La Gerencia Cooperativa

INNOVACIN Y XITO ENLA GERENCIA COOPERATIVA

Casos exitososde cooperativas rurales de ahorro y crdito

RICARDO DVILA LADRN DE GUEVARA

Facultad de Estudios Ambientales y RuralesInstituto de Estudios Rurales

Unidad de Estudios Solidarios - UNES

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INNOVACIN Y XITO EN LA GERENCIA COOPERATIVA

EL SISTEMA DE ECONOMA SOLIDARIAY LA ECONOMA CAMPESINA EN

LA REGIN ESTUDIADAEn este captulo se har una exposicin en trminos del sistema de economa

solidaria que existe en el pas, dentro del cual se desarrollan las cooperativas deahorro y crdito que se presentan en este texto. De igual manera, se har una pre-sentacin de la economa campesina existente en las provincias del sur de Santander.

LAS COOPERATIVAS EN COLOMBIA HOY

Las cooperativas aparecen en Colombia en 1931 cuando se dicta la primera leycooperativa, gracias a los esfuerzos de unos pioneros que logran interesar al gobier-no para impulsar este tipo de organizaciones con el fin de dar respuesta a los retosque estaba planteando la gran depresin de los aos treinta entre los obreros de laincipiente industria colombiana. Estos impulsores, se apoyaban en las experienciascooperativas que se estaban produciendo en los pases europeos (Alemania, Fran-cia, Pases Bajos, Noruega, Suecia, Dinamarca) y en Norteamrica (Estados Uni-dos y Canad). Las primeras experiencias colombianas fueron de carcter urbano yya para mediados de los aos treinta haba cuatro cooperativas fundadas en el pas.

Las cooperativas rurales y agropecuarias se comienzan a desarrollar en forma apartir de la mitad del siglo XX y en especial en la dcada de los sesenta, cuando elprograma Alianza para el Progreso, impulsado por los Estados Unidos y apoyadopor todos los gobiernos del rea latinoamericana, decide apoyar el cooperativismoagropecuario y rural. Con excepcin de los pases del sur del continente, en espe-cial en Argentina y en el sur del Brasil donde los emigrantes europeos importaron laidea cooperativa y la vincularon a las actividades del campo al culminar el sigloXIX y comienzos del siglo XX, en el resto de Amrica Latina el cooperativismo

Captulo I


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agropecuario y rural haba tenido muy poca acogida entre campesinos, productoresy empresarios agropecuarios.

A partir de esta dcada y en especial en los aos sesenta, la iglesia catlicacomienza a jugar un papel muy importante para el caso del cooperativismo de aho-rro y crdito, cuando decide apoyar en toda la regin el impulso a cooperativas deeste tipo en el campo, recogiendo la experiencia de sindicatos agrarios que habadesarrollado durante las dos dcadas anteriores. En Colombia, la actitud de la igle-sia catlica se manifest en el apoyo a la creacin de este tipo de cooperativas enlos municipios rurales, con el nimo de incentivar la cultura del ahorro y el crdito,situacin que se da a finales de los aos cincuenta y comienzos de los sesenta. Estasituacin se ve reforzada con la venida del papa Paulo VI, en 1968, cuando como unhomenaje a este hecho se propone que en cada municipio exista una CRAC. La granmayora de las cooperativas de ahorro y crdito rural que existen hoy en da, surgie-ron de este esfuerzo promocional realizado por los prrocos en los diferentes muni-cipios.

El desarrollo del cooperativismo rural y agropecuario colombiano se vio dura-mente afectado durante estos primeros aos, por las experiencias negativas y lascrisis de gestin y malos manejos que presentaron las cooperativas apoyadas por elEstado, tanto las de reforma agraria en la dcada de los aos sesenta y setenta,como las del DRI en los aos ochenta, situacin que gener una muy mala imagenentre la gente, haciendo carrera la idea de identificar las cooperativas con la idea delfracaso, la quiebra, la mala administracin y la corrupcin.

A pesar de este problema, el cooperativismo se fue desarrollando dando lugar acasos interesantes como han sido las cooperativas lecheras (especialmente COLANTA)las de cafeteros, que superando los problemas de asistencialismo, dependencia ypaternalismo que las han afectado, han sido un apoyo importante en el proceso decomercializacin del caf, y las cooperativas de ahorro y crdito que gracias a laLey 79 de 1988 tuvieron un crecimiento desbordado a finales de la dcada de losochenta y comienzos de los aos noventa, situacin que condujo a la crisis de losaos 1997 y 1998. Recordemos que durante este perodo, se quebraron 49 grandescooperativas financieras y los tres bancos cooperativos ya que no existi un adecua-do sistema de control y supervisin.

Esta crisis sirvi para develar una diferencia significativa que se daba en elsector financiero cooperativo, al permitir diferenciar entre el cooperativismo deahorro y crdito y el cooperativismo financiero de carcter netamente urbano, yaque el cooperativismo que fracas y se quebr fue ste, en tanto que el cooperati-vismo de ahorro y crdito logr salir adelante. Pero, como en situaciones anterio-res, la crisis volvi a marcar negativamente al cooperativismo en el pas, pues se

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volvi a recordar la mala imagen que fracasos anteriores haban generado. Adems,conviene recordar, que la quiebra del cooperativismo financiero y de los bancoscooperativos afect a casi un milln de asociados, habiendo quedado extensas zo-nas del pas vacunadas contra esta idea.

1. El sistema de economa solidaria en el pas

Hoy en da, las cooperativas hacen parte del sistema de economa solidaria quese instaur en el pas mediante la Ley 454 de 1998, como una respuesta a la crisismencionada atrs. Aunque la ley deseaba conformar un sistema de economa soli-daria que recogiera a muchas organizaciones, asociaciones y grupos que realizabanactividades sociales y sin nimo de lucro, hasta la fecha, la estadstica disponible yms usada, identifica el sistema de economa solidaria con tres tipos principales deorganizaciones: las cooperativas, los fondos de empleados y las mutuales que, antesde esta ley, conformaban el denominado sector cooperativo colombiano basado enla Ley 79 de 1988.

Este sistema estaba conformado por 6.155 entidades a diciembre 31 de 2003,como se puede apreciar en el cuadro 1. De stas, 4.452 entidades son cooperati-vas, representando el 72.3% del total. A esa fecha, las cooperativas deintermediacin financiera sumaban 1.508 entidades, equivalente al 33,8% del to-tal de cooperativas. Conviene mencionar que en la medida en que mejora la situa-cin del pas, es mayor el nmero de entidades del sector solidario que envan susestados financieros a CONFECOOP3 . As por ejemplo, a diciembre 31 del ao 2001solamente 3.001 entidades del sector haban enviado su informacin, de las cua-les 1.928 eran cooperativas.

Cuadro 1Colombia: Total entidades y total activos, estados financieros

a diciembre 31 de 2003 (cifras en miles de millones de pesos corrientes)

Nmero entidades Total activos $Subsector cooperativo 4.452 9.191,3Fondos de empleados 1.529 2.003,9Asociaciones mutuales 174 42.3Total 6.155 11.237.5

Fuente: www.portalcooperativo.com datos a diciembre 2003.

3 Confederacin de Cooperativas de Colombia.


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2. Los activos totales del sistema de economa solidaria en elpas

Los activos totales son otra variable importante para caracterizar el sistema deeconoma solidaria. Como se puede apreciar en el cuadro 1, estas entidades hanacumulado en los comienzos del siglo XXI casi tres mil novecientos millones dedlares en activos, representados en caja y bancos, inversiones temporales y perma-nentes, crditos a corto y largo plazo con asociados, cuentas por cobrar, inventarios,activos fijos e intangibles. Estos activos estn a disposicin de las comunidadesimplicadas para que puedan enfrentar la dura realidad de hoy en da y resolver dealguna manera las necesidades ms urgentes. Es una cifra importante, aunque lasnecesidades de los asociados y de la sociedad en general superen significativamen-te dicho monto. Desde esta perspectiva, se considera a las cooperativas como ele-mentos que halan los procesos de reanimacin de la actividad productiva y econmicade la nacin.

3. Distribucin geogrfica de las entidades solidarias

La tercera variable que caracteriza al sistema tiene que ver con la ubicacingeogrfica de las entidades a lo largo y ancho del territorio nacional. Bajo estavariable lo que se puede apreciar con la informacin disponible, es el grado deubicacin que tiene el sistema de economa solidaria. Como se observa en el cuadro2, en la sexta parte de los departamentos del pas se ubica el 62% de las entidadesque componen el sistema. El 38% corresponde a los 25 restantes departamentos.Esta situacin tiene relacin con el hecho de que en estos departamentos se ubica, ala vez, el mayor porcentaje de la poblacin del pas.

Cuadro 2Colombia: Total de entidades por departamento, diciembre 2003

Departamento No. entidad %

Bogot, D.C. 1.795 29Antioquia 664 11Valle 601 10Santander 416 7Cundinamarca 318 5Resto del pas 2.361 38Total 6.155 100,0

Fuente: www.portalcooperativo.com/ datos consolidados sector cooperativo vigilada datos a diciem-bre de 2003.

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4. Las cooperativas de ahorro y crdito

En la actualidad y debido a las normas impuestas por el gobierno, las cooperati-vas de ahorro y crdito se han venido reduciendo significativamente ya que muchasde ellas se estn convirtiendo en cooperativas de aportes o en fondos de empleados,con el nimo de seguir prestando su concurso en el mbito de la ley. Lo anterior enrazn a que las cooperativas de aporte y crdito no se consideran como entidadesque presten servicios financieros y por lo tanto no estn sujetas a la supervisin y elcontrol que s se exige para una entidad de este tipo. A enero de 2003 haba en elpas 216 cooperativas de ahorro y crdito, especializadas o multiactivas con seccinde ahorro y crdito, tal como aparece en el cuadro 3 (total de cooperativas de ahorroy crdito en el pas, enero de 2003).

Cuadro 3Colombia: Total de cooperativas de ahorro y crdito, enero 2003

Departamento No. entidades %

Antioquia 58 26.9Bogot 44 20.4Santander 27 12.5Valle 18 8.3Cundinamarca 8 3.7Tolima 8 3.7Norte de Santander 6 2.8Caldas 6 2.8Boyac 5 2.3Risaralda 5 2.3Atlntico 5 2.3Huila 4 1.8Casanare 2 1.0Cauca 2 1.0Guaviare 2 1.0La Guajira 2 1.0Bolvar 2 1.0Meta 2 1.0Nario 2 1.0Quindo 2 1.0Sucre 1 0.5Caquet 1 .5Cesar 1 .5Crdoba 1 .5Guaina 1 .5Magdalena 1 .5Total 216 100.0

Fuente: CONFECOOP, 2003.


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En lo que hace referencia a la distribucin geogrfica del cooperativismo deahorro y crdito, la situacin sufre cambios significativos ya que la crisis se presen-t con especial importancia en Bogot y el departamento del Valle. Esto se puedeapreciar en el cuadro 3, donde Antioquia supera a Bogot y Santander al Valle.

Esta impresin podra revisarse si se contara con la informacin precisa en cuantoa la ubicacin municipal de las entidades, labor que no se ha podido realizar hastaahora puesto que no se dispone de los datos necesarios para la realizacin de dichatarea.

5. El cooperativismo en el sector agropecuario

Teniendo en cuenta la denominacin tradicional de cooperativas agropecuariasy utilizando las cifras reportadas a la Superintendencia de Economa Solidaria (SES),se puede apreciar en el cuadro 4, la evolucin que estas cooperativas han tenido,desde finales del siglo pasado.

Cuadro 4Colombia: Evolucin del sector cooperativo agropecuario 1999/2002/2003.

Cifras monetarias en miles de millones

Variacin %1999 2002 2003 1999/2002 2002/2003

Entidades 245 424 429 73 11.8Activos totales 671 938 1.087 40 15.9N asociados 118.809 112.745 115.675 - 5 2.6

Fuente: 1999. Revista Colombia Cooperativa N. 63, octubre - diciembre 2000/2002/2003. CONFECOOP,junio 2004.

Conviene mencionar que los crecimientos que se aprecian en este cuadro obede-cen principalmente al esfuerzo que se ha hecho en el pas para que las cooperativasexistentes enven sus estados financieros a la Confederacin de Cooperativas(CONFECOOP), para ser sujetos a supervisin y control por parte de la Superintenden-cia de Economa Solidaria y no a la creacin de nuevas organizaciones. El clculode tasa de crecimiento o decrecimiento entre perodos saca a la luz una de las debi-lidades que tiene la informacin que proporciona el sector consiste en que no todaslas cooperativas existentes envan sus estados financieros a CONFECOOP. En las cifrasque se presentan para 1999 no se incluyen las cooperativas de ahorro y crdito(especializadas, multiactivas o integrales con seccin de ahorro y crdito) que seestima para ese ao en 60 entidades. Las cifras de los aos 2002 y 2003 si lasintegran.

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Para el ao 2003, la ubicacin de las cooperativas agropecuarias se puede apre-ciar en el cuadro 5.

Cuadro 5Colombia: Sector cooperativo agropecuario distribucin de las entidades

por departamento 2003

DepartamentoDepartamentoDepartamentoDepartamentoDepartamento %

Antioquia 10Valle 10Huila 10Santander 10Caldas 6Tolima 5Otros 49Total 100

Fuente: CONFECOOP - Junio 2004.

Esta ubicacin corresponde a los departamentos que en el pas tienen un mayordesarrollo agropecuario.

Teniendo como base un estudio realizado por CONFECOOP sobre 208 entidadescon reporte permanente en el perodo 2000/2003, se ha determinado que el 36% destas (74 entidades) estaban dedicadas al ahorro y crdito. En el grfico 1 se puedeapreciar esta situacin.

Grfico 1Colombia: Composicin cooperativas vinculadas al sector agropecuario

segn tipo de actividades

Fuente: CONFECOOP, 2004.

36%

64%

COOPERATIVA AUC

COOPERATIVA DE

PRODUCCIN

AGROPECUARIA

COOPERATIVA A y C


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A pesar de su precariedad, la informacin presentada en los grficos y cuadrosanteriores da una sucinta idea de los recursos monetarios disponibles, los asociadosinvolucrados y el nmero de entidades aprovechables para cumplir con su misinde ayudar a resolver los problemas rurales y de satisfacer las necesidades de susasociados.

6. El movimiento cooperativo en las provincias del sur deSantander

Esta regin adquiere una importancia especial cuando se habla de cooperativis-mo y en particular de cooperativismo de ahorro y crdito, pues a mediados de ladcada de los sesenta fue objeto de un plan de desarrollo orientado por la iglesiacatlica, quien a partir de los primeros aos de la dcada, inicia un proceso deacercamiento a la poblacin con la puesta en marcha de programas educativos ydiagnsticos de la situacin social.

Papel muy importante cumpli un grupo de sacerdotes secundados por el padreRAMN GONZLEZ, quien como director del Secretariado de Pastoral Social de ladicesis de San Gil y Socorro (SEPAS), lider el establecimiento de una propuesta decambio para el sector rural, que era una tercera va a las propuestas desarrollistas ode revolucin armada, que se estaban dando al interior del seno de la iglesia catli-ca. Era la propuesta de crear, con la participacin de todos, una nueva sociedadcon estructuras nuevas y fundamentadas en la economa solidaria y en el compartirfraterno (GRAVEL, 2002; 199).

Lo importante de esta situacin, fue la escogencia que se hizo de la forma coo-perativa como el operador econmico del plan a desarrollar. As se decidi la crea-cin de una cooperativa llamada, COOPCENTRAL, en la provincia Guanentina(Santander) en 1964, que pudiera ofrecer los servicios que demandaran las coope-rativas de base.

En 1967, esta cooperativa se convirti en una central de segundo grado y, aun-que esta creacin pareca un poco prematura para la zona pues eran muy pocas lascooperativas que se haban creado a esta fecha, fue un hecho fundamental para elulterior desarrollo cooperativo en la regin. A partir de este momento se consolidala labor creadora de cooperativas en cada municipio por parte de los prrocos, dan-do lugar a una poca que se denomin como los aos de la mstica creadora(DVILA y SILVA, 1996:), donde los esfuerzos y los compromisos personales de losprrocos y el grupo de lderes involucrados fueron la clave del desarrollo de unmovimiento que ms tarde se denomin como SEPAS-COOPCENTRAL.

Desde estos aos se fortaleci en la regin, no solamente un plan de desarrollo,sino una nueva perspectiva para las cooperativas. COOPCENTRAL se fue consolidando,

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ya que no slo comenz a agrupar cooperativas y otras entidades de carcter aso-ciativo y colectivo, sino que capt recursos de programas de cooperacin interna-cional para impulsar el desarrollo de la regin. A lo largo de la dcada de los ochentasigui el crecimiento del movimiento cooperativo regional llegando a alcanzar msde 100 entidades asociadas a COOPCENTRAL, la mayor parte de las cuales correspon-dan a cooperativas.

Durante estos aos, COOPCENTRAL solidific su propuesta de servicios, centrn-dose principalmente en la consolidacin de su escuela prctica de gerentes, funda-mento del futuro desarrollo gerencial en la regin (DVILA y SILVA, 1996:). Conbase en esta escuela prctica, COOPCENTRAL no slo desarroll la capacidad gerencialde las personas de la regin sino que permiti el ofrecimiento de asesoras yconsultoras a las cooperativas asociadas, la realizacin de los procesos de auditoray de control y seguimiento de los crditos que otorgaba a sus asociados jurdicos.

Desafortunadamente una inadecuada orientacin hacia la modernizacin de laentidad y el cambio de los responsables de su direccin y control, produjo un cam-bio en la central, que aunque se anticipaba como necesario, posteriormente demos-tr lo errado de esta decisin. La central cooperativa dej de estar al servicio de susasociados y se dedic a competir con stos, a la vez que procedi a abrir oficinas enBucaramanga y Bogot, desvirtuando su preocupacin por el sector rural. Este cam-bio de orientacin dio unos primeros frutos positivos al comenzar la dcada de losnoventa, pero luego cay en manos de personas inescrupulosas que condujeron a laorganizacin por caminos non sanctus (otorgacin indebida de crditos irrecupe-rables y exceso de gastos inoficiosos) por parte de la gerencia y, en general, unaadministracin amaada y alejada de las orientaciones que el modelo cooperativopredica.

El efecto de la crisis de los aos 1996 a 1998 no se hizo esperar y as, en 1999,la central es intervenida por el gobierno, que cambia todo su aparato administrativoy la conduce a un proceso de recuperacin, el cual hoy en da, afortunadamente,comienza a dar resultados positivos generando de nuevo la confianza de sus asocia-das y de la comunidad en general.

Sin embargo, el sur de Santander se caracteriza hoy en da por la fuerza y elimpulso que mantiene su movimiento cooperativo. En el caso de las cooperativasdedicadas a los servicios financieros, ya sean cooperativas de ahorro y crdito ocooperativas financieras, se caracteriza por un comportamiento excepcional. As,se puede apreciar que durante la crisis slo desaparecieron dos cooperativas y unatercera, COOPCENTRAL, fue intervenida. Apoyndonos en la informacin que recopilaCONFECOOP, se puede mostrar esta situacin en el grfico 2, donde se compara lasituacin de las cooperativas de ahorro y crdito (CAC) del sur de Santander, con las


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Cooperativas de Ahorro y Crdito Total Colombia

-

500

0

500

1.000

1.500

2.000

1997

1998

1999

2000

2001

2002

M illones

AoActivos

Patrim onio

Excedentes

Ingresos

Fuente: Confecoop 2003

Principales Cuentas Sur de Santander (3 provincias)

-

5.000.000

10.000.000

15.000.000

20.000.000

25.000.000

1997 1998 1999 2000 2001 2002

Ao

dlares

Activos

Patrim onio

Excedentes

Ingresos

Cooperativas de Ahorro y Crdito Santander

-20.000.000

-

20.000.000

40.000.000

60.000.000

80.000.000

100.000.000

120.000.000

1997 1998 1999 2000 2001 2002

Ao

Dlares

Activos

Patrim onio

Excedentes

Ingresos

Grfico 2Comportamiento de los activos, patrimonio, ingresos y excedentes de lascooperativas de ahorro y crdito en las provincias del sur de Santander,

departamento de Santander y Colombia. Perodo 1997 a 2002

Cooperativas de Ahorro y Crdito - Departamento de Santander

MillonesUS $

Dolares

Dolares

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del departamento y el pas que envan sus estados financieros a CONFECOOP, el com-portamiento del agregado de las principalmente para las CAC de las tres provinciasdel sur de Santander (Guanent, Comunera y Vlez) es diferente a lo sucedido en elperodo de la crisis 1997/1999 y poscrisis (2000/2003) en el departamento y el pas.

En la regin, la crisis se manifest en una leve reduccin de los activos en elperodo 1997/1998, para luego mostrar una tendencia creciente en contraste con lasituacin a nivel departamental, donde se present una cada pronunciada de acti-vos durante el perodo 1997/1998, un estancamiento en 1999 para reaccionar en elao 2000 y luego mantenerse constante. Si se aprecia la situacin a nivel nacional,la situacin muestra peores condiciones ya que durante el perodo 1997/2000, latendencia es a la disminucin de los activos, presentndose una recuperacin en elao 2001. Estos comportamientos demuestran que el cooperativismo que prestaservicios financieros en el sur de Santander tiene elementos especiales que lo llevana diferenciarse del cooperativismo departamental y nacional. Esos elementos co-rresponden principalmente al sentido de confianza que despiertan las cooperativasentre sus comunidades, originada por una gestin econmica y social honesta, trans-parente, eficiente y eficaz. El comportamiento del patrimonio es similar, pudindo-se anotar que para el caso de las tres provincias del sur de Santander, durante elperodo analizado, nunca se present una disminucin como s sucedi a nivel de-partamental (1997/1999) y nacional (1997/1998).

Un problema que tiene la estadstica que recoge CONFECOOP, es la subvaloracinpresentada en razn a que no todas las cooperativas que existen envan sus estadosfinancieros cada ao. An ms, durante el perodo 1997 - 2001, muchas cooperati-vas no enviaron sus datos o dejaron de enviarlos, afectando la serie histrica dedatos con variaciones de crecimiento o decrecimiento que no reflejaban la realidad.En algunos de los anlisis hechos atrs, se puede percibir esta debilidad de la esta-dstica oficial.

7. Un comentario final

Como anotaba ABSALN MACHADO en el estudio realizado para FUNDECOOP en1995, (MACHADO, 1995) la nica tendencia que se mantiene en el cooperativismo,es la relacionada con los problemas de las estadsticas, los datos y los estudiossobre el sector. A pesar de los esfuerzos hechos despus de la crisis de fin delsiglo XX, la situacin ha mejorado muy poco pues el censo realizado por la SES4en los aos 2001 y 2002 no se ha podido poner a disposicin del pblico porproblemas relacionados con la duplicidad de entidades, la informacin no dispo-nible de otras, etc. En cuanto al Estado, son diferentes entidades las que tienen la

4 Superintendencia de la Economa Solidaria (SES).


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tarea de controlar y supervisar las cooperativas, razn por la cual no es fcilencontrar un dato certero que consolide el nmero de cooperativas en el pas yque permita ubicar los sectores y regiones en los cuales se encuentran presentes.As, cumplen labor de control y supervisin la Superintendencia de EconomaSolidaria, la Superintendencia Bancaria, la Superintendencia de Salud, en cuantoa las cooperativas que realizan actividades de carcter financiero, de prestacinde servicios en salud y actividades que tienen que ver con el sector real. Asimis-mo, la cooperativa de trabajo asociado se registra ante el Ministerio de Trabajo.

LA ECONOMA CAMPESINA EN LA REGINEl departamento de Santander est conformado por seis provincias, denomina-

cin territorial que tiene reconocimiento en el mbito de la poblacin haciendoreferencia a identidades culturales, polticas y sociales. Tres de estas provinciasubicadas en el sur del departamento de Santander, Guanent, Comunera y Vlez,conforman un territorio que tiene una identidad econmica y religiosa, aunque cul-turalmente reflejen la heterogeneidad que caracteriza al pas. En el cuadro 6 sepuede observar cmo se encuentra distribuida la poblacin en cada una de las pro-vincias del departamento.

Cuadro 6Colombia: Departamento de Santander, poblacin del departamento

por provincias - 1993

Provincia Poblacin % poblacin rural

1. Guanent 129.448 58.1

2. Comunera 91.577 62.9

3. Vlez 171.768 72.5

Subtotal 392.7934. Garca Rovira 85.105 65.6

5. De Mares 237.911 26.3

6. De Soto 878.676 13.3

Total 1.594.485

Fuente: Departamento Administrativo Nacional de Estadstica - DANE, Colombia. Censo 1993. Santander.En la provincia de Soto se encuentra la capital del departamento.

A excepcin de las provincias de Soto y De Mares, donde predomina la pobla-cin que vive en el rea urbana, en las restantes provincias la poblacin esmayoritariamente de carcter rural predominando el campesinado.

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1. La economa campesina en el municipio de Guadalupe

Guadalupe es un pequeo municipio que se encuentra ubicado al suroriente deldepartamento de Santander sobre la cordillera Oriental, cuya cabecera municipal seencuentra a los 615 de latitud norte y 7326 longitud al oeste de Greenwich. Estenclavado entre las laderas de esta cordillera y pertenece a la provincia Comunera.Est regado por los ros Surez y Oibita, y una serie de quebradas entre las cuales sedestacan Salitre, Honda y La Colorada. La temperatura media oscila entre los 19 y23C pero con diversidad de climas en razn a que posee varios pisos trmicos,desde el clido en las riberas del ro Fonce hasta el medio fro.

Tiene una extensin de 15.581 hectreas. Sus lmites son los siguientes: por elnorte los municipios de Chima y Guapot, por el sur, el municipio de Suaita, por eloriente, Oiba y por el occidente, Contratacin y Guacamayas. Dista de Bucaraman-ga 4 horas y media, de las cuales una hora se debe hacer por terreno totalmentedestapado, en la va que une a Guadalupe con Oiba, municipio que queda ubicadoa orilla de la carretera central pavimentada que va a Bucaramanga desde Bogot. Elmunicipio cuenta con una poblacin de 7.393 habitantes, segn una proyeccinhecha por el Departamento Administrativo Nacional de Estadstica (DANE) para elao 2005, de los cuales 5.243 estaran en la zona rural y 2.150 en el casco urbano.

2. Actividad econmica

La mayor parte de la poblacin del municipio es de origen campesino, caracte-rizndose por la preeminencia de un campesino minifundista estable dedicada prin-cipalmente a las actividades agropecuarias, destacndose entre las agrcolas lassiguientes: cultivo de caf, caa panelera, pastos, frutales y en menor proporcinyuca, pltano, hortalizas y huertas caseras; entre las actividades pecuarias se desta-ca la ganadera bovina. Dada la diversidad de climas que caracterizan al municipio,existe una produccin agrcola diversa.

Este campesinado se encuentra articulado a los mercados de productos talescomo el caf, la panela, los frutales, as como al mercado de ganado. Sus relacionescomerciales se ven severamente afectadas por los problemas de infraestructura vialque, an hoy en da, caracterizan al municipio, que lo mantienen aislado y conserios problemas para comercializar sus productos. Es un campesinado de carcterindependiente que lleva sus productos a los mercados y mantiene su poliactividadpara asegurar la subsistencia.

La mayora de las fincas son propias y las relaciones de aparcera son comunes,tanto entre las personas que no tienen tierra o tienen muy poca con los grandesproductores (campesinos medios que tienen extensiones de tierra mayores a 60


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hectreas pero menores de 215 ha) y principalmente para el cultivo de la caa.Tambin existen relaciones de aparcera entre campesinos pequeos (aparcera en-tre iguales). Es muy comn el arrendamiento de tierra.

3. La economa campesina en Valle de San JosEl Valle de San Jos es un pequeo municipio que se encuentra ubicado al sur

del departamento de Santander, sobre la cordillera Oriental, cuya cabecera munici-pal se encuentra a los 627 de latitud norte y 739 longitud al oeste de Greenwich.Est enclavado entre las laderas de esta cordillera, en la provincia guanentina, haciael margen oriental del ro Fonce y regado por los ros Fonce, Monas, Guare y lasquebradas Sobacuta, La Molinera, La Antigua, Salitre, La Vega y otras ms. Poseeuna extensin de 76.5 kilmetros cuadrados y el casco urbano se encuentra a unaaltura sobre el nivel del mar de 1.250 metros. Dista de Bucaramanga 110 kilme-tros y 12 kilmetros de San Gil, por carreteras pavimentadas. (Datos tomados delPlan de Desarrollo Municipal, 1994/1996).

El municipio fue fundado en 1720 por el cura prroco de Socorro. En 1870 tena4.468 habitantes y fue reconocido como parroquia y en 1887 se le otorg su recono-cimiento como municipio por el departamento de Santander. En la actualidad elValle cuenta con una densidad poblacional de 10 habitantes por kilmetro cuadra-do, estando ubicados 2.230 habitantes en el casco urbano y 7.494 en la zona rural,para un total de 9.724 habitantes, segn los datos del censo de 1993. Sin embargo,las autoridades consultadas manifiestan que en el municipio no viven ms de sietemil habitantes y que el censo qued mal elaborado (entrevista con Alcalde, 2002).El municipio est conformado por 13 veredas.

4. Actividad econmica

La mayor parte de la poblacin del municipio es de origen campesino, caracte-rizndose por la preeminencia de un campesino minifundista estable que se dedicaprincipalmente a las actividades agropecuarias, destacndose entre las agrcolas lassiguientes: caf, yuca, pltano, caa, maz, tabaco, frjol, frutales y en menor pro-porcin fique, bore, huertas caseras, arveja, habichuela y pastos, mientras que entrelas actividades pecuarias se destacan la ganadera bovina, la porcicultura, lapiscicultura y la avicultura. La produccin de panela es muy importante existiendoa la fecha 35 trapiches. Esta actividad se ha incrementado a causa de la crisis delcaf. Es igualmente importante la actividad de tallado de piedra.

Este campesinado se encuentra articulado a los mercados de productos talescomo el caf, la panela, el frjol, los frutales, as como al mercado de ganado,cerdos, aves y peces. Sus relaciones comerciales son principalmente con la ciudad

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de San Gil y con el propio municipio. Es un campesinado de carcter independien-te, que lleva sus productos a los mercados y mantiene su huerta de pan coger paraasegurar la subsistencia.

La mayora de los terrenos son propios y las relaciones de aparcera son comu-nes, tanto entre las personas que no tienen tierra o tienen muy poca, con los grandesproductores (campesinos medios que tienen extensiones de tierra mayores a 60hectreas pero menores de 215 ha) y principalmente para el cultivo de la caa, ascomo entre campesinos pequeos (aparcera entre iguales). Tambin es muy comnel arrendamiento de tierra. Existen adems, cuatro haciendas dedicadas a la caa yuna hacienda de carcter ganadero. Estas haciendas, en particular la caera, operancon base en la aparcera.

El nmero de miembros por familia oscila entre 4 y 12 personas, siendo estosncleos familiares muy unidos, lo que demuestra el sentido tradicional que caracte-riza an a esta economa campesina.

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANAFacultad de Estudios Ambientales y RuralesInstituto de Estudios Rurales - IERUnidad de Estudios Solidarios - UNES

Transversal 4 # 42 - 00 Piso 8Telfono 3208320 exts.: 4803 - 4813 - 4827Bogot D.C., Colombia

INNOVACIN Y XITO ENLA GERENCIA COOPERATIVACasos exitosos de cooperativas ruralesde ahorro y crdito

RICARDO DVILA L. DE G.Autor

Primera edicin, 2004300 ejemplares

ISBN: 958-683-746-7

Correccin de estiloJAVIER ANDRS SILVA DAZ

DigitacinGLORIA CONSUELO RODRGUEZ CARO

Elaboracin de mapasARMANDO SARMIENTO

Diseo de cartulaJAVIER ANDRS SILVA DAZEDWARD AUGUSTO VLEZ APONTE

Preprensa e impresinFundacin Cultural Javeriana de ArtesGrficas - JAVEGRAF -Bogot, D.C., 2004

3PRESENTACIN

CONTENIDO

Presentacin . ...................................................................................................... 5

Captulo IEl sistema de economa solidaria y la economa campesina enla regin estudiada . ........................................................................................ 13

1. El sistema de economa solidaria en el pas .......................................... 152. Los activos totales del sistema de economa solidaria en el pas ...... 163. Distribucin geogrfica de las entidades solidarias ............................ 164. Las cooperativas de ahorro y crdito ..................................................... 175. El cooperativismo en el sector agropecuario ........................................ 186. El movimiento cooperativo en las provincias del sur de Santander ..... 207. Un comentario final ................................................................................... 23

La economa campesina en la regin ............................................................. 241. La economa campesina en el municipio de Guadalupe ................... 252. Actividad econmica ................................................................................. 253. La economa campesina en Valle de San Jos ....................................... 264. Actividad econmica ................................................................................. 26

Captulo IILa cooperativauna forma organizacional y administrativa particular . .......................... 29Las caractersticas bsicas ................................................................................ 301. La cooperativa es una organizacin ...................................................... 302. La cooperativa, una organizacin alternativa ..................................... 323. La organizacin solidaria en Colombia................................................. 334. Un estilo de gestin propio y particular ............................................... 345. Innovacin y xito en la gestin cooperativa ...................................... 45


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Captulo IIILa cooperativa de ahorro y crditodel Valle de San Jos . .......................................................................................... 571. Historia de la cooperativa .............................................................................. 582. La cooperativa del Valle de San Jos, una innovacin en proceso

de consolidacin .............................................................................................. 613. El xito ............................................................................................................... 704. La base social, el ncleo bsico y la gestin en Coopvalle Ltda. ............ 735. La participacin de la mujer ......................................................................... 806. El papel del magisterio ................................................................................... 827. El crdito ........................................................................................................... 838. Situacin financiera y econmica de la cooperativa

Crecimiento ...................................................................................................... 879. Las debilidades de la cooperativa ................................................................ 91

Captulo IVMulticoop Ltda . ..................................................................................................... 931. Historia de la cooperativa .............................................................................. 942. Multicoop Ltda., una innovacin de carcter empresarial ms

que social .......................................................................................................... 993. El xito ............................................................................................................. 1034. La base social, el ncleo bsico y la gestin en Multicoop Ltda. ......... 106

Captulo VConclusiones y retos . ......................................................................................... 121A. Principales conclusiones .............................................................................. 121B. Los retos para las cooperativas ................................................................... 126C. A manera de eplogo .................................................................................... 129

Bibliografa . ......................................................................................................... 135

5PRESENTACIN

PRESENTACIN

A partir de 1993, el Instituto de Estudios Rurales (IER), de la Facultad deEstudios Ambientales y Rurales (FEAR) de la Pontificia Universidad Javeriana,a travs de la Unidad de Estudios Solidarios (UNES), se comprometi con latarea de realizar estudios de casos cooperativos, solidarios y asociativos, en elmarco del proyecto INTERMAN (Internacional Management DevelopmentNetwork). Desde 1991, este proyecto tuvo como objetivo principal realizarprocesos de investigacin alrededor del tema xito e innovacin en la geren-cia en 17 pases de Asia, frica y Amrica.

En este contexto, se llev a cabo el primer estudio de caso que realiz laUNES, relacionado con una central financiera cooperativa ubicada en la ciudadde San Gil (DVILA y SILVA, 1996). Esta ciudad, al lado de Socorro y Vlez, con-forman los tres polos de atraccin en las provincias del sur de Santander, te-rritorio en el cual se realiza el estudio. En l existen, desde hace medio siglo,un grupo relativamente importante de organizaciones cooperativas de pri-mero y segundo grado que ofrecen servicios financieros bsicos y otros com-plementarios a la poblacin. Estas organizaciones se han convertido, alcabo del tiempo, en actores importantes del desarrollo local, y son las palan-cas sociales y econmicas con que cuenta la sociedad civil organizada paramantenerse activa al interior del actual modelo de desarrollo econmico.

Por esta razn, al tomarlas como objeto de estudio, los resultados de inves-tigacin que se producen adquieren un gran valor, pues permiten mejorar lacapacidad de gestin existente en la regin, ya que los estudios estn enfoca-dos a encontrar prcticas innovadoras de gestin y organizacin. Por ello, laUNES prosigui en la bsqueda de recursos financieros que le permitieran con-tinuar profundizando en esta temtica. A esta bsqueda respondi favorable-mente el Institut de Recherche el denseignement pour les coopratives IRECUSde la Universidad de Sherbrooke, Canad, habindose logrado la firma de unconvenio de colaboracin mutua entre los dos institutos y la elaboracin delproyecto Red Universitaria Panamericana de Gestin y Desarrollo de Orga-


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nizaciones Solidarias1 , que obtuvo el apoyo financiero de la Agencia Cana-diense de Desarrollo Internacional (ACDI) para ser desarrollado por un pero-do de 5 aos (1996 a 2000).

Al interior de este convenio, la UNES desarroll tres estudios de caso ms,dos de ellos en el mbito de cooperativas rurales de ahorro y crdito ubicadasen este territorio (DVILA, 2002 y BUCHELI, 2002) y uno tercero, relacionado conuna fundacin dedicada a la capacitacin, la formacin y la promocin cam-pesina en el departamento de Boyac (PREZ et al., 2001). En el ao 2001 sepresent una propuesta a la Vicerrectora Acadmica de la Pontificia Univer-sidad Javeriana para la realizacin de otro caso, el de una cooperativa rural deahorro y crdito ubicada en la misma regin. Esta propuesta se aprob y elcaso se desarroll en el perodo 2002 a 2003, y fue la base de un trabajo degrado que se present a la maestra en Desarrollo Rural de la Pontificia Uni-versidad Javeriana (DVILA, 2003).

A partir del ao 2003, y en el marco de la red UNIRCOOP2 , se conform elcomit acadmico denominado xito e innovacin en la gestin cooperati-va compuesto por 5 profesores de cinco universidades asociadas a la red(Pontificia Universidad Javeriana, que actu como coordinadora del comi-t Universidad Central de Venezuela, UNISANGIL de Colombia, PontificiaUniversidad Catlica del Ecuador y Universidad de Chile) con el objetivo derealizar cada uno un estudio de caso cooperativo en su pas y de esta manera

1 Este proyecto, titulado Rseau Universitaire Panamricain de Gestion et Developpment desOrganisations Solidaires, se desarroll bajo la coordinacin de la Unidad de Estudios Solida-rios (UNES) de la Pontificia Universidad Javeriana e implic un trabajo en red con las siguien-tes universidades; Universidad de Sherbrooke, Canad, Universidade Federal Rural dePernambuco (UFRPE) y Universidades do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS) de Brasil, y la Uni-versidad de Costa Rica. Su objetivo principal era el desarrollo de procesos de investigacinalrededor de la gestin y la organizacin cooperativa en las regiones en las cuales actuaba elIER, para ofrecer programas de capacitacin y extensin fundamentados en los resultados deinvestigacin para directivos, gerentes, empleados y asociados de las cooperativas cubiertaspor el convenio. Anualmente y durante los cinco aos que dur el proyecto, se realiz unseminario internacional con la participacin de las universidades mencionadas y otras uni-versidades interesadas, para debatir los resultados parciales que se iban produciendo en losprocesos de investigacin y capacitacin.

2 UNIRCOOP (Red Universitaria de las Amricas en Estudios Cooperativos y Asociativos) agru-pa a 22 universidades de 14 pases del continente americano que tienen programas docentesalrededor de los estudios asociativos, cooperativos y solidarios. Inici sus actividades en elao 2001 y tiene financiacin de la Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional (ACDI)para llevar a cabo el proyecto Modelo de intercooperacin de las Amricas durante elperodo 2002 a 2007, dentro del cual los comits acadmicos son un elemento importantepara consolidar las posibilidades de intercambios entre profesores pertenecientes a las uni-versidades de la red.

7PRESENTACIN

MAPA ZONA ESTUDIADA

9PRESENTACIN

iniciar un proceso de comparacin entre los casos (DVILA, 2004 y DVILA et al.,2004). La financiacin para la realizacin de estos casos provino parcialmentedel proyecto Modelos de Intercooperacin para las Amricas apoyado porla Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional (ACDI) y se complementcon los aportes econmicos de las universidades y los investigadores partici-pantes.

Este libro corresponde a la poltica de difusin que impulsa el Instituto deEstudios Rurales, para lograr una adecuada socializacin de los resultados deinvestigacin que se van produciendo en los diferentes grupos de investiga-cin que lo conforman.

El contenido del libro

El libro se encuentra dividido en cuatro captulos. Un primer captulo, ubicaal lector en el medio social, econmico y cultural predominante en la regindonde se encuentran las cooperativas estudiadas. Se hace una presentacinresumida de las principales caractersticas que tiene la economa y la sociedadcampesina del sur de Santander, haciendo nfasis en los dos municipios enlos cuales se ubican las cooperativas, Valle de San Jos y Guadalupe. Se com-plementa este captulo con una resea del sistema de economa solidaria en elpas, tomando como fundamento las principales variables que puedentrabajarse teniendo en cuenta la base de datos que reposa en la Confedera-cin Colombiana de Cooperativas. A pesar de la precariedad estadstica quetiene esta informacin, se hace una comparacin del comportamiento de lasprincipales cuentas financieras de las cooperativas del sur de Santander, con-trastndolas con cooperativas de ahorro y crdito del departamento y de lanacin, durante los aos de la crisis y de la poscrisis del sector financiero co-operativo (1997 a 2002).

El captulo dos, de carcter conceptual, es continuacin del esfuerzo quese viene haciendo en la Pontificia Universidad Javeriana desde la Facultad deEstudios Ambientales y Rurales para dar apoyo, claridad, orientacin y preci-sin conceptual a los interesados y relacionados con la direccin, el control yla promocin de organizaciones cooperativas, solidarias y asociativas, a fin deque, conociendo las ventajas y desventajas que el modelo contiene, se puedapropender por una gestin realmente eficaz. Este captulo contiene los resul-tados del proceso de investigacin que se desarroll al interior del ComitAcadmico de UNIRCOOP sobre innovacin y xito en la gestin, representandoen este sentido un avance respecto del primer captulo del libro de SILVA yDVILA (2002).


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Los resultados obtenidos por este Comit, confirmaron la idea de la exis-tencia de un espacio particular de conocimiento y de accin: la ventaja coope-rativa como paradigma de ventaja competitiva (RAMREZ, 2002). Apuntalaroneste planteamiento al desarrollar un tema complementario, la idea de la espe-cificidad cooperativa (BASTIDAS, 2004), que precisa los elementos que constitu-yen caractersticas bsicas de esta forma organizacional. De esta manera, sepuede concluir que los casos estudiados son organizaciones de carcter dife-rente a las organizaciones pblicas y privadas con las que conviven y compi-ten todos los das, en cuanto a sus objetivos, misin, visin, estructuraorganizacional y proceso electoral.

Aqu, es necesario reconocer cmo la experiencia vivida en el comit aca-dmico permiti el avance en la produccin de conocimiento alrededor de latemtica investigada. La existencia del comit facilit el intercambio de opi-niones, comentarios, observaciones y cuestionamientos entre los profesoresalrededor de los estudios de caso realizados. Para posibilitar este proceso, losprofesores pusieron en prctica diferentes instrumentos de comunicacin, talescomo el correo electrnico, las reuniones peridicas de trabajo, las pasantas yel foro de discusin en el extranet de la red.

En el captulo tres y el captulo cuatro se exponen los dos casos estudia-dos. En el captulo tres se presenta el caso de la cooperativa de ahorro y crdi-to del Valle de San Jos ubicada en la provincia guanentina de Santander, uncaso de innovacin en proceso de consolidacin. Las innovaciones que se hanproducido en este caso se manifiestan de diferente manera en los niveles fun-cional, estructural, comportamental y relacional propuestos por CABRERA yARELLANO (1993). La experiencia que se desarrolla en relacin con los proyec-tos productivos y el plan de asistencia tcnica y social, que actualmente seofrecen como nuevos servicios, es una demostracin del potencial local quetiene este tipo de organizaciones para dinamizar la economa local y mejorarel nivel de vida de la comunidad implicada.

El captulo cuarto se refiere al estudio de caso de Multicoop Ltda., unacooperativa de primer grado que ofrece servicios de ahorro y crdito en elmunicipio de Guadalupe en la provincia Comunera del sur de Santander. Esteestudio se termin en mayo de este ao. Para su financiacin se obtuvo elapoyo parcial de una beca de investigacin ofrecida por la red UNIRCOOP y dela Pontificia Universidad Javeriana, que convalid el tiempo del profesor en elproyecto como su carga investigativa en el plan de trabajo semestral. El casoestudiado puede considerarse como una innovacin de carcter gerencial enproceso de consolidacin. Es un buen caso para demostrar la necesidad delequilibrio entre los fines econmicos y sociales, para no disminuir el potencialque tiene la organizacin cooperativa.

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PRESENTACIN

El captulo quinto presenta el anlisis de los resultados obtenidos en losdos estudios de caso, enmarcados en los rasgos comunes que identifican a laorganizacin y a la gestin innovadora y exitosa. Estos rasgos emergen a par-tir de los temas centrales que el proyecto INTERMAN (2002) ha ido presentandocomo sus principales resultados, a saber: a) Las interfases entre lo pblico y loprivado; b) los serios interrogantes sobre la relevancia del modelo organiza-cional y gerencial de la gran corporacin multinacional en nuestros pases; c)el poder de la accin colectiva de las bases como forma genuina de participa-cin diferente de los modelos jerrquicos de participacin; d) el papel claveque juega en la gestin, la capacidad de edificar sobre la cultura local y regio-nal; e) el papel del lder y sus rasgos principales; y f) el nfasis en el servicio auna misin organizacional.

Finalmente, deseo agradecer la colaboracin de los directivos, gerentes yempleados de las dos cooperativas estudiadas, por su amabilidad, compren-sin y disposicin para realizar las entrevistas y la posterior discusin de losresultados obtenidos, as como por la hospitalidad recibida durante el proce-so de investigacin. Al profesor IGNACIO VLEZ por la revisin y sugerenciassobre este texto. A SONIA LPEZ por la preparacin de la informacin primarianecesaria para realizar el anlisis de algunos de los temas tratados en los estu-dios efectuados. A JAVIER ANDRS SILVA por su labor de revisin de estilo y aGLORIA RODRGUEZ por su paciencia en la digitacin del material. A los colegasque conformaron el Comit Acadmico Innovacin y xito en la Gestin Coo-perativa de la Red UNIRCOOP, por su disposicin y apoyo en la discusin de losdiferentes temas tratados a lo largo del estudio. A los compaeros de la Uni-dad de Estudios Solidarios y del Instituto de Estudios Rurales por su respaldopermanente. A los directivos de la Pontificia Universidad Javeriana y de laFacultad de Estudios Ambientales y Rurales por haber permitido la realiza-cin de los estudios de caso en el tiempo de investigacin que me correspon-de como profesor titular. A la Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional(ACDI) y a la Vicerrectora Acadmica de la Pontificia Universidad Javerianapor el apoyo financiero para la publicacin de este libro.

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LA COOPERATIVAUNA FORMA ORGANIZACIONAL Y

ADMINISTRATIVA PARTICULAR

En este captulo se presentan las caractersticas bsicas que definen a la coope-rativa como una organizacin particular y especfica, en el marco de la teora de lasorganizaciones y la administracin, como un aporte de orientacin terica a la prc-tica gerencial, empresarial y organizacional que se est produciendo en el pas y enel mundo. Las caractersticas que se exponen estn fundamentadas en los resulta-dos de investigacin que se vienen produciendo al interior de la lnea de investiga-cin Sector Solidario y Desarrollo, que lleva a cabo la Unidad de Estudios Solidarios(UNES) del Instituto de Estudios Rurales (IER) de la Facultad de Estudios Ambienta-les y Rurales (FEAR) de la Pontificia Universidad Javeriana.

Los procesos de investigacin que se vienen realizando se enmarcan dentro deuna corriente de pensamiento que plantea un cambio en el paradigma organizacio-nal y gerencial. Esta corriente recoge al menos 3 visiones que se estn produciendoen el continente americano. La primera, referida a la visin de la ventaja cooperati-va que plantea la construccin de un paradigma particular alrededor de la gestinestratgica cooperativa (RAMREZ, 2002); la segunda, que corresponde a la visin dela organizacin alternativa que se refiere a la propuesta de un modelo sistemticode una organizacin democrtica y participativa (ROTHSCHILD y WHITT, 1988); unatercera, la vertiente emprica que realiza estudios de caso con la idea de desarrollaruna corriente de pensamiento que va tras la bsqueda de una alternativa a la con-cepcin clsica de la administracin (ECHEVERRI, CHANLAT y DVILA, 1996); Conbase en estas vertientes se construye una propuesta terica que sustenta la idea de lacooperativa como una organizacin diferente que desarrolla un estilo gerencial par-ticular y propio.

Captulo II


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LAS CARACTERSTICAS BSICASEn la revisin de una amplia bibliografa y su contraste con una evidencia emp-

rica determinada mediante los estudios de casos cooperativos realizados, se pudie-ron identificar las caractersticas bsicas de las cooperativas, entendidas stas comolos rasgos mnimos comunes que comparten todas ellas. Estas caractersticas sonlas siguientes:

1. La cooperativa es una organizacin

El aporte de la teora de las organizaciones ha sido la consideracin de la orga-nizacin como un sistema socioestructural y cultural, dando cabida por lo tanto, alcarcter social de la actividad empresarial. Una visin que va ms all de compren-der a la empresa como la caja negra tecnolgica, o como slo un sistema tcnicoy procedimental (la empresa econmica productiva) (C. DVILA, 2003). Es unavisin que considera a la organizacin y a la empresa como un sistema socialabierto en constante interaccin con la sociedad en la que se teje un conjunto derelaciones sociales entre los agentes que la componen (C. DVILA, 2002; 11), situa-cin que permite reafirmar el carcter social de la actividad empresarial, con baseen lo cual se puede concluir que la cooperativa es ms que una empresa, es unaorganizacin y que la cooperativa, como cualquier organizacin, debe concebirseno solamente como un sistema tecno-procedimental sino como un excelente ejem-plo de lo que significa el concepto de organizacin.

Por lo tanto, un rasgo comn para identificar a las cooperativas es considerarlascomo una organizacin, entendiendo este concepto de la manera anteriormente plan-teada. El uso de este concepto permite describir la complejidad que representa lacooperativa, facilitando su definicin como la conjuncin de la asociacin de per-sonas con la empresa econmica, que tiene un doble objetivo econmico y social,donde el excedente econmico es el medio y no el fin y se distribuye al asociadode acuerdo al uso de los servicios. Bajo este concepto es posible concebir a lacooperativa como escuela o taller de desarrollo de habilidades y capacidades so-ciales, organizacionales, empresariales, gerenciales, polticas y productivas (R.DVILA, 2002; 11).

Como plantean otros autores, cuando se define la cooperativa como una organi-zacin es posible entender la dinmica de los procesos participativos y de la res-ponsabilidad social que implica su accin empresarial. Implica un determinadomodo de vinculacin social entre individuos y grupos. (KLISBERG, 1990; 26) y(BASTIDAS, 2004).

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Para BASTIDAS, por ejemplo, la manera como se configure una organizacin ensus inicios marca en mucho su desarrollo posterior. El grupo promotor, responsablede poner en marcha el sistema de polticas y decisiones estratgicas de la futuraorganizacin (la asamblea), constituye en s mismo el poder originario de sta, ydelegar atribuciones entre sus propios integrantes o a otras personas para consti-tuir las instancias responsables de coordinar y ejecutar las polticas y estrategiasque la asamblea decida (BASTIDAS, 2004; 27).

Desde esta perspectiva, BASTIDAS establece tres sistemas que considera estnpresentes en toda organizacin, a saber:1. El sistema estratgico decisional, que corresponde a la esfera poltica y donde se

concentra el poder de la organizacin, gracias a la simbiosis de la propiedad formal delos medios de produccin y la propiedad de los medios de decisin; all radica lagobernabilidad de la organizacin y, por ser de carcter estratgico, tiene una visin delargo plazo. Corresponde a la Asamblea.

2. El sistema gerencial, considerado como un sistema bisagra entre la esfera poltica y laoperativa, donde las polticas y las estrategias se convierten en hechos; es la esfera dela coordinacin con horizonte de corto plazo. Se refiere a la Junta de Vigilancia ya la gerencia.

3. El sistema operativo o esfera tecno-operativa, responsable de las tareas coti-dianas de la empresa. BASTIDAS (2004; 29) representa los tres sistemas como sepuede observar en el grfico 3.

Grfico 3Relaciones: Proceso Administrativo-Funciones Administrativas

Esferas Organizacionales-Entorno Externo

Fuente: Tomado de BASTIDAS (2004; 29).


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2. La cooperativa, una organizacin alternativa

Una segunda aproximacin conceptual busca establecer los lmites y los aspec-tos que caracterizan e identifican a la cooperativa como una forma organizacionaldiferente y como un estilo de gestin particular. Esta idea est enmarcada en unacorriente terica que propone un modelo de organizacin alternativo al modeloburocrtico. Esta corriente propende por un modelo sistemtico de organizacindemocrtica y participativa que puede ser considerada como una manera diferentede hacer las cosas (ROTHSCHILD y WHITT, 1988; 65).

En esta corriente de pensamiento se busca construir un modelo organizacionalen el cual el control descansa en los asociados, quienes pretenden, tanto objetivoseconmicos como sociales y buscan que los procesos de toma de decisiones estnbasados en la democracia participativa.

Es un modelo de democracia participativa viable, en el cual se desea remplazarlas prcticas jerarquizadas y burocrticas por prcticas democrticas y participativasen las que se ejerza el poder de una manera diferente, puesto que no es una empresade capital y el principio que convoca es la propuesta del ser humano por encimadel dinero. Pudindose, entonces, de esta manera afirmar que la cooperativa esuna empresa de carcter humanista.

Son organizaciones diferentes a las tradicionales, ya que en stas el capital es elfactor primordial en el manejo del poder. En las organizaciones alternativas la jerar-qua no se establece segn la manera convencional, sino que, por el contrario, sebusca que el colectivo gobierne, gestione y dirija la organizacin, buscando que laautoridad delegada sea asumida por ste.

A su vez, las organizaciones alternativas o colectivas estn motivadas por eldeseo de construir la democracia participativa directa a nivel organizacional enempresas econmicas y por la idea de que, algn da, se logre una sociedad msdemocrtica y justa.

Otra caracterstica importante de estas organizaciones se refiere a que son lamanifestacin de un movimiento social y estn orientadas hacia metas de cambiosocial o personal. Esta corriente de pensamiento plantea que las organizacionesalternativas se diferencian de las organizaciones tradicionales en ocho dimensio-nes: autoridad, reglas, control social, relaciones sociales, contratacin y ascenso deempleados, estructura de incentivos, estratificacin social y diferenciacin. En de-finitiva, estn basadas en principios de organizacin econmica y poltica que cons-tituyen una alternativa al poder corporativo concentrado del capital o al podercentralizado del socialismo.

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Dentro de esta corriente se puede incluir aquel pensamiento que considera queexisten unas organizaciones que son sistemas de alta confianza, solidaridad y reci-procidad en contraposicin a aquellas organizaciones entendidas como sistemascompetitivos, individuales y egocntricos, tpicas del mundo capitalista. (PERROW,1991; 184).

Se comparte la idea que existen elementos que permiten plantear la diferenciaentre uno y otro tipo de organizacin. Estos elementos son los principios y valoresque contiene la doctrina cooperativa y se considera que este hecho marca diferen-cias en relacin con otras organizaciones regidas por la idea de maximizar la ga-nancia.

3. La organizacin solidaria en Colombia

Se menciona el concepto de organizacin solidaria ya que para el caso colom-biano tiene una importancia particular, dado el desarrollo de la prctica social y dela cuestin legislativa y normativa alrededor de este tipo de organizacin, que semanifiesta en la existencia de un conjunto de leyes y normas de derecho tales comola Ley 79 de 1988, la Constitucin de 1991 y la Ley 454 de 1998.

En la Constitucin de 1991 se habla de organizacin solidaria y asociativa, aun-que no se menciona para nada el trmino de economa solidaria. Es a partir de lacrisis que se present en el sector financiero nacional y cooperativo, entre 1997 y1999, que aparece la Ley 454 de 1998, en la que se definen los principios y el marcoconceptual de un sistema de economa solidaria. Esta ley tambin define quinespueden hacer parte de este sistema. Las cooperativas y lo que anteriormente sedenominaba como sector cooperativo (fondos de empleados y mutuales, han que-dado integrados al sistema de economa solidaria.

Sin embargo, se considera que en este sistema se pueden inscribir un buen n-mero de organizaciones, empresas, instituciones y entidades que tienen un carctery un estilo de organizacin social y econmica, que se desarrollan siguiendo orien-taciones y fines que las caracterizan como:

un conjunto de fuerzas sociales identificadas con prcticas solidarias,autogestionarias, democrticas y humanistas, con nimo de servicio ms que delucro y que adems, estn interesadas en el desarrollo integral del ser humano(artculo 2, Ley 454 de 1998).

El desarrollo del concepto de organizacin solidaria nos permite definir los as-pectos en los cuales estos arreglos organizacionales son diferentes de las otras for-mas organizacionales y empresariales (pblicas, privadas o mixtas). Los aspectosque se consideran diferentes son los siguientes:


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a. La motivacin; cuando la gente decide formar una organizacin solidaria lohace movida por el nimo de servicio y no de lucro.

b. La primaca del ser humano sobre el capital; que obliga a centrar la adminis-tracin alrededor del hombre y la mujer e impulsar una tica empresarial hu-manista.

c. La manera como se concibe y se realiza la administracin; la bsqueda de unapropuesta administrativa participativa y democrtica, en donde la estructura depoder descansa en la persona y no en el capital, y el reconocimiento al trabajo enequipo como un estilo gerencial colegiado y colectivo.

d. La manera como se entiende y distribuye el excedente; el excedente econmicoes el medio para lograr los fines sociales, pero no es el fin y la distribucin tieneque ver con el uso de los servicios por parte del asociado.

4. Un estilo de gestin propio y particular

Para complementar la idea de organizacin alternativa y solidaria se necesitaotra aproximacin conceptual y es la que tiene que ver con el trmino gestin. Lagestin como la gerencia y la administracin son prcticas sociales usualmenteesquematizadas como el manejo de recursos de una organizacin para el logro desus objetivos (DVILA, C. 2001; 8). Son el arte de pensar, de decidir y de actuar; elarte de hacer que las cosas se realicen (MOTTA, 1993; 25).

Las cooperativas son la expresin de un estilo de gestin, de una prctica orga-nizacional particular que se ha dado bajo el tutelaje de una doctrina especfica, ladoctrina cooperativa. En Colombia, esta doctrina se ha desarrollado lentamentedurante ms de 70 aos y lo ha hecho al ritmo del quehacer cotidiano de sus actores,aprendiendo de la experiencia diaria, en un permanente proceso de prueba y error.El modelo gerencial de las cooperativas en Colombia es una buena expresin de laadministracin como un arte, en el cual la intuicin juega un papel principal y laestrategia preferida es la prueba y el error (DVILA, C. 2001; 287). Si bien es ciertoque este tipo de administracin es propia tambin de las empresas que existen en elsector informal, lo que hace propio y particular, es su correspondencia con el mode-lo propuesto por la doctrina cooperativa, tal como se menciona al inicio de esteprrafo.

La gestin se realiza de diversas maneras, existiendo tantas maneras como coo-perativas hay en el pas hoy en da. Los casos estudiados hasta ahora, son unademostracin de esta situacin. Este hecho da origen a una diversidad y multiplici-dad de estilos y formas de gestin, que acrecientan la ambigedad y la imprecisin

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en el uso y entendimiento de los trminos. Teniendo en cuenta esta situacin, seconsidera sin embargo, que existen rasgos comunes del quehacer gerencial; msan, cuando se trata de un modelo enmarcado por una doctrina organizacional detipo cooperativo.

4.1 La ventaja cooperativa; el paradigma de la gestin estratgicacooperativa5

En este aparte es necesario articular otra corriente de pensamiento que valida uncampo epistemolgico: el campo de la gestin estratgica cooperativa (RAMREZ,2002; 23-63). Este paradigma plantea claramente la diferencia entre cooperativa yfirma capitalista, aduciendo que las cooperativas tienen particularidades propias asu identidad, que son las que la conducen a la concrecin de la ventaja cooperativaque es el concepto central que desarrolla esta vertiente.

La ventaja radica en la naturaleza misma de la cooperativa que la hace totalmen-te accesible a toda propuesta de cambio y mejoramiento de situaciones sociales,econmicas y culturales. Hay tres aspectos que permiten justificar un campo epis-temolgico de la gestin estratgica de las cooperativas que son: El campo de apli-cacin especfica; fundar la teora en estrategia cooperativa sobre una base ontolgicade su objeto de estudio, denominado el paradigma de la cooperativa. El reconoci-miento a una multiplicidad de actores y entornos; ya sea la presencia de una cate-gora de actores en interaccin con la empresa que le es comn (VIENNEY, 1980;1992-3), o, la interaccin cooperativa al interior de un aparataje complejo de inte-gracin cooperativa (BLANCO, 1991), o la cooperativa vista como variedad de gru-pos que adoptan una empresarialidad colectiva (MALO, 2001), (PRVOST, 2000),(DAVIS, 1999) y (APEAR, 2001), todos ellos citados por RAMREZ (2002; 23-63). Y, lanecesidad de nuevas herramientas y teoras en estrategia cooperativa; ya que todomodelo o tcnica de gestin ligada a los valores o a los principios de cooperacindebe reproducir esos valores o respetar esos principios. El objetivo es el de conce-bir nuevas herramientas de gestin conformes a las realidades cooperativas (PRVOST,1981), citado por RAMREZ (2002).

Para esta corriente, lo importante de conocer el objeto de la estrategia es obser-var cmo ste puede ser entendido en forma diferente a como lo hace el paradigmaque representa a la firma de capital accionario. En otras palabras, lo relevante noest en la definicin del objeto de la estrategia misma, sino en la forma en que eseobjeto es entendido por el paradigma de gestin que favorezcan los actores domi-

5 Este aparte est basado en el documento elaborado por el profesor LUIS RAMREZ, vase (RAMREZ,2002; 23-63), el cual se ha sintetizado para extraer sus principales planteamientos.


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nantes de la organizacin. El paradigma de gestin estratgico puede ser definidocomo el conjunto de supuestos y valores de la gestin que le da legitimidad aldespliegue de las acciones estratgicas de la organizacin en cuestin.

Tres elementos determinan el paradigma de gestin estratgica de la coopera-cin:

El propsito de la formulacin estratgica en la cooperativa es el servicio y lacalidad del servicio cooperativo y permite diferenciar claramente la gestin de lacooperativa de la gestin en general; da pie para plantear cuatro criterios de dife-renciacin e identificacin esenciales a la cooperativa: la participacin a la propie-dad, la participacin al poder, la participacin en los resultados y la participacincomunitaria.

La filosofa de gestin que se define como el conjunto de valores y supuestossobre los que se basa y se justifica la accin cotidiana de la gestin estratgica,siendo muy importante la congruencia y la coherencia que debe existir entre elcontenido terico de la estrategia y la forma de emprender el proceso, as comoentre la creencia, los valores y supuestos, sobre los que se basa la gestin de unaempresa. Se da as la posibilidad del descubrimiento de una forma particular degestin, sustentada en una serie de valores y principios propios de la gestin coope-rativa, los cuales a la vez se convierten en los parmetros para la evaluacin dedicha gestin. Entre los ms reconocidos se encuentran la mutualidad, la autono-ma, la justicia distributiva y la lealtad basada en la confianza. Este ltimo, aunqueno es exclusivo de la cooperativa, se potencia entre los interesados por sta graciasa la estructura del modelo (RAMREZ, 2002; 44-46).

La confianza es el valor determinante y menos explotado de la cooperativa, quepermite definir su propsito general y que cae en terreno frtil cuando es parte de lagestin estratgica de sta. La confianza permite reducir las asimetras de informa-cin entre agente y principal o viceversa, en referencia a la teora de contratos de lafirma (BROUSSEAU, 1993) citado por RAMREZ (2002; 44-46) y reduce los costos detransaccin ya que la relacin no se basa en la teora de los contratos, sino en laexperiencia y reciprocidad de los stakeholders6 cooperativos.

AXELROD (1984) citado por RAMREZ (2002; 44-46), sugiere que la cooperacin adiferencia del oportunismo, se basa en el principio de la interaccin recproca quecrea la confianza necesaria entre los stakeholders que se relacionan en la coope-rativa, reduciendo la asimetra de informacin, situacin que conduce a la desapa-ricin del oportunismo en la interaccin. La confianza es un fenmeno de identidad

6 Stakeholders: Trmino que hace referencia a todos los entes interesados en la empresa.

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moral y de obligacin fiduciaria y, para los seguidores de esta vertiente, sin con-fianza no hay cooperativismo ni mucho menos competitividad cooperativa (RAMREZ,2002; 47).

El modo de gestin de la formulacin estratgica de la cooperativa, el modo degestin se alimenta de dos conceptos, el primero relacionado con la concepcinde la estrategia y el segundo con el liderazgo del proceso y que, al parecer dePRVOST (2000) citado por RAMREZ (2002; 44-46), alimentan el modo de gestin yse convierten en una de las caractersticas distintivas de la estrategia cooperativa.Este modo tiene que ver con el empoderamiento que pueden tener los actores domi-nantes en la definicin del contenido y la forma que tome la estrategia, elementocapital para la formulacin y el xito de la estrategia realizada. La formulacinestratgica en la cooperativa no es un proceso neutral sino un proceso que implicala eleccin de un enfoque terico, que debe considerar el paradigma de la coopera-tiva. El modo de gestin basado en el empoderamiento que le proporciona la estruc-tura cooperativa, es el tercer fundamento mediante el cual se distingue la estrategiacooperativa de la estrategia de la firma.

Los planteamientos de esta vertiente se resumen en el cuadro 7, Paradigmasbsicos de gestin estratgica, en el cual aparecen los elementos especficos quediferencian e identifican el paradigma cooperativo, sobre los cuales debe basarse laformulacin y la gestin estratgica (RAMREZ, 2002; 38-39).

Cuadro 7Paradigmas bsicos de gestin estratgica

Fundamentos Paradigma de Paradigma de gestindistintivos gestin cooperativa Firma por acciones

Propsito Servicio y calidad Lucro y calidadAsociacin de personas Capitales y accionista

Filosofa de gestin Mutualidad OportunismoAutonoma DependenciaLealtad basada Lealtad basadaen confianza en subordinacin

Modo de gestin Gestin de servicio Gestin de rendimientoEmpoderamiento de los Poder y autoridad destakeholders la cima estratgica

Fuente. Tomado de RAMREZ 2002; 39.


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4.2 La especificidad cooperativa

Para otro autor, BASTIDAS (2004; 32-36), es necesario profundizar en las razoneso caractersticas que permiten identificar las peculiaridades de la cooperativa. Apo-yndose en la definicin que la Alianza Cooperativa Internacional (ACI) aprob enel Congreso de Manchester (1995) en su Declaracin sobre la identidad cooperati-va, que considera que:

Una cooperativa es una asociacin autnoma de personas que se han unido deforma voluntaria para satisfacer sus necesidades y aspiraciones econmicas, so-ciales y culturales en comn mediante una empresa de propiedad conjunta y degestin democrtica (ACI, 1996).

BASTIDAS identifica 5 peculiaridades que conforman lo que l llama la especifi-cidad cooperativa, y plantea que esta definicin es incompleta si no se consideraque va acompaada de los planteamientos que sobre valores y principios contienela Declaracin de la ACI. Estas peculiaridades son:

La cooperativa como asociacin y empresa

Esta peculiaridad rescata una condicin fundamental de la estructura y funcio-namiento de una cooperativa, referida a su doble carcter de asociacin autnomade personas y de empresa de propiedad conjunta y de gestin democrtica.

La cooperativa como asociacin autnoma de personas

El origen de la cooperativa es siempre un grupo de personas que se rene parasatisfacer sus necesidades de manera conjunta y lo hacen por medio de una organi-zacin que est bajo su responsabilidad y gestin, all depositan tambin sus res-ponsabilidades individuales, socializndolas y colectivizndolas. La asociacinasume la direccin y el control de la actividad empresarial.

La cooperativa como empresa de propiedad comn

El ingreso de la cooperativa exige el pago de un aporte de similar monto paratodos los interesados, con lo cual se convierten en copropietarios de la empresa, entitulares de la dimensin empresarial, con la caracterstica de que cada personaaportante posee el mismo peso en la decisin (1 persona, 1 voto), con lo que sevisualiza el principio democrtico.

La responsabilidad social

Los asociados identificados y unidos por necesidades comunes establecen unarelacin de uso con la organizacin creada y convierten las responsabilidades indi-viduales en sociales, las que crecen en la medida que la organizacin se integra o

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intercoopera con otras organizaciones para generar sinergias elevando esa respon-sabilidad a nivel de corresponsabilidad.

El no nimo de lucro

La cooperativa no tiene nimo de lucro ya que su fin primordial es la prestacinde un servicio que satisfaga las necesidades de las personas que la conforman. Poresta razn, la actividad empresarial de la cooperativa est supeditada a esa necesi-dad y sus actividades encaminadas a superarlas eficazmente a favor de sus asocia-dos y no para enriquecerse a cuenta de ellos.

Para BASTIDAS, el problema del lucro en las cooperativas se presenta bsicamen-te en dos casos:

1. Cuando ella percibe ingresos de quienes no son sus socios, es decir, de personasque no tendran oportunidad de recuperar al final del ejercicio lo que cancelarondems.

2. Cuando los excedentes son plusvalas producidas por trabajadores no asociados.

En ambos casos, si los asociados que no produjeron esos excedentes se apropia-sen de ellos, estaran actuando con lgica capitalista percibiendo excedentes noproducidos, es decir, explotando a la comunidad no asociada o a esos trabajadores.En ambos casos tambin, la salida justa para no romper la condicin de no lucro, esdepositar esos excedentes en una cuenta especial que los revierta a quienes lo pro-dujeron. Esto puede hacerse mediante actividades educativas u otras de carctersocial (BASTIDAS, 2004; 32-36).

BASTIDAS, considera acertadamente, que este aspecto del no lucro no es claropara muchos cooperativistas; ya que la confunden con no obtener excedentes odisminuirlos a cantidades insignificantes. Puede afirmarse que el no lucro es unatributo de la cooperativa que no entra en contradiccin con su necesaria capitaliza-cin ni con el lgico deseo humano de sus actores de lograr mejores ingresos yniveles de vida.

BASTIDAS menciona que las cooperativas deben producir apropiados excedentespara: 1. Proporcionar mejores niveles de vida a sus socios, 2. Sentar bases econmi-cas y materiales para constituir las generaciones de relevo y constituir fondos parasustentar el futuro de la cooperativa y del cooperativismo, 3. Dotarse de herramien-tas que le permitan crecer en una economa de mercado, 4. Generar volmenesapropiados de transacciones para lograr ptimos rendimientos, 5. Enfrentar el desa-fo de la capitalizacin, 6. Contribuir a aumentar la rentabilidad de las actividadesde sus miembros individuales y, 7. No terminar su gestin anual con prdidas.


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En definitiva, como afirma BASTIDAS, el desarrollo y la permanencia en el tiem-po de las cooperativas es responsabilidad exclusiva de sus socios y de las comuni-dades que se benefician de su existencia. Si ambos grupos no estn conscientes dela necesidad de prepararse para enfrentar los desafos y los cambios de un entornosocioeconmico cada vez ms difcil, estn condenadas al fracaso. Producir apro-piados excedentes para lograr marchar sin desnaturalizar esa especificidad organi-zacional, obliga a la creatividad, a buscar soluciones orignales a los problemas decapital, y a desarrollar en los cooperativistas una conciencia estratgica colectiva.

Al respecto, como dice BASTIDAS, es interesante la sutil diferencia entre las coo-perativas y las organizaciones de caridad:

Una cooperativa puede definirse muy bien como una empresa sin nimo de lu-cro, porque slo las obras caritativas que obtienen dinero con la intencin deofrecer servicios sin buscar ningn beneficio pueden ser adecuadamente designa-das como empresas no lucrativas. Esta distincin entre empresas cooperativas yempresas no lucrativas es importante para garantizar una poltica oficial adecua-da. Toda confusin que surja entre las empresas de autoayuda (entre ellas, lascooperativas) y las obras caritativas (que prestan servicios en relacin de depen-dencia) no puede ser ms que negativa para las cooperativas, y habra que evitarlaa toda costa (OIT, 2000; 82).

4.3 El Gobierno Cooperativo y el ncleo bsico

Por Gobierno Cooperativo se entiende el conjunto de instituciones y normasmediante las cuales los asociados controlan el cumplimiento de los objetivos que seha fijado la cooperativa (COQUE, DVILA y MATAIX, 2000). Hablar de Gobierno Co-operativo es hablar de la participacin del asociado. Como expresin del GobiernoCooperativo se desarroll, en un estudio anterior, el concepto de ncleo bsico(DVILA y FORERO, 1986), concepto utilizado para representar el espacio de gestin,de direccin y control en la cooperativa.

Constituyen el Gobierno Cooperativo, la Asamblea de Asociados apoyada en elConsejo de Administracin o Junta Directiva, el Consejo o Junta de Vigilancia, y laGerencia o Unidad de Coordinacin. En la accin equilibrada de ese gobierno re-posara la direccin y marcha de la cooperativa.

Corresponde al Gobierno Cooperativo cohesionar y desarrollar los diversos ele-mentos de la cooperativa: asociacin y empresa, y recursos materiales, econmicosy financieros, con las personas que estn en ella o se interesan por ella hacia susobjetivos y bajo la orientacin de los principios y valores del cooperativismo. Alactuar de esa forma, el Gobierno Cooperativo cumple tambin con su obligacin:preservar la Identidad Cooperativa. Debe ser un gobierno fuerte para preservar la

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identidad y con visin y flexibilidad para adelantarse y facilitar los cambios. Conlegitimidad de origen y representatividad, es decir, nombrado por la amplia mayo-ra de los asociados. Con actores calificados para las actividades que les correspon-de realizar. Con un liderazgo tambin fuerte y basado en valores, concentrado en larazn de ser de la cooperativa: enfrentar los problemas por los que la crearon.(BASTIDAS, 2004; 36).

Quienes ocupen el espacio del Gobierno Cooperativo deben estar conscientesde las fortalezas y debilidades de la especificidad cooperativa y dirigirla con baseen esta, diferencindose de los competidores gracias a ella. En ese contexto la ge-rencia cooperativa adquiere, condiciones especiales pues, en correspondencia conese sistema de valores debe convertir la estrategia cooperativa en acciones cotidia-nas que cristalicen objetivos impregnados con ellos.

Segn DANTE CRACOGNA, no existe un esquema nico para la realizacin delbuen Gobierno Cooperativo pero, para lograrlo, es necesario tomar en cuenta elmarco legislativo de cada pas.

Alrededor de estos tres elementos puede actuar el buen Gobierno Cooperativo nopara sustituir las normas de la ley sino para facilitar su cumplimiento, de maneraespecial para prevenir los conflictos que se puedan presentar entre los integrantesde cada una de las fuerzas correspondientes (CRACOGNA, 2003). Citado por BASTIDAS(2004; 36).

El Gobierno Cooperativo se expresa correctamente en el ncleo bsico que estconformado por los asociados directivos y la gerencia. Constituye el colectivo queasume la responsabilidad de la conduccin de la cooperativa. En este ncleo residela autoridad y a travs de l se realiza la gestin. El binomio gerente - asociadosdirectivos es el responsable de que la cooperativa funcione. El ncleo bsico es unespacio donde se ejerce la direccin y el control de la organizacin, se toman deci-siones sobre crdito, se definen programas, planes y proyectos y se apoya el proce-so ejecutivo de la gerencia. Este ncleo se ha ido ampliando, en la medida que lascooperativas han pasado de la asamblea ordinaria de asociados a la asamblea pordelegados, quedando estas personas integradas a un ncleo bsico ampliado, queejerce la representacin de los asociados en la gestin de la cooperativa.

El ncleo bsico se puede representar como aparece en la figura 1, recuadrosuperior en lnea punteada. Es un espacio en el cual se producen las relaciones entrela dimensin asociativa y la dimensin empresarial al interior de la organizacincooperativa, que funciona como una unidad econmica y social. Los asociados serelacionan con la dimensin productiva como usuarios de los servicios que ofrecela cooperativa, en tanto que se relacionan con la dimensin asociativa como due-


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os, eligiendo a los delegados para que los representen en la asamblea y nombrendirectivos.

La figura 1 representa a la empresa cooperativa, pues se puede apreciar all ladimensin asociativa (izquierda) y la dimensin productiva u operativa (derecha),articuladas por el ncleo bsico.

4.4 El criterio de identidad

Este criterio constituye otro rasgo comn fundamental cuando se quiere hablarde diferenciar la cooperativa de otras formas organizacionales y empresariales. Se-gn este criterio, en la cooperativa el asociado asume el doble papel de dueo y deusuario, en tanto que en la empresa privada capitalista, los socios slo asumen elpapel de propietario o dueo como es el caso de los accionistas en una sociedadannima o incluso de una sociedad limitada. A partir de este criterio, se consideraque al asociado le interesa participar en la gestin de su cooperativa y vigilar questa no se aleje de los objetivos trazados por el colectivo.

Para el caso de las cooperativas que venimos estudiando, el vnculo que generaeste criterio, unido al sentido de identidad que ha producido el trabajo de la iglesiacatlica en las provincias del sur de Santander y a la identidad cultural que seencuentra en stas, ha dado como resultado un claro sentido de pertenencia de losasociados a sus cooperativas. Este sentido de pertenencia, unido a la confianza quegeneraban las cooperativas de la regin entre sus bases sociales, gracias a la hones-tidad, transparencia y compromiso de sus ncleos bsicos, jug un papel determi-nante en la estrategia desarrollada por stas para superar exitosamente la crisis delcooperativismo financiero de fines del siglo XX, que arras con el cooperativismofinanciero y la banca cooperativa afincados principalmente en el sector urbano.

4.5 La funcin gerencial en la cooperativa

En cuanto a las actividades que deben desarrollarse como parte de la funcingerencial cooperativa, LA FLAMME y ROY (1995) la considera conformada por cincograndes funciones: la funcin de carcter socioeconmico, la funcin administrati-va, la funcin de coordinacin de las reas especficas, la funcin de movilizacinsocial y la funcin de habilidad empresarial. En la figura 2 se pueden apreciar estascinco funciones. Cuando se desea expresar la funcin gerencial en una empresacapitalista o estatal, sta se puede representar por dos funciones primordiales, queen trminos de LA FLAMME seran: la funcin administrativa y la funcin de la coor-dinacin de las reas especficas.

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INNOVACIN Y

XITO EN LA GERENCIA COOPERATIVA

PARTICIPA-CIN EN DIRECCIN Y CONTROL

Figura 1El ncleo bsico

Fuente: Elaborado con base en Coque, Dvila, Elatax 2000.

D

E

L

E

G

A

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O

S

RICARDO D

VILA L

ADRN

DE G

UEVA

RA

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FUNCIN SOCIO-ECONOMICA: Orientacin para administrar equilibrio econmico y social

ADMINISTRACIN: Planeacin, Decisin, Organizacin, Direccin y control

MOVILIZACIN SOCIAL: Comunicacin, educacin, movilizacin y participacin

COORDINACIN REAS ESPECFICAS: Finanzas, mercados, produccin bienes y servicios y personal

NNCCLLEEOO BBSSIICCOO

HABILIDAD EMPRESARIAL: Innovacin, intercooperacin desarrollo comunitario

Figura 2La funcin gerencial en la organizacin solidaria

Adaptado de M. LA FLAME yANDRE ROY, 1995; 11.

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Se considera as, que administrar una cooperativa implica realizar ms funcio-nes de las que normalmente realizan otros tipos de empresas. Las cooperativasrealizan las funciones de equilibrio socioeconmico, de movilizacin social y dehabilidad empresarial, como funciones a las que obliga la doctrina. Son imperati-vos filosficos que no pueden evadirse sin que la organizacin se afecte en unfuturo. El caso ms evidente se presenta en las cooperativas impulsadas por la igle-sia catlica donde confluyen dos doctrinas de claro sentido social, la doctrina coo-perativa y la doctrina social de la iglesia, dando origen a un estilo gerencial social,muy claramente normalizado y que se pueden denominar como de organizacionesprivadas con preocupaciones pblicas y sociales que desarrollan estilos de gestinsocial, fundamentados en la accin colectiva, la cultura local y los valores.

5. Innovacin y xito en la gestin cooperativaEn este texto se considera que no hay definiciones terminadas ni elaboradas de

la innovacin (tcnica organizacional y social) ni de xito. Lo que se propone esuna labor de construccin terica a lo largo de un proceso de investigacin vincula-da a los estudios empricos que se han adelantado y que se van a adelantar (INTERMAN,1991; 2). Los seis casos cooperativos que se han estudiado hasta el momento, en elsur de Santander, ratifican esta observacin7 . La innovacin y el xito, son concep-tos relativos, ya que se innova y se tiene xito en un contexto dado y bajo unascondiciones particulares (INTERMAN, 1991; 2).

5.1 La innovacinEn un comienzo se defini la innovacin como ...el hacer cosas nuevas, lograr

nuevas combinaciones de recursos o hacer las cosas de una nueva manera...(INTERMAN, 1991; 2) y en el tratamiento del trmino otros autores como CABRERA yARELLANO (1992; 11), lo consideran como un concepto difcil de aprender, que alser definido tan ampliamente por el proyecto, se puede decir que abarca los proce-sos desde su nivel funcional, estructural, comportamental y relacional, los cuales setoman ms desde la perspectiva analtica y para constituir elementos para un primeracercamiento metodolgico al problema de la innovacin (CABRERA y ARELLANO,1992; 12).

Para otros autores, la innovacin se considera un concepto positivo que hacereferencia a eventos nuevos que van a ocurrir como solucin a problemas que sevan detectando (MOTTA, 1993: 215) y se hace la distincin entre las innovaciones decarcter tcnico (las que tienen que ver con la actividad primaria del sistema y se

7 Estos estudios son: COOPCENTRAL (DVILA y SILVA, 1996), COMULSEB (DVILA, 2002), COOMULDESA,(BUCHELI, 2002), COOPVALLE (DVILA, 2003), MULTICOOP (DVILA, 2004) y COOHILADOS (FAJARDO,2004).


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La Gerencia Cooperativa