Alta Gerencia Management Año 1 – Tomo 1

La cultura informativa y la utilización de los recursos informáticos en las organizaciones

Un ensayo en la transiciónJosé Luis Tesoro – Licenciado en Administración (UBA)

IntroducciónDurante las ultimas décadas se ha manifestado en el mundo un fenómeno que se ha dado en denominar informilificación; la mitificación del valor de la información. Como la información se considera (al menos en los enunciado) como un recurso de alto valor, la colección, compilación, procesamiento y recuperabilidad de datos tienden a considerarse, prácticamente , como un fin en si mismo.

Este fenómeno de desplazamiento de fines parece como asociado al desarrollo tecnológico en el ámbito de la informática: algo así como: dado que disponemos de equipos tan poderosos para procesar la yerba, valoricemos el mate como bebida.

Pero debido a la fascinación por las posibilidades tecnológicas para el procesamiento de datos, la atención de los proveedores de datos parece haber tendido a concentrarse mas en el embalajes informativo que en el contenido informativo.

Por ejemplo, quienes consultan bases de datos documentales y factuales de acceso publico, podrán contemplar notables contrastes entre la sofisticación tecnológicas de los sistemas y el alfabetismo informático de sus operadores, por un lado, y la calidad sustancial (relevancia, pertinencia, selectividad) de los procesos de recuperación y de los registros recuperados, por el otro. Quienes consultas frecuentemente algunas de esas bases de datos – aun las mas calificadas en el mundo – conocen sobradamente sus inmensas lagunas (ausencias de datos relevantes), ruidos (recuperación de datos relevantes) y silencios (no recuperación de datos relevantes) informativos.

Aunque permanentemente se habla y se escribe sobre la importancia crucial de la información para el ejercicio de toda actividad humana, se manifiesta un notable desequilibrio entre el interés que conceptualmente deberían concitar las cuestiones atinentes a la calidad – valor de la información y el interés que se evidencia empíricamente por ellos.

El presente ensayo tiene los siguientes objetivos: 1. esbozar un marco para el análisis del desempeño informativo de las organizaciones. 2. relacionar la cultura informativa de las organizaciones con los enfoques que estas adoptan en la utilización y planeamiento de sus recursos informáticos, y 3.delinear las perspectivas organizacionales emergentes de la adopción de una moderna concepción estratégica de los recursos informativos.

Con ello se pretende ayudar a los usuarios organizaciones de información a: 1. identificar el estadio en que se hallan sus organizaciones en cuanto a cultura informativa, así como en la utilización y planeamiento de los recursos informáticos, y 2. apreciar las posibilidades latentes en el desarrollo de la cultura informativa y de la gestión estratégica de los recursos informativos de las organizaciones.

II. La cultura informativa y la penetración, utilización e impacto organizacional de los recursos informáticos.

Este ensayo enfoca la cuestión de la cultura informativa de las organizaciones como una dimensión de la cultura organización, subordinando el desempeño informático de las organizaciones al desarrollo del a cultura informativa. Pretende ayudar a los usuarios organizacionales de información a apreciar las posibilidades latentes en el desarrollo de una cultura informativa que sustente sinérgicamente la prosecución de los objetivos y estrategias de la organización.

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Cuando en la Argentina se trata el tema del impacto de la informática en las organizaciones, es usual percibir la existencia de un supuesto implícito: la tecnología informática como protagonista, estimulo y efector clave para el logro de mayor eficiencia, racionalidad y competitividad. Esta posición supone que la informática actúa como una variable independiente que determina cambios en las variables organizacionales y culturales que inciden sobre la eficiencia, la racionalidad y la competitividad.

Si bien pude considerarse que la informática debería ejercer cierta influencia sobre la cultura de las organizaciones, también debería contemplarse – de manera reciproca – que cada cultura organizacional procesa la inserción de la informática en función de sus propias pautas, valores, actitudes y sesgos.

Desde esta posición, frente a la disponibilidad de una determinada tecnología informática para distintas organizaciones de un mismo sector, cabria plantear, entre otros, los siguientes interrogantes: Como se adquieren, asignan y utilizan los recursos informáticos en cada organización? ¿Cómo se insertan culturalmente los recursos informáticos en cada organización? ¿Cuál es y como puede caracterizarse el impacto de los recursos informáticos en cada organización? ¿Qué factores organizaciones y contextuales facilitan, inhiben o anulan el impacto de los recursos informáticos en cada organización?También podrían plantearse interrogantes más generales, por ejemplo: ¿Cómo pueden caracterizarse las condiciones informativas en que operan las organizaciones en la Argentina con relación a las de otros países? ¿Cuál es el impacto de los recursos informáticos en las organizaciones locales con relación al estado del arte?

El procesamiento cultural de la informática tiene lugar en término de la ubicación que se les asigna a los recursos informáticos en la propia red (cultural) de significados, representaciones y símbolos de cada organización.

La realidad cotidiana permite apreciar múltiples casos de organizaciones que disponiendo de recursos informáticos de relativa modernidad, se hallan significativamente trabadas por condicionantes culturales –cristalizados en actitudes y prácticas- para mejorar la eficiencia de su gestión informativa.

Al respecto, parece pertinente transcribir seguidamente una pequeña muestra de testimonios provenientes de algunas organizaciones locales con relación a la penetración, utilizaciones e impacto de los recursos informáticos:

La incursión y la utilización de la informática están condicionadas por la mentalidad de boliche que prima en la empresa. Uno de los signos mas claros reside en la tendencia a hacer todos – consultoría informática, compra de equipos o paquetes, desarrollo de aplicaciones – con amigos o parientes de los socios, lo que siempre resulto malo y mucho mas caro.

Nuestra gestión informativa esta condicionada por nuestra trayectoria histórica; lo que ganamos vino por la bicicleta financiera y siempre perdimos cuando pretendimos invertir en la producción.

El uso de la información y de los recursos informáticos responde nítidamente a la concepción de quintillas que caracteriza a la empresa. Las aplicaciones son estancas; cada sector se ocupa de sus propios datos sin interesar las necesidades informativas de la “quinta grande”.

Al igual que en todos los aspectos de la empresa, en informática carecemos de políticas y de pautas orientadoras mínimas. Se compra – por impulsos espasmódicos o coyunturas financieras – cualquier cosa a cualquiera y en cualquier momento, y después pagamos todos las consecuencias de la improvisación.

Aquí se asignan los recursos informáticos a los sectores que mas gritan o a los que tienen mas poder. Como consecuencia, hay sectores con un montón de equipos ociosos, mientras que otros que los necesitarían como el agua carecen de ellos.

Las crónicas falencias del sistema de computación imponen hoy una restricción critica al crecimiento de la empresa; los sistemas no dan mas, los problemas son archiconocidos pero no hay quien tome al toro por las astas.

Cada cultura organización procesa la inserción de la informática en función de sus propias pautas, valores, y sesgos.

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La estructura de la empresa, de sus sistemas de información y el mismo hecho de su no formalización, responden a una concepción básica; la necesidad de que alguien arriba dirija la orquesta, dirima los conflictos y resuelva todos los problemas. Esta concepción coincide con el estilo del gerente general: el único jefe es él.

No conozco planes informáticos para el corto ni par el mediano plazo. Entiendo que se improvisara como siempre cuando se manifiesta el próximo colapso.

La capacidad de procesamiento esta prácticamente saturada por problemas de los sistemas. Tenemos roces y peleas permanentes para sacar las cosas. Al igual que en otros aspectos, la empresa corre siempre detrás de los hechos.

El nudo gordiano de nuestros sistemas de información reside en el sistema de computación. Hasta ahora el computador se uso como una maquina de facturar bastante azarosa. Todas las aplicaciones tienen hoy problemas que nos hacen perder un tiempo enorme, motivan engorros, empastan los procesos y , en definitiva , nadie confía demasiado en la información que sale. Cuando se cuelga el sistema, no se sabe que hizo, que no hizo, ni que desastre pudo haber ocurrido.

En una época se intento rediseñar todos los sistemas con la participación de los usuarios tanto de los jefes como de los empleados que los operaban. Pero como todo este tipo de iniciativas, no anduvo aquí.

Para asegurar la compatibilidad de equipos y sistemas, y apoyar a los usuario finales se pretendió armar qui un information center que pronto se convirtió en una quinta mas de la empresa.

A través de estos testimonios cabria cuestionar el referido supuesto implícito sobre la informática como variables independientes en los procesos de cambio organizacional.

Cuando en la evaluación del desempeño informático se consideran los factores organizacionales y ambientales junto con los tecnológicos, dependiente de los objetivos que se asuman, la tecnología informática puede considerarse como variable independiente, interviniente o dependiente en los procesos de cambio organización. Independiente cuando se la considera como disparadora o presionadota de procesos de cambio organización. Dependiente cuando se supone que es el contexto organizacional (con su cultura y formas de hacer) el que determina su utilización e impacto, interviniente en la medida que se supone que genera ciertas condiciones adecuadas para que otras variables organizacionales se constituyan en catalizadoras de un proceso de cambio en la dirección deseada.

A partir de esta perspectiva puede delinearse un modelo elemental para analizar comparativamente el desempeño informático de distintas organizaciones, tal como el que se presenta en el anexo. En dicho modelo, se supone que el desempeño informático de cada organización esta determinado por las relaciones directas y cruzadas de variables organizaciones, contextuales y tecnológicas.

En este ensayo se postula que el mejoramiento del desempeño informático de una organización solo puede estar asociado al desarrollo de una cultura informativa que sustente sinérgicamente la concreción de los objetivos y estrategias de la organización.

Aunque seria ideal que tal sustentación fuera provista por las distintas dimensiones de la cultura organizacional, a los fines analíticos se hará aquí especial referencia a la dimensión informativa.

III. La relación entre la cultura informativa y la utilización y el planeamiento de recursos informáticos

De acuerdo con sus circunstancias fundacionales, su trayectoria y las peculiares condiciones internas y externas que ha debido afrontar, cada organización ha desarrollado una determinada perspectiva con relación a su naturaleza, a su rol y a su medio; una cultura organización, que en términos simplificados podría conceptualizarse como el conjunto de valores, creencias, rituales, mitos, tradiciones y símbolos que determina formas de conducta de sus integrantes y una manera propia de hacer las cosas.

La cultura informativa de una organización puede considerarse como un componente, una dimensión, de la cultura organización, asociado al conjunto de valores, actitudes, creencias, mitos, tradiciones y rituales que se manifiestan en la organización con relación a la búsqueda, selección, procesamiento, recuperación, ponderación, e interpretación de los datos ( internos y / o externos ) para la captación de la realidad percibida como relevante.

Por supuesto, la cuestión de la percepción y la relevancia en la captación de la realidad esta íntimamente asociada a la cultura organizacional, dado que esta determina significativamente que fragmentos de la realidad son relevantes en una determinada organización en un momento y circunstancia dados. Pero esta problemática trasciende los alcances del presente análisis.

En este ensayo se postula que existe una correlación entre el estadio de la cultura informativa de las organizaciones, el ambiente en el que utilizan y el enfoque con que planifican sus recursos informáticos.

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A los fines del análisis, y planteando una fuerte abstracción simplificadora, la dimensión cultura informativa se calificara en tres estadios relativamente distinguibles: 1. el operativo, 2.el integrador y 3.el estratégico.

Un elocuente indicador del estadio de la cultura informativa en una organización parece residir en el grado de participación de los niveles ejecutivos y gerenciales en las decisiones relativas al planeamiento de los recursos informativos e informáticos.

Aunque cada estadio de la cultura informativa se asociara seguidamente a cierto ambiente de utilización de los recursos informáticos (congénitamente asociado a una determinada tecnología de procesamiento), aquí se presentara a tales ambientes como actitudes culturales prevalecientes en la utilización de los recursos informáticos.

Al respecto, pueden haber organizaciones que, aun disponiendo de tecnologías adecuadas para el procesamiento descentralizado e interactivo, utilicen sus recursos informáticos en un ambiente típicamente centralizador y diferido.

Con las aclaraciones formuladas, a continuación se planteara una breve caracterización del ambiente de utilización y del enfoque del planeamiento de los recursos informáticos para cada estadio de la cultura informativa de las organizaciones, de acuerdo con la ilustración 1.

Estadía de cultura informativa Ambiente de utilización de los recursos informáticos

Enfoque para el planeamiento de recursos informáticos

Operativa Procesamiento electrónico de datos (PED)

Planeamiento por el vendedor del equipo.

Planeamiento por estudios especiales

Planeamiento por técnicos.

Integrador Sistemas de información (SI) Planeamiento asociado a sistemas de información

Estratégico Administración de recursos informativos (ARI)

Planeamiento estratégico de recursos informáticos.

1. Correlación entre el estadio de la cultura informativa, el ambiente de la utilización y el enfoque para el planeamiento de los recursos informáticos en las organizaciones.

3.1 Características del estadio: Operativo

El estadio operativo se caracteriza por concentrar la atención en la cobertura de los requerimientos informativos inmediatos emergentes de la operación corriente de cada sector de la organización.

En general, las organizaciones que se hallan en este estadio consideran a la información como una carga necesaria y utilizan los recursos informáticos en un ambiente restringido al procesamiento electrónico de datos (PED), orientado a lograr la mayor eficiencia posible en el procesamiento masivo de datos operativos.

La clásica manifestación de dicho ambiente fue el tradicional centro de cómputos que hasta la década de 1960, monopolizo el procesamiento electrónico de datos en las organizaciones, operando como un deglutidor de datos ingresados en lotes (procesamiento centralizado y diferido).

Las aplicaciones respondían generalmente a requerimientos de los sectores operativos, considerándose fundamentalmente como una carga que debía contemplarse en las necesidades de la instalación.

Como el impacto del ambiente PED sobre las funciones gerenciales y ejecutivas era mínimo, tales niveles consideraban al gasto en recursos informáticos como un cargo inevitable. Como consecuencia, delegaban las respectivas decisiones en el área PED y limitaban su intervención a la aprobación formal de los gastos de computación.

El típico responsable de un área PED conocía ciertos aspectos técnicos de la computación, priorizándolos sobre las perspectivas del negocio y los sistemas de información de la organización.

El planeamiento de recursos informáticos en un ambiente PED respondía (en general evolutivamente) a los siguientes enfoques: a) planeamiento por el vendedor del equipo, b) planeamiento por estudios especiales, y c) planeamiento por técnicos.

a) Planeamiento por el vendedor del equipo:

Al incorporar sus primeras instalaciones de computación, prácticamente todas las organizaciones transitaron esta fase de dimensionamiento a cargo del vendedor del equipo.

Era normal que en esta fase existiera una notable coincidencia entre las necesidades de la organización y las del vendedor. Mientras la organización buscaba un sistema que cubriera sus necesidades de PED,

El mejoramiento del desempeño informático de una organización solo puede estar asociado al desarrollo de una cultura informativa que sustente sinérgicamente.

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el vendedor apuntaba a proponerle un sistema adecuado, con un índice desempeño/precio que superara al de sus competidores.

Generalmente el representante del vendedor trabajaba con el responsable PED de la organización en la elaboración y presentación de la propuesta al nivel de decisión organización, utilizando un conjunto de herramientas comerciales para justificar sus recomendaciones a partir de algunos datos básicos de carga de trabajo.

Este enfoque garantizaba la continuidad del ciclo de planificación, aun cuando este estuviera determinado fundamentalmente por las estrategias comerciales de la firma proveedora y la agenda de ventas del representante del vendedor. Era frecuente que dicho ciclo adoptara modalidades de cuasi imposición: el sistema X que ustedes llenen ya esta obsoleto y dentro de diez meses deberán cambiarlo por el XX: aquí les traje el estudio de factibilidad y el contrato para el “up-grade”.

La crisis surgía cuando la organización, advertía que sus objetivos divergían de los del vendedor. Era natural que, con el tiempo, el vendedor se empeñara en optimizar los ingresos de la cuenta, mientras que la organización deseara una configuración distinta a la recomendada, o bien incorporar productos de otros proveedores.

b) Planeamiento por estudios especiales

Cuando, debido a la divergencia de intereses, la organización ponía en tela de juicio las recomendaciones del vendedor, generalmente se asignaba la responsabilidad por el planeamiento de recursos informáticos a un comité interno coordinado por el responsable del área PED.

La asignación tenia generalmente el carácter de proyectos especial, con el objetivo implícito de justificar un cambio hacia una configuración con mayor potencia y capacidad.

Usualmente, los miembros del comité carecían de experiencia en el planeamiento de recursos informáticos y percibían el mandato como una carga circunstancial y temporaria.

Típicamente el comité elaboraba un plan plurianual que dotaba de cierta apariencia estratégica a la propuesta, pero que pasaba generalmente al olvido una vez que se producía el cambio inmediato de configuración.

Los aspectos desfavorables de esta fase residieron en la falta de continuidad en el planeamiento (derivada del carácter de proyecto especial que se le asignaba) y en el insuficiente conocimiento, por parte de los miembros del comité, de las metodologías y herramientas para incorporar la perspectiva de los usuarios finales. Era frecuente que solo contaran con las herramientas comerciales que les facilitaban algunos vendedores.

Como consecuencia, estos estudios solían basarse en dos o tres indicadores superficiales de carga ( por ejemplo, uso de la UCP, uso de almacenamiento externo), omitiendo la consideración de factores fundamentales asociados al desempeño y la previsión de las necesidades informativas de los usuarios finales.

Tales omisiones desencadenaban, tarde o temprano, una crisis en la capacidad de la instalación para satisfacer las necesidades de PED de los sectores usuarios de la organización.

c) Planeamiento por técnicos

Cuando se manifestaban crisis (agudas y/o crónicas) en la capacidad de la instalación para responder a las demandas de procesamiento, la organización generalmente reaccionaba reconociendo que el planeamiento de recursos informáticos era una función especializada que debía estar a cargo de técnicos en la materia.

Se ingresaba así en una fase caracterizada por la constitución de un equipo de especialistas (externos y/o internos) que generalmente reportaba al responsable PED de la organización.

Los especialistas aplicaban algunas de las metodologías, modelos, herramientas y algoritmos disponibles para el planeamiento informático. De acuerdo con su formación y disposición, el responsable PED estimulaba y promovía el énfasis tecnológico de los análisis elaborados por el equipo técnico.

Como los especialistas carecían generalmente de conocimiento sobre la organización y de contactos en ella, tenían escasa comunicación con las áreas usuarias. Eventualmente se limitaban a hacer circular algunos cuestionarios solicitando proyecciones de necesidades de procesamiento, en términos que tenían escasa significación para los usuarios.

Como los usuarios percibían la pretensión de involucrarlos en un juego que les resultaba ajeno, solian responder (para cumplir) con estimaciones arbitrarias, vagas o imprecisas, con lo que el proceso se transformaba en un vano ritual.

Sumidos en sus rigurosas metodologías y herramientas, los técnicos tendían a asilarse de las reales necesidades de las áreas usuarias, y de los requerimientos del mismo proceso decisorio para la selección y adquisición de recursos informáticos. Como consecuencia, sus recomendaciones quedaban frecuentemente malogradas por acontextuación.

Con el transcurso del tiempo, los decisores de la organización percibían que los costosos equipos de técnicos no solo interferían (con sus esotéricos requerimientos) en las relaciones con los usuarios finales,

La cuestión de la percepción y la relevancia en la captación de la realidad está intimamente asociada a la cultura organizacional.

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sino que tampoco les suministraban la información adecuada para fundamentar empresarialmente las decisiones relativas a recursos informáticos.

Por su parte, los sectores usuarios, conscientes y hastiados del ritual planificador al que se los sometía, percibían que nadie contemplaba adecuadamente sus necesidades informativas, sino que la atención se concentraba presumiblemente en optimizar el desempeño de la instalación, o en fundamentar analíticamente opciones predeterminadas.

Por ultimo, los técnicos percibían que los sectores usuarios se resistían a suministrarles las proyecciones imprescindibles para sus análisis, mientras que los decisores parecían ignorar y hasta despreciar sus alinadas, rigurosas y precisas argumentaciones técnicas.

La sucesiva insatisfacción y frustración de todas las partes marcaba frecuentemente el final de la evolución organización en cuanto a planificación formal de recursos informáticos. En el mejor de los casos, desencadenaba un estado de crisis que conducía a la aparición de nuevos modelos de planeamiento informático que contemplaban las necesidades informativas de los distintos niveles y sectores de la organización.

3.2 Caracterización del estadio –integrador-

El estadio integrador se caracteriza por interrelacionar los requerimientos informativos de los distintos sectores en función de una perspectiva del negocio de la organización.

En general, las organizaciones que se hallan en este estadio consideran a la información como un recurso útil y utilizan los recursos informáticos en un ambiente de sistemas de información, orientado a satisfacer los requerimientos de los sistemas de información operativa y gerencial, y considerando a los recursos informáticos como herramientas para procesar los datos que nutren a tales sistemas.

Este ambiente, que se manifestó especialmente con la proliferación del minicomputador a inicios de la década de 1970, y posteriormente del microcomputador a mediado de la misma década, tiende hacia el procesamiento descentralizado y la participación de los usuarios en el diseño y desarrollo de las aplicaciones, a través de técnicas de diseño – desarrollo evolutivo y prototipificación.

Activó así un ciclo en que los gerentes y ejecutivos tendieron a interesarse e involucrarse en la definición de los sistemas de información y como consecuencia, en los requerimientos informáticos para hacerlos factibles y sustentar las interrelaciones pautadas.

El típico responsable de una área SI trataba de establecer canales de comunicación con los usuarios finales para comprender y satisfacer las necesidades informativas emergentes del negocio, así como de compatibilizarlas con los recursos informativos disponibles o previstos.

El planeamiento de recursos informáticos en un ambiente SI respondía generalmente a un enfoque sistémico, dirigiendo la atención a las necesidades informativas de los usuarios antes que a los aspectos tecnológicos de los recursos informáticos.

Las metodologías y herramientas para el análisis de requerimientos informáticos se usaban fundamentalmente para estructurar los datos de interfaz operacional resultantes de las necesidades informativas de los usuarios para el corto y mediano plazo.

A través de sucesivos ciclos de planeamiento, los planificadores mejoraban su conocimiento de la organización y del negocio, de las necesidades informativas de los sectores usuarios, así como sus relaciones con los respectivos responsables.

Este proceso condujo, en algunos casos, a que las instancias gerencias y ejecutivas reconocieran que la información constituía un activo esencial de la organización, y que –como tal- debía ser administrada con la misma prioridad que otros activos vitales (recursos, humanos, dinero, bienes), así como que los recursos informáticos representaban herramientas claves para el aprovechamiento de dicho activo.

A partir de esta disposición, las instancias gerenciales y ejecutivas pudieron apreciar también –a través del medio competitivo – que los recursos informativos e informáticos constituían además, fuentes potenciales de oportunidades estratégicas para la organización: ya fuera para disponer de información exclusiva, para prestar nuevos y/o mejores servicios a la clientela, para aumentar la participación en los mercados, para aumentar los ingresos y/o disminuir los costos.

3.3 Caracterización del estadio – estratégico –

El estadio estratégico se caracteriza por la valorización de la información como un recurso con alto potencial para el desempeño competitivo de la organización.

En general, las organizaciones que se hallan en este estadio consideran a la información como un recurso vital, y utilizan los recursos informativos en un ambiente de administración de recursos informativos (ARI), donde los recursos informativos y sus flujos (dentro de la organización, del contexto hacia la organización y de la organización hacia el contexto) se consideran como una importante fuente de oportunidades estratégicas.

El ambiente ARI incorpora, como categoría cualitativamente novedosa; el concepto de sistemas de información estratégica. Se trata de una concepción sustancialmente distinta a las categorías convencionales de sistemas de información (operativos, gerenciales, ejecutivos) al trascender, en algunos casos, el ámbito físico de la organización para relacionarla directamente (informativamente) con los clientes, proveedores y otros actores externos relevantes.

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El interés de estos sistemas no reside solo en la agilización de los procesos (por ejemplo, de ventas o de aprovisionamiento), sino en la generación de ventajas competitivas, a través de la erección de barreras a la entrada de nuevos competidores, la oferta de servicio novedosos y/o exclusivos, la creación de nuevas modalidades de vínculos, lealtades, compromisos, etc.

Algunos casos típicos del ambiente ARI se han presentado, por ejemplo, en los servicios telemáticos ofrecidos por la banca, en los sistemas de reservas automatizadas de plazas aéreas, o en los sistemas automatizados de aprovisionamiento. Al respecto, existen ejemplos ya clásicos en la literatura estadounidense, como los de American Hospital Supply, United Airlines y American Airlines, Mc Kesson, DEC y General Motors, entre otros.

En la Argentina algunas empresas están exhibiendo una notable capacidad de respuesta a las condiciones de los mercados a partir de la utilización estratégica de los recursos informativos e informáticos.

Por ejemplo, frente a las difíciles condiciones emergentes de la competencia y la reducción de márgenes en el sector de la banca, varias entidades han desarrollado sistemas informativos e informáticos para la prestación de servicios exclusivos o cuasi-exclusivos a grandes cuentas, obteniéndose así clientelas cautivas o servicios obligados. (A través de este servicio exclusivo a la institución ZZ nos aseguramos un significativo movimiento de dinero, pero fundamentalmente, que unas 10.000 personas de nivel socioeconómico alto / medio-alto puedan apreciar diariamente la calidad de nuestros servicios y convertirse en clientes nuestros.)

En el ambiente ARI, la adquisición, desarrollo y capitalización de los recursos informativos ( y como consecuencia, de los informáticos) se consideran como una inversión cuyos planes y presupuestos se integran – como un capitulo central – en el plan estratégico de la organización.

Dado que los recursos informativos se ubican entre los activos más valiosos de la organización, los niveles gerenciales y ejecutivos participan activamente en el proceso de elaboración de las respectivas decisiones.

El pivote central del ambiente ARI reside en la figura del administrador de recursos informativos que mas que un conocedor en computación-comunicaciones, es un emprendedor y un conocedor del negocio de la organización, y actúa fundamentalmente como un generador e impulsor de proyectos informativos orientados a desarrollar la capacidad de iniciativa y respuesta de la organización frente a las condiciones del contexto.

El proceso de planeamiento de recursos informáticos en un ambiente ARI responde generalmente a un enfoque asociado a la concepción estratégica de los recursos informativos de la organización, basada esencialmente en el ejercicio de funciones de inteligencia (de negocios, competitiva, tecnológica), en función de las estrategias de la organización.

Para desarrollar este proceso es necesario integrar el conocimiento, la perspectiva y el criterio para la interpretación y valoración de los aspectos organizacionales, políticos, económicos, comerciales, administrativos, psicosociales, culturales, tecnológicos y operaciones involucrados.

A través de su peculiar estructura cognitiva, perceptiva, valorativa y metodología, el administrador de recursos informativos asume el liderazgo del proceso, para constituirse en un autentico agente y administrador del cambio en la valoración organizacional de la información, interpretando las realidades organizaciones y de la adaptación de la organización al medio, en una síntesis integradora basada en la concepción de la información como recurso estratégico central de la organización.

3.4 La diferenciación entre los estadios

La distinción planteada entre los estadios de la cultura informativa y los correlativos ambientes para la utilización y enfoques para el planeamiento de recursos informáticos, reflejan fundamentalmente actitudes culturales prevalecientes en las organizaciones, independientemente de la sofisticación que puedan haber alcanzado sus recursos informáticos.

Aunque parezca obvio, cabe reiterar que los estadios de la cultura informativa son esencialmente acumulativos. El hecho de que una organización alcance el estadio estratégico y constituya un ambiente ARI, no significa que abandone la consideración de las necesidades informativas de los usuarios internos, ni que minimice la cuestión de la eficiencia en el procesamiento masivo de los datos operativos.

Así como no se concebiría que una persona dejara de respirar o de alimentarse por haber logrado una vía de trascendencia en su vida personal, la toma de conciencia organización sobre le potencial estratégico de los recursos informativos no implica, en ningún caso, dejar de contemplar aspectos esenciales para el funcionamiento de base.

Lo que varia sustancialmente es la participación y la perspectiva asumida por los niveles gerenciales y ejecutivos frente al proceso de planificación de los recursos informáticos.

En las organizaciones limitadas al ambiente PED, la única instancia de activación y ejecución de tal función reside en el responsable PED y su equipo de expertos, para optimizar el uso de la instalación.

En el ambiente ARI, el proceso de planeamiento es pivoteado por el administrador de recursos informativos, con la activa participación de los niveles gerenciales y ejecutivos, asumiendo una perspectiva estratégica del negocio de la organización par el mediano plazo.

El administrador de recursos informativos asume el liderazgo del proceso de planeamiento de recursos informáticos y se constituye en un autentico agente…

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De acuerdo con Davenport, los niveles gerenciales y ejecutivos no pueden ya eludir un involucramiento directo en las decisiones referidas a las tecnologías de información, dado que estas afectan a todo el negocio, desde la estructura organización hasta la estrategia de los productos en el mercado. La pretensión de delegar tales decisiones garantizaría – de hecho – la discordancia entre las inversiones en tecnologías de información y las estratégicas de la organización.

IV. Más allá de las opciones estratégicas clásicas para la utilización de los recursos informativos e informáticos.

Hasta aquí se ha pretendido ayudar a los usuarios organizacionales de información a identificar el estadio en que se hallan sus organizaciones en cultura informativa y, como consecuencia, en la utilización y el planeamiento de sus recursos informáticos.

Resta ahora plantear un breve panorama de las posibilidades organizaciones latentes en una concepción estratégica de los recursos informativos.

Cabe señalar que en la Argentina se han presentado históricamente diversos factores contextuales que, conspirando contra la misma competitividad de las empresas, dificultaron la evolución en las concepciones relativas al valor de los activos informativos y a la utilización y el planeamiento de los recursos informáticos.

Entre tales factores podrían mencionarse la promoción de ficciones y el menos precio por la información sistémica, la turbulencia del entorno económico, la híper-regulación, la baja propensión a la inversión productiva (asociada al denominado riesgo argentino), la reducida magnitud de los mercados, el alto costo relativo de los recursos informáticos, etc.

Frente a las actuales perspectivas de estabilidad económica, desregulación y estimulo a la competitividad, cabe inferir que existen notables oportunidades estratégicas para las organizaciones que, con determinación y creatividad, estén dispuestas a emprender su propio proceso evolutivo en la utilización de los recursos informativos.

Como consecuencia, parecería pertinente sugerir posibles líneas de acción para el aprovechamiento de tales oportunidades.

De acuerdo con los enfoques clásicos, las empresas propensas a utilizar la información y la informática como herramientas para la obtención de ventajas competitivas disponen de las siguientes opciones estratégicas: 1)tratar de generar y preservar una ventaja exclusiva, 2) tratar de permanecer siempre un paso adelante de las competidoras, y 3) tratar de generar una discontinuidad (ruptura) irreversible.

Para generar y preservar una ventaja exclusiva, las empresas deberían desarrollar una novedad tecnológica que las distinga claramente de sus competidoras, preservándola luego mediante la erección de ciertas barreras (patentes, inversiones de gran magnitud, tiempo requerido para la eventual emulación, habilidades o capacidades peculiares). A través de esta opción, las empresas pioneras podrían mantener su exclusividad durante un tiempo suficiente como para ganar participación en el mercado y obtener un rédito adecuado.

Para permanecer siempre un paso delante de las competidoras, las empresas deberían generar y lanzar iniciativas novedosas y superarlas permanentemente. Esta modalidad de innovación permanente mantendría la primacía de las empresas pioneras independientemente de la emulación de sus sucesivas iniciativas por parte de las competidoras.

Para generar una discontinuidad irreversible, las empresas deberían introducir una novedad tecnológica que produzca una ruptura rápida, fundamental y relativamente irreversible en la estructura de los mercados a los que sirven.

Aunque estas tres opciones estratégicas clásicas constituyen la base argumental de las historias mas difundidas sobre el potencial de los recursos informativos e informáticos como herramientas de ventajas competitiva, no parecen ser muchas las oportunidades que se presentía (en la realidad) para ejercerlas, ni las empresas que disponen del poder suficiente par llevarlas a la practica.

Es por ello que aquí se planteara una cuarta opción estratégica que puede ser aplicada por la mayor parte de las empresas y que incluso puede resultar mas fructífera y segura – en el mediano plazo – que las clásicas.

Tal opción se basa en la prosecución de la excelencia (como se esta dilapidando este concepto) en la aplicación de las tecnologías informativas e informáticas disponibles en las propias empresas.

Esta opción estratégica ofrece dos fuentes de ventajas. Por un lado, puede proveer – por si misma – ventajas sobre los competidores; por el otro, puede mejorar sustancialmente el desempeño de las demás estratégicas de negocios y de gestión.

En general, los gerentes y ejecutivos disponen de los recursos necesarios para impulsar esta opción estratégica. Es frecuente que requieran algún apoyo externo para establecer un marco de referencia estratégico para la gestión informativa, para elaborar diagnósticos de la situación informativa, para desarrollar una visión compartida de los problemas informativos y sus causas, para determinar los cambios deseables en los valores, actitudes y conductas informativas, y para convertir los nuevos

Existen notables oportunidades estratégicas para las organizaciones que, con determinación y creatividad, estén dispuestas a emprender su propio proceso…

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valores en pautas concretas de comportamiento y acción organizacional.

V. Colofón

La literatura clásica sobre Administración ha consagrado, en general, tres niveles de (sistemas de) información en las organizaciones: a) estratégica, b) gerencial, y c) operativa.

El primero provee elementos de juicio para apreciar situaciones y perspectivas, establecer estados deseados, cohesionar voluntades para su logro, identificar fortalezas y debilidades internas y detectar oportunidades y amenazas externas.

El segundo provee elementos de juicio para apreciar las condiciones presentes y previsibles, generar políticas, planes y programas para convertir en acción la voluntad estratégica y controlar la gestión.

El tercero provee los datos necesarios para la ejecución de las actividades de rutina de la organización.

En este ensayo se ha intentado delinear un esquema conceptual sobre la cultura informativa de las organizaciones, apreciando que se trata de un tema relevante en una fase de aparente inflexión en la macrocultural social de la Argentina. Se ha optado por la modalidad del ensayo por resultar ésta adecuada para articular propuestas incipientes.

La cultura informativa fue concebida como una dimensión de la cultura organizacionala, la que a su vez esta inmersa – con sus propias peculiaridades – en la macrocultural de la sociedad en la que actúa la organización.

Durante muchos años de arbitrariedad se fue constituyendo en la sociedad argentina una contra – cultura que, transformada en cultura, privilegio la especulación, la improvisación y el aventurerismo, menospreciando el esfuerzo productivo responsable.

La misma administración del Estado institucionalizando la cultura de la renta, del privilegio y de la ficción subsidiada (conocida vulgarmente con la elocuente expresión “curro”), proyectó reiteradas y redundantes señales en el sentido aludido.

Tantas y tales son las manifestaciones de perversión de esta trayectoria semisecular, que no parece suficiente ya alcanzar cierta estabilidad económica, cierto crecimiento en el producto bruto o transitorios éxitos en las relaciones financieras internacionales.

Ningún síntoma de desarrollo tendría perdurabilidad si no estuviera sustentado por una plataforma de nuevos valores, actitudes, creencias, comportamientos y conductas de la sociedad; por una macrocultura que valorice el éxito emergente del trabajo responsable, de la capacidad, del talento y del esfuerzo sostenido.

En nuestra actividad profesional percibimos hoy síntomas de una aparente inflexión en la cultura informativa de algunas organizaciones, a través de iniciativas capaces de demoler –con logros concretos – resabios de resignación, medianía y escepticismo en los respectivos ámbitos organizaciones.

A partir de tales experiencias, postulamos que la dimensión informativa puede operar eficazmente como variable interviniente en el proceso de cambio de las organizaciones frente a las nuevas perspectivas que se vislumbran en el ámbito nacional e internacional.

Respecto de la naturaleza y la magnitud del esfuerzo necesario, resulta elocuente la expresión atribuida a Lisandro (400 A.c.):

¿Cuanta percepción de la realidad hemos perdido con nuestros modelos?

¿Cuantos datos relevantes hemos perdido con nuestra percepción?

¿Cuanta información significativa hemos perdido con nuestros datos?

¿Cuanto conocimiento valioso hemos perdido con nuestra información?

¿Cuanta sabiduría hemos perdido con nuestro conocimiento?

¿Que ciudad Estado hemos hecho con nuestra sabiduría?

Anexo

Reseña de un modelo para el análisis comparativo del desempeño informático de las organizaciones:

El modelo se basa en el supuesto de que para cada organización i, el Desempeño informático de i ( Di) – que por definición es una función (Fi) de las variables Penetración informática en i ( Pi ). Utilización de la informática en i ( Ui) e impacto de la informática en i (Ci) – esta determinado por las influencias directas y cruzadas (funciones Xi, Yi, Zi) de tres tipos de variables (Ilustración 1): Variables organizaciones de i (Oi), variables contextuales de i (Ci) y variables de tecnología informática disponible para i ( Ti ).

Las variables centrales del modelo responden a las siguientes definiciones nominales:

Desempeño informático de i (Di): Índice de los efectos internos y externos de la penetración, utilización e impacto de la informática en i.

Para generar y preservar una ventaja exclusiva, las empresas deberán desarrollar una novedad tecnológica.

Alta Gerencia Management Año 1 – Tomo 1

Penetración informática en i (Pi): medida de la magnitud, difusión y calidad de los recursos informáticos (humanos, físicos y lógicos) existentes en i.

Utilización de la informática en i (Ui): medida de la orientación (ambiente) predominante de las “aplicaciones” a que se destinan los recursos informáticos de i.

Impacto de la informática en i ( Ci): medida de los cambios observables y verificables empíricamente en los productos y / o servicios (internos y/o externos) que pueden asociarse o atribuirse a la utilización de la informática en i.

Variables organizacionales de 1 O1 : variables referidas a las características administrativo organizacionales y culturales de i.

Variables contextuales de i (Ci): variables referidas a las condiciones ambientales (políticas, económicas, comerciales, normativas, laborales) relevantes (por ejemplo, política sectorial, comercial, fiscal, arancelaria) y comportamiento, actitudes y expectativas de la clientela de 1.

Variables de tecnología informática disponible en i ( Ti) : variables descriptivas de las características de las tecnologías y recursos informáticos disponibles localmente en el sector en que actúa i.

Variables que determinan el desempeño informático de la organización i

Variables organizacionales de la organización i (Oi)

Variables contextuales de la organización i (Ci)

Variables de tecnología informática de la organización i (Ti)

Desempeño informático de la organización i (Di)

Impacto de la informática en la organización i (Ci)

Utilización informática en la organización i (Ui)

Penetración informática en la organización i (Pi)Xi

Zi

Yi Ii