‘Gaining Control ofCorporate Culture, págs. 292-331. Jossey-Bass, San Francisco.

DENISON, D. (1984): “Bringing Corporate Culture to the Bottom Line”. OrganizationalDynamics, 13, págs. 4-22.

DENISON, D. (1990): Corporate Culture and Organisational Effectiveness. Wiley,New York.

DENISON, D. (1996): “What Is the Difference Between Organizational Culture andOrganizational Climate? A native’s Point of View on a Decade of Paradigm Wars”.Academy of Management Review, 21, págs. 619-654.

DESHPANDE, R. y WEBSTER, F. (1989): “Organizational Culture and Marketing:Defining the Research Agenda”. Journal of Marketing, 53, págs. 3-15.

DESHPANDE, R.; FARLEY, J. y WEBSTER, F. (1993): “Corporate Culture, Customer

Orientation and Innovativeness in Japanese Firms: A Quadrad Analysis”. Journal

of Marketing, 57, págs. 23-27.


DICKSON, M.; SMITH, D.; GROJEAN, M. y EHRHART, M. (2001):‘“An Organizational

Climate Regarding Ethics: The Outcome of Leader Values and the Practices thatReflect Them”. Leadership Quarterly, 12, págs. 197-217.

DOBNI, D. y RITCHIE, J (2000): “Organizational Values: The Inside View of ServiceProductivity”. Journal of Business Rresearch, 47, págs. 91-107.

DUNN, M.; NORBURN, D. BIRLEY, S. (1994): “The Impact of Organizational Values,Goals and Climate on Marketing Effectiveness”. Journal of Business Research,30, págs. 131-141.

DYER, W. (1984): “Organizational Culture: Analysis and Change”. En Dyer, W. (Ed.):Strategies for Managing Change, págs. 130-151. Adisson-Wesley, Reading.

DYER, W. (1985): “The Cycle of Cultural Evolution in Organizations”. En Kilman, R.;Saxton, M.; Serpa, R. and Associates (Eds.): Gaining Control of CorporateCulture, págs. 200-229. Jossey-Bass, San Francisco.

FAIRCLOUGH, G. (1998): “Culture Clashes after Combinations Spur a New Brand ofDue Dilligence. Wall Street Journal, pág. A1.

FAIRFIELD-SONN, J. (1993):‘“Moving Beyond Vision: Fostering Cultural Change ina Bureaucracy”. Journal of Organizational Change Management, 6, págs. 43-55

FERRIS, G.; ARTHUR, M.; BERKSON, H.; KAPLAN, D.; HARREL-COOK, G. y FRINK,D. (1998): “Toward a Social Context Theory of Human Resource Management-Organizational Effectiveness Relationship”. Human Resource ManagementReview, 8, págs. 235-264.

FINEGAN, J. (2000): “The Impact of Person and Organizational Values onOrganizational Commitment”. Journal of Occupational and OrganizationalPsychology, 37, págs. 149-169.

FLAHERTY, T.; DAHLSTROM, R. y SKINNER, S. (1999): “Organizational Values andRole Stress as Determinants of Customer-Oriented Selling Performance”. Journalof Personal Selling and Sales Management, 19, págs. 1-17.

FRAME, R.; NIELSEN, W. y PATE, L. (1989): “Creating Excellence out of Crisis:Organizational Transformation at the Chicago Tribune”. Journal of AppliedBehavioral Science, 25, págs. 109-122.

GABRIEL, Y. (1991): “Organizations and Their Discontents: A Psychoanalytic

Contribution to the Study of Organizational Culture”. Journal of Applied Behavioral

Science, 27, págs. 318-336.


GARCÍA J. y GARCÍA, A. (1994): “Un modelo para diagnosticar la realidad

multicultural de las organizaciones”. Comuicación presentada al VIII Congreso

Nacional , IV Hispano-Francés de AEDEM.

GORDON, G. (1985): “The Relationship of Corporate Culture to Industry Sector and

Corporate Performance”. En Kilman, R.; Saxton, M.; Serpa, R. and Associates

(Eds): Gaining Control of Corporate Culture, págs 103-125, San Francisco,

Jossey-Bass.

GORDON, G. y DITOMASO, N. (1992): “Predicting Corporate Performance from

Organizational Culture”. Journal of Management Studies, 29, págs. 783-799.

GREGORY, K. (1983): “Native-View Paradigms: Multiple Cultures and Culture Conflicts

in Organizations”. Administrative Science Quarterly, 28, págs. 359-376.

HANDY, C. (1986a): L’Olympe des managers. Culture d’enterprise et organisation.

Hommes et Techniques, Paris. Tomado de Leal, 1991, págs. 123-127.

HANDY, C. (1986b): Understanding Organizations. Penguin Books, Middlesex. Tomado

de Leal (1991), págs. 123-127.

HANSEN, C. (1995): “Occupational Cultures: Whose Frame Are We Using?”. Journal

for Quality and Participation, 18, págs. 60-64.

HARRISON, R. (1972): “Understanding Your Organization’s Character”. Harvard

Business Review, may-june, págs. 119-128.

HATCH, M. (1993): “The Dynamics of Organizational Culture”. Academy of


HATCH, M. y SCHULTZ, M. (1997): “Relations Between Organizational Culture,

Identity and Image”. European Journal of Marketing, 31, págs. 356-365.

HOFSTEDE, G. (1980): Culture’s Consequences: International Differences in Work-

Related Values. Sage Publications, Beverly Hills.

HOFSTEDE, G. (1981): “Culture and Organizations”. International Studies of

Management and Organization, 10, págs. 15-41.

HOFSTEDE, G. (1991): Cultures and Organizations: Software of the Mind.

Intercultural Cooperation and Its Importance for Survival. McGraw-Hill, London.

HOFSTEDE, G. (1998): “Identifying Organizational Subcultures: An Empirical

Approach”. Journal of Management Studies, 35, págs 1-11.


HOWARD, L. (1998): “Validating the Competing Values Model as a Representationof Organizational Cultures”. International Journal of Organizational Analysis, 6,págs. 231-250.

HOY, F. y VERSER, T. (1994): “Emerging Business, Emerging Field: Entrepreneurshipand the Family Firm”. Entrepreneurship Theory and Practice, 19, págs. 9-23.

HUFF, J. y HUFF, A. (1995): “Stress, Inertia, Opportunity and Competitive Position:A SIOP Model of Strategic Change and the Pharmaceuticals Industry”. Academyof Management Journal, special issue, págs. 22-26.

JERMIER, J.; SLOCUM, J.; FRY, L. y GAINES, J. (1991): “Organizational Subculturesin a Soft Bureaucracy: Resistance Behind the Myth and Façade of an OfficialCulture”. Organization Science: A Journal of the Institute of ManagementSciences, 2, págs. 170-194.

JOHNSON, G. (1992): “Managing Strategic Change, Strategy, Culture and Action”.Long Range Planning, 25, págs. 28-36.

KANGIS, P. y WILLIAMS, D. (2000): “Organisational Climate and CorporatePerformance: An Empirical Investigation”. Management Decision, 38, págs. 531-540.

KANJI, G. y YUI, H. (1997): “Total Quality Culture”. Total Quality Management, 8,págs. 417-428.

KANTER, R. (1983): The Change Master. Simon and Shuster, New York.

KATZ, D. y KAHN, R. (1983): The Social Psychology of Organizations. Free Press,New York. Versión manejada: La psicología social de las Organizaciones, 1986,Trillas, Méjico.

KEESING, R. (1974): “Theories of Culture”. Annual Review of Anthropology, 3, págs.73-97.

KILMANN, R. (1984): Beyond the Quick fix: Managing. Five Tracks to organizationalSucces. Jossey Bass, San Francisco.

KOTTER, J. y HESKETT, J. (1995): Cultura de enpresa y rentabilidad. Díaz de Santos,Madrid.

KREFTING, L. y FROST, P. (1985): “Untangling Webs, Surfing Waves, and Wildcatting:A Multiple-Metaphor Perspective on Management Culture”. En Frost, P. y otros

(Eds.): Organization Culture. Sage, Beverly Hills. Tomado de Ogbonna, E. y

Harris, L., 2000, pág. 769.


KWON, U.; BEATTY, S. y LUEG, J. (2000): “Organizational Values, Work Norms and

Relational Role Behaviours: An Empirical Retail Assesment”. International Review

of Retail, Distribution, 10, págs 401-416.


LEAL, A. (1991): Conocer la cultura de las organizaciones: una base para la estrategia

y el cambio. Actualidad Editorial, Madrid.

LEMAITRE, N. (1984): “La culture de la enterprise: Outil de gestion? Direction et

Gestion, 6, págs. 41-52.

LEWIS, D. (1994): “Organizational Change: Relationship Between Reactions,

Behaviour and Organizational Performance”. Journal of Organizational Change


LEWIS, D.; FRENCH, E. y STEANE, P. (1997): “A Culture of Conflict”. Leadership

and Organizational Development Journal, 18, págs. 275-282.

LIM, B. (1995): “Examining the Organizational Culture and Organizational

Performance Link”. Leadership and Organizational Development Journal, 16,

págs. 16-21.

LINSTEAD, S. y GRAFTON-SMALL, R. (1992): “On Reading Organizational Culture”.

Organization Studies, 13, págs. 331-355.

LOUIS, M. (1983): “Organizations as Culture-Bearing Mileux”. En Pondy, L.; Frost,

P.; Morgan, G. y Dandridge, T. (Ed.): Organizational Symbolism, págs. 39-54.

JAI Press, Greenwich.

LOUIS, M. (1985): “An Investigator’s Guide to Workplace Culture”. En Frost, P.;

Moore, L.; Lundberg, C.; Louis, M. y Martin, J. (Eds.): Organizational Culture,

págs. 73-94. Sage, Beverly-Hills.

MAHLER, J. (1997): “Influences of Organizational Culture on Learning in Public

Agencies”. Journal of Public Administration Research and Theory, 7, págs. 519-

540.

MANGHAM, I. (1986): Power and Performance in Organizations. Blackwell, Oxford.

MANGHAN, I. y FINEMAN, S. (1983): “Organizations as Fictional Constructions”.

Comunication au Second Colloque Europèen sur la Culture et le Simbolisme

Organisationells. Groeningen, Pay-Bass. Tomado de Leal, 1991, pág. 87.


MARTIN, J. (1992): Cultures in Organizations: Three Perspectives. Oxford University

Press, New York.

MARTIN, J. y SIEHL, C. (1983): “Organizational Culture and Counterculture: An

Uneasy Symbiosis”. Organizational Dynamics, Autumn, págs. 52-64.

MILLS, A. (1988): “Organization, Gender and Culture”. Organization Studies, 9,

págs. 351-370.

MITROFF, I. (1982): “Stakeholders of the Mind”. Paper presented at the Academy

of Management meetings. New York.

NEWSTROM, J. (2002): “In Search of Excellence: Its Importance and Effects”.

Academy of Management Executive, 16, págs. 53-56.

OFFENBERG, R. y GOWING, M. (1990): “Organizations of the Future. Changes and

Challenges”. American Psychologist, 45, págs. 95-108.

OGBONNA, E. (1993): “Managing Organizational Culture: Fantasy or Reality?”. Human

Resource Management Journal, 3, págs. 42-54.

OGBONNA, E. y HARRIS, L. (1998): “Managing Organizacional Culture: Compliance

or Genuine Change?”. British Journal of Management, 9, págs. 273-288.

OGBONNA, E. y HARRIS, L. (2000): “Leadership Style, Organizational Culture and

Performance: Empirical Evidence from the UK Companies”. International Journal

of Human Resource Management, 11, págs. 766-788.

OGBONNA, E. y HARRIS, L. (2001): “The Founder’s Legacy: Hangover or Inheritance”.

British Journnal of Management, 12, págs. 13-31.

OGBONNA, E. y HARRIS, L. (2002): “Organizational Culture: A Ten Year, Two Phase

Study of Change in the UK Food Retailing Sector”. Journal of Management


ORNSTEIN, S. (1986): “Organizational Symbols: A Study of their Meanings and

Influences on Perceived Psychological Climate”. Organizational Behaviour and

Human Decissions Processes, 38, págs. 207-229.

OUCHI, W. (1981): Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese

Challenge. Addison-Wesley, Reading. Versión manejada: La teoría Z. Cómo

pueden las empresas hacer frente al desafío japonés, 1982, Orbis, Barcelona.


OUCHI, W. y WILKINS, A. (1985): “Organizational Culture”. Annual Review of

Sociology, 25, págs. 457-483.

PASCALE, R. y ATHOS, A. (1981): The Art of Japanese Management. Simon and

Shuster, New York.

PAYNE, R. y PUGH, D. (1976): “Organizational Structure and Climate”. En Dunnette,

M. (Ed.): Handbook of Industrial and Organizational Psychology, págs. 1125-

1173. Rand McNally, Chicago.

PEIRÓ, J. (1990): Organizaciones: nuevas perspectivas teóricas. PPU, Barcelona.

PETERS, T. (1988): Thriving on Chaos, Macmillan, Basinhstoke. Versión manejada:

De la excelencia al caos, 1994, Folio, Barcelona.

PETERS, T y AUSTIN, N. (1986): A Passion for Excellence. Random House, New

York. Versión manejada: Pasión por la Excelencia. 1992, Folio, Barcelona.

PETERS, T. y WATERMAN, R. (1982): In Search of Excellence. Lessons from America’sBest Run Companies. Harper and Row Publishers, New York. Versión manejada:

En busca de la excelencia empresarial, 1991, Folio, Barcelona.

PETTIGREW, A. (1979): “On studying Organizational Cultures.” Administrative ScienceQuarterly, 24, págs. 570-581.

PONDY, L.; FROST, P.; MORGAN, G. y DANDRIDGE, T. (Eds.) (1985): OrganizationalSymbolism. JAI Press, Greenwich.

POOLE, M. (1985): “Communication and Organizational Climates. Review, Critique

and New Perspective”. En McPhee, R. y Tompkins, P. (Eds.): OrganizationalCommunication, págs. 79-108. Sage, Beverly Hills.

PORTER, M. (1982): Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industriesand Competiors. The Free Press. Versión manejada: Estrategia competitiva.Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia,

vigésimo primera edición, 1996, CECSA, México.

PORTER, M. (1987): Competitive Advantage. Creating and Sustaining SuperiorPerformance. The Free Press. Versión manejada: Ventaja competitiva. Creacióny sostenimiento de un desempeño superior, octava reimpresión, 1992, CECSA,

México.

PRAHALAD, C. y BETTIS, R. (1986): “The Dominant Logic: A New Link Between

Diversity and Performance”. Strategic Management Journal, 7, págs. 485-501.


QUICK, J. (1992): “Crafting and Organizational Culture: Herb’s Hand at Southwest

Airlines”. Organizational Dynamics, 21, págs. 45-56.

QUINN, R. (1988): Beyond Rational Management: Managing the Paradoxes and

Competing Demands of High Performance. Jossey-Bass, San Francisco.

QUINN, R. y HALL, R. (1983): “Environments, Organizations and Policy Makers:

Toward an Integrative Framework”. En Hall, R. y Quinn, R. (Eds.): Organizational

theory and PublicPolicy, págs. 281-298. Sage, Beverly Hills.

REAGAN, P. y ROHRBAUGH, J. (1990): “Group Decision Process Effectiveness: A

Competing Values Aproach”. Group and Organization Studies,15, págs. 20-43.

REED, R. y DEFILLIPPI, R. (1990): “Causal Ambiguity, Barriers to Imitation, and

Sustainable Competitive Advantage”. Academy of Management Review, 15, págs.

88-102.

RILEY, P. (1983): “A Structurationist Account of Political Cultures”. Administrative

Science Quarterly, 28, págs. 414-437.

ROGG, K.; SCHMIDT, D.; SHULL, C. y SCHMIDT, N. (2001): “Human Resource

Practices, Organizational Climate and Customer Satisfaction”. Journal of


ROKEACH, M. (1973): The Nature of Human Values. Free Press, New York.

ROUSSEAU, D. (1990): “Normative Beliefs in Fund-raising Organizations”. Group

and Organizations Studies, 15, págs. 448-460.

ROWLINSON, M. y PROCTER, S. (1999): “Organizational Culture and Business

History”. Organization Studies, 20, págs. 369-396.

SANDAY, P. (1979): “The Ethnographic Paradigms”. Administrative Science Quarterly,

24, págs. 527-538.

SATHE, V. (1985): “¿How to Decipher and Change Corporate Culture?”. En Kilman,

R.; Saxton, M.; Serpa, R. and Associates (Eds.): Gaining Control of Corporate

Culture, págs 230-261. Jossey- Bass, San Francisco.

SCHALL, M. (1983): “A Communication Rules Approach to Organizational Culture”.

Administrative Science Quarterly, 28, págs. 557-581.

SCHEIN, E (1983): “The Role of the Founder in Creating Organizational Cultures”,



SCHEIN, E. (1984): “Coming to a New Awareness of Organizational Culture”. Sloan

Management Review, winter, págs. 3-16.

SCHEIN, E. (1988): La cultura organizacional y el liderazgo: una visión dinámica.

Plaza y Janés, Barcelona.

SCHEIN, E. (1991): “The Role of Founder in the Creation of Organizational Culture.”.

En Frost, P.; Moore, L.; Louis, M.; Lundburg, C.y Martin, J. (Eds): Organizational

Culture, págs. 14-25. Sage, London.

SCHEIN, E. (1996a): “Culture: The Missing Concept in Organization Studies”.


SCHEIN, E. (1996b): “Three Cultures of Management: The Key to Organizational

Learning”. Sloan Management Review, 38, págs. 9-20.

SCHOLZ, C. (1987): “Corporate Culture and Strategy-The Problem of Strategic Fit”.

Long Range Planning, 25, págs. 3-16.

SCHULTZ, M. y HATCH, M. (1996): “Living with Multiple Paradigm Interplay in

Organizational Culture Studies”. Academy of Management Review, 21, págs.

529-557.

SCHWARTZ, H. y DAVIS, S. (1981): “Matching Corporate Cultures and Business

Strategy”, Organizational Dynamics, 10, págs. 30-48.

SETHIA, N. y VON GLINOW, M. (1985): Arriving at Four Cultures by Managing the

Reward System. En Kilman, R.; Saxton, M.; Serpa, R. and Associates (Eds.):

Gaining Control of Corporate Culture, págs. 400-420. Jossey Bass, San Francisco.

SHADUR, M.; KIENZLE, R. y RODWELL, J. (1999): “The Relationship Between

Organizational Climate and Employee Perceptions of Involvement”. Group and

Organization Management, 24, págs. 479-503.

SHRIVASTAVA, P. y MITROFF, I. (1983): “Frames of Reference Managers Use”. En

Lamb, R. (Ed): Advances in Strategic Management, vol 1, págs. 161-180. JAI

Press, Greenwich.

SILVA, M. (1996): El clima en las organizaciones. Teoría, método e intervención.

EUB, Barcelona.

SILVESTER, J. y ANDERSON, N. (1999): “Organizational Culture Change: an Inter-

group Attribuional Analysis”. Journal of Occupational and Organizational



SINCLAIR, A. (1993): “Aproaches to Organizational Culture and Ethics”. Journal of

Business Ethics, 12, págs. 63-73.

SMIRCICH, L. (1983): “Concepts of Culture and Organizational Analysis”.


SMIRCICH, L. y MORGAN, G. (1982): “Leadership: The Management of Meaning”.

Journal of Applied Behavioral Science, 18, págs. 257-273.

SORENSEN, J. (2002): “The Strength of Corporate Culture and the Reliability of

Firm Performance”. Administrative Science Quarterly, 47, págs. 70-91.

STAW, B. (1991): “Dressing up Like an Organization: When Psychological Theories

Can Explain Organization Action”. Journal of Management, 17, págs. 805-819.

TOMPKINS, P. (1987): “Translating Organizational Theory: Symbolism Over

Substance”. En Jabling, F.; Putnam, L.; Roberts, K. y Porter, L (Eds.): Handbook

of Organizational Communication: An Interdisciplinary Perspective, págs. 70-

96. Sage, Beverly-Hills. Tomado de Hatch, 1993, pág. 670.

TRICE, H. y BEYER, J. (1984): “Studying Organizational Cultures Through Rites and

Ceremonials”. Academy of Management Review,9, págs. 653-669.

TRICE, H. y BEYER, J. (1985): “Using Six Organizational Rites to Change Culture”.

En Kilman, R.; Saxton, M.; Serpa, R. and Associates (Eds): Gaining Control of

Corporate Culture, págs. 370-399. Jossey-Bass, San Francisco.

TRICE, H. y BEYER, J. (1993): The Cultures of Work Organizations. Prentice-Hall,

Englewood Cliffs.

TVERSKY, A. (1977): “Features of Similarity”. Psychological Review, 84, págs. 327-

352.

VAN MANEN, J. y BARLEY, S. (1985): “Cultural Organization: Fragments of a Theory.

En Pondy, L.; Frost, P.; Morgan, G. y Dandridge, T. (Ed.): Organizational Culture,

págs 31-54 . JAI Press, Greenwich.

VON ROSENTIEL, L.; MOLT, W. y RÜTTINGER, B. (1995): Organizations psychologie.

Kohlhammer, Berlin.

WALLACE, A. (1970): Culture and Personality. Random House, New York.

WEICK, K. (1985): “The Significance of Corporate Culture”. En Frost, J. y Otros

(Eds.): Organizational Culture, págs. 381-389. Sage, Beverly Hills.


WHITING, B. (1963): Six Cultures. Willey, New York. Tomado de Sanday, P., 1979,

págs. 536-537.

WILKINSON, M.; FOGARTY, M. y MELVILLE, D. (1996): “Organizational Culture

Change through Training and Cultural Inmersion”. Journal of Organizational

Change Management, 9, págs. 69- 81.

WILLIAMS, S. (2002): “Strategic Planning and Organizational Values: Links to

Alignment”. Human Resource Development International, 5, págs. 217-233.

YOUNG, D. (2000): “The Six Levers for Managing Organizational Culture”. Business

Horizons, 43, págs. 19-28.

ZALEZNICK, A. (1989): “The Mythological Structure of Organizations and Its Impact”.

Human Resource Management, 28, págs. 267-279.

ZAMMUTO, R. F. y O’CONNOR, E. J. (1992): “Gaining Advanced Manufacturing

Technologies’ Benefits:’The Roles of Organization Design and Culture”. Academy

of Management Review,17, págs. 701-728.

Capitulo 4:la cultura de la empresa familiar


4.1 INTRODUCCIÓN

Tomando como referencia el capítulo inmediatamente anterior, que hemos dedicado

al estudio y análisis de la “cultura organizacional” y en el que, abundando en la

analogía, la hemos considerado como la personalidad de las empresas y su

exteriorización, no es descabellado aventurarse a afirmar que las empresas

familiares, colectivamente consideradas, tengan en común características o rasgos

concretos que las distinguen de otras empresas, al tiempo que las dota de

personalidad propia. Esto es lo mismo que decir que las empresas familiares tienen

una cultura organizacional específica que, tal como apuntábamos en el capítulo

segundo, suele ser el origen de muchas de las ventajas competitivas que muestran

frente a aquellas otras que no gozan de naturaleza familiar, así como de algunos de

los inconvenientes señalados.

A nadie escapa, y ello a pesar de la falta de trabajos sobre el tema, que la propia

cultura familiar con sus asunciones, valores y externalidades pueda ejercer, y de

hecho ejerza, una notable influencia en el moldeado de la cultura de la empresa y,

consecuentemente, en la gestión efectiva de la misma, influencia que, de otra

parte, es prácticamente imposible que acontezca en empresas no familiares.

Bajo esta premisa y teniendo como referencia estructural y de contenido el capítulo

dedicado al estudio de la cultura organizacional, en éste centraremos nuestro interés

en saber qué es lo que hay de diferente en la cultura de las empresas familiares.

Concretamente, comenzaremos con un primer apartado dedicado a conocer la

naturaleza de la cultura de la empresa familiar; en un segundo apartado analizaremos

cómo evoluciona para dar respuesta a las cambiantes necesidades del negocio

para, finalmente, tratar de arrojar alguna luz sobre la existencia de alguna relación

entre la cultura de la empresa familiar y su éxito o rendimiento.


4.2. NATURALEZA Y CONFIGURACIONES CULTURALES DE LA EMPRESA

FAMILIAR

Las aportaciones vertidas por científicos y expertos que han tenido como núcleo

fundamental de investigación la cultura de la empresa familiar son realmente muy

escasas, destacando sobremanera las investigaciones realizadas por Gallo (1993,

1995) y Dyer (1986).

Gallo (1993, 1995) señala cuatro aspectos concretos en los que la cultura de las

empresas familiares difiere de las no familiares:

1) La empresa familiar tiene un mayor número de interesados y existe unmayor número de interrelaciones entre ellos debido a la conjunción de lossubsistemas empresa o negocio, familia y propiedad. En las empresas nofamiliares estas relaciones están basadas en unos derechos económicosconferidos por la ley a los accionistas y en unas reglas de juego sobre losrendimientos económicos de los capitales fijadas por el mercado, mientrasque en la empresa familiar se fundamentan en lo que la empresa es para lafamilia y en lo que la familia es para la empresa.

2) Durante la primera generación y parcialmente durante la segunda, el poderse ostenta de forma diferente. En la primera generación el ejercicio delpoder se caracteriza por su intensidad y su duración, el fundador hace usodel poder sin hacer muchas concesiones y prolonga su mandato al frentedel negocio hasta bien avanzada su edad, dando lugar a una fuerte culturabasada en sus valores. Durante la segunda generación, en cambio, eltraspaso de poder suele dar lugar a un conflicto entre conservadores yreaccionarios que pone en tela de juicio los valores de la cultura.

3) En la empresa familiar los accionistas acostumbran a tener un compromisodistinto con la empresa y entre ellos. El compromiso de los accionistas delas empresas no familiares suele ser bastante pasivo, en el sentido de notener obligaciones hacia la empresa y sí tener derechos de protección yacrecentamiento de su patrimonio. En la empresa familiar los accionistasno sólo están comprometidos con el patrimonio, sino también con lasactitudes, puesto que además de la unión en lo económico, se busca que lacultura de la empresa y de la familia tengan polos comunes, para así cubriraspectos tan importantes en la vida de una persona como trabajo,dedicación, riesgo, austeridad, etc.

4) Los ciclos de evolución y desarrollo de la empresa familiar tienen conexiones

con las cambiantes necesidades de los miembros de la familia. Los momentos


difíciles de cada uno de estos ciclos son circunstancias en las que se pone

a prueba y evoluciona la cultura. Estos ciclos presentan en las empresas

familiares algunas particularidades que se manifiestan especialmente en la

incorporación de la segunda y la tercera generación. Entre estas

particularidades, además de la sucesión y asignación de poder, destaca la

resolución de los problemas relacionados con la transmisión de la propiedad,

lo que en muchas ocasiones significa romper con tradiciones o vínculos que

se consideraron permanentes.

Al margen de estas diferencias culturales entre empresas familiares y no familiares,

y haciendo uso de la estructuración en tres niveles, de carácter genérico, propuesta

por Schein (1988) para identificar los distintos elementos que conforman la cultura

de cualquier organización, a tenor de su validez y aplicabilidad al caso concreto de

la empresa familiar, trataremos, seguidamente, de identificar las particularidades

de los elementos (asunciones, valores y artefactos) que integran su cultura y que

han sido apuntados desde la literatura, siempre con el afán de ser lo menos

reiterativos posible.

En este sentido, Dyer (1986) hace algunas consideraciones relativas a las distintas

categorías de asunciones propuestas por Schein, para el caso concreto de las

empresas familiares, introduciendo incluso una categoría adicional, consideraciones

que detallamos a continuación:

1.- Relación de la humanidad con el entorno

La actitud de las empresas familiares ante el medio en el que se hallan

inmersas va desde las que mantienen una actitud anticipativa buscando

continuamente nuevas oportunidades y mercados, pasando por las que

tienen una de adaptación, hasta aquéllas otras que exhiben una actitud

reactiva ante los acontecimientos y cambios del entorno. La posición de la

familia y del consejo suele diferir de la del negocio en lo que a objetivos se

refiere, si bien mantienen actitudes similares respecto a su capacidad para

controlar factores externos.

2.- La naturaleza de la realidad y la verdad

La tendencia en algunas empresas familiares suele ser asumir que el

fundador o cualesquiera otros miembros de la familia cuentan con toda la

información, experiencia y poder para adoptar las mejores decisiones. Así

pues, la capacidad para tomar decisiones está en manos de una o dos

personas. En cambio, en otras, la toma de decisiones parte de la premisa

de que nadie tiene todas las respuestas.


3.- La naturaleza del género humano

El posicionamiento de las empresas familiares en torno a esta categoría de

asunciones también es bastante dispar. Así, podemos encontrar empresas

familiares en las que existe un sentimiento profundo de desconfianza hacia

los miembros de la propia familia, sentimiento que, a menudo, se convierte

en el origen de muchas de las disputas familiares. Frente a éstas, están

aquellas otras que han creado una atmósfera de confianza tanto en la

familia como en el negocio.

4.- Universalismo/Particularismo

Esta categoría de asunciones, aportación propia del autor, tiene que ver

con la forma de atribuir recompensas y status. Normalmente, en los grupos

o colectivos que carecen de una orientación universalista, tanto el status

como las recompensas son atribuidos con base en criterios como pertenencia

a la familia, edad, sexo, orden de nacimiento, o cualesquiera otros criterios

no relacionados con el rendimiento. En cambio, en los grupos o colectivos

de corte universalista todo el mundo tiene las mismas oportunidades y el

rendimiento, en detrimento de los vínculos familiares, es el criterio de

atribución de status y recompensas.

En muchas empresas familiares que carecen de orientación universalista,

los criterios no relacionados con el rendimiento son los determinantes de la

posición de cada persona tanto en la familia como en la empresa. Además,

se ven abocadas a afrontar los problemas que ocasionan las posiciones

encontradas de aquéllos que defienden los vínculos familiares como criterio

para la atribución, frente a los que, sintiéndose infravalorados, defienden

que todo aquél que trabaje en la empresa debe recibir idéntico trato.

5.- La naturaleza de la actividad humana

Las asunciones incluidas en esta categoría se hallan estrechamente

conectadas con las relativas al universalismo puesto que tienen que ver

con los tipos de actividades y de procesos de desarrollo de las personas

que son valorados. En la mayor parte de las empresas familiares, las

personas son recompensadas por cantidad de trabajo realizado, sin reparar

en absoluto en la manera en que dicho trabajo ha sido hecho, ni tampoco

en el beneficio que su realización supone para el que la lleva a cabo. Frente

a éstas, aquellas otras que tienen entre sus prioridades de gestión la

promoción de las personas, son muy escasas.


6.- La naturaleza de las relaciones humanas

Las empresas familiares se caracterizan, mayoritariamente, por el

mantenimiento, en los distintos subsistemas que las integran, de unas

relaciones marcadamente jerarquizadas. Un miembro de la familia, casi

siempre el fundador, se erige como líder y autoridad indiscutible, el resto

queda supeditado a sus designios. Son pocas las que muestran una

estructura de relaciones de naturaleza individualista, caracterizada por la

competencia existente entre miembros de la familia y empleados por

alcanzar puestos de relevancia, riqueza y status.

7.- Relativas al tiempo

Esta categoría de asunciones es la segunda de las aportadas por vez primera

por el autor. Normalmente, suele haber cierta disparidad entre la familia, la

empresa y el consejo respecto a las asunciones relativas al tiempo. Algunos

grupos están claramente orientados al pasado, y se aferran a las tradiciones,

usos y costumbres como guía de acciones futuras. Otros en cambio viven

por y para el presente. Sin embargo, son muchas las empresas familiares

que tienen una clara orientación de futuro y dedican mucho tiempo a

desarrollar estrategias y planes que les ayuden a superar satisfactoriamente

los retos que el futuro les depara.

El conjunto de asunciones mantenidas por un grupo determinado de

personas constituye lo que se ha venido a denominar patrón cultural. De

hecho, el núcleo central de cualquier cultura está constituido, justamente,

por este patrón de asunciones compartidas que originan un sistema de

creencias único, si bien es necesario apuntar que existe una gran dificultad

de cara a poder identificar dicho sistema. La comprensión satisfactoria de

la cultura de la empresa familiar obliga a conocer cuál es el patrón cultural

tanto del subsistema empresa o negocio, como de la familia y, también, del

órgano de gobierno. (Dyer, 1986).

Así pues, la configuración cultural de una empresa familiar cualquiera respondería

a un esquema como el que se muestra en la figura 4.1, definida gracias a la

integración de los distintos patrones culturales existentes en cada uno de los

subsistemas empresa, familia y órgano de gobierno.


Los distintos patrones culturales del subsistema empresa o negocio gozan de las

siguientes características (Dyer,1 985, 1986).

1.- Cultura paternalista

Las empresas familiares que tienen una cultura de este tipo se caracterizan, entre

otras cosas, porque las relaciones entre sus miembros son de tipo jerárquico. Los

líderes, que, normalmente, son miembros de la familia, retienen todo el poder y la

autoridad y, además, son ellos quienes adoptan las decisiones más relevantes para

la empresa. La familia desconfía de cualquier agente o persona ajena a la empresa

y supervisa estrechamente la actividad laboral de sus empleados. Los miembros de

la familia suelen recibir un trato preferencial respecto a aquéllos que no pertenecen

a ella. En general, se asume que los empleados tienen una actitud tendente a

acatar y llevar a cabo las órdenes que reciben sin reservas de ningún tipo. La

actitud frente al entorno es bastante activa tratando siempre de desarrollar nuevos


productos y mercados. La mayor parte de estas empresas está orientada al pasado,

lo que implica un gran respeto por las tradiciones y por los valores implantados en

su momento por el fundador de la empresa, si bien algunas se hallan orientadas

hacia el presente.

Este modelo cultural paternalista funciona bien cuando el líder de la empresa familiar

tiene la experiencia y la información necesaria para manejar adecuadamente todos

los vericuetos del negocio familiar. En este modelo cultural apenas existen dudas

en torno a quién toma las decisiones en la empresa. Por eso, las decisiones pueden

ser adoptadas y los recursos movilizados rápidamente para superar los problemas

que supone competir en los mercados.

Asimismo, como los líderes de este tipo de cultura gozan, a menudo, de un gran

carisma, es normal que exista un alto grado de compromiso por parte de los

empleados con la visión que el líder tiene para la empresa.

No obstante, la cultura de tipo paternalista presenta también algunos problemas.

Uno de ellos sería el exceso de confianza que se produce en el líder de la empresa.

En segundo lugar, la preparación y el desarrollo profesional de la siguiente generación

son, a menudo, descuidados. En tercer lugar, puede ocurrir que el líder no sea

capaz de afrontar adecuadamente la mayor complejidad y ambigüedad que entraña

el crecimiento de la empresa en un entorno turbulento de rápidos y frecuentes

cambios. Por último, y teniendo en cuenta que la mayor parte de las decisiones

clave son adoptadas por los líderes, al resto de miembros de la familia les quedaría

un sentimiento de incompetencia y de falta de poder.

Así las cosas, este tipo de cultura es más probable que tenga éxito cuando la

empresa tiene una dimensión reducida y el entorno en el que desarrolla su actividad

es relativamente estable.

2.- Cultura laissez-faire

Este tipo de cultura es bastante similar al modelo paternalista. Las relaciones son

jerárquicas, a los miembros de la familia se les dispensa un trato preferencial y se

espera que los empleados logren los objetivos de la familia. Las diferencias radican

pues en las asunciones en torno a la naturaleza humana y la naturaleza de la

verdad. Las empresas familiares que tienen este tipo de cultura confían en sus

empleados, en los que delegan cierta responsabilidad para tomar decisiones. Además,

si bien la verdad respecto a la misión y los objetivos de la empresa sigue estando

en manos de la familia, se concede a los empleados gran discrecionalidad a la hora


de determinar los medios a utilizar para alcanzar dichos objetivos. Resulta una

cultura más compatible con el crecimiento de la empresa y con la creatividad

individual que la paternalista, ya que la familia delega bastante responsabilidad en

los empleados. Es pues más idónea para aquellas empresas familiares en las que la

familia propietaria no tiene capacidad para controlar las operaciones del día a día,

y en las que el negocio necesita que sus empleados utilicen su capacidad de iniciativa

y cambio para poder aprovechar nuevas oportunidades que vayan surgiendo.

La amenaza más seria que puede entrañar este tipo de cultura es la disonancia que

pueda existir entre la actuación de los empleados y los valores y asunciones básicas

de la familia. Es por ello, que sin una adecuada supervisión los empleados de una

cultura laissez-faire pueden perder la referencia obligada que suponen los objetivos

de la compañía provocando la pérdida del rumbo marcado por ellos.

3.- Cultura participativa

Este tipo de cultura no es muy frecuente en empresas familiares. En ella las relaciones

tienden a ser más igualitarias y de grupo. El poder y la posición de la familia se ven

debilitados. En general, se considera que merece la pena confiar en los empleados

y la familia intenta dar a sus empleados la posibilidad de poner de manifiesto su

talento. Confía profundamente en los empleados, quienes deben desempeñar su

trabajo de forma que se impliquen otras personas, haciendo de la evolución personal

y el desarrollo una realidad. Esta cultura promueve una actitud activa frente al

entorno, las decisiones son adoptadas teniendo en cuenta las aportaciones que

puedan realizar los empleados, se asume que nadie tiene todas las respuestas.

Está orientada hacia el futuro y el nepotismo y cualesquiera otras formas de

favoritismo están formalmente desdeñadas. A través de la participación en el proceso

de toma de decisiones los empleados aumentan su capacidad para entender y

hacer propios los valores de la compañía.

Las ventajas más destacadas de este tipo de cultura son el alto grado de compromiso

que genera entre los empleados, la habilidad para responder a los cambios

rápidamente y la capacidad de innovación. Respecto a las debilidades de este tipo

de cultura, cabría destacar la lentitud que el sistema participativo supone a la hora

de adoptar decisiones, provocando que decisiones importantes se vean demoradas

por el proceso de consulta a los empleados. Así pues, es conveniente para que

estas empresas no pierdan operatividad, discernir entre las decisiones que pueden

ser adoptadas de forma lenta y consultiva de aquellas otras que requieren celeridad

en el proceso de adopción, aun a costa de menores índices de consulta.


4.- Cultura profesional

La denominación cultura profesional no hay que entenderla en el sentido estrictode que son más profesionales, más serias que otras. Las empresas familiares quepresentan este tipo de cultura se caracterizan porque la familia propietaria ha dejadola gestión del negocio en manos de profesionales ajenos a ella. Es habitual queestos profesionales traigan consigo una serie de asunciones propias. Las relacionesson de corte individualista, de modo que cada empleado se encuentra fuertementeorientado a la consecución de logros a título individual y a la propia carreraprofesional. La competencia es entusiasta en este tipo de cultura. Los directivosprofesionales, a menudo, tienen una postura bastante impersonal, neutra hacia losempleados, que son evaluados por su habilidad para contribuir a los beneficios dela empresa. La familia propietaria confía en la experiencia y buen hacer de losdirectivos profesionales, adquiridos durante sus años de trabajo en otras empresas.A menudo, el resultado acostumbra a ser la puesta en práctica de programas dirigidosa incrementar la eficiencia y a recortar los costes. Los empleados son animados arealizar su trabajo de manera rápida y eficiente, quedando su desarrollo personalrelegado a un segundo plano. De estos directivos se espera que introduzcan unanueva forma de entender el negocio así como las técnicas de gestión más avanzadas.Este hecho es con frecuencia señalado como la principal ventaja de la culturaprofesional, ya que estos directivos profesionales carecen de vínculos con el pasadode la empresa y son capaces de ver nuevas posibilidades que hagan que la empresamarche por otros derroteros.

Como principal inconveniente de este tipo de cultura se viene apuntando la posibilidadde que puede alienar a los empleados que solían trabajar en la empresa con unasasunciones distintas. De otra parte, el absentismo, la rotación, la competenciadesleal entre personas y departamentos, la baja moral y el escaso compromiso sontambién algunos efectos negativos que trae consigo el cambio hacia una gestiónprofesionalizada.

En segundo lugar, respecto a los modelos de cultura de la familia, Dyer (1986)utilizando los resultados de su estudio establece tres tipos distintos: patriarcal/matriarcal, colaboradora y conflictiva, completando así las aportaciones de Rosenblatty otros (1985); Kepner (1983) y Levinson (1983) en torno a las características delas familias empresarias.

1.- Familia patriarcal/matriarcal

En este tipo de familia el padre (o cualquier otro líder familiar, tal vez la madre o

uno de los hijos) es la figura dominante. La vida familiar gira en torno a él y a sus


deseos. Todas las decisiones importantes relativas a la familia son adoptadas por ellíder familiar, que espera sean acatadas de forma obediente por todos los miembrosde la familia. Los líderes de este tipo de familia formulan objetivos para toda ella.Con frecuencia, llevan con bastante secreto sus actividades, rara vez existeconfidencialidad con los hijos y, a veces, tampoco la hay con su cónyuge. Tienenpoca confianza en las habilidades de la familia para manejar más información yresponsabilidad. Este tipo de modelo familiar es más frecuente en empresas deLatinoamérica y de Europa.

2.- Familia colaboradora

A diferencia de los tradicionales, los líderes de este tipo de familias acostumbran atener más confianza en los demás miembros de la familia, haciéndoles partícipesde determinadas ideas y apoyándose en ellos para tomar ciertas decisiones. Elresto de miembros de la familia tiene posibilidad de ejercer alguna influencia yentre todos crean y comparten objetivos y valores, ponen gran énfasis en mantenerla solidaridad familiar e intentan desarrollar su trabajo de forma cooperativa.

3.- Familia conflictiva

Este tipo de familia se caracteriza por la ausencia de metas compartidas. Los motivosy deseos individuales guían las acciones de cada uno. Los miembros de la familiatienden a desconfiar unos de otros y parecen estar protegiéndose constantementecontra las decisiones de los demas. Las relaciones, a pesar de ser dependientes pornaturaleza, siempre son conflictivas. Estas familias se muestran, a menudo, incapacesde desarrollar mecanismos para la resolución de problemas que ayuden a limardiferencias entre ellos. En definitiva, se caracterizan por la desconfianza, el conflictoy la alienación existente entre sus miembros.

Finalmente, los distintos tipos de cultura del subsistema dirección son descritos porDyer (1986) que distingue cuatro modelos de cultura de consejo o equipo degobierno: consejo burocrático, consejo estampilla, consejo consultivo, consejosupervisor.

1.- Consejo burocrático

Este tipo de consejo, se caracteriza, entre otras cosas, por tener pocos miembros,

todos de la familia propietaria. Su existencia se debe meramente al cumplimiento

de requisitos legales, de ahí su denominación como consejo de papel o burocrático,


ya que su labor como órgano de gobierno es ficticia. La mayor parte de las decisiones

es adoptada por el fundador y su familia, por tanto las reuniones del consejo son

redundantes, si se tiene en cuenta que éste está formado sólo por miembros de la

familia, limitándose su labor a revisar decisiones previamente adoptadas. Estas

reuniones acontecen de forma irregular y son llevadas a cabo de forma

intrascendente.

2.- Consejo estampilla

Se trata de un consejo formalmente organizado que, a menudo, incluye personas

que no son miembros de la familia, normalmente amigos como el asesor financiero,

el abogado, el contable de la familia, que pueden dar consejo y servir de contacto

con la sociedad en la que se halla la empresa. Su papel queda limitado a apoyar las

decisiones del fundador y de la familia, sin llegar a alcanzar nunca el poder suficiente

como para poder cambiar las políticas implantadas por la familia.

3.- Consejo consultivo

Aunque la familia controla este tipo de consejo, también los directivos no familiares

pueden tener alguna influencia sobre las decisiones. Estos directivos ajenos son

considerados a todos los efectos como protectores de los intereses de los accionistas

no pertenecientes a la familia, caso de existir y, además, es frecuente que sus

opiniones y consejos sean de gran utilidad para la familia.

4.- Consejo supervisor

Este consejo se reúne regularmente y puede, durante períodos de crisis, hacerse

cargo de las operaciones diarias de la empresa. Es el órgano encargado de determinar

la estrategia y las políticas de empresa. Aquéllos que mantienen intereses ajenos a

la familia, meros inversores que quieren proteger su patrimonio, van a supervisar

estrechamente todo lo relacionado con el negocio e intervendrán para detener

cualquier acción que no les merezca garantías. Esta figura aparece sólo en aquellas

empresas familiares que han dado entrada en su capital a personas ajenas a la

familia, de modo que la familia no controla la totalidad del capital del negocio. Este

tipo de consejo es un espacio propicio para el conflicto pues los objetivos de la

familia y la de estos inversores raramente van a coincidir.


Las combinaciones de los distintos modelos posibles para cada uno de los tres

subsistemas permiten identificar distintas configuraciones culturales de empresas

familiares. Así, es frecuente encontrar durante la primera y la segunda etapa del

ciclo de vida empresas familiares con una cultura de empresa paternalista, una

familia patriarcal/matriarcal y un consejo directivo de tipo estampilla. En la tercera

etapa del ciclo evolutivo, empresas familiares de segunda generación, es frecuente

encontrar la siguiente configuración: una cultura de empresa participativa, una

cultura familiar colaboradora y un consejo de dirección de carácter consultivo, esta

configuración es muy raro encontrarla en empresas familiares en primera generación.

Por último, en la cuarta etapa del ciclo evolutivo abundan empresas familiares con

una cultura de empresa profesional, cultura familiar conflictiva y consejo de dirección

supervisor (Dyer, 1986).

Estas configuraciones culturales que, lejos de ser algo estático, están en continuo

cambio para que la empresa familiar pueda ir haciendo frente a las nuevas

necesidades y demandas surgidas de los cambios acontecidos en los tres subsistemas

que definen su estructura; junto con la idea apuntada por Gallo (1995), relativa a

que los ciclos de evolución y desarrollo son uno de los aspectos que dan lugar a

diferencias culturales claras entre empresas familiares y no familiares, justifican un

mayor y mejor conocimiento de la evolución de la cultura de la empresa familiar,

razón de ser del siguiente epígrafe del presente trabajo.

4.3. EVOLUCIÓN DE LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR

La cultura de la empresa familiar, al igual que la de cualquier otra fórmula empresarial,

evoluciona de forma paralela a como lo hace el propio negocio. Se trata de procesos

difícilmente concebibles sin la concurrencia conjunta de ambos, ya que la cultura

ha de dar respuesta y ser el resultado de las nuevas necesidades y cambios impuestos

por el desarrollo de la empresa (Gallo, 1995). En resumidas cuentas, la cultura

organizacional en general, y la de la empresa familiar en particular, evolucionan

con, por y para las propias empresas. Es por ello que la comprensión del proceso

evolutivo de la cultura de la empresa familiar, implica conocer, en profundidad, las

singularidades del desarrollo de este tipo de empresas, puesto que, en realidad,

conforman un tándem difícilmente escindible.

Con carácter previo a la realización de un análisis pormenorizado de los distintos

modelos evolutivos de la empresa familiar propuestos desde la literatura, hemos

creído oportuno comentar, someramente, el modelo genérico de crecimiento y


desarrollo organizacional propuesto por Greiner en 1972, referencia obligada para

cualquier investigación que verse sobre este particular.

La propuesta evolutiva de este autor está basada en el modelo “punctuated

equilibrium” de Tushman y Romanelli (1985)1, de modo que el crecimiento de las

organizaciones puede ser estructurado en fases claramente diferenciadas, cada

una de las cuales cuenta con un período de crecimiento relativamente tranquilo que

acaba con una crisis en la administración de las mismas. Además, propone que

como cada una de estas fases está fuertemente influida por la inmediatamente

anterior, una administración con un claro sentido de la propia historia de la

organización puede anticipar y preparar la organización para la siguiente crisis

evolutiva.

En la construcción de su modelo de desarrollo organizacional de cinco fases considera

las dimensiones que, con mayor frecuencia, son apuntadas desde la literatura como

determinantes clave en el desarrollo organizacional: edad de la organización, tamaño

de la organización, etapas de evolución2, etapas de revolución3 e índice de crecimiento

del sector.

A medida que la empresa va evolucionando y desarrollándose, el crecimiento

experimentado en cada etapa se debe a razones distintas. Así, en la primera etapa

el crecimiento se debe a la creatividad derivada de la búsqueda tanto de productos

como de mercados que aseguren la continuidad de la empresa.

A la segunda etapa de crecimiento se accede tras superar la crisis de liderazgo que

supone la necesidad de renovar el estilo de dirección de la empresa, su complejidad

es mayor y el estilo poco formalizado de dirigir la empresa ya no funciona. Aquí el

crecimiento se apoya en una dirección eficiente que sabe crear una estructura

organizativa y un sistema de comunicación mucho más formalizado y adaptado a

las nuevas necesidades de la empresa.

1 El concepto “punctuated equilibrium” fue utilizado por primera vez en biología y, posteriormente, ha sidoutilizado también por la literatura de Administración de Empresas como marco teórico explicativo de laevolución de las organizaciones (véanse los trabajos de Tushman y Romanelli, 1994; Katsanis y Pitta,1995; Feldman, 1998; Loch y Huberman, 1999; Sabherwal y otros, 2001).

2 Con el término “evolución” el autor alude a periodos de crecimiento en los que no hay alteracionesimportantes en las prácticas organizacionales.

3 Mediante el vocablo “revolución” el autor describe aquellos periodos que se caracterizan por una agitaciónsustancial en la vida organizacional.


En la tercera etapa, el crecimiento sobreviene tras el desarrollo con éxito de un

proceso de delegación, que surge como solución al problema de falta de autonomía

que colapsaba el crecimiento de la empresa en la segunda etapa.

La cuarta etapa se caracteriza porque la empresa sustenta su crecimiento en una

coordinación mucho más eficiente entre los distintos sistemas y estructuras creadas

a raíz del importante proceso de delegación acaecido en la etapa anterior, ávido de

mecanismos de control para lograr un funcionamiento mucho más eficiente, salvando

estructuras excesivamente burocratizadas e inflexibles que anquilosaban y acabaron

frenando el crecimiento.

Por último, durante la quinta etapa la empresa sustenta su crecimiento dando un

giro importante a la concepción de la dirección del negocio, orientándola hacia la

colaboración entre los equipos de gobierno de las distintas secciones, líneas o

divisiones creadas. El objetivo aquí es salvar los inconvenientes de alta

burocratización y falta de flexibilidad que la macroestructura creada en la etapa

anterior presenta para la continuidad de su crecimiento. En la figura 4.2 mostramos

un esquema integrado del modelo.


De la observación de la figura 4.2 se desprende que el autor no considera en el

diseño del modelo la dimensión “índice de crecimiento del sector”; no obstante, sí

que afirma que el ciclo de crecimiento en sus distintas fases será más rápido o lento

en función del índice de crecimiento del sector de actividad de la empresa.

Como venimos señalando, las empresas familiares, no son una excepción y, al igual

que cualquier otro tipo de empresas, se ven sometidas a un proceso de similares

características a las del modelo propuesto por Greiner, si bien presenta sus

peculiaridades. Han de ir superando una serie de etapas de evolución y revolución

muy características, gracias a las cuales la cultura irá moldeándose y cambiando, y

en las que la supervivencia va a estar supeditada a la superación de los retos y

visicitudes que cada una plantea, de los que una gran parte tiene su razón de ser

en su especial naturaleza.


Autores como Danco (1982), McGivern (1989), Hershon (1975), Ward (1988, 1991)

y Gersick y otros (1997) han formulado sus propios modelos en un intento porexplicar y conocer en profundidad el desarrollo de las empresas familiares. Si bientodos ellos tienen algunas características en común, no todos contemplan la evoluciónde estas empresas en el mismo horizonte temporal. Así, nos encontramos conpropuestas evolutivas monogeneracionales y multigeneracionales.

4.3.1. Modelos monogeneracionales

Estos modelos se caracterizan porque no contemplan la evolución de la empresafamiliar más allá del tiempo que la generación fundadora está al frente de la misma.No obstante, modelos de esta guisa serían válidos para generaciones veniderassiempre y cuando la estructura de propiedad y dirección del negocio familiar seauna igual o muy parecida a la de la generación fundadora.

Modelos de este tipo son los formulados por Danco (1982), McGivern (1989) yWard (1988).

Modelo de Danco

Danco (1982) propone un modelo evolutivo para la empresa familiar estructuradoen cuatro etapas o periodos, muy focalizado en la propia evolución del fundador delnegocio. Estas etapas son las siguientes: de los interrogantes, a trancas y barrancas,de esplendor, de ruptura saqueo o nuevos interrogantes.

1.- Etapa de los interrogantes

En esta primera etapa el fundador del negocio dedica todos sus esfuerzos a hacerque su ambicioso sueño pueda ser una realidad, no hay tiempo ni medios para otracosa, aun a pesar de que ni siquiera él tenga perfectamente claro en qué consistedicho sueño, pero tiene el firme propósito de sacarlo adelante sobreviviendo a lasdificultades que estos primeros momentos le ocasionan.

A menudo, su cónyuge no es partícipe de este sueño y no porque el emprendedorquiera mantenerlo en secreto, sino porque se siente ridículo contándolo. Cuandotiene que enfrentarse al día a día, en lugar de dar explicaciones, lo que hace es

mostrar el estrés y la ansiedad que le produce la incertidumbre de si será capaz de

sacar el negocio adelante.


El cónyuge que no ha sido partícipe del sueño desde el principio puede tener una

visión muy distinta del mismo, de las privaciones y las luchas en los años en los que

el negocio se desarrolla, normalmente le aterra ver como todo su dinero y patrimonio

está invertido en el negocio, frente a la imagen de libertad, prosperidad, poder y

heroicidad del emprendedor; la posibilidad cierta de padecer desempleo, vergüenza

y hambre rondan de forma continua la mente de su cónyuge. Esta postura resulta

ser frecuentemente compartida por otros miembros de la familia.

Así pues, en los inicios del negocio el reto fundamental es mantenerse vivo, ganarse

a los acreedores, evitar los impuestos y ahorrar algo de dinero para financiar el

crecimiento del negocio. La curva de crecimiento en esta etapa es relativamente

lenta y todos los esfuerzos están puestos en lograr que el negocio continúe.

Esta etapa suele ser recordada con cierta nostalgia, una vez que pasa el tiempo y el

negocio se consolida, como los buenos viejos tiempos.

2.- Etapa a trancas y barrancas

Esta etapa se caracteriza por el rápido crecimiento que experimenta el negocio, al

que se van incorporando empleados y miembros de la familia, y con el que empiezan

a establecer relaciones comerciales o financieras nuevos clientes y acreedores. Del

lado de la familia, su cónyuge empieza a respirar tranquilo al ver como los primeros

ingresos del negocio empiezan a ser ya una realidad.

El fundador todavía continúa trabajando 18 horas al día, para poco en casa y sigue

llevando muy en secreto su negocio. Es probable que empiece a contar algunas

cosas pero, en ningún caso, compartirá totalmente con alguien todos los vericuetos

de su negocio ya que lo considera como una extensión de sí mismo, y sabe bien el

precio que hay que pagar por hacer funcionar un negocio. Los empleados sólo

tendrán acceso a la información que sea estrictamente necesaria para la ejecución

óptima de sus tareas. Sus numerosos miedos y recelos respecto a los grupos de

personas con las que se ve obligado a tratar por razón de su negocio, heredados en

parte de la etapa anterior y alimentados por el convencimiento propio de la mala

influencia que el conocimiento generalizado del despegue actual del negocio puede

tener sobre el mismo, le conducen a no confiar en nadie y a mantener altos índices

de secretismo.

Lo mucho o poco que sabe lo ha aprendido a base de probar y errar, nadie se lo ha

enseñado y hasta la fecha no ha pedido consejo alguno, ni siquiera a su cónyuge o

a algún otro miembro de la familia próximo a él. Ha tenido que tomar muchas


decisiones rápidamente y sin apenas tiempo para reflexionar, lo que ha podido

conducir a la adopción de decisiones poco adecuadas en ciertas ocasiones. Pese a

ello el negocio sigue adelante y el fundador empieza a tomar conciencia de su

nuevo papel de jefe.

Asimismo, el rápido crecimiento que experimenta el negocio durante este periodo

crea en el fundador, por vez primera, la sensación de necesitar ayuda o apoyo

externo. La dimensión que van tomando los problemas de naturaleza laboral, fiscal,

legal, comercial, financiero, etc., le hacen buscar asesoramiento.

3.- Etapa de esplendor

Durante este periodo el negocio continúa todavía creciendo aunque a menor ritmo

que en la etapa anterior, el propietario ahora piensa en lo que ha hecho. Ha logrado

alcanzar ciertas cotas de seguridad y confort y se siente capaz de mostrarlas.

Alcanzado este grado de desarrollo es frecuente que el propietario comience a

asistir a congresos. Ahora tiene una gran visión para los negocios respondiendo su

imagen externa, justamente, a la de un empresario consolidado, que es considerado

y respetado como cliente, espónsor, etc., por organizaciones públicas y privadas.

La familia y el negocio viven su etapa de esplendor financiero. El fundador se ha

convertido en una persona poderosa e influyente, la familia disfruta de vacaciones

en exóticos parajes, de ropa de diseño, buenos coches, pertenecen a los mejores

clubs, en definitiva, gozan de una buena y respetable posición social que pretende

ser una compensación a la familia por las dificultades y por el escaso tiempo que le

ha sido dedicado en etapas anteriores.

El fundador todavía continúa siendo el principal accionista del negocio, manteniendo

un control pleno sobre el mismo, si bien suele ser habitual que ceda algunas acciones

o participaciones del negocio a su cónyuge, hijos o cualesquiera otros miembros de

su familia, sin que, en ningún caso, dichas participaciones supongan perder el

control de la compañía. De esta forma, algunos miembros de la siguiente generación

empiezan a vincularse con el negocio, a pesar de que no es frecuente que la idea de

continuidad del mismo más allá de sus propios fundadores, sea la que está detrás

de estos comportamientos.

Una estructura caracterizada por alto grado de secretismo o de revelación de

información parcial y, consecuentemente, por la inexistencia de personas con una

capacidad de juicio superior a la del propietario, es uno de los rasgos distintivos de


los negocios familiares al final de esta tercera etapa de crecimiento, y ello a pesar

del gran número de personas ajenas a la familia que la propia expansión del negocio

ha obligado a incorporar. A esta estructura el autor le denomina “rastrillo” por su

similitud con esta herramienta, en la que el propietario representa el mango y al

final del mango, como si de los dientes de un rastrilllo se tratase, se encuentran los

miembros de la organización que él denomina equipo directivo, y que son los que

teóricamente le ayudan a gestionar el negocio. No obstante, suele existir una posición

inferior pero muy próxima a la suya, que está ocupada, normalmente por la persona

que goza de su máxima confianza, y algunas otras ocupadas por descendientes y

parientes próximos, con carácter simbólico quienes, además, la mayoría de las

veces, tienen formación universitaria (véase figura 4.3).


Es también frecuente en esta etapa, que los propietarios lleguen a creer que tienen

el mundo a sus pies, llegando a inventar y creer cinco mitos en torno a su empresa.

Dichos mitos son:

a) Mi empresa es diferente: en el sentido de que se produce un perfecto

ajuste entre el negocio y su propietario, situación ésta que dificulta la

transmisión de las riendas del negocio pues no ha nacido la persona que

pueda sustituirle sin que el negocio se resienta. Cuando el negocio marcha

bien es gracias a la habilidad de su propietario, en cambio cuando lo hace

mal es debido a las circunstancias, al entorno, al gobierno, a los sindicatos,

etc., nunca a su gestión. Todos creen tener problemas únicos y se ven a sí

mismos como tipos desamparados, poderosos y capaces; en definitiva, los

negocios de todos los directivos propietarios son diferentes exactamente

de la misma forma.

b) Cuando tengas mi experiencia entenderás: la mayoría de propietarios cuyos

negocios alcanzan esta etapa, no ve la necesidad de cambiar su forma de

llevar el negocio porque sus muchos años de experiencia al frente del mismo,

le han cualificado para dirigir su empresa, exactamente, como siempre

quiso hacerlo. Por tanto, no atiende en exceso a los cambios que se producen

en el entorno ni tampoco escucha a aquéllos que les sugieren los cambios

necesarios para optimizar el ajuste entorno-empresa. A medida que el

negocio crece, su gestión y el entorno más próximo van ganando en

complejidad, haciendo que la experiencia al frente del negocio acumulada

por los propietarios, no proporcione la competencia suficiente para continuar

manteniéndolo vivo.

c) Es mi dinero: con esta expresión muchos propietarios muestran su capacidad

de hacer y deshacer con la empresa y con el dinero sin dar explicaciones a

nadie. Sin embargo, hay muchas otras personas interesadas en el destino

final del mismo. Empleados y directivos necesitan ver que los fondos que

genera el negocio son utilizados para fortalecerlo. La familia necesita saber

que la fortuna familiar está en buenas manos, no es muy partidaria de que

el destino final del dinero se decida sin tener en cuenta el propio futuro

familiar.

d) El negocio está podrido: en algún momento, normalmente en situaciones

de mayor sinceridad y confidencialidad, el fundador/propietario del negocio

tratará de convencer a sus interlocutores de la podredumbre en la que se

halla inmerso su negocio. En este sentido, afirmaciones como “nuestros

competidores son voraces”, “los extranjeros han inventado un nuevo proceso


que nos expulsará del mercado”, “debería tener mi dinero en el banco”, son

esbozadas como muestra del desencanto que provoca la empresa. No

obstante, el final acaba siendo la manifestación clara por parte del

emprendedor de su disposición a volver a embarcarse de nuevo en la

aventura y en el reto desafiante que supone la puesta en marcha de un

negocio.

e) Es mi negocio y hago con él lo que quiero: Este quinto y último mito nace

de la posibilidad que asiste al propietario de deshacerse del negocio y

procurarse un descanso merecido y de por vida con los ingresos que obtenga

de la venta. Ahora bien, el convencimiento de que el mercado no sabrá

valorar adecuadamente su negocio familiar, la incertidumbre de si realmente

esos fondos le permitirán vivir con el ritmo de vida actual, junto con cierto

gusto por el mundo de los negocios, hacen que, si bien esta expresión

pueda ser esgrimida como elemento de presión sobre la nueva generación

para que den lo mejor de sí mismos en le negocio, difícilmente la venta del

negocio llegará a ser una realidad.

4.- Etapa de ruptura, saqueo o nuevos interrogantes

En este momento el fundador tiene una edad comprendida entre los cincuenta y los

sesenta años, oscilando en función de la edad a la que decidió aventurarse en el

mundo de los negocios. Esta última etapa puede llegar a ser la más triste y la más

peligrosa de todas, ya que el fundador está un poco desencantado de la etapa de

esplendor. Llegado este punto, al fundador le apetece dar un giro a su vida en

busca de una mucho más sana, relajada y satisfactoria, volviéndose mucho más

conservador, rehuyendo aquellos proyectos o decisiones que entrañen altos niveles

de riesgo. No obstante, este cambio de mentalidad no acaba con el sentimiento de

inmortalidad que ha albergado desde siempre.

En esta etapa, el fundador puede sentirse en la necesidad de deshacer todo lo que

ha hecho, liberándose así de las preocupaciones que le supone el día a día del

negocio. Dependiendo de cuál sea la decisión final a este respecto se tratará de una

etapa de ruptura y liquidación o de nuevos interrogantes.

También en esta etapa puede surgir uno de los problemas más específicos y

trascendentes de las empresas familiares, esto es, la sucesión al frente del negocio.

De una parte, la mentalidad del fundador se vuelve mucho más conservadora, lo

que se transmite tanto a las políticas de la empresa como a las familiares; además,


tiene cierto temor a dejar total o parcialmente las riendas del negocio en manos de

la siguiente generación, puesto que esto supondría la aceptación de la propia

obsolescencia profesional; duda y a veces prefiere no pensar en cuál ha de ser su

papel en el negocio. De otra, la siguiente generación, que se ha formado y ha

estado aprendiendo los entresijos del negocio bajo la atenta mirada del fundador,

anhela estar al frente del negocio y considera que el fundador ya ha hecho bastante

y es hora de que se retire. Así pues, se produce un enfrentamiento entre la ambición

y las ganas de una generación y el conservadurismo y la resistencia de otra.

Para muchas empresas familiares la imposibilidad de resolución de este conflicto

supone la desaparición del negocio.

Modelo de McGivern

Otro autor, McGivern (1989), utiliza el modelo de ciclo de vida de Kroeger (1974)

como medio para llegar a comprender bien el proceso de sucesión en las pequeñas

empresas familiares en un intento por tratar de coordinar el relevo generacional

con el modelo del ciclo de vida organizacional.

Con carácter previo a determinar cuáles son las variables que influyen en el proceso

sucesorio es necesario determinar en qué estado de desarrollo se encuentra el

mismo. El autor distingue tres estados o fases distintas del proceso sucesorio.

La primera de ellas comprende el periodo de tiempo transcurrido hasta que el

fundador asume la necesidad de encontrar un sucesor que continúe con el negocio

o, en caso contrario, proceder a la venta del mismo, lo que, probablemente,

enrarecerá el ambiente de la empresa con sentimientos de rivalidad e inseguridad.

La segunda etapa comienza una vez que el fundador se ha decantado por buscar un

sucesor que le releve de la dirección del negocio, y transcurre durante el proceso de

selección y entrenamiento del mismo, así como el de preparación de la organización

(fundamentalmente la plantilla) y de sí mismo para el retiro.

Por último, la tercera etapa se inicia cuando tiene lugar el relevo generacional y

transcurre afrontando retos como controlar de manera efectiva la empresa para

poder introducir cambios de manera no traumática, crear un estilo de liderazgo

apropiado, crear un entramado de relaciones eficaces y manejar adecuadamente la

influencia que el fundador pueda ejercer desde el retiro.

Como variables de contingencia de mayor influencia en el proceso sucesorio considera

las mismas identificadas por Greiner (1972) en su modelo de crecimiento y desarrollo


organizacional: grado de desarrollo de la empresa, motivaciones del directivo-

propietario, amplitud del dominio familiar, clima organizacional y entorno de la

empresa. Estas variables pueden influir en el proceso, bien de forma directa, bien

indirectamente a través de las relaciones que mantienen con las otras variables. A

continuación comentamos someramente cada una de estas variables.

Grado de desarrollo alcanzado por la empresa

Partiendo del modelo de Kroeger (1974), considera 5 etapas en el ciclo de vida

organizacional: iniciación, desarrollo, crecimiento, madurez, declive. La implicación

más importante que esta variable puede tener en el proceso de desarrollo reside en

que las habilidades dominantes de la persona, que en cada fase del ciclo de vida de

la empresa se halle al frente del negocio, van a ser distintas en función de cuál o

cuáles sean el papel o papeles que ha de desempeñar predominantemente sobre

otros. La conjunción idónea de papeles a desempeñar y etapa del ciclo de vida

aparece reflejada en el cuadro 4.1.

En la primera etapa, el emprendedor-inventor funda la empresa y los problemas

más importantes a los que ha de hacer frente para poder explotar sus ideas, son los

relacionados con la viabilidad comercial de las mismas. En esta primera etapa la

empresa depende por completo de su fundador. En la etapa de desarrollo el

empresario debe ser capaz de hacer sobrevivir y expandir el negocio, por tanto

debe conservar la capacidad emprendedora que lo lanzó al mundo de los negocios

y poseer las habilidades analíticas y cuantitativas necesarias para la adopción de

las decisiones más adecuadas. Durante la etapa de crecimiento la empresa muestra

cierta tendencia a la estabilización de su estructura organizativa y requerirá una

mayor coordinación de actividades mientras continúe creciendo. Cuando la empresa

alcanza la madurez el papel más importante a desempeñar por el director-ejecutivo

será el mantenimiento del status quo alcanzado. Finalmente, la empresa irá


progresivamente cayendo en declive a menos que se encuentre un sucesor que

conjugue en su persona talento emprendedor y habilidades directivas y financieras.

Motivaciones del propietario-directivo

Levinson (1971) señala que la empresa es para el propietario-directivo una extensión

de sí mismo, pero especialmente sirve como medio de gratificación y logro personal.

Otros autores señalan la necesidad de independencia como motivo fundamental de

muchos directivos-propietarios para crear empresas. Bajo este planteamiento, es

difícil lograr la aceptación por parte de los directivos-propietarios de que no son

insustituibles y que, por tanto, el negocio puede funcionar sin ellos, y de que deben

encontrar otro medio de satisfacer sus necesidades psicológicas.

Amplitud del dominio familiar

De forma similar a lo que ocurría con el propietario-directivo, cuando los miembros

de una familia controlan la propiedad de un negocio, es fácil que muchos de sus

intereses y aspiraciones estén puestos en el mismo. Intereses y aspiraciones que,

por otra parte, pueden no estar en consonancia con las necesidades de capital y

gestión que el negocio requiere en cada una de las fases de su ciclo vital. Es por ello

que no se ha de caer en el nepotismo, y aspectos como la cualificación y capacitación

necesaria para acceder a puestos de dirección, al margen de la pertenencia del

aspirante a la familia propietaria, deben ser objeto de una atención especial.

El clima organizacional

A menudo el clima organizacional, entendido como el modo en que los empleados

de una empresa perciben su entorno de trabajo, puede influir mucho en su

comportamiento. No existe unanimidad de criterio entre los expertos a la hora de

discernir qué variables son las que influyen en el clima; no obstante, cuando se

trata de una situación de sucesión en una pequeña empresa familiar, quizás la

variable más influyente sea el estilo de dirección, que, por otra parte, acostumbra

a ser autocrático, debido a la fuerte dependencia que el negocio tiene de la

experiencia de su fundador. Sin embargo, a medida que la empresa se va

desarrollando, el control efectivo del negocio por parte del fundador se hace más

difícil e inadeacuado.


El entorno de la empresa

Con esta variable el autor trata de resumir las perspectivas comerciales para la

empresa, puesto que la decisión del fundador de seguir al frente del negocio o de

retirarse y dar paso a la siguiente generación va estar condicionada, justamente,

por la bonanza de perspectivas comerciales para la empresa en el periodo en el que

va a llevar a cabo el relevo generacional.

En la figura 4.4 mostramos un esquema del modelo que integra fases del proceso

sucesorio, variables que lo influyen así como las influencias directas e indirectas de

las variables sobre el proceso.

Modelo de Ward

Este modelo, de carácter monogeneracional, fue ideado por este autor “Ward (1987)”,

si bien en 1991 propuso otro de carácter multigeneracional más avanzado que

analizaremos posteriormente.

En contra de lo que opina el propio autor que lo considera aplicable tanto a empresas

familiares de primera generación como a empresas familiares maduras, pensamos


que el modelo es válido solamente para empresas familiares de primera generación,

puesto que no prevé las especifidades que implica la gestión de una empresa familiar

en segunda generación, gobernada, por ejemplo por hermanos, y no digamos ya

para el caso de una en tercera generación cuyo gobierno esté en manos de un

grupo de primos, y ello a pesar de lo señalado por Neubauer y Lank (1998), relativo

a que es probable que el modelo se repita en todas aquellas dinastías familiares

que superen satisfactoriamente el difícil reto de la sucesión.

El autor distingue tres tipos diferentes de ciclos de vida: el ciclo de vida del negocio,

el ciclo de vida organizacional y el ciclo de vida del propietario.

En línea con lo defendido por otros autores ya comentados, mantiene la existencia

de una serie de contingencias que influyen en el paso de la empresa familiar por

patrones predecibles de crecimiento y cambio. Entre estas contingencias señala:

• La naturaleza del negocio (tipo o tipos de productos, la etapa del ciclo de

vida en la que se halla, grado de competencia del mercado, etc.).

• Las características de la organización (tamaño, complejidad y dinamismo

de cambio).

• Motivaciones del propietario-directivo (cuáles son sus principales objetivos).

• Las expectativas financieras de la familia (la evolución de sus necesidades).

• Los objetivos de la familia (cuáles son sus prioridades).

El modelo estructura el desarrollo de una empresa familiar en tres etapas distintas

a las que califica como inicial (etapa I), media (etapa II) y avanzada (etapa III), y

viene a ser el resultado de la integración de tres ciclos vitales distintos: el ciclo de

vida del producto, el ciclo de vida de la organización y el ciclo de vida del propietario-

fundador y su familia.

El ciclo de vida del producto, considerado en los mismos términos que autores

como Salter (1970), Greiner (1972), Adizes (1979), Peiser y Wooten (1983), cuenta

con una etapa de monopolio inicial de ventas, seguida de otra de fuerte incremento

de la competencia para, finalmente, alcanzar otra de estancamiento de las ventas

del producto.

El ciclo de vida de la organización ha de ser entendido en términos de las distintas

formas de organización empresarial hacia las que evoluciona la empresa, a

consecuencia del mayor número de empleados y de la mayor variedad de capacidades

gerenciales necesarias para sustentar su crecimiento y su creciente complejidad.


El ciclo del propietario es definido a partir de los cambios que éste va experimentando

a lo largo de su vida y de su influencia en la empresa. A medida que los propietarios

maduran varios aspectos de su carácter se reflejarán en sus empresas,

concretamente: su destreza en el ejercicio de la gerencia, el estilo de su liderazgo

y sus motivaciones.

Al iniciar un negocio se requieren cualidades gerenciales distintas de las necesarias

para la dirección de uno ya establecido (véase cuadro 4.2). Asimismo, con el paso

del tiempo, el propietario aprende dos cosas importantes respecto a su estilo de

liderazgo: las ventajas que se derivan tanto de la ambigüedad como de la demora

en decidir; y la desventaja que supone dar la impresión de que el propietario está

en duda sobre el rumbo que ha de tomar la empresa. También las motivaciones del

propietario cambian con el tiempo, pasando de estar totalmente inmerso en el

negocio para demostrar que tenía razón, a querer contribuir a la sociedad, asegurar

el bienestar de la familia y dejar un recuerdo de comportamiento generoso.

En el cuadro 4.3 resumimos las características más importantes del modelo para

cada una de las tres etapas consideradas en la evolución de la empresa familiar.


El modelo pone de manifiesto una correspondencia notable entre los requerimientos

del negocio y las necesidades de la familia en la primera etapa. Sin embargo, al

llegar a la tercera etapa, los dos sistemas entran en conflicto. Los inevitables

antagonismos y contradicciones entre las necesidades del negocio y las de la familia

son, en las empresas familiares, un obstáculo para su buen desempeño a largo

plazo. La planificación en la empresa familiar ha de apuntar, precisamente, a

solucionar este conflicto, de manera que se vean satisfechos los requerimientos

tanto de la familia como de la empresa.

4.3.2. Modelos multigeneracionales

Este conjunto de modelos tiene como rasgo distintivo más importante la

contemplación de la evolución de la empresa familiar más allá del periodo de tiempo

en que se encuentra al frente de la misma la generación fundadora. Así, la evolución

del negocio familiar va más allá de la generación fundadora, considerando los distintos

avatares y visicitudes que han de ser superadas por cada generación para garantizar

la supervivencia.


De este tipo de modelos evolutivos son los propuestos por Hershon (1975), Ward

(1991), Dyer (1986) y Gersick y otros (1997).

El modelo de Hershon

Este modelo fue el primero de sus características y supone un claro avance respecto

a los planteados hasta ahora, en la medida en que no se limita a establecer un

paralelismo entre el ciclo de vida de la empresa y el ciclo de vida del propio fundador

o, en su caso, del ciclo de un único propietario-directivo. En la figura 4.5 mostramos

un esquema gráfico del modelo.

El modelo plantea una serie evolutiva de diferentes estilos de dirección o

administración de los negocios familiares hacia la que sería deseable evolucionase

su gestión conforme se van viendo implicados miembros de distintas generaciones

de la familia del fundador del negocio. Lógicamente, los cambios o evoluciones

familiares, al igual que los de estilo de dirección, no pueden ser realizados de

manera instantánea sino que requieren períodos de tiempo más o menos largos,

dando lugar a lo que el autor denomina “períodos de transición”. De forma más

precisa, el modelo contempla hasta tres estilos de dirección distintos: estrecha

supervisión, dirección colaborativa y dirección colectiva; idóneos cuando las


generaciones al frente del negocio son la primera, la segunda y la tercera

respectivamente.

Modelo de Ward

El modelo propuesto por el autor en 1991 supone, a nuestro juicio, un avance

respecto al de carácter monogeneracional propuesto en 1987 al tratarse aquél de

un modelo multigeneracional.

En esta propuesta el autor aborda la evolución del negocio familiar desde dos

perspectivas diferentes. De un lado, analiza la evolución de la propiedad; de otro,

la de la dirección.

Tal como se puede observar en el cuadro 4.4, en cada una de las etapas consideradas

en la evolución de la propiedad, son destacados aquellos asuntos de mayor relevancia

para los propietarios de la empresa en dichas etapas. Asimismo, el autor hace

hincapié en la idea, ya comentada en su primer modelo, de lo difíciles que resultan

para las empresas familiares las transiciones de una etapa a otra.

Ahora bien, al margen de que la empresa familiar pueda ser vendida o quiebre en

algún momento, ésta puede permanecer en la misma etapa durante generaciones


(sería el caso en el que, aun existiendo varios herederos, la propiedad del negocio

fuese transmitida en su totalidad a uno de ellos).

También se pueden producir involuciones hacia etapas previas a la que se encuentra

actualmente (basta pensar en una empresa familiar cuya propiedad actual la ostentan

los hijos del fundador, es decir, se halla en la etapa 2; en la que los hermanos

deciden vender todas sus participaciones a uno de ellos, provocando que la empresa

involucione a la etapa 1; o bien una empresa familiar que se encuentra en la etapa

tres, puede sufrir un retroceso evolutivo hacia la etapa 2 o incluso la 1 si se produce

lo que en términos figurativos se denomina “poda del árbol familiar”).

El modelo evolutivo que propone para la dirección y administración de la empresa

resulta ser un híbrido derivado de la evolución del sistema de dirección y de la

estructura organizativa. También en este caso las transiciones entre cada una de

las etapas propuestas son problemáticas para la empresa. En el cuadro 4.5

resumimos los temas de mayor relevancia en cada una de los estados evolutivos

propuestos para el sistema de dirección.

A la vista de las posibilidades evolutivas para sendos sistemas, sería aconsejable

que la evolución de ambos, propiedad y dirección, fuese paralela, esto es, que la

etapa en la que se encuentra el sistema propiedad sea complementaria de aquélla

en la que se encuentra el sistema dirección, ya que sólo así habrá sinergias entre

ambos sistemas favorecedoras de mejores resultados para la empresa, ya que, en

caso contrario, esto es, coexistencia de estados evolutivos antagónicos, puede

ocasionar la asfixia y muerte del negocio familiar (Neubauer y Lank, 1998).


Modelo de Dyer

Dyer (1986) propone un modelo evolutivo multigeneracional para la empresa familiar

estructurado en cuatro etapas claramente diferenciadas.

La primera de ellas, que denomina como “puesta en marcha del negocio”, se extiende

a lo largo del periodo de tiempo durante el cual el fundador tiene como ocupación

fundamental solventar los problemas relativos a la consecución de los recursos

financieros necesarios para el desarrollo de un producto técnica y financieramente

viable, y a la creación o utilización de algún canal de distribución para acercar sus

productos al consumidor final. Al mismo tiempo, la consecución de una plantilla

competente tampoco resulta fácil, apenas si queda tiempo para pensar en la

conveniencia de ir implicando a los miembros de la familia en el negocio. La

supervivencia es, con todo, la preocupación más importante para el fundador en

esos momentos de arranque inicial.

La segunda, “crecimiento y desarrollo”, se caracteriza por la necesidad que siente

la familia de introducir cambios estratégicos importantes para mantener su ventaja

competitiva en un entorno que cambia cada vez de forma más rápida. Durante esta

etapa el fundador comienza a comprender que no puede ocuparse él sólo de todas

las facetas del negocio, que conviene delegar y compartir parte del poder con otras

personas. De forma paralela al crecimiento de la plantilla, aumenta también el

interés del fundador por enseñar y transmitir a los empleados y a la siguiente

generación familiar sus valores y filosofía de negocio. Por primera vez, el fundador

adquiere consciencia de la necesidad de ir formando y entrenando a los futuros

líderes de la empresa, de encontrar una fórmula adecuada de distribución de la

propiedad y de planificar su retiro de la empresa. Además, durante esta etapa

asistimos a un recrudecimiento de la competencia entre miembros y no miembros

de la familia.

Los problemas que ha de afrontar la empresa familiar durante la tercera etapa, a la

que el autor denomina como “sucesión a la segunda generación”, difieren

sensiblemente respecto a los abordados en etapas anteriores. Alcanzado este estadio

de desarrollo, se puede afirmar que tanto la familia como el negocio han alcanzado

cierto grado de madurez. El fundador ya no es la fuerza dominante en el complejo

entramado de miembros de la familia, empleados no familiares, y por qué no,

inversores externos, en que se ha convertido la empresa familiar. Resulta más fácil

ahora que antes que se den posturas encontradas entre los miembros de la familia

respecto a la política de inversiones, distribución de resultados, etc. En este sentido,

aunar posiciones, alinear intereses y evitar, en la medida que sea posible,

enfrentamientos y conflictos familiares que pudieran mermar la capacidad


competitiva de la empresa, son los principales retos a los que se enfrenta la empresa

familiar durante esta etapa.

La denominación de la cuarta y última etapa “propiedad externa y dirección

profesionalizada” tiene su razón de ser, justamente, en que durante su acontecer la

empresa familiar, a menudo, ha de dar participación en su capital a personas no

vinculadas a la familia, como medio alternativo para la captación del gran volumen

de recursos financieros que, llegado este estadio evolutivo, necesita la empresa

para seguir adelante. Asimismo, ya sea por un desajuste cuantitativo, esto es, no

hay familiares en número suficiente para ocupar los cada vez más numerosos puestos

de responsabilidad, ya por un desajuste cualitativo, o lo que es lo mismo, hay

suficientes miembros de la familia para cubrir los puestos de dirección, pero no

tienen la cualificación y competencia que dichos puestos requieren; la empresa

familiar comienza a profesionalizar su gestión mediante la contratación de directivos

no familiares o no forjados en la propia empresa. Finalmente, apuntar que no son

muchas las empresas familiares que tras alcanzar esta etapa, siguen conservando

su naturaleza familiar.

Modelo de Gersick, Davis, McCollon y Lansberg

Estos autores proponen en 1997 un modelo de desarrollo de la empresa familiar de

carácter tridimensional que, a nuestro juicio, resulta ser el más completo y avanzado

de todos los formulados hasta el momento. Partiendo del modelo de tres círculos,

distinguen un proceso evolutivo polietápico para cada uno de los tres sistemas que

configuran el modelo, esto es, empresa, familia y propiedad.

Para este modelo son también válidas las apreciaciones relativas a la posibilidad de

que cualquiera de los sistemas no evolucione a etapas posteriores o que, hallándose

en una etapa más avanzada, involucione hacia etapas anteriores por las que ya pasó.

El sistema familia

Estos autores estructuran la evolución del sistema familia en las cuatro etapas

siguientes: familia joven de negocios, familia que entra en el negocio, familia que

trabaja de forma conjunta y la familia que cede la batuta; cada una con sus propias

características y retos que superar. En el cuadro 4.6 resumimos las características

así como los principales retos del sistema familia en función de la etapa evolutiva

en que se encuentre.


El sistema propiedad

De forma análoga a como hemos hecho en el caso del sistema familia, resumimos

las características y los retos más importantes de las etapas evolutivas del sistema

propiedad en el cuadro 4.7.


El sistema empresa o negocio

La evolución del sistema empresa o negocio también puede ser entendida como un

proceso polietápico sucesivo. Concretamente, se desarrolla pasando por las etapas

que mencionamos a continuación: inicio, expansión y madurez. En el cuadro 4.8

aparecen reflejados las características y los retos más significativos de cada una de

ellas.


En la figura 4.6 mostramos un esquema integrador de las tres dimensiones que

contempla este modelo.


El análisis de todos estos modelos nos permite adquirir conocimiento longitudinal de

la empresa familiar mediante prospección en las fases o etapas hacia las que, a juicio

de distintos autores, va evolucionando a medida que se hace más longeva. Todos los

autores de los modelos multigeneracionales estudiados coinciden en manifestar la

gran dificultad que la transición de una etapa a otra supone para estas empresas,

debido en parte a la necesidad de que la evolución de cada uno de los sistemas se

haga al unísono y hacia estados finales complementarios y nunca antagónicos.

Retomando nuevamente el modelo evolutivo de la cultura organizacional de Dyer

(1985) descrito en el capítulo tercero, observamos que cada una de las transiciones

generacionales señaladas por los modelos multigenaracionales, representan para

las empresas familiares una situación de cambio en su cultura organizativa. En este

sentido, si bien el cambio cultural pudiera no obedecer a reiterados fracasos del

liderazgo que ha de ser sucedido, que hubieran llegado incluso a poner en tela de

juicio su eficiencia; de otra parte razón señalada por el autor como detonante más

habitual y rápido de la concienciación colectiva de la necesidad de cambio; sí que

respondería a la coincidencia de dos liderazgos, el sucedido y el sucesor, que en

principio no tienen por qué compartir el mismo conjunto de valores y asunciones.

Lógicamente, la magnitud del cambio cultural dependerá de la mayor o menor

similitud de los elementos culturales que suponen ambos liderazgos.

Existe pues la necesidad de crear unas estructuras y planes para guiar el desarrollo

y para lograr satisfactoriamente el cambio cultural que llevan implícito las

transiciones, evitando así, tal como apuntamos en el primer capítulo, que éstas se

conviertan en periodos de alto riesgo de desaparición para las empresas familiares

(Davis y Stern, 1980; Poza, 1988, 1989; Bork y otros, 1996; Gersick y otros, 1997;

Amat, 1998; Ward, 1987, 1988, 1991; Neubauer y Lank, 1998; Sánchez-Crespo y

Sánchez, 2002). Por este motivo, dedicaremos el siguiente subepígrafe a conocer

aquellas estructuras y planes que la comunidad científica considera de gran utilidad

para este propósito.

4.3.3. Estructuras y planes para el desarrollo de la empresa familiar

Si bien es cierto que mientras que el fundador está al frente del negocio, estas

estructuras y planes son prácticamente inexistentes, también lo es que ha de ser,

justamente, el fundador quien prevea la necesidad de dotar a la empresa de las

estructuras y planificaciones necesarias para delimitar claramente las fronteras

entre los distintos subsistemas vinculados a ella, de modo que el desarrollo futuro

de la misma no se vea hipotecado.


Por tanto, cuando el propósito es diseñar una estructura y una planificación que

asegure el desarrollo futuro de la empresa familiar, éstas han de hacerse teniendo

en cuenta los tres subsistemas implicados en su funcionamiento: familia, propiedad

y negocio o empresa (Davis y Stern, 1980; Poza, 1988, 1989; Bork y otros, 1996;

Gersick y otros, 1997; Amat, 1998; Ward, 1987, 1988, 1991; Neubauer y Lank,

1998; Sánchez-Crespo y Sánchez, 2002).

Estructura y planificación del subsistema propiedad: consejo de administración y

junta de propietarios (accionistas)

Conforme la empresa familiar evoluciona, su estructura de propiedad se va haciendo

cada vez más compleja debido a la dispersión del capital entre un mayor número

de personas que, además, no tienen por qué pertenecer a la familia del fundador.

Es por ello que se hace necesario dotar a la empresa de estructuras de propiedad

que permitan representar los intereses de cada uno de los propietarios. El consejo

de administración, principalmente, y la junta de propietarios (accionistas) suponen

una opción eficiente para solventar este problema.

A)El consejo de administración

Ward (1988, 1991) es uno de los autores que viene poniendo un mayor énfasis en

la oportunidad y conveniencia de la creación de consejos de administración para las

empresas familiares sin menoscabo, en ningún caso, de las aportaciones realizadas

en torno a este tema por, entre otros, Gersick y otros (1997), Amat (1998), Neubauer

y Lank (1998), Bork y otros (1996) y Sánchez-Crespo y Sánchez (2002).

Las funciones de mayor relevancia a desempeñar por este órgano serían: 1)

considerar y representar los intereses de los dueños, 2) formular y vigilar los objetivos

estratégicos a largo plazo y 3) ser el principal asesor del presidente ejecutivo (Gersick

y otros, 1997).

La mayor controversia relacionada con el consejo de administración de cualquier

empresa familiar, nace de la falta de consenso en torno a si el mismo debe contar

o no con personas ajenas a la empresa hasta ese momento. En este sentido, Sharma

y otros (1997) señalan que uno de los puntos claves para que la aplicación de la

estrategia planeada en la empresa familiar tenga cierta garantía de éxito, es la

regulación de las relaciones entre los miembros de la familia y los directivos

profesionales.


Desde la literatura se apunta que este tipo de consejeros suponen un soplo de aire

fresco para la empresa puesto que traen consigo planteamientos y puntos de vista

distintos (Jain, 1980); controlan el progreso de la empresa familiar actuando

como‘árbitros del mismo (Lane, 1989); ayudan en el proceso de sucesión apoyando

al nuevo líder (Harris, 1989), analizan las fortalezas y debilidades de manera más

objetiva (Mathile, 1988); contribuyen a mitigar la sensación de soledad del líder

(Gumpert y Boyd, 1984; Mathile, 1988); actúan como catalizadores del cambio

(Mueller, 1988) y son consultores de bajo coste (Heidrick, 1988). Sin embargo,

autores como Ford (1988) y Jonovic (1989) no consideran valiosos a este tipo de

consejeros, en la medida en que no conocen bien la empresa y tampoco su entorno

y, además, no se encuentran suficientemente motivados al no ser propietarios de la

empresa.

Diversos autores (Jonovic, 1989; Harris, 1989; Ward y Handy, 1988) han encontrado

que la composición final del consejo depende de la edad, del tamaño, del tipo y la

complejidad del negocio, de la naturaleza de la propiedad y de la personalidad y

experiencia del director ejecutivo. Para las empresas familiares, sobre todo, para

aquéllas que no tienen gran dimensión, la captación de consejeros externos supone

un obstáculo adicional debido al escaso atractivo que este tipo de empresas tiene

para ellos. Esta dificultad para captar consejeros externos independientes puede ir

en contra del funcionamiento óptimo y ético del consejo, si tenemos en cuenta el

contenido de recomendaciones segunda y tercera del “código de buen gobierno” de

Olivencia.

Consecuentemente, en este tipo de empresas es frecuente que los consejos de

administración estén formados solamente por familiares4 (Lansberg, 1988; Ward,

1987), y, además, acostumbran a valerse de órganos complementarios como

consejos supervisores (Jonovic, 1989) o los consejos asesores (Tilman, 1988). El

consejo asesor estará integrado por un conjunto de profesionales que se reúnen

periódicamente para asesorar a la empresa. Los profesionales seleccionados para

formar parte del mismo son personas próximas a la familia que se han ganado el

respeto y la confianza de la sociedad por su profesionalidad. De ellos se espera que

tengan el suficiente carácter y entereza para decir siempre la verdad y afrontar con

objetividad cualquier asunto por delicado que este sea (Bork y otros, 1996).

4 La quinta recomendación del código de buen gobierno o código ético de Olivencia señala que “en el casode que el consejo opte por la fórmula de acumulación en el Presidente del cargo de primer ejecutivo dela sociedad, adopte las cautelas necesarias para reducir los riesgos de la concentración de poder en unasola persona”. Esta situación resulta fácilmente reproducible en empresas de tipo familiar puesto que,como hemos señalado, les resulta más difícil captar consejeros externos y, consecuentemente, susconsejos de administración suelen estar formados por miembros de la familia propietaria.


El consejo de administración ha de participar activamente en la elaboración decuatro tipos de planes distintos: el plan estratégico; el plan de desarrollo gerencial,

que tiene como objetivo fundamental identificar necesidades futuras de recursos

humanos y candidatos idóneos; el plan de continuidad, cuya finalidad no es otraque garantizar el éxito del proceso sucesorio; y el plan de contingencias, diseñado

para hacer frente a posibles imprevistos que pongan e peligro la continuidad de la

empresa (Gersick y otros, 1997).

Además del consejo de administración, Sánchez-Crespo y Sánchez (2002) proponenque sería conveniente que la familia empresaria contara con un órgano de gobierno

adicional al que denominan junta de familia. Esta junta de familia sería un órgano

de carácter informativo (no decisorio) que aglutinaría a todos los miembros de lafamilia, incluidos los cónyuges, a partir de cierta edad, trabajen o no en la empresa

y sean o no propietarios de la misma. Este órgano tendría como funciones más

significativas: fomentar la cordialidad de las relaciones familiares; constituir el foroen el que se definan los objetivos de la familia en relación a la empresa; y detectar

los problemas surgidos en la familia que afectan a la empresa. Según estos autores,

la junta de familia debería reunirse al menos una vez al año.

B) La junta de propietarios

La legislación actual reconoce a la junta de propietarios (accionistas) el cometido

de ser el órgano de expresión de la voluntad de todos aquéllos que tienenparticipación en el capital de la empresa, y que delibera y decide por la mayoría de

los socios, legal o estatutariamente establecida, sobre los asuntos de su competencia

(Sánchez-Crespo y Sánchez, 2002). Se trata pues de un órgano de gobierno pensadopor el legislador para grandes empresas, que hayan adoptado la forma jurídica de

sociedades anónimas y en cuyo capital participan un gran número de socios.

En las empresas familiares la junta de propietarios desempeña la misma función,aunque con ciertos matices. Estas juntas carecen de sentido cuando la empresa

familiar está controlada por un único propietario; sólo empiezan a cobrar interés

cuando la empresa es una sociedad de hermanos o un consorcio de primos. Enestas empresas que transitan hacia sociedad de hermanos o consorcio de primos,

estas juntas se erigen como instrumentos muy eficaces para perpetuar un gran

espíritu de la propiedad, elemento indispensable para que las generaciones futurassientan un compromiso personal y financiero con la empresa. Además, en familias

muy extendidas son la única ocasión de no perder el contacto con los familiares y

suponen un buen foro para transferir participaciones en el capital en función de las

necesidades de cada uno y de la familia en general (Gersick y otros, 1997).


Estructura y planificación del subsistema negocio o empresa: el equipo de desarrollo

gerencial

Según Gersick y otros (1997), para que una empresa familiar se desarrolle de

forma óptima hemos de tener en cuenta sus necesidades futuras de recursos

humanos. Es mucho el tiempo necesario para preparar el proceso de reclutamiento,

selección y capacitación que garantice la posibilidad de progresar en cada etapa

sucesiva. Sin embargo, suele ser frecuente que no exista ningún órgano o estructura

que se encargue de la planificación de carreras y de la capacitación; sólo en empresas

de gran dimensión que cuentan con un departamento de recursos humanos, se

llevan a cabo labores de reclutamiento y selección y de remuneración. En empresas

como las familiares en las que se desea seguir contando en el futuro con directivos

familiares, la capacitación y el diseño de la trayectoria profesional de los parientes

que deseen incorporarse al negocio mediante la creación de un equipo de desarrollo

gerencial es, si cabe, todavía más importante.

Prueba de ello serían los resultados de un estudio llevado a cabo por De la Poza y

Vallejo (2000) en empresas familiares andaluzas, que revela, entre otras cosas,

que en un 70% de los casos, las labores propias de la función de recursos humanos

las realiza una persona integrada en otras unidades de la organización, frente a un

19% que reconoce tener una unidad especializada para este cometido.

No obstante, la gestión de recursos humanos en la empresa familiar presenta ciertas

particularidades, fruto de la contraposición de objetivos que desencadena la

confluencia de los subsistemas familia y empresa o negocio. Las contradicciones

existentes entre las normas y principios que gobiernan la familia y las que gobiernan

la empresa, frecuentemente dificultan la puesta en práctica de una gestión de

recursos humanos eficiente (véase figura 4.7.) (De la Poza y Vallejo, 2000).


El equipo de desarrollo gerencial debe identificar cuáles son los puestos clave, las

edades actuales y aspiraciones profesionales de todos los ejecutivos que los ocupan.

A continuación, elaborar un cronograma que permita saber cuándo dichos puestos

quedarán vacantes en el futuro y quiénes serán los candidatos a ocuparlos.

Finalmente, deben acometer el diseño de un plan que debe conciliar la necesidad

especial de desarrollar a los herederos en la empresa, sin menoscabo de la

estimulación y protección del trabajo de grupo entre todos los empleados.

Dicho plan debe contemplar la trayectoria de aprendizaje que han de seguir los

candidatos, incluidos los miembros de la siguiente generación, para ocupar dichos

puestos de responsabilidad; esto incluye la experiencia necesaria, los planes de

contingencia y el proceso para evaluar el desempeño.

Estructura y planificación del subsistema familia: el consejo familiar y el protocolo

familiar

La creación de órganos de gobierno como garantía de una evolución adecuada del

subsistema familia es una de las propuestas más generalizadas vertidas desde la


literatura. No obstante, no parece existir unanimidad en torno a la denominación y

configuración de estos órganos, aun a pesar de que los objetivos y las funcionesque han de desempeñar son compartidos por la mayoría.

Gersick y otros (1997), Amat (1998), Bork y otros (1996) y Sánchez-Crespo ySánchez (2002) coinciden en denominar al órgano de gobierno del subsistemafamilia “consejo familiar”, denominación que, en nuestra opinión, define mejor losobjetivos y funciones de dicho órgano, caracterizándolo en los términos quecomentamos a continuación.

El consejo familiar o de familia tiene como misión principal regular el funcionamientode la familia empresaria y, en especial, sus relaciones con las actividadesempresariales y extraempresariales. Estará formado por un grupo de familiaresque se reúnen periódicamente para discutir y establecer políticas que permitansolventar los problemas derivados del hecho de que sus parientes participen en laempresa, ya sea trabajando en ella o como meros accionistas. Entre otras cosas, elconsejo permite lo siguiente:

• Articular creencias, valores, expectativas e intereses compartidos que sematerializarán en la misión de la familia, en el protocolo familiar y en elcódigo ético o de conducta.

• Gestionar y planificar el futuro de la familia.

• Asegurar el seguimiento y la continuidad de los valores de la familia.

• Desarrollar una estructura familiar que promueva y facilite la comunicaciónentre los miembros de la familia y el refuerzo de la cohesión familiar.

• Velar por los derechos de los familiares que no trabajan en la empresa yque son o pueden ser accionistas, o que pueden incorporarse en el futuro ala empresa.

La utilidad y composición ideal de un consejo de familia dependen de la etapaevolutiva en que se encuentra la compañía. Por este motivo, Neubauer y Lank(1998) consideran al “consejo familiar” como la versión más evolucionada del órganode gobierno familiar. Durante la etapa en la que el fundador controla totalmente elnegocio, dicho consejo familiar queda reducido a meras “reuniones familiares”, quese caracterizan por ser bastante informales y por el reducido número de personasque asisten, normalmente el fundador y su cónyuge. Cuando la empresa evolucionahacia una propiedad compartida entre hermanos, las reuniones se vuelven mucho

más formales y estructuradas, y en ellas participa un mayor número de personas,

dando lugar a un nuevo órgano que los autores denominan “asamblea familiar”.


De manera análoga, la importancia de algunos temas aumenta y disminuye a medida

que la familia va evolucionando. En la familia “joven de negocios” y en la de “ingreso

en el negocio” el consejo dedicará la mayor parte de su tiempo a la educación y

socialización de la siguiente generación, y también a resolver cuestiones acerca de

la propiedad y del futuro profesional que afectan a padres y a hermanos. En la

etapa de “trabajo conjunto” ha de participar, sobre todo, en la solución de los

conflictos que surgen en la red de la familia en crecimiento. Finalmente, durante la

etapa de “cesión de la batuta”, la actividad del consejo se centra en las cuestiones

concernientes a la sucesión (Gersick y otros, 1997).

Una vez que el consejo familiar es operativo, conviene redactar por escrito un

documento a modo de constitución familiar en el que quede patente la postura de la

familia ante todos aquellos aspectos que son fuente de conflictos o problemas para la

empresa. Este documento recibe el nombre de “protocolo familiar” y es de gran

utilidad para las empresas familiares que tienen la doble intención de mantenerse

como tales en el tiempo y de continuar su desarrollo y crecimiento económico (Gallo,

1995; Leach, 1993; Ward, 1993, Sánchez-Crespo y Sánchez, 2002).

Desde el punto de vista de la empresa, el protocolo familiar debería ayudar a la

profesionalización de los procesos de dirección estratégica, y a la institucionalización

en la empresa de los valores básicos de la familia. En cambio, bajo una óptica

familiar, debe ayudar a promover la unidad y armonía de sus miembros, a

profesionalizarlos como propietarios de una empresa, y a conservar en la familia

los valores que hacen fuerte a la empresa. En el cuadro 4.9 recogemos un modelo

de protocolo familiar.

Estructura y planificación del subsistema propiedad

Amat (1998) propone como posibles grupos de medidas a adoptar y a incluir en el

protocolo, con el fin de tratar de superar los retos que cada estado evolutivo del

sistema propiedad supone, las siguientes:

1.- Aquéllas encaminadas a evitar que exista una elevada dispersión del poder

accionarial a través del establecimiento de diferentes ramas familiares

organizadas que permitan facilitar su gobierno.

2.- Todas las orientadas a establecer las reglas para la transmisión de acciones

a personas ajenas a la familia para evitar la dispersión del accionariado, su

valoración previa, la determinación de las personas que pueden formar

parte del consejo de administración y de la junta general de accionistas,


así como el establecimiento de una política orientativa de reparto de

dividendos que, en ningún caso, deberá responder a las necesidades

familiares sino a la estrategia de la empresa.

3.- Todas las encaminadas a la gestión del patrimonio familiar separándolo

claramente del empresarial. La planificación mercantil, civil y fiscal del

patrimonio familiar son, entre otros, aspectos de interés.



4.4. CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR Y RENTABILIDAD

Si ya de por sí son pocos los autores que han dedicado su labor investigadora alestudio de la cultura de la empresa familiar, el número de aportaciones se reduceaún más cuando el objetivo de investigación es, bien la relación cultura de la empresafamiliar y rentabilidad, bien la relación cultura de la empresa familiar y rendimiento,o bien la relación cultura de la empresa familiar y su supervivencia o continuidad.

A pesar de ello, hemos querido resumir las aportaciones más relevantes sobre estaposible relación, si bien quisiéramos señalar que ninguna de ellas es una investigacióndiseñada y llevada a cabo con el firme propósito de encontrar alguna evidencia deesta posible asociación cultura-rentabilidad de la empresa familiar. Lejos de ello,todas ellas son investigaciones que, entre otros resultados de relevancia, arrojanque una de las claves del éxito de las empresas familiares es su cultura.

En este sentido, Viedma (1990), en un estudio realizado sobre empresas excelentesespañolas, la mayoría de las cuales eran familiares, señala como factores clave desu éxito los siguientes:

• Flexibilidad y descentralización, con una amplia delegación de las tareas yun limitado número de directivos, niveles jerárquicos y comités.

• Continuado estímulo del espíritu emprendedor y del aprendizaje a partirde los errores.

• Atribución de gran importancia a la cultura y a los valores promovidos porlos fundadores.

• Existencia de un sistema de valores de orden superior que promueve lamotivación, identificación y el compromiso individual con la empresa.

Collins y Porras (1996), en su búsqueda de los factores clave del éxito empresarial,sometieron a análisis a las 18 principales compañías mundiales, muchas de lascuales eran empresas familiares, acuñaron el concepto de empresa visionaria, a laque definen como una empresa líder de forma sostenida en su sector dentro delcual se la considera como un admirado modelo de gestión. Estas empresas compartentres principios fundamentales.

En primer lugar, promueven metas ambiciosas y audaces, evitando caer en lacomplacencia y crean la conciencia de que es posible alcanzar cualquier meta.

En segundo lugar, desarrollan una cultura muy fuerte que exige una elevada

identificación y compromiso de sus integrantes con ella. Para ello promueven un


fuerte control ideológico de las creencias básicas que luego es complementado con

una gran autonomía operativa. El control ideológico se consigue a través de la

institucionalización de sus valores y de su ideología gracias a programas de formación,

al fomento de las relaciones interpersonales, al desarrollo y propagación de una

mitología heroica de los fundadores y de los directivos más destacados, a la creación

de un lenguaje propio y de rígidos procesos de selección. Lo más importante no es

definir unos valores de éxito, porque no existe consenso respecto a cuáles serían

estos valores, sino en conseguir que todos los integrantes de una organización se

comprometan con ellos.

En tercer y último lugar, promueven una cultura de cambio continuado, basada en

la experimentación, en aprender de los errores cometidos y en la creación de un

poderoso impulso interno y una fuerte convicción hacia el futuro, a través del

desarrollo de metas ambiciosas y de un espíritu de mejora continua.

Estas compañías visionarias tienen, según Collins y Porras (1996), una serie de

características en común:

• El beneficio no es el objetivo fundamental sino que es la consecuencia de

objetivos más amplios que los resultados financieros y que están vinculados

a sus valores, a su cultura y a su ideología y creencias básicas.

• Lo que las distingue no es un determinado conjunto de creencias especiales

sino la convicción en que la organización se compromete e identifica con

sus creencias.

• Se mantiene desde su constitución una ideología, unos valores básicos y

una misión o razón de existir muy claros y visibles que guían a la

organización.

• Aunque desde fuera pueden parecer conservadoras, la aventura, la emoción

y el reto de sus ambiciosas metas les estimula al progreso continuo, actuando

como un poderoso impulso hacia el futuro y el desarrollo.

• Exigen una elevada identificación con las normas y con los valores de su

cultura organizativa.

• Existe una elevada autonomía operativa que estimula la experimentación,

el ensayo y el error. Así se promueve que se realicen cambios ambiciosos a

la vez que una continua renovación. Se asume que para tener éxito hay

que estar en la vanguardia.


• Los equipos directivos se nutren de personas formadas en la compañía,

especialmente la alta dirección, rara vez se contratan en el exterior.

• Se concentran más en superarse a sí mismas que a la competencia.

Otro autor, Simon (1997), estudió 500 empresas alemanas de mediana dimensión

con una facturación media de 130 millones de dólares USA y con una plantilla

media de 735 personas, de las que un 76,5% eran empresas familiares. Muchas de

estas empresas eran desconocidas y permanecían ocultas a los medios de

comunicación y al público en general, de ahí que el autor las denominase “líderes

en la sombra”.

Estas empresas no tienen un modelo definido para asegurar el éxito sino que éste

se debe a una suma de pequeños factores. En términos generales, se caracterizan

por su flexibilidad, el predominio de una estructura informal, su proximidad al cliente

y, a pesar de su reducida dimensión, por una cuota de mercado dominante y una

elevada propensión exportadora. Cuentan con un objetivo estratégico centrado en

la supervivencia a largo plazo y el liderazgo sostenido en el mercado internacional

en segmentos pequeños. Comparten los objetivos con todos sus integrantes y saben

sacar partido de condiciones adversas.

Según el autor, los factores clave de su éxito son: El liderazgo de la dirección, la

profesionalidad de sus directivos, la cualificación del personal, la rapidez y flexibilidad

y, por último, la combinación entre el sentido común y la audacia.

De todos estos factores hace especial hincapié en la personalidad de los líderes

como clave de éxito, ya que es frecuente que tenga lugar una fuerte identificación

entre persona y empresa, hasta el extremo de ser ésta una prolongación de su vida

personal. Esto promueve un elevado compromiso y favorece su credibilidad frente

al personal y los clientes, el dinero no es su principal motivación sino la obsesión

por cumplir una misión. Para ello combinan tres virtudes: la audacia, la resistencia

y la perseverancia que completan con su capacidad de inspirar a otros.

Finalmente, quisiéramos dejar constancia de la idea apuntada por Astrachan

(1988), relativa a que las empresas que son gestionadas en sintonía con la cultura

de la comunidad o de su entorno más cercano, gozarán de menores presiones y de

una elevada moral que a largo plazo traerá consigo mayores niveles de productividad

para la empresa, al tiempo que mayores posibilidades de éxito y continuidad. Esta

situación de congruencia y armonía de la cultura de la empresa con la de la

comunidad, suele ser una característica propia de la gestión de las empresas

familiares, a la vez, ausente de la gestión de empresas no familiares de

funcionamiento altamente mecanicista.


La perspectiva de sistemas nos puede servir para entender estos planteamientos

en la medida en que se trataría de tener en cuenta un cuarto subsistema más en el

modelo de tres círculos de Churchill y Hatten (1987) que, como ya comentamos,

integra el sistema propiedad, el sistema familia, el sistema empresa; hablamos del

sistema “comunidad” (véase figura 4.8).

La incongruencia o la inconsistencia entre los valores culturales de la empresa y los

de la comunidad puede ser el origen de muchos de los problemas de ese tipo de

empresas. Esto explica a menudo que muchas empresas familiares tienen problemas

cuando son adquiridas por empresas foráneas que desconocen la cultura local.

Es frecuente que las oportunidades de negocio sean explotadas, por primera, vez

por empresas familiares, en la medida en que atesoran un bagaje importante de

conocimientos relativos a las posibilidades del medio en el que se desenvuelven.

Todo este razonamiento implica que puestos a buscar un patrón de cultura de

empresa que sea compatible con el de la comunidad o entorno más cercano, la

empresa familiar frente a cualquier otra fórmula empresarial resultaría la más idónea

y la que mayor provecho podría obtener.


Por último, en el cuadro 4.10 realizamos un análisis comparado de las cinco categorías

de asunciones básicas de la cultura propuestas por Schein (1988), que pretendemos

sirva de justificación de esta mayor y mejor compatibilidad de la cultura de la

empresa familiar con el patrón cultural de la comunidad.


4.5. CONCLUSIONES

El análisis de la cultura de la empresa familiar realizado a lo largo de los cuatro

epígrafes anteriores, nos ha permitido llegar a entenderla como el resultado de la

conjunción de los patrones culturales de los subsistemas familia, negocio o empresa

y propiedad, al tiempo que conocer algunos de los patrones culturales más

característicos de dichos subsistemas.

Asimismo, ha sido útil para conocer algunas de sus características distintivas, como

son el mayor número de interesados en la marcha del negocio y su mayor número

de relaciones, la existencia de una distribución de poder distinta durante la primera

y la segunda generación, el mayor compromiso y dedicación de los accionistas y las

particularidades de su evolución y desarrollo. Además, hemos podido tomar

conciencia de los matices de las distintas categorías de asunciones básicas de la

cultura de la empresa familiar, que han sido vertidos desde la literatura al uso.

También ha puesto de manifiesto la indisolubilidad de la relación existente entre la

cultura de la empresa familiar y su propia evolución y desarrollo. En este sentido,

todo apunta a que las nuevas y continuas demandas nacidas de la evolución de la

empresa, suelen llevar aparejados cambios en la cultura organizacional, cuyo origen

no es otro que la sustitución de liderazgo que se produce en cada transición

generacional. La doble perspectiva mono y multigeneracional desde la que ha sido

abordada la evolución de la empresa familiar y, por ende, de su cultura organizativa,

nos ha facilitado enormemente su comprensión, si bien pensamos que los modelos

multigeneracionales son mucho más completos y explican mejor el proceso y la

necesidad de cambio cultural.

Por último, el análisis de algunas de las aportaciones más significativas en torno a

la cultura de la empresa familiar como clave de éxito, ya sea vinculándola con la

rentabilidad, el rendimiento o la continuidad o supervivencia, ha permitido

comprender las relaciones entre estas variables. No obstante, todas estas

aportaciones tienen un mismo defecto, y es que no están sólidamente cimentadas

en alguna o algunas teorías reconocidas por el mundo académico, es decir, ninguna

parte de un marco teórico científicamente aceptado para abordar el estudio de esta

posible relación de la cultura con el éxito de la empresa familiar.

Por este motivo, dedicaremos el siguiente capítulo a la construcción de un marco

teórico válido, desde el punto de vista científico, en el que fundamentar el estudio

de la cultura como clave de éxito para la empresa familiar, relacionándola con las

variables rentabilidad y continuidad.


4.6. BIBLIOGRAFÍA

ADIZES, I. (1979): “Organizational Passages. Diagnosing and Treating Life Cycle

Problems of Organizations”. Organizational Dynamics, 8, págs. 3-25.

AMAT, J. (1998): La continuidad de la empresa familiar , Barcelona, Gestión 2000.

ASTRACHAN, J. (1988): “Family Firm and Community”. Family Business Review, 1,

págs. 165-189.

BORK, D.; JAFFE, D.; LANE, S.; DASHEW, L. y HEISLER, Q. (1996): Working with

Family Businesses, a Guide for Professionals. Jossey-Bass, San Francisco.

CHURCHILL, N. y HATTEN, K. (1987): “Non Market Based Transfers of Wealth and

Power”: A Research Framework for Family Business”. American Journal of Small

Business Management, 11, págs. 51-64.

COLLINS, J. y PORRAS, J. (1996): Empresas que perduran. Paidós, Barcelona.

DANCO, L. (1982): Beyond Survival. Reston Publishing Co., Inc., Cleveland.

DAVIS, P. y STERN, D. (1980): “Adaptation, Survival and Growth of the Family

Business: An Integrated Systems perspective”. Human Relations, 34, págs.

207-22.

DE LA POZA, J. y VALLEJO, M. (2000): “La gestión de recursos humanos en las

empresas familiares andaluzas”. Revista de la Asociación Española de Dirección

de Personal, tercera época, 12, págs.19-34.

DYER, W. (1985): “The Cycle of Cultural Evolution”. En Kilman R.; Saxton, M.;

Serpa, R. y Associates (Eds.): Gaining Control of Corporate Culture, págs 200-

229. Jossey-Bass, San Francisco.



FELDMAN, L. (1998): “Industry Viewpoint: Relational Interdependency and

Punctuated Equilibrium”. Journal of Business and Industrial Marketing, 13, págs.

288-293.

FORD, R. (1988): “Outside Directors and the Privately Owned Firm: Are They

Necessary?”. Entrepreneurship: Theory and Practice, 13, págs. 49-57.


GALLO, M. (1993): “Cultura en empresa familiar”. En Gallo, M. (Ed.): La empresafamiliar 4, págs. 225-249. IESE, publicaciones de la cátedra de empresa familiar,Barcelona.


GERSICK, K.; DAVIS, J.; MCCLLOM, M. y LANSBERG, I. (1997): Empresas familiares,generación a generación. McGraw-Hill, México.

GREINER, L. (1972): “Evolution and Revolution As Organizations Grow”. HarvardBusiness Review, July-August, págs. 37-46.

GUMPERT, D. y BOYD, D. (1984): “The Loneliness of the Small Business Owner”.Harvard Business Review, 62, págs. 18-24.

HARRIS, T. (1989): “Some Comments on Family Boards”. Family Business Review,2, págs. 150-152.

HEIDRICK, G. (1988): “Selecting Outside Directors”. Family Business Review, 1,págs. 271-285.

HERSHON, S. (1975): The Problem of Management Succession in Family Businesses.Doctoral Disertation. Harvard University. Tomado de Hollander B. y Elman, N.,1988, págs. 151-153.

HOLLANDER B. y ELMAN, N. (1988): “Family-Owned Businesses: An Emerging Fieldof Inquiry”. Family Business Review, 1, págs. 145-164

JAIN, S. (1980): “Look to Outsiders to Strengthen Business Boards”. Harvard BusinessReview, 58, págs. 162-170.

JONOVIC, D. (1989): “Outside Review in a Wider Contex: An Alternative to theClassic Board”. Family Business Review, 2, págs. 125-140.

KATSANIS, L. y PITTA, D. (1995): “Punctuated Equilibrium and the Evolution of theProduct Manager”. Journal of Product and Brand Management, 4, págs. 49-60.

KEPNER, E. (1983): “The Family and the Firm: A Coevolutionary Perspective”.Organizational Dynamics, 12, págs. 57-70.

KROEGER, C. (1974): “Managerial Development in the Small Firm”. CaliforniaManagement Review, 17, págs. 20.

LANE, S. (1989): “An Organizational Development/Team-Building Approach to

Consultation with Family Businesses”. Family Business Review, 2, págs. 5-16.


LANSBERG, I. (1983): “Managing Human Resources in Family Firms: The Problem

of Institutional Overlap”. Organizational Dynamics, 12, págs 39-46.

LANSBERG, I. (1988): “The Succession Conspiracy”. Family Business Review, 1,

págs. 119-143.


LEVINSON, H. (1971): “Conflicts That Plague the Family Business”. Harvard Business


LEVINSON, H. (1983): “Consulting With Family Businesses: What to Look For, What

to Look Out For”. Organizational Dynamics, 12, págs. 71-80.

LOCH, C. y HUBERMAN, H. (1999): “A Punctuated-Equilibrium Model of Technology

Diffusión”. Management Science, 45, págs. 160-177.

MATHILE, C. (1988): “A Business Owner’s Perspective on Outside Boards”. Family


MCGIVERN (1989): “The Dynamics of Management Succession: A Model of Chief

Executive Succession in the Small Family Firm”. Family Business Review, 2,

págs. 401-411.

MUELLER, R. (1988): “Diferential Directorship: Special Sensitivities and Roles for

Serving the Family Business Board”. Family Business Review, 1, págs. 239-

247.

NEUBAUER, F. y LANK, A. (1998): The Family Business, Its Governance for

Sustainability. McMillan Press, Houndmills.

PEISER, R. y WOOTEN, L. (1983): “Life Cycle Changes in Small Family Businesses”.

Business Horizons, 26, págs. 58-65.

POZA, E. (1988): “Managerial Practices that Support Entrepreneurship and Continued

Growth”. Family Business Review, 1, págs.339-359.

POZA, E. (1989): Smart Growth: Critical Choices for Business Continuity and

Prosperity. Jossey-Bass, San Francisco.

ROSENBLATT, P.; DEMIK, L.; ANDERSON, R. y JOHNSON, P. (1985): The Family in


Families Face. San Francisco, Jossey-Bass.


SABHERWAL, R.; HIRSCHHEIM, R. y GOLES, T. (2001): “The Dynamics of Alignement:

Insights from a Puntuated Equilibrium Model”. Organizacion Science, 12, págs.

179-197.

SÁNCHEZ-CRESPO, A. y SÁNCHEZ, A. (2002): La empresa familiar: manual paraempresarios, claves legales para su correcta organización y su continuidad.Deusto, Bilbao.

SALTER, M. (1970): “Stages of Corporate Development”. Journal of Business Policy,

1, págs. 23-27.

SCHEIN, E. (1988): La cultura empresarial y el liderazgo, una visión dinámica.

Plaza y Janes editores, Barcelona.

SHARMA, P.; CHRISMAN, J. y CHUA, J. (1997): “Strategic Management of the Family

Business: Past Research and Future Challenges”. Family Business Review, 10,

págs. 1-35.

SIMON, H. (1997): Líderes en la sombra. Planeta, Barcelona.

TILMAN, F. (1988): “Commentary on Legal Liability: Organizing the Advisory Council”.


TUSHMAN. M. y ROMANELLI, E. (1985): “Organizational Evolution: A Metamorphosis

Model of Convergence and Reorientation”. En Cummings, L. y Staw, B. (Eds.):

Research in Organizational Behavior, vol 7, págs. 171-222. JAI-Press, Greenwich.

TUSHMAN, M. y ROMANELLI, E. (1994): “Organization Transformation as Punctuated

Equilibrium: An Empirical Test”. Academy of Management Journal, 37, págs.

1141-1166.

VIEDMA, J. (1990): La excelencia empresarial española. Viama editores, Barcelona.

WARD, J. (1987): Keeping the Family Business Healthy: How to Plan for ContinuingGrowth, Profitability and Family Ownership. Jossey-Bass, San Francisco.

WARD, J. (1988): “The Active Board With Outside Directors and the Family Firm”.


WARD, J. (1991): Creating Effective Boards for Private Enterprises: Meeting theChallenges of Continuity and Competition. Jossey Bass, San Francisco.

WARD, J. (1993): “Protocolo familiar”. En Gallo, M. (Ed.): La empresa familiar 4,

págs. 207-224. IESE, publicaciones de la cátedra de empresa familiar, Barcelona.


WARD, J. y HANDY. J. (1988): “A Survey of Board Practices”. Family Business Review,

1, págs. 269-308.

Capítulo 5:Modelo de análisis de la cultura de

la empresa familiar


5.1. INTRODUCCIÓN

Tal como comentábamos en el primer capítulo del presente trabajo, uno de los

principales problemas de los que, a menudo, adolecen las investigaciones relativas

a la empresa familiar, es la falta de rigor científico en los planteamientos teóricos

sobre los que se sustentan las hipótesis de investigación; en muchos casos

inexistentes.

Por esto motivo, hemos creído necesario dedicar este capítulo a la construcción de

un marco teórico, que partiendo de diversas teorías de distintos campos del

conocimiento humano, con reconocida validez científica, defina un soporte de rigor

para el planteamiento de nuestras hipótesis. Para tal fin nos valdremos de la teoría

general de sistemas, teorías institucional y neoinstitucional, teoría de la socialización,

teoría del liderazgo, teoría del campo, teoría del aprendizaje y teoría sociodinámica

o de dinámica de grupos.

Cada una de estas teorías nos servirá para explicar un aspecto concreto del proceso

de definición, transmisión y asunción de los elementos, fundamentalmente valores

y actitudes, que definen la cultura de la empresa familiar, de forma que de la

combinación coherente de todas ellas, nacerá un modelo teórico de análisis válido,

a nuestro juicio, para abordar el estudio de la cultura de este tipo de empresas.

5.2. LA CONCEPCIÓN TRISISTÉMICA DE LA EMPRESA FAMILIAR: LA TEORÍA

GENERAL DE SISTEMAS

En la definición del marco teórico que nos permita abordar el estudio de la empresa

familiar, la teoría general de sistemas resulta de obligada referencia a fin de poder

entender el origen y la estructura de esta fórmula empresarial. Esta teoría elaborada

a partir de los trabajos de infinidad autores entre los que cabría citar a Bertalanffy;

Kuhn y Szego; Kast y Rosenzweig; Mesarovic, Macko y Takahara; Klir; Rapoport;

Rosnay; Mc Clelland; Emery; Trist; Monod; Boulding; Lazslo, Bunge; Miller, Eigler;


Thom, Delatre; Le Moigne; Walliser y muchos otros es la noción de sistema. Entre

las distintas definiciones que a lo largo del tiempo han ido apareciendo de este

término utilizaremos aquélla que lo define como “un conjunto de elementos en

interacción dinámica, organizados y orientados hacia el logro de uno o varios

objetivos” (Ortigueira, 1987).

En la óptica de esta definición, una empresa familiar puede considerarse como un

sistema, atendiendo a la definición de sistema propuesta por Ortigueira (1987,

pág. 45) que reza como sigue “un conjunto de elementos humanos y materiales

interrelacionados, dirigidos por un pensamiento director, componente clave en la

propia esencia del sistema, y que trata de alcanzar unos objetivos determinados

que han sido planteados por ese pensamiento director que rige de alguna forma el

sistema”.

Como cualquier otra empresa, la empresa familiar goza de las características que

Kast y Rosenzweig (1987) señalaron: se trata de un sistema artificial en la medida

en que responde a un diseño realizado por el hombre; es también un sistema

finalista puesto que con ella se pretenden alcanzar unos objetivos concretos; goza

de la naturaleza de abierto al mantenerse en continua interacción con el medio en

el que desarrolla su actividad; además hablamos de un sistema cibernético desde

el momento en que utiliza sistemas de retroalimentación para conocer las

desviaciones respecto a los objetivos perseguidos; y, finalmente, la empresa está

integrada en un sistema de orden superior y formada por diferentes subsistemas.

De todas las características anteriormente enumeradas, es la de “finalidad” la que

dota de mayor singularidad al sistema empresa familiar, razón esta que nos hará

profundizar un poco más en ella una vez que hayamos comprendido la configuración

del sistema.

El concepto de empresa familiar bajo la óptica de la Teoría General de Sistemas

presenta una diferencia notable respecto a la de cualquier otra empresa que no

goza de la cualidad de familiar. Esta diferencia radica, fundamentalmente, en el

número de subsistemas que interaccionan y que condicionan su funcionamiento.

En este sentido, en la estructura de cualquier sistema empresa distinguimos dos

subsistemas, el subsistema propiedad y el subsistema negocio o empresa

propiamente dicho. Sin embargo, bajo esta misma óptica, en el sistema empresa

familiar, además de los dos subsistemas ya mencionados, encontramos un tercero

denominado “subsistema familia”, que tiene una influencia importante tanto en la

estructura como en el funcionamiento y, de forma muy especial, en la cultura del

sistema empresa en su conjunto (véase la figura 5.1). Habbershon y Williams (1999)

señalan que las empresas familiares experimentan un fenómeno, fruto de la


interacción del sistema familia con la empresa, que denominan familiness y que da

lugar a que la empresa familiar posea un conjunto de recursos único. Por su parte

St. James (1999) concluye que la familia ofrece ventajas a la organización

empresarial, debido a que los vínculos sociales implícitos indicativos de la relación

familiar sustituyen a las relaciones contractuales explícitas y formales predominantes

en las empresas no familiares. En la medida en que los procedimientos familiares

contribuyan a la eficiencia y eficacia de la empresa, la empresa familiar sobrevivirá

y crecerá (Aronoff y Ward, 1995).

No obstante, Churchill y Hatten (1987) sostienen que existe otro tipo de empresas

que también tiene esta configuración trisistémica y que no pueden ser calificadas

como verdaderas empresas familiares. Las empresas de este tipo son todas aquéllas

que son dirigidas por su propietario (véase figura 5.2).

De la comparación de ambas figuras (5.1 y 5.2) se desprende que las empresas

familiares tienen, además de las mismas áreas de intersección (áreas A y B) entre

los distintos subsistemas que definen a las empresas dirigidas por su propietario,

dos adicionales (áreas C y D).


El área A representa la implicación que el propietario-directivo tiene respecto a su

familia, mientras que la B es el resultado de su mayor o menor implicación emocional,

física y financiera en la empresa, que va estar estrechamente vinculada con el nivel

de desarrollo alcanzado por la misma. El hecho de que en la empresa dirigida por

su propietario no haya ninguna zona de intersección entre el subsistema familia y

el subsistema negocio, no ha de interpretarse como que la familia no compite con

la empresa por el tiempo del directivo propietario, sino como que no hay una

implicación directa en el negocio por parte de los restantes miembros de la familia.

El área C representaría a aquellos miembros de la familia que están implicados en

el negocio pero que no mantienen una interacción muy intensa con el directivo

propietario (sería el caso de un hijo o hija que trabaja unas pocas horas en el

negocio durante sus vacaciones de verano). En cambio, la zona D representa la

verdadera esencia de lo que ambos autores consideran es una empresa familiar,

esto es la implicación de otros miembros de la familia en la dirección efectiva del

negocio, que da lugar a una serie de interrelaciones únicas que comienzan cuando

cualquier miembro de la familia se incorpora al negocio y finalizan, bien cuando lo

abandonan, bien cuando suceden al propietario directivo en el control de la empresa.

En cualquier caso, pensamos que hacer esta distinción entre empresas dirigidas

por su propietario y empresas familiares, es exactamente lo mismo que distinguir

entre empresas familiares de primera generación y de segunda o ulteriores

generaciones. Así pues, esas supuestamente distintas empresas dirigidas por su

propietario no son más que el primer estadio evolutivo de la mayoría de las empresas

familiares.


Astrachan (1988) propone un modelo de empresa familiar también de carácter

sistémico, que se diferencia del propuesto por Churchill y Hatten (1987) en la

incorporación de un cuarto subsistema al que denomina “comunidad”. Con este

subsistema pretende reflejar la influencia que la cultura y la idiosincrasia de la

comunidad o sociedad en la que la empresa familiar se funda y desarrolla su actividad

tiene sobre ella; aspecto sobre le que ya incidimos en el capítulo dedicado al estudio

de la cultura de la empresa familiar por lo que no nos extenderemos en él.

Donckels y Frölich (1991) proponen un modelo de empresa familiar de tipo holístico

basado en la teoría de sistemas, integrador de las dos propuestas anteriores, pero

con un mayor grado de complejidad (véase figura.5.3). Distinguen cuatro

subsistemas distintos: dirección, propiedad, familia y empresa y, además, en

consonancia con la propuesta de Astrachan (1988), el modelo tiene en cuenta la

influencia que el entorno ejerce sobre la empresa familiar, así como las interrelaciones

que de ello se derivan, originando la formación de una cultura organizacional, que

se erige en marco desde el que abordar las oportunidades y amenazas que él

mismo depara.

De la observación de la figura 5.3 se desprende que el núcleo central del modelo

está ocupado por la figura del fundador-propietario-director general y la de su

cónyuge que ocupa la parte central del sistema familia. Fuera del sistema familia,

deberían existir oportunidades de participación en el sistema de dirección, al igual

que en el sistema propiedad o en el sistema empresa para todos los que no

pertenecen a la familia. Su existencia o ausencia debe ser considerada como fortaleza

o debilidad a la hora de desarrollar la estrategia de la empresa.

Otra apreciación a destacar sería la distinta disposición que tienen en el modelo los

sistemas dirección y empresa, ya que el primero corta al sistema familia y aparece

sobre el sistema propiedad queriendo poner de manifiesto la existencia de

interdependencias y prioridades pertinentes.


A la vista de los distintos modelos explicativos que utilizan la metodología de análisis

propuesta por la Teoría General de Sistemas para explicar la configuración de la

empresa familiar, establecemos nuestra primera proposición teórica:

Proposición 1: El origen de las diferencias culturales entre las empresas

familiares y las no familiares reside en una configuración sistémica única

caracterizada por la presencia del subsistema familia y por una mayor

influencia del subsistema idiosincrático comunidad.

La presencia del subsistema familia obliga a que el sistema empresa, al tratarse de

un sistema finalista, persiga lograr metas que satisfagan los intereses de las personas


que pertenecen a él, aumentando la posibilidad de que existan conflictos de objetivos

que lleguen a paralizar, en el mejor de los casos, o incluso a extinguir el sistema

empresa. En relación con esta idea, Miller y otros (1999) señalan que las áreas de

solapamiento entre la familia y la empresa llegan a ser una fuente de conflictos,

mientras que Rosenblatt y otros (1985) llegan incluso a afirmar que para gestionar

la empresa familiar es necesario separar familia y empresa, puesto que, según

Sorenson (1999), la intromisión de la familia (sus relaciones, sus normas, sus

actitudes, etc.) es el detonante principal de los conflictos.

Esta mayor conflictividad de objetivos en la empresa familiar nace de la mayor

variedad de roles que las personas integradas en cada uno de los distintos

subsistemas pueden llegar a desempeñar. En este sentido, pueden existir personas

vinculadas con los tres subsistemas, personas vinculadas a dos de ellos y personas

pertenecientes solamente a uno. Tanto los objetivos personales como los colectivos

van a estar muy condicionados por la conjunción de subsistemas en los que cada

uno de los miembros pertenecientes al sistema empresa esté integrado.

Tal como se puede observar en la figura 5.4 la empresa familiar implica múltiples e

interdependientes roles (Beehr y otros, 1997), interdependencias que en múltiples


ocasiones pueden dar lugar a situaciones conflictivas y de estrés (Karofsky y otros,

2001). A continuación resumimos los distintos roles que de forma simultánea pueden

desempeñar los integrantes de una empresa familiar:

1.- Propietarios que no pertenezcan a la familia ni trabajen en la empresa.

2.- Propietarios, miembros de la familia que no trabajen en la empresa.

3.- Personas que trabajan en la empresa, que no son propietarios y que no

tienen ninguna vinculación con la familia.

4.- Propietarios que trabajan en la empresa sin vinculación con la familia.

5.- Propietarios, miembros de la familia que trabajan en la empresa.

6.- Miembros de la familia que trabajan en la empresa sin participación en la

propiedad.

7.- Miembros de la familia que no trabajan en la empresa y que no tienen

participación en la propiedad.

Esta distinción, según los roles que las personas vinculadas a empresas familiares

pueden llegar a desempeñar, es especialmente útil para entender el proceso de

formación de la cultura de las empresas familiares, si bien resulta aún más útil, de

cara al logro de una comprensión completa del proceso de socialización, el agruparlos

siguiendo el criterio de pertenencia o no a la familia propietaria del negocio.

Como vemos en la empresa familiar pueden trabajar personas pertenecientes a la

familia propietaria y, por tanto, ya socializadas con los valores y demás elementos

de la cultura familiar-empresarial, pero también personas no pertenecientes a la

familia y que por lo tanto van a experimentar un nuevo proceso de socialización

familiar al incorporarse a una empresa de este tipo. La comprensión y justificación

teórica de este proceso específico que presenta la formación de la cultura de la

empresa familiar la haremos al amparo del paradigma de la socialización.

5.2.1. Socialización y empresa familiar

La socialización puede ser entendida como el proceso por el que una persona adquiere

las pautas de conducta, creencias, normas y motivos, que son valorados y aceptados

por su propio grupo cultural (Bogler y Somech, 2002). Con la socialización, la persona

humana aprende e interioriza, en el transcurso de su vida, los elementos


socioculturales de su medio ambiente, los integra a la estructura de su personalidad,

bajo la influencia de experiencias y de agentes sociales significativos, y se adapta

así al entorno social en cuyo seno debe vivir (Rocher, 1990).

En el proceso de socialización de cualquier persona intervienen los denominados

agentes de la socialización que no son más que grupos que nos enseñan a ser

sociables, destacando, fundamentalmente, por su labor en este proceso la escuela

y la familia. No obstante, además de estos dos agentes de mayor importancia,

existen otros que, aunque en menor medida, también contribuyen a la socialización

de los individuos como son: los grupos de amigos; los grupos de trabajo, cuya

intervención se produce cuando el proceso de socialización está relativamente

avanzado; y, finalmente, los medios de comunicación social que, en la actualidad

han pasado a ser el tercer agente de socialización más importante tras la escuela y

la familia (De las Cuevas, 1995).

No vamos a entrar a pormenorizar cómo cada uno de estos agentes lleva a cabo su

actividad socializadora, si bien lo haremos para el caso del agente familia, puesto

que pensamos que la cultura de las empresas familiares se sustenta en la

socialización, llevada a cabo por la familia propietaria del capital y que a la vez la

dirige, sobre la totalidad de los miembros de la empresa, con independencia del rol

o los roles que estos desempeñen.

La familia es el primer grupo social donde el niño recibe una serie de influencias

que van a permitirle o no un desarrollo normal de su socialización. Es el grupo de

referencia en el cual el individuo vive sus primeras experiencias sociales. Allí aprende

los valores del género (la identificación del sexo) y obtiene los rasgos determinantes

de la coincidencia moral y de la motivación del rendimiento (Bisin y Verdier, 2000).

La familia ejerce las funciones socializantes antes descritas en dependencia directa

de la clase, del estrato social al que pertenecen los padres, por lo que se dan

distintas formas de aprender y de internalizar las normas y valores vigentes en la

sociedad, dependiendo del nivel socio-profesional, socio-económico y socio-cultural

de la familia. Por este motivo, no es suficiente con identificar los agentes de la

socialización sino que, también, es necesario situarlos en los medios a los que

pertenecen o conocer los medios que les inspiran para llevar cabo su transmisión

de modelos, valores y símbolos (Rocher, 1990).

En este sentido, en la formación de la cultura de las empresas familiares podemos

hablar de la existencia de una doble actuación socializadora por parte de la familia

propietaria. Este doble proceso de socialización se produce, en primer lugar, sobre

aquellas personas que han nacido en su seno o que tienen algún parentesco con la


misma y que después se incorporan al negocio y, en segundo lugar, sobre aquellas

otras que trabajan en la empresa pero que no tienen ningún parentesco con la

familia. Además, dicho proceso sólo tiene lugar en las empresas familiares fruto del

cual surgen las diferencias culturales que contrastaremos empíricamente en los

capítulos siguientes.

Todas las personas, tanto las que trabajan en empresas familiares como las que lo

hacen en empresas no familiares, están sometidas a la actuación de los agentes

socializadores ya comentados. Estos agentes transmiten normas, actitudes y

comportamientos y el proceso socializador tiene lugar durante las interacciones

que las personas mantienen con ellos (Bush y otros, 1999).

El proceso comienza en el seno de la familia donde cada persona nace y se trata de

una socialización individual; después el proceso sigue durante el tiempo de

permanencia en la escuela, el instituto y la universidad, ya dependiendo del nivel

de formación de cada una de ellas. De forma paralela a la actuación socializadora

de la familia y de los diferentes agentes educativos, el proceso se va completando

por la influencia de los círculos de amistades y de los distintos medios de

comunicación a cuya influencia nadie escapa actualmente. En definitiva, si bien las

primeras etapas de la vida son fundamentales en el proceso de socialización, sigue

habiendo socialización después de la infancia y la adolescencia, puesto que la sociedad

organiza la experiencia humana según la etapa de la vida que se está viviendo

(Macionis y Plummer, 1999).

Hasta el momento de la incorporación al mercado laboral no existen diferencias

importantes durante el proceso socializador seguido por las personas con destino

laboral en empresas familiares y aquéllas con destino laboral diferente. A priori, el

objetivo fundamental de la socialización es hacer que los nuevos miembros de una

organización entiendan su cultura definida en términos de un conjunto de valores

compartidos (Chatman, 1991; Bauer y otros, 1998).

Sin embargo, una vez que se produce la incorporación a las empresas familiares,

las personas que no han sido socializadas con los valores propios de la familia

propietaria del negocio, se ven sometidas a una segunda socialización de tipo familiar

por parte, justamente, de la familia dueña del negocio, cuyos valores y asunciones

básicas es lógico que estén presentes en la forma de gestionar y de entender el

negocio en sí; teniendo en cuenta que negocio y familia interactúan constantemente

no estando claramente definidos los límites entre uno y otro (Greenhaus y Beutell,

1985; Loscocco y Rochelle, 1991; Loscocco, 1997; Edwards y Rothbard, 2000;

Karofsky y otros, 2001). No ocurre así con aquellas otras personas que desempeñan

su actividad en el negocio y que pertenecen a la familia, pues desde el preciso


instante de su nacimiento empiezan a ser socializados con los valores, asunciones

básicas y demás elementos culturales familiares.

De este modo, los valores, asunciones y demás elementos culturales de la familiapropietaria van a ser transmitidos a las personas que no han recibido la socializaciónen el seno de la familia propietaria por no pertenecer a ella y que, por tanto, se vensometidos ahora a una segunda socialización de tipo familiar.

Este proceso ocurre en las empresas familiares y no ocurre en las no familiaresporque las personas que se van incorporando al negocio sin ninguna vinculacióncon la familia propietaria son o deben ser en breve, desde la óptica de esta familia,una parte integrante adicional de la misma. En realidad, el negocio es como unaextensión de la propia familia, todo lo que ocurre en la familia puede tener efectosen el negocio y viceversa (Marshack, 1998; Danes y otros, 1999; Stafford y otros,1999; Danes y otros, 2002). En buena lógica, las personas que forman parte de laempresa, sin ser realmente miembros de la familia, van a participar indirectamentede esa extensión puesto que no van a poder quedarse al margen de los valores yasunciones de la familia propietaria que, en definitiva, constituyen el origen de loscomportamientos y actuaciones desarrolladas por la propia empresa.

La socialización que tiene lugar en la familia se desarrolla de forma continua ydifusa y no siguiendo un programa prestablecido (Macionis y Plummer, 1999, pág.142), por lo que es probable que el proceso socializador en la empresa familiar, alefectuarlo el mismo agente goce de características muy similares, esto es, terminacon el cese laboral.

Este proceso de transmisión de los valores y asunciones propios de la cultura de laempresa familiar es muy importante, hasta el punto de que la continuidad en eltiempo de este tipo de negocios dependerá en gran medida de que este proceso selleve a cabo con éxito. Abundando en esta idea, Lansberg (2000, pág. 22) señalaque la continuidad de la empresa familiar pasa por lograr un “sueño compartido”, olo que es lo mismo, una visión de futuro que abrace las aspiraciones tanto de lageneración mayor como de la joven y también las de sus predecesores, capaz degenerar la energía y el entusiasmo que la familia necesita para ello.

Dicho proceso tendrá más éxito cuanto mayor sea el número de miembros de laempresa que, sin pertenecer a la familia por vínculos sanguíneos o legales, asumanlos valores y asunciones directamente emanados de la familia propietaria y gestora.No en vano, la situación más deseable para el funcionamiento óptimo de una empresafamiliar tiene lugar cuando los valores y asunciones de la cultura del negocio familiar

son compartidos como propios por la totalidad de las personas con participación

directa en el mismo.


Esta situación no es imposible de alcanzar, aunque sí es cierto que resulta muy

difícil de mantener durante un periodo de tiempo dilatado una vez que ha sido

lograda. Esta afirmación se sustenta en las particularidades que presenta la propia

dinámica de desarrollo de la empresa familiar, sobre todo durante los procesos de

incorporación de la segunda y la tercera generación en los que se pone a prueba su

cultura (Gallo 1993, 1995).

Las personas que se van incorporando a la empresa familiar se enfrentan a una

situación emocional por la que ya habían pasado durante el tiempo que vivieron en

el seno de la familia en la que nacieron y crecieron. La diferencia entre esta primera

socialización familiar y la que han de abordar tras su incorporación a una empresa

familiar, no es otra que el bagaje de valores que las personas traen consigo, fruto

del tiempo de coexistencia con la propia familia, del tiempo dedicado a la formación,

de los círculos de amistad y de la influencia de los medios de comunicación, que en

ningún caso habían asumido cuando se enfrentaron a la socialización efectuada por

su propia familia.

Con la incorporación a las empresas familiares y, por tanto, el inicio de una segunda

socialización de tipo familiar, las personas van a tener que asumir unos valores y

asunciones que no siempre van a estar en consonancia con los suyos. Esta situación

representa lo que Rocher (1990) considera como un proceso de adaptación social

que deriva de la acción de unos agentes y de una coyuntura socializantes. Según

este autor, para que haya adaptación a un medio social es necesario que todas las

personas pertenecientes al mismo ofrezcan entre sí un cierto denominador común,

es decir, unas normas, unos modelos, unos valores y unos símbolos compartidos

por todos, que les permitan participar de las mismas identidades colectivas.

o obstante, la adaptación al medio social resultante de la socialización puede revestir

diferentes modalidades y diferentes grados de conformidad, como también diversas

formas de no conformidad (Rocher, 1990). Este planteamiento extrapolado al caso

que nos ocupa, supone que si la disonancia entre los valores de los incorporados y

los de la familia propietaria es importante, es muy probable que la empresa familiar

tenga problemas para funcionar con normalidad. En este sentido, esta disonancia

pensamos que puede provocar alguna de las dos situaciones que describimos a

continuación, ninguna de ellas deseables para la buena marcha del negocio familiar:

1.- Una situación de alta rotación de personal, motivada por los continuos

abandonos de personas que se resisten a cambiar los valores y asunciones

que, hasta el momento de su incorporación a la empresa, motivaban su

comportamiento y actitud ante la vida; por los de la familia propietaria y

gestora de la empresa que les contrata. Esta situación supone una inversión


en recursos humanos que no revierte en absoluto en la propia empresa

que la lleva a cabo, pues nunca se ha llegado a producir una verdadera

integración plena de estas personas y, por tanto, la empresa no ha podido

lograr un pleno rendimiento de los mismos.

2.- Una situación de desmotivación e insatisfacción laboral generalizada, de

personas que trabajan siguiendo unos principios y reglas que no comparten,

en pos de unos objetivos que no llegan a internalizar como propios en

ningún momento. Esta coyuntura origina un alto grado de desinterés por la

marcha del negocio, además de unos niveles de rendimiento por debajo de

lo que sería deseable.

Si hecho el diagnóstico de la plantilla de una empresa se llega a la conclusión de

que se da alguna de las dos situaciones descritas anteriormente, a poco que la

situación de la empresa se complique con algún problema de corte familiar, es muy

probable que la empresa corra un serio peligro de desaparición, al no haber logrado

cimentar una cultura empresarial familiar lo suficientemente fuerte como para poder

soportar, además de los problemas empresariales derivados de la nada aconsejable

marcha del negocio, los problemas familiares consustanciales a la evolución de

cualquier empresa de esta naturaleza.

Sin embargo, esta segunda socialización familiar puede llegar a ser también muy

positiva para la continuidad de los negocios familiares, cuando no existe, de forma

generalizada en los miembros de la plantilla de la empresa, disonancia entre los

valores y asunciones personales y los de la familia propietaria y gestora del negocio.

Bajo estas circunstancias, los miembros y no miembros de la familia, vinculados

laboralmente a la empresa comparten los mismos valores y las mismas asunciones

básicas, originando una extensión de la familia hacia las personas no pertenecientes

a ella que, además, así lo entienden.

Con base en la argumentación anterior y partiendo de la consideración de la familia

como agente de socialización más importante, tanto en el caso de sociedades

modernas y complejas como en el caso de otras menos avanzadas tecnológicamente

(Macionis y Plummer, 1999), enunciamos nuestra segunda proposición:

Proposición 2: La naturaleza del proceso de socialización en empresas

familiares es diferente en la medida en que es la familia, agente

socializador más importante, el responsable último del mismo.

Hasta el momento hemos venido destacando el momento del tiempo en que tiene

lugar la socialización de la familia empresaria, así como sus consecuencias sobre el


devenir del negocio, sin haber reparado todavía en por qué ésta se produce. Explicar

por qué se produce la socialización supone encontrar una justificación teórica a la

transmisión de los valores y demás elementos de la cultura familiar. En este sentido,

las teorías institucional y neoinstitucional permiten justificar desde la teoría el por

qué de esta transmisión.

5.3. ORIGEN DEL FLUJO DE VALORES Y ACTITUDES DE LA CULTURA

FAMILIAR A LA EMPRESA: LAS TEORÍAS INSTITUCIONAL Y

NEOINSTITUCIONAL

Las aportaciones de la Columbia School y el modelo Institucional de Selznick, la

propuesta institucional de Parsons, la de la Carnegie School y las de la teoría cognitiva,

se erigen como las primeras del pensamiento institucional (Ruiz, 1998).

1. La Columbia School y el modelo institucional de Selznick. Los primeros

planteamientos que comienzan a relacionar el estudio de las instituciones con el de

las organizaciones partieron de un grupo integrado por Merton, Selznick, Goulder,

Blau y Lipset, Trow y Coleman en la Universidad de Columbia, siendo su principal

aportación la consideración de las organizaciones como un área de estudio distinta.

Por su parte, el modelo institucional de Selznick considera a las organizaciones

como un instrumento mecanicista, diseñado para lograr los objetivos específicos y

como un sistema orgánico y adaptado que se ve afectado por las presiones que

ejerce el entorno y las características sociales de sus integrantes (Selznick, 1947).

Según este autor la institucionalización es un proceso por el que se adquiere un

valor que va más allá de los requisitos técnicos; proceso por el que pasa la

organización a lo largo de su historia, en la que están latentes todas las personas

que han pasado por ella, sus intereses así como la manera en que se adaptaron al

entorno. La estructura organizativa se convierte así en el medio utilizado por la

empresa para responder a los cambios que tienen lugar en el entorno, además de

a las inquietudes, deseos y compromisos de sus integrantes.

No obstante, también destaca la influencia importante que en este proceso tienen

la propia historia de la empresa así como la evolución de los procesos, recursos y

capacidades de la organización a lo largo del tiempo. Selznick considera la

institucionalización como la forma de infundir valor, reduciendo la importancia de la

estructura o el proceso a la mera utilidad instrumental. Por ello, considera menos

propensas a institucionalizarse a aquellas organizaciones con objetivos muy


específicos y operaciones muy especializadas y técnicas. Una vez que se alcanza

valor, la institucionalización promueve la estabilidad y persistencia de la estructura

a lo largo del tiempo.

2. El modelo institucional de Parsons. Este autor en su análisis de las instituciones

destaca dos dimensiones: la subjetiva y la objetiva. Con estas dimensiones el autor

trata de explicar las vías por las que se legitima el sistema de valores de la

organización.

La dimensión subjetiva de las instituciones se entiende como aquélla en la que los

individuos interiorizan determinadas normas de modo que éstas llegan a constituir

la base de su acción. La objetiva, como el sistema de normas que definen las

relaciones que acuerdan los individuos.

Cualquier organización es un subsistema de un sistema social más amplio que le

aporta contenido y que permite que dicha organización pueda tener sus propios

objetivos.

3. La teoría del comportamiento administrativo de Simon (1957). En su obra el

autor describe cómo la estructura organizativa simplifica y es el pilar que sustenta

la toma de decisiones por parte de sus miembros, que tienen como referente para

este cometido los valores de la organización cuyo reflejo más claro son reglas,

procedimientos y rutinas. Por tanto, la aceptación de los valores, de las estructuras

cognitivas y las reglas y rutinas conduce a los individuos hacia un comportamiento

racional, más que nada porque el individuo racional es, y debe ser, un individuo

organizado e institucionalizado (Simon, 1957).

4. La teoría cognitiva. Esta teoría procede de la Psicología Social y se sustenta,

fundamentalmente, en la consideración que hace del ser humano como un

“procesador de información” (Markus y Zajonc, 1985, pág. 141). Asimismo, los

métodos utilizados para el tratamiento de la información son denominados

estructuras cognitivas. En esta teoría los individuos son definidos como procesadores

de información limitados que toman decisiones, si bien esta condición no es óbice

para que estos participen activamente en la percepción e interpretación de su entorno.

Hasta fechas recientes los sociólogos venían caracterizando a los humanos como

seres de actitud pasiva sometidos a las demandas del medio social que les rodea.

Sin embargo, la aparición de la teoría de la identidad supuso un cambio radical en

esta concepción, al atribuirles la condición de activos y reflexivos con capacidad

para influir y modificar la estructura social a la que se hallan vinculados (Rosenberg,

1979; Stryker, 1980; Burke y Reitzes, 1981).


La teoría neoinstitucional se desarrolla a mitad de los años 70 con base en ciencias

sociales como la Economía, la Política y la Sociología (Ruiz, 1998).

En el neoinstitucionalismo con origen en la economía destacan, principalmente, los

trabajos de Coase (1937) y Wiliamson (1975, 1985) que culminaron con el desarrollo

por este último de la teoría de los costes de transacción. A partir de aquí los esfuerzos

del neoinstitucionalismo económico se han enfocado al estudio de la eficiencia de

las distintas formas genéricas de gobierno que permiten disminuir los costes de

transacción (Williamson 1991).

Por otra parte, los neoinstitucionalistas con base en la ciencia política y la sociología

política se pueden agrupar en dos corrientes distintas: la histórica y la teoría de la

elección racional.

Los neoinstitucionalistas históricos, entre los que destacan autores como March y

Olsen (1984, 1989) y Skocpol (1984), centran su atención en los mecanismos

reguladores del mercado, considerando a las instituciones como un conjunto de

reglas de naturaleza formal e informal y de procedimientos que estructuran el

comportamiento.

Entre los teóricos de la elección racional destacan los trabajos de Moe (1984, 1990)

y Shepsle y Weingast (1987). Todos ellos consideraron a las instituciones como

sistemas de reglas, racionalmente construidas por individuos para la satisfacción

de sus propios intereses.

La diferencia fundamental entre ambas corrientes estriba en la consideración de los

intereses perseguidos por los individuos. Así, mientras los históricos consideran los

intereses y preferencias individuales endógenos y problemáticos, los teóricos de la

elección racional los consideran determinados y exógenos al sistema en cuestión.

Finalmente, la teoría neoinstitucional en sociología comienza con los trabajos de

Silverman (1971) en los que planteó la teoría de la acción en la organización. De

mucha más relevancia en este campo fueron las investigaciones desarrolladas por

Meyer y Rowan (1977) y de Zucker (1977), DiMaggio y Powell (1983) y Meyer y

Scott (1983).

Meyer y Rowan (1977) consideran a las instituciones como un conjunto complejo

de reglas culturales que son racionalizadas de forma incremental a través de las

acciones de los profesionales, las naciones-estado y los medios de comunicación

sobre los que se soporta un número cada vez mayor de tipos de organizaciones. La

aportación más importante de estos autores se resume en tres ideas que comentamos

seguidamente.


La primera de ellas es que los ambientes y los dominios ambientales que han

institucionalizado un gran número de mitos racionales generan organizaciones más

formales. La segunda es que las organizaciones que incorporan mitos son más

legítimas y exitosas y tienen más probabilidades de sobrevivir. La tercera consiste

en que los esfuerzos de control organizacional, en particular en ambientes muy

institucionalizados se dedican a la conformidad ritual, tanto interna como

externamente, esto es, que cuanto más institucionalizado esté el ambiente más

tiempo y energía dedicarán las élites organizacionales al manejo de la imagen

pública y status de la organización, y menos a la coordinación y administración de

las relaciones particulares.

Por su parte, Zucker (1977) hace un planteamiento a micronivel1

(microinstitucionalismo), centrándose en el estudio de la institucionalización como

un proceso mas que como un estado, en el proceso cognoscitivo implícito en la

creación y la transmisión de las instituciones, en su conservación y resistencia al

cambio y en el papel del lenguaje y los símbolos en esos procesos. En este trabajo

analiza el rol desempeñado por el conocimiento social institucionalizado en la

persistencia cultural. Como acabamos de mencionar se centra en tres aspectos de

la persistencia cultural que se ven afectados de forma directa por la

institucionalización: la transmisión, la conservación y la resistencia al cambio.

Según el autor la transmisión de los entendimientos culturales tendrá más exito

cuanto mayor sea el grado de institucionalización de los mismos, debido a la mayor

uniformidad generacional que provoca. Respecto a la conservación, indica que la

transmisión de actos con una alta institucionalización es suficiente para conservar

estos mismos actos, el control social directo sobre los mismos es más necesario

para su conservación cuanto menor es el grado de institucionalización de los mismos.

Por último, relativo a la resistencia al cambio, hace mención de que los actos con un

alto grado de institucionalización se resistirán a las tentativas de cambio por medio

de la influencia personal, porque se les considera hechos externos impuestos en el

escenario y, al mismo tiempo, como si lo definieran.

DiMaggio y Powell (1983) propusieron una serie de mecanismos a los que

denominaron “coercitivos, normativos y miméticos” como elementos difusores de

los efectos institucionales a través de lo que vinieron a llamar “campo organizativo”,

destacando el isomorfismo estructural como una consecuencia importante tanto de

los procesos competitivos como de los institucionales.

1 Otras investigaciones que han adoptado este planteamiento son las llevadas a cabo por Zucker (1983),Tolbert y Zucker (1983) y Zucker (1987, 1989).


Para estos autores el isomorfismo coercitivo se debe a influencias políticas y al

problema de la legitimidad y resulta de las presiones formales e informales ejercidas

tanto sobre unas organizaciones por otras de las que dependen, como por las

propias expectativas culturales de la sociedad en la que éstas vienen desempeñando

su actividad. De este modo, cuanto mayor es la dependencia de una organización

respecto a otra más se asemejará a esa organización en estructura, ambiente y

comportamiento o, también, cuanto mayor es la centralización de la oferta de

recursos necesarios para una organización, mayor será el grado en que esta cambiará

isomórficamente a fin de parecerse a las organizaciones de las que depende en

cuanto a sus recursos.

De otra parte, el isomorfismo mimético se debe a la existencia de altos niveles de

incertidumbre que conducen a las organizaciones a imitar a otras. Así, cuando una

organización se enfrenta a un problema de causas ambiguas o de soluciones poco

claras, la búsqueda en otras organizaciones puede convertirse en una solución

viable de bajo coste, y ello, aun a pesar de que la organización copiada o imitada

pudiera no ser consciente de ello o no desear ser copiada. Los modelos pueden

difundirse indirectamente por rotación o transferencia de empleados, o directamente

a través, por ejemplo, de consultoras. Es por ello que cuanto más incierta es la

relación entre los medios y los fines y cuanto más ambiguos sean sus objetivos,

mayor será el grado en que una organización se construirá siguiendo el modelo de

organizaciones que le parecen con más éxito.

Por último, el isomorfismo normativo se debe a la profesionalización, entendida

como la lucha colectiva de los miembros de una profesión por definir las condiciones

y los métodos de su trabajo, por controlar la producción de los productores y por

establecer una base cognoscitiva y la legitimidad de su autonomía ocupacional.

Fundamentalmente, hay dos aspectos de la profesionalización que son fuentes de

isomorfismo. Uno es que la educación formal y la legitimidad tienen una base

cognoscitiva producida por especialistas universitarios; el otro, el crecimiento y la

complejidad de redes profesionales que van más allá de una sola organización y a

través de las cuales se difunden, rápidamente, los nuevos modelos. Así, cuanto

mayor es la dependencia respecto de las acreditaciones académicas al elegir al

personal gerencial y de otro nivel, mayor será el grado en que una organización se

parecerá a otras en su campo. Del mismo modo, cuanto mayor sea la participación

de los gerentes organizacionales en las asociaciones profesionales más probable

será que la organización sea, o se vuelva, similar a otras organizaciones de su

campo.

Por último, Meyer y Scott (1983) señalan que si bien todas las organizaciones están

sujetas tanto a fuerzas de naturaleza institucional como a fuerzas de naturaleza


técnica, no todas presentan el mismo grado de sujeción a unas y a otras. Tanto los

ambientes técnicos como los institucionales dan origen a formas organizacionales

“racionales”, pero cada tipo se asocia con una concepción diferente de la racionalidad.

Los ambientes técnicos hacen hincapié en una racionalidad que incorpora preceptos

para igualar los medios y los fines de maneras eficaces para producir resultados

previsibles. En cambio, los ambientes institucionales adoptan una racionalidad basada

en las acciones pasadas de las organizaciones que son aceptadas y de las que éstas

son responsables.

De esta forma, las organizaciones en ambientes técnicos tratarán de controlar y

coordinar sus actividades de producción, protegiéndolas de la influencia ambiental,

al tiempo que desarrollarán estructuras de producción eficientes y estructuras

coordinadoras eficaces. Por su parte, las que se encuentran en sectores institucionales

lograrán el éxito en la medida en que sean capaces de adquirir tipos concretos de

personal, y de desarrollar arreglos estructurales y procesos de producción que se

ajusten a las especificaciones de las normas y/o de las autoridades establecidas

dentro de ese sector.

De forma más o menos generalizada entre los autores, ambas teorías definen las

instituciones como “sistemas que presentan distintos aspectos, que incorporan

sistemas de símbolos (construcciones cognitivas y reglas normativas) y procesos

reguladores que llevan a cabo y determinan el comportamiento social. Tanto los

sistemas de significado como los procesos de control y las acciones están

interrelacionados. Aunque se construyen y mantienen por los agentes individuales,

estos se enfrentan a una realidad impersonal y objetiva. Las instituciones emplean

diversos medios y operan en niveles que van desde el mundial a las organizaciones”

(Scott, 1995, págs. 33-34).

La aportación más importante del neoinstitucionalismo frente al institucionalismo

es el reconocimiento de la existencia de una estructura cognitiva junto a las dos

reconocidas por el institucionalismo que ha dado origen al denominado pilar cognitivo.

Así, en términos neoinstitucionales, las instituciones están formadas por estructuras

reguladoras, cognitivas y normativas que proporcionan estabilidad y significado al

comportamiento social, y se mantienen por diversos intereses (culturas, estructuras

y rutinas) que actúan en múltiples niveles. Los teóricos sociales han identificado a

los sistemas reguladores, cognitivos y normativos como los pilares de las

instituciones. Existe pues, un pilar regulador, un pilar normativo y un pilar cognitivo

(Scott, 1995). En este sentido, la perspectiva desde la que cada autor aborda el

estudio de las instituciones, va a estar condicionada por su convicción en torno a

cuál es el pilar sobre el que, verdaderamente, se sustentan las instituciones.


1. Pilar regulador.

Con este pilar entroncan los planteamientos de los institucionalistas económicos.

Aunque la mayor parte de los autores coinciden en que toda institución implica una

regulación del comportamiento, los defensores de este pilar se distinguen, de manera

especial, por la importancia que conceden a los procesos reguladores explícitos:

conjunto de normas, controles y sanciones. Consideran a las instituciones un sistema

de reglas estable defendido por la supervisión y control y el poder sancionador

(Scott, 1995, págs. 35-37).

En estos marcos de funcionamiento los principales mecanismos de actuación son

los coactivos (DiMaggio y Powell, 1983). Los ingredientes esenciales de este pilar

son la fuerza, el miedo y la conveniencia y, aunque moderados por la existencia de

reglas, están presentes incluso en el trasfondo de la moral informal o las reglas o

leyes formales. En muchas ocasiones se hace necesaria la intervención de una

tercera parte neutral, función ésta que los economistas históricos atribuyen al Estado.

2. Pilar normativo.

Los partidarios de este pilar destacan que las reglas normativas introducen una

dimensión prescriptiva, evaluadora y de obligación dentro de la vida social. Los

sistemas normativos incluyen tanto valores como normas. Los valores son

concepciones de las preferencias o deseos junto con la construcción de estándares

que pueden comparar y valorar las estructuras o comportamientos existentes.

Las normas, en cambio, especifican cómo se deberían hacer las cosas, definen

métodos legítimos para conseguir valores. Por tanto, los sistemas normativos

definen metas u objetivos, aunque también determinan las formas apropiadas

para conseguirlos.

Según Berger y Luckman (1967), todas las conductas institucionalizadas implican

roles. Estos pueden surgir formalmente, como las posiciones concretas que

especifican las expectativas de comportamiento o, de manera informal, como el

desarrollo de expectativas para guiar el comportamiento a través del tiempo. A

menudo se considera que las reglas normativas restringen el comportamiento social,

aunque al mismo tiempo permiten y autorizan la acción social.

Esta concepción normativa de las instituciones es seguida por parte de los sociólogos

institucionales más relevantes, desde Durkheim y Parsons a Selznick.


3. Pilar cognitivo.

Los defensores de este pilar destacan los elementos cognitivos de las instituciones,

es decir, las reglas que constituyen la naturaleza de la realidad y las fórmulas a

través de las cuales se elabora el significado. Propugnan que lo que media entre los

estímulos externos y la respuesta de los individuos es la interiorización de una serie

de símbolos.

De los distintos elementos cognitivos, las reglas cognitivas son las más importantes.

Estas reglas implican la incorporación en su aplicación individualizada de reglas

concretas subjetivamente únicas, de forma que cada individuo trata de forma

diferente las cosas, los eventos, etc. Dan por sentado que aunque los individuos

son construcciones sociales, tienen intereses, derechos y capacidades de actuación,

razón esta que explica que el comportamiento social difiera del que se desprende

de las interpretaciones legales, aplicables tanto a nivel individual como colectivo.

Así, mientras los teóricos normativos destacan que son los roles, las expectativas

normativas, las que guían el comportamiento, los teóricos cognitivos destacan la

importancia de las guías que dan sentido y seleccionan el significado de las acciones.

Como autores importantes defensores de este pilar destacamos a Geertz, Berger,

Meyer y Zucker y DiMaggio y Powell.

2 Por legitimidad se entiende la condición que refleja el alineamiento social, el soporte normativo o laconsonancia con reglas o leyes relevantes.


No obstante, no son sólo los elementos señalados los que marcan las diferencias

entre los institucionalistas reguladores, los normativos y los cognitivos, sino que

también muestran diferencias en cuanto a la naturaleza de la realidad y a cómo se

produce el comportamiento. Por tanto, tal como se puede apreciar en el cuadro 5.2

sus concepciones en torno a la cultura, las estructuras sociales y las rutinas son

divergentes.

Las implicaciones culturales incluyen modelos de significado y sistemas codificados

de reglas, los cuales informan y restringen el comportamiento que, a su vez, refuerza

y modifica a éstos. Cada uno de los pilares destaca unos aspectos culturales sobre

otros. Los teóricos reguladores destacan que los elementos culturales que inciden

en los comportamientos son los acuerdos, las reglas y las leyes. Los normativos

destacan los valores compartidos y las expectativas, mientras que a los cognitivos

les importan las categorías, las distinciones y las tipificaciones culturales.

Las estructuras sociales establecen roles que restringen y autorizan el

comportamiento de las personas vinculadas a ella, a la vez que a través de estos,

se reproducen y transforman. Los teóricos cognitivos consideran que algunas formas

estructurales son ampliamente compartidas por muchas organizaciones, dando lugar

a lo que se denomina “isomorfismo estructural”. Por el contrario, los teóricos, tanto

normativos como reguladores, consideran que son únicos a cada organización y,

además, las ven como sistemas de gobierno.

Por lo que respecta a las rutinas, estas son actividades estructuradas con las que

cuentan algunas instituciones, que reflejan el comportamiento tácito de sus

componentes, es decir, hábitos y procedimientos basados en conocimientos y

creencias no articulados (Scott 1995).

A todas luces, la familia, teniendo en cuenta la definición de institución

mayoritariamente aceptada tanto por institucionalistas como por

neoinstitucionalistas, ya expuesta en párrafos anteriores, podemos considerarla


como una institución más dentro del ambiente institucional de los individuos y de

las empresas, pero sólo de aquéllas en las que las que la “institución familia” tiene

una presencia e influencia clara y perfectamente delimitada.

Esta situación sólo es observable con nitidez en las empresas que, atendiendo a loscriterios especificados en el capítulo segundo, pueden ser consideradas como

empresas familiares, ya que de los mismos criterios se desprende que se dan las

condiciones necesarias para que la familia forme parte del ambiente institucionalde este tipo de empresas.

Los tres pilares sobre los que se sustenta la teoría neoinstitucional, especialmente

el normativo y el cognitivo, constituyen un argumento teórico consistente de porqué se produce la transmisión de valores y otros elementos de la cultura familiar y

de por qué éstos son asumidos por las personas vinculadas laboralmente a la empresa

que, además, no guardan ningún parentesco con la familia propietaria del negocio.

El pilar normativo permite justificar por qué se produce la transmisión de los valoresy demás elementos que después se agruparán en distintos niveles, en función de

su afloramiento o facilidad de percepción, delimitando así la cultura de la empresa.

Esto es así, puesto que el mecanismo institucionalizador de este pilar está constituidopor normas y valores (veáse cuadro 5.1), de modo que, en el caso concreto de las

empresas familiares, las familias propietarias de las mismas, bajo su consideraciónde instituciones, llevarán a cabo un proceso institucionalizador de tipo normativo,

transmitiendo sus normas y valores a las empresas sobre las que ejercen una

notable influencia. Justamente, estos valores y normas junto con las asuncionesbásicas subyacentes constituyen, según Schein (1988), los dos niveles no visibles

de la cultura organizacional al tiempo que su esencia.

El pilar cognitivo permite justificar por qué esa transmisión de valores y demás

elementos de índole cultural es percibida, procesada y analizada por los miembrosde la empresa que no pertenecen a la familia, y que, en ningún caso, pueden

permanecer ajenos a las presiones, en términos institucionales, de la familia

propietaria que gestiona el negocio según su propia cultura. Esta influencia condicionala propia conducta de los individuos no pertenecientes a la familia propietaria y

gestora, puesto que su legitimación ante la familia, va a depender de su aceptación

e identificación con las normas, valores y demás elementos de la cultura familiar,de modo que mediante procesos miméticos empezarán a reproducir los

comportamientos, actitudes y formas de entender el negocio de los miembros de la

familia que lo gestionan.

Así pues, tanto la transmisión inicial por parte de la familia propietaria del negocio,

como el posterior análisis, asunción y aprendizaje de valores y conductas, son


procesos determinantes para la formación de la cultura de la empresa familiar,

constituyendo, a nuestro juicio, su verdadera esencia. Éste es uno de los motivos

que hacen que la población de empresas familiares, y en particular sus culturas

organizacionales, cuenten con unas características específicas que las distinguen

de las de otras poblaciones de empresas.

Todo este planteamiento convierte a la teoría neoinstitucional en un elemento

importante del marco teórico sobre el que se sustenta nuestra investigación al

tiempo que nos permite establecer las siguientes proposiciones teóricas:

Proposición 3: La transmisión de los valores y normas de la cultura dela familia propietaria se debe a la naturaleza institucional de la misma.

Proposición 4: Los empleados no familiares buscan la legitimaciónfamiliar mediante procesos miméticos de las conductas y comportamientosde los miembros de la familia.

El qué, cómo y cuándo de esta transmisión de valores va estar muy condicionado

por las características de la familia propietaria del negocio, de ahí que resulte de

gran importancia disponer de toda la información posible acerca de ella. Si bien

resultaría imposible recoger de forma sistemática y exhaustiva información sobre

todos los tipos de familias que puedan existir, puede ser de gran utilidad, para

paliar esta carencia acerca de la familia transmisora de los valores, conocer los

distintos paradigmas con los que se ha abordado el estudio de la familia así como

las tipologías de familias aceptadas de forma generalizada por la comunidad científica.

5.4. PARADIGMAS Y TIPOLOGÍAS FAMILIARES

Stafford y otros (1999) señalan cuatro paradigmas desde los que se ha abordado el

estudio de la funcionalidad de la familia: teoría de la ecología de la familia, teoría

del desarrollo de la familia, teoría de sistemas de la familia y teoría de la

administración de los recursos de la familia.

La teoría de la ecología aborda el estudio de la familia considerándola globalmente,

teniendo en cuenta sus relaciones con sistemas externos (social, cultural, biológico,

etc.). Considera a las personas como entes físico-biólogicos y socio-psicológicos

organizados como sistema familiar que interactúan entre sí. Así pues, estudia las

relaciones de dependencia entre los individuos y el sistema familia y entre éste y

otros sistemas externos. Esta teoría tiene como limitación fundamental el elevado

grado de abstracción que tienen los conceptos que utiliza.


Por su parte, la teoría del desarrollo de la familia tiene su aportación más importante

respecto al proceso de cambio de la familia. Las primeras aportaciones de esta

teoría consideraban que la evolución de la familia pasaba por una especie de ciclo

vital estructurable en distintas etapas. Este planteamiento inicial fue ampliamente

criticado a tenor del elevado número de familias cuyo ciclo evolutivo no se ajustaba

lo más mínimo al propuesto por la teoría; de que no preveía el acaecimiento de

determinados sucesos de la vida misma y de que tampoco reconocía la relación

existente entre la trayectoria familiar y las educativa y laboral. Con posterioridad,

White (1991) salió al paso de estas críticas, afirmando que el desarrollo de la

familia no se ajusta a un modelo cíclico predeterminado, sino que se trata de un

proceso estocástico cuyas etapas están marcadas por acontecimientos, como

matrimonios, nacimientos, muertes, etc., que hacen cambiar la estructura familiar,

al alterar el modelo de relaciones familiares establecido hasta ese momento. Así

pues, la evolución de la familia hacia una etapa distinta estará determinada por los

distintos momentos del tiempo en los que vayan teniendo lugar eventos del tipo de

los señalados anteriormente, fuertemente condicionados por las normas sociales,

asunciones y expectativas sobre las que influyen determinadas instituciones del

contexto histórico en el que se desenvuelve la familia.

La teoría de sistemas aplicada a la familia tiene como concepto clave la influencia

mutua entre componentes del sistema, jerarquía, límites, equifinalidad y

retroalimentación. La mayor parte de las investigaciones que han utilizado este

enfoque de sistemas se ha centrado en el estudio de solo unos pocos aspectos. De

este modo, las relaciones conyugales, las disfunciones familiares, en las que el

alcoholismo, la bulimia, la anorexia o la violencia familiar son considerados, no ya

como síntomas de problemas individuales sino familiares y, muy especialmente, el

desarrollo de taxonomías de la familia (véase Olson y otros,1979; Beavers,1982)

han acaparado la mayor parte de los esfuerzos de la comunidad científica. Las

críticas más significativas que ha recibido este enfoque tienen que ver con la dificultad

de lograr conceptos operativos debido a la ambigüedad de la teoría; con la falta de

poder explicativo que provoca la gran dificultad que existe para determinar cómo

se relacionan los conceptos y con la falta de frugalidad de la teoría.

Finalmente, la teoría de la administración de los recursos de la familia tiene en el

modelo de Deacon y Firebaugh (1988) el enfoque más utilizado. Este modelo define

el sistema familia más en términos de relaciones que de estructura. La familia está

formada por dos subsistemas: personal y directivo. El cometido principal del

subsistema personal es la procreación y socialización de los miembros de la familia,

mientras que el del directivo es sustentar su desarrollo. Los factores del entorno

externo familiar son filtrados por el subsistema personal antes de alcanzar el


subsistema directivo. A su vez, los inputs del subsistema directivo no son más que

demandas de acciones y recursos, de modo que este subsistema planifica y lleva a

cabo el uso de los recursos para atender dichas demandas. Los resultados derivados

tanto del funcionamiento del subsistema directivo como del sistema familia son

satisfacción y modificación de los recursos.

Esta estructura sistémica hace hincapié en los mecanismos a través de los cuales el

entorno influye en el patrón de uso de los recursos familiares. El primero de ellos lo

integran las normas sociales y los valores, a tenor de la gran influencia que ejercen

sobre los estándares usados para evaluar los recursos de la oferta familiar. El segundo

sería la aparición de acontecimientos inesperados que requieren de actuación familiar,

lo que supone el reconocimiento de la existencia de incertidumbre, además de una

mayor conciencia de la necesidad de controlar y retroalimentarse con las consecuencias

de las propias actuaciones, para optimizar el empleo de los recursos familiares.

El sistema de organización familiar puede contribuir a mantener la cohesión de la

familia a la vez que puede obstruir la dirección efectiva del negocio. Este sistema

regula el comportamiento de los miembros de la familia a través de reglas de

conducta verbales y de restrictivos patrones de comportamiento, que sirven para el

mantenimiento del paradigma familiar (Davis, 1983).

En este sentido, un paradigma familiar puede ser definido como “un conjunto de

asunciones, convicciones o creencias que cada familia tiene respecto a su entorno”.

Estas asunciones hacen que la familia descubra ciertos aspectos del mundo e ignore

otros. La evidencia sugiere que la vida de cada familia está organizada en función de

un paradigma duradero que se va formando a medida que la familia se va desarrollando

lo que, lógicamente, dará lugar a que puedan existir distintos tipos de familias. A la

hora de clasificar las familias, topamos con el problema más habitual cuando el

objetivo es establecer una taxonomía, esto es, la disparidad de tipos o categorías en

función de cuál sea el criterio clasificador utilizado, con las implicaciones que ello

puede acarrear para la investigación. En este trabajo presentamos aquellas tipologías

que, a nuestro juicio, facilitan la comprensión de la cultura de la empresa familiar,

concretamente la propuesta de Reiss’s (1982) y la de Aronoff y Ward (1993).

A)Tipología de familias según su posicionamiento ante el entorno

Reiss’s (1982) sugiere que la organización del sistema familia suele hacerse

adoptando algunos de los tres modelos siguientes: familia orientada al consenso,

familia orientada a la distancia interpersonal y familia orientada al entorno.


Las familias orientadas al consenso ven al entorno como algo amenazante y hostil.

Internamente tienen una gran necesidad de consenso en torno a asuntos clave.

Además, existe cierto clima de tensión al intentar mantener un unánime e

ininterrumpido acuerdo entre sus miembros en todo momento.

Las familias orientadas a la distancia interpersonal se caracterizan porque sus

miembros comparten la percepción de que el entorno se halla estructurado en

tantas partes como miembros tiene la familia, de modo que cada miembro de la

familia tiene acceso a su propia área de entorno, razón por lo que centra su interés

únicamente en los aspectos propios de ella. Se trata de familias mucho más

fragmentadas, en las que cada miembro se preocupa por demostrar su dominio

sobre su respectiva área, en las que sus miembros comparten pocas hipótesis y en

las que la resolución de los problemas familiares es poco atendida.

Las familias orientadas al entorno son capaces de equilibrar las necesidades

individuales con las necesidades familiares de cohesión. Este tipo de familia puede

ser catalogada como un grupo efectivo debido a la gran flexibilidad con que encaran

las relaciones a nivel interno y con el mundo exterior. A menudo están próximas a

alcanzar una situación de equilibrio óptima.

B) Tipología de familias según su grado de cohesión

Aronoff y Ward (1993) distinguen dos tipos de familias en función de su mayor o

menor grado de cohesión: familias vinculadas y familias desvinculadas.

Las familias vinculadas se caracterizan porque sus miembros son emocionalmente

muy dependientes unos de otros, hasta el punto de llegar prácticamente a perder

el sentido de la individualidad, dando lugar a relaciones entre sus miembros muy

flexibles, basadas en la confianza y en el consejo mutuo, sobre todo para la adopción

de decisiones con repercusiones importantes sobre la propia vida, apenas hay asuntos

privados. En cambio, la relación de la familia con el entorno es mucho más rígida.

En ellas se alienta la creación de un sentido de lealtad y pertenencia a la familia, la

interdependencia, se cultiva la empatía, se comparten los mismos intereses, se

pasa la mayor parte del tiempo juntos, se fomenta el diálogo entre los miembros y

se asume que existe un entendimiento mutuo.

Por su parte, las familias desvinculadas apuestan por la independencia, la privacidad

y el individualismo. Sus miembros tienen poca información sobre cada uno de ellos,

y tratan de evitar interferir en los pensamientos, decisiones o acciones de los

demás. Las relaciones internas son más rígidas mientras que las relaciones con el


medio son mucho más flexibles. Además, acostumbran a tener amigos y a trabajar

en sitios diferentes. A menudo comparten su tiempo con personas no pertenecientes

a la familia, a las que recurren de forma más frecuente que a los propios parientes

cuando necesitan consejo, son mucho más tolerantes ya que respetan puntos de

vista que no comparten. El grado de dependencia emocional entre ellos es escaso.

Lógicamente, al amparo de esta clasificación, podemos encontrar familias que no

encajen totalmente en ninguno de los dos tipos propuestos, es decir, familias que

no gocen de todas las características necesarias para ser calificadas como vinculadas

pero que tampoco podrían serlo como desvinculadas y que, por consiguiente, estarían

posicionadas en mayor o menor medida en uno u otro extremo.

A la vista de ambas tipologías de familias y teniendo en cuenta que una de nuestras

premisas de partida en este trabajo de investigación es la consideración de la cultura

organizacional como factor clave para la competitividad y la supervivencia de la

empresa familiar, pensamos que detrás de las empresas familiares con una trayectoria

de éxito han de hallarse familias vinculadas, según la taxonomía de Aronoff y Ward

(1993), y, además, orientadas al entorno, según las describe Reiss’s (1982). Esto

es así porque, difícilmente, familias de otros tipos serán capaces de generar una

cultura que goce de las tres características (espesor, extensión y orden), ya descritas

en el capítulo dedicado a la cultura organizacional, que, según Sathe (1985),

determinan la fortaleza de la misma y, por tanto, su capacidad para generar

rentabilidad y asegurar la supervivencia de la empresa.

Así pues, la cultura de las familias vinculadas y orientadas al entorno contará con

unos valores bien definidos y compartidos de forma generalizada por todos sus

miembros, dotándola de una gran fortaleza cultural lo que, por otra parte, facilitará

la institucionalización de dichos valores en la empresa, según rezan las teorías

neoinstitucional e institucional y del paradigma de la socialización; al tiempo que

será un factor distintivo significativo y con trascendencia competitiva y estratégica

respecto de las empresas no familiares.

Con base en todo el razonamiento que acabamos de exponer, estableceremos nuestra

primera hipótesis de investigación, para cuya contrastación nos valdremos de una

serie de subhipótesis mediante las cuales demostraremos las claves de esta mayor

fortaleza cultural de la empresa familiar:

Hipótesis 1: Las empresas familiares tienen una mayor fortaleza culturalque las empresas no familiares.

El mayor o menor grado de definición y asunción conjunta de los valores permite,

según Stinnet (1992), definir la mayor o menor fortaleza de una unidad familiar.


Asimismo, sostiene que el grado de fortaleza de las familias de cualquier economía,

condiciona las propias posibilidades de supervivencia de esta institución como tal,

así como su nivel de bienestar y desarrollo.

Aún así, la mayor parte de lo escrito hasta ahora sobre la familia se centra,

fundamentalmente, en los defectos o problemas de la institución familiar. Desde un

punto de vista preventivo, orientado al fortalecimiento de la familia, se han resaltado

principalmente los aspectos patológicos. Sin embargo, es fundamental establecer

los puntos positivos de las familias y proporcionar los instrumentos necesarios para

su fortalecimiento.

Así pues, la fortaleza familiar se presenta, a priori, como una condición indispensable

para lograr una cultura fuerte que conduzca a la empresa al logro de mayores

índices de rentabilidad. En este sentido, Stinnet (1983, 1986) desarrolló un proyecto

de investigación durante más de una década, en el que trabajó con más de tres mil

familias de Estados Unidos y otros 20 países de África, Europa y Latinoamérica, que

le condujo a demostrar cuáles eran las cualidades principales de las familias fuertes.

Dichas cualidades son las enumeradas a continuación:

1.- Valoración

Todo individuo tiene la necesidad básica de ser valorado. Las familias fuertes tienen

el hábito de observar las buenas cualidades de cada miembro y expresar su

valoración. Toda persona tiene cualidades y aptitudes positivas, y es en la familia

donde deben afirmarse por primera vez. Las familias fuertes se concentran en los

aspectos positivos.

2.- Pasar tiempo juntos

En las familias fuertes sus miembros disfrutan realmente del tiempo que pasan

juntos. Para ello, se requiere planificación y estructuración. Pasar tiempo juntos no

es algo que pueda improvisarse siempre; las familias fuertes lo planean. Hay un

interesante patrón que se desprende de la investigación de Stinnet: las familias

participaban con frecuencia de actividades al aire libre. Una posible explicación es

que cuando la familia está envuelta en alguna actividad al aire libre, las posibilidades

de confusión son menores, y los miembros pueden concentrarse en su interrelación.

Además, el ejercicio físico (especialmente en la naturaleza) favorece la salud y los

sentimientos personales de bienestar, dos aspectos que pueden fortalecer a la familia.


3.- Compromiso

Las familias fuertes están profundamente comprometidas con el grupo familiar ycon fomentar la felicidad y bienestar de todos sus miembros. Aunque es escasa lainvestigación sobre el compromiso en la familia, la sociedad ha experimentado unproceso de cambio en el que han quedado atrás las actitudes excesivamentecentradas en lo individual, para dar paso a una nueva ética de compromiso, en laque destacan nuevas normas de vida promotoras de la realización personal a travésde las relaciones humanas más profundas. Mace (1983) señala que el compromisoproduce el cambio de actitudes. En las etapas encrucijadas de múltiples direcciones,las familias fuertes toman la iniciativa para reestructurar su manera de vivir. Puedeneliminar, por ejemplo, actividades no obligatorias que les ocupen tiempo y nobeneficien a la familia. Estas familias son también realistas a la hora de establecerobjetivos que aumenten la calidad de las relaciones familiares.

4.- Buenas maneras de comunicarse

Las familias fuertes demuestran buenas maneras de comunicarse. Esta cualidadestá estrechamente relacionada con las anteriores. La buena comunicación requieretiempo. Las familias fuertes no sólo hablan con frecuencia, también saben escuchar,demostrando así un respeto mutuo por todos sus miembros. Asimismo, están siempredispuestas a afrontar los conflictos y se comprometen en la búsqueda de lassoluciones más apropiadas para todos. Están preparadas para afrontar los problemasde manera creativa.

5.- Alto grado de orientación religiosa

Las investigaciones realizadas en los últimos cuarenta años muestran una relaciónpositiva entre religión, felicidad conyugal y bienestar familiar. Stinnet (1983, 1986)encontró que el tener conciencia de un poder superior daba a muchas familias unsentido de finalidad y fortaleza. Esta conciencia les ayudaba también a ser máspacientes, más indulgentes, a superar los enfrentamientos con más prontitud y aser más colaboradoras en las relaciones.

6.- Habilidad para manejar las crisis de manera positiva

Las familias fuertes son capaces de manejar las etapas de crisis de forma constructiva,

pueden afrontar los problemas y seguir ayudándose. Estas familias tienen habilidades


para la resolución de problemas y son capaces de localizar aspectos positivos incluso

en las situaciones más difíciles. Están preparadas para identificar los momentos de

crisis y para enfrentarse a los problemas y no a los miembros de la unidad familiar.

Estas características de las familias fuertes coinciden con los hallazgos previos de

otros autores como Lewis (1976, 1979) y Nelson y Banonis (1981), que también

dedicaron sus esfuerzos investigadores al estudio de la fortaleza familiar.

Además, existirá una gran relación con los objetivos que los propietarios- directivos

de las empresas familiares consideren prioritarios. En este sentido, la investigación

llevada a cabo por Tagiuri y Davis (1992) en torno a cuáles deben ser los objetivos

prioritarios de los propietarios-directivos de las empresas familiares de éxito, viene

a confirmar esta idea de relación entre objetivos prioritarios y cualidades. Dichos

objetivos pueden agruparse en torno a los siguientes aspectos:

• Tener una empresa donde los empleados puedan ser felices y productivos,

una empresa cuya imagen y compromiso con la excelencia en su campo de

actividad haga sentirse orgullosos a sus empleados.

• Proporcionar a los propietarios seguridad financiera y beneficios.

• Desarrollar productos nuevos y de calidad.

• Hacer que la empresa sea un medio para el desarrollo personal, el avance

social y la autonomía.

Partiendo tanto de las cualidades indicativas de la fortaleza familiar como de los

objetivos que los propietarios-directivos señalan como prioritarios, definiremos las

variables mediante las que estudiaremos la cultura de las empresas familiares que

detallaremos a continuación:

1.- Compromiso

Esta variable la definimos partiendo de las cualidades “compromiso” y “pasar tiempo

juntos”. Autores como Ward y Aronoff (1991), Poza (1995), Lyman (1991), Leach

(1993) y Gallo (1995), Aronoff y Ward (1994) han destacado la importancia y el

mayor peso de este valor en la cultura de las empresas familiares.

El estudio del compromiso organizacional ha sido abordado en la literatura científica

desde tres perspectivas distintas, de forma que puede hablarse de la existencia de

tres tipos de compromiso distintos: afectivo o actitudinal, calculativo o de continuidad


y normativo (Iles y otros, 1996) si bien como señalan De la Calle y Maeztu (2000),

es el compromiso de tipo afectivo o actitudinal el que suele identificarse con el

compromiso organizacional y, consecuentemente, viene siendo el más estudiado.

Para Bayona y otros (2000) y De Quijano y otros (2000) el compromiso de tipo

afectivo o actitudinal implica aspectos como el afecto o el cariño por la organización

y que, a nuestro juicio, puede concretarse en la mayor o menor medida con la que

una persona perteneciente a la fuerza laboral de una empresa, se identifica con

ella.

Del compromiso organizacional conocido como calculativo o de continuidad Meyer

y Allen (1997) señalan que representa aspectos como los costes percibidos por el

trabajador, no ya sólo de tipo económico sino también de tipo emocional, asociados

a dejar la organización que condicionan su actitud y comportamiento en el desempeño

de su actividad laboral en la organización.

Por último, el tercer aspecto o tipo de compromiso organizacional denominado

como “normativo” supone aspectos relacionados con la obligación de permanecer

en la organización, experimentada por los empleados porque piensan que es lo

correcto y es lo que deben hacer (Bayona y otros, 2000). Este sentimiento de

lealtad hacia la organización puede estar desatado, normalmente, por presiones

familiares o de naturaleza cultural (Morrow, 1993).

Teniendo en cuenta la existencia de estos tres aspectos distintos del compromiso

organizacional junto con las diferentes aportaciones vertidas desde la literatura de

la empresa familiar alusivas a ellos, hemos creído oportuno para una mejor medida

y estudio de esta variable desglosarla en tres, cada una de las cuales responde a

uno de los aspectos señalados del compromiso organizacional. Estas variables son

las siguientes:

1.1.- Identificación. Moscetello (1990), Adams, Taschian y Shore (1996) y Kets

de Vries (1993) ponen de manifiesto la existencia de unos mayores niveles

de identificación con los valores de la cultura entre los empleados que

desarrollan su actividad laboral en empresas familiares.

1.2.- Implicación. Nuevamente, Moscetello (1990) pone de relieve que en las

empresas familiares es más frecuente una mayor implicación por parte de

los empleados.

1.3.- Lealtad. Respecto a esta variable, Ward y Aronoff (1991), Ward (1988) y

Neubauer y Lank (1998) destacan el alto grado de lealtad que existe en la

empresa familiar en relación a otras empresas que no gozan de esta


naturaleza. En este sentido, Tagiuri y Davis (1996), destacan también que

las empresas familiares pueden desarrollar altos índices de lealtad a

consecuencia de la gran implicación emocional que existe en ellas.

2.- Armonía

La definición de esta variable tienen su justificación en las cualidades “valoración”,

“pasar tiempo juntos” y “buenas maneras de comunicarse”. También la existencia

de una mayor armonía, manifiesta en unas mejores relaciones humanas en el seno

del negocio así como en una mejor atmósfera laboral, es esgrimida como uno de los

valores propios de la cultura de la empresa familiar. Prueba de lo que decimos son

las aportaciones realizadas a este respecto por Trostel y Nichols (1982) y Ward

(1988).

Fue la Escuela de las Relaciones Humanas la que por vez primera hizo hincapié en

el concepto y en la importancia que la consecución de cierto de nivel de armonía,

desde el punto de vista de los recursos humanos, podía tener de cara a mejorar el

funcionamiento de las organizaciones.

Para conseguirlo McGregor (1960) señala que se ha de respetar una de las principales

condiciones de la naturaleza humana, como es la búsqueda de autonomía y el

control de la propia vida. Desde el punto de vista organizacional, esto se puede

conseguir mediante la participación activa en los procesos de toma de decisiones,

de modo que los individuos se impliquen en la gestión y hagan suyos los objetivos

de la empresa. Del mismo modo, la estructura organizativa debe estar pensada y

diseñada de tal forma que genere un clima o atmósfera laboral, que estimule a los

recursos humanos a desarrollar todo su potencial laboral, al tiempo que les permita

autorealizarse en su trabajo. Por último, también señala que la estructura organizativa

ha de abandonar las clásicas directrices derivadas de los principios de la jerarquía

y la autoridad en pos de una estructura mucho más grupal, con objetivos comunes

asumidos por sus miembros, basada en la colaboración y en el apoyo mutuo que

ayude a eliminar hostilidades.

A la vista de estos tres aspectos señalados por la Escuela de las Relaciones Humanas

como necesarios para conseguir mayores niveles de armonía en las organizaciones

y, de forma análoga a como hicimos en el caso de la variable “compromiso”, hemos

desglosado esta variable en otras tres para mejorar su medición, de modo que cada

una de ellas se corresponden con uno de los tres aspectos señalados, siempre

teniendo en cuenta la literatura existente sobre la presencia de estas tres variables

en empresas familiares. Estas variables son:


2.1.- Clima o atmósfera laboral. Scase y Goffe (1980), Goffee y Scase (1985),Tagiuri y Davis (1992) y Hartman y Pearlstein (1987) y inciden en el mejorclima o atmósfera laboral que existe en las empresas familiares destacandoque se trata de lugares con tendencia a ser buenos para trabajar.

2.2.- Participación. Goffee y Scase (1985), Daily y Dollinger (1992), Hall (1988)Poza (1995) y Poza y otros, (1997) destacan que las empresas familiarescuentan con unas estructuras mucho más flexibles, que las hace másparticipativas. Por otra parte, Pervin (1997) hace hincapié en que laimplicación personal de los miembros de la familia las dota de mayorcreatividad.

2.3.- Confianza.‘Con carácter general, se afirma que aquellas organizacionescuyo líder construye un sistema de relaciones basado en la confianza sonmás efectivas y tienen más exito a largo plazo (Cook y Wall, 1980; Butler,1991; Kouzes y Posner, 1993; Hosmer, 1995; Bennis y Goldsmith, 1997 yShaw, 1997). La confianza la consideraremos como otra de las característicasque contribuyen al logro de mayores niveles de armonía en las empresasfamiliares, concretamente, el mayor grado de confianza que existe entrelas personas que desempeñan su actividad laboral en empresas familiares(Goffee y Scase, 1985; Ward y Aronoff, 1991; Tagiuri y Davis, 1996; Aronoffy Ward, 1995 y Adams y otros, 1996). En este sentido, Steier (2001)considera la confianza como una importante fuente de ventaja competitivapara la empresa familiar en la medida en que contribuye a reducir loscostes de transacción. Por su parte LaChapelle y Barnes (1998) señalanque lograr un alto grado de confianza en las relaciones con los empleadosno pertenecientes a la familia es un requisito muy importante de cara alrendimiento y a la continuidad de la empresa familiar.

3. Orientación a largo plazo

Para la definición de esta variable utilizaremos las cualidades “habilidad para manejarlas crisis de manera positiva” y “alto grado de orientación religiosa”. La tendenciade las empresas familiares a orientar su actividad al largo plazo, en contra de loque suele ser habitual en empresas que no son familiares, ha sido puesta demanifiesto por autores como Danco (1975), Gallo (1995), Monsen (1969) y DeVisser y otros, (1995).

Tal como venimos haciendo con las variables anteriores, nos valdremos de otras

para poder estudiar de forma más precisa su presencia en la cultura de la empresa

familiar.


La razón que nos lleva a esta consideración no es otra que el interés de los

empresarios o emprendedores por mantener y continuar sus negocios (orientación

a largo plazo) en una serie de objetivos que pretenden lograr y que pueden ser

agrupados en torno a dos grandes categorías: extrínsecos e intrínsecos (Kuratko y

otros, 1997).

Las empresas familiares suelen tener un objetivo de naturaleza intrínseca muy

fuerte, como es la seguridad familiar, lo que unido a la consideración del negocio

como un legado a transmitir a generaciones venideras, provocan, según Davis (1990,

citado en Leach, 1993, pág. 29), una gestión de la empresa familiar muy orientada

al largo plazo, notablemente influida por los siguientes aspectos: la aversión al

riesgo, la política de aplicación del resultado y el nivel de endeudamiento.

Serán, justamente estas tres, las variables en las que desglosaremos la variable

orientación a largo plazo para optimizar su observación, amparándonos también en

las aportaciones habidas en la literatura de la empresa familiar alusivas a ellas.

3.1.- Reinversión de los beneficios. En este sentido, autores como Vilaseca

(1996), Gallo y Vilaseca (1996) y McConaughy y otros (1995), señalan la

mayor tendencia de las empresas familiares a reinvertir un mayor porcentaje

de los beneficios generados en la propia empresa.

3.2.- Nivel de endeudamiento. Las aportaciones realizadas por autores como

Dreux (1990) y Donckels y Fröhlich (1991), evidencian la existencia de un

menor índice de endeudamiento, medido a través de la relación existente

entre los capitales ajenos a largo plazo y los capitales propios en las empresas

familiares.

3.3.- Actitud ante el riesgo. Donckels y Fröhlich (1991) hallaron que las empresas

familiares son, en general, bastante aversas al riesgo, mostrando cierta

tendencia a pensar que innovar supone afrontar riesgos muy elevados. Es

por ello que no consideran que el director general deba llevar a cabo

innovaciones que entrañen excesivo riesgo para la empresa.

4.- Atención a los clientes

Autores como Lyman (1991); Aronoff y Ward (1994, 1995), Leach (1993) y Poza

(1995) hacen especial hincapié en la importancia que en las empresas familiares

tiene la atención al cliente. La dedicación e interés por los clientes es uno de los

elementos considerados por estas empresas como clave en su estrategia competitiva.


Los directivos de las empresas familiares entienden que la política de atención al

cliente debe estar orientada a la interacción personal en la que la reacción emocional

es mucho más importante que el comportamiento que se quiere provocar en los

clientes. La flexibilidad está implícita en cualquier situación de atención al cliente, a

tenor de la inexistencia o escasez de reglas escritas, personalizando y dando libertad

a los empleados para atender, en cada momento, las demandas de los clientes.

Existe pues, un alto grado de confianza por parte de los directivos hacia los empleados

y, a menudo, los directivos consideran los efectos de la política de atención al

cliente como un reflejo de su posición de propietarios, manifiesta en la primacía de

los valores personales o familiares sobre los corporativos, en la resolución de las

peticiones de los clientes (Lyman, 1991).

Todas las variables anteriormente descritas nos servirán para establecer las

subhipótesis mediante las cuales pretendemos contrastar nuestra primera hipótesis

de investigación. Dichas subhipótesis son las que detallamos seguidamente:

Subhipótesis 1.1 : Las personas que desempeñan su labor en las

empresas familiares tienen un grado de compromiso mayor.

Esta subhipótesis la desarrollamos en otras tres a tenor de las tres variables que

vamos a utilizar para la medida del compromiso.

Subhipótesis 1.1.1 : Las personas que desempeñan su actividad en

empresas familiares tienen un mayor grado de identificación.


empresas familiares tienen un grado mayor de implicación con su trabajo.


empresas familiares muestran una mayor lealtad hacia la organización.

Subhipótesis 1.2 : En las empresas familiares existe una armonía mayor

que en las empresas que no son familiares.

La contrastación empírica de esta segunda subhipótesis de investigación la

realizaremos a través de las siguientes:

Subhipótesis 1.2.1 : Existe una mayor confianza entre las personas

que trabajan en empresas familiares.

Subhipótesis 1.2.2 : En las empresas familiares existe una atmósfera

laboral más favorable.


Subhipótesis 1.2.3 : En las empresas familiares existe una mayor

participación de la plantilla en la toma de decisiones.

Subhipótesis 1.3 : Las empresas familiares tienen una mayor orientación

a largo plazo.

De forma análoga a como hicimos con las dos primeras, esta tercera subhipótesis

la contrastaremos a través de las siguientes:

Subhipótesis 1.3.1 : Las empresas familiares reinvierten un mayor

porcentaje de los beneficios generados.

Subhipótesis 1.3.2 : Las empresas familiares tienen un menor nivel de

endeudamiento.

Subhipótesis 1.3.3 : Las empresas familiares muestran mayores índices

de aversión al riesgo.

Subhipótesis 1.4 : Las empresas familiares muestran una mayor

preocupación por atender bien a sus clientes.

Kotter y Heskett (1995) profundizan un poco más sobre las repercusiones que

supone para una empresa contar con una cultura fuerte y sólida. Llegan a poner de

manifiesto la existencia de una estrecha relación entre la rentabilidad y,

consecuentemente, la propia supervivencia de la empresa, y la existencia de una

cultura fuerte y sólida. Esta afirmación nos permite establecer nuestra segunda

hipótesis de investigación teniendo en cuenta que la fuerte presencia de todas

estas variables se erige como ventaja competitiva fundamental de las empresas

familiares frente a sus competidores más directos:

Hipótesis 2: El grado de fortaleza de la cultura de la empresa familiar

condiciona su rentabilidad y sus posibilidades de supervivencia.

Una vez que hemos entendido por qué se produce la transmisión de los valores y

demás elementos culturales de la familia propietaria y gestora, nos queda abordar

como se produce la difusión y asunción de dichos valores y elementos culturales. El

modelo teórico propuesto por Schein (1988) para estudiar la cultura empresarial

de cualquier empresa resulta válido, a nuestro juicio, para explicar cómo tienen

lugar estos procesos en empresas familiares, con las matizaciones que esta

naturaleza familiar introduce en dichos procesos.


Este autor propone una conjunción de tres teorías diferentes, la teoría de dinámica

de grupos y sistemas abiertos a la que denomina sociodinámica, la teoría del liderazgo

y la teoría del aprendizaje para explicar dichos procesos.

La teoría del liderazgo junto con la teoría del campo, nos permitirá justificar cómo

se produce la difusión y modificación de los valores y demás elementos culturales

entre los miembros de la empresa. Por su parte, la teoría de aprendizaje y la teoría

de dinámica de grupos suponen el sustrato teórico necesario para explicar cómo y

por qué se produce la asunción de los elementos culturales difundidos así como sus

posibles modificaciones.

5.5. LA DIFUSIÓN Y MODIFICACIÓN DE LOS VALORES Y DEMÁS ELEMENTOS

DE LA CULTURA FAMILIAR: TEORÍA DEL LIDERAZGO Y TEORÍA DEL CAMPO

5.5.1. Teoría del liderazgo

La mayor parte de las definiciones de liderazgo reflejan la idea de que éste implica

un proceso mediante el cual una persona intencionadamente influye sobre otras

con el propósito de guiar, estructurar y facilitar las actividades y las relaciones en

un grupo u organización (Yulk, 2002, pág. 2). De forma genérica, el liderazgo

puede ser entendido como una capacidad de influir en un grupo para que se logren

las metas (Robbins, 1999, pág. 347).

El líder de la organización se convierte en un elemento clave para la difusión o, en

su caso, la modificación de la cultura, es el elemento transmisor de los valores,

asunciones y demás elementos que definen la cultura de la empresa (Schein, 1983,

1988; Dyer, 1985). Para desempeñar este cometido el líder se vale de una serie de

actuaciones y elementos que pueden ser clasificados en primarios y secundarios.

Como actuaciones o elementos de carácter primario, más significativos, cabe

mencionar: 1) todo lo que es atendido, medido y controlado por los líderes; 2) las

reacciones de los líderes ante los incidentes críticos y las crisis empresariales; 3) la

planificación intencionada por parte de los líderes de las funciones, la enseñanza y

el adiestramiento; 4) los criterios para el reparto de recompensas y jerarquías; 5)

los criterios para el reclutamiento, la selección, la promoción, la jubilación y la

segregación (Schein, 1988).

Entre los de orden o carácter secundario destacamos: 1) la organización y estructura

de la empresa; 2) los sistemas y procedimientos empresariales; 3) el diseño del


espacio físico; 4) las anécdotas, leyendas y mitos sobre acontecimientos y personas

importantes; 5) las declaraciones formales sobre la filosofía, credos y estatutos de

la empresa (Shein, 1988).

Para encontrar un soporte teórico adecuado a este proceso de difusión y modificación

ejercido, fundamentalmente, por los líderes de las empresas, hemos de acudir a la

Psicología Social, ya que ha sido la disciplina desde la que se han realizado más

esfuerzos y de la que proceden las aportaciones y teorías del liderazgo que se han

ido sucediendo a lo largo del tiempo.

Las primeras aportaciones en torno al concepto de liderazgo se agruparon en torno

a dos enfoques: el liderazgo como un rasgo de personalidad y el liderazgo como un

estilo de comportamiento.

1.- El liderazgo como un rasgo de personalidad. Esta concepción entiende el

liderazgo como función de las características personales del líder, que será

aquél con capacidad de alcanzar posiciones de dominio de cualquier

situación. Algunas de las características señaladas como propias de este

tipo de liderazgo son la inteligencia, la extroversión, el dominio, el ajuste,

la empatía, etc. Dentro de esta línea de investigación del liderazgo enfocada

a los rasgos de personalidad del líder destacan los trabajos de Stodgill

(1974), Yulk (1981) y Bryman (1986) y Kenny y Zaccaro (1983).

2.- El liderazgo como un estilo de comportamiento. Esta concepción del liderazgo

se preocupa por el repertorio conductual del líder mas que por la

enumeración de características personales. Se trata entonces de distinguir

las dimensiones conductuales concretas que atienden a las dos funciones

básicas a desempeñar por el líder: cumplir con la tarea encomendada y

satisfacer las necesidades de los miembros del grupo. Existen diversos

intentos clasificatorios de los estilos de liderazgo en torno a la dialéctica

“interés por la tarea versus interés por los miembros del grupo”, que suponen

relaciones más o menos directas entre el tipo de liderazgo, rendimiento y

actitudes laborales positivas.

Siguiendo la propuesta por escuelas de Smith y Peterson (1990), resumimos en el

cuadro 5.3 los autores y las características más relevantes de cada modelo de

liderazgo.


La falta de evidencia empírica concluyente de todos los modelos descritos hasta el

momento para entender el liderazgo, obligó a una reconsideración de los postulados

en torno al liderazgo ya establecidos, orientándolos hacia un enfoque más situacional

en el que el éxito de un liderazgo dependerá de factores como el tipo de tarea a

realizar, la situación específica, el grupo concreto de trabajo etc. Surgen así, las

denominadas teorías situacionales del liderazgo.

Los modelos y teorías del liderazgo surgidos a raíz de los trabajos de autores como

Blake y Mouton en 1964 y los de Lowin y otros en 1969 (Smith y Peterson, 1990),

que restaban validez a los preceptos básicos de los enfoques de la personalidad y

del comportamiento, si bien siguieron analizando el liderazgo en función de

determinados patrones de comportamiento del líder, también sostenían que la eficacia

de dicho liderazgo era contingente al ambiente en el que se desenvolvía el líder

(Smith y Peterson, 1990).

En el cuadro 5.4. resumimos las aportaciones y los autores más relevantes de los

distintos modelos situacionales de liderazgo.



La crítica más frecuente a las propuestas y estudios sobre el liderazgo situacional

suele ser la escasa profundidad de las mismas, limitándose en la mayor parte de

los casos a establecer una lista de rasgos, conductas y conceptos situacionales

(Gibson y otros, 1996).

Es por ello, que han surgido nuevos enfoques que, entre otras cosas, centran su

interés en estudiar los procesos de influencia social desarrollados por el líder, que

permitan dar respuesta a cuestiones del tipo: ¿cómo pueden ser los líderes efectivos

en sus intentos por influir? ¿cuáles son los mecanismos utilizados de forma que

vinculen el comportamiento del líder y el compromiso y la complicidad de sus

seguidores para lograr los objetivos organizacionales?

Siguiendo a Kanungo (1998), estas cuestiones pueden ser abordadas desde tres

prespectivas teóricas diferentes:

1.- Las bases del poder social (Dahl, 1957; French y Raven , 1959; Cartwright,

1965).

2.- La naturaleza del cambio social (Blau, 1974; Hollander, 1979)

3.- Dinámica motivacional (Evans, 1970; House, 1971; Luthans and Kreitner,

1975).

En la primera perspectiva la eficiencia del liderazgo emana de la percepción que

tengan los seguidores en torno al valor que los recursos que posee el líder tienen

para ellos. El control de dichos recursos se convierte así en la base del poder de los

líderes.

Desde la segunda perspectiva propuesta, los líderes ganan status e influencia sobre

los miembros del grupo como recompensa por demostrar ser competentes en la

realización de sus tareas y por su lealtad al grupo (Hollander y Offerman, 1990).

Por último, la tercera perspectiva explica la influencia del líder sobre sus seguidores

mediante el análisis de procesos motivacionales, con origen en la teoría motivacional

de las expectativas de Vroom.

No obstante, estas teorías, si bien estudian los procesos de influencia social, olvidan

aspectos relativos a cómo el líder puede ser innovador, emprendedor, orientado al

cambio, visionario y ético. Son ignorados aspectos de gran relevancia en el liderazgo

como son los propios valores del líder o la formulación de objetivos para sus

seguidores por encima de diferencias culturales o de género; o el logro de confianza

y credibilidad en las mentes de los seguidores a fin de desarrollar un compromiso


con las futuras metas comunes, más allá de lo que puede ser el día a día

(Kanungo,1998).

Por este motivo, ha surgido entre los investigadores una nueva concepción de

liderazgo, distinguiéndolo claramente del concepto tradicional de directivo/supervisor.

(Adler, 1997; House; 1995; Kanungo y Mendonca, 1996a; Zaleznik,1990). En el

cuadro 5.5 resumimos las diferencias más releventes existentes entre el concepto

de dirección/supervisión y el de liderazgo.

El dinamismo del entorno actual, con rápidos y continuos cambios, ha creado la

necesidad de que las personas que se hallan al frente de colectivos u organizaciones

gocen más de las cualidades de un líder que de un directivo supervisor, personas

mucho más visionarias y con una mayor orientación hacia el largo plazo.

Esta coyuntura ha hecho surgir una serie de teorías que Bryman (1992) denomina

“nuevo liderazgo” y que otros autores como Yammarino (1996) califican como

contemporáneas. De forma genérica, estas nuevas teorías son abordadas desde

alguna de las tres aproximaciones fundamentales, liderazgo visionario, liderazgo

transformacional y liderazgo carismático términos que, por otra parte se utilizan

como sinónimos (López y Morales, 1998).


Respecto al liderazgo carismático, Conger y Kanungo (1988, 1992, 1994) han

identificado una serie de dimensiones comportamentales que, básicamente, se

resumen en tres.

En primer lugar, el líder debe mostrar un claro deseo de orientación continua al

cambio, así como una gran sensibilidad para captar las amenazas y oportunidades

del entorno y para detectar las necesidades y deseos de los miembros de la

organización.

En segundo lugar, debe formular una visión clara para la organización, que sea

compartida por los distintos grupos de interés vinculados a la organización y, además,

saberla transmitir a todos y cada uno de estos colectivos.

Finalmente, debe mostrar su compromiso con esa visión mediante actos y conductas

ejemplares que permitan llevarla a cabo, asumiendo los riesgos necesarios y

sacrificándose personalmente.

En el ejercicio del liderazgo carismático, la interacción líder-seguidor se caracteriza

por ser un proceso de influencia transformacional, por eso este tipo de liderazgo es

también considerado por algunos autores como un liderazgo de tipo transformacional

(Bass y Avolio, 1993). Así, tal como apuntan Conger y Kanungo (1994), el liderazgo

carismático y el transformacional no son estilos diferentes de liderazgo.

Abundando un poco en esta idea, Yulk (1999, 2002) señala que la ambigüedad

conceptual y la falta de consistencia en las definiciones dificulta seriamente la

comparación de ambos tipos de liderazgo, hasta el punto de que, en años recientes,

las principales teorías sobre el liderazgo carismático han sido revisadas y aproximadas

a los planteamientos del liderazgo transformacional y viceversa, llegando incluso a

solaparse. Por su parte, Bass (1985) considera que el carisma es un elemento

necesario en el ejercicio del liderazgo transformacional, pero que, sin embargo, un

líder carismático no tiene por qué ser transformacional. Desde el punto de vista del

liderazgo carismático lo que interesa estudiar es el comportamiento percibido del

líder o sus pautas comportamentales, mientras que el interés para el enfoque

transformacional se centra en la naturaleza de la influencia del líder sobre sus

seguidores.

El liderazgo carismático va a provocar cambios en la actitud y en los valores de los

miembros de la organización y sus consecuencias más significativas no van a ser

otras que, de una parte, el logro de un compromiso de todos los miembros de la

organización con la misión y con los objetivos de la misma; de otra, un aumento de

la confianza en las posibilidades de cada uno de los seguidores. Para ello el líder ha


de utilizar estrategias de cesión de poder (empowerment) en lugar estrategias de

control (Bandura, 1986; Shamir y otros,1993).

Así pues, los enfoques de liderazgo, tanto carismático como transformacional suponenun avance claro respecto a los planteamientos teóricos en torno al liderazgo, existenteshasta su aparición. La mayoría de los modelos teóricos desarrollados con anterioridadal nacimiento del enfoque del liderazgo transformacional plantean el ejercicio delliderazgo en las organizaciones como un proceso de intercambios dirigido al logro delos propios intereses, y que Burns (1978) denominó como liderazgo transaccional.Los seguidores son recompensados por el líder transaccional, cuando consiguen cumplirlos objetivos acordados y éste les orienta para que puedan alcanzarlos, controla surendimiento y aplica las medidas correctoras oportunas cuando no se alcanzan losestándares establecidos (Bass, 1999; Bass y Steidlmeier, 1999).

En definitiva, la interacción líder-seguidor se presenta como una relación de tipotransaccional, en la que tanto el líder como sus seguidores actúan para conseguiralguna recompensa, y de la es que poco probable nazca entusiasmo y compromisocon los objetivos asignados (Yulk, 2002). No obstante, autores como Hater y Bass(1988) consideran el liderazgo transformacional como un caso especial de liderazgotransaccional, si bien ambos enfoques difieren en la forma en que los líderes motivana sus subordinados así como en el tipo de objetivos establecidos.

El líder transformacional motiva a sus seguidores a trabajar para conseguir objetivostrascendentes, en vez de objetivos egoístas a corto plazo, y para conseguir elautoreciclaje en lugar de seguridad, en este caso la recompensa para los seguidoreses interna. Explicando su visión el líder transformacional convence a sus seguidorespara trabajar duro y conseguir las metas que tiene en su mente. Esta visión dota alos seguidores de una motivación para el trabajo que resulta ser autocompensatoria(Bass, 1985, 1999).

El desarrollo de los factores del liderazgo transformacional ha evolucionado a partirde las investigaciones efectuadas por Bass (1985) quien, en principio, identificótres factores aplicables a dicho estilo de liderazgo:

A) Carisma: el líder es capaz de infundir un sentido de valor, respeto y orgullopara articular una visión.

B) Atención individual: el líder presta atención a las necesidades de susseguidores y les asigna proyectos significativos para su crecimiento personal.

C) Estímulo intelectual: el líder enseña a sus subordinados a encontrar caminos

racionales para examinar una situación. Anima a sus seguidores a ser

creativos.


Posteriormente, la mayoría de los autores (p. ej. Avolio y Bass, 1991; Bass y Avolio,

1990, 1993, 1994; Bass, 1998; Popper y otros, 2000; Alimo y Alban, 2001; Woffor

y otros, 2001; Sosik y otros, 2002)3, partiendo de los tres factores de Bass (1985),

incluían un cuarto factor adicional al que denominaron “motivación inspiradora”, al

tiempo que el factor “carisma” empezaron a denominarlo “influencia idealizada”

(Bass, 1998; Bass y Steidlmeier, 1999).

La motivación inspiradora se refiere a la capacidad de los líderes transformacionales

para generar entusiasmo, ánimo y optimismo, comunicando su visión de futuro

alcanzable con fluidez y confianza, usando símbolos que orienten el esfuerzo de sus

subordinados y consiguiendo de ellos los comportamientos deseados (Yulk, 2002).

En la actualidad, el interés en torno a estos estilos de liderazgo denominados

transformacional y carismático es creciente destacando entre otras las aportaciones

de Bass (1985, 1998), Bass y Avolio (1993, 1994, 1997), Conger (1989), Conger y

Kanungo (1987), House (1995), Kanungo y Mendonca (1996,a,b,), Yagil (1998),

Yulk y Howell (1999), Avolio (1999), Conger y Kanungo (2000), DeGroot y otros

(2000), Carless y otros (2000), Wofford y otros (2001), Jacobsen y House (2001),

Martín y Epitropaki (2001), Ehrhart y Klein (2001), Goodwin y otros (2001), Sosik

y otros (2002), Turner y otros (2002), Barling y otros (2002). De manera análoga,

también viene siendo creciente el interés en torno a las atribuciones a los seguidores

y al proceso de cesión de poder (Conger y Kanungo, 1988; Hollander y Offerman,

1990; Thomas y Velthouse, 1990; Fuller y otros, 1999; Masi y Cooke, 2000; Jung

y Sosik, 2002).

Los planteamientos teóricos de este nuevo paradigma del liderazgo han servido

para demostrar que los líderes descritos como carismáticos, transformacionales o

visionarios, tienen efectos positivos sobre sus organizaciones y seguidores, tanto

en los resultados obtenidos por las organizaciones como en los niveles de satisfacción,

compromiso e identificación (Fiol y otros, 1999).

Esta somera revisión de la evolución del pensamiento científico en torno al concepto

de liderazgo, nos permite argumentar que la mayor solidez y fortaleza que, en

igualdad de condiciones económicas, sociales y tecnológicas, pensamos muestra la

cultura de las empresas familiares frente a las de las no familiares, pueda deberse

a la existencia de una mayor proximidad del liderazgo familiar a un liderazgo de

tipo transformacional que, consecuentemente, es capaz de difundir y a lo sumo

3 Estos cuatro factores del liderazgo transformacional son también denominados las 4 íes del liderazgotransformacional.


modificar los valores y demás elementos de la cultura familiar más eficazmente,

además de lograr de sus seguidores, tal como señalan Bandura (1986), Hater y

Bass (1988) y Shamir y otros, (1993) un compromiso firme con la misión y los

objetivos de la organización, así como una mayor confianza en sus propias

posibilidades, mediante la estimulación intelectual de sus subordinados y la

consideración de las diferencias existentes entre ellos, tal como ponen de manifiesto

Yammarino y Bass (1990).

Esto es así porque los líderes transformacionales hacen de las necesidades, los

valores, preferencias y aspiraciones de los seguidores una transformación, llevándoles

desde los propios intereses a los intereses colectivos (Bass 1985, 1997; Den Hartog

y otros, 1997; Sparks y Schenk, 2001), logrando un mayor esfuerzo y una mayor

claridad de rol, así como un menor índice de conflicto entre sus seguidores (López

y Morales, 1998; Viator, 2001). Asimismo, Hater y Bass (1988), Podsakoff y otros

(1990), Bycio y otros (1995), Sosik (1997), Martín y Epitropaki (2001) destacan la

existencia de una relación positiva entre liderazgo transformacional y grado de

satisfacción entre los empleados, mientras que Kirkpatrick y Locke (1996), Sosik y

otros (1997), Masi y Cooke (2000), Viator (2001), Sosik y otros (2002) hallaron

que existía una relación positiva entre el liderazgo transformacional y el rendimiento

en el trabajo.

La investigación de Sorenson (2000), basada en un estudio sobre cultura y cambio

organizacional en la empresa familiar de Dyer (1986), que muestra cierta evidencia

empírica de la relación existente entre el tipo de liderazgo ejercido en la empresa

familiar y algunos indicadores de la eficiencia del mismo, sirve hasta cierto punto

como refrendo la argumentación anterior.

Concretamente, el autor encontró cinco formas distintas de ejercicio del liderazgo

en este tipo de empresas: participativo, autocrático, laissez-faire, experto y referente.

El liderazgo participativo se caracteriza porque el líder, en todo momento trata de

implicar a todos los miembros de la organización en la toma de decisiones y en la

dirección efectiva del negocio. Para Bass (1990) y Yulk (2002), este tipo de liderazgo

contribuye a desarrollar las habilidades de liderazgo y toma de decisiones, aumenta

el grado de conocimiento existente relativo a la empresa, enriquece el trabajo,

aumenta la satisfacción y contribuye a la resolución de conflictos.

Por su parte Bass (1990) considera que un líder autocrático es aquél que decide

unilateralmente sin realizar consulta alguna, está excesivamente preocupado por

la estructura y el rendimiento y provoca bajos niveles de satisfacción, gran estrés y

altos índices de rotación de personal.


El liderazgo tipo laissez faire se caracteriza por la gran libertad que concede para la

toma de decisiones. Bass (1990) halló que este estilo de liderazgo provoca,

normalmente, bajos índices de eficiencia, productividad y satisfacción organizacional.

Finalmente, Yulk (2002) sostiene que el tanto el liderazgo referente como el experto

se sustentan en un conjunto de cualidades personales que dan lugar a cierto poder

en las relaciones humanas que tienen lugar en las organizaciones. El liderazgo

experto tiene su razón de ser en la posesión de conocimientos excepcionales y de

habilidades técnicas. En general, los recursos humanos de las organizaciones tienden

a respetar, cooperar y estar de acuerdo cuando el liderazgo percibido es de esta

naturaleza. En cambio, el liderazgo referente tiene lugar cuando las personas tienen

una buena opinión y un gran deseo de complacer al líder. Este tipo de liderazgo es

asimilado con frecuencia al denominado liderazgo carismático (Bass, 1990; Yulk,

2002).

Al mismo tiempo, también halló que los líderes referentes y, especialmente, los

participativos, a tenor de lo expuesto anteriormente, los más próximos a liderazgos

de tipo transformacional, permiten lograr a las empresas familiares los resultados

esperados tanto por la familia como por la empresa, a la vez que da lugar a mayores

índices de satisfacción y de compromiso en los empleados no familiares. Los

resultados esperados por la familia fueron medidos a través de los atributos

siguientes: independencia y satisfacción de la familia, unidad familiar, respeto social,

cuidado y desarrollo de los hijos. Los esperados por la empresa fueron medidos

mediante atributos de naturaleza financiera.

Todo el planteamiento teórico realizado en torno al ejercicio del liderazgo nos permite

establecer nuestra tercera hipótesis de investigación.

Hipótesis 3: En las empresas familiares se ejerce un liderazgo de tipo

transformacional que favorece la transmisión de los valores de la familia

propietaria.

A la vista de lo que acabamos de exponer, resta todavía por conocer dónde podría

estar el origen de la mayor naturaleza transformacional del liderazgo ejercido en

empresas familiares. Este liderazgo presenta unas connotaciones ausentes cuando

se trata de empresas no familiares, nuevamente derivadas de la estructura

trisistémica de este tipo de empresas que, de alguna forma, Sorenson (2000) ha

puesto de manifiesto al tratar de relacionar el tipo de liderazgo con los resultados

esperados tanto por la familia como por la empresa.


Estas connotaciones están provocadas porque el líder, además de tener en cuenta

los objetivos de sus seguidores y los de la empresa, tiene que considerar también

los objetivos de la familia. Suele ser habitual que los objetivos de la familia y los

objetivos de los seguidores e incluso los de la propia empresa estén encontrados

entre sí, lo que provoca una situación de incertidumbre y conflicto emocional para

el líder. Para encontrar una justificación teórica de esta específica situación emocional

experimentada por los líderes de empresas familiares, recurriremos a la teoría del

campo.

5.5.2. Teoría del campo

Esta teoría fue propuesta por Lewin (1970) y sus seguidores como un método de

análisis de relaciones causales, en un intento por derivar los procesos psicológicos

de los procesos físicos.

Las asunciones sobre las que se sostiene esta teoría son muy adecuadas tanto para

el estudio del comportamiento individual como del comportamiento grupal. Por

este motivo, resulta especialmente adecuada para investigar el comportamiento

del propietario-directivo en el contexto de dos grupos, la familia y la empresa,

justamente el contexto más habitual en el que los líderes de empresas familiares

llevan a cabo su actividad (Riordan y Riordan, 1993).

Un concepto fundamental sobre el que descansa esta teoría es el de espacio vital,

entendido como el conjunto de factores interdependientes formado por una persona

cualquiera y su ambiente. Todos los sucesos psicológicos (pensamientos, valores,

deseos, etc.) son conceptualizados como componentes del espacio vital.

Lewin acuñó una serie de términos que es preciso conocer cuando se pretende

entender esta teoría sobre el comportamiento y la motivación humana. Estos

conceptos son los de “tensión”, “fuerza”, “valencia” y “locomoción”. Este autor afirma

que siempre que hay una necesidad psicológica en una persona se produce una

tensión, que desaparece cuando se satisface dicha necesidad. La tensión tiene

ciertas propiedades conceptuales:1) es el estado de una región que trata de

automodificarse de tal modo que resulte igual al estado de las regiones vecinas; 2)

abarca fuerzas del límite de la región en tensión. Una “valencia positiva “ es concebida

como un campo en el que las fuerzas se dirigen hacia una región dada del campo,

en cambio, todas las fuerzas se alejan de una región de “valencia negativa”. El

término “fuerza” caracteriza la dirección e intensidad de la tendencia al cambio de

un punto concreto del espacio vital. El cambio puede ocurrir mediante una locomoción


(cambio de posición) de la persona dentro de su ambiente psicológico, o por medio

de un cambio en la estructura de su ambiente percibido (Deutsch y Krauss, 1984).

Asimismo, van a existir áreas del entorno psicológico del sujeto que tienen ciertas

características que no están presentes en su ambiente objetivo, con independencia

de su relación con él. En este sentido, aquellas áreas que atraen o provocan repulsión,

tal como se mencionó anteriormente, tienen valencia, positiva o negativa según

que atraigan o repelan. También, cuando un individuo desarrolla una actividad

concreta fruto de su orientación para conseguir unos objetivos determinados, dicha

actividad provocará una fuerza positiva en el individuo.

Con estos conceptos Lewin trató de dar explicación a situaciones psicológicas que

resultaban ser conflictivas. Distinguió las siguientes situaciones de conflicto:

1.-El individuo se encuentre entre dos áreas o regiones con valencias positivas

de aproximadamente la misma fuerza. Este sería el caso de una persona

que quiere ir al teatro pero no quiere dejar de ir a la ópera, por ejemplo

cuando se da una coincidencia plena en la hora de inicio de ambos

espectáculos.

2.- El individuo se encuentra entre dos áreas o regiones de valencias negativas

aproximadamente de la misma fuerza. Dentro de estos distinguimos

diferentes situaciones en las que el sujeto se halla entre zonas de valencia

negativa:

a) Se encuentra entre valencias negativas sin estar obligado a permanecer

en ellas. Por ejemplo, una persona tendrá que cursar estudios

universitarios que no le gustan en su localidad de origen o tendrá que

trabajar, pero no hay nada que le impida marcharse de la localidad y

cursar los estudios que realmente le gustan.

b) Se encuentra entre dos valencias negativas y no puede retirarse del

campo. Por ejemplo un miembro de un grupo se encuentra ante la

disyuntiva de perder status social y realizar una tarea que no le agrada

y, además, no puede abandonar el grupo.

c) Una situación en la que un sujeto se encuentra en una región de valencia

negativa y no puede dejarla si no es atravesando otra región igualmente

de valencia negativa. Es el caso de una persona que es citada ante la

justicia por haberse negado a testimoniar en contra de su amigo

librándose así del cargo de transformarse en delator.


3.- El individuo se encuentra entre regiones o áreas con distinta valencia. De

forma análoga a como hicimos en el caso anterior, distinguiremos tres

formas diferentes de este conflicto:

a) Se encuentra en una región que al mismo tiempo tiene valencia positiva

y negativa. Es el caso de un sujeto que quiere entrar en un determinado

grupo social pero teme que pertenecer a dicho grupo le pueda resultar

un poco caro.

b) Se encuentra rodeada (pero no se halla en ese momento en ella) por

una región negativa y se halla atraída por una meta que está fuera de

la región de valencia negativa. Por ejemplo, cuando una persona tiene

que abandonar su hogar para poder dedicarse a alguna actividad

deseada.

c) Una región de valencia positiva, que no es en la que se halla el sujeto,

rodeada por una región de valencia negativa o que es accesible

solamente por una región de valencia negativa. Ejemplifica el caso

típico de una situación de recompensa en la que el individuo recibe una

gratificación únicamente si realiza una tarea desagradable.

Utilizando todos estos planteamientos vemos que el propietario directivo de una

empresa familiar tendrá por lo menos dos regiones a las que dirigir sus fuerzas

dentro de su espacio vital. Las necesidades, los valores, y las creencias individuales

darán lugar a una valencia para cada una de estas regiones. Estas regiones son la

familia y la empresa, ambas con valencia positiva para el propietario-directivo.

Las empresas familiares que no tienen gran dimensión son las que acostumbran a

tener un único directivo propietario, por este motivo los objetivos del propietario y

de su familia están estrechamente vinculados a los de la empresa (Harper y Churchill,

1987).

La mayoría de las empresas familiares operan con muchos objetivos empresariales

claramente definidos y con muchos objetivos familiares sin definir, tanto unos como

otros están estrechamente vinculados con los propios objetivos del directivo-

propietario. Lograr cierta armonía entre ambos tipos de objetivos empresariales es

una de las razones que justifican la existencia de empresas familiares (Rosenblatt

y otros, 1985).

Riordan y Riordan (1993) llevaron a cabo una investigación en la que pusieron de

manifiesto la validez de la teoría del campo como una herramienta de utilidad para

explicar la toma de decisiones en las pequeñas empresas familiares, con unas


expectativas muy claras en torno a cuál va a ser el comportamiento del líder, dadas

las dos regiones de valencia positiva entre las que se halla dicha persona (la familia

y la empresa).

En líneas generales, de su investigación se desprenden conclusiones tan importantes

como que la empresa es una región en el espacio vital del directivo-propietario y

que, además, se trata de una región de valencia positiva para él. Asimismo,

demostraron que el comportamiento del directivo-propietario es el resultado de las

fuerzas de atracción que ejercen sobre él la región familia y la región empresa y, de

alguna manera, cómo la presencia de estas dos regiones de valencia positiva

condiciona su comportamiento.

Cuando se trata de empresas no familiares, solamente existe una única región de

valencia positiva que ejerce su atracción sobre la persona que con sus decisiones

trata de lograr los objetivos previamente establecidos para el negocio, lógicamente

esta región es la empresa.

No está presente la otra región de valencia positiva que ejerce atracción sobre el

directivo–propietario de las empresas familiares, la familia. Esta situación se justifica,

en la mayoría de las ocasiones, porque la función de directivo y la función de

propietario se encuentran separadas y atribuidas a personas diferentes entre las

que no existe ningún vínculo de parentesco. Desde el momento en que la gestión y

la propiedad no recaen en personas que pertenecen a la misma familia, con

independencia de que participen de estas cualidades personas de distintas

generaciones, la familia deja de existir como región de valencia positiva. No es

necesario señalar que las personas vinculadas a empresas que no gozan de la

cualidad de familiares tienen también sus familias pero en ningún caso la situación

es comparable a la que ha de afrontar el líder directivo-propietario de las empresas

familiares.

En este sentido, cada una de las personas vinculadas a una empresa no familiar va

a tratar, en el desempeño eficiente del papel que le ha sido asignado, de integrar

sus objetivos personales con los objetivos colectivos de la organización, resultando

prácticamente imposible la integración de objetivos de naturaleza familiar, a tenor

del número y disparidad de familias implicadas indirectamente en la marcha del

negocio que, perfectamente, podrían tener claros intereses en ello.

Sin embargo, tal como apuntábamos anteriormente, la falta de unicidad familiar en

torno a la propiedad y dirección efectiva de la misma, debilita fuertemente la difusión

de los elementos de la cultura familiar. En ningún caso, el líder no familiar intentará

aunar en torno a los mismos ejes los objetivos de la familia y los de la empresa,


pues no ve en ella un medio de vida y una garantía de continuidad para las

generaciones venideras, por otra parte, uno de los requisitos a satisfacer a la hora

de calificar a una empresa como familiar.

En este caso, los planteamientos de gestión para lograr la supervivencia y continuidad

de la empresa en el tiempo se vuelven puramente capitalistas: continuidad para

asegurar rentabilidad que garantice el logro de los objetivos de todas las personas

implicadas en el negocio.

Los planteamientos mucho más idealistas acerca de la continuidad del negocio, a

menudo imperantes en la gestión estratégica de la empresa familiar, están pues

ausentes cuando se trata de empresas no familiares. Esta sensibilidad por el negocio,

fruto del apego familiar, hace que se acabe entendiéndola como un legado que se

hereda y que se ha de transmitir a generaciones venideras en mejores condiciones

de las que se recibió. Este planteamiento viene a constatar la idoneidad de nuestra

quinta hipótesis de investigación anteriormente formulada, pues el conflicto

emocional provocado por la concepción de la empresa como un legado heredado,

que se ha de engrandecer y transmitir a los descendientes, puede suponer el origen

del ejercicio de un liderazgo carismático/transformacional en la empresa familiar,

estableciendo así la siguiente subhipótesis de investigación.

Subhipótesis 3.1: Existe en el ejercicio del liderazgo en las empresas

familiares un conflicto emocional que lo aproxima a un liderazgo de tipo

transformacional.

5.6. LA ASUNCIÓN DE LOS VALORES Y DEMÁS ELEMENTOS DE LA CULTURA

FAMILIAR: TEORÍA DEL APRENDIZAJE Y TEORÍA SOCIODINÁMICA O DE

DINÁMICA DE GRUPOS

5.6.1. Teoría del aprendizaje

Si bien el ejercicio de un adecuado liderazgo, por parte de los miembros de la

familia, se convierte en el elemento clave para la transmisión de los valores y

demás elementos de la cultura de la familia propietaria de la empresa, es necesario

que dichos valores y demás elementos culturales sean aprendidos o, lo que es lo

mismo, sean asumidos por aquellas personas que desempeñan su actividad laboral

en la empresa y que carecen de parentesco alguno con la familia propietaria. La


teoría del aprendizaje nos permite explicar cómo los diferentes elementos que

conforman la cultura empresarial son asumidos por los miembros de la empresa.

Características socialmente tan importantes como el lenguaje, los valores y las

actitudes de una persona son adquiridas por su experiencia con un conjunto particular

de ambientes sociales. Por tanto, conocer la manera en que la gente adquiere

predisposiciones para el comportamiento es de suma importancia para comprender

la naturaleza social del hombre.

Argyris y Schon (1978) afirman que el aprendizaje se produce solamente cuando

nuevos conocimientos se manifiestan en comportamientos distintos que, además,

son reproducibles. Huber (1991) sostiene que cualquier entidad, sea persona,

organización o sociedad aprende si, a través de su proceso de información, cambia

su espectro de comportamientos potenciales. Además, entiende el aprendizaje como

un ciclo de cuatro etapas: experiencia concreta, observación, formación de conceptos

abstractos y generalizaciones, prueba de dichos conceptos en nuevas situaciones.

Kolb (1996) señala que el aprendizaje es el proceso de creación de conocimiento

mediante la transformación de experiencia.

El estudio del aprendizaje surge de tres enfoques fundamentales: el punto de vista

metodológico del conductismo, los principios estructurales elementalistas del

asociacionismo y el principio motivacional del hedonismo. Han sido pocos los teóricos

del aprendizaje que hayan hecho aportaciones a la Psicología Social. La mayoría de

sus obras en esta‘área consisten en tentativas de traducir conceptos psicoanalíticos

en términos de la teoría del aprendizaje (Deutsch y Krauss, 1984).

En este sentido, destacan especialmente los trabajos de Miller y Dollard y los de

Bandura y Walters sobre aprendizaje social e imitación, si bien también son dignos

de mención por el interés que en su momento despertaron, los escritos de Hovland,

los de Skinner y los de Homans.

Miller y Dollard (1941) destacaron cuatro factores sumamente importantes del

aprendizaje que denominaron impulso, señal, respuesta y recompensa o refuerzo.

Definen el impulso como un fuerte estímulo que lleva a una respuesta de modo que

cuanto más intenso es el estímulo mayor es su función impulsora. Las señales son

estímulos diferenciados que determinan qué respuesta deberá darse y cuándo. La

respuesta inicial más probable en una situación de estímulo es la dominante en la

jerarquía inicial de respuestas. Si la respuesta inicial no recibe recompensa, la

conexión entre el estímulo y la respuesta se debilita. Así, la recompensa o su ausencia

puede alterar la jerarquía de respuestas respecto a una situación dada.


También demostraron que la imitación social desempeña un papel considerable en

todo el aprendizaje social y la consideraban como resultado del refuerzo que obtiene

una persona cuando logra un resultado provechoso tras imitar a otra. Según estosautores la imitación puede acelerar, en gran parte, el proceso de aprendizaje

independiente cuando la producción de respuestas por procedimientos de prueba y

error es improbable.

Esta teoría fue muy criticada porque exige que una persona sea capaz de dar unarespuesta antes de poder aprenderla por medio de la imitación.

Bandura y Walters (1959, 1963) y Bandura (1982) demostraron con más claridad

que otros psicólogos del aprendizaje la importancia de este enfoque para entenderel comportamiento social humano, mostrándose especialmente críticos con todos

los trabajos anteriores al suyo sobre la teoría del aprendizaje.

Sus ideas acentúan de manera especial el papel de la imitación en la adquisición del

comportamiento. En oposición a la teoría de la imitación de Miller y Dollard, quesostiene que las respuestas que se imitan están ya incluidas en un repertorio de

comportamientos del sujeto, mantienen que las nuevas pautas que son imitaciones

exactas del comportamiento de otros, pueden adquirirse por medio de la observación.

Acentúan, además, que quien aprende imita con éxito la casi totalidad de la pauta

de repuesta de un modelo, aun cuando no la realice en forma manifiesta ni reciba

un refuerzo durante la demostración. Por tanto, la adquisición de respuestas nuevasa través de la imitación no es el proceso lento, gradual, basado en el refuerzo

diferencial que, generalmente, han postulado otros teóricos del aprendizaje.

Respecto al papel del refuerzo, insisten en que éste no juega un papel dominanteen la adquisición de respuestas nuevas, sino más bien en el fortalecimiento y

mantenimiento de distintas tendencias de la conducta.

Describieron cinco modos para modificar la conducta:

1) Extinción: por medio de la supresión del refuerzo positivo o la reducción deansiedad que mantiene el comportamiento.

2) Contracondicionamiento: provocar, en presencia de estímulos que suscitan

miedo, respuestas incompatibles con reacciones de miedo o ansiedad,

mediante el condicionamiento clásico de estas respuestas incompatibles alas señales que suscitan miedo, la ansiedad se elimina o se reduce.

3) Refuerzo positivo: implica el empleo de recompensas para aumentar la

fuerza de una tendencia a responder.


4) Imitación social: suministro de modelos de conducta con éxito cuyos

comportamientos se pueden imitar.

5) Aprendizaje discriminativo: utilizar refuerzos positivos para recompensar

respuestas deseadas a determinados estímulos y refuerzos negativos para

castigar respuestas no deseadas, o falta de recompensa con el objeto de

extinguirlas.

Carl Hovland y sus colegas de la Universidad de Yale llevaron a cabo un programa

sistemático de investigación sobre los efectos de las distintas clases de comunicación

en el cambio de opiniones y actitudes (Hovlan y otros, 1949; Hovland y otros,

1953; Hovland 1957; Hovland y Janis, 1959; Hovland y Rosenberg, 1960). La posición

teórica de estos autores se denomina a menudo como modelo del aprendizaje

instrumental.

Señalan que las técnicas del cambio de opiniones implican captar la atención, la

comprensión y la aceptación de la comunicación por parte del auditorio. Estudiaron

experimentalmente cómo influyen en el proceso de comunicación las características

del comunicador (su credibilidad, la importancia del cambio que defiende), la

comunicación (su unilateralidad, su claridad para la inferencia de conclusiones

atrayentes, el tipo de incentivo al que apela, cómo ordenan sus argumentos en pro

y en contra, y el auditorio (sus disposiciones personales, su rol activo o pasivo).

Algunas de las conclusiones más notorias alcanzadas por este grupo de investigadores

son: el cambio actitudinal es más probable cuando más alta es la credibilidad del

comunicador; la importancia del cambio actitudinal que puede inducirse aumenta

con la cantidad de lo que se defiende si la credibilidad del comunicador es alta, pero

no si es baja; las manifestaciones y estímulos que provocan temor y no son seguidos

inmediatamente por métodos seguros para reducirlo, generalmente, tienen un efecto

boomerang; una conclusión atrayente resulta más adecuada cuando los problemas

son tan complejos que el auditorio no tiene posibilidades de llegar a la conclusión

deseada; la participación activa en la repetición interna e improvisación de

argumentos para la nueva posición actitudinal produce un cambio aún mayor que

el que se da cuando se escucha pasivamente o se lee un material similar; las

personas que tienen éxito o reciben aprobación como consecuencia de una posición

actitudinal que son inducidos a tomar, tienen más posibilidades de mantenerla que

aquellas que no son recompensadas.

Hovland y sus colaboradores no desarrollaron ninguna teoría sistemática del proceso

de persuasión pero se orientaron de acuerdo con la noción central de la teoría del

aprendizaje: las consecuencias del comportamiento, particularmente aquéllas


relacionadas con la recompensa y el castigo, afectan al comportamiento posterior.

No obstante, formularon muchas de sus proposiciones en función de las

consecuencias anticipadas o de incentivos antes que en función de las recompensas

reales. Esto les permitió incorporar rápidamente a sus conceptos algunas nociones

fenomenológicamente orientadas de la teoría de la responsabilidad y de la dinámica

de grupos.

Por su parte Skiner (1957) dedicó todos sus esfuerzos investigadores en torno al

comportamiento y aprendizaje verbal. En su obra Verbal Behavior presenta un

conjunto de términos para describir el comportamiento verbal y una orientación

para identificar como surgen sus características específicas. La conclusión más

relevante de su obra es que el lenguaje se adquiere como resultado de la formación

lenta y cuidadosa del comportamiento verbal por medio del refuerzo diferencial que

se produce entre oyentes y hablantes.

No obstante, no hay en su obra pruebas que apuntalen sus afirmaciones, lo que

provocó la revisión de muchos de sus planteamientos en torno al condicionamiento

verbal, por parte de otros autores, destacando especialmente las realizadas por

Krasner (1958), Salzinger (1959), Spielberger (1962) y Dulany (1962).

Homans (1961), en cambio, centró su interés en el estudio del comportamiento

social elemental. Este comportamiento deriva del contacto cara a cara entre

individuos en quienes tanto la recompensa como el castigo que cada uno recibe del

comportamiento de los otros es relativamente directo e inmediato. Homans (1961)

enumera cinco proposiciones básicas a partir de las cuales consideran que pueden

explicarse los descubrimientos empíricos de la investigación psicosocial:

1.- Si en el pasado, en ocasión de producirse una situación estímulo particular

de la actividad de un hombre fue recompensada, después, cuanto más

semejanza haya entre la situación estímulo presente y la pasada, más

probabilidades habrá de que dicho individuo realice ahora esa actividad o

alguna semejante.

2.- Cuanto mayor sea la frecuencia, en un período determinado, con que la

actividad de una persona recompense la actividad de otra, mayor será la

frecuencia con que ésta realizará dicha actividad.

3.- Cuanto más valor tenga para un hombre una unidad de la actividad que

otro le dirige, mayor será la frecuencia con que realizará una actividad

recompensada por la del otro.


4.- Cuanto más a menudo haya una persona recibido en el pasado reciente

una actividad recompensante proveniente de otra persona, menos valor

tendrá para ella cualquier otra unidad de esa actividad.

5.- Cuanto más perjudique a un hombre la falta de cumplimiento de la regla de

la justicia distributiva, mayor será la probabilidad de que éste manifieste el

comportamiento emocional que denominamos “cólera”.

Los defectos de vaguedad, falta de definiciones conceptuales y empíricas adecuadas,

imperfección e incongruencia que puedan señalarse en Homans de ningún modo

abundan más en su teoría que en muchas otras teorías de la Psicología Social. En

mayor grado que muchos otros teóricos, amplió su red teórica en un intento de

abarcar un extenso grupo de fenómenos psicosociales, y si bien su red no está

perfectamente tejida, alcanza las principales investigaciones en esta área. Su teoría,

a diferencia de las demás, se basa en una imagen bastante específica: la de una

transacción de mercado que implica el intercambio de bienes. Esta analogía ha

dado origen al concepto de “justicia distributiva”, que al ser relacionado con otros

fenómenos ya establecidos, como la “congruencia de status”, dio origen a una de

las condiciones centrales del equilibrio grupal (Deutsch y Krauss, 1984).

La cultura de la empresa es, también, algo que se aprende y tan sólo puede ser

entendida en el contexto de un modelo de aprendizaje continuo y evolutivo. Sin

embargo, el proceso de aprendizaje es complejo porque son los grupos, mas que

los individuos los que aprenden, y porque lo que se aprende son conocimientos y

emociones y no únicamente esquemas expresos de conducta (Schein, 1988).

Esta última idea relativa a que la complejidad del proceso de aprendizaje nace del

hecho de que son los grupos mas que los individuos los que aprenden, está también

detrás de la disciplina conocida como Aprendizaje Organizativo o de las

Organizaciones.

Esta disciplina está experimentando un fuerte desarrollo científico con distintas

corrientes o enfoques del concepto, que está provocando un notable aumento en el

número de publicaciones dedicadas al mismo. Argyris y Schön (1996) distinguen

dentro de la literatura concerniente al aprendizaje organizativo dos grandes corrientes

o enfoques: la organización que aprende (the learning organization) y el aprendizaje

organizativo (organizational learning)

El enfoque de la organización que aprende encuentra a sus más fieles seguidores

en colectivos como los consultores y miembros de organizaciones y empresas. Más

orientado a la práctica, tiene como objetivo fundamental el desarrollo de modelos


normativos y metodologías que sirvan para generar mejores procesos de aprendizaje,

con lo que no repara tanto en el proceso sino en las condiciones que permiten

lograr resultados favorables para la organización. Este enfoque trataría de dar

respuesta más a la pregunta de cómo debería aprender una organización, por lo

que es más prescriptiva que descriptiva. En cambio, el enfoque del aprendizaje

organizativo, de carácter puramente descriptivo, aglutina mayoritariamente a

miembros del mundo académico, y centra su interés, fundamentalmente, en

comprender la naturaleza y procesos del aprendizaje, en un intento por tratar de

dar respuesta a la pregunta de cómo aprende la organización (Chiva, 2000).

Nuestro interés en este apartado se centra más en tratar de explicar como se

produce el aprendizaje o asunción de los valores y demás elementos de la cultura

familiar, esto es, nos interesa más el proceso que las condiciones generadoras de

aprendizaje, razón ésta que hace encuadrar nuestra investigación dentro del enfoque

del aprendizaje organizativo, de carácter marcadamente descriptivo y mucho más

académico.

Dentro del enfoque del aprendizaje organizativo podemos considerar dos perspectivas

distintas: la cognitiva, basada en el aprendizaje individual; y la social, basada en

los procesos sociales de la organización. A su vez dentro de cada uno de estos

enfoques podemos encontrar autores que mantienen posiciones distintas respecto

al proceso de aprendizaje organizacional. En el cuadro 5.6 hacemos un resumen de

las más significativas.



Del análisis del cuadro 5.6 se deduce que la propuesta defendida por el enfoque

cognitivo del aprendizaje organizativo, representa un marco teórico válido para

explicar el proceso de aprendizaje de los valores y demás elementos de la cultura

de la empresa familiar. Concretamente, el modelo desarrollado por Kim (1993) al

amparo de la consideración del aprendizaje individual en contextos organizativos,

supone, a nuestro juicio, la propuesta integradora de los procesos de aprendizaje

individual y de aprendizaje organizativo más acertada.

Este modelo (véase figura 5.5) basado a su vez en el modelo de March y Olsen

(1975), revela que en los estadios iniciales de una organización cualquiera, hablar

de aprendizaje individual es exactamente lo mismo que hablar de aprendizaje

organizativo, pero que a medida que la organización crece se hace más palpable la

distinción entre ambos. Además, se fundamenta en los conceptos de aprendizaje

conceptual y aprendizaje operativo y en los de modelo mental individual y compartido.


Al aprendizaje conceptual también le denomina “saber hacer” y lo define como la

adquisición de destrezas que permiten la habilidad física de emprender alguna

acción. Al aprendizaje operativo, al que también denomina “saber por qué”, lo

conceptúa como la habilidad para articular una comprensión conceptual de una

experiencia. El aprendizaje es un proceso de creación de conocimiento mediante la


transformación de experiencia, de ahí que sea importante tanto lo que la gente

aprende (saber hacer) y cómo entienden y aplican lo aprendido.

Por modelo mental individual entiende la visión que cada persona tiene del mundo

que determina el enfoque y la interpretación de nuevos elementos y en qué medida

es relevante la información almacenada en cada situación concreta. Hace pues las

veces, de manera análoga a como ocurre en los ordenadores, de sistema operativo

dirigiendo y administrando la adquisición, mantenimiento, uso y eliminación de

nueva información.

Los dos tipos de aprendizaje permiten estructurar en dos partes los modelos mentales

individuales. El aprendizaje operativo tiene carácter procedimental de modo que

cada persona aprende los pasos para poder realizar una tarea concreta. Este saber

hacer es retenido en forma de rutinas, si bien hay que tener en cuenta, que no sólo

el aprendizaje operativo cambia las rutinas sino que las rutinas afectan también al

proceso de aprendizaje operativo, así pues en el modelo existe un flujo bidireccional

de aprendizaje individual. En cambio, el aprendizaje conceptual determina las claves

para comprender por qué hay cosas prioritarias ante otras, a veces incluso en

contra de procedimientos y concepciones establecidas de ante mano y que conducen

a la creación de nuevos esquemas de razonamiento o a nuevos puntos de vista

sobre las cosas que nos rodean. De manera análoga a cómo ocurría con las rutinas,

también cada nuevo marco de referencia puede afectar al proceso de aprendizaje

conceptual, es decir también existe un flujo bidireccional de influencia en el

aprendizaje individual entre marcos de referencia y aprendizaje conceptual.

A la hora de definir el modelo mental compartido abunda en los términos utilizados

en el caso del modelo mental individual sólo que utilizando la organización como

agente que aprende. Los modelos mentales compartidos también están estructurados

en rutinas organizacionales y esquemas de razonamiento, con origen en el

aprendizaje operativo y conceptual organizacionales, respectivamente. Las rutinas

individuales y compartidas así como los esquemas de razonamiento se influyen

mutuamente, debido a que los modelos mentales individuales suponen la mayor

parte del conocimiento organizativo. Esta influencia da lugar a un flujo de aprendizaje

bidireccional organizacional.

Una vez revisados los planteamientos teóricos generales, creemos que la idea

fundamental que subyace de los postulados del aprendizaje individual propuestos

por Bandura y Walters de aprendizaje por observación e imitación del comportamiento

de otros, permite explicar las características distintivas que presenta el proceso de

aprendizaje de los valores familiares transmitidos por el líder. Será, justamente,

gracias al liderazgo familiar marcadamente transformacional, que la imitación del


comportamiento de los líderes familiares, claramente influido y determinado por

los valores de la propia familia, pueda ser más generalizada, intensa y continua,

asegurando así una asunción eficaz de los valores y demás elementos de la cultura

familiar.

Esta idea de aprendizaje individual basado en observación y posterior imitación ha

sido utilizada para explicar distintos aspectos de los procesos de aprendizaje en las

organizaciones. Así, Raelin (1997) propone un modelo integrador de conocimiento

tácito y explícito con formas de aprendizaje teóricas y prácticas en el trabajo, tanto

a nivel individual como colectivo, en el que considera que la observación y posterior

análisis y reproducción de lo observado suponen una vía para el aprendizaje individual

a nivel práctico. Este mismo autor, Raelin (2001), sostiene que la reflexión pública

o conjunta en las organizaciones resulta ser un instrumento facilitador del

aprendizaje, en la medida en que los comportamientos, bajo la perspectiva del

aprendizaje social, son el resultado de otros comportamientos y actuaciones

observadas y en que la reflexión pública facilita la observación.

Por su parte, Rich (1997) se hace eco del papel que desempeña la observación en

el aprendizaje individual, al demostrar que los comportamientos del personal de

ventas de distintas empresas son el resultado del comportamiento observado en

sus jefes, y que además, esta percepción influye indirectamente en el nivel de

confianza y en el rendimiento de dicho personal.

O’Leary-Kelly y otros (1996) utilizaron el enfoque del aprendizaje social como

fundamento de análisis de los factores que desencadenaban comportamientos

antisociales, comprobando que cuando las personas trabajan en grupos en los que

pueden observar a otros que suponen un modelo de comportamiento antisocial, la

probabilidad de que exhiban comportamientos antisociales es mayor. En esta misma

línea, Robinson y O’Leary-Kelly (1998) constataron esta misma relación

descubriendo, además, que los miembros del grupo de trabajo que tenían unos

comportamientos menos antisociales que el resto de sus compañeros, mostraban

unos mayores índices de insatisfacción laboral.

Greve (1998) demostró, mediante el análisis de la expansión de nuevas fórmulas

de emisoras de radio en Estados Unidos, que las organizaciones adoptan recientes

e innovadoras posiciones de mercado de forma mimética, siempre que, previamente,

hayan podido observar estas posiciones en otras organizaciones fácilmente, y

consideren que son relevantes para su posición de mercado al incrementar el grado

de diferenciación existente en el mismo. Para el autor, la facilidad en la observación

por proximidad espacial o social es uno de los detonantes del contagio y posterior

comportamiento mimético.


Dose y Klimoski (1999) al analizar los efectos que la mayor similitud de valores de

trabajo entre los miembros de mismo equipo, puede tener sobre la efectividad delmismo, utilizan los planteamientos del aprendizaje social como soporte teóricoexplicativo de la adquisición de valores de trabajo que se produce por influenciasocial. Compeau y Higgins (1995) y, con posterioridad Jonson y Marakas (2000),hallaron que el sistema de preparación y aprendizaje utilizado influye en que el usode los equipos informáticos de una organización sea más o menos productivo.

No obstante, todavía queda una cuestión pendiente de resolver como es por qué elliderazgo transformacional podría hacer que la imitación del comportamiento de loslíderes familiares sea más generalizada, intensa y continua. La respuesta a estapregunta la hallamos, una vez más, en la propia caracterización realizada por Bass(1985) del liderazgo transformacional, en la que propone como uno de los factoresdefinitorios de este tipo de liderazgo, el carisma, entendido como la capacidad queha de tener el líder para infundir un sentido de valor, respeto y orgullo que permitaarticular una visión.

Este mismo planteamiento teórico se convierte también en sustrato válido sobre elque apoyar la idea de que los métodos para modificar la conducta propuestos porBandura y Walters (1959, 1963): extinción, contracondicionamiento, refuerzopositivo, imitación social y aprendizaje discriminativo; de destacado papel en elproceso de aprendizaje, y de los que autores como Schein (1988), destacan demanera especial el refuerzo positivo y la extinción, como más eficaces cuando sonutilizados en el ejercicio de un liderazgo de tipo transformacional que, comopretendemos contrastar con nuestra tercera hipótesis de investigación, pensamoses el desempeñado por los líderes de empresas familiares.

En definitiva, creemos que las características del liderazgo familiar de tipotransformacional ejercido en las empresas de esta naturaleza, potencia y estimulalos procesos de aprendizaje individual de la cultura en general y de los valoresfamiliares en particular. Al mismo tiempo, el modelo de Kim (1993) se revela comoun potente instrumento para explicar y comprender cómo pueden ser integradosaprendizaje organizativo e individual a través de modelos mentales.

Tomando como referencia todo el razonamiento realizado con base en la teoría delaprendizaje social, formulamos nuestra quinta proposición teórica:

Proposición 5: El aprendizaje o asimilación individual de los valores dela cultura familiar, fundamento del aprendizaje organizacional según elenfoque cognitivo, será mayor en la medida en que el liderazgo ejercidoen la empresa familiar sea más transformacional favoreciendo así unaimitación social más intensa, continua y generalizada.


5.6.2. Teoría sociodinámica o de dinámica de grupos

La teoría de dinámica de grupos y sistemas abiertos, siguiendo el enfoque de las

compilaciones de tradición leviniana (Schein y Bennis, 1965; Bradford, Gibb y Benne,

1964; Cooper y Alderfer, 1978; Alderfer y Cooper, 1980) y el del instituto Tavistock

por Bion y otros, en relación con la aplicación de los modelos psicoanalíticos a

grupos y empresas (Jacques, 1955; Bion 1959, Colman y Bexton, 1975; Miller y

Rice, 1967; Rioch, 1975; Wells, 1980), aporta ideas importantes relativas a las

interacciones que se dan entre los miembros que componen un grupo y sus líderes

(Schein, 1988, págs. 155-156).

La teoría de dinámica de grupos ha puesto de manifiesto los medios interpersonales

y emocionales esenciales que permiten explicar a qué se alude cuando se dice: “un

grupo de personas comparte una visión de un problema y desarrolla una solución

compartida”. El primer punto importante es entender cómo cada individuo llega a

sentir que es ante todo un miembro del grupo, y cómo cada miembro resuelve el

conflicto vital entre su deseo de ser asimilado y fusionado en el grupo (con lo que

pierde por entero su identidad personal), y su deseo de gozar de completa autonomía

y libertad frente al grupo (con lo cual queda potencialmente segregado y desvinculado

del grupo).

La teoría FIRO (Fundamental Interpersonal Relations Orientation), formulada por

Schutz en 1955 y posteriormente ampliada y modificada por el mismo autor en

1958 y 1967, supone una teoría de las relaciones interpersonales basada en

directrices psicoanalíticas. Esta teoría pone de manifiesto que las necesidades básicas

del individuo cuando se incorpora a un grupo quedan, básicamente resumidas a las

tres siguientes (Shaw, 1994):

1.- Seguridad (inclusión). Toda persona que ingresa en un grupo necesita saber

si está dentro o fuera de él, así como llegar a gozar de un papel o identidad

adecuados al mismo. Mientras la persona no advierta correspondencia entre

lo que piensa que el grupo espera de ella y lo que ella misma piensa que

puede ofrecer, se sentirá preocupada, ansiosa y no será enteramente capaz

de prestar atención a las tareas externas del grupo.

2.- Control. Del mismo modo toda persona que ingresa en un grupo necesita

gozar de cierta influencia y poder. Esta necesidad refleja la faceta de sentirse

poderoso y apropiadamente independiente frente a los demás, conservando

la integración en el grupo.


3.- Aceptación e intimidad. Toda persona que ingresa en un grupo nuevo

necesita sentirse aceptada de algún modo como tal. Supone un reflejo de

la necesidad de pertenecer en un sentido más profundo, de ser asimilado

por el grupo y de lograr la seguridad esencial que ello conlleva.

Para la contrastación empírica de esta teoría, el autor desarrolló un total de siete

escalas de medición con las que pretendía calibrar las tres necesidades

interpersonales arriba indicadas en relación con distintos aspectos. Concretamente,

la denominada por él mismo escala FIRO-B (Fundamental Interpersonal Relations

Orientation- Behaviour), diseñada para evaluar las necesidades de inclusión, control

y aceptación e intimidad, en relación con el comportamiento tanto para con los

demás miembros del grupo como con el esperado de ellos; se sigue mostrando

como un instrumento útil a tenor de la utilización que investigadores, sobre todo

del campo de la Psicología, vienen haciendo de ella (véase Osborn y otros 1996;

Schnell y Hammer, 1996; Tullet y Davies, 1997; Parr, 2000; Macrosson, 2000;

Macroson y Semple, 2001).

La teoría FIRO también ha sido aplicada a familias empresarias por Danes y otros

(2002), basándose en los trabajos previos de aplicación de esta teoría a la familia

de Doherty y Colangelo (1984) y de Doherty y otros (1991). Para ello, la necesidad

de inclusión fue analizada con base en la dimensión estructural del proceso de

toma de decisiones financieras, la de control en función del modo utilizado para

resolver conflictos o desacuerdos; y la de aceptación que los autores denominan

como integración, tanto por las cualidades para la interacción de la familia como

por el grado de consecución de los objetivos familiares. Los hallazgos más

significativos fueron que en las parejas empresarias, un alto grado de inclusión

está positivamente relacionado con un alto de grado de colaboración entre ambos

en el ejercicio del control; que un alto grado de colaboración en el control está

positivamente relacionado con altos niveles de integración; y que entre altos niveles

de inclusión y altos niveles de integración existe una relación positiva e indirecta,

moderada por la existencia de un alto grado de colaboración en el control. Estos

resultados suponen un enfoque alternativo basado en las necesidades de inclusión,

control e integración desde el que abordar comprender la naturaleza y el origen de

los conflictos que aquejan a la empresa familiar.

Estas necesidades interpersonales a las que alude la teoría FIRO van a ser el reflejo

de necesidades humanas básicas, convirtiéndose al tiempo en fuentes de, por un

lado, ansiedad y preocupación ante el fracaso y, por otro, de energía positiva en la

vía de su satisfacción. Cada uno de los miembros del grupo aporta al mismo distintas

habilidades, valores, actitudes, personalidades y estilos cognitivos, al tiempo que


difieren entre ellos por sus atributos demográficos y por el conjunto de necesidades

que esperan satisfacer (McGrath y otros, 2000).

Un grupo nuevo no va a existir como grupo en funcionamiento capaz de cumplir su

misión hasta que sus miembros descubren que pueden satisfacer sus necesidades

personales, en cierto grado, gracias a su pertenencia al grupo. La aparición de los

grupos tiene su razón de ser en los procesos de categorización social que dan lugar

a una segmentación perceptiva de la sociedad en grupos, que son cognitivamente

representados mediante estereotipos con unos atributos concretos que definen y

prescriben las actitudes, sentimientos y comportamientos que caracterizan al grupo

y que lo distinguen de otros (Hogg, 2000, 2001).

Una vez creado el grupo, su funcionamiento se estructura en torno a tres procesos:

formación, actuación y metamorfosis. De este modo, cuando un grupo se forma,

los recursos y objetivos de sus miembros se organizan dando lugar a un tejido

inicial de relaciones entre ellos, objetivos grupales y tecnología disponible, que

determina la identidad social del mismo. A medida que el grupo actúa al servicio de

los objetivos grupales y de las necesidades de sus miembros, éstos elaboran,

controlan y modifican la coordinación del entramado de relaciones establecido durante

su formación. El grupo irá aprendiendo de su propia experiencia y se irá adaptando

de forma continuada a los acontecimientos que van acaeciendo en su entorno

(McGrath y otros, 2000).

A lo largo de su vida, el grupo va definiendo una cultura, más o menos compartida

por sus miembros, lo que dificulta la incorporación de nuevos miembros. Es por ello

que la incorporación de nuevos miembros a grupos que ya existen supone, para

estas personas, tener que realizar un proceso de autocategorización social,

despersonalización4 o transformación de sí mismos para aproximar la propia

percepción y el comportamiento al estereotipo grupal, que, entre otros, condiciona

aspectos como los comportamientos normativos, las actitudes positivas y la cohesión,

las normas compartidas, el grado de cooperación y altruismo y los comportamientos

colectivos del grupo (Hogg, 2000).

Esto es así porque dichas personas traen consigo otras identidades grupales fruto

de sus anteriores relaciones familiares, profesionales, de vecindad, de grupos de

amistad; que tendrán que modificar para adaptarse a la cultura del nuevo grupo,

4 El término despersonalización simplemente alude a un cambio en la propia concepción de una persona,así como en los elementos usados para la percepción de otros, sin en ningún caso entrañar connotacionesnegativas relativas a procesos de deshumanización (Reicher y otros, 1995).


dejándose socializar por el grupo (Riddle y otros, 2000), si bien el grado de

conformidad con la nueva cultura puede ser distinto en función y puede deparar

diferentes conductas y actitudes tras la incorporación al grupo ( Pastor, 2000).

El resultado cultural final debe permitir satisfacer de forma óptima las metas u

objetivos colectivos del grupo (McGrafth y otros, 2000). El proceso se sustenta en

las continuas interacciones culturales que realizan mutuamente los miembros del

grupo, hasta definir una mezcla cultural que les permita alcanzar un grado de

satisfacción aceptable de necesidades grupales básicas. Por ello, no basta con que

el resultado cultural final permita un logro satisfactorio de las metas colectivas sino

que, además, debe permitir lograr niveles de satisfacción óptimos a todos los

integrantes del grupo, de ahí la necesidad de que la cultura del grupo sea el resultado

de una adecuación lo más perfecta posible de elementos culturales grupales e

individuales.

En este sentido y a raíz de lo anteriormente expuesto, el proceso de integración de

una o varias personas en una empresa, sea ésta del tipo que sea, podemos

considerarlo como un proceso de integración grupal. Prueba de ello es que cada vez

son más frecuentes las publicaciones sobre dinámica y procesos grupales en revistas

de psicología social y de dirección de empresas (Sanna y Parks, 1997, Hogg, 2000),

muchas de las cuales se centran en investigar grupos existentes en entornos

organizacionales del tipo de equipos directivos, grupos de calidad, etc. (véanse

Hackman, 1990; Ilgen y otros 1995; Forbes y Miliken, 1999; Berling 2000; Carless

y Depaola, 2000; Lepin y Van Dyne, 2001; Druskat y Wolff, 2001; Sethi y otros,

2001; Sheard y Kakabadse, 2002).

Una vez considerada la incorporación a una empresa cualquiera como un proceso

de integración grupal, el paso siguiente sería tratar de determinar si dicho proceso

es diferente en función de que la empresa de incorporación sea o no familiar.

Es cierto que esta incorporación se puede producir en distintos momentos del ciclo

vital de la empresa, dificultando o facilitando el proceso de incorporación. La situación

será distinta si la incorporación se produce en el momento de la constitución de la

empresa o si ocurre una vez que la empresa ya está funcionando, o lo que es lo

mismo, si la incorporación se produce en el momento de la constitución del grupo o

una vez que el grupo está culturalmente definido.

Cuando dicha incorporación se produce una vez que la empresa ya está en

funcionamiento, el recién incorporado se va a encontrar con un sustrato cultural,

más o menos definido, dependiendo de la edad de la empresa, con independencia

de que la empresa sea familiar o no. La diferencia va a radicar pues, tal como ha


quedado expuesto en otras partes del capítulo, en esa segunda socialización de

tipo familiar que va a experimentar esta persona, cuando la incorporación se produzca

a una empresa de naturaleza familiar.

Esta segunda socialización familiar supone un proceso importante de revisión de

los valores y demás elementos culturales, que fueron adquiridos en su mayoría

durante la primera socialización familiar acaecida en el hogar, y que definen la

propia personalidad del individuo. Dicho proceso difiere de los que tienen lugar en

empresas no familiares en que los incorporados a empresas familiares se exponen

a la acción socializadora, según Macionis y Plummer (1999), del agente más

importante, la familia, por lo que, bajo la óptica del paradigma de la socialización,

los efectos y la trascendencia del proceso han de ser más significativos.

Así, en empresas no familiares el proceso no se va a producir en idénticas condiciones,

quedando limitado a un mero proceso de adaptación del nuevo miembro de la

organización a la cultura propia de la empresa a la que se incorpora, del que Kristoff

(1996) señala tendrá más o menos éxito en función de que el nuevo miembro

pueda ver cubiertas sus necesidades en el seno de la organización, comparta

determinadas características o ambas cosas.

La diferencia es todavía más nítida cuando la incorporación a la empresa se produce

en el momento de la constitución. Ya que si se trata de una empresa que no es

familiar no va a existir ningún sustrato cultural de partida, encontrándonos ante

una situación de constitución grupal en la que todos sus integrantes deben satisfacer

el mismo tipo de necesidades, produciéndose un flujo multilateral de distintos

elementos culturales entre todos los que pretenden crear dicho grupo. Sin embargo,

cuando se trata de una empresa familiar, desde el momento de la constitución

existe ese sustrato cultural formado por los valores y asunciones básicas de la

familia que pone en marcha el negocio y que, además, se va a encargar de su

gestión. No obstante, quisiéramos puntualizar que estas situaciones son menos

frecuentes puesto que la mayoría de las empresas comienzan siendo familiares.

Consecuentemente, las personas que forman parte de la fuerza laboral de una empresa

familiar han de afrontar una coyuntura especial puesto que, además de superar las

difcultades que supone satisfacer las necesidades básicas derivadas de su incorporación

en el grupo, tienen que adaptar o incluso sustituir los valores personales propios,

adquiridos en su mayoría durante la socialización acaecida en el hogar familiar, desde

el nacimiento hasta la madurez, por los de la familia propietaria.

Esta situación tiene, a nuestro juicio, como consecuencia positiva de más relevancia

para el funcionamiento de la empresa, el estrechamiento de los vínculos de


pertenencia e inclusión en el grupo que se produce, dando más cohesión5 al mismo

y contribuyendo firmemente al afianzamiento de los valores de la cultura familiar, o

lo que es lo mismo, a un fortalecimiento por identificación de la cultura de la empresa

que, difícilmente, se producirá en empresas no familiares.

La cohesión puede tener muchos efectos sobre un grupo y sobre sus miembros

(Levin y Moreland, 1990). Así, la composición del grupo es más fácil de mantener,

pues los miembros de grupos cohesionados es más probable que participen de sus

actividades, que permanezcan en los grupos por propio deseo al tiempo que

convencen a otros para que se les unan, y que resistan mejor cualquier intento de

desbaratarlo (Brawley y otros, 1988; Carron y otros 1988). La cohesión también

incrementa el grado de conformidad con las normas del grupo (Rutkowski y otros,

1983; O’Reilly y Caldwell, 1985). De manera análoga, el grado de cohesión esta

relacionado positivamente con el nivel de rendimiento o desempeño del grupo

(Brown, 1984; Miesing y Preble, 1985; Wood, y otros, 1985; Keller, 1986; Evans y

Dion, 1991; Mullen y Copper, 1994; Wech y otros, 1998; Chang y Bordia, 2001;

Jung y Sosik, 2002); si bien autores como Gully y otros (1995); Podsakoff y otros

(1997); Langfred, (1998); Craig y Kelly (1999) señalan que en dicha relación existen

variables moderadoras, como por ejemplo, el nivel de análisis, la interdependencia

de las tareas, el nivel de aceptación de los objetivos y las normas del grupo.

La explicación a este planteamiento la hallamos en la hipótesis de investigación

anteriormente planteada en torno al ejercicio de un liderazgo familiar de tipo

transformacional en la empresa familiar. Como afirman Fiol y otros (1999), se ha

demostrado empíricamente que los líderes descritos como carismáticos,

transformacionales o visionarios, tienen efectos positivos sobre sus organizaciones

y seguidores, tanto en los resultados obtenidos por las mismas como en los niveles

de satisfacción, compromiso e identificación.

Si, además, tal como afirma la teoría de la identidad social y de la autocalificación6,

tenemos en cuenta que los grupos sociales con los que una persona se identifica

5 Desde el punto de vista psicológico la cohesión de grupo hace referencia, principalmente, a la atracciónque existe entre los miembros de dicho grupo y está determinada por la suma o promedio de la atracciónque cada uno de sus miembros siente respecto al grupo y por la que sienten entre ellos mismos ,entendida en términos de simpatía personal (Hogg, 1987).

6 La teoría de la identidad social postula, como idea más importante, que las personas poseen un repertoriode categorías sociales auto-inclusivas (nacionalidad, afiliación política, equipo de fútbol, etc.), con lasque se identifican en mayor o menor medida, influyendo notablemente en el propio concepto que tienende sí mismos, lo que a su vez determinará sus actitudes y comportamientos. Por su parte, la teoría deautocalificación, de desarrollo más reciente, postula que las personas cognitivamente representan a losgrupos sociales a través de prototipos, entendidos como una representación subjetiva de una serie deatributos (creencias, actitudes, comportamientos, etc.) que definen una categoría social concreta.


son determinantes claves de muchos aspectos de su forma de pensar, sentir y

comportarse (Tajfel 1978, 1982; Turner y Giles ,1981; Turner, 1982; Hogg y Abrams

1988; Abrams y Hogg, 1990; Abrams y Hogg, 1998; Hogg y Abrams, 1999; Operario

y Fiske, 1999; Hornsey y Hogg, 2000; Hogg, 2001; Chattopadhyay y George, 2001;

Jiatao-Li y Pilluta, 2002), así como de aspectos como el grado de cohesión de grupo

(Smith y otros, 1999); todo parece indicar que puede existir una relación entre el

liderazgo transformacional ejercido por la familia propietaria y el nivel de cohesión

existente en la empresa al considerarla como grupo, a consecuencia de la

identificación con los valores de la cultura familiar que dicho liderazgo provoca.

En este sentido, desde la literatura se han venido apuntando algunos factores que

contribuyen a que exista una mayor cohesión entre los grupos y que, en cierta

medida, vienen a confirmar el razonamiento que acabamos de exponer y que

constituirá la base teórica de nuestra cuarta hipótesis de investigación.

En primer lugar, tal como afirma Hogg (1987), el mero hecho de reunir a unas

cuantas personas en un grupo es suficiente para que exista cierta cohesión, de

modo que cuanto más tiempo pasen juntos mayor será el nivel de cohesión (Manning

y Fullerton, 1988; Hogg, 1992; Mullen y Copper, 1994).

En segundo lugar, la cohesión es más fuerte en aquellos grupos cuyos miembros no

se despiertan mutua antipatía, conectan entre sí (Piper y otros, 1983; Stokes,

1983; Hogg, 1992; Prapavessis y Carron, 1997; Wech y otros, 1998), cualquier

cosa que pueda reforzar la conexión entre ellos logrará un mayor grado de cohesión.

En tercer lugar, aquellos grupos en los que las personas encuentran una mayor

recompensa al pertenecer a ellos, tienden a estar más cohesionados (Ruder y Gill,

1982; Prapavessis y Carron, 1996; Grieve y otros, 2000; Kozub y Button, 2000).

Un grupo será compensativo en la medida en que las personas que lo integren

disfruten con las actividades del grupo, aprueben sus objetivos y crean que pertenecer

a dicho grupo les puede ser de utilidad en otras situaciones. En general, los grupos

son más compensativos cuando logran más éxitos que fracasos, aunque también

es cierto que muchos grupos permanecen cohesionados aún fracasando (Brawley y

otros, 1987).

Por último, los líderes del grupo pueden, a menudo, fortalecer la cohesión del grupo

fomentando sentimientos de cordialidad, entusiasmo y aceptación entre sus

integrantes o, simplemente, sirviendo como referentes con los que identificarse

(Piper y otros, 1983).

Este planteamiento teórico nos permite establecer nuestra cuarta hipótesis de

investigación:


Hipótesis 4: Existe una mayor cohesión de grupo en las empresas de

naturaleza familiar a consecuencia del mayor grado de identificación que

provoca el liderazgo transformacional ejercido.

5.7. CONCLUSIONES

Todo el planteamiento que hemos realizado en el presente capítulo, con el propósito

de utilizarlo como argumento teórico para estudiar la cultura de las empresas

familiares, puede ser sintetizado e integrado en una propuesta teórica a la que

denominaremos como “modelo cultural de empresa familiar”.

Un modelo es cualquier representación simplificada de un sistema real, ya sea

mental o física, expresada en forma verbal gráfica o matemática, cuya finalidad es

simular el comportamiento de un sistema en función de ciertos objetivos y

considerando ciertos medios (Ortigueira, 1984, 1987, 1995) (véase figura 5.6).


El modelo que proponemos es el resultado de la integración de los postulados de

teorías de distintas disciplinas del saber científico como la Organización de Empresas,

Psicología Social y la Sociología fundamentalmente; y pretendemos sirva como

instrumento para la medición y comparación de la cultura de la empresa familiar

con la de otras poblaciones de empresas. Para su construcción, hemos utilizado las

teorías general de sistemas, socialización, institucional y neoinstitucional, liderazgo

transformacional, campo, aprendizaje y dinámica de grupos; siempre teniendo en

cuenta en nuestras argumentaciones, las características distintivas de la empresa

familiar apuntadas por la literatura. En definitiva, hemos partido de los

planteamientos generales de todas estas teorías y los hemos aplicado al caso

particular de la empresa familiar, cubriendo así una de las lagunas más importantes

que, a nuestro juicio, existen en el campo de la empresa familiar, como es el desarrollo

de investigaciones sobre empresa familiar en general y sobre su cultura en particular,

basadas en teorías de aplicación genérica, reconocidas y aceptadas por la comunidad

científica. En la figura 5.7 presentamos un esquema gráfico del mismo en el que

hemos utilizado la siguiente nomenclatura:

T.G.S. : teoría general de sistemas

T.S. : teoría de socialización

T.N.: teoría neoinstitucional

P.N: pilar normativo (teoría neoinstitucional)

P.C.: pilar cognitivo (teoría neoinstitucional)

P.R.: pilar regulador (teoría neoinstitucional)

T.L: teoría del liderazgo

T.C.: teoría del campo

T.D.G: teoría de dinámica de grupos

T.A : teoría del aprendizaje

Gracias a la teoría general de sistemas justificaremos la naturaleza trisistémica

única de la empresa familiar. La teoría de socialización ha sido un argumento teórico

clave para entender las peculiaridades que presenta la definición de su cultura, si

bien son los pilares regulador, normativo y cognitivo de la teoría neoinstitucional

los que nos permiten determinar las claves del proceso de socialización,

concretamente nos permitirá entender el por qué del flujo de valores y demás

elementos de la cultura familiar a la empresa. Por su parte, las teorías del liderazgo

y del campo, han sido el soporte teórico idóneo para entender cómo se produce la

transmisión, la difusión de esos elementos culturales. Por último, son los principales


argumentos de las teorías de aprendizaje y de dinámica de grupos los utilizados

para justificar la asunción de dichos elementos culturales por parte de todos los

miembros de la organización. La apuesta más importante del modelo que

proponemos nace del intento por tratar de demostrar que la cultura de la empresa

familiar, abordada desde esta óptica, y su rentabilidad y continuidad, están directa

y positivamente relacionadas. Se trata como vemos de retomar los planteamientos

de numerosos autores que, si bien creían firmemente en la existencia de una relación

directa entre determinados tipos de cultura organizacional y la rentabilidad, nunca

obtuvieron resultados concluyentes que demostraran dicha relación, menos aún

cuando la cultura objeto de investigación era la de una empresa familiar.



Con base en este modelo teórico de cultura de la empresa familiar, en la figura 5.8

mostramos la expresión gráfica del modelo de investigación de la cultura de la

empresa familiar que proponemos y que contempla las siguientes hipótesis de

investigación:

• Hm1: Existe una relación positiva entre liderazgo transformacional y

compromiso.

• Hm2: Existe una relación positiva entre liderazgo transformacional y armonía.

• Hm3: Existe una relación positiva entre liderazgo transformacional y cohesión

de grupo.

• Hm4: Existe una relación positiva entre compromiso y continuidad.

• Hm5: Existe una relación positiva entre compromiso y rentabilidad.

• Hm6: Existe una relación positiva entre compromiso y cohesión de grupo.

• Hm7: Existe una relación positiva entre armonía y continuidad.

• Hm8: Existe una relación positiva entre armonía y rentabilidad.

• Hm9: Existe una relación positiva entre armonía y cohesión de grupo.

• Hm10: Existe una relación positiva entre orientación a largo plazo y

continuidad.

• Hm11: Existe una relación positiva entre orientación a largo plazo y

rentabilidad.

• Hm12: Existe una relación positiva entre atención a clientes y continuidad.

• Hm13: Existe una relación positiva entre atención a clientes y rentabilidad.


5.8. BIBLIOGRAFÍA

ABRAMS, D. y HOGG, M. (1990): Social Identity Theory: Constructive and Critical

Advances. Springer-Verlag, New York.

ABRAMS, D. y HOGG, M. (1998): “Prospects for Research in Group Procesess and

Intergroup Relations”. Group Processes and Intergroup Relations, 1, págs. 7-

20.

ADAMS, J.; TASHCHIAN, A. y SHORE, T. (1996): “Ethics in Family and Non-Family

Owned Firms: An Exploratory Study”. Family Business Review, 9, págs. 157-

170.

ADLER, N. (1997): International Dimensions of Organizational Behaviour, 3rd Edition.

South Western College Publishing, Cincinnati.


ALIMO, B. y ALBANE, R, (2001): “The Development of a New Transformational

Leadership Questionnaire”. Journal of Occupational Psychology, 74, págs. 1-

27.

ARGYRIS, C. y SCHON, D. (1978): Organizational Learning: A Theory of Action

Perspective, Addison-Wesley, Reading.

ARGYRIS, C. y SCHON, D. (1996): Organizational Learning II. Theory, Method and

Practice. Addison-Wesley, Reading.

ARONOFF, C. y WARD, J. (1993): How Families Work Together. Business Owner

Resources, Marietta.

ARONOFF, C. y WARD, J. (1994): “Set Policies to Solve Future Problems”. Nation’s

Business, 82, págs. 70-71.

ARONOFF, C. y WARD, J. (1995): “Family-Owned Business: A Thing of the Past or a

Model of the Future?”. Family Business Review, 8, págs. 121-130.

ARP, C.; ARP, D. y MACE, V. (1994): “Fortalecimiento de la familia: programas para

fomentar el desarrollo sano de las familias”. Occasional Papers Series, 8,

documento elaborado para Naciones Unidas con motivo del Año Internacional

de la Familia, Cuadernos de trabajo del centro de estudios del menor, Ministerio

de Asuntos Sociales.

ASTRACHAN (1988): “Family Firm and Community Culture”. Family Business Review,

1, págs. 165-189.

AVOLIO, B. (1999): Full Leadership Development: Building the Vital Forces in

Organizations. Sage, Thousand Oaks.

AVOLIO, B. y BASS, B. (1991): Full-Range Training of Leadership. Bass/Avolio and

Associates, Binghamton.

BANDURA, A. (1982): Teoría del aprendizaje social. Espasa calpe, Madrid.

BANDURA, A. (1986): Social Foundations of Thought and Action: A Social-Cognitive

View. Prentice Hall, Englewood Cliffs.

BANDURA, A. y WALTERS, R. (1959): Adolescent Agression. Tomado de Deutsch,

M. y Krauss, R., 1984, págs. 94-100.

BANDURA, A. y WALTERS, R. (1963): Social Learning and Personality Development.

Tomado de Deutsch, M. y Krauss, R., 1984, págs. 94-100.


BARLING, J.; KELLOWAY, E.; y LOUGHLIN, C. (2002): “Development and Test of a

Model Linking Safety-Specific Transformational Leadership and Occupational

Safety”. Journal of Applied Psychology, 87, págs. 488-496.

BASS, B (1998): Transformational Leadership: Industrial Military and Educational

Impact. Lawrence Elbaum Associates Publishers, Mahwah.

BASS, B. (1985): Leadership Performance Beyond Expectations. Academic Press,

New York.

BASS, B. (1990): Bass and Stogdill’s Handbook of Leadership. The Free Press, New

York.

BASS, B. (1997): “Does the Transactional-Transformational Paradigm Transcend

Organizational and National Boundaries?”. American Psychologist, 52, págs.

130-139.

BASS, B. (1999): “Two Decades of Research and Development in Transformational

Leadership”. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8, págs.

9-32.

BASS, B. y AVOLIO, B (Eds.) (1994): Improving Organizational Effectiveness through

Transformational Leadership. Sage, Thousand Oaks.

BASS, B. y AVOLIO, B. (1990): Multifactor Leadership Questionnaire. Consulting

Psychologist Press, Palo Alto.

BASS, B. y AVOLIO, B. (1993): “Transformational Leadership: A Response to

Critiques”. En Chemmers, M. y Ayman, R. (Eds.): Leadership Theory and

Research: Perspectives and Directions, págs. 49-80. Academic Press, San Diego.

BASS, B. y AVOLIO, B. (1997): Full Range Leadership Development: Manual for the

Multifactor Leadership Questionnaire. Mind Garden, Palo Alto.

BASS, B. y STEIDLMEIER, P. (1999): “Ethics, Character and Authentic

Transformational Leadership Behavior”. Leadership Quarterly, 10, págs. 181-

217.

BAUER,T; MORRISON, E. y CALLISTER, R. (1998): “Organizational Socialization: A

Review of Directions and Future Research”. En Forris, G. (Ed.): Research in

Personnel and Human Resources Management, vol 16, págs. 149-214. JAI Press,

Greenwich.




Europea de Dirección y Economía de la Empresa, 9, págs.139-149.

BEAVERS, W. (1982): “Healthy, Midrange and Severely Disfunctional Families”. En

Walsh, F. (Ed.): Normal Family Processes, págs. 45-66. Guilford, New York.

BEEHR, T.; DREXLER, J. y FAULKNER, S. (1997): “Working in Small Family Businesses:

Empirical Comparisons to Non Family Businesses”. Journal of Organizational

Behavior, 18, págs. 297-312.

BENNIS, W. y GOLDSMITH, J. (1997): Learning to Lead: A Workbook on Becoming

a Leader. Adisson-Wesley, Reading.

BERGER, P. y LUCKMANN, T. (1967): The Social Construction of Reality. Doubleda y

Anchor, New York.

BERLING, C. (2000): “Continuous Improvement as Seen from Groups and

Improvement Agents”. Total Quality Management, 11, págs. 484-489.

BISIN, A. y VERDIER, T. (2000): “Beyond the Melting Pot: Cultural Transmisión,

Marriage and The Evolution of Ethnic and Religious Traits”. Quarterly Journal of

Economics, 115, págs. 955-988.

BOGLER, R. y SOMECH, A. (2002): “Motives to Study and Socialization Tactics

Among University Students”. Journal of Social Psychology, 142, págs 233-248.

BRAWLEY, L.; CARRON, A. y WIDMAYER W. (1987): “Assesing the Cohesion of

Teams: Validity of the Group Environment Questionnaire”. Journal of Sport


BRAWLEY, L.; CARRON, A. y WIDMAYER W. (1988): “Exploring the Relationship

Between Cohesion and Group Resistance to Disruption”. Journal of Sport and

Exercise Psychology, 10, págs. 199-213.

BROWN, K. (1984): “Explaining Group Performance: An Attributional Analysis”.

Academy of Management Review, 9, págs. 54-63.

BRYMAN, A. (1986): Leadership and Organizations. Routledge y Kegan Paul, London.

BRYMAN, A. (1992): Charisma and Leadership in Organizations. Sage, London.

BURKE, P y REITZES, D. (1981): “An Identity Theory Approach to Commitment”.

Social Psychology Quarterly, 54, Págs. 239-251.


BURNS, J. (1978): Leadership. Harper Row, New York.

BUSH, A.; SMITH, R. y MARTIN, C. (1999): “The Influence of Consumer Socialization

Variables on Attitude Toward Advertising: A Comparison of African-Americans

and Caucasians”. Journal of Advertising, 28, págs. 13-24.

BUTLER, J. (1991): “Toward Understanding and Measuring Conditions of Trust:

Evolution of Condition of Trust Inventory”. Journal of Management, 17, págs.

643-661.

BYCIO, P.; HACKETT, R. y ALLEN, J. (1995): “Further Assessments of Bass’s (1985)

Conceptualization of Transactional and Transformational Leadership”. Journal

of Applied Psychology, 80, págs. 468-478.

CARLESS, S. y DEPAOLA, C. (2000): “The Measurement of Cohesion in Work Team”.

Small Group Research, 31, págs. 71-88.

CARLESS, S.; WEARING, A. y MANN, L. (2000): “A Short Measure of Transformational

Leadership”. Journal of Business and Psychology, 14, págs. 389-405.

CARRON, A.; WIDMAYER W. y BRAWLEY, L. (1988): “Group Cohesion and Individual

Adherence to Physical Activity”. Journal of Sport and Exercise Psychology, 10,

págs. 127-138.

CHANG, A. y BORDIA, P. (2001): “A multidimensional Approach to the Group Cohesion

and Group Performance Relationship”. Small Group Research, 32, págs. 379-

405.

CHATMAN, J. (1991): “Matching People and Organizations: Selection and Socialization

in Public Accounting Firm”. Administrative Science Quarterly, 36, págs. 459-484.

CHATTOPADHYAY, P. y GEORGE, E. (2001): “Examining THE Effects of Work

Externalization Trough the Lens of Social Identity Theory”. Journal of Applied


CHIVA, R. (2000): Aprendizaje organizativo y sistemas complejos con capacidad

de adaptación: implicaciones en la gestión del diseño de producto en el negocio

español de fabricación de pavimentos y revestimientos cerámicos. Tesis Doctoral,

Universidad Jaime I de Castellón.

CHURCHILL, N. Y HATTEN, K. (1987): “Non-Market-Based Transfers of Wealth and

Power: A Research Framework for Family Business”. American Journal of Small

Business, Fall, págs. 53-66.


COASE, R. (1937): “The Nature of Firm”. Económica, 4, págs. 385-405.

COMPEAU. D. y HIGGINS, C. (1995): “Aplication of Social Cognitive Theory to Trainingfor Computer Skills”. Information Systems Research, 6, págs. 118-143.

CONGER, J y KANUNGO, R. (1987): “Toward a Behavioural Theory of CharismaticLeadership in Organizational Settings”. Academy of Management Review, 12,págs. 637-647.

CONGER, J y KANUNGO, R. (1988): “Behavioural Dimensions of CharismaticLeadership”. En Conger, J. y Kanungo, R. (Eds.): Charismatic Leadership: TheElusive Factor in Organizational Effectiveness, págs. 78-97. Jossey-Bass, SanFrancisco.

CONGER, J. (1989): The Charismatic Leader. Jossey- Bass, San Francisco.

CONGER, J. y KANUNGO, R. (1992): “Perceived Behavioural Attributes of CharismaticLeadership”. Canadian Journal of Behavioural Sciences, 24, págs. 86-102.

CONGER, J. y KANUNGO, R. (1994): “Charismatic Leadership in Organizations:Perceived Behavioural Attributes and their Measurement”. Journal ofOrganizational Behaviour, 15, págs. 439-452.

CONGER, J. Y KANUNGO, R. (2000): “Charismatic Leadership and Follower Effects”.Journal of Organizational Behavior, 21, págs. 747-767.

COOK, J. y WALL, T. (1980): “New York Attitude Measures of Trust, OrganizationalCommitment and Personal Need Fulfillment”. Journal of Occupational SocialPsychology, 53, págs. 39-52.

CRAIG, T. y KELLY, J. (1999): “Group Cohesiveness and Creative Performance”.Group Dynamics, 3, págs.243-256.

DAILY, C. y DOLLINGER, M. (1992): “An Empirical Examination of OwnershipStructure in Family and Professionally Managed Firms”. Family Business Review,5, págs. 117-136.

DANCO, L. (1975): Beyond Survival. Center for Family Business, Cleveland.

DANES, S.; RUETER, M.; KWON, H. y DOHERTY, W. (2002): “Family FIRO Model: AnApplication to Family Business”. Family Busieness Review, 15, págs. 31-43.

DANES, S; ZUIKER, V.; KEAN, R. y ARBUTHNOT, J. (1999): “Predictors of Family

Business Tensions and Goal Achievement”. Family Business Review, 12, págs.

241-252.



Dynamics,, 12, págs. 47-56.

DE VISSCHER, F.; ARONOFF, C. y WARD, J. (1995): Financing Transitions: Managing

Capital and Liquidity in the Family Business. Family Business Leadership Series.

Business Owner Resources, Marietta.

DEACON, R. y FIREBAUGH, F. (1988): Family Resource Management: Principles

and Aplications. Allyn and Bacon, Boston.

DEGROOT, T.; KIKER, D.; THOMAS, C. (2000): “A Meta-Analysis to Review

organizational Outcomes Related to Charismatic Leadership”. Canadian Journal

of Administrative Sciences, 17, págs. 356-371.




DE LAS CUEVAS, G. (1995): “Socialización”. En Gómez, L. y Canto, J. (Coord.):

Psicología Social, págs.109-115. Biblioteca Eudema, Madrid.

DE QUIJANO, S.; NAVARRO, J. y CORNEJO, J. (2000): “Un modelo integrado de

compromiso e identificación con la organización: análisis del cuestionario ASH-

ICI”. Revista de Psicología Social Aplicada, 10, págs. 27-60.

DEN HARTOG, D.; VAN MUIJEN, J. y KOOPMAN, P. (1997): “Transactional versus

Transformational Leadership: An Analysis of the MLQ”. Journal of Occupational

and Organizational Psychology, 70, págs.19-34.

DEUTSCH, M. y KRAUSS, R (1984): Teorías en psicología social. Paidós, Méjico.

DIMAGGIO, P. y POWELL, W. (1983): “The Iron Cage Revisited: Institutional

Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields”. American

Sociological Review, 48, págs. 147-160. Versión manejada: “Retorno a la jaula

de hierro: el isomorfismo institucional y la racionalidad colectiva en los campos

organizacionales”, en DiMaggio, P. y Powell, W (Comp.): El nuevo

institucionalismo en el análisis organizacional, 2ª edición, págs.104-125, 1999.

Fondo de Cultura Económica, México.

DOHERTY, W. y COLANGELO, N. (1984): “The Family FIRO Model: A Modest Proposal

for Organizing Family Treatment”. Journal of Marital and Family Therapy, 10,

págs, 19-29.


DOHERTY, W.; COLANGELO, N. y HOVANDER, D. (1991): “Priority Setting in Family

Change and Clinical Practice: The Family FIRO Model”. Family Process, 30, págs.

227-240.

DONCKELS, R. y FRÖHLICK, E. (1991): “Are Family Business Really Different?.

European Experiences from STRATOS”, Family Business Review, 4, págs. 149-

160.

DOSE, J. y KLIMOSKI, R. (1999): “The Diversity of Diversity. Work Values Effects

on Formative Team Processes”. Human Resource Management Review, 9, págs.

83-108.

DREUX, D. ( 1990): “Financing Family Business: Alternatives to Selling out or Going

Public”, Family Business Review, 3, págs. 225-243.

DRUSKAT, V. y WOLFF, S. (2001): “Building the Emotional Intelligence of Groups

Source”. Harvard Business Review, 79, págs. 80-90.

DULANY, D. (1962): “The Place of Hypotheses and Intentions: An Analysis of Verbal

Control in Verbal Conditioning”. Tomado de Deutsch, M. y Krauss, R., 1984,

págs 100-107.

DYER, W. (1985): “ The Cycle of Cultural Evolution in Organizations”. En Kilman, R;

Saxton, M.; Sherpa, R. and Associates (Eds.): Gaining Control of Corporate

Culture, págs. 200-229. Jossey-Bass, San Francisco.


Businesss and Family Traditions, Jossey-Bass, San Francisco.

EDWARDS, J. y ROTHBARD, N. (2000): “Mechanism Linking Work and Family:

Clarifying the Relationship Between Work and Family Constructs”. Academy of


EHRHART, M. y KLEIN, K. (2001): “Predicting Followers’ Preferences for Charismatic

Leadership: the Influence of Follower Values and Personality”. Leadership

Quarterly, 12, págs. 153-169.

EVANS, C. y DION, K. (1991):‘“Group Cohesion and Performance: A Meta-Analysis”.

Small Group Research, 22, págs. 175-186.

FIOL, C.; HARRIS, D. y HOUSE. R. (1999):‘“Charismatic Leadership: Strategies for

Effecting Social Change”. Leadership Quarterly, 10, págs. 449-482.


FORBES, D. y MILLIKEN, F. (1999): “Cognition and Corporate Governance:

Understanding Boards of Directors as Strategic Decision-Making”. Academy of


FULLER, J.; MORRISON, R.; JONES, L.; BRIDGER, D. y BROWN, V. (1999): “The

Effects of Psychological Empowerment on Transfornational Leadership and Job

Satisfaction”. Journal of Social Psychology, 139, págs. 389-391.

GALLO, M. y VILASECA, A. (1996): “Finance in Family Business”. Family Business




Barcelona.


GIBSON, J.; IVANCEVICH, J. y DONNELLY, J. (1996): Las organizaciones, 8ª edición.

Irwin, Madrid.

GOFFEE, R., y SCASE, R. (1985): “Proprietorial Control in Family Firms: Some

Functions of Quasiorganic management systems”. Journal of Management


GOODWIN, V.; WOFFORD, J. y WHITTINGTON, J. (2001): “A Theoretical and Empirical

extension to the Transformational Leadership Construct”. Journal of


GREENHAUS, J. y BEUTELL, N. (1985): “Sources of Conflict Between Work and

Family Roles”. Academy of Management Review, 10, págs. 76-88.

GREVE, H. (1998): “Managerial Cognition and the Mimetic Adpotion of Market

Positions: What You See Is What You Do”. Strategic Management Journal, 19,

págs. 967-988.

GRIEVE, F.; WHELAN, J. y MEYERS, A. (2000): “An Experimental Examination of

the Cohesion-Performance Relationship in an Interactive Team Sport”. Journal

of Applied Sport Psychology, 12, págs. 219-235.

GULLY, S.; DEVINE, D. y WHITNEY, D. (1995): “A Meta Analysis of Cohesion and

Performance: Effects of Level of Analysis and Task Interdependence”. Small

Group Research, 26, págs. 497-520.


HABBERSON, T. y WILLIAMS, M. (1999):‘“A Resource-Based Framework for Assesing

the Strategic Advantages of Family Firms”. Family Business Review, 12, págs.

1-26.

HACKMAN, J. (1990): Groups That Work and Those That Don’t. Jossey-Bass, San

Francisco.

HALL, P. (1988): “A Historical Overview of Family Firms in the Unites States”. Family

Business Review, 1, págs.51-68.

HARPER. B. y CHURCHILL, N. (1987): “Serving Small Business: What CPA’S Should

Know”. Journal of Accountancy, June, págs. 120-127.

HARTMAN, C. y PEARLSTEIN, S. (1987): “The Joy of Working”. Inc, 9, págs. 61-71.

HATER, J. y BASS, B. (1988): “Superiors’ Evaluations and Subordinates’ Perceptions

of Transformational and Transactional Leadership”. Journal of Applied Psychology,

73, págs. 695-702.

HOGG, M. (1987): “Social Identity and Group Cohesiveness”. En Turner, J. (Ed.):

Rediscovering the Social Group: A Self-Categorization Theory, págs. 89-116.

Blackwell, Oxford.

HOGG, M. (1992): The social Psychology of Group Cohesiveness: From Attraction

to Social Identity. John Wiley New York.

HOGG, M. (1993): “Group Cohesiveness: A Critical Review and Some New Directions”.

European Review of Social Psychology, 4, págs.85-111.

HOGG, M. (2000): “Social Identity and Self Categorization Processes in Organizational

Contexts”. Academy of Management Review, 25, págs. 121-140.

HOGG, M. (2001): “A Social Identity Theory of Leadership”. Personality and Social

Psychology Review, 5, págs. 184-200.

HOGG, M. y ABRAMS, D. (1988): Social Identifications: A Social Psychology of

Intergroup Relations and Group Processes. Routledge, London and New York.

HOGG, M. y ABRAMS, D. (1999): “Social Identity and Social Cognition: Historical

Background and Current Trends”. En Abrams, D. y Hogg, M. (Eds.): Social

Identity and Social Cognition, págs. 125-156. Blackwell, Oxford.

HOLLANDER, E. y OFFERMANN, L. (1990): “Power and Leadership in Organizations”.

American Psychologist, 45, págs. 179-189.


HOMANS, G. (1961): Social Behavior: Its Elementary Forms. Tomado de Deutsch,

M. y Krauss, R., 1984, págs 107-112.

HORNSEY, M. y HOGG, M. (2000): “Assimilation and Diversity: An Integrative Model

of Subgroup Relations”. Personality and social Psychology Review, 4, págs.

143-156.

HOSMER, L. (1995): “Trust: The Conecting Link Between Organizational Theory

and Philosophical Ethics”. Academy of Management Review, 20, págs. 379-

403.

HOUSE, R. (1995): “Leadership in the Twenty-First Century”. En Howard, A (Ed.):

The Changing Nature of Work, págs. 411-450. Jossey-Bass, San Francisco.

HOVLAND, C. (1957): The Order of Presentation in Persuasion. Tomado de Deutsch,

M. y Krauss, R., 1984, págs 90-94.

HOVLAND, C. y JANIS, I. (1959): Personality and Persuasibility. Tomado de Deutsch,

M. y Krauss, R., 1984, págs 90-94.

HOVLAND, C. y ROSENBERG, M (1960): Attitude Organization and Change. Tomado

de Deutsch, M. y Krauss, R., 1984, págs 90-94.

HOVLAND, C., JANIS, I. y KELLEY, H. (1953): Comunication and Persuasion. Tomado


HOVLAND, C., LUMSDAINE, A. y SHEFFIELD, F. (1949): Experiments on Mass

Communication. Tomado de Deutsch, M. y Krauss, R., 1984, págs 90-94.

HUBER, G. (1991): “Organizational Learning: The Contributing Processes and the

Literatures”. Organization Science, 2, págs. 88-115.

ILES, P.; FOSTER, A. y TINLINE, G. (1996):‘“The Changing Relationship Between



págs. 18-35.

ILGEN, D.; MAJOR, D.; HOLLENBECK, J. y SEGO, D. (1995): “Team Research in the

90’s”. En Chemers, M. y Ayman, R. (Eds.): Leadership Theory and Research:

Perspectives and Directions, págs. 245-270. Academic Press, New York.

JACOBSEN, C. y HOUSE, R. (2001): “Dynamics of Charismatic Leadership: A Process

Theory, Simulation Model and Tests”. Leadership Quarterly, 12, págs. 75-112.


JIATAO-LI, X. y PILLUTLA, M. (2002): “Multi-cultural Leaders Teams andOrganizational Identification in International Joint Ventures”. InternationalJournal of Human Resource Management, 13, págs. 320-337.

JOHNSON, R. y MARAKAS, G. (2000): “Research Report: The Role of BehavioralModeling in Computer Skills Acquisition. Toward Refinement of the Model”.Information Systems Research, 11, págs. 402-417.

JUNG, D. y SOSIK, J. (2002): “Transformational Leadership in Work Groups: TheRole of Empowerment, Cohesiveness and Collective-Efficacy on Perceived GroupPerformance”. Small Group Research, 33, págs. 313-336.

KANUNGO, R. (1998): “Leadership in Organizations: Looking Ahead to the 21st

Century”. Canadian Psychology, 39, págs.71-82.

KANUNGO, R. y MENDONCA, M. (1996a): Ethical Dimensions of Leadership. SagePublications, Thousand Oaks.

KANUNGO, R. y MENDONCA, M. (1996b): “Cultural Contingencies and Leadershipin Developing Countries”. En Bamberger, P.; Erez, M. y Bacharach, S. (Eds.):Research in Sociology of Organizations, Vol. 14, págs. 263-295. JAI Press,Greenwich.

KAROFSKY, P.; MILLEN, R.; YILMAZ, M.; SMYRNIOS, K.; TANEWSKI, G. y ROMANO,C. (2001): “Work-Family Conflict and Emotional Well-Being in American FamilyBusiness”. Family Business Review, 14, págs. 313-324.

KAST, F. y ROSENZWEIG, J. (1987): Administración en las organizaciones. Enfoquede sistemas y contingencias, 4ª edición. McGraw-Hill, México.

KELLER, R. (1986): “Predictors of the Performance of Project Groups in Researchand Development Organizations”. Academy of Management Journal, 29, págs.715-726.

KENNY, D. y ZACCARO, S (1983): “An Estimate of Variance Due to Traits inLeadership”. Journal of Applied Psychology, 68, págs. 678-685.

KETS DE VRIES, M. (1993): “The Dinamics of Family Controlled Firms. The GoodNews and the Bad News”, Organizational Dynamics, 21, págs. 59-71. Versiónmanejada: “Lo bueno y lo malo de la empresas familiares”, Harvard DeustoBusiness Review, 56, págs. 32-44.

KIM, D. (1993): “The Link Between Individual and Organizational Learning”. SloanManagement Review, Fall, págs. 37-50.


KIRKPATRICK, S. y LOCKE, E. (1996): “Direct and Indirect Effects of Three Core

Charismatic Leadership Components on Performance and Attitudes”. Journal of

Applied Psychology, 81, págs. 36-51

KOLB, D. (1996): “Management and the Learning Process”. En Starkey, K. (Ed.):

How Organizations Learn, págs. 270-287. International Thompson Business

Press, London.

KOTTER, J. y HESKETT, J. (1995): Cultura de empresa y rentabilidad. Díaz de Santos,

Madrid.

KOUZES, J. y POSNER, B. (1993): Credibility: How leaders gain an lose it, why

people demand it. Jossey-Bass, San Francisco.

KOZUB, S. y BUTTON, C. (2000): “The Influence of a Competitive Outcome on

Perceptions of Cohesion in Rugby and Swimming Teams”. International Journal

of Sport Psychology, 31, págs. 82-95.

KRASNER, L. (1958): “Studies of the Conditioning of Verbal Behavior”. Tomado de

Deutsch, M. y Krauss, R., 1984, págs 100-107.

KRISTOF, A. (1996): “Person-Organization Fit: An Integrative Review of Its

Conceptualizations, Measurements and Implications”. Personnel Psychology, 49,

págs. 1-49.



35, págs. 24-35.

LACHAPELLE, K. y BARNES, L. (1998): “The Trust Catalyst in the Family-Owned


LANGFRED, C. (1998): “Is Group Cohesiveness a Double Edged Sword? An

Investigation of the Effects of Cohesiveness on Performance”. Small Group

Research, 29, págs. 124-143.

LANSBERG, I. (2000): Los sucesores en la empresa familiar. Cómo planificar la

continuidad. Granica, Barcelona.


LEPINE, J. y VAN DYNE, L. (2001): “Peer Response to Low Performers an Attibutional

Model of Helping in the Context of Groups”. Academy of Management Journal,

26, págs. 67-84.


LEVIN, J. y MORELAND, R. (1990): “Progress in Small Group Research”. Annual

Review of Psychology, 41, págs. 585-634.

LEWIN, K. (1970): La teoría del campo en la ciencia social. Paidós, Buenos Aires.

LEWIS, J. (1976): No Single Thread: Psychological Health in Family Systems.

Brunner/Mazel, New York. Tomado de ARP, C. y otros, 1994, pág. 48.

LEWIS, J. (1979): How’s Your Family? Brunner/Mazel, New York. Tomado de‘ARP,

C. y otros, 1994, pág. 48.

LÓPEZ, E. y MORALES, J. (1998): “Carisma y cultura en las organizaciones

productivas: un estudio desde la perspectiva de los niveles de análisis”. Revista

de Psicología del Trabajo y las Organizaciones, 14, págs. 279-293.

LOSCOCCO, K. (1997): “Work-Family Linkages Among Self-employed Women and

Men”. Journal of Vocational Behavior, 50, págs. 204-226.

LOSCOCCO, K. y ROSCHELLE, A. (1991): “Influences on the Quality at Work and

Non-Work Life: Two Decades in Review”. Journal of Vocational Behavior, 39,

págs. 182-225.

LYMAN, A. (1991): “Customer Service: Does Family Ownership Make a Difference?”.


MACE, D. (1983): Prevention in Family Services. Sage, Beverly Hills.

MACIONIS, J. y PLUMMER, K. (1999): Sociología. Prentice-Hall, Madrid.

MACROSSON, W. (2000): “FIRO-B: Factors and Facets”. Psychological Report, 86,

págs. 311-320.

MACROSSON, W. y SEMPLE, J. (2001): “FIRO-B, Machiavellianism, and Teams”.

Psychological Report, 88, págs. 1187-1193.

MANNING, F. y FULLERTON, T. (1988): “Health and Well-Being In Highly Cohesive

Units of the U.S. Army”. Journal of Applied Social Psychology, 18, págs. 503-

519.

MARCH, J. y OLSEN, J. (1975): “The Uncertainty of the Past: Organizational Learning

under Ambiguity”. European Journal of Political Research, 3, págs. 147-171.

MARCH, J. y OLSEN, J. (1984): “The New Institutionalism: Organizational Factors

in Political Life”. American Political Science Review, 78, págs. 734-749.


MARCH, J. y OLSEN, J. (1989): Rediscovering Institutions: The Organizational Basis

of Politics. Free Press, New York.

MARKUS, H.; ZAJONC, R. (1985): “The Cognitive Perspective in Social Psychology”.

En Lindzey, G. y Aronson, E. (Eds.): Social Psychology, Vol I, 3rd Edition, págs.

137-230, Random House, New York.

MARSHACK, K. (1998): Entreprenurial Couples: Making it Work and Work at Home.

Davis Black, Palo alto.

MARTIN, R. y EPITROPAKI, O. (2001): “Role of Organizational Identification on

Implicit Leadership Theories (ILTs), Transformational Leadership and Work

Attitudes”. Group Processes and Intergroup Relations, 4, págs. 247-262.

MASI, R. y COOKE, R. (2000): “Effects of Transformational Leadership on Subordinate

Motivation, Empowering Norms and Organizational Productivity”. International

Journal of Organizational Analysis, 8, págs. 16-57.

MCCONAUGHY, D.; WALKER, M.; HENDERSON, G. y MISHRA, C. (1995): “Founding

Family Controlled Firms: Efficiency and Value. Paper presented at the European

Financial Management Association.

MCGRATH, J.; ARROW, H. y BERDAHL, J. (2000): “The Study of Groups: Past,

Present and Future”. Personality and Social Psychology-Review, 4, págs. 95-

105.

MCGREGOR, D. (1960): The Human Side of Enterprise. McGraw-Hill, New York.

Tomado de Overvold, G., 1987, págs.559-565.


and Application. Sage Publications Inc., Thousand Oaks.

MEYER, J. y ROWAN, B (1977): “Institutionalized Organizations: Formal Structure,

Myth and Ceremony”. American Journal of Sociology, 83, págs. 340-363. Versión

manejada: “Organizaciones institucionalizadas: la estructura formal como mito

y ceremonia”. En DiMaggio, P. y Powell, W (Comp.): El nuevo institucionalismo

en el análisis organizacional, págs. 79-103. Fondo de Cultura Económica, México.

MEYER, J. y SCOTT, W. (1983): Organizational Environments: Ritual and Rationality

(edición revisada), Sage Publications, Newbury Park.

MIESING, P. y PREBLE, J. (1985): “Group Processes and Performance in a Complex

Business Simulation”. Small Group Behaviour, 16, págs. 325-338.


MILLER, N. y DOLLARD, J. (1941): Social Learning and Imitation. Tomado de Deutsch,

M. y Krauss, R., 1984, págs. 87-90.

MILLER, N.; FITZGERALD, M.;WINTER, M. y PAUL, J. (1999): “Exploring the Overlap

of Family and Business Demands: Household and Family Business Managers’

Adjustment Strategies”. Family Business Review, 12, págs. 253-268.

MOE, T. (1984): “The New Economics of Organization”. American Journal of Political

Science, 28, págs. 739-777.

MOE, T. (1990): “Political Institutions: The Neglected Side of the Story”. Journal of

Law Economics and Organizations, 6, págs. 213-253.

MONSEN, J. (1969): “Ownership and Management: The Effect of Separation on

Performance”. Business Horizons, 12, págs. 46-52.

MORROW, P. (1993):‘The Theory and Measurement of Work Commitment.‘Jai Press

Inc., Greenwich.

MOSCETELLO, L. (1990): “The Pitcairns Want you”. Family Business Magazine,

February, págs. 3-15.

MULLEN, B. y COPPER, C. (1994): “The Relation Between Group Cohesiveness and

Performance: An integration”. Psychological Bulletin, 115, págs. 210-227.

NELSON, P. y BANONIS, B. (1981): “Family Concerns and Strengths Identified at

Delaware’s White House Conference on Families”. En Family Strengths 3: Roots

of Well-Being, University of Nebraska, Lincoln. Tomado de ARP, C. y otros,

1994, pág. 48.

NEUBAUER, F y LANK, A. (1998): The Family Business: Its Governance for

Sustainability. McMillan Business, Hampshire.

O’LEARY-KELLY, A.; GRIFFIN, R. y GLEW, D. (1996): “Organization-Motivated

Aggression: A Research Framework”. Academy of Management Review, 21,

págs. 225-253.

O’REILLY, C. y CALDWELL, D. (1985): “The Impact of Normative Social Influence

and Cohesiveness on Task Perceptions and Attitudes: A Social-Information

Processing Approach”. Journal of Occupational Psychology, 58, págs. 193-206.

OLSON, D.; SPRENKLE, D. Y RUSELL, C. (1979): Circumplex Model of Marital and

Family Systems. The Haworth Press, Binghamton.


OPERARIO,D. y FISKE, S. (1999): “Integrating Social Identity and Social Cognition”.

En Abrams, D. y Hogg, M. (Eds): Social Identity and Social Cognition, págs. 26-

54. Blackwell, Oxford.

ORTIGUEIRA, M. (1984): La corporación cibernética. Publicaciones del C.U.R.,

Granada.

ORTIGUEIRA, M. (1987): Administraciones Públicas. Teoría básica de las auditorías

de gestión. Publicaciones del C.U.R., Granada.

ORTIGUEIRA, M. (1995): La implantación de la contabilidad financiera en la

administración de la Xunta de Galicia. Bases metodológicas y científicas. Xunta

de Galicia, Consellería de Economía y Facenda, Santiago de Compostela.

OSBORN, T.; OSBORN, D. y TWILLMAN, B. (1996): “The FIRO-B and NAFTA:

Psychological profiles of not so Distant Neighbours”. Journal of Psychological

Type, 36, págs 3-15.

OVERVOLD, G. (1987): “The Imperative of Organizational Harmony: A Critique of

Contemporary Human Relations Theory”. Journal of Business Ethics, 6, págs.

559-565.

PARR, P. (2000): “The Fanily FIRO model: Exploring Relationships Needs of at Risk

Families”. American Journal of Family Therapy, 28, págs. 255-264.

PASTOR, G. (2000): Conducta interpersonal: ensayo de psicología social sistemática,

5th Edición. Publicaciones de la Universidad Pontificia de Salamanca, Salamanca.

PERVIN, A. (1997): “A Conversation with Henry Mintzberg”. Family Business Review,

10, págs. 185-198.

PIPER, W.; MARRACHE, M.; LACROIX, R.; RICHARDSEN, A. y JONES, B. (1983):

“Cohesion as a Basic Bond in Groups”. Human Relations, 36, págs. 93-108.

PODSAKOFF, P.; MCKENZIE, S. y AHEARNE, M. (1997): “Moderating Effects of Goal

Relationship Between Group Cohesiveness and Productivity”. Journal of Applied


PODSAKOFF, P.; MCKENZIE, S.; MOORMAN, R. y FETTER, R. (1990):

“Transformational Leaders Behaviors and Their Effects on Followers’ Trust in

Leader, Satisfaction and Organizational Citizenship Behaviors”. Leadership

Quarterly, 1, págs. 107-142.


POPPER, M.; MAYSELESS, O. y CASTELNOVO. O. (2000): “Transformational

Leadership and Attachment”. Leadership Quarterly, 11, págs. 267-289.



POZA, E; ALFRED, T. y MAHESHWARI, A. (1997): “Stakeholder Perceptions of Culture

and Management Practices in Family and Family Firms -A Preliminary Report”.


PRAPAVESSIS, H. y CARRON, A. (1996): “The Effect of Group Cohesion on

Competitive State Anxiety”. Journal of Sport and Exercise Psychology, 18, págs

64-74.

PRAPAVESSIS, H. y CARRON, A. (1997): “Cohesion and Work Output”. Small Group


RAELIN, J. (1997): “A model of Job-Based Learning”. Organizational Science, 8,

págs. 563-578.

RAELIN, J. (2001): “Public Reflection as the Basis of Learning”. Management Learning,

32, págs. 11-30.

REICHER, S.; SPEARS, R. y POSTMES, T. (1995): “A Social Identity Model of

Deindividuation Phenomena”. European Review of Social Psychology, 6, págs.

161-198.

REISS’S, D. (1982): “The Working Family”. American Journal of Psychiatry, November.

Tomado de Davis, P., 1983, pág. 51.

RICH, G. (1997): “The Sales Manager as a Role-Model, Effects on Trust, Job-

Satisfaction and Performance of Salespeople”. Journal of the Academy of

Marketing Science, 25, págs. 319-328.

RIDDLEY, B.; ANDERSON, C. y MARTIN, M. (2000): “Small Group Socialization

Scale”. Small Group Research, 31, págs. 554-572.

RIORDAN, D. y RIORDAN, M. (1993): “Field Theory: An Alternative to Systems

Theories in Understanding the Small Family Business”. Journal of Small Business

Management, April, págs. 66-78.

ROBBINS, S. (1999): Comportamiento Organizacional, 8th. Pearson Prentice-Hall,

México.


ROBINSON, S. y O’LEARLY-KELLY, A. (1998): “Monkey See, Monkey Do: The Influence

of Work Groups on the Antisocial Behaviour of Employees”. Academy of

Management Journal, 41, págs. 658-672.

ROCHER, G. (1990): Introducción a la sociología general. Herder, Barcelona.

ROSENBERG, M (1979): Conceiving the Self. Basic Books, New York.

ROSENBLATT, P.; DEMIK, L.; ANDERSON, R. y JOHNSON, P. (1985): The Family in



RUDER, M. y GILL, D. (1982): “Inmediate Effects of Win-Loss on Perceptions of

Cohesion in Intramural and Intercollegiate Volleyball Teams”. Journal of Sport


RUIZ, M. (1998): “Aportaciones de la teoría institucional a la teoría de la

organización”. Actas del XII Congreso Nacional, VIII Congreso Hispano-Francés

de AEDEM, págs. 887-898.

RUTKOWSKI, G.; GRUDER, C. y ROMER, D. (1983): “Group Cohesiveness, Social

Norms and Bystander Intervention”. Journal of Personnel Social Psychology,

44, págs. 545-552.

SALZINGER, K. (1959): “Experimental Manipulation of Verbal Behavior: A Review”.

Tomado de Deutsch, M. y Krauss, R., 1984, págs 100-107.

SANNA, L. y PARKS, C. (1997): “Group Research Trends In Social and Organizational

Psychology: Whatever Happened to Intragroup Research?” Psychological Science,

8, págs. 261-267.

SATHE, V. (1985): Culture and Related Corporate Realities. Richard D. Irwin,

Homewood.

SCASE, R. y GOFFE, R. (1980): The Real World of the Small Business Owner.

Groom Helm, London. Tomado de Goffe, R. y Scase, R., 1985, págs. 61-62.

SCHEIN, E. (1983): “The Role of Founder in Creating Organizational Cultures”.


SCHEIN, E. (1988): La cultura empresarial y el liderazgo.Una visión dinámica. Plaza

y Janés, Barcelona.


SCHNELL, E. y HAMMER, A. (1996): “Integrating the FIRO-B with the MBTI:Relationships, Case Examples and Interpretation Strategies”. En Fitzgerald, C.y Kirby, L. (Eds.): Developing Leaders: Research and Applications in PsychologicalType and Leadership Development: Integrating Reality and Vision, Mind andHeart, págs. 439-464. Oxford Psychologists Press, Oxford.

SCOTT, W. (1995): Institutions and Organizations. Sage Publications,Thousand Oaks.

SELZNICK, P. (1947): “Foundations of the Theory of Organization”. AmericanSociological Review,13, págs. 25-35.

SETHI, R.; SMITH, D. y PARK,C. (2001): “Cross-Functional Product DevelopmentTeams, Creativity and the Innovativeness of New Consumer Products”. Journalof Marketing Research, 38, págs. 73-85.

SHAMIR, B; HOUSE, R. y ARTHUR, M. (1993): “The Motivational Effects of CharismaticLeadership: A Self-Concept Theory”. Organization Science, 4, págs. 1-17.

SHAW, M. (1994): Dinámica de grupo: Psicología de la conducta de los pequeñosgrupos. Herder, Barcelona.

SHAW, R. (1997): Trust in the Balance. Jossey-Bass, San Francisco.

SHEARD, A. y KAKABADSE, A. (2002): “From Loose Groups to Effective Teams”.Journal of Management Development, 21, págs 133-141.

SHEPSLE, K. y WEINGAST, B (1987): “The Institutional Foundations of CommitteePower”. American Political Science Review, 81, págs. 85-104.

SILVERMAN, D. (1971): The Theory of Organizations: A Sociological Framework.Basic Books, New York.

SIMON, H. (1957): Administrative Behavior, 2nd Edition. Macmillan, New York.

SKINNER, B. (1957): Verbal Behavior. Tomado de Deutsch, M. y Krauss, R., 1984,págs 100-107.

SKOCPOL, T. (1984): Emerging Agendas and Recurrent Strategies in Historical.Cambridge University Press, Cambridge.

SMITH, E.; MURPHY, J. y COATS, S. (1999): “Attachment to Groups: Theory andMeasurement”. Journal of Personality and Social Psychology, 77, págs. 94-110.

SMITH, P. y PETERSON, M. (1990): Liderazgo, organizaciones y cultura: Un modelo

de dirección de sucesos. Pirámide, Madrid.


SORENSON, R. (1999): “Conflict Management Strategies Used by Successful Family


SORENSON, R. (2000): “The contribution of Leadership Style and Practices to Family

and Business Success”. Family Business Review, 13, págs. 183-200.

SOSIK, J. (1997): “Effects of Transformational Leadership and Anonymity on Idea

Generation in Computer-Mediated Groups”. Group and Organization


SOSIK, J.; AVOLIO, B. y KAHAI, S (1997): “Effects of Leadership Style and Anonymity

on Group Potency and Effectiveness in a Group Decision Support System

Environment”. Journal of Applied Psychology, 82, págs. 89-103.

SOSIK, J.; POTOSKY, D. y JUNG, D. (2002): “Adaptive Self-Regulation: Meetings

Others’ Expectations of Leadership and Performance”. The Journal of Social


SPARKS, J. y SCHENK, J. (2001): “Explaining the Effects of Transformational

Leadership: An Investigation of the Effects on Subordinates”. Journal of


SPIELBERGER, C. (1962): “The Role of Awareness in Verbal Conditioning”. Tomado


STAFFORD, K.; DUNCAN, K; DANE, S. y WINTER, M. (1999): “A Research Model of

Sustainable Family Businesses”. Family Business Review, 12, págs. 197-208.

STEIER, L. (2001): “Family Firms, Plural Forms of Governance, and Evolving Role of

Trust”. Family Business Review, 14, págs. 353-368.



STINNETT, N. (1983): “Strong Families: A Portrait”. En Mace, D. (Ed.): Prevention

in Family Services, págs. 27-38. Sage, Becerly Hills.

STINNETT, N. (1986): Building Family Strengths: A Manual for Families. Universidad

Nebraska-Lincoln.

STINNETT, N. (1992): “Strong Families”. En Hemslin, J. (Ed): Marriage and Family

in a Changing Society, págs. 496-506. The Free Press, New York.

STODGILL, R. (1974): Handbook of Leadership. Free Press, New York.


STOKES, J. (1983): “Components of Group Cohesion: Intermenber Attraction,

Instrumental Value and Risk Taking”. Samall Group Behaviour, 14, págs. 163-

173.

STRYKER, S. (1980): Symbolic Interactionism: A Social Structural Version.

Cummings, Menlo Park.

TAGIURI, R. y DAVIS, J. (1992): “On the Goals of Successful Family Companies”.


TAGIURI, R. y DAVIS, J. A.(1996): “Bivalent Attributtes of the Family Firm”. Family


TAJFEL, H. (1978): Diferentiation Between Social Groups. Academic Press, London.

TAJFEL, H. (Ed.) (1982): Social Relationships and Intergroups Relations. Cambridge

University Press, Cambridge.

THOMAS, K y VELTHOUSE, B. (1990): “Cognitive Elements of Empowerment: An

Interpretative model of Intrinsic Task Motivation”. Academy of Management

Review, 15, págs. 666-681.

TOLBERT, P. y ZUCKER, L. (1983): “Institutional Sources of Change in the Formal

Structure of Organizations: The Difusion of Civil Service Reform, 1880-1935”.


TROSTEL, A. y NICHOLS, M. (1982): “Privated-Held and Publicly-Held Companies:

A Comparison of Strategic Choices and Management Processes”. Academy of


TULLETT, A. y DAVIES, G. (1997): “Cognitive Style and Affect: A Comparison of the

Kirton Adaption-Innovation and Schutz’s Fundamental Interpersonal Relations

Orientation- Behaviour”. Personality and Individual Differences, 23, págs. 479-

485.

TURNER, J. (1982): “Towards a Cognitive Redefinition of the Social Group”. En

Tajfel, H. (Ed.): Social Identity and Intergroup Relations, págs. 15-40. Cambridge

University Press.

TURNER, J. y GILES, H. (1981): Intergroup Behaviour. Blackwell, Oxford.

TURNER. N.; BARLING, J.; EPITROPAKI, O; BUTCHER, V. y MILNER, C. (2002):

“Transformational Leadership and Moral Reasoning”. Journal of Applied



VIATOR, R. (2001): “The Relevance of Transformational Leadership to Nontraditional

Accounting Services: Information Systems Assurance and Business Consulting”.

Journal of Information Systems, 15, págs. 99-125.

VILASECA, A (1996): “Finanzas en empresas familiares”. En Gallo, M. (Ed.): La

empresa familiar 5, págs. 61-78. .IESE, publicaciones de la cátedra de empresa

familiar, Barcelona.

WARD, J. (1988): “The Special Role of Strategic Planning for Family Businesses”.


WARD, J. y ARONOFF, C (1991): “Trust Gives You the Advantage”. Nation’s Business,

79, págs. 42-44.

WECH, B.; MOSSHOLDER, K.; STEEL, R. Y BENNETT, N. (1998): “Does Group

Cohesiveness Affect Individuals’ Performance and Organizational Commitment?

A Cross-Level Examination”. Small Group Research, 29, págs. 472-494.

WHITE, J. (1991): Dynamics of Family Development: The Theory of Family

Development. Guilford, New York.

WILLIAMSON, O. (1975): Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust

Implications. Free Press, New York.

WILLIAMSON, O. (1985): The Economics Institutions of Capitalism. Free Press,

New York.

WILLIAMSON, O. (1991): “Comparative Economic Organization: The Transaction

Cost Approach”. American Journal of Sociology, 87, págs. 548-577.

WOFFORD, J.; WHITTINGTON, J. y GOODWIN, V, (2001): “Follower Motive Patterns

as Situational Moderators for Transformational Leadership Effectiveness”. Journal

of Managerial Issues, 13, págs. 196-211.

WOOD, W.; POLEK, D. y AIKEN, C. (1985): “Sex Differences in Group Task

Performance”. Journal of Personnel and Social Psychology, 48, págs. 63-71.

YAGIL, D. (1998): “Charismatic Leadership and Organizational Hierarchy: Attribution

of Charisma to Close and the Distant Leaders”. Leadership Quarterly, 9, págs.

161-176.

YAMMARINO, F. (1996): “Group Leadership: A Level of Analysis Perspective”. En

West. M (Ed.): Hanbook of Work Group Psychology, págs. 189-224. Wiley and

Sons, New York.


YAMMARINO, F. y BASS, B. (1990): “Long Term Forecasting of Transformational

Leadership and its Effects among Naval Officers: Some Preliminary Findings”.

En Clark, K. y Clark, M. (Eds.): Measures of Leadership, págs. 151-170.

Leadership Library of América, West Orange.

YULK, G. (1981): Leadership in Organizations. Prentice Hall, Englewood Cliffs.

YULK, G. (1999): “An Evaluation of Conceptual Weaknesses in Transformational

and CharismaticLeadership Theories”. Leadership Quarterly, 10, págs. 285-305.

YULK, G. (2002):‘Leadership in Organizations, 5th Edition. Prentice-Hall, Upper Saddle

River.

YULK, G. y HOWELL, J. (1999): “Organizational and Contextual Influences on the

Emergence and Effectiveness of Charismatic Leadership”. Leadership Quarterly,

10, págs. 257-283.

ZALEZNIK, A. (1990):£“The Leadership Gap”. Academy of Management Executive,

4, págs. 7-22.

ZUCKER, L. (1977): “The Role of Institutionalization in Cultural Persistence”. American

Sociological Review, 42, Págs. 726-743. Versión manejada: “El papel de la

institucionalización en la persistencia cultural”. En DiMaggio, P. y Powell, W.

(Comp.): El nuevo institucionalismo en el análisis organizacional, págs.126-

153. Fondo de Cultura Económica, México.

ZUCKER, L (1983): “Organizations and Institutions”. En Bacharach, S. (Comp.):

Research in the Sociology of Organizations, págs. 1-42. JAI Press, Greenwich.

ZUCKER, L. (1987): “Institutional Theories of Organizations”. Annual Review of

Sociology, 13, págs. 443-464.

ZUCKER, L (1989): “Combining Institutional Theory and Population Ecology: No

Legitimacy, No History”. American Sociological Review, 54, págs. 542-545.

Capitulo 6:Metodología y resultados de

investigación


6.1. INTRODUCCIÓN

Los objetivos fundamentales que perseguimos en el presente capítulo son, por un

lado, la explicación del proceso seguido para diseñar el instrumento que había de

servir para recoger la información, así como el proceso de recogida propiamente

dicho; y por otro, la exposición de los resultados más significativos que se desprenden

del análisis de la información recabada. En función de estos objetivos, el capítulo

está estructurado en dos grandes bloques: un primero dedicado a la exposición de

los aspectos de la investigación puramente metodológicos y un segundo destinado

al análisis y discusión de los resultados más significativos.

6.2. DISEÑO DEL INSTRUMENTO DE RECOGIDA DE INFORMACIÓN

Con el propósito de determinar la versión definitiva del cuestionario que nos habría

de servir como instrumento de recogida de la información necesaria para la

contrastación de nuestras hipótesis de investigación, seguimos un proceso

estructurado en las siguientes etapas:

1.- Era necesario, en primer lugar, determinar sobre qué miembros de la empresa

era conveniente observar las distintas variables objeto de nuestra investigación.

Pensábamos que para una serie de variables carecía de sentido medirlas en los

propietarios o en su defecto en las personas de su máxima confianza en la dirección

de sus negocios, mientras que para la medición de algunas otras estas personas

serían las idóneas.

Así, la observación de variables como lealtad, implicación, identificación, confianza,

clima organizacional, cohesión de grupo, participación y tipo de liderazgo, descalifica

a los líderes o propietarios como sujetos de medición puesto que, difícilmente,

nadie que sea propietario de una empresa se sentirá poco implicado, leal, identificado,


participativo, buen líder, etc., o al menos no parece ser lo más lógico. Por esta

razón, decidimos que todas estas variables deberían ser observadas en personas

desvinculadas familiarmente de la propiedad de la empresa, y que tampoco ocupasen

puestos de dirección que impliquen la máxima confianza en ellos de la propiedad.

Por otra parte, en el caso de variables como el rendimiento o la rentabilidad, el

riesgo asumido, la política de atención a los clientes, el nivel de endeudamiento y la

política de autofinanciación de la empresa, pensamos que justamente lo contrario

sería lo deseable, puesto que son los propietarios o sus personas de máxima confianza

los que conocen bien este tipo de información o comportamiento de la empresa.

Difícilmente cualquier empleado de una empresa tendrá acceso a esta información,

por lo que nos parecía poco apropiado preguntarle al respecto.

Así pues, decidimos que el cuestionario estaría estructurado en dos partes, cada

una de las cuales tendría que ser cumplimentada por distintas personas vinculadas

a la empresa. De un lado, diseñaríamos un cuestionario que incluiría los ítemes

para medir las variables: implicación, identificación, lealtad, confianza, participación,

clima organizacional, tipo de liderazgo y cohesión de grupo, al que denominaríamos

“cuestionario de empleados”; de otro, un segundo cuestionario que incluiría los

ítemes para medir las variables: atención al cliente, nivel de endeudamiento, política

de autofinanciación, rendimiento o rentabilidad y riesgo, al que denominaríamos

“cuestionario de propietarios o directivos”.

2.- En segundo lugar, realizamos una revisión bibliográfica con el objeto de encontrar

escalas que hubieran sido utilizadas previamente para observar las variables que

pretendíamos medir en nuestra investigación. En la selección de las escalas el

objetivo fundamental fue conseguir que la versión final del cuestionario a emplear

no fuera demasiado extensa, dado que el número de variables a observar era

numeroso y el cuestionario sería autoadministrado. De este modo, la motivación de

los encuestados para cumplimentarlo sería mayor, contribuyendo así a la obtención

del mayor índice de respuesta posible. Con estas premisas, de todas las escalas

que encontramos y que habían sido utilizadas para medir las mismas variables que

observaríamos en nuestra investigación, finalmente, seleccionamos las siguientes:

• Para las variables identificación, implicación y lealtad utilizaremos la escala

diseñada por Buchanan (1972) que permitirá medir el compromiso

organizacional a través de las tres variables anteriormente mencionadas.

La escala de medida de la variable identificación cuenta con un total de 6

ítemes y un coeficiente alfa de Cronbach de 0,86. La variable implicación


se mide mediante un total de 6 ítemes y presenta un coeficiente alfa de

Cronbach de 0,84. Finalmente, la escala para medir la variable lealtad cuenta

con un total de 11 ítemes y un valor del alfa de Cronbach de 0,92. Los

entrevistados han de mostrar su grado de acuerdo o desacuerdo con los

enunciados que se le presentan sobre una rejilla de amplitud 1 a 7 en la

que el valor 1 representa total desacuerdo y el 7 total acuerdo con el

mismo, representando los demás valores de la rejilla posiciones intermedias.

• La escala que, finalmente, utilizaremos para la medición de la atmósfera o

clima laboral tiene su origen en la escala diseñada a tal efecto por Fiedler

(1967), que presenta un alfa de Cronbach de 0,86 y en usos posteriores de

la misma unos valores también para este coeficiente comprendidos entre

0,89 y 0,93. Se trata de una escala de diferencial semántico en la cual los

entrevistados han de evaluar el clima de la organización o del grupo en el

que desarrollan su actividad laboral, mediante una rejilla de 8 puntos en

cuyos extremos se asignan hasta un total de 10 adjetivos antónimos,

representando las restantes casillas percepciones intermedias de los

entrevistados, respecto de cada uno de los aspectos instrumentalizados a

través de los adjetivos que conforman la escala.

• La escala seleccionada de entre las halladas en la literatura para medir la

confianza en el trabajo es la propuesta por Cook y Wall (1980). La

composición de 12 ítemes de la escala está pensada para la confianza

tanto en las personas como en sus habilidades. En su conjunto, la escala

para los dos muestras que los autores utilizaron presenta unos coeficientes

alfa de Cronbach de 0,85 y 0,80. En principio, los autores la estructuraron

en 4 pequeñas subescalas de 3 ítemes para medir aspectos más específicos

(confianza en los compañeros, en los directivos, en las habilidades de los

compañeros y de los directivos, con unos coeficientes alfa de Cronbach

para las dos muestras de 0,77 y 0,71; 0,78 y 0,69; 0, 74 y 0,77; 0,79 y

0,74; respectivamente. Sin embargo, con posterioridad un análisis factorial

confirmatorio reveló la existencia de sólo 2 factores, confianza en las

personas y en las habilidades. Los encuestados debían mostrar su grado de

acuerdo o desacuerdo con cada uno de los 12 enunciados sobre una rejilla

de 7 puntos, cuyos valores extremos determinaban el total grado de acuerdo

o desacuerdo, representando los restantes valores de la rejilla posiciones

intermedias al respecto.

• Por lo que respecta a la variable participación, partimos de la escala propuesta

por Vroom (1960), formada por un total de 4 ítemes con una rejilla de


valoración de los enunciados de la misma comprendida entre 1 y 5 puntos,

con las siguientes correspondencias entre puntuación y valoración de los

encuestados: 1-es muy difícil, 2-algo difícil, 3-no demasiado fácil, 4-bastante

fácil, 5-muy fácil. El autor de la misma no proporciona información relativa a

su fiabilidad, si bien una versión posterior de Morris y otros (1979) con 6

ítemes en lugar de cuatro, arrojó un valor del alfa de Cronbach de 0,85.

• Para medir la cohesión de grupo utilizaremos la escala propuesta por Beehr

(1976). Esta escala está formada por 5 ítemes con una rejilla de valoración

entre 1 y 4 puntos con las siguientes correspondencias entre puntuación y

valoración de los enunciados: 1-muy bien, no podría ser mejor, 2-bastante

bien, pero podría ser mejor, 3-no del todo bien, 4- no muy bien. El autor no

proporciona información relativa a la fiabilidad de la escala.

• Los aspectos relacionados con el tipo de liderazgo ejercido serán evaluados

mediante la escala de medición de liderazgo transaccional versus liderazgo

transformacional propuesta por Carless y otros (2000), a la que denominaron

“escala global de liderazgo transformacional”. Esta escala fue desarrollada

para paliar uno de los grandes inconvenientes que, a juicio de los autores,

presentaban las escalas de medición de liderazgo utilizadas con mayor

frecuencia, su gran extensión. Concretamente, los autores tomaron como

referencia para determinar las distintas dimensiones o aspectos del liderazgo

que debían considerar para la elaboración de su escala, el cuestionario

multifactorial de liderazgo (MLQ) de Avolio y otros (1995) y el inventario de

prácticas del líder (LPI) de Kouzes y Posner (1990). La escala de liderazgo

global está compuesta por un total de siete ítemes cada uno de los cuales

sirve para medir los aspectos del liderazgo transformacional que seguidamente

enumeramos: 1- Visión, 2- Promoción de la plantilla, 3- Liderazgo impulsor,

4- Empowerment, 5- Pensamiento innovador, 6- Coherencia psicológica-

comportamental, 7-Carisma. Estas dimensiones fueron extraídas mediante

un análisis factorial exploratorio y, posteriormente, confirmadas mediante

análisis factorial confirmatorio con el programa estadístico LISREL. Los autores

proporcionan el coeficiente alfa de Cronbach para la escala, un valor de

0,93. Cada uno de los siete ítemes fue medido mediante una rejilla de 5

puntos, de modo que la puntuación 1 representa la valoración “rara vez o

nunca”, la puntuación 5 la valoración “muy frecuentemente sino siempre” y

el resto valoraciones intermedias.

• Para medir la variable atención al cliente hemos utilizado la escala de Escrig

(2001). Este autor utilizó para medir la fiabilidad o consistencia interna de

la misma el coeficiente de fiabilidad compuesta cuyo valor fue de 0,737.


• La escala utilizada para medir la rentabilidad o el rendimiento fue lapropuesta por Leal (1997). La fiabilidad de esta escala fue medida medianteel coeficiente alfa de Cronbach que adoptó un valor de 0,77.

• La medición de la orientación al riesgo la llevaremos a cabo utilizando laescala de Galán y Leal (1988) utilizada posteriormente por Leal y otros(1992). El valor del coeficiente alfa de Cronbach utilizado en ambos casoscomo indicador de la fiabilidad de la escala fue de 0,87 y 0, 81,respectivamente.

• El nivel de endeudamiento fue medido con un único ítem, mediante el cualse solicitaba a los encuestados que indicasen el porcentaje aproximadoque los fondos ajenos representan por término medio sobre el total defondos de la empresa.

• El nivel de reinversión o de capitalización de los resultados fue medido conun único ítem, con el que solicitaba a los encuestados indicasen el porcentajeaproximado de los beneficios que, normalmente, era reinvertido en la propiaempresa.

3.- Todas las escalas seleccionadas para medir las variables que formarían parte delcuestionario de empleados procedían de la literatura anglosajona y,consecuentemente, habían sido aplicadas en empresas de este ámbito cultural,mientras que solamente las escalas de medición de la atención al cliente, la aversiónal riesgo y la rentabilidad, a incluir en el cuestionario de propietarios o directivosprocedían de literatura al uso española y, consecuentemente, no era necesariovalidarlas con carácter previo a su utilización en este estudio. Una vez que tradujimosal español las escalas de origen anglosajón, que suponían un total de 58 ítemes enel cuestionario y, teniendo en cuenta que todas estas escalas serían utilizadas conempleados desvinculados de la propiedad y sin puestos de máxima confianza,observamos dos aspectos muy significativos.

Por una parte, detectamos que en algunas de las escalas había preguntas que altraducirlas al español resultaban muy similares, por tanto, su única utilidad ennuestro contexto podría ser emplearlas como variables de control de la veracidadde respuesta de los encuestados. No obstante, descartamos esta opción a tenor deque la reducida dimensión de las escalas seleccionadas hacía innecesario, a nuestro

juicio, la inclusión de este tipo de variables.

Por otra parte y teniendo en cuenta las grandes diferencias de cultura nacional y

empresarial, puestas de manifiesto entre otros por los estudios de Hofstede (1980,


1981, 1991), entre España y los países anglosajones junto con la mayor precariedad

de nuestro mercado de trabajo1; pensamos que la redacción de algunas de las

preguntas de las diferentes escalas depararía, casi con toda seguridad, que la

información suministrada presentase un elevado sesgo de puntuación al alza. En

un intento por tratar de paliar ambos inconvenientes llevamos a cabo las siguientes

acciones:

• Eliminamos aquellas preguntas o aquellos enunciados que, a nuestro juicio,

al traducirlos resultaban muy parecidos y que, por tanto, aportarían poca

información sobre la variable que pretendíamos medir, siempre bajo la

premisa de conseguir un cuestionario de la menor extensión posible. De

este modo, eliminamos 10 ítemes de un total de 58 ítemes, 5 de la escala

de confianza que contaba con un total de 12 ítemes, 4 de la escala de

lealtad que contaba con un total de 11, y 1 de la escala de cohesión que

contaba con un total de 4.

• Configuramos un cuestionario piloto con los ítemes de las escalas que

pensábamos podían presentar un mayor sesgo al alza por lo comprometido

de la respuesta, a tenor de las consideraciones culturales y de precariedad

laboral previamente comentadas. Concretamente, incluimos las escalas para

medir la lealtad, la confianza, la implicación, la identificación, el clima, la

participación, la cohesión de grupo y el liderazgo. Dicho cuestionario lo

pasamos en un total de 5 empresas familiares y 5 no familiares en las que

trabajaban personas con las que nos unían vínculos de amistad, con el

propósito de testar si la redacción de las preguntas era suficientemente clara

y de saber a qué preguntas delcuestionario no contestarían con la sinceridad

que requería la investigación; teniendo en cuenta, por una parte, que quien

les había hecho llegar el cuestionario era, bien el dueño de la empresa, bien

uno de los dueños o bien el gerente; y por otra, que esta persona nunca

tendría acceso a sus respuestas, en la medida en que habían recibido un

sobre ya franqueado para que una vez cumplimentado el cuestionario lo

enviasen directamente a la Universidad de Jaén. En la determinación de las

personas, aparte del requisito fundamental de la amistad, buscamos que la

1 Según datos suministrados por la Oficina Estadística de la Unión europea (EUROSTAT) referidos al mesde octubre de 2002, España continúa siendo el país de la Unión Europea con la tasa de paro máselevada, cifrada en un 11,7% de la población activa. Para el conjunto de la Unión Europea la tasa de paroalcanzó un valor de 7,7%, en la zona euro ésta se situó en el 8,4%, mientras que en Estados Unidos yJapón fue del 5,7% y 5,5%, respectivamente. Asimismo, en relación al mismo mes del año 2001,España también es el país en el que más ha crecido la tasa de paro, pasando de 10,6% en octubre de2001 al 11,7% de octubre de 2002.


composición final aglutinase a personas con distintos niveles de formación y

cultura, que ocupasen puestos de trabajo de desigual responsabilidad.

Posteriormente, mantuvimos una entrevista con cada uno de ellos para que

nos explicasen su parecer al respecto. Salvo pequeños cambios, todos

coincidieron en que la redacción de las preguntas era suficientemente clara,

de modo que tras haberlas leído se entendían. Sin embargo, no ocurrió igual

en el caso de la valoración de la sinceridad con la que habrían contestado a

las preguntas del cuestionario. En este caso, la información suministrada fue

mucho más enriquecedora, puesto que hubo 17 preguntas de un total de 48

que tenía el cuestionario que cumplimentaron, de las que los entrevistados

señalaron que difícilmente habrían contestado con sinceridad en las

condiciones señaladas. En consecuencia, decidimos eliminar aquellas

cuestiones a las que un 50% o más de los entrevistados hubiesen dicho que

no contestarían con toda sinceridad y siempre y cuando la escala a la que

pertenecían, no quedase con menos de 4 o 5 ítemes tras eliminarlas.

Finalmente, eliminamos un total de 7 ítemes, 2 de la escala de confianza, 3

de la escala de lealtad, 1 de la escala de identificación y 1 de la escala de

implicación. En la escala de liderazgo, y según este criterio, hubiéramos

tenido que proceder a la eliminación de 2 ítemes; sin embargo, el proceso de

construcción de esta escala lo desaconsejaba en la medida en que era una

versión muy corta de otras muy extensas y cada ítem medía uno de los 7

aspectos evaluados en las escalas de mayor dimensión, razón por la cual

mantuvimos los ítemes originales.

• Para tratar de solventar el problema que podría suponer la inclusión de los

otros 10 ítemes de dudosa respuesta, creímos oportuno consultar con

expertos en diseño de encuestas para buscar una alternativa a la eliminación

definitiva de los mismos, del tipo de modificar la redacción y posición en el

cuestionario, de forma que obtuviésemos la información que necesitábamos

de los encuestados sin que estos se vieran excesivamente comprometidos

y no contestaran con sinceridad. De este modo, sometimos el cuestionario

al juicio de dos profesores titulares de universidad pertenecientes a los

departamentos de métodos y técnicas de investigación social de la

Universidad Nacional de Educación a Distancia y de la Universidad

Complutense de Madrid, respectivamente; y de dos profesores titulares de

la Universidad de Jaén, uno de ellos adscrito al departamento de psicología,

área de metodología de las ciencias del comportamiento, y otro al

departamento de administración de empresas, contabilidad y sociología,

área de comercialización e investigación de mercados. Sus opiniones y

sugerencias nos fueron de gran utilidad para la configuración provisional


del cuestionario, de forma que modificamos la redacción final de un total

de 16 ítemes, 6 adicionales a los 10 que resultaron ser conflictivos, con el

propósito de mejorar la sinceridad en la respuesta. La composición

provisional del cuestionario con sólo estas escalas, fue de 41 ítemes con la

siguiente distribución:

* Variable confianza: 5 ítemes.

* Variable implicación: 4 ítemes.

* Variable identificación: 4 ítemes.

* Variable lealtad: 4 ítemes.

* Variable participación: 4 ítemes.

* Variable cohesión de grupo: 3 ítemes.

* Variable clima laboral: 10 ítemes.

* Variable liderazgo: 7 ítemes.

3.- Partiendo del cuestionario provisional, procedimos a la determinación de su

utilidad como instrumento de recogida de información en nuestra investigación.

Para este propósito, seguimos la metodología propuesta por Camisón (1999), para

quien un instrumento útil, fiel y exacto de medición de un constructo debe cumplir

las propiedades siguientes: fiabilidad, parametrización escueta, validez y capacidad.

3.1. Fiabilidad

La determinación de la fiabilidad supone la delimitación de la calidad de los

instrumentos usados, lo que significa que la configuración de las escalas creadas

está bien diseñada, y, por tanto, las mediciones no se ven sometidas a las

desviaciones que provocan los errores casuales (Hayes, 1992).

Según Camisón (1999), para que una escala sea fiable el valor que genera ha de

cumplir dos propiedades. En primer lugar, ha de ser consistente, esto es, ha de

reflejar adecuadamente el verdadero nivel subyacente del concepto observado. En

segundo lugar, ha de ser estable, o lo que es lo mismo, poseer la capacidad de

generar resultados constantes o inalterables en sucesivas aplicaciones a los mismos


individuos o grupos en condiciones análogas. De entre los instrumentos señalados

por el autor para determinar tanto la consistencia como la estabilidad de una escala,

el coeficiente alfa de Cronbach y el método de re-test, hemos utilizado únicamente

el coeficiente alfa de Cronbach. Esto es así, puesto que si ya nos resultó difícil

conseguir que las empresas y sus empleados accedieran a cumplimentar los

cuestionarios una vez, ni siquiera nos planteamos pedir de nuevo a empresas y

personas una segunda aplicación del mismo cuestionario en las mismas personas.

En todo caso, todas las escalas han sido utilizadas en numerosas investigaciones

en ciencias sociales con resultados generalmente aceptables.

Los cuestionarios fueron distribuidos en un total de 12 empresas, 9 de las cuales

eran empresas familiares y 3 no familiares, con cuyos propietarios teníamos vínculos

profesionales o de amistad. El número de cuestionarios entregado fue de 5 en las

que tenían menor dimensión (5 en total) y 9 en las 7 restantes que tenían mayor

dimensión, en total fueron 88. El proceso de recogida de información para el análisis

de la fiabilidad fue una reproducción del que teníamos previsto utilizar posteriormente

para la obtención de la información definitiva. Así, los cuestionarios fueron entregados

a alguno de los propietarios de las empresas, sin que fuera necesario recurrir a

gerentes porque en todas al menos había un propietario que estaba al frente de la

dirección del negocio, fuera éste familiar o no. Dichos propietarios debían entregar

los cuestionarios a sus empleados, ya que todas las escalas cuya fiabilidad

pretendíamos medir debían ser cumplimentadas por ellos.

En la entrega adjuntábamos para cada uno de los cuestionarios un sobre ya

franqueado para que los empleados, una vez cumplimentado, lo enviasen a la

Universidad de Jaén, y pedíamos al propietario que en ningún caso sugiriese la

posibilidad de que se lo entregasen a él para devolverlos todos juntos. También les

pedimos que los distribuyesen entre empleados de distintas categorías profesionales

y de distintas características demográficas. De esta forma, pretendíamos tanto

incitar al máximo la sinceridad de respuesta de los encuestados, reduciendo el

sesgo en la medida de lo posible, como conseguir la mayor variedad de encuestados

posible.

Paralelamente, en nuestro interés porque al hacer el trabajo de campo definitivo, el

índice de respuesta fuese lo más elevado posible, entregamos la mitad de estos

cuestionarios redactados en las dos caras de un mismo folio y la otra mitad redactados

solamente en una cara de dos folios distintos, esto es, el contenido del cuestionario

fue idéntico para todos, sólo que 50 recibieron un único folio y los otros 50 dos.

El periodo de recogida de la información fue relativamente corto, puesto que al

existir vínculos con los propietarios, ellos mismos se tomaron gran interés porque


los miembros de la plantilla a los que habían repartido los cuestionarios los enviasen,

de modo que el refuerzo para conseguirlo fue continuo a la vez que mínimo por

nuestra parte, sólo en algunos casos tuvimos que hacer alguna llamada telefónica

para pedir a los propietarios que recordaran a sus empleados la idoneidad de

cumplimentar y enviar nuestros cuestionarios. En este sentido, este proceso se

llevó a cabo durante el mes de julio y la primera quincena de agosto de 2001.

Recibimos un total de 58 cuestionarios de los que 42 tenían formato de mismo folio

por las dos caras, por lo que de cara a la configuración final del cuestionario decidimos

optar por este formato. En el cuadro 6.1 mostramos los valores de los coeficiente

alfa de Cronbach que obtuvimos para cada una de las escalas sometidas al análisis

de su fiabilidad.

Para Sánchez y Sarabia (1999) el valor del coeficiente alfa de Cronbach puede

tener dos grandes interpretaciones. De un lado, puede ser entendido como la

correlación existente entre la escala y todas las posibles escalas que, midiendo el

mismo concepto, tengan igual número de ítemes. De otro, como la correlación

entre la puntuación que una persona (o personas) obtiene en una escala (valor

observado) y la puntuación que debería tener considerando todos los ítemes del

universo que definen el concepto. Nunnally (1987) y Peterson (1994) recomiendan

un nivel mínimo del coeficiente para considerar que la escala en cuestión es fiable

de 0,7 para investigaciones preliminares o exploratorias, 0,8 para investigaciones

básicas y 0,9 para investigaciones aplicadas.

Esta idea de valores del coeficiente alfa por encima de 0,8 para investigaciones que

empleen escalas ampliamente utilizadas, también es compartida por Vernette (1995).

Frente a esta posición, Grapentine (1995) considera que coeficientes alfa iguales o

superiores a 0,7 son aceptables para la mayor parte de las investigaciones, y que

alfas con valores superiores a éste no implican, necesariamente, un aumento

significativo de la fiabilidad total de la escala.


En nuestro caso particular, una investigación de carácter exploratorio, a tenor de

las modificaciones que progresivamente habíamos tenido que ir haciendo hasta

conseguir diseñar un instrumento útil y eficaz, y teniendo en cuenta las distintas

posiciones de la literatura al respecto, determinamos como umbral mínimo de

fiabilidad de nuestras escalas un valor igual o superior a 0,7 del coeficiente alfa de

Cronbach.

Bajo esta premisa, los resultados mostrados en el cuadro 6.1 respecto a la fiabilidad

de nuestras escalas revelaban que sólo tres de ellas -clima organizacional, liderazgo

y cohesión de grupo-, tenían alfas de Cronbach por encima de 0,7. Lógicamente,

no podíamos llevar a cabo nuestra investigación con las restantes escalas puesto

que el valor de sus respectivos alfas no alcanzaban el mínimo para considerarlas

como fiables.

Ante esta situación, decidimos trabajar las escalas haciendo distintas combinaciones

de los distintos ítemes para ver si conseguíamos una combinación en cada una de

ellas cuyo alfa de Cronbach adoptase el valor mínimo necesario para que la escala

pudiera ser considerada como fiable. Los resultados obtenidos de este proceso

combinatorio son mostrados en el cuadro 6.2 en el que, debido a la extensión de

las preguntas que debían contestar los encuestados, éstas han sido sustituidas por

una letra.

Como se desprende de la observación del cuadro 6.2 existe, para todas las escalas

a excepción de la escala de implicación, alguna versión más reducida de ellas cuyo

coeficiente alfa de Cronbach cumple con el requisito mínimo establecido o se hallan

muy próximas (caso de la escala para medir la identificación) para su consideración

como escalas fiables.

Es por ello que decidimos que para las escalas de lealtad, identificación, participación

y confianza estas combinaciones que cumplían el requisito de fiabilidad serían las

que incluiríamos en la versión definitiva del cuestionario. También, y a la vista de

que no nos fue posible encontrar ninguna combinación de los ítemes que formaban

la escala de implicación, decidimos eliminarla y sustituirla por alguna otra escala

utilizada para medir el grado de implicación en el trabajo, siempre y cuando la

población sobre la que se hubiese utilizado la escala estuviese formada por empresas

localizadas en territorio nacional español.

Para tal fin, revisamos la literatura existente al respecto tanto en Administración de

Empresas como en Psicología del Trabajo, y siempre con la premisa ya comentada

de que la escala no fuese demasiado extensa. De este modo, decidimos incorporar

la versión reducida de 6 ítemes de la escala de implicación en el trabajo de Lodhal


y Kejner (1965). La fiabilidad de esta escala medida a través del valor del coeficiente

alfa de Cronbach está comprendida entre 0,62 y 0,93 (González y de Elena, 1999).

Además, esta versión reducida ha sido utilizada por González-Roma y otros (1994)

con una muestra de 298 empleados de empresas españolas con un valor para el

alfa de Cronbach de 0,80.


No procedimos al análisis de la fiabilidad y la validez de esta escala pues la incorporaríamos

íntegramente, ya que su validez y fiabilidad había sido probada en investigaciones

anteriores y, además, también había servido para medir el grado de implicación en el

trabajo en empresas españolas arrojando un buen indicador de fiabilidad.

3.2. Parametrización escueta de las escalas

La parametrización escueta o simplicidad apunta a la necesidad de que la escala

sea lo más escueta o simple posible, de modo que contenga un número reducido de

ítemes portadores de información relevante y no redundante (Camisón, 1999).

Podemos afirmar que nuestras escalas cumplen esta propiedad puesto que, al

eliminar cualquiera de los ítemes que las forman el coeficiente alfa de Cronbach de

la escala resultante, siempre presenta un nivel inferior al que tenían dichas escalas

antes de proceder a las respectivas eliminaciones. En definitiva, se trata de comprobar

si con estas eliminaciones empeora la fiabilidad de cualquiera de las escalas. En el

cuadro 6.3 mostramos los resultados derivados de las sucesivas eliminaciones de

ítemes en cada una de las escalas.


3.3. Validez de las escalas

Medir la validez de una escala supone determinar si las mediciones que hacemos

con ella son unas representaciones fieles del concepto o aspecto que el investigador

quiere medir, es decir, se trata de ver en qué medida el proceso de medición está

libre de error, tanto sistemático como aleatorio (Camisón, 1999). Según este autor

para que una escala pueda ser considerada como válida es necesario evaluar su

validez de contenido y su validez de criterio.

A) Validez de contenido

La validez de contenido también denominada validez facial, intrínseca, circular,

relevancia y de representatividad (Sánchez y Sarabia, 1999), está relacionada con

el grado de idoneidad con el que las características de lo que se mide son recogidas

por la medida (Luque, 1997, pág. 253).

La validez de contenido indica que el procedimiento seguido para el desarrollo del

instrumento de medida ha sido adecuado (Grapentine, 1995). Este proceso puede

llevar implícitas una serie de etapas como especificar todo el dominio de contenido

que es relevante para una determinada situación, especificar la muestra de

características del dominio especificado para la redacción de las preguntas, y facilitar

la comprensión, medida y contrastación de las preguntas (Carmines y Zeller, 1994).

Sin embargo, a priori, no se puede garantizar la validez de contenido debido a que

depende del grado de revisión de la literatura relevante, de los juicios de valor del

investigador y de otros factores colaterales (Sánchez y Sarabia, 1999). En este

sentido, la falta de criterios objetivos y concretos dificulta la comprobación de la

validez de contenido, ya que se fundamentaría en la opinión del experto que se

supone ha tenido en cuenta todos las facetas o dimensiones del concepto que

pretende medir (Nunnally, 1987).

En nuestro caso la validez de contenido de las escalas viene avalada por su

procedencia de otras que han sido validadas y utilizadas ampliamente en investigación

social. No hemos seguido un proceso similar al propuesto por Carmines y Zeller

(1994) de generación de nuestras propias escalas que garantizase su validez de

contenido, pero a cambio hemos partido de escalas ya definidas, lo que de alguna

forma puede servir también para justificar la denominada “validez aparente” o el

grado con el que se percibe que la escala mide lo que verdaderamente pretende

medir. No obstante, asumimos la precisión señalada por Grapentine (1995), de

modo que la validez de contenido de nuestras escalas para la medición de lealtad,


identificación, confianza, participación y cohesión de grupo puede verse mermada

debido al reducido número de ítemes con que cuentan.

B) Validez de concepto (constructo)

Con la validez de constructo se pretende determinar si los indicadores diseñadosrepresentan bien el fenómeno en estudio, esto es, si realmente se está midiendo elaspecto o concepto que se pretende medir o si, por el contrario, se está midiendocualquier otro distinto (Luque, 1997, pág. 254). Todas las escalas utilizadas ennuestra investigación muestran valores de la validez de concepto o constructo, ensu vertiente convergente y divergente, satisfactorios. Los valores relativos a lavalidez convergente y discriminante para cada una de las escalas utilizadas, serándetallados con posterioridad durante la exposición de los resultados, tanto desde elpunto de vista de ajuste y medida como estructural, obtenidos de la aplicación delprograma PLS-Graph versión 2.91.03.04 (Chin y Frye, 1998), utilizado para el análisisdel modelo de ecuaciones estructurales propuesto como instrumento de mediciónde la cultura de la empresa familiar (véanse cuadros 6.12 y 6.13).

C)Validez de criterio

Sirve para determinar la habilidad del instrumento para reflejar si las relacionesentre las medidas de una variable y las de otras son o no acordes con lo que lateoría anticipa, en definitiva, se trata de ver si se correlaciona con otras variablescriterio; o también su habilidad para pronosticar algunas características ocomportamientos. Se distingue, a su vez, entre validez concurrente y predictiva(Luque, 1997, Sánchez y Sarabia, 1999).

Siguiendo a Camisón (1999), hemos analizado la validez de criterio de nuestrasescalas a través de ANOVA en cada uno de los ítemes que conforman las escalas,utilizando como variable independiente el carácter familiar o no de las empresas.No obstante, no nos extenderemos en demasía, puesto que, justamente, lacontrastación de hipótesis de existencia de diferencias de tipo cultural, basadas enlos conceptos que miden la totalidad de las escalas empleadas en esta investigación,es uno de los objetivos que perseguimos y los resultados derivados de la contrastaciónde estas hipótesis serán ampliamente detallados y analizados en la primera partedel apartado que dedicaremos a la exposición de los resultados de esta investigación.

Aún así, en el cuadro 6.4 mostramos un resumen de los resultados de los ANOVA

realizados para cada los ítemes en cuestión.


A la vista de la información del cuadro 6.4 podemos afirmar que todas las escalas,

a excepción de la de liderazgo, tienen validez de criterio. A pesar de ello decidimos

mantener la escala de liderazgo, amparándonos en el riguroso proceso de confección

de la escala que habían seguido los autores de la misma; además, esta escala, en

realidad, podría ser como la adición de 7 pequeñas escalas, cada una de las cuales

es una simplificación de otra más compleja y con mayor número de ítemes, empleada

para la medición de un aspecto distintivo del liderazgo. Probablemente, si hubiésemos

utilizado las escalas completas habríamos conseguido una mayor validez de criterio.

4.- Una vez comprobada la fiabilidad y la validez de todas las escalas a utilizar,

procedimos a la configuración del cuestionario definitivo. La versión definitiva del

mismo presenta la peculiaridad de estar estructurado en dos partes: “cuestionario

para empleados” y “cuestionario para directivos”. Ya justificamos ampliamente en

el punto primero del presente epígrafe las razones que nos llevaron a la adopción

de esta configuración en dos partes, por lo que no abundaremos nuevamente en

ellas. A modo de resumen, mostramos en el cuadro 6.5 la distribución final de las

escalas de medición.


No obstante, si bien no creemos necesario entrar a detallar cada una de estas

variables, pues se corresponde con

ítemes del cuestionario fácilmente interpretables a partir de su lectura; sí creemos

de relevancia señalar que, habida cuenta de la dificultad para encontrar información

estadística relativa al carácter familiar o no de las empresas, nos vimos obligados a

incluir en el cuestionario de directivos una serie de ítemes que, en consonancia con

el concepto de empresa familiar propuesto en el capítulo segundo, nos permitiera

dirimir si las empresas que nos devolviesen el cuestionario cumplimentado eran

familiares o no. Dichos ítemes, (números 4 a 12 ambos incluidos) forman parte del

cuestionario de directivos. Asimismo, ambos cuestionarios incluían una serie de

variables demográficas y, adicionalmente, el de propietarios o directivos variables

identificativas del tamaño y de la amplitud del mercado geográfico en el que operan.

En los anexos 1 y 2, mostramos las versiones definitivas de los cuestionarios de

empleados y propietarios o directivos, respectivamente.

6.3. OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN: PLANIFICACIÓN Y EJECUCIÓN DE

LAS OPERACIONES DE CAMPO

La contrastación de las hipótesis de esta investigación requiere tener en cuenta una

serie de aspectos y/o condicionantes que afectan a la planificación y al proceso de

recogida de información que comentamos a continuación.


En primer lugar, es necesario distinguir y obtener información tanto de empresas

familiares como de no familiares, asegurando un número de observaciones suficientes

en ambos colectivos, ya que no hay disponible información secundaria que contemple

esta escisión entre empresas familiares y no familiares. La ubicación de las empresas

en ambos grupos se efectuará a posteriori mediante unas preguntas incluidas en el

cuestionario para este propósito.

En segundo lugar, es necesario realizar en cada empresa estudiada, a efectos de su

consideración como caso objeto de estudio, una entrevista a algún propietario, o en

su defecto a algún directivo de alto nivel de la confianza del propietario y, si es

posible más de una entrevista a distintos empleados (tres entrevistas sería un

número razonable), al objeto de obtener una evaluación más objetiva y real de las

distintas variables que definen la cultura organizacional2.

Teniendo en cuenta todas estas consideraciones, determinamos la población de

la que obtendríamos la información necesaria, siempre buscando opciones que, de

alguna manera, favorecieran la consecución de un índice de respuesta adecuado.

Inicialmente, al objeto de evitar en la medida de lo posible, la incidencia de variables

exógenas que pudieran influir en las mediciones de interés y en las relaciones entre

variables y, lo que es más importante, que pudieran hacerlo de forma heterogénea

entre las distintas empresas, decidimos realizar las operaciones de campo en el

sector de automoción3, concretamente, en los concesionarios de automoción por

las siguientes razones:

1. Dimensión similar. Diversos autores (Gordon, 1985, 1991; Chatman y Jehn,

1994; Cartwright y Gale, 1995) han señalado la influencia del tamaño en la

2 Esta situación dificulta enormemente la obtención de un tipo de respuesta apropiado, por cuanto esnecesario convencer a 4 personas distintas de cada empresa para conseguir una observación válida quepueda ser analizada.

3 En principio, dado que el departamento de administración de empresas, contabilidad y sociología de laUniversidad de Jaén, decidió constituir una cátedra para impartir docencia e investigar acerca de lasempresas familiares y, además, dicha cátedra está adscrita a la red de cátedras que de esta naturalezaha creado el Instituto de la Empresa Familiar; pensamos que la mejor opción para conseguir la informaciónque necesitábamos era ponernos en contacto con esta entidad y solicitar su colaboración para quepudiéramos hacer el trabajo de campo entre las empresas socias del mismo. Esta opción resultabainteresante porque las empresas miembros del Instituto de la Empresa Familiar suponen un gruponutrido de empresas familiares españolas con gran peso específico en la economía, además, al ser todasde gran dimensión, eliminábamos una hipotética influencia del tamaño en los resultados. Respecto a losinconvenientes esta opción presentaba tres, de una parte, resultaría prácticamente imposible controlarla inflluencia del sector de actividad en la cultura organizacional, ya que hablamos de 100 empresasfamiliares de gran dimensión pero de distintos sectores de actividad; de otra parte, sólo podríamosconseguir información de empresas familiares, por lo que tendríamos que pensar alguna fórmula quenos permitiese conseguir de forma paralela esta misma información en empresas de naturaleza nofamiliar; por último, puesto que los cuestionarios se enviarían a los propietarios y éstos habrían dedistribuirlos entre las personas que habrían de cumplimentarlos, la posibilidad de obtener informaciónsesgada por falta de sinceridad en la respuesta había que contemplarla.


cultura organizacional, por lo que se hace necesario limitar, en la medida

de lo posible, la influencia de esta variable. La selección del sector de

concesionarios de automoción permite eliminar la influencia de esta variable

en la medida en que una de sus características es la homogeneidad de

tamaño entre las empresas que lo integran4.

2. Homogeneidad en relación con la influencia del entorno. Normalmente, en

los estudios de cultura organizacional una variable altamente significativa

es el sector de actividad. Autores como Spender (1989); Gordon, (1991);

Phillips (1994); Chatman y Jehn (1994); Christensen y Gordon (1999) han

contrastado la influencia que el sector de actividad tiene sobre la cultura

organizacional. Es por ello que restringir el análisis a un único sector de

actividad elimina el efecto de esta variable. No obstante, esto es a costa de

la generalidad de los resultados, aunque teniendo en cuenta el carácter

pionero de esta investigación en la empresa familiar, parecía conveniente

sacrificar generalización por precisión en la medida y validez interna de los

resultados. Además, también es importante que el sector esté formado por

una masa de empresas lo más homogénea posible. La actividad de las

empresas del sector de automoción se halla estrechamente vinculada y

está muy influida por la de la empresa fabril, así como por la fuerte

sensibilidad de la demanda de automóviles ante cambios de naturaleza

económica. Esto hace de los concesionarios de automoción una población

de empresas muy homogénea a la que influyen las variaciones del entorno

de manera muy similar.

3. Facilidad de encontrar tanto empresas familiares como no familiares. A

esta situación contribuyen aspectos como la relativa juventud del sector de

la concesión automovilística en España y la ausencia de una actividad fabril

para poder desarrollar la actividad empresarial. Aquellos sectores más

antiguos, especialmente los de naturaleza fabril, en los que la experiencia

4 Según el informe de la Federación de Asociaciones de Concesionarios de Automoción (FACONAUTO)sobre la situación de los concesionarios de vehículos en España durante el 2001, el subsector de ladistribución de la automoción integra a 9435 empresas que son en su mayoría pequeñas y medianas. Deestas, 3193 son concesiones exclusivas, a las que la marca confiere la responsabilidad directa de laventa y posventa de los productos contractuales para una zona o área territorial determinada, ya seaprovincial o punto múltiple como sucede en las grandes ciudades; y 6242 agencias o servicios oficiales,que son, también, empresas independientes que colaboran con la concesión en una zona determinadadel territorio de la misma, percibiendo una comisión por su actividad de intermediación. La facturaciónmedia por concesión es de 4.537.000 euros si bien, habría que señalar que las concesiones de marcascomo Citröen, Nissan, Fiat, Ford, Opel, Peugot, Renault, Seat, Volkswagen están facturando más de 9millones de euros en promedio, mientras que en concesiones de marcas entrantes en el mercado españolcomo Daewoo, Hyundai, Mazda, Tata, Toyota, etc., la facturación promedio es inferior a la señalada paratodo el sector.


y el saber hacer acumulados que supone el paso del tiempo y las

generaciones familiares, pueden ser origen de ventajas competitivas, es

muy normal que estén claramente dominados por las empresas familiares5.

De hecho la experiencia y el saber hacer acumulado son esgrimidos con

frecuencia como ventajas o puntos fuertes de las empresas familiares frente

a las no familiares (Kets de Vries, 1993, 1996; Leach, 1993; Ginebra, 1997;

Donckels y Lambrecht, 1999). Sin embargo, este no es el caso del sector

de concesionarios de automoción, pues se trata de un sector de prestación

de servicios que requiere de pocos conocimientos tecnológicos y de poco

saber hacer acumulado para poder competir en él, por lo que las empresas

familiares no tienen aquí una ventaja competitiva tan clara como en los

anteriores, dando pie a que la iniciativa no familiar sea abundante y

competitiva. De ahí que al elegir como población objeto de estudio este

sector aseguramos, en gran medida, que la muestra que finalmente

obtengamos esté formada por empresas familiares y no familiares.

Teniendo en cuenta que en nuestra investigación no pretendemos estimar

parámetros, sino contrastar diferencias culturales entre empresas familiares y no

familiares, así como la verificación de posibles relaciones causales, recabar la

información necesaria6, tanto de los empleados como de los propietarios o en su

5 Los resultados de la investigación llevada a cabo por Cabrera y otros (2000) revelan que el sector deactividad en el que las empresas familiares tienen mayor presencia en España es el sector manufacturero(48,9%). Asimismo, Vallejo y otros (2000), en un estudio realizado en empresas familiares andaluzasobtuvieron resultados similares, de modo que el sector secundario es el que mayor número de empresasfamiliares aglutinaba, un 42,9% del total. Por su parte, Casado y otros (1997) confirman estos resultadosal comprobar que más de un 50% de las empresas incluidas en los distintos subsectores del sectormanufacturero español son familiares, salvo en el caso de los subsectores “instrumentos de precisión yprocesamiento de datos”, Vehículos automóviles y accesorios” y “bebidas”.

6 En principio, pensamos recabar la información de los empleados a través de los delegados sindicales deComisiones Obreras en concesionarios de automoción, para lo cual nos pusimos en contacto con elmáximo responsable del sindicato en Jaén. De esta forma, la probabilidad de conseguir respuestassinceras de los empleados que cumplimentasen el cuestionario era muy elevada por no decir del 100%,en la medida que quien les haría llegar el cuestionario sería un enlace sindical, lo que disiparía las dudasen torno a la posible utilización de la información en su contra. Sin embargo, la información suministradapor los directivos o propietarios no tenía mucho sentido conseguirla a través del sindicato puesto que,difícilmente, un propietario se vería motivado a contestar un cuestionario proporcionado por un enlacesindical. Esta fórmula de recogida de información a través de entidades distintas, obligaba a tomarprecauciones para que, una vez finalizado el proceso de recogida de información, no tuviéramoscuestionarios “viudos” o no emparejados, ya que la validez de los casos analizados está condicionadapor disponer de cuestionarios de al menos un empleado y un propietario o directivo de confianza. Paraevitar que esta situación se produjese, pondríamos a disposición de Comisiones Obreras un listado delos concesionarios que integran FACONAUTO, para que el trabajo de campo en empleados lo hiciera enestos concesionarios. Al mismo tiempo, Comisiones Obreras debía proporcionarnos un listado de losconcesionarios en los que había conseguido cuestionarios de empleados, para intentar conseguir, através de FACONAUTO sus correspondientes de propietarios o directivos. Habida cuenta de que sóloconseguimos la colaboración del sindicato para realizar el trabajo de campo a nivel de Andalucía o de laprovincia de Jaén, y nuestro objetivo era realizar la investigación con empresas de toda España, decidimosdescartar esta opción y recabar toda la información necesaria a través de FACONAUTO.


defecto de directivos de alto nivel, de los concesionarios vinculados a FACONAUTO

(Federación de Asociaciones de Concesionarios de Automoción formada por 1704

concesionarios7) era una opción válida para nuestros objetivos. Concretamente, a

instancias de su presidente8, nos dirigiríamos sólo a los concesionarios inscritos al

congreso anual de la federación que se celebraría los días 27-28 de noviembre de

2001 en Madrid, como mejor forma para conseguir el mayor volumen de información

necesaria posible. Esta opción contribuiría a acotar mejor la influencia de la variable

tamaño ya que, según palabras del presidente, la mayor parte de los concesionarios

que asisten al congreso anual son los de mayor dimensión y los más implicados con

la evolución y los problemas del sector, lo que, de otra parte, también enriquece y

hace más atractivo el estudio de su cultura organizacional.

En definitiva, se trataría de poner a disposición de los congresistas, junto con la

documentación del congreso los cuestionarios que debían ser cumplimentados para

llevar a cabo el estudio. Toda la planificación del trabajo de campo la coordinamos

con la persona responsable del congreso en Madrid. Nos ofrecimos a estar en Madrid

los días de celebración del congreso, pero rechazaron nuestra propuesta,

argumentando que realmente no era necesario y que allí poco tendríamos que

hacer. Finalmente, acordamos que se debía preparar documentación para un total

de 600 congresistas, cifra aproximada y esperada de inscritos al congreso, y que

dicha documentación debería estar en Madrid como fecha tope el 15 de noviembre

de 2001. Concretamente, cada congresista recibiría la siguiente documentación:

• Una carta de presentación en cuya cabecera estaban impresos las siglas y

el logotipo de FACONAUTO, en la que se explicaba el interés de la

investigación y se solicitaba la colaboración de los congresistas. En ella se

explicaba detalladamente para qué servía el resto de la documentación

que había dentro y, en caso de que decidiesen colaborar, lo que debían

hacer con ella. Para conseguiruna mayor implicación y, consecuentemente,

un mayor índice de respuesta; de otra parte una de nuestras mayores

preocupaciones, la carta estaba firmada por el presidente de la federación

7 Si bien hemos podido determinar el número total de concesionarios que integran la federación, no nosha sido posible determinar el número total de empresas que representan estos concesionarios, puessuele ser frecuente en este sector que una misma empresa tenga más de una concesión de distintasmarcas.

8 Agradecemos al Sr. Arévalo Gutiérrez, presidente de FACONAUTO y colaborador activo de la cátedra deempresa familiar de la Universidad de Jaén, su receptividad y su inestimable colaboración para connuestra investigación, pues sin su implicación personal durante el trabajo de campo y, muy especialmente,durante su alocución a los congresistas solicitándoles su colaboración, difícilmente hubiésemos podidorecabar la información necesaria.


y el texto redactado como si fuera él mismo el que hubiera instado a que se

realizase tal investigación. En el anexo 3 puede verse el texto original de

esta carta.

• Un sobre ya franqueado que contenía una copia del cuestionario que había

de rellenar uno de los propietarios de la empresa o una persona que ocupase

el puesto de máxima responsabilidad reservado a personas que, además,

gozan de la confianza personal de los propietarios.

• Tres sobres a franquear en destino cada uno de los cuales contenía un

cuestionario que debía ser cumplimentado de forma anónima por empleados

sin vinculación familiar con los propietarios de la empresa y que no ocupasen

puestos de máxima responsabilidad en la misma. De este modo, cada uno

de los tres empleados recibirá un cuestionario y un sobre ya franqueado

con lo que pretendemos facilitar al máximo la cumplimentación del mismo

y, lo que es más importante, evitar al máximo el sesgo que, de cara a la

sinceridad en la respuesta, supone que el cuestionario que se ha de

responder sea entregado por el jefe o propietario del negocio, ya que el

empleado no devolverá el cuestionario a su jefe sino que lo enviará

directamente a la Universidad de Jaén.

Este formato de envío y recepción de la documentación a los congresistas, pensamos

que facilitaría tanto el volumen como la sinceridad en la respuesta, sin embargo,

presenta un inconveniente importante, derivado del anonimato en la respuesta.

Decimos esto porque, casi con toda seguridad, recibiríamos cuestionarios de

empleados y propietarios de concesionarios de automoción de toda España, y

necesitaríamos determinar qué cuestionarios de empleados y qué cuestionarios de

propietarios o directivos procedían de la misma empresa. Como ya apuntamos,

sólo si teníamos el cuestionario de propietarios o directivos y al menos un cuestionario

de empleados de una misma empresa, la respuesta de la empresa estaría completa

y podríamos considerarla como caso válido.

Por este motivo, introdujimos algunos códigos en los cuestionarios que, una vez

recibidos, nos permitiesen determinar qué cuestionarios de empleados y de directivos

o propietarios procedían de una misma empresa9.

9 En principio pensamos en utilizar las variables geográficas incluidas en ambos cuestionarios paraemparejarlos, pero en el caso de cuestionarios de capitales de provincia esta opción resultaba inviabledesde el momento en que recibiésemos más de un cuestionario desde dichas localidades. De ahí quepensamos en solicitar la razón social de la empresa pero lo descartamos para el cuestionario de empleados,puesto que, de alguna forma, se perdía el anonimato y esto podía influir negativamente en la sinceridadde respuesta.


El periodo de recogida de información estuvo comprendido entre los meses de

noviembre de 2001 y septiembre de 2002. En vísperas de las fiestas navideñas de

2001, habíamos recibido un total de 10 sobres que se concretaron en 2 casos

completos, cada uno de ellos con su respectivo cuestionario de propietarios y sus

tres de empleados, y 2 cuestionarios de propietarios de distintas empresas.

A partir del mes de febrero de 2002 y una vez depurada la lista de personas que,

habiendo asistido al congreso, pertenecían a la misma empresa, contactamos con

los 502 congresistas de empresas distintas que quedaron, telefónicamente para

solicitarles que colaborasen con nosotros enviándonos los cuestionarios a la mayor

brevedad posible. Las respuestas a nuestras llamadas fueron de lo más variadas si

bien un total de 97 nos dijeron claramente que no colaborarían con nosotros; fue

necesario hacer un total de 234 reenvíos de cuestionarios, incluidos segundos

reenvíos y en dos casos concretos hasta un tercer y cuarto reenvío; mientras que

un total de 198 empresas nos dijeron que los tenían y que los enviarían, que no

hacía falta que se los enviásemos de nuevo. Dimos por concluido el proceso de

recogida de información a mediados de septiembre de 2002. En el cuadro 6.6

mostramos la distribución de la muestra final de empresas, compuesta por un total

de 410 cuestionarios que suponen un total de 126 casos válidos.

A la vista de la información contenida en el cuadro 6.6 vemos que la distribución de

nuestra muestra entre empresas familiares (71,4%)y no familiares (28,6%) está

en consonancia con lo señalado por Amat (1998) respecto a la composición del

tejido empresarial español: entre un 65 y un 80% del total son empresas familiares.

6.4. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

Con el propósito de facilitar la comprensión de los resultados que se desprenden

del presente trabajo estructuraremos la exposición de los mismos en dos grandes


bloques. El primero de ellos lo dedicaremos a la discusión de los resultados relativos

a la existencia de diferencias culturales entre empresas familiares y no familiares

del sector de concesionarios de automoción. En el segundo mostraremos la

pertinencia del modelo de análisis de la cultura de la empresa familiar propuesto,

mediante la exposición de los resultados que se desprenden de la contrastación

empírica de las hipótesis de investigación.

6.4.1. Análisis de las diferencias culturales entre empresas familiares y no

familiares

En este apartado mostramos los resultados obtenidos de la contrastación de las

hipótesis de investigación con las que, en el capítulo cinco, dedicado a la definición

del marco teórico de la investigación, planteamos la posibilidad de existencia tanto

de una mayor fortaleza cultural como de ciertas diferencias culturales en las empresas

familiares respecto de las no familiares.

Para la contrastación empírica de este tipo de hipótesis y subhipótesis hemos utilizado

el test U de Mann-Whitney para dos muestras independientes, por tratarse de una

prueba de carácter no paramétrico de gran potencia, aplicable para detectar la

existencia de diferencias estadísticamente significativas entre variables para cuya

observación se han utilizado escalas de naturaleza compuesta tipo Likert de carácter

ordinal como es nuestro caso. Sólo en el caso de las hipótesis H1 3 2, H1 3 3, H2 no

hemos utilizado el test U de Mann-Whitney puesto que las escalas utilizadas para

medir las variables son de razón; por lo que para estos tres casos hemos realizado

un ANOVA de un factor.

No obstante, y teniendo en cuenta que, cada vez con más frecuencia, escalas de tipo

Likert de naturaleza similar a las utilizadas en nuestro estudio para la contrastación

de las restantes hipótesis, son tratadas en investigaciones de administración y dirección

de empresas como si de escalas de razón se tratase, sometiéndolas a los análisis y

tests propios de esta clase de escalas, también hemos realizado ANOVAS de un

factor para contrastar diferencias entre empresas familiares y no familiares en aquellas

variables que para su medición utilizamos escalas de orden.

Con carácter previo y con el objetivo de poder proceder a la aplicación de los tests,

tuvimos que llevar a cabo algunas transformaciones en las variables. Según dejamos

constancia en el apartado dedicado a explicar la metodología seguida en la

investigación, de las variables cuyas escalas de medición formaban parte del

cuestionario de empleados, obtuvimos, según los casos, una, dos o hasta tres

respuestas de distintos empleados de la misma empresa.


Por esta razón, creamos una serie de nuevas variables que representan la valoración

promedio de las puntuaciones otorgadas por quienes habían cumplimentado el

cuestionario en cada empresa, para cada uno de los ítemes.

A continuación y para todas las variables, independientemente de que éstas hubiesen

sido observadas a través de los empleados o de los propietarios o gerentes,

calculamos, igualmente, unas nuevas variables, cuyos valores serían el resultado

de promediar las puntuaciones otorgadas a cada uno de los ítemes que conforman

las respectivas escalas de medición de las distintas variables, en cada una de las

empresas. Lógicamente, en el caso de las variables observadas a través de las

respuestas de los empleados, los valores de estas variables son la media de las

medias en aquellos casos en los que más de un empleado de la misma empresa

hubiese cumplimentado el cuestionario.

Conscientes de que este proceso de transformación de las variables previo a la

aplicación de los tests implicaba una pérdida de información considerable, pensamos

en alguna fórmula alternativa de tratamiento de las variables. De este modo, nos

planteamos la opción de utilizar variables suma en lugar de variables medias, sin

embargo, el hecho de contar con distinto número de observaciones por empresa

para las variables medidas a través de los empleados, hacía inviable esta posibilidad,

quedando la opción del promedio como única alternativa factible.

Una vez realizadas las transformaciones necesarias, los resultados que obtuvimos

de la aplicación de ambas pruebas para la contrastación de diferencias culturales

entre empresas familiares y no familiares, variable a variable, aparecen reflejados

en el cuadro 6.7.


Del análisis de los resultados mostrados en el cuadro 6.7 se deduce que se confirman

nuestras subhipótesis e hipótesis de investigación H1 1 1, H1 1 2, H1 1 3, H1 2 1, H1 2 2, H1

2 3, H1 3 1, H3 1, H4; mientras que no ocurre lo mismo en los casos de las hipótesis y

subhipótesis H1 3 2, H1 3 3, H1 4, H2; lo que, a efectos del presente trabajo supone que:

• En las empresas familiares, comparadamente con las no familiares, existe

una mayor identificación por parte de las personas que desempeñan su

actividad laboral en ellas (H1 1 1).

• Las personas que trabajan en empresas familiares se implican más en su

trabajo que las que lo hacen en empresas no familiares (H1 1 2).

• Los empleados de empresas familiares se muestran más leales hacia ellas

que los de las empresas no familiares (H1 1 3).

• Existe entre las personas que trabajan en empresas familiares una mayor

confianza que entre las que trabajan en empresas no familiares (H1 2 1).

• El clima laboral de las empresas familiares es más favorable (menos hostil)

que el existente en empresas no familiares (H1 2 2).

• Las empresas familiares abogan más por la participación activa de sus

empleados que las empresas no familiares (H1 2 3).


• Las empresas familiares reinvierten un mayor porcentaje de los beneficiosgenerados que las empresas no familiares (H1 3 1).

• Las empresas familiares no presentan unos niveles de endeudamientoinferiores a los de las no familiares (H1 3 2).

• Las empresas familiares no están más orientadas al riesgo que las nofamiliares (H1 3 3).

• En las empresas familiares no existe una mayor preocupación y atenciónpor los clientes que en las no familiares (H1 4).

• Las empresas familiares no exhiben mayores niveles de rentabilidad nisobreviven más que las no familiares (H2).

• El liderazgo ejercido en las empresas familiares es más transformacionalque el liderazgo ejercido en las empresas no familiares (H3 1).

• Existe una mayor cohesión entre los miembros de la fuerza laboral de lasempresas familiares que entre los de las empresas no familiares (H4).

Asimismo, la confirmación de las subhipótesis H1 1 1, H1 1 2 H1 1 3, H1 2 1, H1 2 2, H1 2 3, H1

3 1 nos permite no rechazar nuestras subhipótesis H1 1, H1 2 H1 3 respectivamente, demodo que podemos afirmar:

• Que los empleados de las empresas familiares muestran unos mayoresniveles de compromiso que los de las empresas no familiares (H1 1).

• Que en las empresas familiares existe un mayor grado de armonía que enlas no familiares (H1 2).

• Que las empresas familiares presentan una gestión más orientada al largoplazo que las no familiares (H1 3) si bien sólo motivada por una mayortendencia a reinvertir los beneficios generados (H1 3 1) y no por unos menoresniveles de endeudamiento exhibidos (H1 3 2) ni por una menor aversión alriesgo (H1 3 3).

Del mismo modo que en el caso anterior, la confirmación de las tres subhipótesisanteriores, permite que tampoco rechacemos la hipótesis H1, lo que significa quelas empresas familiares, a tenor de que en ellas existe un mayor compromiso (H1 1),una mayor armonía organizacional (H1 2) y una gestión más orientada al largo plazo(H1 3), y a pesar de que no existe una mayor preocupación por los clientes (H1 4),

tienen una mayor fortaleza cultural.

Por lo que respecta a la variable “liderazgo”, la confirmación de la subhipótesis (H3 1)

hace que se verifique nuestra hipótesis H3, de modo que los valores familiares que


impregnan la gestión del negocio son transmitidos al resto de empleados de la empresa

gracias a que el liderazgo ejercido es más transformacional que transaccional. A

pesar de que, considerando los indicadores a través de los que se observa el liderazgo

de naturaleza reflectiva, hemos hallado que existen diferencias con significación

estadística entre empresas familiares y no familiares, resultando ser, por consiguiente,

el liderazgo en las empresas familiares más transformacional en su conjunto, hemos

querido comprobar si estas diferencias también existían en cada uno de los distintos

aspectos del liderazgo observables a través de la escala teniendo en cuenta que sus

autores, Carless y otros (2000), la diseñaron de modo que cada uno de los 7 ítemes

que la forman mide un aspecto distinto del liderazgo, si bien la consideración última

que hacen de la escala es la de un constructo de carácter reflectivo, puesto que

incide en la fiabilidad del constructo como instrumento de medida, amparándose en

el elevado valor del coeficiente alfa de Cronbach.

En el cuadro 6.8 mostramos los resultados obtenidos de la aplicación de las mismas

pruebas que para el resto de variables. De ellos se desprende que hay tres aspectos

concretos en los que existen diferencias con significación estadística entre empresas

familiares y no familiares del total de siete analizados. Concretamente, estos aspectos

son: actitud innovadora, comportamiento coherente y carisma, de modo que

podemos afirmar que el liderazgo más transformacional ejercido en la empresa

familiar se caracteriza por tener una actitud más innovadora, por ser más coherente

y por ser más carismático, a la vista de los valores medios obtenidos en cada uno

de los aspectos para cada uno de los colectivos.

6.4.2. Análisis del modelo de ecuaciones estructurales de cultura de la

empresa familiar

El uso de modelos de ecuaciones estructurales en la investigación en ciencias sociales

y del comportamiento para la modelización causal de datos multivariados complejos,


con los que el investigador resume una multiplicidad de medidas de las variables

latentes propuestas, viene siendo cada vez más frecuente (Hair y otros, 1998).

La resolución de modelos de ecuaciones estructurales ha sido abordada en la literatura

bajo dos perspectivas distintas. De un lado, están aquellos que se han basado en el

análisis de la estructura de covarianzas utilizada por programas como LISREL

(Jöreskog y Sörbom, 1986) o EQS (Bentler, 1985); de otro, los que han fundamentado

su análisis en la técnica de mínimos cuadrados ordinarios como PLS (Partial Least

Squares) (Wold, 1982). Todas estas metodologías forman parte de la denominada

segunda generación de análisis multivariante (Fornell, 1982).

Comparativamente, técnicas como LISREL se deben utilizar cuando lo que se pretende

es testar, en sentido confirmatorio, la bondad de ajuste de un modelo teórico a

unos datos observados, por lo que generalmente requiere un planteamiento teórico

muy fuerte y consistente. PLS, en cambio, conviene utilizarlo para modelos de

investigación de carácter predictivo con los que se hace mayor hincapié en el

desarrollo teórico de algún tema concreto (Barclay y otros, 1995). En términos de

Lohmöller (1989), LISREL es más confirmatorio, mientras que PLS es más

exploratorio.

Además, mientras que LISREL requiere un tamaño muestral mínimo de 100 casos

(Hair y otros, 1998), PLS es especialmente adecuado para el análisis de muestras

pequeñas, que no hace falta presenten una distribución normal multivariante (Chin,

1998a; Barclay y otros, 1995; Gefen y otros, 2000). PLS requiere un tamaño muestral

equivalente a 10 veces el mayor número de variables que según el modelo estén

relacionados con alguna variable de naturaleza endógena10 (Barclay y otros, 1995).

Otro aspecto importante a destacar es que mientras LISREL sólo permite el uso de

variables de naturaleza reflectiva, PLS permite incorporar al modelo constructos

tanto de naturaleza reflectiva como formativa11 (Gefen y otros, 2000).

10 Una variable latente de naturaleza endógena en un modelo de ecuaciones estructurales es aquella queestá causada por una o más variables tanto exógenas como endógenas. Por contra, una exógena esaquellas que no está causada o predicha por ninguna otra variable, esto es, es una variable independientedel modelo cuya variabilidad se atribuye a causas externas al mismo (Luque y Del Barrio, 2000).

11 Un conjunto de variables observadas se consideran formativa cuando causa, en lugar de ser causado,otras variables latentes (Diamantopoulos y Winklhofer, 2001). Las variables latentes vinculadas aobservaciones formativas se pueden considerar como la suma de éstas (Cohen y otros, 1990; Barclay yotros, 1995), de modo que, por ser formativas, no están correlacionadas entre sí, representan aspectosdistintos de la variable latente en cuestión (Chin, 1998b) y, además, no son intercambiables entre sí, porlo que la eliminación de una cambia la naturaleza y el contenido del concepto (Bollen y Lennox, 1991).En cambio, las variables observadas de naturaleza reflectiva son el reflejo de otra variable latente ycomo representación de dicha variable deben ser unidimensionales y correlacionadas (Gerbin y Anderson,1988). Además, son intercambiables pues su origen está en una selección aleatoria de entre un conjuntode indicadores relacionados con el concepto, lo que permite que puedan ser eliminados sin que cambiela naturaleza y contenido del concepto medido (Bollen y Lennox, 1991).


Estas dos metodologías deberían ser consideradas complementarias y, en algunos

casos, PLS como la precursora de LISREL (Barclay y otros, 1995).

Considerando algunas características del modelo de ecuaciones estructurales

propuesto, tales como que no pretendemos sea confirmatorio de una sólida teoría

o teorías relativas a la cultura de la empresa familiar ya existentes, sino mas bien

iniciar un nuevo desarrollo teórico; que, como veremos seguidamente, incluye

variables tanto reflectivas como formativas; y que tampoco tenemos un tamaño

muestral excesivamente grande; creemos que PLS es la metodología más idónea

para analizar el modelo de ecuaciones estructurales de cultura de empresa familiar

que propusimos en el capítulo quinto del presente trabajo de investigación.

Concretamente, utilizaremos el programa PLS-Graph versión 2.91.03.04 (Chin y

Frye, 1998).

6.4.2.1. Descripción de las variables del modelo según la nomenclatura

PLS

Si bien en el capítulo quinto del presente trabajo de investigación ya quedaron

explicitados tanto el modelo teórico como el modelo de investigación, creemos

necesario retomar el modelo de investigación propuesto (véase figura 6.1) para

poder determinar la naturaleza de las distintas variables que intervienen en él.


Según la tipología de modelos causales de Bisquerra (1989), nuestro modelo presenta

las características de los recursivos, en tanto que los efectos causales sobre las

variables dependientes no son recíprocos sino que van en una dirección y, además,

no saturado puesto que no introduce todos los efectos no recíprocos posibles. Cuenta

con un total de 17 variables latentes y 47 variables observadas o indicadores cuyas

características más significativas mostramos en el cuadro 6.9.


Una vez descritas las distintas variables que intervienen y, teniendo en cuenta el

modelo de investigación propuesto en la figura 6.1, el paso siguiente es construir el

denominado diagrama de paso o de caminos, “path diagram” en termimología

anglosajona (véase figura 6.2).



Aunque los parámetros de medida y los estructurales son estimados de forma

conjunta, normalmente un modelo PLS se analiza e interpreta en dos fases o etapas

(Barclay y otros, 1995). En una primera fase se evalúa la fiabilidad y la validez de

medida del modelo, mientras que en la segunda se procede a la evaluación del

denominado modelo estructural. De esta forma, se pretende asegurar la fiabilidad

y validez de medición antes de empezar a verificar las distintas relaciones planteadas

entre variables.

Ambos modelos deben ser explícitamente definidos, esto es, el investigador debe

establecer qué ítemes o variables observadas cargan sobre cada variable latente

(modelo de medida) y qué variables latentes predicen a otras (modelo estructural).

El modelo de medida define las variables latentes utilizadas en el modelo y les

asigna variables observadas, mientras que el modelo estructural define las relaciones

causales entre las distintas variables latentes (Gefen y otros, 2000).

No obstante, en nuestro caso, al existir variables latentes de segundo orden, tanto

el modelo de medida como el estructural los estimaremos mediante un proceso

estructurado en dos fases, siguiendo la propuesta de Venaik (1999).

En la primera fase, estimaremos el modelo utilizando el enfoque de los indicadores

repetidos, también conocido como modelo de componente jerárquico propuesto

por Wold (1982). Esta primera etapa supone utilizar los ítemes a través de los que

se observan las variables latentes de primer orden dos veces: una asignándolos a

sus respectivas variables latentes de primer orden, otra asignándolos a las variables

latentes de segundo orden observadas con las de primer orden que son medidas

mediante ellos mismos. Aunque de esta forma repetimos en el número de variables

directamente observadas, la ventaja que presenta este método es que el modelo

puede ser estimado utilizando el algoritmo PLS estándar (Chin y otros, 1996).

En la segunda fase, estimamos el modelo de nuevo, pero esta vez, asignaremos a

las variables latentes de segundo orden, en lugar de las puntuaciones de las distintas

variables de medida de las variables latentes de primer orden que les asignamos en

la fase anterior, las puntuaciones generadas por el algoritmo PLS estándar para

cada uno de los componentes de las variables de segundo orden en la fase anterior.

Una vez concluida esta segunda fase, podemos proceder a la evaluación tanto del

modelo de medida como del modelo estructural, partiendo de la idea apuntada por

Chin (1998b) de que las pruebas para determinar la fiabilidad y la validez de

constructos, factores o variables de segundo orden son las mismas que las que hay

que realizar cuando de variables de primer orden se trata.


6.4.2.2. Modelo de medida

Para evaluar el modelo de medida es necesario analizar los siguientes aspectos:

fiabilidad individual de los ítemes, fiabilidad de constructo, validez convergente y

validez discriminante (Leal y otros, 2002; Roldán y Leal, 2003). Todos estos aspectos,

aplicados a las escalas utilizadas para medir las distintas variables ya fueron valorados

en el apartado de metodología; sin embargo, esto no es óbice para volver a valorarlos

en el modelo de medida, tal como requiere un modelo de ecuaciones estructurales

evaluado con PLS.

No obstante, sólo serán evaluadas la consistencia interna y la fiabilidad de las

variables latentes observadas mediante indicadores de naturaleza reflectiva, no así

con aquellas resultantes de la adición de variables de naturaleza formativa. Esta

determinación se halla justificada por la ausencia total de sentido que tiene evaluar

estos aspectos en indicadores de naturaleza causal, a tenor de que estas variables

sirven para medir dimensiones distintas e independientes de una determinada

variable latente, que resulta ser más un efecto de las observadas que la causa de

las mismas (Bagozzi, 1994; Bollen, 1989). Por este motivo, se hacen necesarias

fórmulas alternativas para determinar calidad de medición de las variables de

naturaleza formativa (Diamantopoulos y Winklhofer, 2001).

Es por ello que hemos estructurado la exposición de los resultados relativos al

modelo de medida en dos partes; de modo que en la primera analizaremos la

fiabilidad y la validez convergente y discriminante de todos las variables latentes de

naturaleza reflectiva que intervienen en el modelo propuesto; mientras que en la

segunda analizaremos la calidad de medida de las variables latentes observadas

mediante otras variables de naturaleza formativa.

6.4.2.2.1. FIABILIDAD Y VALIDEZ DE LAS VARIABLES LATENTES OBSERVADAS

MEDIANTE INDICADORES DE NATURALEZA REFLECTIVA

Fiabilidad individual de los£ítemes

La fiabilidad de cada uno de los ítemes se evalúa a través de los coefiecientes “l”

(loadings en terminología anglosajona), que no son mas que las correlaciones simples

de cada ítem con sus respectivas variables. Para considerar que un ítem es

individualmente fiable el valor de su coeficiente “l” ha de ser igual o superior a 0,7

(Carmines y Zeller, 1979). Que estos coeficientes sean correlaciones implica que


más de un 50% en la varianza de la variable observada es compartida con su

respectivo constructo (Barclay y otros, 1995). En el cuadro 6.10 mostramos los

resultados relativos a la fiabilidad individual de los ítemes.

De la observación del cuadro 6.10 se desprenden que existen algunos ítemes

utilizados para medir los constructos de primer orden implicación, clientes y

rentabilidad, cuyos coeficientes “l” están bastante alejados del umbral mínimo de

aceptabilidad de 0,7. Es por ello que tuvimos que proceder a una eliminación

progresiva de estos ítemes hasta conseguir una composición de ítemes para medir

cada uno de estos constructos, en la que aquellos fuesen fiables individualmente

considerados.

En el cuadro 6.11 mostramos la composición final de cada variable así como la

fiabilidad individual de cada uno de los ítemes de medida de los mismos. En dicho

cuadro se aprecia que la práctica totalidad de los ítemes tienen valores iguales o

superiores a 0,7, y que solamente los ítemes im5 y cl2 no alcanzan un coeficiente “l”

ajustado si bien están muy próximos al valor fijado como mínimo aceptable con

valores de 0,6536 y 0,6971 respectivamente, razón ésta que nos mueve a no

eliminarlos como ítemes de medida de sus respectivas variables.


Fiabilidad de Constructo y validez convergente

Para evaluar la fiabilidad de constructo utilizaremos dos indicadores de consistencia

interna: el indicador alfa de Cronbach y el indicador de fiabilidad compuesta de

Fornell y Lacker (1981). De forma generalizada, los investigadores que utilizan PLS

suelen recurrir a este coeficiente de fiabilidad compuesta como medida de

consistencia interna, amparándose en su superioridad sobre el coeficiente alfa de

Cronbach. Esto se debe, según Fornell y Lacker (1981), a que su valor se obtiene

empleando los coeficientes “l” generados por el modelo causal.

Como ya hicimos en el apartado dedicado a explicar el proceso de diseño y

construcción del instrumento de recogida de información, adoptaremos para la

interpretación de ambos coeficientes el criterio propuesto por Nunnally (1987),

quien considera 0,7 como valor mínimo aceptable de fiabilidad para investigaciones

en sus primeros estadios de desarrollo o que tengan carácter exploratorio.

Por lo que respecta a la validez convergente, utilizaremos para su evaluación un

indicador denominado en terminología anglosajona average variance extracted, de

forma simplificada mediante siglas AVE, y que en español podíamos traducir como

indicador de la varianza media extraída. Este indicador fue creado por Fornell y

Larcker (1981) y representa la varianza promedio de cada variable latente en relación


con las variables a través de las que se mide u observa. Para que exista validez

convergente este indicador debe adoptar valores por encima de 0,5 (Leal y otros,

2002; Roldan y Leal, 2003).

Validez discriminante

La validez discriminante sirve para conocer en qué medida una variable latente

determinada es distinta del resto de variables latentes que forman parte del modelo.

En un análisis con PLS un criterio para determinar la existencia de validez

discriminante sería ver si cada constructo presenta, en relación con sus respectivos

indicadores, una mayor varianza que la que presenta respecto de otros constructos

distintos.

Para evaluar la validez discriminante, Fornell y Larcker (1981) señalan la conveniencia

de utilizar el indicador AVE de cada una de las variables latentes, de modo que éste

debe ser mayor que la varianza respecto de otras variables del modelo. Una forma

de determinar la validez discriminante es a partir de la matriz de correlaciones, de

forma que, una vez sustituidos los valores de la diagonal principal de la misma por

la raíz cuadrada del indicador AVE de la variable latente correspondiente, se

comprueba que estos valores así calculados, son mayores que cualesquiera otros

de su correspondiente fila y columna, no pertenecientes a la diagonal principal

(Barclay y otros, 1995).


En el cuadro 6.13 mostramos la matriz de correlaciones una vez sustituidos los

valores de la diagonal principal por los resultados de extraer la raíz cuadrada de los

respectivos indicadores AVE de cada uno de los constructos.

6.4.2.2.2. EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DE MEDICIÓN DE LAS VARIABLES LATENTES

DETERMINADAS POR INDICADORES DE NATURALEZA FORMATIVA

El modelo de ecuaciones estructurales que proponemos cuenta con cuatro variables

latentes observadas a través de otras de naturaleza formativa. Tres de estas variables

latentes (compromiso, armonía y orientación a largo plazo) son de segundo orden

y están causadas por variables latentes de primer orden, mientras que solamente

una (liderazgo) es latente de primer orden.

La evaluación de la calidad de medición de estas variables ha de basarse en aspectos

como una adecuada especificación teórica del contenido y de los indicadores, el

análisis de la multicolinealidad y la validez externa (Diamantopoulus y Winklhofer,

2001). Seguidamente analizaremos cada uno de estos aspectos salvo la validez

externa al amparo de que la literatura no es suficientemente clara ni unánime

respecto a cómo ha de comprobarse, y que los propios autores señalan que el

método propuesto debe ser entendido como una sugerencia para medir la validez

externa mas que como un método definitivo, en la medida en que necesita un

desarrollo conceptual y metodológico mucho mayor que el que tiene (Diamantopoulos

y Winklhofer, 2001).

En el caso concreto de la variable liderazgo, su inclusión en el modelo como variable

de naturaleza formativa se justifica desde el momento en que Carless y otros (2000)


diseñaron la escala que hemos utilizado para observarla con el propósito de reducir

otras ya existentes que, por su gran extensión y complejidad, resultaban muy poco

operativas. Como ya vimos, la escala fue concebida de forma que cada uno de los

siete ítemes con que cuenta sirviera para medir un aspecto distinto del liderazgo, y

ello a pesar de que los autores calculan el valor del alfa de Cronbach para la escala en

su conjunto, como si de variables observadas reflectivas se tratase. Por este motivo,

y considerando que no hemos sido nosotros los que hemos delimitado las distintas

dimensiones del contenido sino que hemos adoptado los propuestos por estos autores,

nos centraremos en justificar la naturaleza formativa de las restantes variables.

Especificación teórica del contenido y de los indicadores

Casi con toda seguridad, el aspecto más importante a tener en cuenta en el empleo

de indicadores formativos es la determinación de “la amplitud de definición” (Nunnally

y Bernstein, 1994). Definir bien la amplitud del concepto en cuestión es un paso

previo indispensable al establecimiento de los indicadores mediante los cuales será

observado, para así estar seguros de no haber dejado de tener en cuenta dimensiones

importantes de los mismos.

A) Compromiso

El hecho de que el estudio del compromiso organizacional haya sido abordado

desde tres perspectivas distintas, de forma que puede hablarse de la existencia de

tres tipos de compromiso distintos: afectivo o actitudinal, calculativo o de continuidad

y normativo (Iles y otros, 1996), permite, a nuestro juicio, justificar la consideración

de la variable compromiso organizacional como un constructo de naturaleza

formativa. Es por ello que en nuestro trabajo de investigación hemos considerado

que el compromiso organizacional es causado por otras tres variables latentes de

primer orden de naturaleza formativa, cada una de las cuales responde a uno de

estos tres aspectos distintos del compromiso organizacional; y ello a pesar de que,

como señalan De la Calle y Maeztu (2000), es el compromiso de tipo afectivo o

actitudinal el que suele identificarse con el compromiso organizacional y,

consecuentemente, viene siendo el más estudiado.

Estas tres dimensiones del compromiso organizacional ya fueron definidas en el

capítulo cinco del presente trabajo; si bien, en un intento por facilitar la comprensión

de la consideración formativa de los indicadores que causan el compromiso

organizacional, las retomaremos de nuevo.


Así, para Bayona y otros (2000) y De Quijano y otros (2000), el compromiso de

tipo afectivo o actitudinal implica aspectos como el afecto o el cariño por la

organización y que, a nuestro juicio, puede concretarse en la mayor o menor medida

con la que una persona perteneciente a la fuerza laboral de una empresa, se identifica

con ella. De ahí que hayamos decidido medir este aspecto del compromiso

organizacional a través de una variable latente de primer orden, observada

directamente a través de tres variables, que hemos denominado “identificación”.

De manera análoga procedimos con el segundo aspecto o tipo del compromiso

organizacional conocido como calculativo o de continuidad y que, según Meyer y

Allen (1997), representa aspectos como los costes percibidos por el trabajador, no

ya sólo de tipo económico sino también de tipo emocional, asociados a dejar la

organización que condicionan su actitud y comportamiento en el desempeño de su

actividad laboral; de ahí que hayamos concretado la observación de este segundo

aspecto midiendo su menor o mayor grado de implicación en el trabajo. A tal efecto,

hemos diseñado una variable latente de primer orden, observada directamente a

través de tres variables a la que hemos denominado “implicación”.

Finalmente, el tercer aspecto o tipo de compromiso organizacional denominado

como “normativo”, supone una serie de aspectos relacionados con la obligación

percibida por los empleados de permanecer en la organización, porque piensan que

es lo correcto y es lo que deben hacer (Bayona y otros, 2000). Este sentimiento de

lealtad hacia la organización suele estar determinado, normalmente, por presiones

familiares o de naturaleza cultural (Morrow, 1993). Esta es la razón por la que

hemos decidido, para la observación de este tercer aspecto, diseñar una escala

para medir la mayor o menor lealtad de los empleados, y denominar a esta tercera

variable latente de primer orden observada directamente a través de tres variables,

“lealtad”.

Esta consideración formativa de los indicadores de la variable latente de segundo

orden‘“compromiso” que constituye una de las variables claves en el modelo de

análisis de la cultura de la empresa familiar que proponemos, se halla también

fundamentada por la literatura específica existente. Así, en las empresas familiares

existen unos niveles de compromiso superiores a los existentes en empresas no

familiares (Aronoff y Ward, 1991; Poza, 1995; Lyman, 1991; Leach, 1993; Gallo,

1995). El origen de este mayor compromiso puede deberse a la satisfacción y

sentimiento de orgullo que puede provocar el hecho de que más de una generación

familiar se haya dedicado a la producción de un bien o servicio con éxito, lo que a

su vez deriva en una verdadera pasión por la empresa (Leach, 1993). Esta pasión

por la empresa es generadora de una gran dedicación e implicación en la misma, en


pos de conseguir el bien conjunto, exigiéndose y sacrificándose al máximo (Gallo,

1995).

Estos argumentos parecen revelar tres aspectos distintos de este mayor

compromiso en la empresa familiar identificables con los tres indicadores formativos

que proponemos. Así el orgullo y la satisfacción pueden ser asociados con la

dimensión “identificación”, la pasión por la empresa generadora de gran dedicación

con la dimensión “implicación”, mientras que el afán de conseguir el bien conjunto

exigiéndose y sacrificándose al máximo con la dimensión “lealtad”. Ya en el capítulo

cinco pusimos de manifiesto distintas aportaciones relativas a la mayor presencia

de estas tres dimensiones en empresas familiares, al establecer las hipótesis de

contrastación de diferencias culturales.

B) Armonía

Fue la Escuela de las Relaciones Humanas (formada por autores como Mayo, E.;

Roethlisberger, F.; Bennis, W.; Likert, R.; Herzberg, F.; Marrow, H.; Balke, R; Mouton,

J.; etc.), la que por vez primera hizo hincapié en el concepto y en la importancia

que la consecución de cierto de nivel de armonía, desde el punto de vista de los

recursos humanos, podía tener para mejorar el funcionamiento de las organizaciones.

Concretamente, McGregor (1960), uno de los autores más significativos de los

vinculados a esta escuela, considera que la armonía ha de ser el principal objetivo,

por encima de cualquier otro, de toda organización, y que ésta significa lograr la

integración de las personas en la misma, o lo que es lo mismo, tratar de alinear

cuanto más mejor los objetivos de la organización y los de sus respectivos miembros.

Para conseguirlo McGregor (1960) señala que se ha de respetar una de las principales

condiciones de la naturaleza humana, como es la búsqueda de autonomía y el

control de la propia vida. Desde el punto de vista organizacional esto se puede

conseguir mediante la participación activa en los procesos de toma de decisiones,

de modo que los individuos se impliquen en la gestión y hagan suyos los objetivos

de la empresa. Del mismo modo, la estructura organizativa debe estar pensada y

diseñada de forma que genere un clima o atmósfera laboral que estimule a los

recursos humanos a desarrollar todo su potencial laboral, al tiempo que les permita

autorealizarse en su trabajo. Por último, también señala que la estructura organizativa

ha de abandonar las clásicas directrices derivadas de los principios de la jerarquía

y la autoridad en pos de una estructura mucho más grupal, con objetivos comunes

asumidos por sus miembros, basada en la colaboración, en el apoyo mutuo, que

ayude a eliminar hostilidades.


Este planteamiento de la Escuela de las Relaciones Humanas es el que nos ha

inducido a la consideración de la variable “armonía” como una variable latente de

segundo orden causada por otras tres de primer orden de naturaleza formativa,

cada uno de los cuales permite medir uno de los tres aspectos distintivos que,

desde el punto de vista de McGregor (1960), aglutina el concepto o la variable

“armonía”.

De este modo, la necesidad de facilitar una mayor participación en la gestión de los

recursos humanos la mediremos con la variable reflectiva de primer orden

“participación”. La generación de un clima organizacional que estimule el desarrollo

de todo el potencial laboral y que permita la autorealización en el trabajo, mediante

la variable reflectiva de primer orden “clima”. Finalmente, la existencia de estructuras

de tipo grupal que fomenten la colaboración, el apoyo mutuo y que elimine hostilidades,

a través de la variable de primer orden, también de naturaleza reflectiva “confianza”.

La naturaleza formativa de la variable

“armonía” también encuentra refrendo en la literatura de la empresa familiar. Así,

Gallo (1993) señala que la armonía y la dedicación son las dos fortalezas principales

de la empresa familiar, mientras que Trostel y Nichols (1982) y Ward (1988) inciden

en que la mayor armonía existente en las empresas familiares se concreta en unas

mejores relaciones humanas en el lugar de trabajo y en una mejor atmósfera o

clima laboral. Ambos aspectos hacen que muchos negocios familiares se conviertan

así en lugares de trabajo mucho más humanos que las organizaciones burocráticas

estereotípicas.

La empresa familiar es como una gran familia que se preocupa por todos y cada

uno de sus miembros lo que hace que los empleados se sientan parte de la familia,

originando un buen clima o atmósfera organizacional, un lugar en el que existen

altos niveles de confianza y comunicación entre todos sus miembros, con

independencia de su pertenencia o no a la familia propietaria; así como altos índices

de participación que conducen a la unidad y a la generación de ese sentimiento de

ser como una gran familia unida (Gallo, 1995; Ibrahim y Ellis, 1994; Leach, 1993;

Tagiuri y Davis, 1996; St. James, 1999; Poutziouris, 2001).

A esta situación contribuye también el hecho de que en las empresas familiares la

gestión sea mucho menos formalizada, lo que las dota de una gran agilidad

comunicativa y de una gran eficiencia en la gestión (Tagiuri y Davis, 1996; Kets de

Vries, 1993, 1996; Cauffman, 1996, Ginebra, 1997).


Por último, señalar que, de forma análoga a como ocurría en el caso de la variable

compromiso, también desde la literatura, tal como también vimos en el capítulo

quinto, se han producido distintas aportaciones que inciden en la mayor presencia

de las variables implicación, identificación y lealtad en la empresa familiar.

C) Orientación a largo plazo

Esta variable latente de segundo orden también va a ser considerada como efecto de

otras tres variables latentes de primer orden de naturaleza formativa. La justificación

a esta consideración la encontramos en la literatura, ya que autores como Kuratko y

otros (1997) justifican el interés de los empresarios o emprendedores por mantener

y continuar sus negocios (orientación a largo plazo) en una serie de objetivos que

pretenden lograr y que pueden ser agrupados en torno a dos grandes categorías:

extrínsecos e intrínsecos. Como ya comentamos en el capítulo segundo del presente

trabajo de investigación, los extrínsecos están relacionados con el incremento de la

riqueza personal, con el incremento de las oportunidades de obtener ingresos, etc.;

mientras que los intrínsecos tienen que ver con conceptos como reconocimiento,

reto, crecimiento, logro, autonomía en el empleo y seguridad para las familias.

En el caso concreto de las empresas familiares hay un objetivo de naturaleza

intrínseca muy fuerte, como es la seguridad familiar, que las lleva a hacer un esfuerzo

importante por legar el negocio familiar a los descendientes, manifiesto en una

orientación de la gestión del negocio a largo plazo, que a su vez, y según autores

como Kets de Vries (1993,1996), Leach (1993), Gallo (1995), Ginebra (1997),

Ibrahim y ellis (1994) y Poutziouris (2001), supone una fortaleza de este tipo de

empresas frente a sus competidores.

Para Davis (1990, citado en Leach, 1993, pág. 29) hay tres aspectos que, debido a

la búsqueda de la seguridad familiar y a la consideración del negocio como un

legado a transmitir a generaciones venideras, influyen notoriamente en la gestión

de la empresa familiar orientándola al largo plazo: la aversión al riesgo, la política

de aplicación del resultado y el nivel de endeudamiento.

Todo este razonamiento nos ha conducido a considerar que la variable latente de

segundo orden “orientación a largo plazo” es explicada por otras de primer orden

que, justamente, responden a los tres aspectos que caracterizan la gestión orientada

a largo plazo de las empresas familiares: aversión al riesgo, reinversión de resultados

y nivel de endeudamiento; todos ellos observables mediante variables de naturaleza

reflectiva.


Análisis de la multicolinealidad

El análisis de la multicolinealidad es especialmente relevante en caso de existir

variables latentes cuyos indicadores o variables observadas sean de naturaleza

formativa. Esto es así porque si existiera una elevada colinealidad entre los distintos

indicadores, difícilmente podríamos delimitar la influencia de cada uno de ellos

sobre la variable latente (Diamantopoulus y Winklhofer, 2001). De este modo, si

uno de los indicadores formativos fuese una combinación lineal perfecta de otros,

deberíamos excluirlo como indicador puesto que no mide ninguno de los aspectos

distintivos de la variable latente que no sea observable con otros; en definitiva,

contendría información redundante (Bollen y Lennox, 1991). En el caso de indicadores

reflectivos carece de sentido analizar la colinealidad entre ellos puesto que no

predicen sino que son predichos por la variable latente.

Con el propósito de detectar la presencia de multicolinealidad grave entre los

indicadores de las variables “compromiso”, “armonía” y “orientación a largo plazo”

hemos seguido los planteamientos de Gujarati (1999). Este autor sugiere que una

forma simple de detectar la presencia de multicolinealidad grave es el análisis de

las correlaciones entre cada una de las variables, de modo que valores de los

coeficientes de correlación por encima de 0,75 ó 0,80 evidenciarían su existencia.

En nuestro caso (véase cuadro 6.13) solamente uno de estos coeficientes alcanza

este umbral adoptando un valor de 0,800, por lo que, a priori, no existiría colinealidad

grave entre cada par de variables.

Sin embargo, aún no alcanzando estos coeficientes los límites establecidos, podría

existir colinealidad entre grupos. Es por ello que se hace necesario el uso de otros

métodos como el cálculo de los coeficientes “FAV” (factor de agrandamiento de la

varianza) y “TOL” (tolerancia)12 para detectarla. Los valores de estos

coeficientes se calculan a partir de los coeficientes de determinación “R2”

denominados “coeficientes de correlación múltiple”, resultantes de las regresiones

auxiliares entre los distintos indicadores de cada una de estas variables.

Un valor del coeficiente de determinación igual o superior a 0,75, valores superiores

a 4 del coeficiente FAV, así como valores muy próximos a 0 del coeficiente TOL,

denotan la existencia de multicolinealidad grave (Gujarati, 1999).

12 R

FAV21

1

−= ; RTOL 21−=


De la información contenida en el cuadro 6.14, se desprende que no existe

multicolinealidad grave entre los indicadores de cada una de las variables, pues

todos los indicadores están dentro de los límites establecidos.

Por esta razón, afirmarmos que hay cierta garantía de independencia, de no

redundancia de contenido grave entre ellos; en definitiva, que complementan la

argumentación teórica realizada en el apartado anterior para justificar su carácter

o naturaleza formativa13.

13 A título informativo, y con el propósito de detectar la presencia de multicolinealidad grave entre lasvariables que causan el liderazgo, hemos aplicado estas mismas pruebas, las cuales arrojaron comoresultados que de un total de 42, sólo en 5 casos los coeficientes de correlación simple entre cada par devariables superaron los límites establecidos, y que, realizadas las regresiones parciales de cada dimensiónrespecto de las demás, sólo en 2 de los 7 casos los coeficientes TOL y FAV alcanzaron valores por encimade lo admisible.

6.4.2.3. Modelo estructural

Mediante el modelo estructural, el investigador define las distintas relaciones causales

entre las distintas variables latentes (Gefen y otros, 2000), de modo que las líneas

trazadas entre las distintas variables del modelo representan dichas conexiones

estructurales que son evaluadas por PLS mediante los denominados en terminología

anglosajona “path coefficients”, que hemos traducido al castellano como “coeficientes

de relación” y notados en el diagrama de caminos con las letras griegas “b” “g”

(véase figura 6.2). En la figura 6.3 mostramos los valores obtenidos para estos

coeficientes, además de la varianza explicada de cada una de las variables endógenas

o depedientes a través de los valores de los coeficientes “R2”.


Con el propósito de determinar la significación estadística de los distintos coeficientes

de relación, “b” y “g” del modelo, hemos aplicado, siguiendo a Chin (1998a), el

método de remuestreo denominado “bootstrap” hasta 500 veces la muestra de la

que disponemos, a fin de determinar los errores estándar y los estadísticos “t”. Los

resultados obtenidos pueden apreciarse también en la figura 6.3.

De la observación de la figura 6.3. se desprende que se confirman las 7 hipótesis

siguientes de un total de 13 formuladas: Hm1,, Hm2, Hm3, Hm6, Hm9, Hm11, Hm13.

La confirmación de estas hipótesis supone que el liderazgo más transformacional

ejercido en las empresas familiares influye positiva y significativamente en el grado

de compromiso (variable causada por tres variables formativas implicación,

identificación y lealtad), en la armonía organizacional (variable causada por las


variables formativas clima, participación y confianza), y en el nivel de cohesión de

los miembros de la organización.

También, que el grado de compromiso y la armonía organizacional ejercen, a su

vez, una influencia positiva y significativa sobre el nivel de cohesión entre los

miembros de la organización. Asimismo, que la orientación de la gestión al largo

plazo y la atención o preocupación de los clientes influyen positiva y significativamente

en la rentabilidad.

Sin embargo, hemos hallado que no existen vínculos positivos significativos entre

grado de compromiso y rentabilidad (Hm5) y grado de compromiso y continuidad

(Hm4); al igual que tampoco está vinculada positiva y significativamente la armonía

organizacional con la rentabilidad (Hm8), si bien, contrariamente a lo que formulamos,

sí lo está significativamente con la continuidad pero en sentido negativo (Hm7). Por

último, tampoco las variables atención a clientes y orientación a largo plazo ejercen

una influencia positiva y significativa sobre la continuidad (Hm10, Hm12).

Salvo en el caso de las variables rentabilidad y continuidad, el modelo muestra una

adecuada capacidad de predicción para el resto de variables dependientes del mismo,

en la medida en que el promedio de variación explicada de estas variables está en

torno al 54,3%.

Teniendo en cuenta estos resultados y una vez eliminadas las hipótesis que sostenían

la existencia de relaciones causales entre variables no significativas desde el punto

de vista estadístico, obtenemos el modelo de cultura de empresa familiar con

parsimonia (véase figura 6.4).


6.5. DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS Y LIMITACIONES DE LA

INVESTIGACIÓN

Los resultados empíricos del presente trabajo de investigación nos permiten afirmar

que la cultura de la empresa familiar es diferente de la cultura de la empresa no

familiar confirmando y comprobando lo señalado por autores como Gallo (1993,

1995) y Dyer (1986), a tenor de que de un total de 12 aspectos o variables definitorias

de la cultura organizacional analizados hemos encontrado diferencias con significación

estadística en 9 de ellas (implicación, identificación, lealtad, clima, confianza,

participación, reinversión, liderazgo y cohesión).

Teniendo en cuenta que una parte significativa de las aportaciones habidas en

relación con estos aspectos no tienen una fundamentación científica probada,

resultando ser más el fruto de la experiencia de profesionales que asesoran o trabajan

en empresas familiares o de la intuición, que el resultado de unas hipótesis de


investigación con solidez teórica y empíricamente contrastadas, este bagaje de

probadas diferencias culturales entre empresas familiares y no familiares contribuye,

a nuestro juicio, a cubrir el importante vacío científico existente hasta la fecha en

torno a la cultura de la empresa familiar.

En contra de lo defendido desde la literatura, nuestros hallazgos no han confirmado

la existencia de diferencias con significación estadística entre empresas familiares

y no familiares en lo que a nivel de endeudamiento, aversión al riesgo y atención al

cliente se refiere. Pensamos que esto puede tener su origen en las características

singulares de la población estudiada. El sector de concesionarios de automoción, a

diferencia de lo que ocurre en otros, no es un sector en el que el empresario tenga

libertad total para dirigir su negocio como quiera. Existen determinados aspectos o

condiciones, sobre todo de índole financiera, política ventas y atención al cliente,

que deben ser aceptados unilateralmente por el empresario para que la matriz

fabricante de los vehículos acceda a concederle la concesión14.

Justamente, estos tres aspectos son de esta naturaleza. Así, el endeudamiento es

factible que sea similar puesto que han de adquirir un mínimo de vehículos anuales

a la empresa que cede la concesión. En la política de ventas y atención al cliente

hay muy poca discrecionalidad puesto que suele ser común para toda la red de

concesionarios y es delimitada por la matriz. Por último, considerando que el riesgo

asumido puede estar en función del nivel de endeudamiento y de la política de

ventas y de atención a los clientes es probable, consecuentemente, que no existan

diferencias en la actitud ante el riesgo. En definitiva, estas circunstancias específicas

del sector eliminan cualquier tipo de influencia sobre estas variables que pudiera

tener la naturaleza familiar o no de las empresas estudiadas.

Tampoco hemos encontrado evidencia en relación con que al tener las empresas

familiares una mayor fortaleza cultural exhiban mayores niveles de rentabilidad y

más posibilidades de supervivencia que las no familiares. Pensamos que la no

14 La entrada en vigor del reglamento de la Unión Europea de distribución de automóviles, reglamento Nº1400/2002 de la comisión de 31 de julio de 2002, ha supuesto una amplia liberalización del sector,haciendo que muchas limitaciones que llevaba implícitas un contrato de concesión de distribución deautomóviles hayan desaparecido. Así, este reglamento consagra la libertad para vender vehículos demarcas competidoras en áreas separadas de una misma exposición, de la misma entidad y sin vendedoresdiferentes; la liberalización de las ventas activas y de la publicidad en toda la Unión Europea, sobre todoutilizando internet; la liberalización del mercado posventa, mediante un nuevo concepto de pieza derecambio original, que será únicamente la que proceda directamente del fabricante de la pieza; el libreestablecimiento de los concesionarios que vendan turismos en cualquier lugar del mercado común, aunquese mantiene la “cláusula de localización” o de protección territorial limitada a un máximo de 5 años paralos concesionarios que comercialicen vehículos que no sean turismos (industriales); la motivación de lasrescisiones de los contratos de concesión; la incompatibilidad de la exclusividad y la selectividad cualitativay cuantitativa.


confirmación de esta hipótesis pueda deberse a problemas derivados de la

observación de ambas variables. Así, al ser observada la rentabilidad mediante una

escala Likert en lugar de mediante una escala de razón, se han obtenido medidas

mucho menos objetivas y reales de esta variable. Algo similar ocurre con la

continuidad pues, mediante la escala utilizada, mas que medir las posibilidades

reales y ciertas de supervivencia de las empresas, hemos observado la edad

(considérese que lo que pedíamos a las empresas para evaluar esta variable era el

número de años que llevaba funcionando).

Los resultados que se desprenden del modelo de ecuaciones estructurales planteado,

confirmando siete de las trece hipótesis planteadas, son indicativos de la posible

validez del mismo como instrumento para analizar la cultura de la empresa familiar.

El modelo propuesto no es de tipo confirmatorio, en la medida en que las relaciones

causales entre variables medidas en empresas familiares no han sido demostradas

previamente por otros autores, sino que se trata de un modelo predictivo construido

a partir de los fundamentos de distintas teorías de general aceptación tanto en

Administración de Empresas como en Psicología Social, aplicadas al caso concreto

de las empresas familiares, con el propósito de generar un instrumento de análisis

de su cultura.

Una vez contrastado que el liderazgo ejercido en las empresas familiares es diferente

por ser más de tipo transformacional, vemos como el modelo verifica las hipótesis

en las que el liderazgo es la variable que influye sobre otras. Según predice la

teoría, el líder transformacional hace de las necesidades, los valores, preferencias y

aspiraciones de los seguidores una transformación, llevándoles desde los propios

intereses a los interes colectivos (Bass, 1985, 1997; Den Hartog y otros, 1997;

Sparks y Schenk, 2001), de modo que incide positivamente tanto en los resultados

obtenidos por las organizaciones como en los valores y actitudes de los empleados.

Nuestro modelo es consitente con lo establecido por la teoría del liderazgo

transformacional, desde el momento en que confirma que este tipo de liderazgo en

la empresa familiar ejerce una influencia positiva y significativa sobre el compromiso

y la armonía. Además, también su influencia en la cohesión de grupo es positiva y

significativa, lo que es consistente con los planteamientos de Fiol y otros (1999)

relativos al mayor grado de identificación que este tipo de líder genera en los

empleados que, a su vez, da lugar a mayores niveles de cohesión de grupo (Smith

y otros, 1999). Esta influencia del líder en la cohesión también queda contrastada

indirectamente a través de su influencia sobre las variables compromiso y armonía,

puesto que ambas ejercen una influencia positiva y significativa sobre la variable

cohesión de grupo.


En relación con la variable dependiente rentabilidad, el modelo revela que las

variables orientación a largo plazo y atención a los clientes ejercen una influencia

positiva y significativa sobre ella, mientras que no ocurre lo mismo en el caso de las

variables armonía y compromiso. Pensamos que esto pueda deberse a que existan

variables intermedias a través de las cuales las variables compromiso y armonía

influyan sobre la rentabilidad de manera indirecta. De hecho, las variables para las

que el modelo confirma su influencia sobre la rentabilidad, orientación a largo plazo

y atención a los clientes, son frecuentemente utilizadas como indicadores directos

y objetivos de la rentabilidad actual y futura de las empresas (véase Rosenberg y

Czepiel, 1984; Barton y Gordon, 1988; Reichheld y Sasser, 1990; Day, 1994; Miller

y Leiblein, 1996; Chittenden y Hall, 1996; Aijo, 1996; Boedo y Calvo, 1997; Woodruff,

1997; Chatterjee y otros, 1999; Ferson y Harvey, 1999; Fama y French, 1992,

2002;), piénsese que la variable orientación a largo plazo es causada por variables

como el porcentaje de reinversión de beneficios, el nivel de endeudamiento y la

aversión al riesgo. También la escala Likert utilizada para medir la rentabilidad

puede haber influido en la no verificación de estas hipótesis, en la medida en que

no hemos obtenido una medida exacta de la misma, basada en indicadores reales,

sino aproximada para intentar superar así las grandes reticencias de la empresas a

suministrar este tipo de información.

Del total de hipótesis formuladas que relacionan la continuidad con otras variables,

el modelo no confirma ninguna, no obstante, revela que la influencia que ejerce la

variable armonía sobre la variable continuidad es significativa pero, contrariamente

a lo que pronosticábamos, negativa. En principio, pensamos que la no confirmación

de las hipótesis en las que se establece la existencia de una relación positiva entre

las variables compromiso, orientación a largo plazo y atención a los clientes con la

continuidad, pueda deberse también a las mismas razones que en el caso de la

variable rentabilidad. Así, es probable que existan variables intermedias no

consideradas por el modelo y que la supuesta influencia del compromiso, la

orientación a largo plazo y la atención a los clientes sobre la continuidad se ejecute

a través de estas no identificadas variables intermedias. También la variable utilizada

para medir la continuidad puede haber influido, basta con pensar que, como ya

comentamos anteriormente, ha sido medida a través de los años que lleva cada

empresa desarrollando su actividad que, si bien, puede ser una medida aproximada,

es más el reflejo de la edad que tiene la empresa mas que de sus posibilidades de

continuidad o supervivencia.


Este mismo argumento de haber medido más edad que continuidad, puede estar

detrás de la verificación en el modelo de la existencia de una relación significativa

y negativa entre la variable armonía y la continuidad. La edad de las organizaciones

ha sido ampliamente estudiada por la teoría de la ecología de las poblaciones de

organizaciones tratando de determinar su influencia sobre la mortalidad de las

mismas. Así los trabajos como los de Ranger-Moore (1991), Barnett (1990), Carroll

y Swaminathan (1992) y Amburgey y otros (1994) entre otros, confirman la

existencia de una relación positiva entre la edad de las organizaciones y su

mortalidad.

La edad también ha sido teóricamente vinculada con la inercia estructural (Aldrich

y Auster, 1986; Hannam y Freeman, 1989) y la existencia de dicho vínculo ha sido

contrastada empíricamente (Singh y otros, 1986; Baum, 1990; Delacroix y

Swaminathan, 1991; Kelly y Amburgey, 1991, Amburgey y Miner, 1992), bajo la

óptica de que las organizaciones de mayor edad tienen a experimentar mayores

niveles de inercia estructural o, de forma resumida, una mayor resistencia a cambiar.

También desde el punto de vista teórico y empírico se ha demostrado que el tamaño

y la edad están muy relacionados, en el sentido de que el tamaño de las

organizaciones aumenta con la edad (Haveman, 1993; Barron y otros, 1994). A

medida que las organizaciones envejecen y, en consecuencia, van aumentando de

tamaño, experimentan mayores niveles de inercia estructural que las anquilosa y

en muchos casos las lleva a la muerte. Esto es debido a que con la edad y el tamaño

las empresas parecen experimentar un proceso que podríamos denominar de forma

figurada de “osificación” (Barron y otros, 1994) manifiesto en una burocratización

causada por el uso de reglas impersonales (formalización), en una centralización

de las decisiones no formalizadas, en la ausencia de contacto entre miembros de

distintos estratos de la empresa y en un uso creciente del poder informal (Haveman,

1993) que las hace mucho más rígidas e impersonales.

Este proceso de burocratización y creciente rigidez que experimentan las empresas

con la edad, podría estar detrás de la relación negativa y significativa entre armonía

y continuidad (edad) confirmada por el modelo propuesto, puesto que si la empresa

se burocratiza en los términos anteriormente expuestos, es muy probable que

aspectos como el clima laboral, la participación y la confianza, en nuestro caso

variables formativas de la variable latente de segundo orden armonía, se deterioren

o experimenten menores niveles. También el hecho de que las empresas en las que

se ha comprobado la existencia de esta relación sean familiares, puede haber sido

determinante en el sentido negativo hallado, puesto que los problemas y conflictos

en las relaciones personales en empresas familiares son mayores a medida que se


suceden los relevos generacionales y un mayor número de personas de distintas

generaciones o ramas familiares trabajan y conviven en la empresa (Gersik y otros,

1997; Lansberg, 2000); situación que es más probable tenga lugar a medida que la

empresa se va haciendo más longeva.

Una vez concluida la discusión de los resultados más significativos de este estudio,

es necesario pormenorizar las limitaciones más importantes que presenta. Decimos

esto porque la evaluación de los resultados obtenidos de cualquier trabajo de

investigación no sería totalmente objetiva sin tener en cuenta las posibles limitaciones

que dicha investigación pudiera tener.

Por este motivo, dedicaremos la segunda parte de este epígrafe a comentar, las

limitaciones más importantes que, a nuestro juicio, tiene el presente trabajo de

investigación. Concretamente, destacamos las limitaciones las siguientes:

• El concepto y los criterios empleados para determinar la familiaridad o no

de las empresas estudiadas han sido establecidos por el autor, a tenor de la

falta de unanimidad existente entre la comunidad científica en relación con

lo que es y con las características que distinguen a una empresa familiar;

por lo que este mismo estudio replicado con una definición distinta de

empresa familiar y no por ello menos válida, casi con toda seguridad arrojaría

resultados diferentes.

• La reducida dimensión de una parte importante de las escalas utilizadas

para medir las distintas variables, tratando de conseguir un cuestionario

de la menor extensión posible, dado el elevado número de variables a

observar, sin duda alguna, ha contribuido a elevar el error de medición

cometido en su evaluación.

• El reducido tamaño de la muestra finalmente alcanzado hace que la

generalización de los resultados a la totalidad de la población haya que

hacerla con la debida cautela, puesto que el error muestral cometido es

considerable.

• La necesidad de obtener información de los empleados, hasta cierto punto

comprometida desde el punto de vista laboral, siendo sus jefes quienes les

hacían llegar el cuestionario, puede haber provocado un sesgo hacia

puntuaciones altas en las distintas escalas que desvirtúe la autenticidad y

significación de los resultados obtenidos, y ello a pesar de que tanto durante

el diseño del instrumento de recogida de información como posteriormente

durante el trabajo de campo, se han tomado medidas factibles para intentar

minizar este sesgo.


• La necesidad de eliminar la demostrada influencia que el sector de actividad

tiene sobre la cultura organizacional hace que los resultados de esta

investigación sólo sean representativos de la cultura organizacional de los

concesionarios españoles de automoción y, por tanto, no extrapolables a

otros sectores de actividad de la economía española.

• Las escalas de medición de las variables rentabilidad y continuidad, ambas

variables dependientes en el modelo, sólo permiten obtener una evaluación

aproximada de las mismas en la población objeto de estudio, si tenemos

en cuenta que la rentabilidad, a fin de conseguir alguna información relativa

a ella, ha sido observada mediante una escala Likert cuando lo más adecuado

habría sido una métrica, y que mas que medir la continuidad hemos evaluado

la edad de los concesionarios.

6.6. BIBLIOGRAFÍA

AIJO, T. (1996): “The Theoretical and Philosophical Underpinnings of Relationship

Marketing”. European Journal of Marketing, 30, págs. 8-18.

ALDRICH, H. y AUSTER, E. (1986): “Even Dwarfs Started Small: Liabilities of Age

and Size and Their Strategic Implications”. En Staw, B. y Cummings, L. (Eds.):

Research in Organizational Behavior, págs. 165-198. Jai Press, Greenwich.

Tomado de Haveman, H., 1994, pág. 35.

AMAT, J. (1998): La continuidad de la empresa familiar , Barcelona, Gestión 2000.

AMBURGEY, T. y MINER, A. (1992): “Strategic Momentum: The Effects of Repetitive

Positional and Contextual Momentum on Merger Activity”. Strategic Management

Journal, 13, págs. 335-348.

AMBURGEY, T.; DANCIN, T. y KELLEY, D. (1994): “Disruptive Selection and Population

Segmentation: Interpopulation Competition as a Segregating Process”. En Joel,

A.; Baum, C. y Sing, J. (Eds.): Evolutionary Dynamics of Organizations, págs.

240-254. Oxford University Press, New York.

ARONOFF, C. y WARD, J. (1991): “Trust Gives you the Advantage”. Nation’s Business,

79, págs. 42-44.

AVOLIO, B.; BASS, B. y JUNG, D. (1995): MLQ Multifactor Leadership Questionnaire:

Technical Report. Mind Garden, Palo Alto.


BAGOZZI, R. (1994): “Structural Equation Models in Marketing Research: Basic

Principles”. En Bagozzi, R. (Ed.): Principles in Marketing Research, págs. 317-

385. Blackwell, Oxford.

BARCLAY, D.; HIGGINS, C. y THOMPSON, R. (1995): “The Partial Least Square

(PLS) Approach to Causal Modeling: Personal Computer Adoption and Use as

an Ilustration”. Technology Studies, 2 , págs. 285-309.

BARNETT, W. (1990): “The Organizational Ecology of a Technological System”.


BARRON, D.; WEST, E. y HANNAN, M. (1994): “A Time to Grow and a Time to die:

Growth and Mortality of Credit Unions in New York City, 1914-1990”. American

Journal of Sociology, 100, págs. 381-421.

BARTON, S. y GORDON, P. (1988): “Corporate Strategy and Capital Structure”.

Strategic Management Journal, 9, págs. 623-632.

BASS, B. (1985): Leadership Performance Beyond Expectations. Academic Press,

New York.

BASS, B. (1997): “Does the Transactional-Transformational Paradigm Transcend

Organizational and National Boundaries?”. American Psychologist, 52, págs.

130-139.

BAUM, J. (1990): “Inertial and Adaptive Patterns in Organizational Change”. En

Jauch, L. y Wall, J. (Eds.): Best Papers Proceedings, págs. 165-169. Academy

of Management, San Francisco.



Europea de Dirección y Economía de la Empresa, 9, págs.139-149.

BEERH, T. (1976): “Perceived Situational Moderators of the Relationship Between

Subjective Role Ambiguity and Role Strain”. Journal of Applied Psychology, 61,

págs. 35-40.

BENTLER, P. (1985): Theory and Implementation of EQS: A Structural Equations

Program. BMDP Statistical Software, Los Ángeles.

BISQUERRA, R. (1989): Introducción conceptual al análisis multivariable. PPU,

Barcelona.


BOEDO, L. y CALVO, A. (1997):‘“Un modelo de síntesis de los factores que determinan

la estructura de capital óptima de las PYMES”. Revista Europea de Dirección y

Economía de la Empresa, 6, págs. 107-124.

BOLLEN, K. (1989): Structural Equations with Latent Variables. John Wiley & Sons,

New York.

BOLLEN, K. y LENNOX, R. (1991): “Conventional Wisdom on Measurement a

Structural Equation Perspective”. Psychological Bulletin, 110, págs. 305-314.

BUCHANAN, B. (1974): “Building Organizational Commitment: The Socialization of

Managers in Work Organizations”. Administrative Science Quarterly, 19, págs.

533-546. Tomado de Cook, J.; Hepworth, S.; Wall, T. y Warr, P., 1981, págs.

88-89.

CABRERA. K.; DE SAÁ, P. y GARCÍA, J. (2000): “La empresa familiar en España:

una aproximación”. Ponencia presentada al XIV Congreso Nacional, X Hispano-

Francés de AEDEM. Actas del Congreso, págs. 641-653.

CAMISÓN, C. (1999): “Sobre cómo medir las competencias distintivas: un examen

empírico de la fiabilidad y validez de los modelos multi-ítem para la medición

de los activos intangibles. Ponencia presentada a la primera conferencia

internacional de la academia iberoamericana de dirección de empresas Actas

del la conferencia, soporte informático.

CARLESS, S.; WEARING, A; MANN, L. (2000): “A Short Measure of Transformational

Leadership”. Journal of Business and Psychology, 14, págs. 389-405.

CARMINES, E. y ZELLER, R. (1979): “Reliability and Validity Assessment”. Sage

University Paper Series on Quantitative Applications in the Social Sciences, Nº

07-017. Sage, Beverly Hills. Tomado de Barclay, D.; Thompson, R. y Higgins,

C., 1995, pág. 295.

CARMINES, E. y ZELLER, R. (1994): “Reliability and Validity Assessment”. En Lewis-

Beck, M. (Ed.): Basic Measurement, págs. 1-58.

CARROL, G. y SWAMINATHAN, A. (1992): “The Organizational Ecology of Strategic

Groups in the American Brewing Industry from 1975-1990”. Industrial and

Corporate Change, 1, págs. 65-97.

CARTWRIGHT, S. y GALE, A. (1995): “Project Management: Different Gender,

Different Culture?. A Discussion on Gender and Organizational Culture”.

Leadership and Organizational Development Journal, 16 (4), págs. 12-16.


CASADO, F; MERINO, F.; SALAS, V. Y SOLÉ, J (1997): “Eficiencia de las empresas

familiares en España”. Barcelona Management Review,4, págs 22-34.

CAUFFMAN, L. (1996): “El desafío de la empresa familiar: sus relaciones”. En Gallo,M. (Ed.): La empresa familiar 5, págs. 99-113. IESE, publicaciones de la cátedrade empresa familiar. Barcelona.

CHATTERJEE, S.; LUBATKIN, M. y SCHULZE, W. (1999): “Toward a Strategic Theoryof Risk Premium: Moving beyond CAPM”. Academy of Management Review, 24,págs. 556-567.

CHATMAN, J. y JEHN, K. (1994): “Assessing the Relationship Between IndustryCharacteristics and Organizational Culture: How Different Can You Be?”. Academyof Management Journal, 37, págs. 522-553.

CHIN, W. (1998a): “The Partial Least Squares Approach to Structural EquationModeling”. En Marcoulides, G. (Ed.): Modern Methods for BusinessResearch,págs. 295-336. Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah.

CHIN, W. (1998b): “Issues and Opinion on Structural Equation Modeling”. MISQuarterly, 22, págs. 7-16.

CHIN, W. y FRYE, T. (1998): PLS-Graph (Version 2.91.03.04) (Computer Software).University of Calgary, Calgary.

CHIN, W. y GOPAL, A. (1995): “Adoption Intention in GSS Relative Importance ofBeliefs”. Data Base Advances, 26, págs. 42-64.

CHIN, W.; MARCOLIN, B. y NEWSTED, P. (1996): “A Partial Least Square LatentVariable Modeling Approach for Measuring Interaction Effects: Results from aMonte Carlo Simulation Study and Voice Mail Emotion/Adoption Study”.Proceedings of the Seventeenth International Conference on InformationSystems. 16-18 December, Cleveland.

CHITTENDEN, F. y HALL, G. (1996): “Small Firm Growth, Access to Capital Marketsand Financial Structure: Review of Issues and an Empirical Investigation”. SmallBusiness Economics, 8, págs. 59-67.

CHRISTENSEN, E. y GORDON, G. (1999): “An Exploration of Industry, Culture andRevenue Growth”. Organization Studies, 20, págs. 397-422.

COHEN, P.; COHEN, J.; TERESI, J. y MARCHI, M. (1990): “Problems in the

Measurement of Latent Variables in Structural Equation Causal Models”. Applied

Psychological Measurement, 14, págs. 183-196.


COOK, J. y WALL, T. (1980): “New Work Attitude Measures of Trust, Organizational

Commitment and Personal Need Non-Fulfilment”. Journal of Occupational

Psychology, 53, págs. 39-52. Tomado de Cook, J.; Hepworth, S.; Wall, T. y

Warr, P., 1981, págs. 260-261.

COOK, J.; HEPWORTH, S.; WALL, T. y WARR, P. (1981): The Experience of Work. A

Compendium and Review of 249 Measures and Their Use. Academic Press,

London.

DAY, G. (1994): “Capabilities of Market-Driven Organizations”. Journal of Marketing,

58, págs. 37-52.




DE QUIJANO, S.; NAVARRO, J. y CORNEJO, J. (2000): “Un modelo integrado de

compromiso e identificación con la organización: análisis del cuestionario ASH-

ICI”. Revista de Psicología Social Aplicada, 10, págs. 27-60.

DELACROIX, J. y SWAMINATHAN, A. (1991): “Cosmetic, Speculative and Adaptative

Organizational Change in the Wine Industry: A Longitudinal Study”.


DEN HARTOG, D.; VAN MUIJEN, J. y KOOPMAN, P. (1997): “Transactional versus

Transformational Leadership: An Analysis of the MLQ”. Journal of Occupational

and Organizational Psychology, 70, págs.19-34.

DIAMANTOPOULOS, A. y WINKLHOFER, H. (2001): “Index Construction with

Formative Indicators: An Alternative to Scale Development”. Journal of Marketing








ESCRIG, A. (2001): Efectos de la dirección de la calidad en los resultados: el papel

mediador de las competencias distintivas. Tesis Doctoral, Universidad Jaime I

de Castellón.


FAMA, E. Y FRENCH, K. (1992): “The Cross-Section of Expected Returns”. The Journal

of Finance, 47, págs. 427-465.

FAMA, E. Y FRENCH, K. (2002): “Testing Trade off and Pecking Order Predictions

about Dividens and Debt”. The Review of Financial Studies, 15, págs. 1-33.

FERSON, W. y HARVEY, C. (1999): “Conditioning Variables and the Cross Section of

stocks Returns”. The Journal of Finance, 54, págs. 1325-1360.

FIEDLER, F. (1967): A Theory of LeadershipEffectiveness. McGraw-Hill, New York.

Tomado de Cook, J.; Hepworth, S.; Wall, T. y Warr, P., 1981, pág. 257.

FIOL, C.; HARRIS, D. y HOUSE. R. (1999): “Charismatic Leadership: Strategies for

Effecting Social Change”. Leadership Quarterly, 10, págs. 449-482.

FORNELL, C. (Ed.) (1982): A Second Generation of Multivariate Analysis, Vol I.

Methods. Praeger, New York.

FORNELL, C. y LARCKER, D. (1981): “Evaluating Structural Equation Models with

Unobservable Variables and Measurement Error”. Journal of Marketing Research,

18, págs. 39-50.

GALÁN, J. y LEAL, A. (1988): “El perfil cultural de los sectores empresariales”.

Revista de Economía y Empresa, 8, págs. 149-164.


familiar 4., págs. 225-249. IESE, publicaciones de la cátedra de empresa familiar.

Barcelona.


GEFEN, D.; STRAUB, D. y BOUDREAU, M. (2000): “Structural Equation Modeling

and Regression: Guidelines for Research Practice”. Comunications of the

Association for Infornation Systems, 4 (August), págs.2-79.

GERBIN, D. y ANDERSON, J. (1988): “An Updated Paradigm for Scale Development

Incorporating Unidimensionality and Its Assessment”. Journal of Marketing

Research 25, págs. 186-192.

GERSICK, K.; DAVIS, J.; MCCLLOM, M. y LANSBERG, I. (1997): Empresas familiares,

generación a generación. McGraw-Hill, México.

GINEBRA, J. (1997): Las empresas familiares. Panorama, Méjico.


GONZÁLEZ, L. y DE ELENA, J. (1999):—“Medida de la implicación en el trabajo:

propiedades psicométricas y estructura factorial del cuestionario job

involvement”. Revista de psicología del trabajo y las organizaciones, 15, págs.

23-44.

GONZÁLEZ-ROMA, V.; ESPEJO, B. y HERNÁNDEZ, A. (1994): “Validez discriminante

de dos medidas de compromiso organizacional e implicación en el trabajo”.

Psicológica, 15, págs. 343-350.

GORDON, G. (1985): “The Relationship of Corporate Culture to Industry Sector and

Corporate Pêrformance”. En Kilmann, R.; Saxton, M.; Serpa, R. and Associates

(Eds.): Gaining Control of the Corporate Culture, págs. 103-125. Jossey-Bass,

San Francisco.

GORDON, G. (1991): “Industry Determinants of Organizational Culture”. Academy

of Management Review, 16, págs. 396-415.

GRAPENTINE, T. (1995): “Problematic Scales: When Measuring Quality, Expectations

Scales Exhibit Sevaral Drawbacks”. Marketing Research, 6, págs. 8-12.

GUJARATI, D. (1999): Econometría, 3ª edición. McGraw-Hill, Méjico.

HAIR, J.; ANDERSON, R.; TATHAM, R. y BLACK, W. (1998): Multivariate Data Analysis

with Regardings, 5th Edition. Prentice Hall, Englewood Cliffs.

HANNAN, M. y FREEMAN (1989): Organizational Ecology. Harvard University Press,

Cambridge.

HAVEMAN, H. (1993): “Organizational Size and Change: Diversification in the Savings

and Loan Industry after Deregulation”. Administrative Science Quarterly, 38,

págs. 20-50.

HAYES, B. (1992): Mesuaring Customer Satisfaction: Development and Use of

Questionnaires. The Quality Press, Milwaukee.

HOFSTEDE, G. (1980): Culture’s Consequences: International Differences in Work-

Related Values. Sage Publications, Beverly Hills.

HOFSTEDE, G. (1981): “Culture and organizations”. International Studies of

Management and Organization, 10, págs. 15-41.

HOFSTEDE, G. (1991): Cultures and Organizations: Software of the Mind.

Intercultural Cooperation and Its Importance for Survival. McGraw-Hill, London.


IBRAHIM, A. y ELLIS, W. (1994): Family Business Management.Concepts and

Practice. Kendall/Hunt Publishing Company, Dubuque.

ILES, P.; FOSTER, A. y TINLINE, G. (1996): “The Changing Relationship Between



págs. 18-35.

JÖRESKOG, K. y SÖRBOM, D. (1986): LISREL VI: Analysis of Linear Structural

Relationships by Maximun Likelihood and Least Squares Methods. Scientific

Software, Inc., Mooresville.

KELLY, D. y AMBURGEY, T. (1991): “Organizational Inertia and Momentum: A Dynamic

Model of Strategic Change”. Academy of Management Journal, 34, págs. 591-

612.

KETS DE VRIES, M. (1993):”The Dinamics of Family Controlled Firms. The Good

News and the Bad News”, Organizational Dynamics, Publicado en castellano

como “Lo bueno y lo malo de la empresas familiares”, Harvard Deusto Business


KETS DE VRIES, M. (1996): Family Business: Human Dilemmas in the Family Firm.

Thomson Business Press, London.

KOUZES, J. y POSNER, B. (1990): Leadership Practices Inventory (LPI): A Self-

Assesment and Analysis. Pfeiffer and Company, San Diego.



35, págs. 24-35.

LANSBERG, I. (2000): Los sucesores en la empresa familiar. Cómo planificar para

la continuidad. Granica, Barcelona.


LEAL, A. (1997): “Gestión de la calidad total en empresas españolas: un análisis

cultural y de rendimiento”. Revista Europea de Dirección y Economía de la

Empresa, 6, págs. 37-56.

LEAL, A.; GALÁN, J.; VALLE, R.; MARTÍN, F. y RODRIGUEZ, L. (1992): “El perfil

cultural de las grandes empresas del entorno económico andaluz. Estado presente

y tendencias de futuro”. Revista de Estudios Andaluces, 14, págs. 13-30.


LEAL, A.; ROLDÁN, J.; ACEDO, F. (2002): “Quality Culture and Performance: A

Cameron’s Framework Test in Spanish Companies”, Proceedings ofthe 2nd Annual

Conference on Innovative Research in Management (European Academy of

Management), Stockholm (Sweden), May 9-11.

LODAHL, T. y KEJNER, M. (1965): “The Definition and Measurement of Job

Involvement”. Journal of Applied Psychology, 49, págs. 24-33. Tomado de

González, L. y De Elena, J., 1999, pág. 26.

LOHMÖLLER, J. (1989): Latent Variable Path Modeling With Partial Least Squares.

Physica-Verlag, Heidelberg.

LUQUE, T. (1997): Investigación de márketing. Fundamentos. Ariel Economía,

Barcelona.

LUQUE, T. y DEL BARRIO, S. (2000): “Análisis de ecuaciones estructurales”. En

Luque, T. (Coord.): Técnicas de análisis de datos en investigación de mercados,

págs. 489-557. Pirámide, Madrid.

LYMAN, A. R. (1991): “Customer Service: Does Family Ownership Make a

Difference?”. Family Business Review, 4, págs. 303-324.

MCGREGOR, D. (1960): The Human Side of Enterprise. McGraw-Hill, New York.

Tomado de Overvold, G., 1987, págs.559-565.


and Application. Sage Publications Inc., Thousand Oaks.

MILLER, K. y LEIBLEIN, M. (1996): “Corporate Risk-Returns Variability Versus

Downside Risk”. Academy of Management Journal, 39, págs. 91-122.

MORRIS, J.; STEERS, R. y KOCH, J. (1979): “Influence of Organizational Structure

on Role Conflict and Ambiguity for Three Occupational Groupings”. Academy of

Management Journal, 22, págs. 58-71. Tomado de Cook, J.; Hepworth, S.;

Wall, T. y Warr, P., 1981, pág. 207.

MORROW, P. (1993): The Theory and Measurement of Work Commitment. Jai Press

Inc., Greenwich.

NUNNALLY, J. (1987): Teorías Psicométricas. Trillas, México.

OVERVOLD, G. (1987): “The Imperative of Organizational Harmony: A Critique of

Contemporary Human Relations Theory”. Journal of Business Ethics, 6, págs.

559-565.


PETERSON, R. (1994): “A Meta-analysis of Cronbach’s Coefficient Alpha”. Journal of

Consumer Research, 21, págs. 381-391.

PHILLIPS, M. (1994): “Industry Mindsets: Exploring the Cultures of Two Macro-

Organizational Settings”. Organizational Science, 5, págs. 384-402.






RANGER-MOORE, J. (1991): “If Bigger Is Better, Is Older Wiser?”. Paper presented

at the annual meetings of the American Sociological Association, Cincinnati.

REICHHELD, F. y SASSER, W. (1990): “Zero Defections: Quality Comes to Services”.


ROLDÁN, J.; LEAL, A. (2003): “A Validation Test of an Adaptation of the DeLone and

McLean’s Model in the Spanish EIS field”. En Cano, J. (Ed.): Critical Reflections

on Information Systems. A Systemic Approach, págs. 66-84. Idea Group

Publishing, Hershey.

ROSENBERG, L. y CZPIEL, J. (1984): “A Marketing Approach to Customer Retention”.

Journal of Consumer Marketing, 1, págs.45-51.

SÁNCHEZ, M. y SARABIA, F. (1999): “Validez y fiabilidad de escalas”. En Sarabia, F.

(Coord.): Metodología para la investigación en marketing y dirección de

empresas, págs. 363-393. Pirámide, Madrid.

SINGH, J.; HOUSE, R. y TUCKER, D. (1986): “Organizational Change and

Organizational Mortality”. Administrative Science Quarterly, 31, págs. 587-611.

SMITH, E.; MURPHY, J. y COATS, S. (1999): “Attachment to Groups: Theory and

Measurement”. Journal of Personality and Social Psychology, 77, págs. 94-110.

SPARKS, J. y SCHENK, J. (2001): “Explaining the Effects of Transformational

Leadership: An Investigation of the Effects on Subordinates”. Journal of


SPENDER, J. (1989): Industry Recipes. Basil Blackwell, Cambridge.




TAGIURI, R. y DAVIS, J. (1996): “Bivalent Attributtes of the Family Firm”. Family


TROSTEL, A. y NICHOLS, M. (1982): “Privated-Held and Publicly-Held Companies:

A Comparison of Strategic Choices and Management Processes”. Academy of


VALLEJO, M.; POZA, J.; MARTÍNEZ, R. Y MOZAS, A (2000): “La empresa familiar

andaluza: estudio de sus características”. Iniciativa emprendedora y empresa

familiar,20, págs. 35-44.

VENAIK, S. (1999): A Model of Global Marketing in Multinational Firms: An Emprical

Investigation. Doctoral Dissertation.

VERNETTE, E. (1995): “Eficacia de los instrumentos de estudio: evaluación de las

escalas de medida”. Investigación y Marketing, 48, págs. 49-66.

VROOM, V. (1960): Some Personality Determinants of the Effects of Participation.

Prentice-Hall, Englewood Cliffs. Tomado de Cook, J.; Hepworth, S.; Wall, T. y

Warr, P., 1981, págs 206-207.

WARD, J. (1988): “The Special Role of Strategic Planning for Family Businesses”.


WOLD, H. (1982): “Systems under Indirect Observation Using PLS”. En Fornell, C.

(Ed.): A Second Generation of Multivariate Analisys, Vol I.: Methods, págs.

325-347. Praeger, New York.

WOODRUFF, R. (1997): “Customer Value: The Next Source for Competitive

Advantage”. Journal of the Academy of Marketing Science, 25, págs. 139-153.

Capitulo 7:Conclusiones


7.1. CONCLUSIONES

Una vez analizados tanto el marco teórico como los resultados más significativos

derivados de la contrastación empírica de las hipótesis de investigación formuladas,

resumiremos, seguidamente y a modo de conclusiones finales, las contribuciones

más notorias que, a nuestro juicio, ha podido suponer la realización de esta

investigación:

• Las empresas familiares merecen una mayor, mejor y más continua atención

por parte de la comunidad científica, en la medida en que son los agentes

dinamizadores más importantes con que cuentan las economías

desarrolladas, si tenemos en cuenta la gran contribución que realizan a las

grandes macromagnitudes, normalmente utilizadas en el diagnóstico del

estado de cualquier economía.

• Todavía hoy son muchos los aspectos de la empresa familiar que no han

sido investigados con el rigor teórico y empírico habitual en otros campos

de la disciplina de Administración de Empresas. Son frecuentes las

publicaciones que carecen de un marco teórico construido a partir de teorías

de general aceptación por parte de la comunidad científica; que no

especifican claramente la metodología utilizada para recabar y analizar la

información necesaria para la constrastación de las hipótesis de

investigación; o que, simplemente, carecen de hipótesis de investigación o

de contrastación empírica, quedando limitadas a la opinión o a la experiencia

profesional de los autores de las mismas.

• La empresa familiar puede ser definida como aquélla en la que los miembros

de una misma familia tienen una participación suficiente en el capital para

dominar las decisiones propias del órgano de representación de propietarios,

tenga éste carácter formal o legal, o por el contrario sea de naturaleza

informal, y en la que, además, existe el deseo o la voluntad de continuidad

del negocio en manos de la siguiente generación familiar. Esta definición es

de aplicación generalizada a cualquier empresa familiar, independientemente


de su tamaño y de la generación familiar que se encuentre al frente de la

misma.

• La mayor parte de las ventajas o fortalezas y de las desventajas o debilidades

de la empresa familiar apuntadas por la literatura tienen su razón de ser

en su cultura, en la medida en que aluden a valores y actitudes con origen,

precisamente, en su naturaleza familiar, siendo todos ellos elementos que

se agrupan en torno al segundo nivel de la cultura organizacional.

• Los estudios realizados sobre la cultura organizacional pueden ser agrupados

en torno a dos grandes perspectivas que hemos denominado como

“semasiológica o interpretativa”, fundamentada en la creación de significado;

y “utilitarista”, basada en la concepción de la cultura organizacional como

una variable manipulable. La investigación de la cultura organizacional de

las empresas familiares que hemos realizado, ha sido abordada desde una

doble perspectiva: de un lado, hemos comparado los elementos que definen

el segundo nivel de la cultura organizacional (valores y actitudes) entre

empresas familiares y no familiares (perspectiva interpretativa o

semasiológica); y de otro, hemos comprobado la existencia de relaciones

entre estos elementos del segundo nivel con variables como la rentabilidad,

la continuidad y la cohesión de grupo (perspectiva utilitarista).

• La cultura organizacional influye positivamente en los niveles de rentabilidad

o en los resultados obtenidos por las empresas, si bien las investigaciones

que han puesto de manifiesto la existencia de esta relación no han

conseguido demostrar que se trate de un vínculo fuerte y directo. Algunas

de estas investigaciones revelan que, o bien existen variables intermedias

en esta relación, o bien que hay determinadas variables del entorno cuya

mayor o menor presencia es determinante en esta relación.

• La cultura de la empresa familiar es consustancial a la naturaleza trisistémica

(propiedad, familia y empresa) de este tipo de empresas y a la evolución

paralela que estos tres sistemas experimentan con el paso del tiempo, a

medida que se suceden las distintas generaciones familiares.

• La cultura de la empresa familiar y su relación con variables como la

continuidad y la rentabilidad puede ser estudiada utilizando diferentes teorías

como la teoría general de sistemas (T.G.S.), teoría de la socialización (T.S),

teorías institucional y neoinstitucional (a través de sus pilares normativo-

P.N., cognitivo-P.C. y regulador-P.R.), teoría del liderazgo (T.L.), teoría del

campo (T.C.), teoría del aprendizaje (T.A) y teoría sociodinámica o dinámica


de grupos (T.D.G.). La teoría general de sistemas nos ha servido para

justificar la naturaleza trisistémica única de la empresa familiar. Mediante

la teoría de la socialización hemos explicado las peculiaridades que presenta

la definición de su cultura. Con la teoría neoinstitucional, a través de los

pilares regulador, normativo y cognitivo, hemos justificado por qué se

produce el flujo de valores de la familia propietaria a la empresa; mientras

que para explicar cómo se produce esa transmisión de valores hemos

utilizado las teorías del liderazgo y del campo. Las teorías del aprendizaje y

de dinámica de grupos o sociodinámica han sido el soporte teórico empleado

para justificar la asunción de dichos valores familiares.

• Estas mismas teorías nos han servido para entender los principales rasgos

que los distintos arquetipos culturales establecidos por la literatura como

propios de las empresas familiares, coinciden en señalar. Así, la existencia

de una estructura de poder visible y de una autoridad carismática que

influye y envuelve la organización mediante las teorías del liderazgo

transformacional y del campo. La ausencia de normas y reglas, y

funcionamiento basado en la empatía de las personas, mediante las

perspectivas teóricas de la socialización, dinámica de grupos y del

aprendizaje individual versus organizacional. Su orgullo, fortaleza e

idoneidad para dar respuestas a las amenazas externas y para controlar a

los competidores mediante la teoría general de sistemas y las teorías neo e

institucional.

• Las empresas familiares españolas del sector de la distribución

automovilística tienen una cultura organizacional más fuerte que las no

familiares en la medida en que:

1.- Sus empleados muestran mayores niveles de lealtad, de implicación y

de identificación, que se traducen en un mayor grado de compromiso

con la empresa.

2.- Existe en ellas un clima organizacional más favorable, y unos mayores

niveles de participación y confianza entre las personas, lo que se traduce

en la existencia de una mayor armonía organizacional.

3.- Exhiben mayores tasas de reinversión de los beneficios generados,

haciendo que su gestión esté más orientada al largo plazo, si bien hay

que señalar que no muestran menores niveles de endeudamiento ni

tampoco mayor aversión al riesgo.


No obstante, hay que señalar que no hemos encontrado diferencias con

significación estadística en cuanto a lo que atención o preocupación por los

clientes se refiere.

• El liderazgo ejercido en las empresas familiares españolas del sector de

automoción es más transformacional, lo que a su vez redunda en un mayor

grado de cohesión entre los miembros de este tipo de organizaciones en

relación a las no familiares.

• Una mayor actitud innovadora, un comportamiento más coherente y un

mayor carisma son los aspectos que hacen que el liderazgo ejercido en las

empresas familiares españolas del sector de la concesión automovilística,

sea más transformacional.

• Las empresas familiares españolas del sector de concesionarios de

automoción no muestran mayores niveles de rentabilidad ni mayores

posibilidades de supervivencia que las no familiares.

• El modelo de ecuaciones estructurales planteado para analizar la cultura

de las empresa familiar, en la medida que confirma 7 de las 13 hipótesis

formuladas, garantiza la validez del modelo teórico creado. En este sentido

revela que:

1.- El liderazgo transformacional ejercido en ellas tiene una influencia

positiva y significativa sobre el compromiso, la armonía y la cohesión

organizacionales.

2.- La armonía y el compromiso organizacionales influyen positiva y

significativamente sobre el grado de cohesión de la plantilla.

3.- La gestión orientada al largo plazo y la atención o preocupación por los

clientes ejercen una influencia positiva y significativa sobre la

rentabilidad alcanzada.

4.- La armonía organizacional influye de forma negativa y significativa sobre

las posibilidades de supervivencia.

5.- El compromiso, la orientación a largo plazo y la atención al cliente no

influyen ni positiva ni significativamente sobre la continuidad.

6.- La armonía y el compromiso organizacionales influyen de forma positiva

pero no significativa en la rentabilidad.


En definitiva, el presente trabajo de investigación contribuye al conocimiento científico

de uno de los aspectos de las empresas familiares como es su cultura organizacional

que, si bien, directa o indirectamente, viene siendo objeto de múltiples y frecuentes

comentarios y publicaciones, rara vez dichos comentarios y publicaciones son el

resultado de investigaciones de carácter científico.

En este sentido hemos podido comprobar como la cultura de las empresas familiares

se caracteriza por un mayor grado de implicación, identificación y lealtad de sus

empleados; por la existencia de un clima organizacional más favorable y de mayores

niveles de confianza y participación y cohesión; y por unos mayores niveles de

reinversión de los beneficios generados. Asimismo, que los líderes de este tipo de

empresas son más transformacionales, lo que a su vez genera mayores niveles de

compromiso, armonía y cohesión; y que tanto la atención a los clientes como la

gestión orientada al largo plazo que llevan a cabo influyen positivamente sobre su

rentabilidad.

7.2. LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN FUTURAS

A la vista de las conclusiones más significativas del presente trabajo de investigación,

mencionaremos, en este apartado, algunas líneas de investigación futuras que, a

nuestro juicio, puedan derivarse de ellas.

Así, en primer lugar, creemos interesante investigar los procesos de legitimación,

así como las posibles diferencias en estos procesos entre empresas familiares y no

familiares, para comprobar en qué medida la cultura organizacional de la empresa

familiar refleja la cultura de la comunidad en la que ésta desarrolla su actividad a

través de los valores de la familia propietaria.

En segundo lugar, habida cuenta de las diferencias encontradas entre las empresas

familiares y las no familiares en las variables “implicación”, “identificación”, “lealtad”,

“confianza”, “participación” y “clima organizacional”, creemos interesante realizar

investigaciones específicas en cada uno de estos valores de la empresa familiar,

siempre con una óptica comparada respecto de la no familiar.

En tercer lugar, también con base en las diferencias encontradas, otra línea

interesante, a nuestro juicio, sería investigar el liderazgo ejercido en la empresa

familiar con los instrumentos más potentes y desarrollados que ya existen en la

literatura para medir el liderazgo transaccional versus transformacional, tanto

masculino como femenino, en relación a empresas familiares y no familiares, y


haciendo especial énfasis en los tres aspectos en los que hemos hallado diferencias

con significación estadística (actitud innovadora, comportamiento coherente y

carisma).

En cuarto lugar, profundizar en las especificidades que los planteamientos de las

teorías de la identidad social y de la autocategorización podrían presentar en la

dinámica grupal de las familiares, así como su influencia en el grado de cohesión.

En quinto lugar, quisiéramos reseñar la necesidad de investigar la existencia de

posibles variables intermedias en las relaciones de las variables compromiso,

orientación a largo plazo y atención a los clientes con la continuidad, con el propósito

de incluirlas y mejorar el modelo propuesto.

En sexto lugar, también con el propósito de mejorar el modelo de cultura de empresa

familiar, investigar la existencia de posibles variables intermedias en las relaciones

de las variables compromiso y armonía con la rentabilidad.

En séptimo lugar, analizar la influencia que la edad y el tamaño pueden tener sobre

las distintas variables culturales analizadas en el modelo, a tenor de la significación

hallada en la relación de carácter negativo existente entre la variable armonía y la

edad de la organización.

Finalmente, profundizar en la generalización del modelo de análisis de la cultura de

la empresa familiar propuesto incrementando la muestra y replicándolo en otros

sectores de actividad para ver si se obtienen resultados similares a los de nuestro

estudio.

Anexos

Anexo 1Cuestionario de empleados

CUESTIONARIO (empleados):A) Marque con una cruz la casilla con la puntuación que refleje mejor su gradode acuerdo o desacuerdo con cada una de las siguientes afirmaciones:

a) Los compañeros de trabajo nos defendemos unos a otros de las críticas de personas de fuerade la empresa.

Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo

b) Si tengo dificultades en el trabajo, estoy convencido de que mis compañeros trataran deayudarme a superarlas.


c) Considero que la mayor parte de las personas con las que trabajo además de compañeros sonamigos.


d) La mayor parte de los jefes de la empresa acostumbra a pedir opinión a los empleados parasolucionar problemas relacionados con las tareas que realizan.


e) En mi empresa se nos anima continuamente a hacer llegar a algún superior cualquiersugerencia que tengamos para mejorar un puesto, actividad o producto.Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo

f) En general, las personas inquietas, con ideas nuevas son muy valoradas y apoyadas en estaempresa.


g) Creo que la mayoría de mis compañeros no son falsos, se comportan tal como dicen.Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo

h) Creo que la mayoría de mis compañeros están altamente capacitados para hacer bien sutrabajo.Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo

i) Creo que la mayor parte de mis compañeros cumplirán con su trabajo incluso si no están laspersonas encargadas de supervisarlo.Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo

j) Si tuviera que empezar mi vida profesional me gustaría trabajar en esta empresa.Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo

k) Cuando charlo con mis compañeros sobre la empresa casi siempre hablamos mal de ella.Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo

l) Aconsejaría a cualquier persona que buscara trabajo que no lo hiciera en esta empresa.Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo

m) Creo que estaría más satisfecho en cualquier otra empresa haciendo exactamente el mismotrabajo que hago en esta.


n) Si otra empresa me ofreciera más dinero por realizar el mismo tipo de trabajo, casi con todaseguridad aceptaría.


o) En general, creo que a cualquier persona que trabaje en una empresa como esta le gustaríajubilarse en ella.


p) Las mayores satisfacciones en mi vida provienen de mi trabajo.Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo

q) Las cosas más importantes que me suceden tienen que ver con mi trabajo.Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo

r) Soy muy perfeccionista en mi trabajo.Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo

s) Vivo, como y respiro para mi trabajo.Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo

t) Estoy muy implicado personalmente con mi trabajo.Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo

u) La mayoría de las cosas de la vida son más importantes que el trabajo.Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo

B) Describa el ambiente de trabajo en su empresa marcando con una cruz la casilla con lapuntuación que mejor lo refleje en cada uno de los pares de adjetivos siguientesHostil 1 2 3 4 5 6 7 IntegradorFrustrante 1 2 3 4 5 6 7 SatisfactorioImproductivo 1 2 3 4 5 6 7 ProductivoIndividualista 1 2 3 4 5 6 7 CooperativoNo amistoso 1 2 3 4 5 6 7 AmistosoDesagradable 1 2 3 4 5 6 7 AgradableDe fracaso 1 2 3 4 5 6 7 De éxitoIntolerante 1 2 3 4 5 6 7 ToleranteDerrotista 1 2 3 4 5 6 7 EntusiastaAburrido 1 2 3 4 5 6 7 Interesante

CONTINUA POR DETRÁS DE ESTE FOLIO

C) Marque con una cruz la casilla con la puntuación que refleje mejor su grado deacuerdo o desacuerdo con cada una de las siguientes afirmaciones:

EL PROPIETARIO-GERENTE O LOS DIRECTIVOS DE ESTA EMPRESA:a) Transmite una visión positiva y clara del futuro de la empresa.Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo

b) Dispensa un trato personal a la plantilla apoyando y animando su promoción profesional.Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo

c) Da ánimos y reconoce los logros de la plantilla.Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo

d) Fomenta la confianza, la implicación y la cooperación entre los miembros de la plantilla.Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo

e) Fomenta que se piensen nuevos métodos para abordar los problemas y cuestiona losmétodos tradicionales.


f) Es claro respecto a cuáles son sus propios valores y practica con el ejemplo.Totalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo

g) Inculca orgullo y respeto por los demás y me inspira respeto por su alto grado decompetencia.


D)Conteste a las siguientes preguntas utilizando el espacio reservado para ello, omarcando con una cruz la respuesta que considere oportuna.

1.-Indique si trabaja para un empresario individual, sociedad anónima, sociedadlimitada, sociedad cooperativa, sociedad anónima laboral, etc.

2.- Indique la localidad, provincia y sector de la empresa en la que trabaja:LocalidadProvinciaSector de actividad

3.-Los dueños de la empresa para la que trabaja pertenecen a la misma familia, es decir,son hermanos, o son matrimonio e hijos, o bien hermanos, primos, cuñados, etc.

NO, pase a la pregunta 5, sin contestar la 4SÍ, pase a la pregunta 4 antes de contestar la 5

4.-Señale con una cruz la generación de la familia propietaria que está al frente delnegocio actualmente:

El fundador de la empresaEl fundador y sus hijosSólo los hijos del fundadorLos hijos y los nietos del fundadorSolo los nietos del fundador

Otros (indicar):

5.-Señale con una cruz los siguientes datos descriptivos.SEXO: Hombre EDAD:

Mujer

Número de años que lleva trabajando en la empresa :Número de empresas en las que ha trabajado incluida la actual:

6. Su nivel de estudios es:NingunoBásico a nivel de EGB o similaresBachillerato, C.O.U, F.P.Universitarios

7.-Su salario, ya descontado impuestos y seguridad social, está comprendido entre:100.000 ptas o menos de 100.000 ptas al mes100.001 ptas y 150 000 ptas al mes150.001 ptas y 200.000 ptas al mes200.001 ptas y 300.000 ptas al mesMás de 300.000 ptas almes

8.-El puesto de trabajo que ocupa en su empresa actual es:Es un puesto directivoEs un puesto de supervisor, encargado, etc.Es un puesto sin responsabilidad sobre otros

¡DE NUEVO MUCHAS GRACIAS POR SU TIEMPO Y COLABORACIÓN!

Anexo 2Cuestionario de propietarios o directivos

CUESTIONARIO (directivos):A) Marque con una cruz la casilla con la puntuación que refleje mejor su grado deacuerdo o desacuerdo con las afirmaciones “a” hasta “h”:

a) Sin relaciones estables y duraderas con los clientes es imposible una buena gestiónTotalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo

b) Toda estrategia competitiva debe dirigirse a aumentar el valor para el clienteTotalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo

c) Sólo ante las presiones de los clientes la empresa debe involucrarse en iniciativas de mejorade la calidadTotalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo

d) El objetivo fundamental de toda empresa debe ser satisfacer las necesidades de los clientesTotalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo

e) Sólo la satisfacción de los clientes actuales y futuros garantiza el éxito competitivo de laempresaTotalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo

f) El crecimiento de la cuota de mercado o la rentabilidad financiera son prioritarios a otrosobjetivos relativos a la satisfacción del clienteTotalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo

g) Es necesario que todos los directivos tengan un contacto directo y estrecho con los clientesTotalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo

h) No se puede gestionar de manera efectiva si no se cuenta con indicadores que permitan hacerinformación sobre los clientesTotalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo

B) Especifique en la casilla contigua la información solicitada en las preguntas i, j, k.

i) Indique aproximadamente el porcentaje promedio de los beneficios generadosen el último ejercicio que es reinvertido en la propia empresa................................j) Indique el porcentaje aproximado que suponen los fondos ajenos sobre el totalde capitales de la empresa.......................................................................................k) Indique el procentaje aproximado que suponen los fondos a largo plazo sobreel total de fondos ajenos de la empresa...................................................................

C) Indique poniendo un aspa en una de las casillas de la escala numérica de las preguntas l,m y n, la intensidad, fuerza o grado que mejor describe su punto de vista y la situación desu empresal) Al determinar objetivos, alternativas o cursos o vías de acción en su empresa:Se escogen aquellasque no planteanningún riesgo parala organización desu empresa

Se acepta unriesgo mínimoal elegirlas

Se acepta unr i e s g o q u ecalificaríamoscomo habitual orazonable

Siempre quelos resultadossean buenosvale la penaarriesgarse

Se prefiere yacepta siempreel riesgo. Seopta siemprepor alternativasarriesgadas

1 2 3 4 5 6 7

m) En general, los productos o servicios que decide producir o prestar la empresaSe buscan entreaquellos que ya hansido probados conéxito por otrasempresas en elpasado con éxito

Se eligen entre los yaexistentesadaptándolos mejor almomento aunque ellosuponga cierto riesgopor novedad

Se diseñan nuevos, sintener en cuenta viejasfórmulas, en funciónde lo previsto, aunqueello conlleve unmediano o alto nivelde riesgo

Continuamenteestamos ensayandocon nuevos einnovadores asuntosde alto riesgo enfunción de lasexpectativas delentorno futuro

1 2 3 4 5 6 7

n) ¿Cuál de estas frases o lemas cree que se adapta mejor al ambiente de su empresa?“No perturbable lacalma, si siemprenos ha ido bien asípara que cambiar”

“Hay que estarpreparado parae l c a m b i oc u a n d o s epresente”

“Hay que planear elfu tu ro , busca rnuevas formas parasatisfacer nuevasexigencias”

“Hay queadaptarsecontinuamente, cambiar operecer”

“Cambiamosinventando elfuturo”

1 2 3 4 5 6 7

C) EN LOS ÚLTIMOS CUATRO AÑOS:o) Nuestra situación financiera ha sido sobresalienteTotalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo

p) Nuestra situación financiera ha sido mejor que la de nuestros competidoresTotalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo

q) El crecimiento de nuestras ventas ha sido sobresalienteTotalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo

r) La tasa de crecimiento de nuestras ventas ha sido superior a la de nuestros empleadosTotalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo

t) Hemos sido más rentables que nuestros competidoresTotalmente en desacuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente de acuerdo

CONTINUA POR DETRÁS DE ESTE FOLIO

D) DATOS DESCRIPTIVOS:1.Razón social

2.Forma Jurídica

3.Años de funcionamiento

4.-El capital de la empresa pertenece mayoritariamente a miembros de una misma familia,son hermanos, son matrimonio e hijos, o bien hermanos, primos, cuñados, etc.

NO, PASE DIRECTAMENTE A LA PREGUNTA 13SÍ, SIGA CON LA PREGUNTA 5

5.Porcentaje de capital perteneciente a la familia

6. Indique la distribución por persona, indicando el parentesco respecto a la generaciónfundadora, de la participación familiar en el capital de la empresa

PERSONA %Capital

PERSONA %Capital

12345

7 Señale el número de puestos directivos existen en la empresa

8. Indique cuántos de los puestos directivos están ocupados pormiembros de la familia propietaria

9.¿Qué generaciones familiares trabajan actualmente en la empresa?Sólo la 1ª (fundadora)La 1ª y la 2ªLa 1ª, la 2ª y la 3ªLa 2ªy la 3ªLa 2ª, la 3ª y la 4ªLa 3ª y la 4ªOtras (indique cuáles)

10.¿Es su deseo que la empresa pase a manos de la siguientegeneración familiar?

SI NO

11.¿Hay miembros de la siguiente generación familiar trabajandoya en el negocio?

SI NO

12. ¿Qué generación familiar lleva las riendas del negocio en la actualidad

13. El volumen de facturación de la empresa está comprendido entre:0-250 Millones de Ptas.251-500 Millones de Ptas501-1000 Millones de Ptas1001-3000 Millones de Ptas.3001-6400 Millones de PtasMás de 6400 Millones de Ptas

14. El número de empleados de la empresa está comprendido entre:0-50 Empleados.51-100 Empleados101-250 EmpleadosMás de 250 Empleados

15. La cifra total de activo de la empresa está comprendida entre:0-250 Millones de Ptas.251-500 Millones de Ptas501-1000 Millones de Ptas1001-4400 Millones de Ptas.Más de 4400 Millones de Ptas

16. Indique el porcentaje de sus ventas en cada uno de los siguientes mercados:Local %Comarcal %Regional %Nacional %Unión Europea %Resto del mundo %

17.- Indique el sector de actividad

¡DE NUEVO, MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!

Anexo 3Carta de presentación


Jaén, Noviembre de 2001

Estimado Congresista:

En colaboración con la Universidad de Jaén se realizará una investigación para conocer enprofundidad, las características más sobresalientes de la cultura de las empresas españolasdel sector de concesionarios de automoción, enfocándolo desde la óptica de su carácter deempresa de gestión familiar. La utilidad del presente estudio no es otra que determinar lainfluencia que variables propias de la cultura empresarial como la atención al cliente, laorientación a largo plazo, el compromiso de la plantilla y la confianza y el clima laboral,tienen sobre la supervivencia de este tipo de empresas, además de determinar si existendiferencias significativas respecto a estas variables en función de que su gestión sea o nofamiliar.

Para que este proyecto llegue a buen término, es muy importante que usted colabore connosotros facilitándonos la información que le solicitamos. Con este propósito, ha recibidousted 4 sobres, uno de ellos contiene un cuestionario que habrá de ser cumplimentado porel director general, gerente o cargo similar, los otros tres habrán de serlo por otros empleadosde la empresa, a ser posible uno que ocupe algœn puesto directivo y los otros que ocupenpuestos base. Para evitar confusiones podrá ver los sobres dirigidos al director generaldistinguidos con una etiqueta naranja y los dirigidos a los empleados con una etiqueta azul.Una vez rellenado el cuestionario introdœzcalo de nuevo en el sobre y envíelo, ya llevaañadido el sello necesario. Es importante que los empleados a los que usted entregue losotros tres cuestionarios procedan de la misma forma, como verá los sobres para loscuestionarios de los empleados no necesitan sello, se trata de franqueo en destino, por ellole rogamos que les explique que no han de devolverle los cuestionarios a usted sino enviarlosdirectamente a la dirección que ya aparece en el sobre que le hemos hecho llegar, asegurandoasí la sinceridad y confidencialidad de su respuesta. Tenga presente que sin las respuestasde los empleados el estudio estaría incompleto por lo que le pedimos insista en que susempleados lo cumplimenten y envíen.

En cualquier caso, le garantizamos el anonimato total de sus respuestas, nadie salvo elpersonal investigador de la Universidad de Jaén tendrá acceso a la información que nossuministre. Una vez obtenidos los resultados del estudio nos comprometemos a ponerlos asu disposición y conocimiento.

En el cuestionario hay dos tipos de preguntas distintas. Uno de ellos está formado porpreguntas a las que usted deberá responder mostrando su grado de acuerdo o desacuerdocon una serie de afirmaciones haciendo una cruz sobre una de las casillas de la escalanumerada del 1 al 7 que aparece justo debajo de cada afirmación, la que mejor se adaptea su opinión, teniendo en cuenta que una puntuación de «1» mostraría su total desacuerdocon ella y que con una puntuación de «7» mostraría su total acuerdo. El segundo tipo, estáformado por una serie de preguntas en las que usted deberá marcar con una cruz la casillaque corresponda a la respuesta que quiere dar o bien contestar escribiendo en el espacioreservado para ello.

Esperando su ejecución a la mayor brevedad posible.

Fdo: Juan Arévalo GutiérrezPresidente de FACONAUTO

Documents

LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR COMO FUENTE DE …ruja.ujaen.es/bitstream/10953/439/1/8484392708.pdf · 2018-09-06 · LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR…/Manuel C. Vallejo Martos