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La mobilité interne, enjeu
1
La mobilité interne, enjeu
d’efficacité des organisations
Hélène Beaugrand
juillet 2014
Sommaire
1 Qu’entend-on par mobilité ?
2
3 La mobilité professionnelle en pratiques
Les grands enjeux de la mobilité
22
3
4
La mobilité professionnelle en pratiques
5
Les processus, outils et dispositions pour favoriser la mobilité
Conclusion
Définition de la mobilité
> Mobilité, du latin mobilitas
> Propriété, caractère de ce qui est susceptible de mouvement, de
ce qui peut se mouvoir ou être mû, changer de place, de fonction
> Caractère de ce qui change rapidement d'aspect, de forme…
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> Caractère de ce qui change rapidement d'aspect, de forme…
> Caractère de ce qui est instable, variable, fluctuant
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Mobilité
ENTREPRISE A
Mobilité
Extérieure
ENTREPRISE B
Evolution de
l’activité
Qu’est-ce que la mobilité professionnelle ?
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Mobilité dans
l’emploi
Mobilité Vers
un autre
métier
Mobilité
Géographique
Mobilité
Promotionnelle
FILIALE
Mobilité vers un
nouvel emploi
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Les grands enjeux de la
mobilité
� Réduire le coût des activités
� Redéployer les activités
� Ajuster les effectifs au bon niveau d’emploi
Les enjeux de performance économique
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� Ajuster les effectifs au bon niveau d’emploi
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� Offrir des opportunités de carrière - Attractivité et motivation des
salariés
� Maintenir et développer les compétences, « tirer vers le haut »
Les enjeux de performance sociale (gestion des ressources
humaines)
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� Maintenir et développer les compétences, « tirer vers le haut »
� Préparer les compétences de demain dont l’entreprise aura besoin
� S’adapter à l’allongement de la durée de vie au travail
� Développer les coopérations dans l’entreprise
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� Accroître les marges de manœuvre dans l’entreprise
� Compenser les tensions sur le marché externe des
qualifications
Les enjeux de flexibilité, d’agilité (gestion de l’emploi)
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qualifications
� De la mise en mouvement des salariés à l’accompagnement
individualisée des transitions
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Panorama des pratiques
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Panorama des pratiques
d’entreprises
Deux logiques possibles pour gérer la mobilité interne…
souvent combinées
Logique volontariste
� La mobilité intervient pour
pourvoir des postes vacants et
pour faire évoluer les salariés
� La décision d’affectation est le
résultat d’une concertation à 4 Les Les
Logique de marché
� La mobilité n’intervient qu’en cas
de poste à pourvoir
� La décision d’affectation relève des
acteurs directement concerné :
hiérarchie et salarié
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résultat d’une concertation à 4
acteurs : hiérarchies cédantes et
prenantes, le salarié, RH
� Le collaborateur est incité à
développer un projet
professionnel, l’entreprise se
forge une opinion sur son
évolution possible – une
négociation rapproche les deux
points de vue
Les principes
Les principes
hiérarchie et salarié
� L’ajustement se fait par la loi de
l’offre et la demande
� Un bon fonctionnement nécessite :
− de la transparence
− des règles concernant par
exemple la durée dans un
poste, les ajustements
salariaux lors des mutations
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La mobilité, un outil au service de la stratégie RH de
l’entreprise
> Responsabiliser et mettre en mouvement des salariés
> Développer l’employabilité des salariés
> Développer l’entreprise
> Elargir le champ de gestion de l’emploi et des compétences à un
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> Elargir le champ de gestion de l’emploi et des compétences à un
niveau territorial
> Préparer les dirigeants de demain
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La mobilité interne comme
outil de « mise en mouvement » des salariés
> Développer des pratiques de gestion des salariés où le salarié est
« acteur » de sa mobilité
> Définir un modèle de gestion à « responsabilité partagée »
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> Définir un modèle de gestion à « responsabilité partagée »
> Développer l’aptitude au changement de l’entreprise
Logique dominante : « fluidifier » le marché interne de l’emploi en
s’appuyant sur les individus : le salarié-acteur de la mobilité
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La mobilité interne au service de l’employabilité
> Créer les conditions de prise en charge par chaque salarié de son
propre itinéraire professionnel
> Faciliter les changements de métiers pour suivre les mutations du
marché et des technologies
> Mettre en place des dispositifs ouverts à l’ensemble des salariés
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> Mettre en place des dispositifs ouverts à l’ensemble des salariés
Logique dominante : Développer une nouvelle forme de gestion de
l’emploi et de lien salarial et « mieux équiper » les salariés
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La mobilité interne comme outil de la GPEC, au service
de la stratégie de développement de l’entreprise
> Orienter les parcours pour développer des compétences
« stratégiques » pour l’entreprise
> Ré-allouer des ressources là où l’entreprise attend des résultats
> Faire de la mobilité un élément central du dialogue social
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> Faire de la mobilité un élément central du dialogue social
> Echanger emploi contre mobilité
Logique dominante : faire l’entreprise de demain avec les salariés
d’aujourd’hui, renforcer la capacité collective à produire les
compétences nécessaires demain, favoriser la mobilité inter-
filières professionnelles
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La mobilité vers une gestion territoriale de l’emploi et
des compétences
> Apporter des réponses aux limites de la GRH « intra muros » :
• offrir des opportunités de carrière sur un même bassin d’emploi
• répondre aux contraintes personnelles et choix de vie des salariés pour qui
l’attachement au territoire est de plus en plus fort
> Développer et organiser l’employabilité externe des salariés
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> Développer et organiser l’employabilité externe des salariés
> Préserver ou développer l’activité de l’entreprise par le partage de
la gestion de l’emploi et des compétences entre acteurs sur un
territoire
Logique dominante : élargir le marché interne
aux différents acteurs d’un territoire
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Piloter la mobilité des cadres dirigeants d’aujourd’hui
et de demain
> Disposer demain de « meilleurs » dirigeants
> Mettre en place une gestion des hauts potentiels groupe monde
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Logique dominante : Piloter de façon attentive ceux dont l’entreprise
estime qu’ils ont le profil pour devenir des dirigeants de demain,
organiser et accélérer leur parcours en ce sens
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Les outils et les dispositions
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Les outils et les dispositions
des entreprises pour gérer
les mobilités
Où et quand se manage la mobilité professionnelle en
entreprise
Des moments institutionnels organisés :
> L’entretien individuel (évaluation avec le manager)
� Les avis et orientations du manager sont essentiels à la
construction du parcours du collaborateur
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construction du parcours du collaborateur
> Les revues de carrière (évaluation partagée entre managers et RH)
�Elles sont préparées et pilotées par le RH (débats, arbitrages,
prises de décision)
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Où et quand se manage la mobilité professionnelle en
entreprise
Des moments imprévisibles …
Evénements, rencontres, « accidents », décisions individuelles,
contraintes budgétaires …
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� Quel que soit son déclencheur, l’évolution professionnelle est
maîtrisée (orientée, arbitrée, accompagnée) par le manager et le
RH
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Des dispositions pour favoriser la mobilité
professionnelle
Au-delà des moments institutionnels, les entreprises mettent en
place des actions spécifiques pour favoriser la mobilité
professionnelle :
> Etablir un marché de l’emploi interne
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2020
> Structurer les parcours professionnels
> Piloter les mobilités
> Favoriser les réseaux
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> L’orientation professionnelle
Mise en place du métier de conseiller d’orientation professionnelle
interne, le bilan de compétence, l’utilisation des « portefeuilles de
compétences », etc.
> La communication métier
Etablir un marché de l’emploi interne
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> La communication métier
Les cartes et répertoires des emplois/métiers, les forums métiers, les
métiers dans les journaux internes, Intranet métier, etc.
> Bourse emploi et bourse candidatures
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> Définition de parcours professionnels qualifiants
> Identification de passerelles
Structurer des parcours
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> Création de filière expertise
> Conception et communication de parcours recommandés pour
les dirigeants (poste exposé à l’international, poste de
manager, passage par certains métiers)
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> Deux populations sont pilotées distinctement :
• les « hauts potentiels »
• les ouvriers/employés
> Exploitation des outils « ordinaires » de la GRH
• entretien de développement professionnel
Piloter les mobilités
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• entretien de développement professionnel
• entretiens d’appréciation et/ou de carrière
> Organisation de réunions visant à piloter les affectations
˃ Repérage des compétences critiques, de leurs porteurs et des
plans d’action pour leur remplacement
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> La mobilité est d’autant plus aisée que l’on connait les activités
des autres et que les réseaux d’interconnaissance personnelles
sont denses
> Animation de communautés métiers groupes et de la ligne
Favoriser les réseaux
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> Animation de communautés métiers groupes et de la ligne
managériale
> Les partenariats territoriaux (Pôles de mobilité régionaux,
groupements d’employeurs …)
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Conclusion
> L’évolution professionnelle est une décision de management
(donc de manager). Elle ne peut pas se piloter sans le concours de
la DRH qui :
� est garante d’une vision globale et transversale (supra/directions
et/métiers)
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Le pilotage de la mobilité professionnelle
2626
et/métiers)
� porte la politique d’évolution professionnelle (logique de
marché ou pro-active, approche par filière et inter-filières,
compétences clés …)
� veille et anime le processus en cohérence avec d’autres
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Les conditions nécessaire à la gestion de la mobilité
professionnelle
La lisibilité des enjeux de compétences
de l’entreprise (quantitatif et qualitatif)
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La qualité des évaluations
professionnelles des
collaborateurs
La coopération managers / RHLa qualité des dispositifs de
développement des compétences
La reconnaissance des
évolutions professionnelles
