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LAGESTIÓNDELCAMBIOCOMOMECANISMODEASEGURAMIENTOYMEJORADELOS
PROCESOS
ALEJANDRAALZATEÁLVAREZ
VERÓNICABETANCURGIRALDO
UNIVERSIDADEAFIT
ESCUELADEADMINISTRACIÓN
MAESTRÍAENGERENCIAINTEGRALPORPROCESOS
MEDELLÍN
2020
Lagestióndelcambiocomomecanismodeaseguramientoymejoradelosprocesos
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LAGESTIÓNDELCAMBIOCOMOMECANISMODEASEGURAMIENTOYMEJORADELOS
PROCESOS
Estudiantes
ALEJANDRAALZATEALVAREZ
VERÓNICABETANCURGIRALDO
TrabajodegradoparaoptaraltítulodeMagísterenGerenciaIntegralporProcesos
Asesores
Asesortemático:FernandoAlexanderGarzónLasso,
DoctorenAdministraciónEstratégicadeEmpresas
Asesorametodológica:GinaMaríaGiraldoHernández
DoctoraenÉticayDemocracia
UNIVERSIDADEAFIT
ESCUELADEADMINISTRACIÓN
MAESTRÍAENGERENCIAINTEGRALPORPROCESOS
MEDELLÍN
2020
Lagestióndelcambiocomomecanismodeaseguramientoymejoradelosprocesos
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CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 7
2. PLANTEAMIENTODELPROBLEMA .................................................................................. 8
3. JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................... 15
4. OBJETIVOS ................................................................................................................. 17
4.1. OBJETIVOGENERAL .............................................................................................. 17
4.2. OBJETIVOSESPECÍFICOS ........................................................................................ 17
5. MARCOTEÓRICO ....................................................................................................... 17
6. DISEÑOMETODOLÓGICO ............................................................................................ 26
7. DESARROLLODELTRABAJO ......................................................................................... 29
8. Propuestadepasoapasodegestióndelcambioapartirdelosresultados ...................... 38
9. CONCLUSIONES ......................................................................................................... 42
10. REFERENCIASBIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 44
11. ANEXOS .................................................................................................................. 50
Lagestióndelcambiocomomecanismodeaseguramientoymejoradelosprocesos
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LISTADETABLAS
Tabla1.Resumenyevolucióndelahistoriadeconceptodecalidad,gestiónporprocesosygestióndelcambio........13Tabla2.Perfildelosexpertos.......................................................................................................................................27Tabla3.Modelosdegestióndelcambio.......................................................................................................................30
Lagestióndelcambiocomomecanismodeaseguramientoymejoradelosprocesos
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LISTADEILUSTRACIONES
Ilustración1.Estrategiaresistenciaalcambio..............................................................................................................34Ilustración2.Pilaresprincipalesgestióndelcambio.....................................................................................................34Ilustración3.Mecanismodegestióndelcambio..........................................................................................................38Ilustración4.Estrategiagestióndelcambiopropuestoporeltrabajo..........................................................................39
Lagestióndelcambiocomomecanismodeaseguramientoymejoradelosprocesos
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RESUMENEn el presente trabajo se investigaron los diferentes modelos de gestión del cambio y susprincipales autores, para dar respuesta a la pregunta de investigación de cómo la gestión delcambioesunmecanismodeaseguramientoymejorade losprocesos.Elestudio sedesarrollómediante la combinaciónde revisiónbibliográficayelmétodoDelphi,paraobtenerunavisióncolectivadeexpertossobre lagestióndelcambioyconocercómosegestionaeste temaen lacotidianidaddelasempresas,apartirderondasdepreguntasquepermitenobtenerydepurarlosjuiciosdelgrupodeexpertosconsultados.Enlosresultadosseencontróquelagestióndelcambiosirve comomecanismo de aseguramiento ymejora de los procesos; además, que también escomúnencontrarqueeláreadegestiónhumanaseencarguedeesteproceso,yque,alnotenerconocimientosobreestetema,lotercerizan.Apesardelaparadojaqueexisteentregestióndelcambioylamejoradelosprocesos,sepudoevidenciarquesontérminosquenoestánaisladosyquesirvencomomecanismodeaseguramientoymejora.Palabrasclave:gestióndelcambio,aseguramientoymejoradeprocesos
ABSTRACT
Inthepresentpaper,thedifferentmodelsofchangemanagementandtheirmainauthorswereinvestigated, toanswer the researchquestionofhowchangemanagement isamechanismforassuringandimprovingprocesses.ThestudywasdevelopedunderthecombinationofliteraturereviewandtheDelphiMethod,toobtainacollectivevisionofexpertsonchangemanagementandlearnhowthisissueismanagedinthedailylifeofcompaniesfromroundsofquestionsthatallowtoobtainanddebugthejudgmentsoftheconsultedgroupofexperts.Intheresultsitwasfoundthatchangemanagementservesasamechanismforassuringandimprovingprocesses;moreover,thatitisalsocommontofindthatthehumanmanagementareatakestheresponsibilityforthisprocess,andthat,havingnotknowledgeofthisissue,outsourcesit.Despitetheparadoxthatexistsamongchangemanagementandtheimprovementoftheprocesses, itcouldbeevidencedthattheyaretermsthatarenotisolatedandthatserveasamechanismofassuranceandimprovement.Keywords:changemanagement,assuranceandprocessimprovement
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1. INTRODUCCIÓN
Porcuentadeloscambiosinherentesalaevoluciónsocioeconómicadelserhumano,quesehan
presentadoanivelmundialalolargodelahistoriahastalaactualidad,lasorganizacionesdeben
reinventarse,yparaestoesimportantegestionarelcambiocomoestrategiadeadaptaciónalas
nuevasnecesidadesydemandasdelentornoyparamejorarsusprocesos.
Araízdeladvenimientodelatercerarevoluciónindustrial(3RI),quehatraídoconsigoelusodela
internet,lasorganizacionesdebenestablecerplanesestratégicosmuchomásagiles,funcionalesy
dealtovaloragregadoparaestarencapacidaddeatenderlasnecesidadesdeunaeconomíaen
constantecrecimiento.
Alpresenciarcómoelmundo,loscontinentes,lospaíses,lasciudadesylasorganizacionesvana
unnivel acelerado se hace fundamental analizar losmodelos de gestióndel cambio, comoun
elementoparadiscutirygestionar,paraapoyarlarealidadquehoyvivenlossereshumanosenlas
empresas.
Esimportanteresaltarqueenlahistoriadelasrevolucionesindustrialeshatenidoungranimpacto
la gestión del cambio; así mismo, que el hecho de que hoy en día se estén cruzando dos
revoluciones:lacuartarevoluciónindustrial(4RI)ylaquintarevoluciónindustrial(5RI),apalanca
aúnmáslaimportanciaquetienelagestióndelcambioylanecesidadimperiosadeimplementar
unaestrategiaparaafrontarlosenormescambiosqueseavecinan,graciasaestaamalgamade
revolucionesqueafectanoimpactandealgunaformatodaslasesferasdelasociedadactual.
Como parte del presente trabajo, se estudió el término gestión del cambio, al igual que los
principalesmodelosqueseutilizanenlasorganizaciones,pormediodeunarevisiónbibliográfica,
ysecomplementóconelmétodoDelphi,atravésdeuncuestionarioaexpertos.Apartirdelas
respuestasobtenidassepudoconcluirque lasorganizacionesadaptan las teoríasasuspropias
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necesidades, y que al tercerizar este proceso por medio de empresas consultoras, cada
organizaciónutilizasuspropiasherramientas.
Seevidenciótambiénquelagestióndelcambioesunmecanismodeaseguramientoymejorade
los procesos y que las organizaciones no tienen un área de gestión del cambio formalmente
establecida.Paratalfin,enlaimplementacióndelasestrategiasquesedefinanparalagestióndel
cambioesdevitalapoyoeláreaderecursoshumanos,paraposibilitarsuefectivodesplieguealo
largoyanchodelaorganización.
El trabajo se presenta en el siguiente orden: primero, se presentan los diferentes modelos
existentes de gestión del cambio y sus autores; segundo, se muestran estrategias para la
resistenciaalcambio;tercero,seconcluyesilagestióndelcambiosirveonocomomecanismode
aseguramiento y mejora en los procesos; por último se presenta el entregable, que es una
estrategiaparaunaadecuadaimplementacióndelagestióndelcambio,quepermitaapoyarlos
procesosdeunaorganizaciónyqueseadeusopráctico.
2. PLANTEAMIENTODELPROBLEMA
Antecedentes
En laevolucióny lahistoriade lahumanidadexisteunaspectoquesiemprehacereferenciaal
cambio.Eltérminocambiosegúndiferentesacepcionesencontradasenlaliteratura,entreellasla
deDuarte(2008),sedefinecomo:“Elprocesomedianteelqueundeterminadoestadodelascosas
sesucedeaotroestado”.Elusodeestetérminoescomúnentemáticasasociadasaeconomía,
biologíay filosofía,entreotrasáreasdelconocimiento,dependiendodelcontextoenelquese
aplique.
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Lasrevolucionesquehanocurridoatravésdelahistoriahanimplicadograndescambiosenlos
sistemas organizativos, económicos y socioculturales del ser humano y en su modo de
relacionamiento con su entorno. Por esta razón se toman como punto de referencia las
revolucionesquehantenidolugaratravésdelahistoria,conelfindeexplicarcómoestossucesos
han influido en el desarrollo de la humanidad. En palabras de Pérez y Merino (2008): “Las
revolucionesnacencomoconsecuenciadeprocesoshistóricosydeconstruccionescolectivas”.
LaRevoluciónAgrícolaocurreaprincipiosdelsigloXVIII,yesunadelasmásimportantesanivel
global porque dio origen al surgimiento de ciudades, reinos e imperios. Se podría decir que
anteriormente no existía la desigualdad social, porque la economía estaba conformada por
cazadoresyrecolectoresquenoerandueñosdesustierras;pero,segúnHarari(2015):“Unavez
queapareciólaagricultura,seoriginaronjerarquíasconélitespequeñasqueexplotabanalresto”.
En1760 seda laprimera revolución industrial enGranBretaña, conel iniciode laproducción
mecánicaconenergíahidráulicaydevapor.SegúnSantillana(2015),comoconsecuencia,lafuerza
humanaoanimalfuesustituidadeformaprogresivaporlafuerzadelasmáquinasenlosprocesos
de producción. Pronto las máquinas se aplicaron a otros sectores industriales, la minería, los
transportesylaagricultura.
DeacuerdoconSantillana(2015),enestaépocaapareceelprincipalteóricodelliberalismoclásico,
AdamSmith(1723-1790).Suobracentralfueelensayosobrelanaturalezaycausadelariqueza
delasnaciones,publicadaen1776.SegúnAdamSmithloquemovíaalaspersonasaactuaren
economíaeraelinterésindividual.
Lasegundarevoluciónindustrialcomenzóen1870,yseprodujounavezqueelsistemaeconómico
conocidocomocapitalismollegóaunamayorcantidaddepaíses.Lasegundarevoluciónindustrial
fuemásexpansivayalcanzóalrestodeEuropaOccidental,EstadosUnidosyJapón.Losaspectos
másimportantesfueronladivisióndeltrabajo,laproducciónenmasaylaelectricidad.
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AfinalesdelsigloXIXseaplicaronnuevossistemasparaaumentarlaproducción.SegúnSantillana
(2015), el ingeniero FrederickW. Taylor creó el taylorismo, pormedio del cual el proceso de
producciónsedividíaenpequeñastareascuyaduraciónsecronometraba.
En1920empiezalaevolucióndelagestióndelacalidad,conlaautoinspección,enlaseconomías
artesanalesyagrícolas.
Santillana (2015) precisa que el empresario Henry Ford empleó el proceso de producción de
trabajoencadenaensusfábricasdeautomóvilesFord.En1940tienelugarelsegundopasoenla
evolucióndelagestióndelacalidad,conelcontroldeconformidadenlaproducciónenseriede
HenryFord,quehabíasidoimplementadaaprincipiosdelsigloXX.
Eltercerpasodelaevolucióndelaprácticadecalidadeselcontrolestadísticodeproceso,que
consisteenaplicarherramientasestadísticasduranteelprocesodemanufactura,paraconocer,
monitorear y corregir el comportamiento de variables del proceso y las características del
producto.
Elcuartopaso,deaseguramientodelacalidad,tienelugarenladécadade1950.Enestaetapade
laevolucióndelacalidad,laresponsabilidadporlaconformidaddelproductoseextiendeatodas
lasfuncionesde laempresaquepuedanafectarelresultadoparaelcliente, incluyendoelárea
comercial,dediseño,decompras,deproducción,decontroldecalidadydespachos.
Según Agudelo y Escobar (2007), en 1950 W. Edwards Deming introdujo en Japón el giro
permanente del ciclo planear, hacer, verificar y actuar (PHVA), que es la concepción gerencial
básicaparadinamizarlagerenciadeldíaadía;esdecir,larelaciónentrelaspersonasylosprocesos
eneltrabajodiario,quesedebeaplicardeformadisciplinada.
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Demanerasimultánea,deacuerdoconLópez(2008),elquintopasotienelugarcuandoArmand
V.Feigenbaumpresentaelconceptodecontroltotaldecalidad,enelquesostienequelacalidad
noesresponsabilidadsolamentedeldepartamentodeproducción,sinoqueserequieredetoda
laempresaytodoslosempleadosparapoderlograrla.
Enlahistoriadegestióndelcambio,Lewin(1951),consideradoelpadredelapsicologíamoderna,
fuepioneroen la teorizacióndelcambio,yen1940desarrolla la teoríadecampodefuerzasy
teoríadelcambio,conelmodelodescongelar,cambiarycongelar(DCC),unmodelodereferencia
para describir el cambio con gran sencillez, y nos explica el proceso del cambio utilizando la
metáforadelbloquedehielo,.
En1962,eljaponésKauroIshikawa,citadoporLópez(2008),aportaelsextopasodelaevolución
delagestióndecalidad,conloscírculosdecalidad,quedefinecomo:“Ungrupopequeño,que
desarrollaactividadesdecontroldecalidadvoluntariamentedentrodeunmismotaller”(p.18).
Latercerarevoluciónindustrialempezóen1970,conlossistemasdeelectricidadylossistemasde
tecnología.Lasorganizacionesproductivas fueron invitadasabuscarunanuevacapacidadpara
producirvalorparatodos.
López(2008)indicaqueelséptimopasodelaevolucióndegestióndelacalidadlopropusoJoseph
M. Juran, en 1970, con la administración de calidad, la cual Juran define como: “Conjunto de
actividadesquepermitenlograrlosobjetivosdecalidadincluyendolaplanificacióndecalidad,el
controldecalidadyaseguramientodecalidad”.
Eloctavopasoeneldesarrollodelacalidad,fueelmejoramientocontinuopropuestoporPhilip
Crosbyen1980,quienpropusoelprogramade14pasosllamadoscerodefectos.
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ElsegundomodeloconocidodegestióndelcambiofueMcKinsey7-S,desarrolladoenladécada
de1980,unelossietefactoresbásicosparacualquierestructuraorganizativa.
Eltercermodelomásconocidodegestióndelcambio,eseldelosochopasosdeKotter(1996),
quienampliólateoríadecambiospropuestaporLewinen1951.
El cuartomodelo de gestión de cambios fue desarrollado en 1996 por Hiatt (2013). Según lo
describeBorradoresynotas(2016),abarcalosconceptos:conscienciadelanecesidaddecambiar,
deseo de participar y apoyar el cambio, conocimiento sobre cómo cambiar, capacidad para
implementar lashabilidadesycomportamientosrequeridosy refuerzoparasostenerelcambio
(ADKAR, por sus siglas en inglésawareness, desire, knowledge, ability, reinforcement). En este
sentido,Hiatt(2013)precisa:“ElmodeloADKARpartedelabasedequeelcambiosucedecuando
los individuos aceptan, adoptan y usan nuevos procesos, herramientas o técnicas de manera
competente”.
Enel2000,elnovenopasodelaevolucióndelagestióndecalidadsedacuandofuelanzadala
actualizaciónde la serie denormas ISO9000:2000, según López (2008) es donde se amplía el
alcancealagestióndelacalidadylaadopcióndeunenfoqueporprocesos.
Porúltimo,eldécimopasodegestióndecalidadeslagestióndelacalidadtotal(TQM,porsus
siglaseningléstotalqualitymanagement).Acercadeesta,López(2008)señala:“Elmodelohacia
lacalidadtotaltieneunenfoquehacialaexcelenciayparalograrsuimplementaciónserequiere
unaestructuraadecuadayunaculturaorganizacionalpreparada”.
Parafinalizar,secomparteelmodelodelprocesodeaceleracióndecambiosdeGeneralElectric
(CAP).SegúnGalli,2018):“EstemodelotomacomobaseelmodelodeKotterylointegradeuna
formamatricial con lametodologíaSix sigma, o Lead, quehan sido lametodología demejora
continuaprevalenteenGeneralElectricydefineespecíficamenteunaherramientaparacadafase
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delagestióndelcambioyreducirlaresistenciaalcambioycomohacerqueeseprocesosepueda
acelerar”.
Acontinuación,enlatabla1sepresentauncuadrocomparativodondeseresumelaevoluciónde
lagestióndelacalidadenrelaciónconlagestiónporprocesosylagestióndelcambio,quesevan
construyendo y formulando cada vezmejor, a través de herramientas ymetodologías que se
aplicanenlasorganizacionesparaimplantarymejorarprocesos.
Tabla1.Resumenyevolucióndelahistoriadeconceptodecalidad,gestiónporprocesosygestióndelcambio
Momento histórico Concepto de calidad Relación con la gestión por
procesos Modelos de gestión del cambio
1920 Autoinspección Fundamentos del empoderamiento _
1940
Control de conformidad La coordinación sin subordinamiento _
Control estadístico de proceso Participación de los empleados para alcanzar los objetivos de calidad
_
1950 Aseguramiento de calidad Metodología de gestión por procesos P-H-V-A
Modelo descongelar, cambiar y congelar (DCC), de Kurt Lewin 1950 Concepto de control total de
calidad Introducción a la cadena de valor
1962 Círculos de calidad Comités interfuncionales
1970 Administración de calidad Orientación a los objetivos Modelo McKinsey 7-S
1980 Mejoramiento continuo Cambio planeado y sistemático con énfasis en la cultura
Modelo de cambio de ocho pasos de Kotter
2000 ISO 9000:2000 enfoque por procesos
Todo trabajo es un proceso en una cadena interrelacionada
Modelo de gestión de cambios de ADKAR
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Gestión de la calidad total (TQM, por sus siglas en inglés total quality management)
Adopción del enfoque por procesos en los requisitos de gestión de calidad
Modelo del proceso de aceleración de cambios de General Electric (CAP)
Fuente:elaboraciónpropia.
Según(Lastra,2017),elconceptodetercerarevoluciónindustrial,orevolucióndelainteligencia,
fueaprobadoen2007porelParlamentoEuropeo,yesproductodelpensamientodeRifkin(1996),
derivado del punto en que convergen las nuevas tecnologías del software y elhardware y los
nuevosmecanismosdeobtencióndeenergía.
Lacuartarevoluciónindustrialqueestamosviviendoenlaactualidadvienecobrandoformadesde
el2015,cuandotomaronimpulso:loscelularesinteligentes,elavancedelascomputadorasconel
poderdelasbasesdedatos,elinternetdelascosas,elavanceenlasmanufacturasylaimpresión
3D.Hoyseprofundizamásenlossistemasciberfísicosconlastecnologías4.0ylatendenciaala
inteligencia artificial, donde, según afirma Masayoshi Son citado por Brooker (2019): “Los
computadoresdirigiránelplanetademaneramásinteligentequeloshumanos”.
EnMedellín(2019)esunarealidadelCentrodelaCuartaRevoluciónIndustrial,seubicaenRuta
N,ylaideaesquelanuevaentidadlesprestesusserviciosalospaísesdeAméricaLatina.Elavance
delatecnologíaestállenodepromesasytambiéndedesafíos;sinembargo,antelacomplejidad
del sistemaactual, yporvenir, asumimosuna realidaddifícil.ComodiceHarari (2016): “Nadie
puedeasimilartodoslosdescubrimientoscientíficosmásrecientes,nadiepuedepredecircómo
serálaeconomíamundialdentrodediezañosynadiesabehaciaquéestamosyendocontanta
prisa”.
Deacuerdo conSchwab (2019): “Probablemente la cuarta revolución industrial (4RI) hará salir
muchoshumanos fuerade la industria,pero laquinta revolución industrial (5RI) lospondráde
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vuelta.Sóloaceptandoesedesafíojuntospodremosforjarnuestrofuturoglobalparabeneficiode
todos”.
Laquintarevoluciónindustrial(5RI)estannueva,queinclusolosexpertosaescalamundialestán
tratando de encontrar una definición común de lo que será. Una de las más ampliamente
aceptadas es la de Genpact (Otech, 2019): “La 5RI es elmomento en que lasmáquinas y los
humanossecombinanenelsitiodetrabajo”.
SegúnelsitiowebOtech(2019):
Lociertoesqueestamosenpresenciadelasetapasinicialesdeuna5RI,queimplicauna
mayoryestrechacolaboraciónentrelastecnologíasinteligentesylossereshumanos,yno
la sustitución de este último. Las nuevas tecnologías inteligentes les presentarán a las
personasvariasopcionesfactibles,paraasíguiarsusdecisionessobrecómoprocederdela
mejor manera. En este entorno 5.0 de colaboración entre personas y tecnologías
inteligentes,todoslosprocesosseejecutaránmásrápido,lasdecisionesseránmejoresy
losresultados,muchomayores.
3. JUSTIFICACIÓN
Lasempresasseenfrentantodoeltiempoaunmundocambiante.Lavelocidaddelcambiohadado
como resultado que las organizaciones en muchos casos incorporen estrategias no muy
estructuradasoqueloenfrentenerráticamentealnosabercómogestionarlo.Enocasiones,las
empresashantratadoinfructuosamentedeincorporaraquellasestrategiasqueconsideranqueles
permite enfrentar inconvenientes que tienen que ver con aquello que se genera a nivel
organizacionaloquesonoriginadosapartirdeldesarrollodeproyectosparticulares,connomuy
buenosresultados,yenocasionessevenobligadasadesistirdelosmismosporlaresistenciaal
cambioqueejercensusactores.
Lagestióndelcambiocomomecanismodeaseguramientoymejoradelosprocesos
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Aunque existen diferentesmodelos, no se logra identificar un enfoque que haga claridad del
tratamiento que se debe emplear para una adecuada gestión del cambio, y almismo tiempo
asegurarymejorarlosprocesos.
Porestemotivoseplanteadesarrollarunaestrategiaqueincluyaaspectosdegestióndelcambio
queesténorientadosaproyectos,procesos,procedimientos,propuestasoacualquierideanueva.
Mediantelaaplicacióndeunaestrategiadegestióndelcambiosepretendelograrquelacultura
organizacional sepermeedeuna actitudproclive al cambio, lo cual sepodría evidenciar en la
eliminación,oenunanotabledisminución,delaresistenciaalcambio,y,enlamedidadeloposible,
empezar a crear un hábito de trabajo sobre los cambios que se generan, para que estos
permanezcaneneltiempocomopartedelcapitalylaculturaorganizacional.
Elpresentetrabajodegradosurgedelanecesidadylasexperienciasalasqueseenfrentanlos
líderesdelasorganizacionesaltratardeintroducircualquierclasedecambio,decualquieríndole,
sobrelosintegrantesdelasorganizaciones,conindependenciadesutamañoy(o)sutipo.Estaes
una situación que afecta el normal desarrollo de muchas de las actividades que se quieren
emprenderenposdelmejoramiento.
Elfinúltimodeestetrabajoesacercarseaunapropuestadesolucióndeestaproblemáticaopor
lo menos plantear una estrategia genérica de cómo abordar la gestión del cambio como
mecanismosdeaseguramientoymejoradelosprocesosalosmiembrosdeunaorganización,y
cuyoobjetivoesquetodosaquellosafectadosporloscambiossemovilicenalaapropiaciónde
ideasy/oconceptosnuevos.
Nuestraintenciónesirmásalládeldiagnósticoolasconsecuenciasoinfluenciassobreotrostemas
relacionados,talescomoidentificarlosdistintosmodelosquehaysobregestióndelcambioyel
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surgimientodelaresistenciaalcambio,hastallegaraplantearunaestrategiadesolución,quees
lanecesidadbásicaparasatisfacerconestetrabajodeinvestigación.
4. OBJETIVOS
4.1. OBJETIVOGENERAL
Proponerunaestrategiadegestióndelcambioparaasegurarymejorarlosprocesosencualquier
tipodeorganización.
4.2. OBJETIVOSESPECÍFICOS
1.Identificarlosmodelosdecambioexistentes,paraconstruirlaestrategiaquesevaaproponer.
2.Identificarlasestrategiasparalaresistenciaalcambioqueexisten,paraestablecercuálocuáles
sedebenincorporarenlaestrategiaquesevaaproponer.
5. MARCOTEÓRICO
A continuación, en la figura 1 se presenta unmapa teórico con todos los temas y los autores
relacionadosenlapresenteinvestigación.Esuncaminoquerecorreeltemadegestióndelcambio
y de aseguramiento y mejora de los procesos. En esta dirección, el mapa inicia por los
antecedentes,paraconocerlahistoriaytenerbasessobreeltemaquesevaatratar,sigueconla
definiciónylosmodelosdegestióndelcambio,ycontinúaconlasvariablesqueleaportanala
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investigación, tales como: resistencia al cambio, cambio organizacional, transformación
organizacional,climaorganizacional,culturaorganizacionalyliderazgo.Estosehaceconelfinde
serclarosenlostemaseidentificarlosautores.
figura1.mapateóricodelahistoriadelagestióndelcambioysusrespectivosautores
Fuente:elaboraciónpropia.
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Exitendistintasherramientasymetodologíasaplicablesalasorganizacionesparaelaseguramiento
y mejora de sus procesos. En este caso hablaremos del Círculo de Deming, porque todas las
herramientasensucontenidoesencialaplicanelconceptodemejoramientocontinuo;esdecir,
dinámicoyconstante,ylotrabajanapartirdelesquema:planear,hacer,verificaryactuar,conla
certezadealcanzarmejoresresultados,yhasidolabaseparamuchasteorías.
DeacuerdoconTorresyotros(2013):
El ciclo de Shewhart es considerado la primera representación gráfica del proceso de
mejoracontinua,seconocecomúnmentecomoelcicloPHVA:planear,hacer,verificary
actuar;yaunquefuedescritoinicialmenteporWalterShewharten1939enlaciudadde
NewYork,solofuehastaelaño1950cuandofuepopularizado,enplenarevolucióndela
calidadenJapón,porWilliamEdwardsDeming.
Estemodelopermite,encuatropasos,visualizarytomaraccionesadecuadasparaunproceso,lo
cualvaacompañadode14puntosdistribuidosenloscuatropasosparamejorarsituacionesyevitar
elriesgo.Estopermiteconeltiempolograruncambioeimpactarenlamejoradelproceso,enel
áreaoenlaorganización.Enestametodología,elpasodeverificaciónesdegranapoyoparael
proceso,porqueconlaconstanterepeticiónsepuedeobservarquéfallassehanpresentado,yse
decidecómomejorarelprocesoyactualizarelcambio.PorestarazónAgudeloyEscobar(2007)
afirman:“Siemprepodráencontrarunamejorformadehacerlo”,yseconcluyequeelpropósito
delmodeloDemingseenfocaalcontrolestadístico,a laresolucióndeproblemasya lamejora
continua.
Hoycruzamosporfronterasimpredeciblesydecambiosexponencialesenestenuevoambiente
acelerador,eltérminoacelerador,segúnKotter(2015),tratadeestablecer:“Cómoreaccionarcon
suficienterapidez,agilidadycreatividadantelosretosestratégicosafindeaprovecharlasventanas
deoportunidadqueseabrenysecierrancadadíaconrapidez”.Noesentoncesfácilidentificarla
ligereza del cambio, puesto que obedece a muchas situaciones, tales como la cultura
organizacional,elhorizontedelcambioambicionadoylasumadepersonasimplicadas,entreotras.
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Y, como lo afirma Sandoval (2014): “Una de las tareas más difíciles para la alta dirección es
aprendercuándoycómoacelerarodemorarelcambiodemaneraquepuedaconvertirseenun
verdaderogeneradordevalor”.
De acuerdo con, Fidagh (2016), el Foro EconómicoMundial cada cinco años actualiza las diez
habilidadesquesedebentenerpresenteparaenfrentarelmercadolaboral.Graciasaesteinforme,
se renuevan las oportunidades de cambiar y crecer: “Es importante tenerlas presente para
sabernosmoveryactuarenunaorganización”.TalycomodiceDarwin(1859):“Noesmásfuerte
la especie que sobrevive, tampoco el más inteligente el que sobrevive, es aquel que es más
adaptableal cambio” (p.54).Poresto, se requierenpersonascompetentes,quecontribuyana
administrardemaneraefectivalagestióndecambio,losdiferentesretosytendenciasalascuales
seenfrentanlasorganizacionesdehoy,independientementedesutipoytamaño.
Investigandoenlasempresascolombianas,seestablecequeelprocesodegestióndelcambioes
unatareadeláreadetalentohumano,ynolaclasificancomounadesusprincipalesfunciones.Por
esorecurrenacontratartercerosexpertoseneltema,yenocasioneschocanconestosporqueno
armonizanconlaculturadelaorganización.DeacuerdoconCalderón(2006),desdeestaópticase
debe extender la presencia de cambio en la organización, y esta: “Será su verdadero valor
agregado, para lo cual debe intervenir en cuatro ámbitos: crear la necesidad compartida del
cambio,movilizarapoyos,institucionalizarelcambioyvigilarelproceso”.
ParaSchein(1988):“Laculturaeslabasedepresuncionesbásicasycreenciasquecompartenlos
miembros de una empresa, las cuales trabajan inconscientemente y definen la visión que la
empresatienedesímismaydesuentorno”.SegúnGuerrasyNavas(2007),elpapeldelacultura
enlaorganizaciónrevistegranvaloreimportancia,ysaberlaidentificaresloprimeroparasaber
cómoactuarantealgúncambio:“Enestesentidosepuededecirqueunaculturafuerteconsigue
elmismo finqueunconjuntodenormas, reglasy regulacionesescritas,perosinnecesidadde
documentaciónescrita”.
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Antesquehablardegestióndelcambio,delaresistenciaalcambio,deteoríasodemodelos,vale
la pena empezar por definir qué es cambioorganizacional. SegúnAcosta (2002): “Se habla de
cambioenlasempresas,peropocoseprecisasobrelasdimensiones:delqué,elporqué,elcómo
transcurreninternamenteloscambios”.GarcíayForero(2016),señalan:
Elcambioorganizacionalnosedebeentendercomounelementoaisladoalinteriordelas
organizaciones; por el contrario, debe ser visto como un elemento dinamizador que
permite serabordadodesdediferentesaspectosdel comportamientoorganizacionalen
sustresniveles:individuo,grupoyorganización.
Elcambioorganizacionalsedacomoconsecuenciadevariacionesdeordenestructuralquesufren
lasorganizacionesyquesetraducenenunnuevocomportamientoorganizacional.ParaCalderón,
Cuartas yÁlvarez (2009): “La transformaciónorganizacional esunprocesoa travésdel cual se
dinamizaelpoderindividualycolectivodelaorganizaciónparagenerarymantenerunaactitud
permanentederenovación,innovaciónyaprendizaje”.
Existenrazonespararequerirelcambioenlasorganizacionesy,deacuerdoconSandoval(2014):
“Según su origen es posible clasificarlas en dos tipos principales: causas externas y causas
internas”.Lasexternas,hacenreferenciaalentorno,alasnuevasdemandas,alaspresionesporla
ecosostenibilidad y al desarrollo de los sistemas de comunicación e información, entre otras.
Considerandosunaturaleza,esfrecuentequelasorganizacionesnotengancapacidaddeinfluiro
controlarlascausasexternas.Poresodebenenfocarseenaprenderapercibirlasyentenderlas,y
adesplegaraccionesfrenteaellas,bienseaparaaprovecharlasoparaenfrentarlas.Lasinternas,
puedensersolicitudesdeajustesorganizacionales,nuevaestrategiacompetitiva,alianza,cambios
en la estructura o procesos, entre otras, teniendo en cuenta que algunos cambios necesitan
desplegarselentamente.
Lagestióndelcambiocomomecanismodeaseguramientoymejoradelosprocesos
22
Aquíapareceunavariableimportantedemencionar,yeselliderazgo.TalcomoladescribenCoria
yotros(2016):“Elliderazgoesunadelasfuerzasimpulsorasdelprocesodecambio,queempieza
con la definición del qué y para qué se necesita el cambio y continúa con su ejecución e
implementación”.
García,GómezyLondoño(2009),porsuparte,afirman:
Elliderazgoinfluyedemaneraimportanteenlamotivacióndelosempleados,deahíque
se considere la ideade contar con líderes quemanejen los pequeños gruposde forma
adecuadayquemotivenalosempleadosparaasumircambiosdemejormanera,viéndolos
positivamente.Estoayudaadisminuirlaresistenciaalcambioquesegeneraenlamayoría
delasorganizaciones.
Se iniciaconmencionar losdiferentesmodelosexistentesdegestióndelcambioparatenerun
contextodecómoapoyanlosprocesosenunaorganización.
Según Talmaciu (2014), respecto al modelo de gestión de cambios de Lewin: “Considerados
precursoresdelosmodelosdegestióndelcambio,creenqueelprocesodecambioinvolucratres
etapas básicas: el descongelamiento conductual (in congelación), el cambio (transición) y la
recristalizacióndecomportamientos(cambio)”.
LateoríadeLewin(1951):“Proponequelasorganizacionesnecesitantenertiempoinicialmente
para reflexionar sobreel cambio y la figuraorganizativa antesdedescongelar laorganización”
(p.69).
DeacuerdoconGalli(2018):
Lewin hizo varias suposiciones para un cambio efectivo. Su primera suposición fue que
debehaberunmotivadordecambioodelocontrarioelcambionoseproduce.Lasegunda
suposición fue que los empleados están en el centro de los cambios dentro de la
organización.Entonces,sutercerasuposiciónfuequelosafectadosporelcambionecesitan
adaptarse,incorporarlosnuevosprocesosensurutinaeinterrumpirlasprácticaspasadas.
Lagestióndelcambiocomomecanismodeaseguramientoymejoradelosprocesos
23
Seconcluyeque,segúnCoriayotros(2016):
elmodelodeLewinargumentaqueelcentrodelcambioestáenelcomportamientodel
grupo, concentrado en factores como las normas, roles, interacciones y otrosprocesos
sociales.Elcomportamientorespectoalcambioseentiendecomounbalancedinámicode
fuerzasqueoperanendireccionesopuestas.Lasfuerzasfacilitadorasfavorecenelcambio
alempujaralosmiembrosenladireccióndeseada.(p.51).
SecontinuaconelmodelodecambiodeochopasosdeKotter(1996):“[quien]ampliólateoríade
cambiosoriginaldeLewin.Kottercreíaqueelliderazgodebecrearysostenereltipodecambios
necesarios paraque las organizaciones exitosas compitanenelmundo competitivo actual" (p.
110).
LosochopasosdelmodeloKottersonlossiguientes:
1.Crearunsentidodeurgencia.
2.Crearunacoalicióncentral.
3.Desarrollaryformarunavisiónestratégica.
4.Comunicarycompartirplanesdevisión.
5.Empoderaralosempleadosparaqueactúensobrelavisión.
6.Generevictoriasacortoplazo.
7.Consolidarlasgananciasyproducirmáscambios.
8.Inicieyestablezcanuevoscambios.
Acercadelmodelode Kotter,Pizarro(2013)afirma:“Estemodelotienecomoconceptosclavela
simplicidadylaestandarizaciónparaeléxitoenelcambio”.
ContinuamosconelmodeloADKAR,elcual,segúnGalli(2018):
Lagestióndelcambiocomomecanismodeaseguramientoymejoradelosprocesos
24
“Adiferenciade losmodelosanteriores, secentraen laadaptaciónde laspersonas,en
contraposiciónalcambioensí.ElmodeloADKARestásecuenciadoporlaformaenqueuna
personaexperimentaelcambio.ElciclodevidadeADKARcomienzadespuésdeidentificar
un cambio. A partir de este puntode iniciación, hay unmarco y una secuencia para la
gestióndelcambiodelladodelagente.
Elacrónimorepresentacincoobjetivosqueelmodelopretendelograr.Estosson:
1.Conciencia
2.Deseo
3.Conocimiento
4.Habilidad
5.Refuerzo”
DeacuerdoconRojas(2017):
ADKAR es un modelo para gestión de cambio organizacional y se fundamenta en la
mediciónindividualquepermitequecadaindividuosuperelasetapasquelocomponen.El
utilizarestemodelodentrolosproyectosyempresapuedepermitirdoscosasimportantes:
hablarelmismoidiomaalrededordegestionarelcambioorganizacionalytomaracciones
apropiadasparaquelaspersonasseintegrenaloscambios.
EnreferenciaalmodeloMcKinsey7S,Galli(2018)lodescribeasí:
FuedesarrolladoporTomPeters,RichardPascale,yRobertWatermanJr.,mientraseran
empleadosdeMcKinsey&Company.Elmodeloanalizasieteaspectosdelaorganizacióno
delequipodelproyecto,destacandoloscambiosquesehanderealizar.
Elmodelo7Sconstade:
1.Estrategia
2.Estructura
3.Sistemas
4.Habilidades
Lagestióndelcambiocomomecanismodeaseguramientoymejoradelosprocesos
25
5.Elpersonal
6.Estilo
7.Losobjetivoscompartidos
DeacuerdoconOjeda(2019):
Las 7s de McKinsey es una metodología que sirve como herramienta de estrategia
empresarial y una herramienta de planificación del cambio, consiste en evaluar la
implementación de cualquier tipo de estrategia en la organización alineada con los 7
factores para tener éxito, el modelo puede utilizarse en cualquier organización,
independientemente del tamaño y actividad, es una metodología enfocada a factores
internosdelaorganización.Ayudaacomprendercomolosconceptosorganizativosestán
relacionadosparaasegurarunmayorimpactodecambioenlaorganización.
Porúltimo,presentamoselmodeloGeneralElectric,definidoporGalli(2018):
Elmodelode cambiodeprocesode aceleración (CAP) deGeneral Electric surgió con supropia
versión de unmodelo de CM para transformar cómo las personas aceptan, operan y emplean
nuevas estrategias de negocio. El modelo de CAP permite a una organización administrar la
implementacióndecambiosdemodelodenegocio.GEreconociólanecesidaddelmodelo,yaque
eléxitoofracasodeunnuevoproyectoempresarialseocupatantodelaaceptacióncomodela
calidad.
Elmodelotiene7pasos:
1.Seidentificaauncampeónquevaaimpulsarelcambio.Uncampeónquepatrocinael
programadegestióndecambiosinicialasiniciativasdecambiomásexitosas;elcampeón
debeservisiblepúblicamente,comprometidoconelcambio.
2.Crearunanecesidadcompartida:elequipoidentificalarazóndeuncambio,haceciertas
razonesparauncambio,hacequelasrazonesseanampliamenteentendidas,ysuperala
resistenciaalcambio.
3.Modeladodelavisión:elequipodelineaunresultadodeseadodecambioylotransmite
alosprincipalesinteresados.
Lagestióndelcambiocomomecanismodeaseguramientoymejoradelosprocesos
26
4.Movilizacióndel compromiso: se identifican laspartes interesadasclave; se realizael
análisisderesistencia;accionessedesarrollanparaobtenerapoyoycompromiso.
5.Hacer loscambiosúltimos:elequipo instituyesistemasyestructurasapropiadaspara
sostenerlosresultados.
6.Seguimientodelprogreso:sefijanymidenpuntosdereferenciarealistas.
7. Cambio de sistemas y estructuras: los cambios se integran en la cultura de la
organización.
Conlasmetodologíasdegestióndelcambiopresentadasseconcluyequelasorganizacioneshoy
endíaempleanelmodeloquemásseajusteasusnecesidades,yserecomienda:paratenerun
procesoefectivoensuimplementación,elegirunmodeloqueseaprácticoyentendibleyquese
relacione con la cultura organizacional; que elmodelo de gestión del cambio sea un proceso
estandarizado, y que todas las áreas y personas de la organización tengan un adecuado
conocimientoyentrenamientoparaejecutarloytomaracción.
Esdeentenderquenosabremoscontrolareltiempodelcambioyesimportantereconocerestos
procesos: loscambiosplaneadosyloscambiosnoplaneadosparaunamejorvisualizacióndela
gestióndelcambio.FinalizamosconlasiguientefrasedeBoonstrayLoscos(2019):“Lagestióndel
cambiodelasorganizacionesnuncaacaba.Esunjuegocontinuodeinteracción,razonamientoy
transformación,quesehacemejorcolectivamente”.
6. DISEÑOMETODOLÓGICO
Lametodologíautilizadaesdetipocualitativo,empírico,noexperimentalydecortetranseccional.
ApartirdeHernándezyMendoza(2018):“Elenfoquesebasaenmétodosderecoleccióndedatos
en profundidad de manera no estandarizada sobre las percepciones y experiencias de los
participantes”.SiguiendoaCorbetta (2003):“Seevalúa,eldesarrollonaturalde lossucesos,es
Lagestióndelcambiocomomecanismodeaseguramientoymejoradelosprocesos
27
decir, no hay manipulación ni estimulación de la realidad”. También se incluye una revisión
bibliográfica, libros, literatura en bases académicas, con el propósito de conocer lo que
teóricamentesehadesarrolladosobreeltema.
Adicionalaloanterior,estáfundamentadaenelmétodoDelphi(1975):“Conelobjetivodeobtener
unavisióncolectivadeexpertossobreuntemaapartirderondasrepetidasdepreguntas,siendo
este unmétodo capaz de obtener y depurar los juicios de grupo, como señalaron Linstone y
Turoff”.
Almomento de realizar elmuestreo, a partir de Palinkas (2013), se eligieron: “Individuos que
suministraraninformaciónvaliosaparaguiarelestudio”.Enlatabla2acontinuaciónserelaciona
elperfildelosexpertos.
Tabla2.Perfildelosexpertos
Experto (codificación) Posgrado Cargo Experiencia en
gestión del cambio
E1 MBA Operational Strategy, Lean y TPM consultant Sí
E2 MBA y cinturón negro six sigma Jefe de Calidad Sí
E3 Maestría en Innovación Tecnológica Directora de Proyectos Sí
E4 MBA Gerente de Recursos Humanos Sí
E5 MBA Directora de Riesgos Sí
E6 MBA Coaching independiente Sí
E7 MBA Dirección Administrativa Sí
E8 MBA Consultor independiente Sí
E9 MBA Change Management Lead Sí
Lagestióndelcambiocomomecanismodeaseguramientoymejoradelosprocesos
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Fuente:elaboraciónpropia.
FundamentosdelmétodoDelphi
SegúnDalkeyyHelmer(1963):“ElmétodoDelphifuedesarrolladoparaobtenerelconsensode
opiniónmásfidedignodeungrupodeexpertos,sometiéndolosaunaseriedecuestionarioscon
retroalimentación controlada”. Linstone y Turoff (1975), citados porGallego, Bueno y Terreno
(2016),consideranlametodologíaDelphicomo:“Aquelmétodoefectivodeestructuracióndeun
procesodecomunicacióngrupal,alpermitireltratamientoenconjuntodeunproblemacomplejo
aungrupodeindividuos”.
ParaGallegoyotros(2016):
Esta metodología se diferencia de otras técnicas grupales esencialmente en las
características básicas de su estructuración. Dichas características fueron definidas
originariamenteporsuscreadoresDalkeyyHelmer(1963)yson:1)elanonimatodesus
participantes; 2) la iteración de la información; 3) la retroalimentación o feedback
controlado,y4)laagregaciónestadísticadelosdatos.
Elconceptoenestudioeselcambio,términoqueenlasorganizacionesseescuchaysegestiona
dediversasformas.Esaquídondeprecisamentenosplanteamosescucharalosexpertossobreel
temaencuestión,ydefinircomoentregableunaestrategiaparasumejorejecuciónencualquier
tipoytamañodeorganización.
Aplicacióndelmétodo
Docepersonasexpertasenel temadegestióndel cambio fueron invitadasa formarpartedel
estudioDelphidedosrondas.Deltotaldeinvitados,nueveexpertosaccedieronaparticiparenel
estudio.
Lagestióndelcambiocomomecanismodeaseguramientoymejoradelosprocesos
29
DeacuerdoconClayton(1997),citadoporGallegoyotros(2016):“Lamayoríadeestudiosque
profundizan en el método Delphi afirman que el rango aceptable de expertos puede estar
comprendidoentre5y10”.Adicionalmente,nuestropanelesheterogéneo,porloquesepuede
concluirqueelrangodeparticipacióndeexpertosenelpresenteestudiopermiteafirmarlavalidez
delosresultados.
Almomentoderealizarelcuestionarioseindagósobrelaexperienciapersonalyprofesionalsobre
gestión del cambio que tenían los encuestados, de forma tal que fuera posible identificar la
definicióndegestióndelcambio,lospilaresprincipalesylarelacióndelagestióndelcambiocon
lagestiónporprocesos,paradarrespuestaalobjetivogeneraldeestudio.
La primera ronda fue diseñada con la intención de recoger la información acerca de cómo la
gestióndelcambiomejoralagestiónporprocesosenlasorganizacionesdehoy,yconelfinde
confirmarlaheterogeneidaddelpaneldeexpertos.
Posteriormente se formularon las preguntas para la segunda ronda, donde ocho expertos
participarony respondieron,apartirde suexperiencia, sobre suestrategiaparaadministrar la
gestióndelcambioenunaorganización.
Una vez los expertos respondieron las dos rondas de preguntas, se procedió a transcribir y
relacionarlasrespuestasquecoincidíanyaquellasqueno,loquepermitióorganizarlainformación
demodoquefacilitaraelanálisisdelosresultadosobtenidos.
7. DESARROLLODELTRABAJO
Losresultadosdelestudioseobtuvieronapartirdelainformaciónrecopiladaenlasdosrondasde
cuestionariosformuladaparalosexpertosengestióndelcambio.
Lagestióndelcambiocomomecanismodeaseguramientoymejoradelosprocesos
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Acontinuaciónsedetalla la informaciónobtenidaenlasdosrondas,conelpropósitodedarles
cumplimientoa losobjetivos ydepresentar las conclusiones y los aportes relacionados con la
gestióndelcambiocomomecanismodeaseguramientoymejoradelosprocesos,observadodesde
lateoríaylapráctica,paraasíidentificarlasbrechasexistentes.
Paradarlerespuestaalprimerobjetivoespecíficosobrelosmodelosdegestióndelcambio,seles
solicitóalosexpertosmencionarlosmodelosdelosquetuvieranconocimiento.Losresultadosde
lacantidaddeexpertosquemencionancadamodeloserelacionanenlatabla3.
Tabla3.Modelosdegestióndelcambio
Modelo de Kurt Lewin 4 Consultoras como PWC, EY, Deloitte 2
Modelo 8 pasos de Kotter 9 Modelo McKinsey 4
Modelo ADKAR 6 Metodologías de proyectos 2
Modelo CAP General Electric 3 Matriz de oportunidad y amenaza 2
Modelo Bridge 2 Matriz campo de fuerza 2
Modelo estrella por Jay Galbraith 1 Modelo canvas del cambio 2 Fuente:elaboraciónpropia.
Secontinuacon laprimerapreguntade laprimerarondadirigidaa losexpertosengestióndel
cambio:¿Cómolagestióndelcambiomejoralagestiónporprocesosenlasorganizacionesdehoy?
Losexpertos2,3,4,5,6,7y9coincidenenque:“Lagestióndelcambiovade lamanocon la
gestión por procesos y hace que sea más fácil la implementación del cambio que se esté
realizando”(idea1delcuestionario).
Los expertos 1, 5 y 9 agregan que: “La gestión por procesos es transversal en algunas
organizaciones,yquelagestióndelcambiodebeversetambiéndeformatransversalalosprocesos
delaorganización;uncambioenelprocesosiempretendráunimpacto”(idea2delcuestionario).
Lagestióndelcambiocomomecanismodeaseguramientoymejoradelosprocesos
31
Adicionalmente,losexpertos1y2afirmanque:“Teniendounaintegraciónporprocesos,selogra
tenerunagestióndelcambioefectiva”(idea3delcuestionario).
Losexpertos1,2,4y9afirmanque:“Implementarunagestióndelcambiohacequeseescuchea
lagenteyquelaspersonasseanlomásimportante”(idea4delcuestionario).
Elexperto1agregaque:“Lagestióndelcambiopermitequereduzcanlasdudas,lasbrechasde
competenciasyhabilidadesparaidentificarnuevosescenarios”(idea5delcuestionario).
Losexpertos2,3,5y8agreganque:“Lagestióndelcambiosevuelvefundamentalenlagestión
porprocesosparacumplirlosobjetivospropuestosporlaempresa,retostécnicosyadaptativos
delasorganizaciones”(idea6delcuestionario).
Porúltimo,losexpertos1,5y9coincidenenque:“Lagestióndelcambioespilarfundamentalen
la gestión por procesos, para adaptarse y hacer una adecuada transformación, identificando
claramentequeestéalineadaconlarazóndeserdelaorganización,pueslagestióndelcambiova
delamanodeunaadecuadaestrategia(idea7delcuestionario).
Seconcluyeentoncesqueasegurarunabuenagestióndelcambiohaceque loscambiosen los
procesosseanadoptadosfácilmenteporlaorganización.
EnpalabrasdeGalli(2018):
Sinembargo,sedebetenerencuentaqueelmodeloensímismopuedeserperfectopara
laorganizaciónoempresa,perosinlavoluntadoeldeseodecambiardelosempleadosy
miembrosdelequipo,elprocesoparaimplementarelcambiocasisiemprefallará.
Cadaorganización,deacuerdoconsunecesidad,seajustaalmodelodegestióndelcambioque
másseacomode,yesoserelacionatambiénconlaculturaorganizacional.
Lagestióndelcambiocomomecanismodeaseguramientoymejoradelosprocesos
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SegúnMartínez,CarrascoyBull(2018):“Elclimaorganizacionalesunaherramientaindispensable
parallevaracabounprocesodecambioenlasempresas”.Todaslasherramientasenfocadasal
serhumanosonútilesparaconocerlosperfilesdelaspersonasquetrabajanenlasorganizaciones,
paratomarbuenasdecisionesyacciones.
Laorganizaciónexperimentacambios todoel tiempo, yel retoespara losdirectivosy todoel
personal,paraqueelcambioorganizacionalseproduzcaenelejequeinteresealosobjetivosde
la organización. Los aspectos de dicho proceso son gestión del cambio, agentes del cambio,
intervenciónparaelcambioyresistenciaalcambio.
Secontinuaconlaprimerarondadepreguntas,endondeseledarespuestaalsegundoobjetivo
específico,sobrelaresistenciaalcambio(pregunta4).Losexpertoscompartieronsuexperiencia
acercadecómolasorganizacioneshanenfrentadolaresistenciaalcambioy,comoconocedores
deltema,queestrategiashanutilizadoparagestionarla.
Losexpertos1,2,3,4,5,7,8y9compartenqueunaestrategiaparalaresistenciaalcambioesla
comunicación,yafirman:“Tenerunaestrategiadecomunicacióndearribahaciaabajo,seexplique
claramentelasrazonesdelcambioycuáleslavisiónquesequiere,yvercomoseestáavanzando”.
Otrocomentariodice:“Manejarunacomunicaciónconstanteatodoslosnivelesdelaorganización,
paraquelaspersonasconozcanelplandecambio,elparaquéytenganfeedbackconstantepara
generarsentidodepertenenciaconelproceso”.
Losexpertos1,2y5recomiendanotraestrategiaparalaresistenciaalcambio,lacualesconocer
la cultura organizacional, y expresan: “Se debe entender muy bien el entorno y la cultura
organizacional para escoger un modelo o elementos de distintos modelos que permitan un
proceso con mayor fluidez y que genere más confianza en los diferentes niveles de la
organización”.Tambiéncompartenlaimportanciadehacerlassiguientespreguntas:“¿Cuálesla
Lagestióndelcambiocomomecanismodeaseguramientoymejoradelosprocesos
33
culturadelaorganización?¿Cuálessumetodologíademejoracontinua,quétantoconocimiento
yquétantamadureztieneparaluegoadaptarelmodelo?”.
Todoslosexpertoscoincidenenunaestrategiaparalaresistenciaalcambio,yesidentificarlos
gruposdeinterés:
Elpersonalqueseimpactasedebeidentificarparahacerunadecuadotrabajoconellos,e
involucrar a gestión humana durante todo el proceso, para hacer una adecuada
capacitación, mostrar lo positivo del cambio, celebrar metas, tener estrategia para los
gestoresdecambioyencontrarlíderesmotivadoresqueapoyenelcambio.
Porúltimo, todos losexpertosentrevistadosconcluyenen laprimerarondaqueunaestrategia
paragestionarlaresistenciaalcambio:“Eshacerunaadecuadaestrategiayplaneacióndegestión
delcambio”.
En la ilustración1, sevisualizaacontinuaciónelpasoapasodecómo losexpertosabordan la
resistenciaalcambio,desdesuexperiencia.
•Conocerlacultura,cómosecomportanenlaorganización.
•Informaciónaldía ydatosreales.
•Cumplirconeltiempo.
•Adecudadaestrategiay planeaciónparaelcambio.
•Involucrargestiónhumana.
•Capacitarelrecursohumano.
•Líderempoderadoquemotive.
4.Grupos deinterés 1.Planeación
2.Culturaorganizacional
3.Comunicación
Lagestióndelcambiocomomecanismodeaseguramientoymejoradelosprocesos
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Ilustración1.Estrategiaresistenciaalcambio
Fuente:elaboraciónpropia.
Con las estrategias mencionadas de resistencia al cambio, se concluye el segundo objetivo
específico.Lareduccióndelaresistenciaalcambioimplicalagestióndealmenostresformasde
resistencia,quepuedenser:lanecesidaddeunagestióneficazdelacomunicación,aplicartécnicas
deformaciónyeducación,yestablecermétodosdegestióndenegociacióndeconflictos.
Continuandoconlaprimeraronda,secompartelarespuestadeotradelaspreguntasresueltas
porlosexpertos:¿Cuálessonlospilaresprincipalesdelagestióndelcambio?Lasrespuestasse
relacionanacontinuaciónenlailustración2.
Ilustración2.Pilaresprincipalesgestióndelcambio
Fuente:elaboraciónpropia.
• Formación.• Escucharala gente.• Liderazgo.• Compromisoymotivación.
• Seguimiento.• Ajuste delacurvadecambio.
• Indicadores.
• Entenderelcambio.• Asegurarqueelreceptorentienda elmensajedelemisor.
• Transpareciayconfianzasobrelagestióndelcambio.
• Cambio visible.• Cumplir conlostiempos.• Audiencia impactada.• Priorodadenlagente
1.Planeación
2.Comunicación
3.Aprendizaje
4.Seguimiento
Lagestióndelcambiocomomecanismodeaseguramientoymejoradelosprocesos
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En la primera ronda de preguntas, según los resultados de los expertos, se concluye que dos
herramientascomolaplaneacióny lacomunicaciónseusancomopilardegestióndecambioy
comoestrategiaparalaresistenciaalcambio.
Enlasegundarondadepreguntas,losexpertos,desdesusperspectivasparticulares,aclaranaún
máslainformaciónentregadacomorespuestaalcuestionarioquehacepartedelainvestigación,
alidentificarensuquehacerprofesional,yporconsiguientepermitecorroborar,elconceptodela
gestióndelcambiocomomecanismodeaseguramientoymejoradelosprocesos.
Elexperto1dice:
Cuando estamos hablando de la gestión por procesos, creo que el retomás grande es
realmenteentenderquelosprocesossontransversalesyquelasorganizacionesmanejan
una estructura vertical. Existen algunas organizaciones que están entendiendo que los
procesossontransversales.
Enestepunto,esimportanteentenderqueexistenempresasconunenfoquetradicionalenforma
vertical,yelpasoqueestándandoestrabajarporprocesos,endonde,segúnAgudeloyEscobar
(2007),seconsideraque:
Organizarse alrededor de procesos es comprenderlos bien; saber qué lugar ocupa el
trabajo de cada uno dentro del proceso para poder tomar decisiones adecuadas.
Organizarse alrededor de procesos es ejecutarlos de unamanera disciplinada y buscar
permanentementerealizarlosmejor;esconocerdecadaacciónqueimplicaycomopuede
afectarobeneficiaralclientefinal,paraasegurarelresultadoesperado.
Elexperto1,afirma:
Lagestióndelcambioylagestiónporprocesossondosmetodologíasquedebenusarsede
formaconjunta,sondosmetodologíasquedebensaberseintegrar.Tienenqueempezara
ensayar para que den los mejores resultados, pero el hecho de que se tenga una
organizaciónestructuradaporprocesos,noesautomáticalagestióndelcambio,porque
Lagestióndelcambiocomomecanismodeaseguramientoymejoradelosprocesos
36
cuando la organización es estructurada por procesos se están rompiendo barreras,
generandocambios,cambiandolasformasdetrabajo,yunagestióndelcambioayudaa
quelagenteentiendaporquéesmásfácilyaquelagenteseadaptealnuevoestilo.
Elexperto8opina:
La gestión del cambio no mejora la gestión de los procesos. Creo que la gestión por
procesospuedemejorarlagestióndelcambioenlamaneraquelopuedahacermásvisible
ytangible.Alfinal,lagestióndelcambioesmásdesdelaadaptacióndelaspersonasante
esenuevoparadigma,estructuraoesquemaqueseesténgenerando,ysihayunaayuda
desde lagestiónporprocesosparapoderlovolvermás tangibleesoscambios,volverlos
másesquemáticosyhacerlosmásentendiblesalagente.
Elexperto4puntualiza:“Unproceso,alserunconjuntodeactividadesquesiempreestánsujetos
amejorascontinuas,quésucede,queunamejorasiemprevaatenerinvolucradoalgúncambio”.
Elexperto3resalta:
Partamosdeunabase,queelcambioesinherentealavida,elcambiohacepartedelas
dinámicas organizacionales: por nuevos requerimientos de mercados, por nuevas
demandas,pornuevasnecesidadesypornuevasexigenciasquelosconsumidoresestán
experimentando,locualobligaalasorganizacionesareinventarseinternamenteyhacer
ajustes y cambiosen susprocesos, demaneraquepuedan satisfacerdemejormanera
estasnecesidadesquepodríantenerlaorganización.
Comparandoalgunasdelasrespuestasdelosexpertos,unosdifierenenquelagestióndelcambio
aseguraymejoralosprocesos,yexpresanquecuandolasorganizacionesestánbasadasengestión
porprocesosesmásfácilaplicaralgunametodologíadegestióndelcambio,pueslaorganización
ytodossusmiembrosyamanejanunadisciplinademejoracontinua.Lamayoríadelosexpertos
apoyan que la gestión del cambio sirve comomecanismo de aseguramiento y mejora de los
Lagestióndelcambiocomomecanismodeaseguramientoymejoradelosprocesos
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procesos, y afirman que estos van de lamano para que haya una adecuada ejecución de los
cambiosquesepresentanenunaorganización.
Otraconclusiónalaquelleganlosexpertosesquetantolagestióndelcambiocomolagestiónpor
procesoslegeneranvaloralaorganización,ysuaplicacióntraebeneficiosparalosempleadosy
paralaorganizaciónmisma.
Adicionalmente,sobrelostemasobjetodeestudiolosexpertoshicieronaportesquesurgieronde
suexperienciayquepermitieronenriquecerlainvestigación,porcuantoenlarevisiónbibliográfica
noseencontróinformaciónsobredichostemas.
Enlasegundarondadepreguntaslosexpertosrespondieron:¿Cuálseríaelpasoapasoparala
gestión de cambio enunaorganización? Sus respuestas apuntan a unmecanismo identificado
como:lanecesidaddeunencuentroformadoporunaseriedecomponentes,queseformanpor
mediodeunaseriedeeslabonesquetransmitenelmovimientounoaotro,comoenelmétodo
Deming,yqueensuteoríautilizaunpasoapasoparaelaseguramientoymejoradelosprocesos.
Compartimosacontinuaciónlailustración3,quepermitedarlerespuestaalobjetivogeneralde
compartirunaestrategiadegestióndelcambioparaasegurarymejorarlosprocesosencualquier
tipodeorganización. Esunaelaboraciónpropia, donde se confirmaque la gestióndel cambio
efectivamenteesunmecanismodeaseguramientoymejoradelosprocesos,yqueademásdirime
laparadojaqueexisteentrelagestióndecambioylosprocesosmismos.Elmecanismopropuesto
fue validadoen su configuración, al ser contrastado con las respuestas y aportes de todos los
expertosencuestados.
Lagestióndelcambiocomomecanismodeaseguramientoymejoradelosprocesos
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Ilustración3.Mecanismodegestióndelcambio
Fuente:elaboraciónpropia.
8. PROPUESTADEPASOAPASODEGESTIÓNDELCAMBIOAPARTIRDELOSRESULTADOS
Acontinuación,enlailustración4sepresentalapropuestadelpasoapasodelaestrategiapara
implementarensusorganizacionesunagestióndelcambioapartirdelmodelodeDeming,
porquesequiereresaltarqueelcicloesconstante,yserepitetantasvecescomoseanecesario
hastalograrelobjetivopropuestoconelcambioquesevayaaimplantar.
• Ejecucióndeloplaneado.• Agentesdelcambio.• Visibilidaddelcronograma
• Escucharyanalizarlaadopcióndelcambioporlaspersonasimpactadas.
• Etapa deexploraciónyaprendizaje.
• Evaluacióndelaimplementación yplandemejoramiento.
• Preparacióndeequipos,roleseinteresados.
• Plandecomunicación.• Escucharinquietudes.
• Mapeo contalentohumano.• Conocerlaculturaorganizacional.• Contexto internoyexterno.
1.Entenderlarazóndelcambio
2.Planeaciónestratégica
3.Implementación
delcambio
4.Mediryajustar
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Ilustración4.Estrategiagestióndelcambiopropuestoporeltrabajo
Fuente:elaboraciónpropia.
Elprimerpasoesrazones.Secoloreadeamarillo,porelsignificadodeluzydeoro,dondelasideas
surgenpararesolverelporquéseproduceelcambio,analizarcómoelcambioespercibidoporlas
personasqueseránimpactadas,ydefinirunequipodelíderesencargadosdeimpulsarlagestión
delcambio.
Entodoslospasosserequiereestablecerdospuntosimportantes:primero,escucharlasopiniones
delaspersonasamedidaquevayaavanzandoenelprocesodelagestióndelcambioy,segundo,
resaltar la importanciade larelacióncongestiónhumana,queesquientiene lapotestady los
recursos para apoyar la implementación de la gestión del cambio; además, permite utilizar
herramientasquereduzcanlaresistenciaalcambio.
•ListadeaccionesconelmodeloSmart.•Implementarlaplaneación.•Escucharcómovanenelprocesodegestióndecambio.
•Identificar loslogrosobtenidos.•Medir losresultados.•Feedback.
•Visión estratégicaparacompartirlaconlaspersonas.•Plan decomunicación.•Criterios deéxito.
•Porquéseproduceelcambio.•Analizar cómoelcambioespercibidoporlaspersonas.•Definirunequipoencargadodegestióndelcambio.
1. Razones
2. Visión
3.Acciones
4.Logros
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Elsegundopasoesvisión.Seproponequeseadecolorrojo,porelsignificadodeestimulación,
pasiónyrevolución,paradesarrollarunavisiónestratégicayparacompartirlaconlaspersonasque
tendránquehaceruncambioensusfunciones.Sedebediseñarunplandecomunicaciónagresivo,
para informar todo loque sedebeconoceryparaqueelmensaje siempre seaclaro;además,
permitecontarconladefinicióndecriteriosdeéxitoquecontribuyanalaaceptaciónoelrechazo
del cambio. Durante todo el ciclo deben estar previstos espacios para escuchar a todos los
involucrados.
Eltercerpasoesacciones.Seilustraconelcolornaranja,porelentusiasmo,laacción,paraejecutar
una lista de actividades con el modelo Smart; es decir, actividades específicas, medibles,
asignables,realistasyajustableseneltiempo.Adicionalmenteseentrenaalaspersonasimplicadas
ysevalidasuentendimientoyelconocimientoadquirido.
Yelcuarto,yúltimo,pasoeslogros.Seilustraconelcolorazul,porelsignificadodetranquilidad,
inteligencia,locualtransmiteconfianzaparaidentificarloslogrosobtenidos,medirlosresultados,
analizar los indicadoresyajustarelprocesodelcambiopormediodeunfeedbackconstante,a
partirdelasleccionesaprendidas.Cadavezquesetengaquehaceruncambioqueimpacteyasea
unproceso,unaimplementacióndeunsistemaoperativo,laadquisicióndeunamáquina,etc.,a
aquelloslectoresselesinvitaautilizarlaestrategiapropuesta.
Conestapropuestasequierelograracotarunasbrechasqueseobservanenlasteoríasysobrelas
cualessequierenofrecerlossiguientesaportes:
Recursoshumanos:trabajardeformacercanaconlosprocesosdegestióndelcambioparaque
apoyenlasfasesdeimplementación,yrealizaruntestderesistenciaalcambioparaentenderese
serhumano,yalconocerlosabercómoimpactarlodeformapositivaensuformación.
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Comunicación:procesoquevadelamanoconrecursoshumanos,dondetodoeltiemposedeben
estarinformandolosavances,paraquelaspersonasesténenteradasyconfiadassobreelproceso,
yquedeestaformahayaunamenorresistenciaalcambio.
Escucharalagente:estepasoesimportanteparaconocercómoestásiendoadoptadoelproceso
degestióndelcambioporpartedelaspersonas,yquelasfasessiganavanzandoapartirdeeste
feedback.
Porúltimo,seproponeutilizarunaherramientademedicióndelaresistenciaalcambio,paraque
cuandoseimplementeuncambiosepuedaconocerysaberacercadelpersonalquevayaaser
impactado,paralocualserequieredelapoyorecursoshumanos.
Un tema que va a aparecer cuando se planea hacer un cambio de cualquier índole en la
organizacióneseldelaresistenciaalcambio,yvaatenerdospuntosparaanalizar:unoindividual
yotroorganizacional.Existenvariasherramientasderesistenciaalcambioqueseencontraronen
larevisiónbibliográfica.
SegúnMartínezyotros(2018):
LaherramientapropuestaporGarcía(2005a)esunaencuestaqueincluye60preguntasy
estádivididaen6secciones.Cadasecciónmidefactoresdiferentes,anivelgeneralexisten
dosgrandesfamiliasdefactores,losindividualesylosasociadosalaorganización.Respecto
delusoyconclusionesqueseextraendelamisma,seutilizanlas8tipologíasparafactores
asociadosaladimensiónindividualy8factoresligadosalaorganización(García(2005b).
Igualmentesesugierelaprueba16PFqueseusaparaseleccióndepersonal,queincluyeunítem
enelquesemideel impactodelagestióndelcambiopormediodeunrangoenelque,enun
extremo, se ubica el estilo tradicionalista, y en el otro, la disposición al cambio que tiene el
candidatoevaluado.
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DeacuerdoconR.Cattell,A.CattellyH.Cattell(2013):
Laprueba16PF,tiene185elementosymide,conalgunasvariacionesymejoras,lasmismas
16 escalas primarias: Afabilidad, Razonamiento, Estabilidad, Dominancia, Animación,
Atención a las normas, Atrevimiento, Sensibilidad, Vigilancia, Abstracción, Privacidad,
Aprensión, Apertura al cambio, Autosuficiencia, Perfeccionismo y Tensión. Apertura al
cambio:abiertaalcambio,experimentalyanalítica.
PorúltimoeltestCambios:flexibilidadcognitiva,deSeisdedos(1994):
Lapruebanaceparaintentarmedirunaspectoaptitudinaldetiposuperiorrelacionadocon
la flexibilidad cognitiva para juzgar el cumplimiento de unas condiciones de cambio en
estructurassimples.
(...)
Elinstrumentointentaapreciar:lacapacidadparaconcentrarseatendiendoalavezvarias
condicionescambiantesenelentornoylaflexibilidadcognitivaparaanalizar,casidegolpe,
deunmodoholístico,sisecumplenonolosdistintoscambiospedidosyenquémomento
handejadodecumplirse.
Conlasherramientasderesistenciaalcambiomencionadassedaunarespuestaadicionalparael
segundoobjetivoespecíficodeestudioconrespectoalaresistenciaalcambio.
9. CONCLUSIONES
Coneldesarrollodelpresentetrabajovemosenlasempresaslarelaciónderecursoshumanoscon
lagestióndelcambio.Enelcasodelaempresacolombianaesteprocesolotieneacargoelárea
derecursoshumanos,ynoseledalaverdaderarelevanciaaltema.Estosedebe,engranmedida,
aloscambiosdelentornoyalastendenciasdelaadministraciónderecursoshumanos,loscuales
enlasorganizacionestienenunaampliarepercusiónenlosrequerimientosdedichoproceso,para
lograrresultadossignificativosydealtoimpacto.
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Estudiandolosmodelosdegestióndelcambiomásconocidosseobservalatendenciaaqueen
cadaorganizacióndiseñensuspropiosmodelosdegestióndelcambio,tercericenelprocesocon
empresas especializadas en el tema, realicen cursos, etc., dependiendo de sus necesidades e
intereses,ytantoanivelteóricocomopráctico.Lasorganizacionesdebentranscenderytenerun
enfoqueholísticoeincorporarunmodeloestandarizadodegestióndelcambio,paraquedesdeel
momentomismodedefinirelporquédelcambio,laestrategia,suejecuciónyhastasumedición,
seejecuteentodoslosnivelesdelaorganización.
Unretocrucialseríaincorporarenlagestióndelcambioelementostecnológicosexpuestosporla
cuartarevoluciónindustrial,ycontarconherramientastalescomoanalíticadedatos,inteligencia
artificial, robótica, automatización, y demás elementos que sirvan como base para obtener
resultadoscontundentesquefacilitenlosanálisisolasimulacióndelpasoapasoparalagestión
delcambioenlasorganizaciones.
Dostemasfundamentalesparalaimplementacióndelagestióndelcambioson:uno,teneruna
estrategiaclaray contundenteparaelmanejode la comunicación,quepermitaescuchara las
personas;ydos,quelagentesesientapartícipedelprocesodelcambio,paraasígenerarmayor
sentidodepertenenciaporlaorganizaciónypasiónporloquesehace.
Paraunaadecuadagestióndelcambioserecomiendarealizartestderesistenciaalcambio,loque
permiteanalizar,juntoconrecursoshumanos,alaspersonasquevanaserimpactadas,parade
estaformaestructurarestrategiasparticulares,yqueselogreunaadecuadaimplementaciónen
conjuntoconlaculturaorganizacionalexistente.
Unodelosresultadosobtenidoseneltrabajodegradoseenfocaenconfirmarquelagestióndel
cambio sirve como mecanismo de aseguramiento y mejora de los procesos, pues, con
independencia del tipo y el tamaño de organización, los cambios irremediablemente se van a
presentar, ya sea:motivadosporunproyecto,por la implementacióndeunnuevo sistemade
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información,paraaccederaunacertificación,enelmomentodetransformarunárea,cuandose
requieredocumentaruna función, porun cambioenunaposiciónde la empresao cuandoes
necesariocontratarpersonalnuevo,entreotros.Lagestióndelcambiosiemprevaaestar,ydebe
estar, presente en el ADN de una organización, y se recomienda verla y entenderla de forma
transversal.
Lapropuestaquesurgecomoresultadodeestetrabajodegradoesresaltarlanecesidaddeque
lasorganizacionestenganunametodologíadegestióndelcambioestandarizada,ynoquecada
procesoocadaárealadefinayadministredemaneraaislada;porelcontrario,esvitalestablecer
unmodeloestructuradoyquerespondaalasnecesidadesdecadaorganización.
Lagestióndelcambioesunapoyoalosprocesosdelaorganización,porquesucurvadecambio
hacequeseamáscortoelimpactodelaimplementacióndelcambioyqueseafrontenconéxito
loscambios.
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11. ANEXOS
Anexo1.Cuestionariodesarrolladoconlosexpertosvalidadores
Ronda1:cuestionarioformulado
Ustedhasidoseleccionadocomoexpertoparaparticipardeunejerciciodeinvestigación.Porfavor
enviarlarespuestadelassiguientespreguntas,yaseaporestemedio,porWhatsAppoalcorreo
Suparticipaciónseráanónima,muchasgracias.
Objetivo:conocerlaopiniónylospuntosdevistadeexpertosconrespectoalagestióndelcambio
comoherramientademejoraenlagestiónporprocesos,entenderquémetodologíasomodelos
utilizan,cómoafrontanlasituaciónderesistenciaalcambioysidifiereeltipodeorganizaciones
parasuimplementación.
Cuestionarioparaexpertosengestióndelcambio
1. En sus palabras, ¿cómo la gestión del cambio mejora la gestión por procesos en las
organizacionesdehoy?
2.¿Cómodefinelagestióndelcambioycuálessonlospilaresprincipalesqueustedaseguraríaen
unaimplementacióndegestióndelcambio?
3.¿Deacuerdoconeltamañodelaorganizaciónoproyectos,manejandiferentesmetodologías
degestióndelcambio?
4. De acuerdo con su experiencia, ¿cómo han enfrentado las organizaciones la resistencia al
cambio,yusted,comoconocedordeltema,quéestrategiashautilizadoparagestionarla?
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Parafinalizar,mepodríaindicar:
Nombrecompleto:______________________________________________________________
Cargo:________________________________________________________________________
Empresadondetrabaja:__________________________________________________________
Ronda2:cuestionarioformulado
Agradecemos su participación como experto de gestión del cambio en nuestro panel de
encuestados en el tema, bajo la metodología Delphi, esperamos contar con su participación
finalizandoesteanálisisyrespondiendolaspreguntasquesepresentanacontinuación:
Pregunta1.Estapreguntahacepartedenuestraprimeraencuesta,porfavorleacuidadosamente
en la pregunta y las ideas desarrolladas por nuestros encuestados. Si quisiera completar las
respuestasbrindadasosinoestádeacuerdoconalgunadeellas,favorponersuscomentarios.
¿Ensuspalabras,cómolagestióndelcambiomejoralagestiónporprocesosenlasorganizaciones
dehoy?
Ideasdesarrolladas
Idea1:Lagestióndelcambiovadelamanoconlagestiónporprocesosyhacequeseamásfácilla
implementacióndelcambioqueseestérealizando.
Idea2:Lagestiónporprocesosestransversalenalgunasorganizaciones,ylagestióndelcambio
debeversetambiéndeformatransversalalosprocesosdelaorganización,porqueuncambioen
elprocesosiempretendráunimpacto.
Idea3:Teniendounaintegraciónporprocesos,selogratenerlagestióndelcambioefectiva.
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Idea4:Implementarunagestióndelcambiohacequeseescuchelagente,quelaspersonassean
lo más importante, hace los procesos visibles, poder entrenar a la gente y aprender nuevos
procesos.
Idea 5: La gestión del cambio permite que se reduzcan dudas, incertidumbre de habilidades,
brechasdecapacidaddecompetenciasyparavernuevosescenarios.
Idea6:Lagestióndelcambiosevuelvefundamentalenlagestiónporprocesosparacumplirlos
objetivospropuestosporlaempresaylosretostécnicosyadaptativosdelasorganizaciones.
Idea7:Lagestióndelcambio,pilarfundamentalengestiónporprocesos,paraadaptarseyhacer
laadecuadatransformación,identificandoclaramentequeestéalineadoconlarazóndeserdela
organización,porquelagestióndelcambiovadelamanodeunaadecuadaestrategia.
Comentariosadicionales:__________________________________________________________
Pregunta2.¿Cuálconsideraqueseaelpasoapasoparaasegurarunaadecuadaimplementación
degestióndelcambioenunaorganización?
Conestodamosporfinalizadoelcuestionario.Agradecemossuactivaparticipacióncompartiendo
suexperienciacomoexpertodelpanel,yesperamoscompartirlelosresultadosdelcuestionario,
unavezseafinalizadoelanálisis.