En segundo lugar , es importante que los docentes no acepten de manera automática la falta aparente de interés de un administrador. También los directores son personas totales. Si la enseñanza es una profesión solitaria, la dirección no lo es menos. La falta de tiempo, la sobrecarga de responsabilidades la incertidumbre acerca de su rol en el liderazgo del cambio, el temor de parecer desinformado y la tensión de intentar equilibrar la vida profesional y la vida personal ponen al director en una situación difícil para responder a las expectativas. Falta de atención puede o no significar falta de interés. Por eso, los docentes deberían poner a prueba sus suposiciones más de una vez, y buscar maneras de comprometer al director para que respalde los intercambios docentes. Algunos directores serán reticentes por la sobrecarga de tareas, o se mostrarán ambivalentes hacia su nuevo rol de promotores del cambio, pero suponemos que la mayoría recibirá con beneplácito las iniciativas positivas nacidas del maestro individual o de grupos de maestros. Después de todo, esto los ayuda en su tarea, que podrán hacer más eficazmente. En tercer lugar; cuando llega un nuevo director, ayúdelo a familiarizarse con la cultura existente, instrúyalo sobre la manera como se hacen las cosas, sobre todo en relación con el trabajo en equipo y las mejoras. Si un director trata de introducir cambios prematuros que son incompatibles con la cultura, generosamente póngalo al tanto. El subdirector puede estar en condiciones de ayudar en este aspecto. Y si el director insiste, a pesar de todos sus esfuerzos, en ser un lobo solitario, ajeno al personal y con un estilo de mando jerárquico, ¡recuerde que él probablemente se irá antes que usted! Tenga paciencia, y prepárese para el próximo cambio y las oportunidades que traiga. En cuarto lugar , en estos días cada vez más directores y subdirectores se designan sobre la base de sus habilidades para liderear el desarrollo profesional y curricular. En muchas juntas escolares, esto representa una nueva masa crítica. Es crucial y oportuno que los docentes respondan y respalden a estos nuevos líderes. Si son tan buenos como parecen, no querrán imponer sus programas favoritos. Más bien tratarán de colaborar con los docentes para establecer nuevas culturas y prácticas de enseñanza. Los docentes que sigan los doce lineamientos expuestos en esta sección contribuirán a realizar importantes progresos por su colaboración estrecha con directores empeñados en el desarrollo docente. En suma, los maestros deben encontrar variadas maneras de impulsar, respaldar y responder a los administradores escolares en la búsqueda de una mejora continua de la escuela. 11. con la mejora sostenida y con el aprendizaje pe rmanente La única característica distintiva de los mejores profesionales en cualquier especialidad es que luchan sin cesar por obtener mejores resultados y nunca dejan de aprender, de cualquier fuente que encuentren, para llegar a ser más eficaces. El docente como estudiante perpetuo es fundamental para nuestros lineamientos en particular y para este libro en general. Como declara Block (1987): «Una de las maneras más rápidas de salir de un círculo burocrático es proponerse aprender todo lo que se pueda acerca de lo que se hace. El aprendizaje y el rendimiento están íntimamente relacionados; los individuos que muestran más alto rendimiento son los que aprenden más rápidamente» (pág. 86).

El mensaje para cada docente es mostrarse predispuesto a aprender y contribuir a que sus colegas lo hagan, corno si se tratara de un hábito de la vida cotidiana que se diera por sentado. Adquirir nuevas habilidades, ensayar prácticas, trabajar con otros sobre un proyecto de mejora, tomar cursos y asistir a talleres diseñados con actividades de seguimiento y evaluar y discutir los resultados figuran entre los muchos ejemplos existentes. Los docentes también deben exigir de sus escuelas y distritos que les provean las oportunidades y los escenarios para aprender. Hart y Murphy (1990) compararon docentes promisorios o de capacidad elevada y cinco años o menos de docencia con docentes comunes y la misma cantidad de experiencia. Comprobaron que el grupo de docentes de capacidad elevada evaluaba las oportunidades de desarrollo profesional según el probable impacto que pudieran tener sobre la enseñanza y el aprendizaje, y eran más propensos a sentirse frustrados y a pensar en otra carrera si la situación no mejoraba. Querían producir un cambio, pero bajo la condición de que la escuela estuviera organizada para ello. Nuestro argumento es más radical. Los docentes deben moverse ellos mismos para crear los ambientes de aprendizaje profesional que necesitan. Los peores, no los mejores docentes se refugiarán en otra carrera. EL DESARROLLO DEL DOCENTE Y EL DESARROLLO DEL ALUMNO ESTÁN EN RELACIÓN RECÍPROCA. 12. Supervise y fortalezca la conexión entre su des arrollo y el desarrollo del alumnado En toda esta monografía, y en particular en nuestro análisis de la práctica reflexiva, vimos repetidas veces que el desarrollo docente y el desarrollo estudiantil se entrelazan. El desarrollo de los docentes y su adaptación del trabajo en equipo tendrán valor en definitiva si enseñan mejor a sus alumnos de una manera que los docentes mismos puedan comprobar. Como lo expresa Huberman (1990): «La mayoría de los docentes obtiene más satisfacción profesional de recuperar a tres alumnos perezosos de bajo rendimiento al borde de la expulsión que de mejorar los rendimientos de las pruebas de aula en un medio de desviación estándar en seis meses» (pág. 29).No hay nada malo en mejorar los puntajes de las pruebas, pero los docentes que trabajan juntos e individualmente mirarán los cambios en la participación y el progreso de los alumnos. El crecimiento profesional de los docentes al que nos referimos se relaciona íntimamente con la mejora visible de los establecimientos escolares para los alumnos Algunas escuelas -que enfrentan idénticos problemas con los mismos recursos- son mejores que otras (Mortimore et al.,1988). Una diferencia crucial es que las escuelas mejores prestan más atención a las experiencias y progresos de los alumnos, y tratan de verificar su calidad con una diversidad de medidas Estas escuelas más eficaces también trabajan más en equipo, pero son particularmente valiosas por su concentración explícita en el mejor aprendizaje de los alumnos.