La Ingenieria de Negocios y Enterprise Arquitecture1

8/6/2019 La Ingenieria de Negocios y Enterprise Arquitecture1

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LA INGENIERIA DE NEGOCIOS

Y

ENTERPRISE ARCHITECTURE

Oscar Barros V.

SERIE GESTION N 79

Marzo de 2006

Centro Gestin

Departamento de Ingeniera Industrial

Facultad de Ciencias Fsicas y Matemticas

Universidad de Chile


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La Ingeniera de Negocios y Enterprise Architecture

1. Introduccin

En la bsqueda de la competitividad, las empresas se han visto obligadas a buscarventajas sustentables. De acuerdo a Porter [49] y otros autores [25], stas pueden provenir de dos vertientes: la efectividad operacional y la creacin de valor nico para los clientes. El planteamiento de este documento es que ambas maneras degenerar competitividad implican disear la estructura y actividades del negocio en

forma sistmica y en una combinacin nica, que las haga difciles de igualar.

Para enfrentar el desafo anterior, proponemos la Ingeniera de Negocios, la cual esuna disciplina que formaliza y provee metodologa para el diseo integral de losnegocios, desde el diseo de la estrategia, pasando por el diseo de los modelos denegocios que la materializan y los procesos que implementan tales modelos, hasta eldiseo de las aplicaciones y la infraestructura TI que apoyan los procesos [11].

Una Arquitectura Empresarial (EA: Enterprise Architecture) [31] comprende lamayora de los elementos que ataca la Ingeniera de Negocios, pero se centra en el

resultado, vale decir los modelos y documentacin que precisan tales elementos,incluyendo la estrategia, la arquitectura del negocio, que comprende la arquitecturade procesos, la arquitectura de aplicaciones TI y la arquitectura de infraestructuraTI. Por otro lado, la Ingeniera de Negocios es un proceso para producir la EA yotros elementos. Para diferenciar llamaremos a ste un metaproceso, ya que es unproceso para producir los procesos componentes de la EA. En resumen, la Ingenierade Negocios incluye un metaproceso para generar y, en consecuencia, mantener laEA.

En este documento es nuestro objetivo formalizar la idea de EA, en una primeraaproximacin gruesa, precisando los elementos que la componen y sus relaciones, y

desarrollar una primera versin del metaproceso que permite generarla y mantenerla.Para definir con precisin una EA, recurrimos al formalismo de la Ontologa, el cualnos permitir identificar los objetos que existen en el dominio de discurso acerca dela estructura de una empresa y las relaciones que se dan entre ellos. En undocumento futuro, afinaremos la EA y el metaproceso que la genera, basado en laevidencia emprica generada de la aplicacin de las ideas de este documento encasos reales de prueba.


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2. La necesidad y los fundamentos de una Ingeniera de Negocios

La ya tan publicitada globalizacin ha gatillado una serie de cambios fundamentalesen el manejo de las empresas, todos los cuales apuntan a hacerlas ms competitivas.Revisamos, a continuacin, tales tendencias, por medio de las cuales justificaremos laIngeniera de Negocios.

2.1. Replanteamiento de la estructura burocrtica-funcional

El primer y tal vez ms fundamental de estos cambios es el replanteamiento de la

tradicional estructura burocrtica-funcional de las organizaciones. En sntesis, steconsiste en alejarse de la idea de comando y control asociada a esta estructura en lacual unos pocos, en los niveles altos de la jerarqua, dirigen y el resto ejecuta, lo cualconduce a una descentralizacin de las decisiones, un empoderamiento de los queejecutan las actividades operativas y una disminucin (o aplanamiento) de los nivelesde la jerarqua. Esto va acompaado de un manejo por proceso, el cual consiste enque las actividades en diferentes reas funcionales que componen una cadena asociadaa la generacin de algn bien o servicio por ejemplo, el procesamiento de una ordendesde que se pide un producto hasta que ste se entrega, que involucra a ventas,crdito, bodega, distribucin, etc. se consideran como una sola unidad. Esta unidades la que se denomina un proceso, el cual puede analizarse y disearse para cumplir

su propsito, optimizando su desempeo de una manera apropiada. Esto da origen ala llamada Reingeniera o Rediseo de Procesos [9].

El enfoque de proceso es revolucionario, por cuanto rompe las barreras funcionalesque tpicamente existen dentro de una organizacin, permitiendo una coordinacinexplcita entre reas que, dentro de un esquema burocrtico-funcional, se manejan enforma relativamente independiente. Por ejemplo, esto permite abordar explcitamentelos tpicos desencuentros y conflictos que se producen entre ventas y produccin/operaciones, los cuales tienen que ver con que ventas no transparentedebidamente sus planes comerciales a produccin y que ste o es poco activo para prever demandas irregulares, ocasionando prdidas de ventas, o demasiado activo,

generando stocks innecesarios. Un manejo por proceso proveer mecanismosexplcitos y diseados de coordinacin por ejemplo, manejo por stock mnimo o justin time para cumplir objetivos declarados, como satisfacer demanda a mnimo costo.

Otra consecuencia del manejo por proceso es que la coordinacin entre las diferentesreas funcionales que son parte de un proceso, adems de ser explcita, sedescentraliza y es parte de la operatoria del proceso o de la interaccin entre laspersonas que lo ejecutan. Esto elimina roles que tienen que ver con coordinacin porjerarqua dentro de la estructura organizacional.


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La experiencia de muchas empresas en el mundo es que, al adoptar un enfoque de proceso, se generan incrementos de beneficios muy significativos y que, al mismotiempo, se mejora en el manejo de la variable humana, dada la descentralizacin de

decisiones al grupo que maneja el proceso y su autonoma para autocoordinarse [9 ].La explicacin para una mejora tan sustantiva reside en el hecho de que nunca nadieha estudiado y diseado los procesos, siendo ms bien su operatoria el fruto de latradicin y las costumbres.

El enfoque de proceso ha conducido naturalmente a la necesidad de contar conmetodologas y herramientas para realizar su reingeniera o rediseo [12 ]. Ntese queambos trminos tienen la connotacin de que los procesos de una empresa son objetode diseo, tal como lo son una obra civil, una planta minera o un refrigerador.

Tal como las ingenieras tradicionales, la Reingeniera o Rediseo de Procesos tienesus planos, que son los modelos de los procesos tema que profundizaremos en elPunto 2.4 , los cuales permiten explicitar de una manera clara y precisa la forma enque un proceso operar. Esto tambin permite su eventual simulacin; es decir,procesar el modelo en un computador para evaluar el desempeo del mismo, sin tenerque recurrir a prueba y error en la prctica.

2.2. El impacto de las Tecnologas de la Informacin

Otro lugar comn hoy da es que nos encontramos en la Era de la Informacin. Estoque es una realidad, tiene tambin enormes implicancias para el cambioorganizacional. La disponibilidad de cada da ms potentes y econmicas Tecnologasde la Informacin hace que el manejo organizacional sea ms susceptible de serapoyado computacionalmente [10]. Esta tendencia interacta estrechamente con laanteriormente sealada del enfoque de proceso. En efecto, las rutinas o prcticasdiseadas como parte de la reingeniera de un proceso se internalizan habitualmenteen un sistema computacional que orienta, apoya y coordina a las personas que loejecutan. As, por ejemplo, es hoy da habitual que las empresas lderes en servicio asus clientes tengan procesos de atencin altamente computarizados. Este es el caso deDell, fabricante y distribuidor de computadores, que permite a sus clientes ordenar por

medio de Internet, siendo todo el proceso de satisfaccin de una orden ejecutadodentro de esta empresa con apoyo computacional, desde verificacin de crdito, pasando por programacin del ensamblaje segn especificacin del cliente, hastadespacho y atencin de consultas del mismo; Federal Express, que apoya todo el proceso de ruteo y transporte de paquetes en un sistema computacional, el cualtambin permite que un cliente pueda consultar por medio del Web la situacin en quese encuentra un envo; y Amazon que permite ordenar libros y otros productos por laWeb y los entrega en unos pocos das, apoyada en un sistema altamentecomputarizado.


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En empresas altamente tecnificadas como las descritas en los ejemplos anteriores el proceso es en gran medida el sistema computacional que ejecuta el mismo y est

evidentemente explcitamente diseado.

En otras empresas o actividades, donde una rutinizacin como la anteriormentedescrita no es factible, dada una naturaleza ms creativa y no estructurada de lasoperaciones que constituyen un proceso, es tambin factible el apoyo de las TI, principalmente para facilitar la coordinacin de las diferentes personas queintervienen en el mismo. Un proceso muy comn con estas caractersticas es eldesarrollo de nuevos productos o servicios en una empresa. Obviamente cadaactividad dentro de esta cadena es altamente creativa y no puede rutinizarse; porejemplo un estudio de mercado o el diseo del producto o servicio. Sin embargo, lainformacin que se genera en el proceso resultado de los estudios de mercado, planos

de diseo, evaluaciones econmicas, etc. puede ser generada, ruteada y compartidacomputacionalmente. De hecho hay software especializados que permiten hacer esto,los cuales se denominan groupware y workflow[10]. Estos software no slo manejaninformacin, sino que tambin pueden asegurar que las actividades se realizan deacuerdo a una secuencia preestablecida y en tiempos predefinidos, contribuyendo alxito del proceso.

En todas las empresas en que las TI se utilizan para ejecutar y/o apoyar un proceso sefavorece el trabajo en grupo de los participantes en el mismo, debido a que latecnologa los interconecta por medio de redes computacionales y permite queintercambien y compartan informacin, ya sea en la forma de mensajes o documentos

electrnicos de cualquier tipo. Esto facilita la descentralizacin mencionada alcomienzo de este punto, el aplanamiento de la organizacin y el funcionamiento porcoordinacin horizontal entre ejecutantes en vez de por jerarqua.

2.3. Los paquetes World Class

Los conceptos anteriormente expuestos en este punto se han materializado en productos concretos de software que favorecen su implementacin prctica. Es as

como han aparecido los llamados paquetes de software world class que unifican lasideas de manejo por proceso y el apoyo de las TI al manejo organizacional.

Un paquete world class se caracteriza por intentar una solucin integral al manejo delos recursos de una empresa, por lo cual algunos de ellos se denominan ERP(Enterprise Resource Planning). Esta solucin integral trata de cubrir el manejo delos recursos materiales/productos, financieros, humanos y de capital. Este manejo se


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considera que ocurre por proceso e incluye en forma explcita los apoyoscomputacionales a las actividades participantes. Sin embargo, en la prctica, estos paquetes han sido slo tiles para automatizar las bases de datos asociadas a talesrecursos, solucionando de manera marginal la mejora de los procesos del negocio,dado que no se ha enfrentado explcitamente el diseo de stos.

2.4. La tendencia hacia la estructuracin del conocimiento relativo al diseo de la empresa

Un tema popular en la literatura reciente en procesos de negocios y TI es la bsquedade enfoques que permitan formalizar el conocimiento de diseo en un dominio deaplicacin por, ejemplo, empresas con cadenas de abastecimiento o empresasfinancieras- por medio del desarrollo de estructuras patrones y frameworks- quepuedan ser reusadas para facilitar el rediseo de procesos y el desarrollo de sistemasde apoyo [2, 3, 17, 18, 21, 26, 54, 55, 59, 63, 66].

El objetivo de estas estructuras es simplificar y acelerar la innovacin en los procesosy los sistemas de apoyo. Los enfoques difieren en amplitud e internalizacin deconocimiento del negocio, por lo cual, para colocar nuestra propuesta en un contextoadecuado, proponemos una clasificacin de ellos y hacemos una revisin de los msimportantes. Las variables que elegimos para la clasificacin son: amplitud con quese considera el negocio, que va desde enfoques que consideran una sola actividadhasta los que cubren un negocio completo, y grado de conocimiento acerca delnegocio incorporado, pudiendo ir desde poco a conocimiento detallado. La Tabla 1 presenta tal clasificacin y muestra los enfoques ms representativos dentro de cadacategora. Revisamos tales enfoques en forma breve, para lo cual los agrupamos endos clases: las que estn en las dos primeras filas de la Tabla 1, que se centran en laestructura del negocio y sus procesos y aqullos en la ltima fila, que enfatizan ladefinicin de objetos TI y sus relaciones.


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Amplitud delNegocio

Negociocompleto

Procesosde negocios(malla deactividades)

Actividadindividual

Sin contenido Algn contenido Conocimiento Contenidode conocimiento de conocimiento detallado del detallado del

del negocio del negocio negocio negocio

FEA [66]eTOM [59]VCOR [64]SCOR [54]

MDA [48] Patrones deProcesos deNegocios [12]MITs ProcessHandbook [43,44]Frameworks de

Problem

frames [36]Domain

theory [55]

e-Businesspatterns [2]

Objetos deNegocios [14,15, 16]Fowlerspatterns [26]Archetypepatterns [3]

Tabla1. Esquema de clasificacin para patrones y frameworks

Para la estructura del negocio y sus procesos, los ms conocidos enfoques son lossiguientes.

SCOR, un enfoque desarrollado por un consorcio de importantes empresas de EEUU,que provee modelos de referencia para procesos de la cadena de abastecimiento deuna empresa. Estos modelos tienen la estructura que se muestra en la Figura 1, la

cual corresponde a un rbol de procesos, subprocesos, actividades, adems deprcticas, atributos de desempeo y mtricas para el ltimo nivel [54].Adems existeVCOR, que define una generalizacin de SCOR considerando otros procesos, ademsde la cadena de valor [64].


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Figura 1: Estructura de procesos de SCOR

Otras propuestas son eTOM, que es una estructura de procesos similar a SCOR, pero para compaas de telecomunicaciones [59]; FEA, la Federal Enterprise Architecture,que es una coleccin de modelos de referencia para el negocio completo del Gobiernode los EEUU [66]; MITs Process Handbook, una coleccin de prcticas de negociosestructuradas por procesos de negocios en diferentes dominios [43, 44, 46] ; yModelDriven Architecture (MDA), que es un enfoque para construir softwareautomticamente a partir de un modelo del negocio (Computation Independent Model:CIM), para el cual un grupo de tarea de la OMG est construyendo un metamodelo [48].

Source

S1 SourceStocked Products

S2 SourceMTO Products

Resources

Line of Business

Customers

Level 0

A Value Chain

With It's Supply

Chain(s)

Value Chain: E.g. Consumer PCs

Level 1

Processesand Level 2

Variations

Supply Chain

Process

Plan

Return

S3. Source ETO Product

S3.1

ScheduleProduct

Deliveries

S3.2

ReceiveProduct

S3.3

VerifyProduct

S3.4

TransferProduct

S3.5

AuthorizeSupplierPayment

Level 3 Activities for a single

Level 2 Variation: S3

Level 1 Plan andReturn Not Subdividedinto Variations in This

Diagram

Deliver

D1 DeliverStocked Products

D2 DeliverMTO Products

D3 DeliverETO Products

Make

M1 Make-to-Stock

M2 Make-to-Order

M3 Engineer-to-OrderS3 SourceETO Proudcts


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Para la estructura TI, los enfoques ms relevantes son: los patrones (patterns) deFowler [26], que son estructuras de objetos en dominios tales como contabilidad,facturacin y remuneraciones; Archetype Patterns, que son modelos configurables

UML para un cierto dominio, como CRM e inventario [3]; Domain Theory, que, bsicamente, propone modelos de clases reusables para automatizar actividades denegocios tpicas, como inventario, contabilidad y contratacin de personal; e-BusinessPatterns de IBM, compuestos de estructuras reusables de hardware y software parasituaciones tpicas en Internet, como B2C, B2B y e-Marketplaces [2, 34]; y ProblemFrames, descripciones abstractas de clases reconocibles de problemas, comocomportamiento comandado (commanded behavior), despliegue de informacin ytrasformacin [36] .

Estas estructuras TI, a pesar de su orientacin tcnica, consideran algunos aspectosdel negocio y la estructura de los procesos, al ser desarrollados para un particular

proceso de negocio o contexto de negocio y contienen, a lo menos, alguna lgica denegocio. Por ejemplo, en el Archetype Pattern Inventario, propuesto por Arlow yNeustadt [3], adems de las clases de entidades comunes UML, como tipo producto,entrada de inventario y similares, existe una clase poltica de reordenamiento quepermite alguna lgica para el reabastecimiento de los temes de inventario.

Otro desarrollo en estas lneas, y que los mezcla en cierto sentido, son los EnterpriseArquitecture Frameworks [31, 35, 69], los cuales tienen un objetivo ms amplio:definir todos los elementos que componen una empresa y sus relaciones con el fin deapoyar su diseo en forma integrada. Si bien, en el papel, estos frameworks estnorientados a cubrir el negocio integralmente, su sesgo, dado su origen, es hacia la

arquitectura tecnolgica y no proveen mucha ayuda para el diseo propiamente tal.FEA, mencionada anteriormente, es probablemente el intento ms serio de definirintegralmente tal arquitectura para el negocio del gobierno de los EEUU, pero noentrega ayuda para enfrentar el diseo.

A continuacin, resumimos nuestra propuesta de patrones y frameworks, la cual seencuentra documentada en varios libros y papers [6, 7, 8, 12, 13,14, 15, 16].

A partir del conocimiento derivado en cientos de casos reales de proyectos, donde seha hecho rediseo de los ms variados tipos de procesos, hemos desarrollado la ideade Patrones de Procesos de Negocios, vlidos para ciertos dominios de aplicacin.

Estos patrones son modelos generalizados de procesos, incluyendo actividades, flujosque las conectan y lgica del negocio, los cuales expresan cmo debiera manejarse unnegocio en un cierto dominio de aplicacin, de acuerdo a las mejores prcticasconocidas [23, 24, 32,33, 53]. La palabra patrn se utiliza aqu para estructuras queson muy diferentes de los patrones de software (software patterns) [3, 26, 34].

En cuanto a tipos de patrones, en 1998 este autor plante que se podan definircuatro grandes agrupaciones de procesos tpicos, llamados macroprocesos, quepermiten representar lo que ocurre en cualquier empresa [11]:


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Macroproceso1 (Macro1): Conjunto de procesos que ejecutan la produccin de los bienes y/o servicios que definen el propsito de la empresa, el cual va desde que seinteracta con el cliente para generar requerimientos por productos o servicios hasta

que stos han sido satisfactoriamente entregados. Macro1 puede tener varias versiones para empresas que tienen lneas de productos que se ejecutan con recursosdiferenciados.

Macroproceso2 (Macro2): Conjunto de procesos que desarrollan los nuevos productosy servicios que una empresa requiere par mantenerse vigente en el mercado. Tambinpuede tener versiones si existen lneas diferenciadas de desarrollo.

Macroproceso3 (Macro3): Planificacin del negocio, que comprende el conjunto de procesos necesarios para definir el curso futuro de la organizacin en la forma deestrategias, que se materializan en planes y programas. Tambin pueden existir

versiones de esta macro, si se definen, por ejemplo, procesos diferentes para planificaren diferentes horizontes de tiempo.

Macroproceso4 (Macro4): Conjunto de procesos de apoyo que manejan los recursosnecesarios para que los anteriores operen. Hay cuatro versiones que se pueden definira priori, cuales son para recursos financieros, recursos humanos, infraestructura ymateriales. Adems, cada uno de stos tambin puede tener versiones para manejodiferenciado de recursos del mismo tipo.

Estos patrones pueden especializarse para dominios especficos; por ejemplo, Macro1especializado para representar la cadena de valor de un hospital. Esto genera un rbol

de patrones desde ms general al tope, hasta ms especfico a en la base. Una versinparcial de tal rbol se da en la Figura 2.

Cada uno de los macroprocesos presentados se puede detallar utilizando tcnicas dediagramacin apropiadas. As, por ejemplo, en la Figura 3 se presenta un primer nivelde detalle de Macro1, y, en las figuras siguientes, una descomposicin de los procesosque contiene. No damos ms detalles aqu de tales modelos, ya que ellos seencuentran explicados in extenso en otras publicaciones [12, 13].

Dados los patrones de procesos, se han desarrollado, a partir de ellos, Frameworks de

Objetos del Negocio, los cuales son conjuntos de clases generales relacionadas quedefinen el apoyo TI que se le puede dar a un proceso o actividad en un patrn.Adoptamos aqu la definicin de framework que seala que es un cuerpo de cdigoque implementa los aspectos que son comunes dentro de un dominio completo, dondese exponen como puntos de extensin los elementos del dominio que varan de unaaplicacin a otra [19]. Para desarrollar un framework de este tipo, asociado a uncierto patrn, se desarrolla primero un modelo UML de clases que define los objetosdel negocio que intervienen en el apoyo a una o ms actividades del mismo. Losdetalles de cmo derivar un framework a partir de un patrn estn documentados en


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[14, 16] y slo daremos aqu un ejemplo de framework de apoyo a la actividad deProgramacin de la Figura 5, el cual se muestra en la Figura 6. La idea esencial es

que, dependiendo del caso particular de programacin, el framework puede serespecializado para tal caso.

Nuestra propuesta de patrones y frameworks difiere y avanza en relacin a los otrosenfoques revisados previamente. As, los patrones que proponemos, adems de habersido desarrollados previamente a los de enfoque comparables, estn mejor definidos yson ms detallados que SCOR, VCOR, eTOM y otros, ya que consideran no slo lasactividades generalizadas de un proceso, sino que tambin explicitan normativamente,en todos los niveles de detalle, las interrelaciones que existen entre ellas por medio deflujos fsicos y de informacin. Adems, ellos incluyen lgica de negocio explcita

para todas las actividades. Por supuesto, la lgica es ms detallada cuando el dominiode aplicacin es ms reducido. Por ejemplo, una estructura de un negocio como SCORmodela la cadena de abastecimiento con cinco procesos bsicos: plan, source, make,deliver, return. Entonces, estos cinco procesos son descompuestos en sub-procesos yactividades (Figura 1). Como ya lo detallamos, nuestros patrones tambin modelan lacadena de abastecimiento por medio de detallar sus procesos y las actividadescomponentes de stas. Pero agregan las relaciones explcitas que deben existir entrelos procesos y actividades en todos los niveles, con el fin de tener la coordinacinnecesaria entre ellos y, adems, especifican las mejores prcticas, en la forma delgica de negocio, que cada actividad debe ejecutar para asegurar un desempeoadecuado. Los patrones los hemos desarrollado en un perodo de ms de diez aos,

basados en la experiencia de varios cientos de proyectos reales de rediseo de procesos; adems han sido probados en cerca de 100 proyectos nuevos de rediseo,los cuales han sido utilizados para generar nuevos diseos de procesos en dominiosmuy diferentes [13, 22, 28, 62].


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Arquitectura

General

Macro2

Planificacindel Negocio Macro1Macro3

Cadena deValor

Desarrollode nuevosproductos

DominioDistribucin

DominioCrdito

DominioManufactura

Macro1m

Macro1c DominioHospitaria

Macro4

Macro1hMacro1vds

Macro1ch

Macro1mo

Macro1he

DomiRecuHuma

Dominio CrditoBancario

DominioManufactura a Pedido

Dominio EmergenciaHospitaria

Figura 2. rbol de patrones


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Figura 3. Primer nivel Macro1

Nuestros frameworks difieren de los tradicionales en que su nfasis es en laincorporacin de lgica de negocio, especialmente en los casos de decisiones quetienen lgica compleja, desarrollada a partir de las mejores prcticas basadas enconocimiento proveniente de OR/MS, Business Intelligence [30, 50], Probabilidades yEstadstica. Esto los hace muy diferentes de las estructuras predominantemente TI delos frameworks mencionados anteriormente, que slo incluyen lgica simple del tipo procesamiento de informacin. Por ejemplo, al comparar el Arquetype PatternInventory de Arlow and Neustadt [3], arriba mencionado, se aprecia que nuestroframework no solo incluye reglas simples para la reposicin de stock, sino quetambin clases que ejecutan lgica explcita de cmo predecir la demanda deinventario basadas en modelos de series de tiempo o causales y para optimizarel manejo de inventario por medio de modelos matemticos. Esta orientacin hapermitido que, en aplicaciones prcticas de nuestros frameworks, su lgica flexible ycompleja ha previsto soluciones de software ms efectivas que la contenida enpaquetes ERP y otros alternativos.


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Figura 4. Descomposicin deAdministracin relacin con el cliente

Conviene notar que nuestros frameworks estn totalmente integrados con los patronesde procesos, a diferencia de los otros enfoques revisados anteriormente que, para laestructura de procesos y la estructura TI, tienen orgenes totalmente diferentes. Para

solucionar esta falta de integracin, las propuestas que tienen que ver con la estructuraTI han extendido tal estructura para incluir algunos aspectos menores del negocio.


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Figura 5. Descomposicin Gestin produccin y entrega

Sorprendentemente, y en forma independiente, recientemente han aparecido propuestas delo que nosotros llamamos macroprocesos, que son casi idnticos a los nuestros. As, HP, a partir de una generalizacin de SCOR, ha propuesto la estructura que se muestra en laFigura 7 y un consorcio de empresas llamado VCOR, que tambin pretende generalizar las

ideas de SCOR, ha propuesto una arquitectura similar [64]. En particular es llamativa lasimilitud entre los procesos de ms alto nivel definidos recientemente por HP y nuestrosmacroprocesos. En la propuesta de HP, de la Figura 7, se puede observar una claracoincidencia entre Design Chain y Macro2, entreBusiness Development y Macro3 y entre Enabling processes y Macro4. Con respecto a Macro1, se conforma con la unin deCustomer Chain y Supply Chain. Son, tambin, similares nuestros macroprocesos con losde VCOR.


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Figura 6. Framework deProgramacin


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Figura 7. Arquitectura de procesos de HP

2.5. Los fundamentos econmicos para disear los negocios

2.5.1.La Frontera de Productividad

De acuerdo a Porter [49], una empresa slo puede sobrepasar a sus rivales si estableceuna diferenciacin que pueda mantener. Por lo tanto, debe entregar mayor valor a losclientes que la competencia o crear un valor comparable a otras empresas, pero a uncosto menor.

Una de las maneras que tienen las empresas para alcanzar esta diferenciacin es laefectividad operacional [49]. Esta consiste en establecer de mejor manera que loscompetidores las actividades necesarias para desarrollar el negocio. Es evidente que estasactividades y sus interrelaciones conforman los procesos de negocios de una empresa.

PlanPlanPlan Plan

Resources

Organization

Design

Chain

Business

Development

Enabling Processes

R3.1

Receive,Validate &Approve

R3.2

AssignAccountTeam

R3.4

ObtainCustomer

Needs

R3.5

EstablishCustomer

Profile

AmendResearch

AssistSource

Make

Deliver

Return

Supply

Chain

Process

Design Sell

Customers

Level 3 Subprocesses in Relate to Named Account

Level 1 Processes

Level 4Activities Specific to Particularprocess and company

R3.3

DefineEngagement

Model

Tables for Each Process and

Subprocess

Information on s pecific metricsand best practices to implement

this subprocess

Customer

Chain

ReviseAnalyze

Develop

Level 2 Processes: Made to

Stock, Made to Order,

Engineered to Order

Level 2 Processes: Relate to

Intermediary, Relate to Grouped

Account, Relate to Named Account

Level 2 Processes:

Expansion, Extension, and

Creation

Level 2 Processes:

New Technology, New

Product, Product

Revision

R3.6

PublishBusiness

Rules

R3.7

Releaseto Sell

Relate

Level 0.OrganizationDivided into 4 MajorDomains

Level 2Variations

Level 3Subprocesses

Metrics and Best Practices forSubprocesses

Integrate Market Contact


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Por lo tanto, es necesario un enfoque complementario para generar competitividad: eslo que Porter define como estrategia competitiva. Esto implica elegir en nuestraterminologa disear un conjunto de actividades diferentes que entregue una mezcla

nica de valor al cliente y esto tiene que ver con el diseo del negocio. Se trata dedesarrollar las actividades en forma diferente o desarrollar actividades diferentes quelos competidores. Por ejemplo, la empresa sueca IKEA decidi cambiar el modelo denegocio de venta de muebles pasando de un despliegue parcial de la oferta concustomizacin en colores, materiales y otros habitualmente fabricados por terceros a locales gigantescos donde todos los muebles disponibles estn expuestos, siendola entrega inmediata en kits para armar, fabricados por la misma empresa. Esto estorientado al cliente que valora el costo producto estndar no customizado yfabricado masivamente a bajo costo y estn dispuestos a sacrificar servicio,utilizando autoservicio y transporte propio. Esto diferencia de IKEA de suscompetidores y le ha significado una gran ventaja competitiva.

Una empresa puede, de acuerdo a Porter, posicionarse estratgicamente de lassiguientes maneras:a) Produciendo un subconjunto de los productos o servicios de una industria, llamado

posicionamiento basado en variedad. Este tiene sentido cuando una empresa puedeproducir productos o servicios particulares usando un conjunto de actividades biendiferenciadas de la competencia; por ejemplo, la msica vendida y entregada sloa travs de Internet como un producto diferente de los normales.

b) Sirviendo las necesidades de todos o la mayora de los clientes de un grupo

particular, el cual se llama posicionamiento basado en necesidades. Se justificacuando hay grupos de clientes con particulares necesidades que puede satisfacercon un conjunto de actividades diferentes; por ejemplo, el caso de IKEA.

c) Segmentando a los clientes que se pueden acceder en diferentes maneras. Aunquesus necesidades son diferentes, la mejor configuracin de actividades para llegar aellos es diferente, por lo cual se llama posicionamiento basado en acceso. Elacceso puede ser basado en geografa, escala u otro.

Cualquiera de las selecciones anteriores implica disear un conjunto distintivo deactividades y realizarlas de la mejor manera posible (qu y cmo) para llevar a la

prctica una cierta estrategia de posicionamiento con un cierto modelo de negocio. Osea la clave est en el diseo del conjunto, que en nuestra terminologa son losprocesos de la empresa.

Ahora, Porter sugiere varias maneras de producir el calce de las actividades con laestrategia.

Para comenzar define el calce de primer orden, como la simple consistencia entre cadaactividad o funcin y la estrategia global. Por ejemplo, una estrategia de bajo costoimplica que todas las actividades debern disearse para generar un bajo costo. Esto


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no slo requiere eficiencia, sino que tambin un diseo del modelo de negocio queapunte en la misma direccin, como es el caso del uso de la auto atencin en IKEA,el cual hace innecesario los vendedores, y el retiro y transporte de los productos por

parte de los mismos clientes, lo cual elimina costos de transporte.

El calce de segundo orden ocurre cuando las actividades se refuerzan unas a otras. Porejemplo, BIC tiene un posicionamiento basado en variedad para sus lpices en todos susmercados, enfatizando la necesidad de un lpiz aceptable de bajo costo. Su marketing esde gran alcance con fuertes campaas de televisin y una gran fuerza de venta, suproducto es diseado para facilitar la produccin, con plantas configuradas a bajo costo, yrealiza compras agresivas de insumos en volumen para minimizar los costos deadquisicin. Estas actividades se refuerzan de la siguiente manera: utilizando desplieguesde productos en los puntos de venta y cambios frecuentes de presentacin se estimulacompra impulsiva, la cual es reforzada por fuertes campaas de publicidad y una gran

fuerza de venta que opera en tales puntos, en mejor forma que la competencia.

El calce de tercer orden implica la optimizacin del esfuerzo. La coordinacin entreactividades por medio de informacin para eliminar redundancia y minimizar eldesperdicio de recursos y esfuerzo son las maneras ms bsicas de optimizacin. Estas sepueden manejan explcitamente en el diseo del negocio y sus procesos, como se detallaen [13]. Otros esfuerzos de optimizacin ms elaborados tienen que ver, por ejemplo,con un diseo del producto que evite la necesidad de caros servicios post venta y lacoordinacin con distribuidores y proveedores para eliminar actividades hechas en casa.Un caso espectacular de optimizacin es Dell, que dise un modelo de negocio que esbsicamente venta por canales telefnicos e Internet de productos configurados a pedido.

Esto implica el diseo de un producto y correspondiente lnea de produccin que seanextremadamente flexibles para ir configurando en lnea los productos para las necesidadesde los clientes y adaptando la produccin a tales necesidades. Adems existe unacoordinacin apoyada en sistemas computacionales entre toma de pedidos porautoservicio o vendedores telefnicos- y programacin de la produccin para garantizartiempo de entrega y producir en forma econmica. Por ltimo, adems de eliminar lagestin y gasto asociado a canales de distribucin tradicionales, ha eliminado la gestinde insumos de componentes fabricados por otros, por medio de una coordinacin quetransparenta el plan de armado de computadores a los proveedores, a travs decomunicacin entre sistemas computacionales, los cuales son totalmente responsables degestionar el stock de componentes necesarios para el ensamblado con entrega just in time.

Por supuesto, esto requiere seleccin y certificacin de proveedores con los cuales sefirman convenios de abastecimiento.

Las actividades y sus relaciones, diseadas de una cierta manera, se puedenrepresentar en un mapa que las considera como un sistema. En tal mapa, los diferentestipos de calce se pueden representar en forma explcita. Por ejemplo, en la Figura 9 serepresenta el mapa de IKEI [49].


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Catlogos

informativos,

displaysaclaratorios y

etiquetas biendiseadas

Transporte

por parte de

clientes

Ubicaciones en

suburbios con

amplios

estaciona-

mientos

Diseo de plantadel local para

alto trfico

Ms compra

impulsiva

Autoserviciopor cl ientesS e r v i c i o sl i m i t a d o s a lc l i e n t e

Ms items eninventario

Nmero

reducido devendedores

Ensamblado de

muebles porclientes

Facilidad de

transporte yensamblado

Inventario

variado enlocales

Stock

disponible

desde el ao

Incremento

publicidad venta

futura

Empaqueta-miento de kits

simple

Diseo modularde los muebles

Gran variedad y

facilidad demanufactura

Diseo propiobasado en costo

de manufactura

Bajo costo demanufactura

Abasteci-

miento 100%

de proveedo-res con

compromiso

de largo plazo

Figura 9. Mapa de actividades de IKEI


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El mapa de la Figura 9 expresa las relaciones ya descritas para IKEI; por ejemplo,cmo un modelo de negocio orientado a autoservicio y productos econmicos armadospor el mismo usuario, implica un diseo apropiado del producto y las instalaciones de

venta, como asimismo de su proceso de venta; un diseo tambin congruente de lagestin de stock y relaciones con proveedores; y un diseo productivo que puedagenerar gran variedad a bajo costo.

Estos mapas estn expresando una necesidad obvia de disear en forma explcita elnegocio y sus procesos para generar competitividad.

2.5.2.Diseo de la interacciones de McKinsey

Otra fuente de ideas que justifican un enfoque de diseo de los negocios y sus procesoses Mckinsey [39], que ha encontrado en forma emprica que las interaccione entreactividades de una empresa estn cobrando cada da ms relevancia y deben abordarseen forma explcita.Las interacciones se definen como la bsqueda, monitoreo y coordinacin necesarias para gestionar el intercambio de bienes y servicios. Estas se diferencian de lasactividades que Mckinsey llama de transformacin, las cuales son equivalentes a lasdefinidas en nuestro patrn Macro1 como Produccin y entrega de bien o servicio, yestn dedicadas a la extraccin y/o procesamiento de materias primas para convertirlasen productos o servicios. Las actividades que manejan interacciones, las cualescorresponden al resto de las actividades de nuestros patrones, excluyendo a Mantencin

de estado, pasan a ser vitales en la nueva economa, cambiando las caractersticasfundamentales de ellas. As, en el pasado, cuando predominaba la gestin por comandoy control, tales actividades estaban centradas en los niveles superiores de la pirmideorganizacional, que coordinaban -por medio de mecanismos como planes, programas, procedimientos, reglas y otros, apoyados en TI- las actividades de los nivelesinferiores. La situacin actual en las empresas ms avanzadas en cuanto a prcticas degestin es que tales actividades estn distribuidas en todos los niveles de unaorganizacin que es mucho ms plana. As, roles tales como gerentes y jefes de todonivel, representantes de ventas y de servicios interactan con otros empleados, clientesy proveedores y proveen la coordinacin necesaria para la empresa opere.

La otra caracterstica actual fundamental de las actividades de interaccin es que estnpasando de transaccionales a tcitas. Una actividad transaccional es aquella que ejecutaun procedimiento bien definido para cumplir una tarea organizacional. Un ejemploextremo de este tipo es la recepcin automtica de pedidos por Intenet en una empresa, pero muchas otras actividades realizadas por seres humanos o mquinas son de estetipo; por ejemplo, toda la contabilidad, la facturacin, el pago de documentos y el procesamiento de pedidos por productos en stock. Una actividad tcita es aquella queno tiene un procedimiento totalmente definido y en la que, para la ejecucin de unatarea con interacciones complejas, la persona a cargo tiene que enfrentar ambigedadesy ejercer juicio basado en conocimiento tcito o experiencial.


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En la actualidad, las empresas lderes han automatizado en gran medida lasactividades transaccionales en la bsqueda de la eficacia tratada en el punto anterior, yesto es parte de la bsqueda de ventajas competitivas. Sin embargo, como lo seala

Porter [49], estas ventajas no son sustentables en el tiempo, ya que pueden sercopiadas. Por lo tanto, el desafo es cmo mejorar las actividades tcitas y, enparticular, disear el apoyo tecnolgico a las mismas, lo cual est relacionado con labsqueda de ventajas ms sustentables en el tiempo.

O sea, desde le punto de vista de diseo que nos preocupa, de lo anterior se desprendeque un requisito fundamental para ser competitivo es disear las actividadestransaccionales y los procesos en las cuales intervienen con un alto grado deautomatizacin con TI, para generar eficacia operacional en la terminologa de Porter.Pero, adems hay que enfrentar el diseo del apoyo TI a las actividades tcitas,entendiendo que no pueden automatizarse totalmente. Este apoyo es muy diferente al

de las actividades transaccionales, ya que requiere procesamiento analtico asociado algica de negocio muy compleja. Un ejemplo, correspondiente a varios casos realesdesarrollados por el autor, ilustra esta idea, el cual tiene que ver con la generacin de planes y presupuestos de venta en una empresa. Es obvio que sta es una actividadtcita, ya que las interacciones con los clientes que demandan los productos, lacompetencia y los factores internos que determinan la venta son muy complejos yexiste gran ambigedad. Una manera trivial, muy popular en la prctica, de ejecutaresta actividad es slo confiar en el conocimiento tcito de los ejecutivos involucradosy generar un pronstico de ventas y un plan sobre base puramente cualitativa. Undiseo estado del arte de esta misma tarea es desarrollar modelos predictivos de lasventas que segn el caso, pueden ir desde modelos economtricos a modelos simples

de serie de tiempos- para pronosticar las ventas [1, 16]. Tales modelos, en el caso msperfeccionado, pueden incluir variables causales que expliquen las ventas, tales comocrecimiento previsto del PIB, precio, publicidad, fuerza de venta y restricciones decapacidad, lo cual permite a los ejecutivos a cargo de esta actividad realizarpronsticos por escenarios y, en ltimo trmino, decidir acerca de variables que hacenfactible un cierto nivel de ventas.

El potencial de generacin de ventaja competitiva a partir del diseo del apoyo aactividades tcitas complejas es grande, ya que, segn Mckinsey [39], actualmente sehace poco al respecto, segn datos recopilados en EEUU. En efecto, las empresas eneste pas estn invirtiendo en TI para mejorar las actividades de trasformacin, con un

7,4 % de la inversin, y las transaccionales, con un 38,2 % de la inversin. Por elcontrario, a las actividades tcitas se le dedica el 6,2 %. Estos resultados fueronobtenidos con una muestra representativa de las empresas correspondientes al cuartilms alto, definido en base a productividad laboral y crecimiento; o sea son lasempresas con mejores resultados de EEUU.

En conclusin, se puede generar competitividad tanto con diseo automatizado deactividades transaccionales, que es difcil de sustentar pero indispensable para noquedar en desventaja, como con el diseo explcito de apoyo TI a actividades tcitas,que, de ser exitoso, es mucho ms difcil que pueda se igualado. Ambos tipos dediseo deben ser parte integral de una Ingeniera de Negocios.


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2.5.3.Otros conceptos econmicos y de gestin relevantes para el diseo de los negocios.

En el libro Ingeniera e-Business [13] se revisan varios conceptos econmicos y de gestinque proveen un fundamento para disear los negocios y sus procesos. Aqu slo losmencionaremos brevemente para hacer este documento ms autocontenido

a) Teora microeconmica de la empresa.

Esta teora se centra en caracterizar la funcin de costos de produccin de unaempresa, con el fin de dar un marco de referencia a las decisiones de produccin.Para ello define una funcin de costo total que incluye componentes fijos yvariables. El principal aporte de esta teora tiene que ver con que, en la medida quelas componentes digitales o de informacin de los productos se hacen ms

importantes en las empresas, ellas tienen un alto costo fijo y un muy bajo costovariable de corto plazo. En efecto, las empresas que proveen contenido digital como enciclopedias electrnicas, directorios de diferentes tipos, mapaselectrnicos, etc. incurren en un costo considerable al crear y comercializar el producto, que es el costo fijo. El costo variable de corto plazo de proveer elproducto es casi despreciable, ya que consiste en la mera reproduccin digital delmismo y su distribucin por Internet.

Por otro lado, las empresas que proveen productos digitales ms parecidos a lostradicionales como software, videos, msica, etc. tienen las mismascaractersticas. Vale decir, el costo marginal de producir y distribuir una copia

adicional por Internet es prcticamente cero y, en algunos casos, es vlida paraproductos originalmente fsicos, como el software.

Empresas con las caractersticas anteriores pueden tener comportamientos pocotradicionales, pero justificados en la teora econmica presentada. Por ejemplo,muchas de estas empresas regalan la informacin o productos, lo cual se explica porque el costo marginal de producirlos y distribuirlos es prcticamente cero, ytratan de financiarse con publicidad o servicios asociados al producto.Alternativamente, algunas de ellas, como Yahoo, han intentado entrar en elnegocio tradicional de venta de productos fsicos [57], dando un servicio de accesopor el cual es posible obtener un ingreso asociado a cada transaccin.

En otras palabras, la informacin en Internet se vuelve un commodity, porejemplo, guas telefnicas, planos de calles, etc. excepto que hayan derechos por patentes tendiendo el precio al costo marginal, que es cercano a cero, lo cualimplica que es muy difcil competir y obtener rentabilidad. Sin embargo, hayestrategias que se pueden seguir y que analizaremos ms adelante, las cualestienen que ver con diferenciacin y personalizacin de los productos, y condiscriminacin de precios.

Las estructuras de mercado a las cuales se tiende con estos productos son tambincaractersticas. Las economas de escala que imperan llevan a que exista una


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empresa dominante con un muy bajo costo de produccin y no necesariamente elmejor producto, en particular cuando ste se convierte en un estndar de facto yhay proteccin del mismo por medio de patentes. El caso paradigmtico que

ilustra esta tendencia es Microsoft, una empresa cuyos productos fsicos cajas desoftware, y, ms an, los digitales distribuidos por Internet, tienen lascaractersticas de alto costo fijo y bajo costo variable. Este hecho, junto con otrosfactores que examinaremos ms adelante costo de cambio y externalidades enredes han llevado a que Microsoft sea dominante en el mercado de sistemaoperativos para equipos de escritorio y de los de software de productividadpersonal (tipo Office).

Ahora bien, las empresas que transan productos fsicos por Internet tienen, en lamayora de los casos, caractersticas de costos fijos y variables parecidas a lastradicionales; por ejemplo, Amazon.com, Cisco, Dell y similares. Claramente,

estas empresas tienen un costo variable significativo, el cual se genera en la produccin o compra, los inventarios y la distribucin de los productos. Por lotanto, su comportamiento y estructura de mercado tienden a ser ms tradicionales.Sin embargo, el uso de Internet permite, en algunos casos, innovar en cuanto a losproductos y servicios, lo cual les da ventajas competitivas. Por ejemplo, al usar lainformacin histrica de comportamiento de clientes en Internet para personalizarlos productos y realizar ofertas dirigidas como lo hace un supermercado quevende por Internet que le sugiere una canasta de compra a sus usuarios en base asus adquisiciones histricas [32] se est generando una combinacin de productoy servicio que le da ventajas competitivas. Similar es el caso de Dell que estintegrado a su cadena de abastecimiento, por medio de darles a conocer a sus

proveedores sus planes de produccin para que estos le entreguen productos justin time, lo cual cambia la relacin proveedor-cliente. Asimismo, la relacindirecta, por Internet, entre Amazon.com y Dell con el consumidor final tiende aeliminar la necesidad de la cadena de distribucin tradicional.

Por otro lado, las empresas de subastas por Internet como e-Bay, ChemConnect ysimilares tambin cambian la estructura de los mercados al posicionarse entreoferentes y demandantes, que tradicionalmente operaban en contacto directo.

En cuanto a los costos medios de largo plazo, el impacto de Internet, tanto enempresas que venden productos digitales como fsicos, es hacia una baja

significativa de stos debido al impacto de una tecnologa que mejora da a da concostos decrecientes. En particular, la habilidad de manejar grandes escalas deoperacin que proveen las nuevas tecnologas al facilitar la coordinacin ycontrol refuerzan el efecto de economa de escala y reducen los costos medios delargo plazo a medida que aumenta el volumen. Por ejemplo, Amazon.comutiliza de una manera excepcional la tecnologa de Internet para atender y procesara sus clientes y, por agregacin de nuevos equipos y software, cada vez potentes yeconmicos, es capaz de manejar crecientes volmenes de clientes con costosmedios decrecientes. Por otro lado, en la parte logstica, Amazon.com tambintiene un manejo muy bueno para la escala actual. Sin embargo, por este lado, unaescala de operaciones creciente podra eventualmente, dada la complejidad de


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manejar muchos productos en numerosas bodegas, llevar a deseconomas porcoordinacin y control. Pero Amazon.com podra utilizar tecnologa adicionalpara obviar este problema, como robotizacin de las bodegas y produccin/compraon demand de los productos, factibles con una mayor escala, lo cual reduciraadicionalmente sus costos. Lo anterior, combinado con otros efectos quediscutirn ms adelante como costos de cambio y externalidades en redes,refuerzan la tendencia de concentracin de los mercados en unas pocas empresas.

b) Costo de coordinacin

El costo de coordinacin es uno de los componentes de los costos de produccinpresentados en la seccin anterior junto con los materiales, mano de obra y variosotros que, como se seal, puede incrementarse a medida que crece el tamao deuna empresa, por deseconomas de escala, debido a la complejidad de manejo,

inherente a grandes dimensiones. Esto puede llevar a que el costo medio de largo plazo se incremente. Veremos aqu la manera en que se genera este costo, losfactores que determinan su magnitud y las opciones que existen para llevarlo a unnivel ptimo. Estableceremos, asimismo, cmo la tecnologa influye en lamagnitud y optimizacin del mismo.

La necesidad de coordinacin aparece debido a las relaciones inherentes entreactividades, las cuales estn vinculadas al concepto de interaccin discutidopreviamente

Las relaciones pueden manejarse con menor o mayor grado de coordinacin,

entendindose esto como la menor a mayor sintona que tengan los agentes queintervienen en el proceso, con la consecucin del propsito final del mismo. Porejemplo, si se est procesando un pedido de un cliente, el agente de ventas puede ono puede tener conciencia, al aceptar un pedido, de si lo va a poder satisfacer prontamente o no objetivo final de este proceso; y el agente de produccinpuede estar consciente o no de que hay un pedido por satisfacer.

Uno puede inducir mayor coordinacin en un proceso por variados medios. Estosmedios o mecanismos de coordinacin provienen de disciplinas tales como laTeora Organizacional [27, 45], Economa [67], Investigacin Operativa [5],Tecnologas de la Informacin [10] y administracin en general. Entre otros,

podemos mencionar reglas, jerarqua, planificacin, colaboracin y la eliminacinde la relacin. Varios de estos mecanismos pueden ser potenciados con TI.

La pregunta es, entonces, cul nivel de coordinacin elegir o, si tenemos un bajonivel de coordinacin actualmente, hasta qu nivel es conveniente incrementarlo.Tambin una pregunta relevante es cundo dividir una empresa en pedazos mspequeos independientes, para eliminar relaciones y evitar coordinar.

La respuesta tiene que ver con los costos visibles y ocultos que son inducidos porun cierto grado de coordinacin. Los costos evidentes asociados a la coordinacin


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son aqullos relativos a los medios que se usan para coordinar. Mientras mscoordinacin, ms personal y ms tiempo dedicados a la coordinacin, ms procesamiento de informacin y ms hardware, software y comunicaciones para

apoyar la coordinacin. Si ste fuera el nico costo, no se justificara coordinar.Sin embargo, hay un costo que se visualiza poco en la prctica, cual es el asociadoa las consecuencias de no coordinar. El coordinar poco implica que los recursosde la organizacin se usan de una manera mucho menos que ptima. En particular, aparecen los llamados recursos de holgura [27], que son recursos quese asignan implcita o explcitamente para absorber las consecuencias de la falta decoordinacin.

Los recursos de holgura son de varios tipos. Tenemos, en primer lugar, losinventarios tanto de materiales, como de productos terminados que existendentro de las empresas, debido a que no se intenta o no se es capaz de coordinar

explcita y precisamente las necesidades de los clientes con los planes deproduccin de la empresa, y tampoco las de manufactura con las adquisiciones por parte de compras. En relacin a esta holgura, los japoneses y algunas firmasoccidentales han probado en la prctica que es posible realizar tal coordinacin,con una mecnica (regla) del tipo just in time y eliminar, por lo tanto, losinventarios.Otro recurso de holgura es el rebajar estndares. As, por ejemplo, una empresa seconforma con una calidad menos que perfecta, al no querer o no poder coordinarlas actividades productivas, para eliminar las fallas; otra acepta un uso de lacapacidad instalada menor al 100%, ante la incapacidad de coordinar la demandade sus clientes con la capacidad y actividades de produccin, para utilizarla

plenamente; y una ltima, admite productividades bajas en relacin a otrasempresas comparables ante la imposibilidad de coordinar la mano de obra, parainducir alta productividad.

Finalmente, tambin es recurso de holgura el dar un nivel de servicio menos queptimo a los clientes, en aspectos tales como satisfaccin de pedidos, plazos deentrega, tramitacin en la obtencin del producto o servicio, etc. En este caso, laholgura la aporta el cliente, siempre que est dispuesto o no tenga alternativa aaceptar el nivel de servicio que se le provee. Pero, si el cliente se va, temporal o permanentemente, a obtener el producto o servicio en otras empresas, la holgurala aporta uno.

Entonces, la eleccin de un adecuado nivel de coordinacin se convierte en unproblema econmico: hay que balancear el costo de coordinacin con el costo delas consecuencias de no coordinar; estos costos se mueven en sentido contrario alincrementarse el grado de coordinacin, tal como se muestra en la Figura 10.Entendemos como grado de coordinacin el inducido por una determinadacombinacin de los mecanismos anteriormente explicados. De acuerdo a estediagrama, existira un nivel ptimo de coordinacin donde la suma de las doscurvas de la Figura 10 es mnima, pero, obviamente, ste es muy difcil decalcular en la prctica. Sin embargo, este anlisis provee un marco conceptual


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que, a lo menos, dice qu factores hay que identificar e intentar evaluar, paradecidir si incrementar o no el nivel de coordinacin.

Figura 10. Balance de costos de coordinacin

De la experiencia de las empresas lderes en uso TI tanto de productos digitalescomo fsicos se puede observar que la coordinacin se automatiza en granmedida, fundamentalmente por medio de reglas y planificacin. As funcionanAmazon.com, Dell, Cisco y muchas otras; y no podra ser de otra manera, ya quetodas las actividades que participan en la satisfaccin de los requerimientos de losclientes deben trabajar a la velocidad de Internet, para poder procesar grandescantidades de transacciones. La tecnologa Internet hace lo anterior posible, al seraplicada no slo a la interaccin con clientes y proveedores, sino que tambin el

manejo interno logstica, manejo financiero, produccin/ almacenamiento, etc. particularmente en e-Business con productos fsicos. Por supuesto que,simultneamente a Internet, se puede utilizar una serie de Tecnologas deInformacin, como workflow, groupware, ERP, Datawarehousing, Data Mining,etc. [10. 30, 50] que contribuyen a un mejor manejo interno.

Interpretando lo anterior a la luz del grfico de la Figura 2.4, tenemos que lasempresas lderes en uso de TI tienen un alto grado de coordinacin y asumiendoque se ha logrado un balance razonablemente ptimo entre el costo decoordinacin y el asociado a no coordinar la curva de costo de coordinacinestara desplazada hacia la derecha. En otras palabras, la tecnologa permite

CostosCostos asociados a la faltade coordinacin

Costos decoordinacin

Grado de coordinacin


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ejercer una mayor coordinacin a un costo relativamente bajo, logrndose unequilibrio a un nivel alto de ella. Este efecto puede incrementarse con la escala deoperaciones en el largo plazo, ya que es posible utilizar tecnologas ms potentes,

que se hacen factibles al tener mayor volumen, bajando el costo por incremento decoordinacin. Esto significa un desplazamiento adicional de la curva de costos decoordinacin hacia la derecha y un equilibrio a un nivel ms alto. Este efecto seve potenciado por mejoras intrnsicas de la tecnologa en el tiempo, como losexpresados en la ley de Moore que establece que la capacidad de procesamiento delos componentes bsicos de los computadores se dobla cada 18 meses a costodecreciente.

En resumen, la coordinacin con tecnologa se vuelve ms barata con la escala y eltiempo, lo cual enfatiza su aplicacin, que es lo que estamos observando sucedecon las empresas lderes. Obviamente, esto contribuye a la baja de los costos

medios de largo plazo, ya que los equilibrios que se mueven a la derecha en laescala Figura 10 se dan a un nivel de costo total cada vez ms bajo.

c) Costo de transaccin

El costo de transaccin aparece cuando una empresa hace uso del mercado para adquirir bienes y/o servicios. Este incluye el costo externo de coordinacin en que debeincurrirse al usar el mercado: los costos ex ante de adquirir informacin del mercado ynegociar un trato, y los ex post, para prevenir fraude y solucionarlo en caso de queocurra. Williamson [67] desarroll extensivamente este concepto y determin lascaractersticas de las transacciones, industrias y mercados que afectan de una manera

fundamental los costos de transaccin.

El concepto de costo de transaccin permite responder una pregunta clave: cul es el papel que juega el mercado en la definicin de la estructura organizacional de unaempresa? La respuesta es que las organizaciones y su estructura existen parareemplazar al mercado, como asignador de recursos, y ahorrar costos de transaccin.En efecto, uno puede imaginar que si no existieran costos y asimetras en lainformacin de mercado, la mayor parte de las actividades de una empresa podran serrealizadas por firmas subcontratistas, utilizando el mercado como mecanismo para fijarel precio de subcontratacin, convirtindola slo en una ensambladora del producto oservicio. Sin embargo, en la realidad, la empresa debera incurrir en una serie de costosde transaccin: cotizaciones o licitaciones, contratos, controles, etc. Por lo tanto, enla mayora de los casos, las empresas construyen jerarquas -en el sentido de unidadesque pertenecen a la empresa- en las cuales se realizan las actividades que la empresarequiere para cumplir con su propsito, ahorrando costos de transaccin.

Uno podra dar vuelta el argumento anteriormente expresado y preguntarse por quno usar el mercado en vez de la jerarqua. De hecho, la tendencia actual a laexternalizacin no es otra cosa que una expresin concreta de esta idea. Adems,el mercado est prestigiado actualmente como un mecanismo muy eficiente queinternaliza una gran cantidad de informacin, en la produccin y transacin de


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productos y servicios; de hecho, el precio de un producto o servicio contieneinformacin no slo acerca de su costo de produccin, sino que tambin internalizatendencias de exceso o escasez, tendencias de precio de las materias primas y la mano

de obra incluidas en el producto, condiciones ambientales que afectan la generacin del producto o servicio, etc. Por ltimo, el mercado no requiere de una burocracia quecoordine explcitamente las actividades de requirentes y usuarios -como lo requiere lajerarqua-, ya que induce automticamente a los individuos a tomar acciones ptimas,desde el punto de vista de la sociedad, persiguiendo, sin embargo, sus fines particulares.

La respuesta a la pregunta anterior es que s se puede usar el mercado de una maneramucho ms intensa que lo que se ha usado hasta el momento, y, para ello, existenopciones de estructura organizacional que implican ms o menos uso del mismo.

Ahora bien, cmo afecta la tecnologa los costos de transaccin .El primer efecto importante proviene de los mercados electrnicos (e-Market), quepermiten transar productos por Internet con acceso expedido a una mucho mayorgama de opciones, lo cual genera transparencia y produce una competenciaperfecta, lo cual reduce una parte del costo de transaccin. El resto del costo, quetiene que ver con la implementacin de la transaccin, tambin puede ser reducidousando Internet, por medio de procesos automatizados de satisfaccin de lastransacciones acordadas. Sin embargo, quedan aspectos, como incumplimiento deacuerdos o problemas de calidad, que persisten como costo de transaccin.

Para los que quieren una relacin directa con un proveedor, tambin existetecnologa Internet para facilitar la transaccin. Esta, adems de permitir acceso alos sitios que detallan la oferta de muchos proveedores, ofrece agentes inteligentesimplementados en una empresa o utilizados a travs de un sitio como MySimon[58] que navegan sobre los oferentes y eligen los productos con las mejorescondiciones. Al igual que en el caso anterior, una vez identificado uno o ms proveedores, la implementacin de la transaccin tambin puede apoyarse enInternet.

Obviamente, los apoyos anteriores son ms viables en productos o serviciosestandarizados. Para productos o servicios no estndares, persiste la posibilidad deutilizar Internet para identificar posibles proveedores, negociar a travs de estemedio con complejos intercambios de informacin, como especificacionestcnicas, planos, presupuestos, etc. e implementar la transaccin.

En resumen, la tecnologa reduce significativamente los costos de transaccin y, por lo tanto, estimula el uso del mercado y tiende a jibarizar las jerarquasorganizacionales, reduciendo la integracin vertical de las empresas1. Estatendencia es coincidente con la idea de centrar una empresa en lo que son suscompetencias clave (core competences) y externalizar lo no vital [29] Este

1 Esto no excluye la posibilidad de integracin en una cadena de abastecimiento de varias empresas diferentes como ya se haejemplificado.


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efecto ha permitido la aparicin de muchas empresas adems de losmercados electrnicos que existen para facilitar relaciones por medio delmercado. Por ejemplo, en el mercado de los productos de informacin,

particularmente de contenido como shows de TV, columnas de diarios, tirascmicas, cursos electrnicos (e-Learning), artculos de opinin, etc. existenempresas que actan como intermediarias o sindicalizadoras (syndicators) entrelos creadores de contenido y los distribuidores y consumidores, realizando lasfunciones de empaquetar y agregar (bundle) contenido, y gestionar las relacionesentre ellos [65]. Este concepto, tambin es aplicable a servicios y productosfsicos, como la sindicalizacin de su sitio que ofrece Amazon.com con suprograma de afiliados, que permite a stos proveer hiperlinks desde sus propiossitios al de Amazon y obtener una comisin por las compras que se verifican poreste medio. Hay otra idea, muy actual, que est en la lnea de sindicalizacin. Setrata de los servicios Web, los cuales consisten en la provisin por Internet en

forma transparente de cualquier tipo de servicio que se requiera que implique laejecucin de una o ms aplicaciones. Por ejemplo, una versin personalizada deinformacin de la bolsa, varios programas que implementen la funcin deintegracin de la cadena de abastecimiento, etc. Las empresas que provean estosservicios obtendrn los servicios de mltiples fuentes y los proveern integradosde una manera que sea transparente al usuario. J2EE y Punto-Net son tecnologasorientadas en esta direccin [68].

d) Costos de agencia

En la teora que vamos a presentar, el dueo de una empresa o su representante se

denomina el principal y los subordinados son los agentes. Es por eso que estateora se llama de agencia [4, 37, 38]. Dicha teora econmica asume que elsupuesto de la teora de la empresa, en cuanto a que ella se comporta comomaximizadora de utilidades, es demasiado restrictivo para analizar elcomportamiento de los administradores de sta. La teora de agencia proponecomo alternativa la visin de que una empresa es un conjunto de contratosrelacionados, entre individuos con intereses propios [38]. Dicho de otro modo,una empresa es un conjunto de contratos de agencia, por medio de los cuales un principal (empresario) emplea agentes (empleados) para que realicen algnservicio para l. El supuesto de comportamiento que esta teora hace ms realistaque el de la teora tradicional de la empresa es que un agente maximiza su

utilidad individual; que l prefiere menos trabajo y ms recompensas y que no leimportan el bienestar del principal ni otras virtudes no pecuniarias, tales como elhonor, el espritu de grupo, la integridad y el orgullo de la autorealizacin.

A partir de las ideas anteriores, se pueden identificar costos que ocurren al interiorde la empresa y que la teora tradicional de la empresa no considera. En primerlugar, tenemos los costos de agencia, que se definen como los que ocurren a razde las discrepancias entre los objetivos del principal y aquellos de los agentes. Porejemplo, consideremos el dueo de un negocio de distribucin de un productocualquiera, que contrata vendedores para venta en terreno. Las ventas seincrementarn a medida que la persona realiza ms esfuerzo; pero cada unidad de


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esfuerzo incrementa las ventas en una cantidad decreciente, o sea tenemos retornosmarginales decrecientes. La pregunta es cul es el contrato ptimo en cuanto aremuneraciones? Supongamos, en primer lugar, un sueldo fijo. El supuesto de la

teora de agencia implica que el vendedor evitara trabajar mucho y vendera lacantidad que un esfuerzo razonable le permitiera. Una alternativa es dar a la persona un porcentaje de comisin sobre las ventas. Entonces, el vendedormaximiza sus utilidades eligiendo el nivel de esfuerzo en el cual su costo marginal(por esfuerzo extra) iguala a su ingreso marginal. An con este incentivo, el nivelde ventas puede ser menor que lo que espera el dueo.

Hay otras posibles soluciones al problema de agencia planteado. Por ejemplo, eldueo puede disear un contrato en el cual slo se realiza un pago cuando lasventas exceden un cierto nivel, determinado de tal manera que, cuando se aplica lacantidad adecuada de trabajo, se alcanza tal nivel; ste garantizara que la

persona estara motivada para aplicar el esfuerzo correcto, recibiendo, por lo tanto,la justa recompensa. Sin embargo, ste es un esquema simplista, ya que hay otrosfactores que afectan las ventas y que no han sido considerados, tales como laactividad de la competencia, las condiciones de la economa, etc.Alternativamente, el vendedor puede retornar una cantidad fija al dueo yquedarse con el resto, si es que existen ingresos remanentes. En este caso, elriesgo de la venta es asumido por el vendedor que, en general, va a estar menosdispuesto a asumirlo que el dueo. Aunque estos dos ltimos esquemas estn enla direccin correcta, en cuanto a solucionar el problema del costo de agencia, sondifcilmente aceptables por parte del vendedor. Por ltimo, el dueo puedecontratar otra persona para monitorear al vendedor todo el tiempo (y podra

necesitar otro, para monitorear al monitoreador y as sucesivamente). En estecaso, el principal debe balancear los costos de monitoreo con el incremento deingresos debido al monitoreo. Adems, el vendedor deber dar cuentafrecuentemente de sus ventas al dueo y documentar todas sus actividades deventas, consumiendo tiempo y esfuerzo que podra dedicar a la venta. Estaprdida de tiempo podra evitarse, si no hubiera un comportamiento de tendenciaal esfuerzo mnimo. Por lo tanto, este es otro tipo de costo de agencia, llamadocosto de alineamiento.

Pero, a pesar del monitoreo y alineamiento, el principal incurrir, de todasmaneras, en una prdida parcial de bienestar, que llamaremos prdida residual, que

es la diferencia entre sus expectativas y lo que realmente obtiene.

En resumen, los costos de agencia son la suma de los costos de monitoreo, dealineamiento y prdida residual.

Los costos de agencia se complican, adems, por la separacin de la propiedad y laadministracin en las empresas, a raz de que sta puede actuar de acuerdo a susintereses, a expensas de los dueos accionistas, por ejemplo. Tambin se dancomplicaciones debido a conflictos laborales, conductas delictuales de los


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empleados y conflicto de intereses entre los diferentes administradores; porejemplo, entre ventas y produccin.

La pregunta es, entonces, cmo puede una empresa sobrevivir ante tantosproblemas. En primer lugar, el monitoreo directo de actividades es una respuesta.Adems, se pueden usar contratos ms o menos eficientes para dirigir elcomportamiento de los agentes; por ejemplo, la remuneracin de los agentes se puede ligar al resultado (comisiones y premios por productividad). Tambin lacompetencia, los mercados externos y el riesgo de ser absorbidos por otra empresapueden empujar a los administradores a privilegiar los objetivos del principal queson los de la empresa por sobre los propios. Por otro lado, instituciones externas,tales como los bancos, firmas de auditora y compaas de seguros, pueden ayudara reducir los costos de agencia, por medio de su propio monitoreo. Por ltimo, lacultura de la empresa y la naturaleza humana que, posiblemente, no es tan

contrapuesta con los objetivos de la empresa como lo supone la teora de agenciapueden tambin orientarse para reducir los costos de agencia.

Sin embargo, a pesar de los factores recientemente enunciados, que pueden mitigarlos costos de agencia, stos existen y deben ser considerados al elegir lasestructuras de coordinacin interna, ya tratadas en los puntos anteriores.

Pero el anlisis no est completo si no consideramos, tambin, cmo se afectan loscostos de agencia y otros costos al descentralizar los derechos de decisin en unaempresa, que es la variable de diseo que se puede manejar dentro de esteesquema. Por supuesto, si todos los derechos de decisin se ubican en la cspide

de la pirmide organizacional en el principal en teora, al menos, los costos deagencia se anulan; y a medida que descentralizamos estos derechos, tales costossuben. Pero la centralizacin de los derechos de decisin origina otros costos, loscuales tiene que ver con la informacin necesaria para la toma de decisiones. Enprimer lugar, existen costos asociados a transmitir la informacin desde donde segenera hasta los niveles superiores, incluyendo comunicacin, errores en lacomunicacin, costos de oportunidad debidos a la demora en la comunicacin, etc.Esto lleva a decisiones subptimas por parte del principal. Por lo tanto, tenemosotro tem de costos que llamaremos costos de informacin en las decisiones,compuestos de costos de procesamiento propiamente tales y costos de oportunidaddebidos a mala informacin. Es claro que si bajamos los derechos de decisin

dentro de la jerarqua organizacional, disminuiremos estos costos, ya que mientrasms bajo es el nivel de decisin, ms disponible est la informacin, contienemenos errores y es ms oportuna.

Por lo tanto, nuevamente nos encontramos ante la necesidad de llegar a un balanceentre los costos que se resumen en la Figura 11. Esto requiere localizar losderechos de decisin donde la suma de esos costos sea mnima.


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Figura 11. Costos de coordinacin interna

Lo anterior seala que el dilema centralizacin-descentralizacin es falso y quehabitualmente hay una solucin intermedia, que es diferente dependiendo del caso.Por ejemplo, en una mesa de dinero, donde las decisiones tienen que ser rpidas yel costo de oportunidad es alto, la decisin se localiza en un nivel bajo. Pero, paradisminuir los costos de agencia, se establece una remuneracin basada en losresultados para los agentes. En el otro extremo, la planificacin de inversiones enuna empresa se maneja en forma centralizada, ya que slo el nivel superior puedetener la informacin comparativa entre las diferentes oportunidades de inversinasociadas a diferentes agentes, y conocer las limitaciones presupuestarias comopara elegir una cartera ptima de inversin, bajo restricciones presupuestarias; sinperjuicio de que puedan existir costos de informacin significativos asociados a talcentralizacin, los cuales son anulados por la disminucin de la prdida residual.

La tendencia actual es hacia la descentralizacin de los derechos de decisin, yaque se ha concluido que una serie de costos de monitoreo tales como controles yreconciliaciones y de oportunidad en la toma de decisiones tales comoaprobaciones e instrucciones explcitas, para realizar el trabajo son actividadesque no aportan valor y son evitables, sin aumento de prdida residual. Esto seconsigue dando ms poder (empowering) a los agentes minimizando lasinstrucciones, controles y conciliaciones pero proveyendo los incentivoscorrectos y controles ex post que evitan prdida residual. calidad [9]. Un ejemplode esto es Hallmark, donde el desarrollo de nuevos productos ha sidodescentralizado a un grupo de trabajo que tiene todas las atribuciones para decidir

Costos deCoordinacinInterna

Costos deAgenda

Costos de Informacinen las Decisiones

Costos de Monitoreo

Costos de Alineamiento

Prdida Residual

Costos de Procesamiento

Costos deOportunidad


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sobre los diseos y su implementacin, dejando a los niveles superiores slo elmonitoreo del resultado que se obtiene con los productos, lo cual se sabe,prcticamente, en lnea con un sistema especialmente diseado.

Las TI habilitan la descentralizacin, permitiendo, en algunos casos, tambinobtener los beneficios de la centralizacin, como veremos ms adems.

Tambin, la tecnologa puede ayudar a descentralizar servicios y decisiones, sinriesgo de prdida residual. Por ejemplo, un representante de ventas en terrenoapoyado en un notebook conectado a Internet puede tener toda la informacinsobre los productos, su disponibilidad y las reglas del negocio que deben aplicarseen una transaccin; por lo tanto, puede comprometer ventas sin intervencinalguna de sus supervisores, mejorando el servicio evitando costos deoportunidad sin riesgo de que sus decisiones no concuerden con las polticas y los

intereses de la empresa. Asimismo, una sucursal de un banco puede verse comodescentralizada, desde el punto de vista del cliente, ya que, con los sistemasadecuados y comunicacin a las oficinas centrales, puede proveer todos losservicios en forma inmediata, actuando casi como un punto de venta. Sinembargo, se vela por los intereses del banco (principal) teniendo las reglas denegocios, que aseguran buenas decisiones, internalizadas en los sistemas que usanlas sucursales. O sea, tenemos una situacin muy conveniente en queaprovechamos lo mejor de la centralizacin y la descentralizacin.

Los costos de agencia son entonces, afectados por las TI, de tal maneraque los negocios tienden a operar en forma descentralizada, con procesos

altamente automatizados que internalizan las polticas y reglas del negocio, alestilo de los casos ya presentados de Amazon.com y Dell. A estos habra queagregar Cisco [60] y Sigma Aldrich [52], todos los cuales comparten muchascaractersticas de las empresas anteriores.

e) Costo de cambio

El costo de cambio se genera en situaciones de mercado en las cuales los clientesse vuelven cautivos y tienen grandes desincentivos para cambiar de proveedor deun producto o servicio. El desincentivo se mide por el costo de capacitacin, elcual incluye, por ejemplo, la prdida de cualquier activo que el cliente haya

adquirido como parte del producto o servicio; las nuevas adquisiciones que debehacer; el costo de capacitacin para usar el nuevo producto o servicio, y cualquierotro costo de adaptacin para poder sacarle partido al mismo.

El ejemplo clsico de alto costo de cambio es el de los productos de software, particularmente los sistemas operativos. En efecto, desde los sistemas operativosde mainframe IBM hasta el actual Windows de Microsoft ha sido muy complicadoy caro para los usuarios cambiarse a otro producto. En este caso, el costo decambio se genera debido a que, adems de invertir en el nuevo software, existencostos considerables de renovacin o adaptacin de todas las aplicaciones que correnen el sistema operativo actual pero no en otro competitivo y la capacitacin del


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personal para poder hacerlo funcionar y operarlo. Estos costos pueden sermonumentales para una empresa grande que tiene muchos equipos y aplicaciones quecorren en un sistema operativo y gran cantidad de personas que los usan. Es

exactamente este gran costo el que enfrenta una empresa que quiere cambiarse deWindows, NT o Windows 2000 a Linux, una opcin que muchos estn considerandohoy da.

Es evidente que el costo de cambio introduce rigideces y genera friccin en laeconoma haciendo los mercados menos competitivos.

El costo de cambio se origina en mltiples factores tales como compatibilidad deequipos, costos de transaccin y de aprendizaje, incertidumbre acerca de la calidad demarcas no probadas, costo de aprender a usar un nuevo producto, cupones dedescuento y mecanismos similares, costo sicolgico de cambio y costos contractuales.

Los costos de cambios tambin son incurridos por las empresas proveedoras, entrelos cuales se pueden mencionar los costos de abrir cuentas para los nuevos clientesy la incertidumbre acerca de la calidad de los nuevos clientes. Ya sea que laempresa o el cliente pague estos costos, la inversin se pierde al terminarse larelacin.

Cuando en un mercado se dan los costos anteriormente descritos de manerasignificativa, se producen efectos que examinamos a continuacin.

El efecto ms obvio es que el costo de cambio le da a la empresa poder de mercado

sobre sus clientes actuales transformndolos en cautivos y crea, por lo tanto, unpotencial para obtener ganancias monoplicas.

En particular, Klemperer [41, 42] ha demostrado que la demanda individual de unaempresa se vuelve ms inelstica y se reduce la rivalidad con otras empresas. Estoconduce a una segmentacin en submercados, siendo cada submercadomonopolizado por una empresa.

Lo anterior conduce a una particular forma de competencia, en la cual losesfuerzos se centran en la competencia por participacin de mercado en las fasesde iniciacin de los clientes en el producto. Esto implica que los precios son ms

bajos en esa etapa, ya que se trata de obtener participacin de mercado que servaliosa en el futuro, debido al efecto monpolico. Ejemplo de estecomportamiento son los bancos que dan costo cero de mantencin o regalos a losalumnos de universidades para que abran cuentas corrientes; equipos decomputacin que se ofrecen a precio rebajado a instituciones educacionales paracapturar las preferencias de los alumnos en compras futuras; compaasfabricantes de automviles que aceptan ganancias pequeas en modelos baratospara capturar clientes que pueden comprar despus autos ms caros; y plizas deseguro rebajadas para nuevos clientes.


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La competencia descrita tambin puede conducir a guerras de precios cuando seintroduce un producto nuevo o cuando un nuevo grupo de clientes entra en unmercado.

Una vez convertidos los clientes en cautivos, los precios que se les cobran sonmayores que los que tendran si no existieran costos de cambio [41, 42].

Otro efecto de los costos de cambio es que las empresas tienen menos incentivo adiversificarse, lo cual disminuye la variedad de productos y hace que losconsumidores tengan menos incentivos a cambiarse incurriendo en el costo decambio entre productos equivalentes. Por otro lado, las empresas que venden unasola versin de un producto quedan en desventaja, ya que los clientes, al tener unalto costo de cambio, prefieren un solo proveedor con una lnea de productos; porejemplo la lnea sistema operativo con versiones equipo de escritorio, red

departamental y corporativa. Esto favorece la existencia de empresas con lneasde productos.

Por ltimo, el costo de cambio desincentiva la entrada de nuevas empresas almercado, al tener stas que capturar clientes renuentes a incurrir en gastos, lo cualreduce adicionalmente la competencia.

f) Externalidades en redes

Las externalidades en redes aparecen cuando la utilidad que un participante obtiene al

participar en una red se incrementa al aumentar el nmero de usuarios de la misma.Esta idea fue desarrollada para redes fsicas, como las de telecomunicaciones, quetenan caractersticas monoplicas [51]. Sin embargo, el caso ms interesante se produce cuando varias empresas compiten en un mercado con estas caractersticas.Esta situacin puede darse de las siguientes maneras [40]:

i. Se pueden generar externalidades por el efecto que tiene el nmero de usuarios en lacalidad del producto; por ejemplo, el nmero de poseedores de una fax o de unaconexin a Internet influye claramente sobre las posibilidades de uso de losparticipantes en la red.

ii. Existen tambin efectos indirectos que generan externalidades, como el que se producesobre los compradores de juegos de video, DVD y otros similares, en cuanto a que elnmero total de usuarios determina la disponibilidad de contenido para stos. Lomismo sucede con el nmero de computadores de una determinada variedad Mac,PC, Sun, etc. en relacin al software.

iii. Otra forma de externalidad tiene que ver con los bienes durables, cuando la calidad deservicio post venta depende del tamao de la red de servicio que, a su vez, depende delnmero de usuarios; por ejemplo, en el mercado automotriz, una marca pocodifundida es percibida como susceptible a problemas de servicio y esto retarda elcrecimiento de sus ventas.


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La clave para la existencia de externalidades es que los consumidores estn en lamisma red. El tamao de esta red depender del tipo de mercado. En algunos

casos como en los automviles la red estar conformada por los consumidoresde una cierta marca de una empresa. En el otro extremo, la red incluir a todaslas empresas que venden en el mercado; por ejemplo el mercado de lasvideograbadoras.

La caracterstica que determina el tamao y alcance de una red es el hecho de quelos productos de las diferentes empresas se puedan usar intercambiablemente. Enredes de comunicaciones esto tiene que ver, por ejemplo, con el hecho de que lassubredes de diferentes empresas estn interconectadas y que un usuario de unasubred pueda comunicarse con los de cualquier otra. En hardware, el efectosimilar es que el software hecho para un equipo puede utilizarse en otros y en

productos durables, como automviles, es el conjunto de marcas que puedencompartir servicios comunes.

En mercados donde existen varias redes que compiten por los mismos consumidores,stos se forman expectativas acerca del tamao futuro de stas para decidir por cualoptar. Esto genera externalidades de demanda y, consecuentemente, economas deescala por el lado de la demanda. Katz y Shapiro [40] muestran que, dependiendo detales expectativas, slo una empresa tendr produccin mayor de cero y, con otras,habr varias empresas en el mercado. En otras palabras, si los consumidores esperanque una empresa y su red sern dominantes, entonces estarn dispuestos a pagar ms por los productos de la empresa y sta ser, en efecto, dominante. Este efecto se

denomina retroalimentacin positiva.

Otra pregunta importante es acerca de los incentivos que tiene una empresa paraproducir productos compatibles con los otros en el mercado, ya sea por medio deestndares formales o de facto. Se puede demostrar [40] que las firmas con buenareputacin o grandes redes preexistentes se resistirn a la compatibilidad y queaqullas con pequeas redes o reputacin precaria favorecern la compatibilidad.

La Economa de la Digital tiene como caracterstica fundamental la existencia deexternalidades en redes. Ahora, si bien existen redes fsicas como Internet,predominan las redes virtuales, determinadas por los efectos descritos en (i) y (ii)

de este punto. Estas redes virtuales pueden darse para productos fsicos comohardware/software por ejemplo Wintel o para productos de informacin, comolos portales de Internet por ejemplo AOL y Yahoo.

La retroalimentacin positiva ya mencionada en que el ms fuerte se vuelve msfuerte explica una gran cantidad de situaciones, en que un producto ha logradodominar un mercado haciendo desaparecer a otros o dejndolos con una muy pequea participacin en l. Casos clsicos de este tipo son el VHS versusBetamax; Nintendo v/s Atari; Wintel (PC Intel con Windows) v/s Mac; Excel v/sLotus 1-2-3; NT v/s Novell; y Explorer v/s Navigator.


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A diferencia de las economas de escala de ofertas tradicionales que tienenretornos decrecientes a un volumen alto, por complejidad de coordinacin ycontrol las economas de escala de demanda no se disipan con el tamao, sino

que aumentan, debido al efecto que se muestra en la Figura 12. Una empresadebe moverse en esta curva, en la cual algunas alcanz

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