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MRKETING & VENTAS
DOSSIER
No basta con el control o el dominio de algunas de las etapas de
la cadenade suministro: hay que actuar en conjunto para lograr los
mejoresresultados.
LA LOGSTICA Y LASOPERACIONESCOMO FACTORES
CRTICOSDE XITO
Luis Herrero RiaoDirector de organizacin, logstica y sistemas de
informacin de Leroy Merlin Espaa, y profesor del Instituto de
Empresa.
Hoy da es imprescindible tener la visin global de lacadena de
suministro como elemento competitivobsico. Conocer los retos y las
oportunidades globales,identificar las necesidades concretas y
determinar los
planes de accin y las prioridadesde actuacin son pasos
necesariospara la accin. El xito de estosprogramas proporciona
resultadosque marcan grandes diferenciasentre las empresas.
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Un hecho indiscutible y vlido pa-ra la prctica totalidad de
lossectores de actividad no interve-nidos es el incremento general
dela presin competitiva. Esta pre-
sin es cada da mayor y se traduce en cam-bios continuos en la
oferta comercial tanto deproductos como de servicios asociados.
Cadauno de estos cambios supone una mayor expo-sicin al riesgo y,
al mismo tiempo, requiereagilidad en el funcionamiento debido a la
in-certidumbre de la evolucin del mercado. Portodo ello, es
necesario que la organizacin searpida, flexible y eficiente en los
procesos ope-rativos para poder seguir el ritmo necesario
yconseguir los objetivos de rentabilidad.
Las redes operativas
En este escenario, en el que los ciclos devida de los productos
y de la tecnolo-ga son cada vez ms cortos, la planifi-cacin
estratgica ya no es suficientepara dirigir la organizacin y hay
que
combinar planificacin para capacidades basey capacidades
suficientemente rpidas y efi-cientes para reaccionar frente a la
demanda.
La respuesta desde el sector industrial aeste razonamiento se ha
traducido en cambiosen los modos de funcionamiento, pasando
deparadigmas desde la bsqueda de economasde escala en la produccin
en masa hasta laproduccin ajustada lean, los flujos
continuosjust-in-time y la produccin flexible.
Desde el canal de distribucin, en contactodirecto con la demanda
final, la problemticade la variabilidad de la demanda se vive
comoun asunto bsico de funcionamiento, por lo quese deben gestionar
de la mejor manera los flu-jos de mercanca y los recursos
operativos paraajustarse lo mejor posible a estas variaciones.
Sin embargo, como sabemos muy bien, nopodemos separar y trabajar
de manera aisla-da la produccin de la distribucin. Los flujosfluyen
por toda la cadena de suministro ex-tendida (CSE): desde los
proveedores de mate-rias primas hasta el cliente-consumidor
final,pasando por las industrias transformadoras,los actores del
canal de distribucin (mayoris-tas y minoristas) y las diferentes
empresasproveedoras de servicios (operadores logsti-cos, trade
marketing, etc.).
Un claro ejemplo se encuentra en el sectordel automvil, en el
que las operaciones en
planta son muy eficien-tes, con tiempos de fabri-cacin que se
cuentanpor horas, pero en el quelos inventarios de pro-ducto
terminado se lle-gan a contar por mesesy, adems, los clientesdeben
esperar semanaso incluso meses para ob-tener el vehculo pedido.
Otro ejemplo de altainteraccin de las ope-raciones y la
logsticason los procesos de glo-balizacin y deslocaliza-cin. Cuando
las fuen-tes de aprovisionamien-to se trasladan a otroslugares de
produccin,la importancia de loscircuitos logsticos, su eficiencia
en costes yservicio, se convierte en un factor crtico.
Elrazonamiento global no se debe hacer slo porlos costes de
produccin ni siquiera con loscostes logsticos asociados, sino que,
adems,la rapidez operacional para adaptarse a la de-manda es
realmente un elemento clave en larespuesta al cliente y en los
costes globales.
En la realidad, el resultado final dependedel conjunto de todos
los actores que confor-man la cadena de suministro actuando en
re-des operativas complejas. Una ineficiencia enun componente de la
cadena se traslada alproducto-servicio final, ya sea a travs
delcoste o del servicio. Esta propia complejidadse traduce en un
alto nmero de retos y opor-tunidades a los que los responsables de
lagestin se enfrentan y sobre los cuales hayque tomar decisiones y
acciones claras.
Los objetivos
Dentro de este contexto puramen-te operativo, el hecho de
enten-der el funcionamiento de la red,saber qu hay que hacer,
cmohay que actuar, con qu planes
de accin y prioridades, y de esta manera po-der dominar las
claves de la propuesta de va-lor de la empresa, supone manejar una
po-tentsima arma competitiva, que se materia-liza en los objetivos
concretos (vase el cua-dro 1).
LA LOGSTICA Y LAS OPERACIONES COMO FACTORES CRTICOS DE XITO
45
DOSSIER
El resul-tado final
depende del conjuntode todos los actoresque conforman la cadena
de suministroactuando en redes operativascomplejas
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Para prcticamente la totalidad de los pun-tos identificados como
los objetivos que se de-ben conseguir, se pueden encontrar
compara-ciones entre los valores actuales de la empre-sa, los
valores medios sectoriales y los valoresde las mejores
prcticas.
Si bien son datos muy interesantes y necesa-rios para
identificar posibles oportunidades, al-gunas veces se utilizan para
construir todo eldesarrollo de los planes de accin desde el
final,desde los resultados que se pretende obtener.
El resultado de este enfoque puede ser eldiseo de complejos
planes de accin con me-canismos complicados y grandes desplieguesde
proyecto, que, en el fondo, pueden hacerperder los fundamentos, la
filosofa, la base yla visin global del conjunto.
Es realmente un tpico, pero muchos de es-tos resultados son
consecuencia de unos pocosprincipios causales (una vez ms, Pareto,
consu ley, nos acompaa) y es necesario tener cla-ras unas ideas
bsicas que hay que respetar.
Los fundamentos y las bases deben sersimples y concretos, para
que se puedan con-trolar de manera adecuada el desarrollo e
im-plantacin de las acciones gestionadas y laidentificacin de las
prioridades.
Programas y planes de accin
El mbito de accin de la CSE es tanamplio que es necesario
orientar yorganizar claramente las accionespara obtener los mejores
resultadosen funcin de la estrategia de la em-
presa, teniendo en cuenta no slo los recursos,sino tambin sus
elementos culturales, de ci-clo de vida y de entorno, tal como se
publicaen el artculo La supply chain extendida enla base del xito
operacional, de HarvardDeusto Mrketing & Ventas.
De hecho, como consecuencia de las dife-rencias prcticas entre
las organizaciones, esmuy frecuente encontrar que para
problemasidnticos o muy parecidos hay respuestas enforma de accin
muy diferentes. La observa-cin y el aprendizaje de experiencias
propias yajenas ayudan a plantear mejor las diferentesalternativas
y a proponer preguntas sobre losporqus de las formas de actuar.
En el cuadro 2 se indican algunas de las ac-ciones ms frecuentes
de optimizacin de laCSE en todo su mbito. Sin duda, hay muchasotras
ms no incluidas e, incluso, para las indi-cadas no existe una clara
uniformidad de defi-niciones y mbitos de algunos de estos
progra-mas. De manera general, se consideran ele-mentos y prcticas
conocidos por el mercado.
Por dnde hay que empezar? En algunosapasionantes debates con
colegas que trabajanen el mbito de la direccin de operaciones,como,
por ejemplo, los debates del SupplyChain Management Interest Group
del Institu-to de Empresa o del MIT-Zaragoza Internatio-nal
Logistics Program, no existe una clara uni-formidad en la
respuesta. Se pueden encontrarcasos de xito de grandes
corporaciones mun-diales o de empresas de mucho menor tamaoque han
utilizado aproximaciones diferentes.
La visin desde las reas del mrketing yventas en estos temas es
algo ms uniforme ylas prioridades aparecen en dos ejes
principa-les: por una parte, los procesos de colabora-cin entre
fabricantes y distribuidores; porotra, el trabajo conjunto sobre la
planificaciny la previsin de la demanda.
MRKETING & VENTAS46
DOSSIER
CUADRO 1
Principales objetivos que hay queconseguir en la optimizacin de
la cadenade suministro extendida
11.. SSaattiissffaacccciinn ddeell cclliieennttee Soluciones
para el cliente: productos y
servicios asociados. Disponibilidad: productos y recursos.
22.. RReennttaabbiilliiddaadd Optimizacin de surtidos.
Optimizacin de espacios en punto de
venta. Superficies comerciales versus
superficies totales. Rotacin de capitales: inmobiliarios y
mobiliarios.
33.. CCoosstteess Diseo y produccin. Stocks: cantidad y calidad.
Costes logsticos. Tareas logsticas en el punto de venta. Logstica
inversa.
44.. EEqquuiippooss Mtodos de trabajo. Desarrollo de
conocimiento y aprendizaje. Condiciones de trabajo.
Fuente: elaboracin propia.
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Orientacin y prioridades
La organizacin de todo el mapa deposibles retos y oportunidades,
y sutraduccin en planes de accin con-cretos y metodologa para
llevarlos acabo es el objeto de innumerables es-
tudios y, evidentemente, de prcticas reales.Como ejemplos, en el
cuadro 3 se indican
los principales elementos de la aproxima-cin del programa ECR
(Efficient ConsumerResponse) y en el cuadro 4 se muestra unmapa de
acciones y procesos detallados se-gn una organizacin y metodologa
propiadel autor.
En esta ltima aproximacin, los progra-mas de accin se
estructuran en los siguientescuatro bloques:1. Diseo y produccin:
rea ms relacionada
con el sector industrial y objeto de grancantidad de anlisis y
literatura.
2. Planificacin y compras: en esta rea se in-cluyen algunos de
los procesos de mayorimpacto y prioridad en la cadena de
sumi-nistro: los procesos de colaboracin entrefabricantes y
distribuidores, y los aspectosrelativos a la previsin de la
demanda.
3. Circuitos logsticos y proveedores: se estconvirtiendo en una
de las reas con mayordesarrollo e impacto final.
4. Operaciones en el punto de venta: se incluyeen este esquema
con un mayor detalle de
procesos, debido al poco conocimiento y valo-racin de su papel
sobre el resultado final.
Conclusiones
La gestin de los procesos operativosen el contexto global de la
CSE pre-senta una gran cantidad de retos yoportunidades que pueden
suponeren la prctica un alto impacto en los
resultados de las empresas, tanto positivo sise hace de forma
correcta como negativo si nose tiene xito.
No se deben confundir los xitos en algunade las diferentes
partes que integran la CSE(la supply chain extendida) con la
consecucindel xito global de sta. El ejemplo del sectorde la
automocin muestra fuertes desequili-brios en los resultados de las
diferentes eta-pas de la cadena, pero al final no hay que olvi-dar
que el resultado global y final est limita-do por la etapa ms
ineficiente.
Dada la gran cantidad de elementos queintervienen en los
procesos operativos de laCSE, la puesta en prctica de acciones se
debeestructurar, orientar y dirigir de acuerdo conprogramas de
accin y metodologas organiza-tivas adaptadas.
En la prctica existen muchas aproxima-ciones al problema,
algunas de las cuales sondemasiado tericas o bien se dotan de un
granaparato de despliegue y accin, e incluso las
LA LOGSTICA Y LAS OPERACIONES COMO FACTORES CRTICOS DE XITO
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DOSSIER
CUADRO 2
Algunos de los principales programas de accin para la
optimizacin de la CSE
Planifica
cin
operati
va
JIT-LeanManufacturing
ProveedoresCompras
Procesos
colaborativos
Surtidos y espaciosen superficie
de venta
Tecnolog
a
Negociaciones
logsticas
Procesos yprogramas
Depuracin dedatos
Gestin p
or
categoras
Previsiones deventas
Alineamiento
estratgico
Demanda
Transporte
Operaciones enpunto de venta
Formacin
Fuente: elaboracin propia.
Redes logsticas
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escuelas de negocio estn optando por unaproximacin de
investigacin cientfica que nosiempr es adecuada para manejar las
activi-dades de gestin. Otras se pueden encontraren las
experiencias prcticas y en el conoci-miento y el aprendizaje
generados por la ex-periencia y el anlisis.
Las bases de la estrategia y los fundamen-tos competitivos deben
estar siempre claros yguiar las acciones causales principales.
Losresultados vendrn como consecuencia de unaorientacin y un
enfoque adecuados.
Se pueden encontrar muchas historias dexito que han tenido
enfoques, orientaciones ydesarrollos de prioridades diferentes. En
elmbito de los procesos industriales existe unamayor uniformidad en
los anlisis, si bienaparecen nuevos paradigmas de gestin quese
replantean algunos de los modos de actua-cin anteriores. En este
sentido son interesan-tes los trabajos del profesor Martin
Christo-pher de Cranfield sobre Agile Supply Chain.
La logstica est en proceso de mayor desa-rrollo con importantes
cambios en las tecnolo-gas y en los modos de transporte. La parte
co-rrespondiente a los aprovisionamientos y a laplanificacin y
compra en general constituye
uno de los ejes prioritarios de accin, tanto demanera interna a
las organizaciones en susvariaciones de demanda directa como en
mo-do de colaboracin entre los diferentes actoresde la red
operativa.
Si bien existen muchas experiencias, mu-cho conocimiento
generado y expertos recono-cidos en el campo de los procesos
operativosindustriales, este panorama es totalmente di-ferente en
el caso de los procesos operativosde servicios y, ms concretamente,
en el canalde distribucin. Dada la importancia en tr-minos de
recursos y tamao global del sector,el desarrollo de este campo ser,
sin duda,uno de los nuevos desafos del futuro dentrode la cadena de
suministro.
Con respecto a las funciones que actan enel mbito del
back-office de las organizaciones,de manera global se puede afirmar
que, debidoa las importantes diferencias que se establecenentre las
empresas en funcin de su destreza enel manejo de la CSE, es
indudable que el pesoespecfico de estos campos debe aumentar en
elfuturo tanto con expertos internos dentro de lasempresas como con
expertos externos que se in-corporan a la red operativa para
proporcionarnuevos servicios de alto valor aadido.
MRKETING & VENTAS48
DOSSIER
CUADRO 3
Metodologa y programas ECR
Demand Management Enablers
Demand Strategy and Capabilities Common Identification
Standards
Collaborative Shopper Value Creation Electronic Message
Standards
OptimizeAssortments
OptimizePromotions
Optimize New ProductIntroductions
Global Data Synchronization
Supply Management Integrators
Supply Strategies & Capabilities Collaborative Planning and
Forecasting
ResponsiveSupply
IntegratedDemand
Driven Supply
OperationalExcellence
Cost/Profits and Value Measurement
Fuente: ECR Europe.
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Un mensaje final tomado de un viejo pro-verbio japons: El viaje
de los 1.000 kilme-tros empieza con el primer paso. En todos es-tos
procesos, hay que pensar, reflexionar, perofinalmente hay que
actuar, probar, innovar,no quedarse esttico y replantearse
continua-mente los porqus. Las acciones deben estarorientadas de
manera prioritaria a las basesy los fundamentos de la estrategia
operativa.
Es necesario conceder la importancia debi-da a este campo y
utilizar los talentos y re-
cursos necesarios tanto si son internos comosi se debe recurrir
a talentos externos, pero esnecesario profesionalizar al mximo
todos losprocesos operativos. Hay mucho en juego. La logstica y las
operaciones como factores crticos de xito. Edi-ciones Deusto.
Referencia n. 2734.
LA LOGSTICA Y LAS OPERACIONES COMO FACTORES CRTICOS DE XITO
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DOSSIER
CUADRO 4
Metodologa, programas y detalle parcial de procesos de la
CSE
Propuesta de valor: estrategia de surtidos (permanentes,
estacionales, promocionales, bajo pedido, etc.) y servicios al
cliente
Seguimiento e indicadores cuantitativos y cualitativos
Diseo y produccin
Ingeniera.
Calidad: programas de accin.
Planificacin: programasbase MRP, planes decontingencia.
Manufactura: filosofas,lean, JIT, agilemanufacturing.
Procesos: innovacin,mejora continua.
Tecnologa: mquinas,sistemas de informacin.
Procesos.
Personas: programas deformacin, aprendizaje,desarrollo.
Planificacin y compras
Surtido.
Permanente: metodologa,procesos,
formacin,responsabilidades(planificacin, parmetros,control),
informacin conproveedores, control ymejora del proceso
global,herramientas.
Campaas y estacionales:metodologa, proceso,regulacin de finales
de campaa,responsabilidades,herramientas.
Promociones: metodologa,proceso,
responsabilidades,herramientas.
Circuitos logsticos y proveedores
Red logstica: centroslogsticos (CL), solucioneslogsticas a los
puntos de venta y a los clientes.
Desarrollo proveedores:capacidad, servicio, calidaden origen,
estandarizacin ytecnologa (EAN, EDI, etc.).
Circuitos y negociacioneslogsticas: almacenaje,directo tienda y
clientes,cross-docking, costeslogsticos, servicio deseado.
Transporte: primario,secundario y herramientasde optimizacin de
carga.
Operaciones en punto de venta
Superficies y capacidadeslineales: superficies de almacenamiento
entienda, planografa, rotacin y espacios promocionales.
Recepcin: control yentrada, espacios fsicos(muelles, estudios,
otros),organizacin de procesos y tareas, regulacin deflujos,
estandarizacin y tecnologas (EAN, EDI, RF, etc.).
Almacenes en tiendas:organizacin de espaciosdedicados (productos
y servicios clientes).
Tareas logsticas:reposicin, organizacin de equipos,
herramientas,procesos (frecuencias,implantaciones,
serviciosclientes, flujos internos).
Fuente: elaboracin propia.
Si desea ms informacin relacionada con este tema, introduzca el
cdigo 12621
en www.e-deusto.com/buscadorempresarial.
