1/10

La estrategia del ocano azulCmo desarrollar un nuevo mercado donde la

competencia no tiene ninguna importanciaW. Chan Kim y Rene Mauborgne

Copyright 2005 Grupo Editorial NormaResumido con el consentimiento deHarvard Business School Press

getAbstract 2014

2/10

Ideas fundamentalesLa mayora de las estrategias corporativas tienen su origen en modelosmilitares.Cuando los negocios compiten directamente, todos los participantes sufrenuna contraccin de su participacin de mercado, crecimiento y beneficios.La estrategia del ocano azul crea nuevos negocios donde antes no existany ofrece a los participantes innovadores un ocano libre.La telefona celular o la biotecnologa, prcticamente no existan hace 30aos.Las industrias que se desarrollan en ocanos azules son ms rentables quelos sectores de competencia directa.Ofrezca a su clientes la innovacin de valor de un ocano azul, es decir,mejoras tangibles en los productos y un ahorro demostrable.Use un chaleco salvavidas: cada uno de los seis principios de la puesta enprctica de la estrategia del ocano azul conlleva un riesgo.Los seis principios son: Reconstruir las fronteras del mercado,Concentrarse en el panorama general, Ir ms all de la demandaexistente, Acertar la secuencia estratgica, Superar obstculos clave dela organizacin e "Incorporar la ejecucin a la estrategia.Emplee un lienzo estratgico para hacer un seguimiento de lacompetencia y sacar provecho de sus deficiencias.El desarrollo de una estrategia as requiere del esfuerzo de todos losrecursos.

3/10

ReseaEste libro innovador le ofrece un marco de trabajo organizado para identificar yponer en prctica las estrategias del ocano azul ya listas para su aplicacinen todas las industrias. La estrategia del ocano azul le explica cmo conducira su empresa hacia nuevos mercados con menos competencia y msrentabilidad. Escrito en un lenguaje cautivador por W. Chan Kim y ReneMauborgne, el discurso enrgico de este libro le ofrecer anlisis recientessobre el impacto de ideas innovadoras en industrias viejas. Los convincentesejemplos de negocios por s solos son justificativo suficiente para emprender sulectura. Incluso, hasta los apndices son interesantes y contienen ms ejemplosdetallados que van desde el Modelo T hasta las salas de cine. getAbstractconsidera que este libro es lectura obligatoria para cualquier estratega oempresario emprendedor que desee huir de las aguas turbulentas de lacompetencia feroz y navegar hacia la tranquilidad del vasto ocano azul. Elviaje implica riesgos, pero a los empresarios intrpidos dispuestos a dar el saltoles espera una aventura sin igual.

4/10

Resumen

Cmo evitar las aguas sangrientasLas estrategias de negocio tradicionales tienen su origen en modelos militares.Luchan mano a mano y enfatizan el enfrentamiento con el enemigo paraconquistar o capturar una slida posicin competitiva. Incluso algunostrminos clave de negocios (base de operaciones, funcionarios, el frente)tienen origen en la jerga militar. Su negocio debe enfrentar a sus opositores,tomar sus armas y asumir una posicin de ventaja. Al traducir este lenguaje auna estrategia, se genera un modelo para competir en un mercado fijo y obtenerventajas sobre otros participantes del mismo sector. Esta competencia ferozperjudica a los combatientes corporativos y tiene como consecuencia aguasensangrentadas que generan un ocano rojo caracterizado por la prdida departicipacin de mercado y la disminucin de los beneficios y el crecimiento.No obstante, si bien es cierto que una competencia intensa es partefundamental del mundo de los negocios, no tiene por qu ser la nica estrategiacorporativa.Piense ms bien en orientar su rumbo hacia una estrategia del ocano azul,fundada en la idea de creacin de nuevos mercados donde anteriormente noexista ninguno. Esto podra parecer un concepto novedoso, pero muchasindustrias modernas (automotriz, msica) no existan hace 100 aos. En losltimos 30 aos, hemos sido testigos del nacimiento de nuevas industriasmultimillonarias, incluidas las telecomunicaciones mviles y la biotecnologa.Los planteamientos afines a la filosofa del ocano azul no slo han creadonuevas industrias, han creado nuevas industrias con una rentabilidadexcepcional. Entre un grupo de 108 compaas, un 86% de la expansin delnegocio tuvo su origen en negocios competitivos ya existentes. Este tipo deexpansin gener un 62% de los ingresos totales, pero slo un 39% de losbeneficios totales. Estas cifras quedan prcticamente invertidas en los negocioscon un modelo de ocano azul: la expansin de sus negocios represent un38% de los ingresos totales y un 61% de los beneficios totales. La avidezcorporativa por las innovaciones rentables impulsa la necesidad de desarrollaruna estrategia de ocano azul. Las innovaciones de hoy tienen lugar a un ritmovertiginoso debido a la globalizacin, al exceso de capacidad y la tecnologa.Las marcas establecidas se enfrentan cada vez a mayores presiones procedentesde nuevos competidores, mientras que los compradores cada vez toman msdecisiones en funcin del precio.Para escapar de este ciclo de ocano rojo caracterizado por la fuertecompetencia directa, algunas compaas han creado nuevas operacionesrentables por medio de una estrategia de ocano azul. Estas firmas comenzaronpor crear una innovacin de valor para alimentar su filosofa de ocano azul.

5/10

Piense en Starbucks, que convirti al caf en una experiencia placentera en elvecindario, o en Southwest Airlines, que hizo de la aviacin a bajo precio unaexperiencia divertida y rentable. Cualquier empresa puede aprovechar unainnovacin de valor. Sin embargo, para tener xito, una innovacin de valordebe ofrecer un ahorro demostrable y un beneficio palpable que el clientepuede aprovechar inmediatamente. Asegrese de que su innovacin de valorsea lo suficientemente accesible para que la mayora de los consumidorespueda entender sus ventajas tecnolgicas y emplearlas de modo expedito.

Lecciones aprendidas en el circoLa compaa de entretenimiento canadiense, Cirque du Soleil, es un ejemplopalpable de una exitosa estrategia de ocano azul. Cirque du Soleil introdujouna forma de entretenimiento en vivo completamente novedosa basada en unmodelo ms limitado; el circo tradicional. Al definir nuevamente el propsitode cada elemento del modelo anterior, desde la carpa, pasando por los animaleshasta los actos acrobticos, reinvent su negocio y dise una nueva modalidadde entretenimiento:

Atrajo a un pblico totalmente nuevo de adultos que prefera el teatro alcirco.Desarroll un novedoso formato de entretenimiento intelectual y dramtico.Redujo su estructura de costos y aument el precio de sus boletos porencima del nivel de los circos tradicionales para competir con Broadway.Cre un escenario totalmente nuevo, as como montajes visuales ymusicales en un espacio nuevo.

Como consecuencia de este enfoque novedoso, a Cirque du Soleil le llevmenos de 20 aos superar los ingresos alcanzados por Ringling Bros. yBarnum & Bailey Circus durante ms de 100 aos de presentaciones a escalamundial. Sin competencia directa, Cirque du Soleil tuvo xito al redefinir porcompleto sus funciones corporativas, pblico y mercado. Este enfoque esdiametralmente opuesto al concepto de determinismo ambiental que obliga acualquier negocio de cualquier sector a aceptar la realidad que lo rodea ycompetir dentro de los lmites de su industria. Este tipo de filosofa deviene ensituaciones de ocano rojo en que las compaas compiten de acuerdo con losprecios o pequeas diferencias entre sus productos.

Los seis principios de la estrategia del ocano azulSon ampliamente conocidos los riesgos inherentes a una estrategia de negociotradicional basada en un modelo de ocano rojo. Es importante que los gerentesconozcan los principios y los riesgos subyacentes de la estrategia de ocanoazul.

6/10

Uno: Reconstruir las fronteras del mercadoReevale las premisas que determinan los supuestos de su sector y reformule elmodelo de negocios de su compaa. Examine desde una perspectivaestratgica los determinantes competitivos de su industria (como laspreferencias de los consumidores, las caractersticas de los productos, precios yestndares de la industria) para crear un lienzo estratgico que describa cadafactor grficamente. Para ver la situacin con nuevos ojos, ensaye questndares de la industria y del mercado puede excluir, minimizar, expandir oreconstruir en su modelo. Casella Wines de Australia emple este procesoanaltico para desarrollar su marca Yellow Tail, el nombre de crecimiento msacelerado en la historia vincola de EE.UU. y Australia, y el vino tinto demayor venta en Estados Unidos en agosto de 2003. Sustentado sobre suanlisis, Casella atrajo a los bebedores de cerveza y coctelera al promocionarel vino como una experiencia divertida. Casella rompi con todas las prcticasde marketing y desech por completo el modelo elitista tradicional en elmercado de vinos basado en la complejidad del sabor, el aejamiento y laubicacin de los viedos. Por el contrario, cre una marca con una fascinanteestrategia de ocano azul enfocada y diferenciada.Las estrategias de ocano rojo dependen de mercados finitos. Para ampliar lasfronteras de su mercado y alcanzar el vasto ocano azul es necesario observar asus principales competidores. Determine cules son sus limitaciones. No sufrade miopa. Curves, el gimnasio femenino que ofrece un veloz programa deejercicios de media hora, sac partido de su modelo de precios, ubicacin yfacilidad de uso para crear un nuevo mercado y competir con los gimnasios queofrecen una amplia gama de servicios.Para vender sus productos, piense en las necesidades emocionales de susclientes y enumere los beneficios de sus usuarios finales. Siga los ejemplos deQB House, una cadena de barberas japonesas que promocionaba corteseconmicos en un entorno higinico, o Cemex, la productora de cementomexicana, que promocionaba extensiones habitacionales a precios asequibles.Apple Computers reconoci una nueva tendencia cuando captur el mercadode descargas de msica en lnea. Para aprovechar una tendencia, asegrese deque sea pertinente a su negocio, que cuente con impulso y que no puedainvertirse.

Dos: Concentrarse en el panorama general, no en las cifrasMuchos estrategas pierden el tiempo sumidos en los datos, por lo que amenudo olvidan ver adnde se dirigen, tanto ellos mismos como lacompetencia. Para mantener el sentido de direccin, apyese en un lienzoestratgico, es decir, una representacin grfica de los productos, precios y laposicin en la industria de sus competidores. El lienzo le permite ver su curva

7/10

1.

2.

3. 4.

de valor y clarifica posibles oportunidades. Este ejercicio le permiteconsiderar su entorno competitivo a travs de los ojos de sus clientes, de modoque usted pueda concentrarse en los factores ms importantes para ellos. Puedeaminorar el riesgo que supone invertir tiempo y esfuerzo en seguir la rutaequivocada.

Tres: Ir ms all de la demanda existenteLos negocios tradicionalmente se concentran en los clientes existentes, unproceso que inevitablemente conduce a un mayor anlisis de la segmentacindel mercado. Sin embargo, las verdaderas oportunidades de crecimiento yacenms all de la demanda existente. Para llegar a mar abierto, es necesarioconcentrarse en los clientes potenciales del futuro.Para atraer nuevos clientes a su negocio de publicidad en exteriores, la empresafrancesa JCDecaux anticip que las municipalidades estaran ms interesadaspor los espacios publicitarios en exteriores, si pudiesen obtenerlosgratuitamente y sin preocupaciones vinculadas al mantenimiento. Parasatisfacer estos criterios, la firma construy mobiliario urbano duradero para lapublicidad en exteriores y firm acuerdos a largo plazo con lasmunicipalidades. Esto atrajo a un mayor nmero de anunciantes. Hoy por hoy,la empresa opera en 33 pases y domina este sector publicitario especializadocon resultados que surgen rentables.

Cuatro: Acertar la secuencia estratgicaEjecute su estrategia secuencialmente para poder alcanzar su innovacin devalor. Contar con una nueva tecnologa vistosa no significa que cuenta con unproducto de ocano azul. La innovacin tecnolgica no es necesariamente unainnovacin de valor. Para ser atractiva, la tecnologa debe ofrecerconveniencia, seguridad y entretenimiento. Proyecte la experiencia que deseaofrecer a sus clientes en diferentes etapas. Evale la utilidad, facilidad,asequibilidad y seguridad de su producto, as como su valor de entretenimientoy empata medioambiental, a la luz del impacto de cada factor sobre laexperiencia de su cliente al comprar el producto, llevarlo a casa, usarlo,aadirle cosas, mantenerlo y, finalmente, desecharlo. Para elaborar suestrategia de ocano azul, siga cuatro pasos lgicos. Pregntese en este mismoorden:

Por qu motivo deseara alguien comprar su producto? Tiene su productopara ellos una utilidad excepcional?Tiene un precio justo que pueda atraer a un pblico suficientementegrande?Puede producirlo a un costo que le permita generar ganancias?Existe algn impedimento que obstaculice que su producto pueda ser

8/10

4.

aceptado en el mercado?

Cinco: Superar obstculos clave de la organizacinUna ejecucin exitosa exige la resolucin de diferencias internas en losdepartamentos de su empresa. Los gerentes pueden tener dudas sobre lanecesidad de un cambio significativo, los problemas que pueden surgir tras lareasignacin de los recursos, si las nuevas prcticas funcionarnadecuadamente y de qu modo afectar la transicin a la jerarqua socialexistente. Para implementar los cambios con una mnima perturbacin, esrecomendable emplear el liderazgo (liderazgo del punto clave).tipping pointEste tipo de liderazgo naci de las observaciones de Malcolm Gladwell en sulibro, El autor cuenta que algunas acciones pueden tenerThe Tipping Point. una influencia desproporcionada si ocurren justo en el momento indicado. Laclave es emplear los recursos justo en el momento de su mayor potencial.

Seis: Incorporar la ejecucin a la estrategiaReduzca el riesgo de su gestin al incorporar una ejecucin de ocano azul alos procesos continuados de su compaa. Dado que la creacin de unaestrategia de ocano azul implica incertidumbre y riesgos, es fundamental crearun clima de confianza entre todos los participantes. El lanzamiento de unaestrategia exitosa de ocano azul requiere de un esfuerzo adicional por parte deun equipo unido. Es necesario combinar tres factores: involucrar a losparticipantes, explicar los objetivos y manejar las expectativas. Asimismo, elproceso mismo de formular la estrategia y ejecutarla debe tener lugar en todoslos niveles de su organizacin. Una vez logrado esto, suelte la vela.

9/10

Sobre los autoresW. Chan Kim es profesor de estrategia y gestin internacional en INSEAD enFontainebleau, Francia. Es fundador del Value Innovation Network. Rene

es miembro distinguido de la ctedra en INSEAD, donde trabajaMauborgnecomo profesora de estrategia y gestin. Tambin es miembro de la ctedra delForo Econmico Mundial.

10/10

CitasLa estrategia de ocano azul supone un desafo para que las compaasrompan con la competencia sangrienta de los ocanos rojos al crear espacios demercado no disputados que convierten a la competencia en algo irrelevante.El nico modo de derrotar a la competencia es no tratar de derrotarla."Nuestro anlisis confirma que no existen compaas excelentes de modopermanente, as como no existen industrias excelentes de modo permanente.La realidad es que las industrias nunca son estticas.La historia tambin nos ensea que constantemente se crean y expandennuevas industrias a lo largo del tiempo, y que las condiciones y fronteras deestas industrias no son fijas; existen actores individuales que las puedenmoldear."Para cambiar en esencia la base estratgica de una industria, se debe empezarpor reorientar el enfoque estratgico de sus competidores hacia alternativas, yde clientes a no clientes."El perfil estratgico con potencial de ocano azul cuenta con tres cualidadescomplementarias: enfoque, divergencia y un gancho atractivo.La innovacin de valor exige a las compaas reorientar la totalidad de susistema para lograr un salto de valor tanto para sus clientes como para ellasmismas.El liderazgo tipping point se sustenta sobre un hecho que rara vez seaprovecha al mximo en los entornos corporativos: en toda organizacinexisten personas, acciones y actividades que tienen una influenciadesproporcionada sobre el desempeo.Es necesario crear un clima de confianza y compromiso que motive a laspersonas a ejecutar la estrategia acordada, no al pie de la letra, sino atendiendoel espritu de la misma.Una compaa nunca debe subcontratar su visin a terceros.La leccin: los clientes potenciales suelen ofrecer una indicacin mucho msvaliosa sobre cmo liberar y expandir un ocano azul que los clientesexistentes, relativamente satisfechos.