La governance delle reti territoriali: interdipendenze

La governance delle reti territoriali:

interdipendenze

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SISTEMA CHIUSO – RAZIONALE:- Parti interdipendenti- Nessuna interferenza dall’esterno- Perfetta cognizione delle relazioni di causa effetto

SISTEMA APERTO – ORGANICO:- Parti interdipendenti- Continua interferenza interno/esterno(del sistema)- Imperfetta cognizione delle relazionidi causa effetto

SISTEMA APERTO/CHIUSO (ORGANICO - INTENZIONALE – A RAZIONALITA’ LIMITATA):- Parti interdipendenti- Continua interferenza interno/esterno- Imperfetta cognizione delle relazioni di causa effetto- Centralità del soggetto (dotato di razionalità limitata) - Centralità dell’agire organizzativo (intenzionalità e libertà vincolata) che decide il campo d’azione e il conseguente disegno organizzativo

Premessa ed approccio generale: sistemi chiusi, aperti, misti

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Si dà l’organizzazione quando, per realizzare uno scopo (per risolvere un problema), in una situazione di parziale incertezza occorre impiegare tecnologie – perfette e/o imperfette – non utilizzabili da una singola personao improduttive, se utilizzate da una singola persona

L’organizzazione è, in questo senso, l’insieme delle modalitàattraverso le quali si divide e si coordina il lavoro per affrontarel’incertezza (e ridurla) e per realizzare uno scopo

Il fenomeno organizzativo

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Il lavoro orientato ad uno scopo, una volta suddiviso,richiede di essere coordinatoin ragione delle interdipendenze che legano le diverse attività tra loro

Le interdipendenze operano quali forze attrattive delle attività umane (che impiegano particolari tecnologie e sono orientatead uno scopo); ne esistono di diversi tipi, con forza decrescente:1. Funzionali (tecnologie comuni, risultati che si sommano);2. Sequenziali (l’output della prima è input della seconda);3. Reciproche (l’output della prima è input della seconda e viceversa);


PIANIFICARE

CONTROLLARE

GESTIRE

SUPPORTARE

REGOLARE

ATTUARE ATTUARE A LIVORNO

ATTUARE A LUCCA

MANUTENEREFINANZIARE

PIANIFICARE LO SVILUPPOURBANO

PIANIFICARE LO SVILUPPO ECONOMICO

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In ragione delle interdipendenze,occorre coordinare il lavoro (orientato allo scopo):

Le forme possibili sono:1. coordinamento gerarchico;2. coordinamento per mutuo adattamento;3. coordinamento per standardizzazione:

- dell’output/prodotto- del processo- delle competenze professionali (attraverso formazione, addestramento, etc)

Ricetta50 g di burro

100 g di farina………..…………


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FINALITA’OBIETTIVI

ATTIVITA’

COMPITI ELEMENTARI

RUOLI

STRUTTURE OPERATIVE

STRUTTURE DI COORDINAMENTO

RUOLI

PROCESSI STRUTTURE


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…IN RAGIONE DELLE INTERDIPENDENZE INTERNE…

SECONDO RAZIONALITA’ LE ORGANIZZAZIONI DISPONGONO LE ATTIVITA’ RECIPROCAMENTE O SEQUENZIALMENTE INTERDIPENDENTI NELL’AMBITO DI RAGGRUPPAMENTI CONCENTRATI LOCALMENTE E CONDIZIONATAMENTE AUTONOMI (COORDINAMENTO PER PROGRAMMI E PER MUTUO ADATTAMENTO)

IN ASSENZA DI INTERDIPENDENZE RECIPROCHE E SEQUENZIALI LE ORGANIZZAZIONI RAGGRUPPANO LE ATTIVITA’ OMOGENEE O SIMILI IN STRUTTURE FUNZIONALI AL FINE DI FACILITARE IL COORDINAMENTO PER STANDARDIZZAZIONE

QUANDO L’INTERDIPENDENZA RECIPROCA NON E’ CONFINATA ALL’INTERNO DELLA STRUTTURA LE ORGANIZZAZIONI CERCANO DI COORDINARE PIU’ STRUTTURE FORMANDO UN RAGGRUPAMENTO DI SECONDO LIVELLO, LOCALIZZATO E CONDIZIONATAMENTE AUTONOMO (COORDINAMENTO GERARCHICO SU PIU’ LIVELLI)

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IN PRESENZA DI INTERDIPENDENZE RECIPROCHE E SEQUENZIALI LE ORGANIZZAZIONI COORDINANO LE ATTIVITA’ NON PIU’ RAGGRUPPABILI FUNZIONALMENTE ATTRAVERSO L’UTILIZZO DI REGOLE TRASVERSALI… IN QUESTI CASI LE ORGANIZZAZIONI SVILUPPANO POSIZIONI E STRUTTURE DI COLLEGAMENTO (STAFF)

NEI CASI DI INTERDIPENDENZE SEQUENZIALI NON RIASSORBITE DALLE STRUTTURE ESISTENTI LE ORGANIZZAZIONI DANNO VITA A COMITATI CHE RIASSORBONO IL COORDINAMENTO RESTANTE

NEI CASI DI INTERDIPENDENZE RECIPROCHE NON RIASSORBITE DALLE STRUTTURE ESISTENTI LE ORGANIZZAZIONI DANNO VITA A TASK FORCES O GRUPPI DI PROGETTO PER RIASSORBIRE IL COORDINAMENTO RESTANTE

LE ORGANIZZAZIONI CHE SVOLGONO COMPITI UNICI O NON RIPETIBILI METTERANNO IN CAMPO STRUTTURE TEMPORANEE COMPOSTE DA OPERATORI SPECIALIZZATI DISTACCATI DALLE STRUTTURE FUNZIONALI


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…IN RAGIONE DELLE INTERDIPENDENZE INTERNE/ESTERNE…

LE ORGANIZZAZIONI CHE INCONTRANO AMBIENTI ETEROGENEI NE INDIVIDUANO SEGMENTI OMOGENEI ED ATTIVANO STRUTTURE DI CONFINE CHE SE NE OCCUPINO

LE STRUTTURE DI CONFINE POSSONO ARTICOLARE IL PROPRIO ASSETTO PER MEGLIOPRESIDIARE LA PROPRIA PORZIONE DI AMBIENTE

L’ORGANIZZAZIONE CHE OPERA IN AMBIENTE STABILE O SOGGETTO A VARIAZIONI NOTE SI ADATTA AD ESSO ATTRAVERSO L’USO DI REGOLE

L’ORGANIZZAZIONE CHE OPERA IN AMBIENTE INSTABILE E SOGGETTO A VARIAZIONI NON PREVEDIBILI UTILIZZERA’ STRUTTURE LOCALIZZATE PIU’ O MENO AUTONOME PER IL PRESIDIO DELLE DIVERSE VARIABILI AMBIENTALI

IN CONDIZIONI DI PARTICOLARE COMPLESSITA’ LE STRUTTURE LOCALIZZATE SARANNOPIU’ AUTONOME E PERCIO’ MAGGIORMENTE ARTICOLATE AL PROPRIO INTERNO

STABILE MUTEVOLE

OMOGENEO

ETEROGENEO


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DALLE NORME

ALLE COMPETENZE

ALL’ORGANIZZAZIONE

Fenomeno organizzativo tradizionale nelle pa

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CAMBIA IL SISTEMA SOCIO-TECNICOPERCHE’ PRESENTA PROBLEMI/CRITICITA’

CAMBIA IL SISTEMA DELLE FINALITA’ E DEGLI OBIETTIVIPERCHE’ SI DEFINISCONO/ASSUMONO STRATEGIE/PROGRAMMI/PRIORITA’

Dal fenomeno all’azione organizzativasecondo un’ottica di governance

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SPAZIO

DELLA PROGETTAZIO

NE

DI UN S

ISTEMA D

I GOVERNANCE

APPROPRIATO

CRITICITA’

PR

IOR

ITA

’Lo spazio della progettazione organizzativa

…DUE FORZE AGISCONO SIMULTANEAMENTE E CON PARI INTENSITA’… …NELLO SPAZIO DI INTERAZIONE DELLE DUE FORZE

AGISCE LA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA DI UN SISTEMA DI GOVERNANCE APPROPRIATO…

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Strategic planning analysis diagram: strategia e piano d’azione

FOCUSFOCUSPHASESPHASES

PRESENT HORIZON WAY ACTION

EXPLORATION

CREATION: selection and combination

EVALUATION

DECISION

RESULTSRESULTS PROBLEM SCOPE ROUTE OUTCOME

INV

OLV

EM

EN

T

LEA

DER

SH

IP

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La scelta del campo d’azione

CONTROLLOCONTROLLO

INFLUENZAINFLUENZA

CONSIDERAZIONECONSIDERAZIONE

POLITICA E LEGGIPOLITICA E LEGGI

GEOGRAFIA FISICAGEOGRAFIA FISICA

SOCIETA’SOCIETA’

ECONOMIA ECONOMIA E FINANZAE FINANZA

PUBBLICHEPUBBLICHEAMMINISTRAZIONIAMMINISTRAZIONI

TECNOLOGIETECNOLOGIE

INFRASTRUTTUREINFRASTRUTTURE

VINCOLI

V

V

V

V

V

V

C

C

C

C

CONTINGENZECONFINE DEL SISTEMA ORG. E DELIMITAZIONE DEL CAMPO D’AZIONE

C

NUCLEO DELSISTEMA

SOCIOTECNICO

si definiscono via via le strategie d’intervento edil disegnoorganizzativocomplessivo

le organizzazionitracciano i propriconfini attorno aquelle attivita’ che,se lasciate fuori,diventano problemi…

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STRUTTURE PER FUNZIONI

STRUTTURE PER COMPETENZE

STRUTTURE PER PROCESSI/PRODOTTI

STRUTTURE PER CLIENTE

STRUTTURE PER MERCATO/TERRITORIO

STRUTTURE AD HOC

La scelta delle strutture per “fare bene le cose”

…VIA VIA SI DEFINISCONO ADEGUATE RISPOSTE DISTRUTTURA…

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La scelta dell’assetto di governance interna piu’ adatto

BIOSFERA

ACQUA SUOLO ARIA

ANALISI E STUDIOREGOLAZIONE

PROGRAMMAZIONEFINANZIAMENTO

CONTROLLO

INTERVENTO

COORDINAMENTOTRATT.DATI E INFO

SUPPORTO/CONSULENZA

MANTENIMENTO



CONTROLLO

INTERVENTO


SUPPORTO/CONSULENZA

MANTENIMENTO



CONTROLLO

INTERVENTO


SUPPORTO/CONSULENZA

MANTENIMENTO

BIOSFERA

PROGRAMMAZIONE FINANZIAMENTO CONTROLLOSUPPORTO ECONSULENZA

TRATT. DATI EINFORMAZIONE

ACQUASUOLOARIA

ACQUASUOLOARIA

ACQUASUOLOARIA

ACQUASUOLOARIA

ACQUASUOLOARIA

…PIU’ ORIENTATA AIMACROPROCESSI DI COMPETENZA…

…PIU’ ORIENTATA ALLESPECIFICHE FUNZIONI…

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ECOLOGIA

ACQUA SUOLO ARIA



INTERVENTO


SUPPORTO/CONSULENZA

MANTENIMENTO



INTERVENTO


SUPPORTO/CONSULENZA

MANTENIMENTO



INTERVENTO


SUPPORTO/CONSULENZA

MANTENIMENTO

…CON SOLUZIONI MISTE…

CONTROLLO

ACQUASUOLOARIA

La scelta dell’assetto di governance interna piu’ adatto

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PRESIDENZAGIUNTA

SANITA’FORMAZIONE

PROFESSIONALERICERCA

SCIENTIFICAATTIVITA’

PRODUTTIVEBIOSFERA

PERSONALESIST. INFOCONTABILITA’

SETTORI


SETTORI


SETTORI


SETTORI


SETTORI

PRESIDENZAGIUNTA

SANITA’FORMAZIONE

PROFESSIONALERICERCA

SCIENTIFICAATTIVITA’

PRODUTTIVEBIOSFERA

SETTORI SETTORI SETTORI SETTORI SETTORI

BILANCIO E CONTABILITA’

PERSONALE

SISTEMI INFORMATIVI

SETTORI

SETTORI

SETTORI

…PIU’ DECENTRATA (divisionale,dipartimentale)…

…PIU’ ACCENTRATA…

LA SCELTA DELL’ASSETTO DI GOVERNANCE INTERNA PIU’ ADATTO

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Altra/e DG

Strutturaper macroprocesso

Struttura operativainterna/esterna

specializzata

Strutturadi confine

Struttura ad hocdi breve/medio termine (progetto)

per problema/politicaScopi, processi, funzioni:

elaborazione, perseguimento, specializzazione

Processi operativi, problemi/politiche emergenti, confini: attuazione, innovazione proattiva, efficacia, velocità di risposta

Relazioni funzionali tra reti professionali di assistenza e macro – strutture funzionali regionali

Cliente, territorio, rete/holding, filiera istituzionale:attuazione, innovazione proattiva, efficacia, velocità di risposta

Struttura operativaper sottoprocesso

Struttura diStaff

DirezioneGenerale

Indirizzi, regole, strategie:governo, elaborazione, sviluppo, controllo

Assistenza professionale alle direzioni

Relazione gerarchica

Relazione di servizio

Relazione funzionale

Dalla governance interna a quella esternaSistema di governance interna/esterna “a rete”

…STRUTTURA RETICOLARE…

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INTERDIPENDENZACRITICA

STRUTTURA X STRUTTURA Y

DISFUNZIONE/CRITICITA’NECESSITA’ DI INTERVENTO

PER RI - ORGANIZZARE

La ri – organizzazione in ottica di governance

…RIORGANIZZAZIONESIGNIFICA RIDETERMINAZIONE DEI CONFINI TRA STRUTTURE……SI RIASSORBE/GOVERNA L’INTERDIPENDENZA CRITICA AGENDO SUL CONFINE (ATTRAVERSO I MECCANISMI DI COORDINAMENTO: PERSONE, COMPETENZE, GERARCHIA, PROCESSI E TECNOLOGIE, ETC)…

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Tipologia di interdipendenza critica Struttura coinvolta Struttura coinvolta

Sequenziale: l’output dell’una è input critico per l’altra

Reciproca: l’output di ciascuna è input critico per l’altra

Funzionale: entrambe presentano problemi nell’utilizzo/mantenimento della stessa tecnologia

Frammentazione: le strutture presidiano un processo eccessivamente frammentato

Sovrapposizione: vi sono confini/ambiti di competenza poco chiari

Interdipendenza operante in ragione delle direttrici di sviluppo strategico definite/in via di definizione

Interdipendenza tra attività troppo disomogenee

STRUTTURA X

STRUTTURA X

STRUTTURA X

STRUTTURA X

STRUTTURA X

STRUTTURA Y

STRUTTURA Y

STRUTTURA Y

STRUTTURA Y

STRUTTURA Y

STRUTTURA


La governance: le interdipendenze critiche

…SI RIORGANIZZA RIASSORBENDO/GOVERNANDO LE INTERDIPENDENZE VIA VIA EMERGENTI…

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La riorganizzazione in ottica di governance: l’analisi e la diagnosi

INTERDIPENDENZECRITICHE


ATTIVITA’ 1ATTIVITA’ 2ATTIVITA’ N…

ATTIVITA’ AATTIVITA’ BATTIVITA’ N…

PROPOSTE DI RIASSORBIMENTO:SI SPOSTANO ATTIVITA’…SI SPOSTANO PERSONE…

SI ACCORPANO STRUTTURE…SI CREANO STRUTTURE NUOVE…

SI ELIMINANO STRUTTURESI ADOTTANO TECNOLOGIE DIVERSE…

SI RIDEFINISCE IL PROCESSO…SI FORMA IL PERSONALE…

…

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CRITICITA’

PR

IOR

ITA

’La riorganizzazione in ottica di governance: un approccio empirico

…LE FORZE INTERAGENTI CHE SONO LA SPINTA DELL’AZIONE ORGANIZZATIVA POSSONO GUIDARE IL PERCORSO DELLA

RIORGANIZZAZIONE SECONDO LOGICHE DI GOVERNANCE…

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Le microstrutture: i ruoli

Tradizionalmente all’interno delle “unità organizzative”

si divide il lavoro complessivo in “compiti elementari” (semplificazione-parcellizzazione del lavoro)

si definiscono “metodi-tempi”/procedimenti di lavoro (il “modo migliore” per fare un lavoro)

si configurano le “mansioni” come insiemi di compiti “omogenei” (per “tecnologia”-”tempo”-”territorio”)

si determina per ogni mansione “qualifica” e “livello di inquadramento” (stratificazione professionale)

si definisce l’”organico” per mansione in funzione di volumi- ore lavorate (analisi dei carichi di lavoro e saturazione delle persone)

si assegnano le mansioni alle singole “persone” (la “persona giusta al posto giusto”)

si affida il coordinamento-controllo a” capi gerarchici” e/o a “tecnici” (separazione tra lavoro “esecutivo” e lavoro “direzionale” e “intellettuale”)

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IL RUOLO... È LA "CELLULA" DI UN SISTEMA ORGANIZZATO

A) IL "RUOLO" È L'UNITÀ MINIMA DEI SISTEMI ORGANIZZATI (FUNZIONE "SOCIALE")

B) IL "RUOLO" È LA STRUTTURA DI BASE

DEL COMPORTAMENTO INDIVIDUALE (FUNZIONE "PSICOLOGICA")

RUOLO

RUOLO

RUOLO

PROCESSO

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LE TRASFORMAZIONI ORGANIZZATIVE IN ATTO SECONDO I PRINCIPI DELLA GOVERNANCE STRUTTURE SNELLE DECENTRAMENTO DELLE RESPONSABILITÀ ORIENTAMENTO AL SERVIZIO E AL RISULTATO RIDEFINIZIONE/SEMPLIFICAZIONE DEI PROCESSI ….

DA "MANSIONI"- PRESCRITTE- PARCELLIZZATE- A BASSA DISCREZIONALITÀ - POCO PROFESSIONALIZZATE

A "RUOLI"- ORIENTATI A RISULTATI- FONDATI SU RESPONSABILITÀPIÙ DISCREZIONALI- DOTATI DI ELEVATA COMPETENZA

RICHIEDONO MODALITA’-CRITERI NUOVI PER LA DEFINIZIONE DEI RUOLI


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• CAPACITÀ DI ADATTARE IN CONTINUO I COMPITI AL MUTARE DELLA SITUAZIONE E DEGLI EVENTI ESTERNI E/O INTERNI (FLESSIBILITÀ, POLIVALENZA, MOBILITÀ)

• CAPACITÀ DI DARE RISPOSTA IN MANIERA RELATIVAMENTE AUTONOMA A IMPREVISTI-PROBLEMI- PRIORITÀ EMERGENTI (DELEGA, COMPETENZA, DISCREZIONALITÀ)

• ORIENTAMENTO AI RISULTATI, ALLA INTEGRAZIONE, ALLA COOPERAZIONE (RESPONSABILITÀ, IMPEGNI)

• LEADERSHIP MULTIPLE A SECONDA DELLE MATERIE E DEI PROBLEMI DA AFFRONTARE (ESSERE MEMBRI DI UNA SQUADRA)

IN SINTESI:


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Le strutture temporanee e ad hoc

ATTIVITÀ E PROCESSI ORDINARI

PRODUCONO “CAMBIAMENTO ORDINARIO E INCREMENTALE”

ATTIVITÀ E PROCESSI NON ORDINARI

PRODUCONO “CAMBIAMENTO NON ORDINARIO E PER SALTI”

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PROCESSI NON ORDINARI E “CAMBIAMENTO PER SALTI” RISPONDONO AD UNA DOPPIA ESIGENZA

DA UNA PARTE OCCORRE DARE “IMPULSO” ALLE ATTIVITÀ ORDINARIE

OCCORRE POTER REALIZZARE “SALTI” D’INNOVAZIONE

DI PRODOTTO E DI PROCESSO, ATTRAVERSO LE STRUTTURE PERMANENTI

OCCORRE POTER UTILIZZARE FORME IRRITUALI DI LAVORO PER

RISULTATI ALL’INTERNO DEI PROCESSI ORDINARI

OCCORRE POTER ATTRIBUIRE OBIETTIVI AGGIUNTIVI RISPETTO A QUELLI ORDINARI, DA REALIZZARE NEL

BREVE/MEDIO TERMINE, ATTRAVERSO FORME DI ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO NON CONSUETE


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QUANDO QUESTO NON BASTA… PERCHE’ LA POLITICA HA BISOGNO DI TEMPI DI REAZIONE/REALIZZAZIONE

ACCELLERATI RISPETTO A QUELLI DELLA MACCHINA AMMINISTRATIVA(INTESA COME L’INSIEME DELLE STRUTTURE PERMANENTI PREPOSTE ALLA

REALIZZAZIONE DELLE ATTIVITÀ ORDINARIE)

PERCHE’ LA POLITICA RICHIEDE MODALITÀ DI INTERVENTO CHE LA STRUTTURA ORDINARIA NON È IN GRADO DI REALIZZARE

OCCORRE PREVEDERE APPOSITE STRUTTURE E RUOLI TEMPORANEI E AD

HOC CHE SI AFFIANCHINO ALL’ORGANIZZAZIONE ORDINARIA PER LA REALIZZAZIONE E IL CONSEGUIMENTO DI RISULTATI/SCOPI CHE SONO

SPECIALI/SPECIFICI E PER LA REALIZZAZIONE DI CAMBIAMENTI SIGNIFICATIVI NEL BREVE/MEDIO PERIODO

LA POLITICA SI LEGITTIMA ALL’UTILIZZO DI STRUTTURE/RUOLI NUOVI PER

REALIZZARE POLITICHE NUOVE


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SONO INTRODOTTE STRUTTURE TEMPORANEE E AD HOC

FORME ORGANIZZATIVE CHE AFFRONTANO PROBLEMI :

CON UN CICLO DI SOLUZIONE PIÙ O MENO VELOCE CON MECCANISMI DI FUNZIONAMENTO PIU’ FLESSIBILI CON RESPONSABILITA’ UNICA E DEFINITA SU

OBIETTIVI/RISULTATI CON RISORSE DEFINITE CON RELAZIONI ORGANIZZATIVE MULTIPLE


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Rispetto allo scopo si ha rilevanza interna, esterna, interna/esternaRispetto alle politiche e al bisogno, si ha crucialità alta, media

Rispetto all’integrazione dei saperi, si ha mix eterogeneo, omogeneoRispetto al livello di autonomia decisionale, si ha matrice debole, forteRispetto al contenuto di merito delle attività si hanno progetti e strutture diversi

Rispetto ai confini del progetto/risultato, si hanno ambiti di impatto ampi, medi o ristrettiRispetto alle competenze professionali, si hanno competenze disponibi/indisponibili


…QUESTE ASSUMONO DIVERSE CARATTERIZZAZIONI…

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