La Mobilité Professionnelle à BMCE Bank Quelles améliorations pour en assurer la pérennité

8/22/2019 La Mobilité Professionnelle à BMCE Bank Quelles améliorations pour en assurer la pérennité

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La Mobilité Professionnelle à BMCE Bank

Quelles améliorations pour en assurer la pérennité ?

Présenté par

Mme. Imane Hassar

Directeur de mémoire

M. Brahim Kerzazi

Maître de stage

M. Anas Zermouni

Responsable de Développement RH

BMCE Bank

Mastère en Management des Ressources

Humaines

2008 - 2009



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« En période de mobilité économique, la souplesse est une condition vitale

du plein emploi »

Alfred Sauvy

La France ridée (1979)



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Remerciements

Mes remerciements à toutes les personnes, qui de près ou

de loin, par leur soutien, leur conseil et leur implication ont permis à

ce que ce travail soit moins imparfait.



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Sommaire

I- Contexte, problématique et méthodologie PP. 5 - 11

I- 1. Contexte BMCE Bank PP. 5 - 7

I- 2. Intérêt du sujet P. 8

I- 3. Problématique et Hypothèses PP. 9 - 10

I - 4. Méthodologie P. 11

II - Présentation de la Banque PP. 12 - 30

II – 1. Présentation BMCE Bank PP. 12 - 16

II - 2. Présentation RH PP. 17 - 20II - 3. Présentation du domaine « mobilité interne » PP. 21 – 30

II – 3. a. Processus P. 22

II- 3. b. Entretiens auprès des praticiens du développement RH PP. 23 – 28

II – 3. c. Benchmarking PP. 29 - 30

III - La mobilité professionnelle, revue de littérature PP. 31 - 44

III- 1. Définitions PP. 31 – 33

III – 2. Le recours à la mobilité interne PP. 34 - 38

III – 3. Enjeux et limites PP. 39 - 44

IV – Enquête clientèle interne - Résultats & Analyse PP. 45 - 60

(tri à plat, analyse croisée et discussion des hypothèses)

V - La mobilité à BMCE Bank - Recommandations PP. 61 - 68

VI - Conclusion PP. 69 - 71

Références Bibliographiques PP. 72 - 73

Table des matières PP. 74 - 76

Annexes PP. 77 - 130



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I- Contexte, problématique et méthodologie

I-1. Contexte

Dans les années 1990, la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences)a stimulé la créativité de nombre de consultants et de DRH, pressés de passer desdiscours aux outils opérationnels. Le défi était particulièrement grand. Il s’agissait dedécrire quantitativement et qualitativement les métiers ou les emplois-types, d’ajouterl’âge et les mobilités « naturelles » des salariés, puis de faire varier ces données en

fonction de la stratégie de l’entreprise, des évolutions technologiques et de lacroissance de la productivité.

Et malgré les quelques limites qui ont été enregistrées, plus tard, au passif de laGPEC, cette dernière ainsi que toutes les démarches centrées sur les compétences ontpermis le passage d’une approche focalisée sur les statuts et les hiérarchies à uneapproche centrée sur les individus et sur leurs compétences.

De fait, elles ont permis de passer d’une approche statique à une approche

dynamique des carrières.

Ces deux dernières décennies ont, en outre, pesé lourd sur le contexte soci-économique de l’entreprise.

Les progrès technologiques, l’évolution des modes d’organisation et de managementainsi que la recherche accrue de la qualité ont eu de profondes répercussions sur le

marché du travail.Une concurrence acharnée, une recherche grandissante de la compétitivité ontreconfiguré les règles du jeu du marché professionnel. Sans oublier les changementsimportants tant technologiques qu’organisationnels et managériaux.

Dans cet environnement, de plus en plus instable et incertain, l’entreprise est appeléeà optimiser les compétences de ses ressources humaines, clé de voûte de touteperformance : valoriser, développer et fidéliser ses salariés pour un meilleurengagement et implication.



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De même, la relation entre le salarié et son entreprise, qui était plutôt durable il y aquelques années, est devenue ces dix dernières années, fragile et de courte durée euégard aux changements et boulversements qu’a connus le monde du travail.

Au niveau de l’individu, la gestion de carrière se situe au carrefour de deuxsentiments humains contradictoires : la stabilité et le changement.

Les salariés, notamment les jeunes diplômés, sont plus opportunistes quant à leurgestion de carrière. Ils cherchent souvent l’intérêt personnel avant l’intérêt collectif etprofitent de plus en plus des offres de la concurrence.

De ce fait, l’entreprise est devenue plus consciente de l’importance de développer lescompétences de ses ressources en misant sur la mobilité interne.

A BMCE Bank, la situation n’est guère différente. Dans le cadre de sa stratégie dedéveloppement : ouverture de 170 agences en 2007 – 2008 et 100 autres prévuespour 2009, la Direction des Ressources Humaines se devait d’accompagner cettecroissance en « fournissant » les compétences qualifiées.

Aussi, depuis fin 2006, pas moins de 1 527 collaboratrices et collaborateurs ont rejointla Banque dont 558 Chargés de Clientèle et 644 Guichetiers Payeurs.

Un nombre important certes, mais insuffisant pour combler les besoins en personnelqualifié pour assurer la bonne marche d’une nouvelle agence. D’autant plus que laqualification aux métiers bancaires se fait essentiellement par une formation« terrain ».

Une exigence qui justifie le choix du développement d’une stratégie de gestion decarrière basée essentiellement sur la mobilité professionnelle comme l’une dessolutions incontournables.

Ce choix se justifie également par la jeunesse de la population BMCE Bank. Au30.06.2009, le nombre de salariés BMCE Bank s’élève à 4 804 personnes, dont 3 009âgés de moins de 35 ans.



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De même, le nombre de salariés justifiant d’un niveau de formation supérieur ou égalà Bac +4, est de 2 107 (43.86%) au 30.06.2009. Autant de personnes passibles et endemande d’une évolution de carrière, qui ne pourrait se faire uniquement de façonverticale. D’où, le recours à la mobilité interne.

Dans ce sens, la mobilité interne exige, de plus en plus, d’attention de la part de laDRH, étant un levier stratégique de sa politique de développement de carrières pourles 3 prochaines années.



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I- 2. Intérêt du sujet

Depuis début 2007, pas moins de 3 324 Salariés ont bénéficié d’une mobilitéprofessionnelle. Et la DRH reçoit plusieurs demandes de mobilité, que ce soit pour lesmétiers d’exploitation (réseau agences) ou ceux des filières support.

Des améliorations dans l’organisation et la démarche ont été enregistrées à l’actif dela mobilité professionnelle à BMCE Bank courant 2009. Aussi, nous intéressons-nous àcet outil afin de mieux approcher les attentes des collaborateurs, cerner les limites de

ce processus de gestion de carrière et en proposer des améliorations et desenrichissements.

A titre personnel, ce sujet m’intéresse dans la mesure où il m’offre la possibilité dem’ouvrir sur une nouvelle filière RH « Développement RH et Gestion des Carrières »tout en exigeant de mon profil de ‘communicant’ de proposer de nouvelles solutionsde communication permettant à ce concept de mieux trouver sa place auprès de la

RH, et de ses clients internes notamment les managers.



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I- 3. Problématique

Eu égard à l’évolution de ses salariés et de leurs attentes et du développement de son

réseau d’exploitation, BMCE Bank s’intéresse de plus en plus à la mobilité interne,comme l’une des solutions incontournables de la gestion de carrières de ses salariéset un chantier prioritaire permettant de canaliser ce trend.

De ce fait, BMCE Bank s’occupe davantage de ses spécificités propres en rapport avecson métier, sa culture, ses valeurs et ses règles de gestion pour impliquer encore plusles salariés dans leurs postes de travail et encourager la mobilité interne, limitant ainsicelle externe.

De même, la Banque s’intéresse aux outils de gestion de ce process afin d’enoptimiser les avantages et d’assurer son fonctionnement dans les meilleuresconditions aussi bien pour les entités demanderesses que réceptrices de sujets àmobilité interne.

Comment cette dynamique relationnelle affectera l’engagement des salariés à labanque et conduira à la création d’un marché des compétences où les connaissances

et les savoirs tant théoriques que pratiques s’échangent et se transfèrent librement ?Comment cette dynamique d’évolution interne sera-t-elle perçue par les salariés, etpar leurs managers ?

Et surtout,

Quels outils de gestion et de communication mettre en place pour « fairevivre » la mobilité interne à BMCE Bank et en asseoir la culture auprès des

collaborateurs et leurs Managers ?



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Cette problématique suppose la réflexion autour de quelques principales hypothèses :

H1. Les collaborateurs sont en demande de mobilité interne en tant que nouvel outil

de gestion de carrière à BMCE Bank ;H2. Le processus de gestion de la mobilité interne est connu et reconnu par tous lescollaborateurs ;

H3. Les collaborateurs sont satisfaits du processus de gestion de la mobilité interne àBMCE Bank dans toutes ses étapes : entretien de mobilité, accompagnementmanagérial, formation,…

H4. La mobilité interne est acceptée par les managers quelque soit la nouvelle entité

d’affectation (inter ou intra entités).



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I- 4. Méthodologie

Ce travail de recherche a pour objet de répondre à partir d’une revue de littérature etd’un test empirique aux questions suivantes :

• Qu’est ce que la mobilité professionnelle interne ? ses déterminants, ses causeset ses effets ?

• Comment bien gérer le processus de mobilité professionnelle interne ? Etsurtout, comment le faire vivre ?

Notre méthode de recherche consiste dans une première étape à présenter la mobilitéprofessionnelle à BMCE Bank et sa relation avec le développement des compétenceset l’employabilité des salariés de la Banque. (Chapitre II).

Dans une deuxième étape (chapitre III), nous aborderons la mobilité professionnelleinterne, dans une revue de littérature, afin d’en approcher les motivations, les enjeuxet les limites de façon globale.

Ensuite, nous essayerons de conforter les données empiriques liées au processus de

la mobilité interne à BMCE Bank, ses forces et ses limites, telles qu’elles nous ont étédécrites par les responsables de Développement RH à la Banque, à travers uneenquête menée auprès d’un échantillon de collaborateurs ayant bénéficié d’unemobilité interne en 2008 – 2009, par le moyen d’un questionnaire interne. (ChapitreIV).

En outre, dans une ultime étape (chapitre V), nous proposerons des axes de réflexionpour mieux perfectionner le processus de mobilité interne au sein de la Banque, touten s’intéressant à l’impact de la communication et la mise en place d’un esprit et

d’une culture de mobilité auprès des managers, dans la réussite d’une telle approche.



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II – Présentation de la Banque

II- 1. Présentation de BMCE Bank

BMCE Bank est au cœur du Groupe Finance com, un groupe marocain privé, avec desambitions régionales et internationales, s’articulant autour de 4 métiers :

• BMCE Bank, 2ème banque privée du Maroc, avec des parts de marché de créditset dépôts de 13.1% et 14.6% respectivement (au 31.05.2009)

• RMA Watanya , compagnie d’assurances leader au Maroc, avec une part demarché de près de 21%

• RMA Capital, société de gestion de RMA Watanya

• Méditel , 2ème opérateur de téléphonie au Maroc, avec près de 8 millionsd’abonnés

• Cap Retail, opérateur maghrébin de distribution automobile, loisirs et

restauration



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• Atcom , filiale media du Groupe

• Steria Medshore, Join Venture avec Steria, leader européen des métiers SSIIdans la finance

• Argan Invest, pôle de gestion des fonds d’investissements du GroupeFinanceCom

• Finatech , holding de sociétés leader dans les NTI

• Cap Estate, filière immobilière du Groupe

• Revly’s, société de financement touristique, détenue à parts égales entre le

Groupe FinanceCom et Aman Resort

Créée en 1959 par les pouvoirs publics et privatisée en 1995, BMCE Bank n’a jamaiseu de cesse de représenter une banque multi-métiers.

S’appuyant sur un large réseau d’agences national (521 agences, 17 centres d’affaireset 1 agence corporate), et international (présence dans plusieurs pays d’Europe,d’Asie et d’Afrique : Allemagne, Royaume Uni, France, Espagne, Italie, Chine, Mali,

Congo, Sénégal,…), BMCE Bank représente une institution phare dans le paysagebancaire marocain, avec un capital de 1 587 513 900 DH dhs (au 31 mai 2009),réparti comme suit :



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II- 1. 1. Son Organisation

Il s’agit de conforter la place de la Banque au sein d’un groupe privé national articuléautour de la finance et de la communication, en tant que banque universelle multi-clientèles et multi-métiers qui fédère, par elle-même ou à travers ses filiales au Marocet à l’étranger, aussi bien les activités de banque commerciale, de banqued’investissement que les activités para-bancaires.

Un élément du bien-fondé de l’organisation de la Banque est la consolidation de sagouvernance à travers :

- Le Comité Exécutif, en tant qu'autorité supérieure présidée par M. OthmanBenjelloun, garant de la cohérence de la stratégie de la Banque et statuant sur toutequestion d’ordre stratégique, d’organisation ou de ressources ;- Le Comité de Direction Générale, qui assure la gestion courante de la Banque et lamise en œuvre des orientations stratégiques et opérationnelles de BMCE Bank et desentités affiliées en cohérence avec les décisions du Comité Exécutif.

Au fondement de cette vision, se trouve le Client, la Banque devant être une banque

de proximité physique et virtuelle. Aussi, l’organigramme de BMCE Bank se décline-t-ilcomme suit :

- La Retail Bank qui commercialise l’ensemble des produits et services développés ausein du Groupe, afin qu’elle soit une banque de proximité, au service des Particulierset des Entreprises ;

- La Wholesale Bank qui s’adresse aux entreprises structurées d’une certaine taille etoffre des activités de financement à travers BMCE Corporate Bank, d’investissementet de conseil à travers BMCE Investment ainsi que des activités des marchés decapitaux à travers BMCE Capital. Elle fédère également, à travers MediCapital Bank spécialisée dans le Corporate Banking, la Banque d'Investissement et de Marchés, lesactivités de la Banque à l’international, offrant ses produits et services à la clientèledu Groupe BMCE Bank basée en Afrique, au Moyen-Orient et dans d'autres contréesasiatiques, dont elle ambitionne d'être le point d'accès privilégié aux marchésfinanciers internationaux ;

- Le Pôle d’administration des ressources non financières de la Banque, dénommé

Capital Humain & Technologies. Érigé autour de l’entité en charge des ressources



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humaines et de la gouvernance de la Banque, il fédère la communication, lemarketing stratégique, les affaires générales, le juridique, les participations et lesmoyens généraux, ainsi que les directions fonctionnelles de support, l'organisation etla production bancaire ;

- Le Pôle Remedial Management, en charge d’une gestion dynamique du portefeuilledes créances en souffrance ;

- Le Pôle Financier qui s’assure du respect des procédures budgétaires, del’élaboration et de la fiabilité des outils de pilotage ;

- Le Pôle Engagements et Risques qui veille à la mise en œuvre de la politique degestion des engagements et des risques ;

- Outre les entités rattachées directement à la Présidence à savoir le ContrôleGénéral, les Relations Publiques et la Fondation BMCE Bank.

(Cf. Annexe 1 - Organigramme BMCE Bank)

II- 1. 2. Son Profil

BMCE Bank, c’est également :

• 4 804 collaborateurs dont 32.95% de femmes, et une moyenne d’âge de 33 ans(au 30.06.2009)

• Près de 2 millions de comptes actifs

• 532 GAB

• Plus de 150 produits et services• Acteur de référence sur les marchés des capitaux et les activités de conseil et

d’investissement

• Positionnement privilégié sur le marché corporate

• Banque de référence pour les opérations internationales

• Acteur incontournable du commerce extérieur, de la bancassurance et de la

monétique



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• Valeur phare du marché boursier marocain

• Banque socialement engagée à travers sa Fondation BMCE Bank, menant unprogramme inédit de construction et d’équipement d’écoles communautairesrurales, medersat.com.

II- 1. 3. Ses Valeurs

• Appartenance : le sentiment d’appartenance traduit notre attachement à laculture de BMCE Bank, à ses valeurs.

Nous appartenons à un groupe d’exception…

• Engagement : notre groupe s’appuie sur des femmes et des hommes quis’engagent à mobiliser leurs énergies pour l’intérêt général.

Nous nous engageons à avancer ensemble…

•

Excellence : cette valeur symbolise notre détermination à faire de laperformance et de la qualité de nos prestations un principe de vie appliqué auquotidien.

Nous concourrons à l’excellence…

• Ouverture : c’est une valeur d’universalité qui englobe à la fois les valeursd’innovation, d’audace et de respect de l’autre.

Nous sommes à l’écoute du monde…

• Bienveillance : nos réussites ne sont que le fruit d’une éthique et d’une marquede respect envers les autres et surtout envers nous-mêmes.

Nous prônons le respect…



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II- 2. Présentation RH

II – 2. 1. La politique RH

Une vision commune et un développement partagé

La fonction RH à BMCE Bank se veut un socle fédérateur, à même de renforcer saculture d’entreprise et l’attachement des collaborateurs à leur Institution, à traversdes choix de gestion innovateurs et des pratiques RH humanistes.

Elle constitue un modèle relationnel et une source de cohésion, qui au-delà de lavolonté des dirigeants, est une véritable réponse aux attentes des collaborateurs.

II- 2. 2. Les missions RH

• Accompagner le développement du Groupe ;

• Favoriser la cohésion par le partage de valeurs communes ;

• Reconnaître la création de valeur des collaborateurs ;

• Conforter l’attractivité du Groupe ;

• Attirer, intégrer et fidéliser les clients ;

• Créer des passerelles et développer la culture de mobilité professionnelle ;

• Assurer la continuité des activités et la relève à des postes-clés ;

• Continuer à mettre l’accent sur le management et le développement personnel.



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II- 2. 3. L’organisation RH

La Direction des Ressources Humaines, baptisée à BMCE Bank ‘Direction des RelationsHumaines Groupe’ (DRHG), représente l’un des piliers fondamentaux de la stratégiede développement de BMCE Bank.

Avec BMCE Academy, l’université d’entreprise de BMCE Bank, la DRHG fait partie dupôle Capital Humain Groupe, qui lui-même dépend du pôle Gouvernance & Développement Groupe.

Forte d’une équipe jeune de 60 personnes, la DRHG s’organise comme suit :



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L’équipe est composée de chargés de recrutement, de chargés de développement etde cadres RH dans un esprit de proximité et d’écoute permanente des collaborateurs,selon 7 processus majeurs :

1. Gérer le recrutement

2. Gérer la formation

3. Gérer le développement de carrière

4. Gérer les potentiels

5. Gérer les rémunérations

6. Gérer les affaires sociales

7. Gérer la communication interne

II- 2. 4. Axes de développement

5 axes de développement RH initiés en 2007 :

1. Recrutement : constituer le vivier de demain

• Recruter les meilleurs• Adapter continuellement les outils et processus RH pour bien

mesurer le potentiel des candidats

2. Gestion de carrière : favoriser le développement professionnel et social

• Proposer des parcours professionnels favorisant la mobilité interneet le développement des compétences

• Mobiliser tous les managers sur une démarche collective de progrèset de performance managériale

3. Gestion des talents

• Identifier les cadres d’exception

• Assurer l’accompagnement de ces profils



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4. Rémunération : globale, optimisée et variable

• Mettre en œuvre toutes formes de rémunération individuelle oucollective monétaire et non monétaire, favorisant l’implication descollaborateurs

5. Formation : anticipation et conduite du changement

• Développer la formation pour accompagner l’évolution duGroupe et ses métiers;

• Favoriser la montée en compétence des talents à travers BMCE Academy

II- 2. 5. Ses Femmes & ses Hommes

A BMCE Bank, la DRHG continue depuis 2006 à œuvrer dans le sens de l’améliorationet l’adaptation des compétences, de la reconfiguration et de spécialisation du réseaubancaire avec tout ce que cela sous-tend en termes de recrutements, de formationset de mobilités internes.

• Au 3O.06.2009, l’effectif de BMCE Bank s’élève à 4 804 collaborateurs dont32.95% d’effectif féminin.

• La proportion des cadres – Bac +4 et plus - représente près de la moitié de lapopulation BMCE Bank (43.86%).

• L’année 2009 a été marquée par une continuité en matière d’évolution derecrutements, l’effectif permanent ayant progressé de 11%.

•

On assiste depuis ces dernières années à un fort rajeunissement de l’effectif dela Banque. En effet, la proportion de l’effectif âgé de moins de 35 ans est de62.63 % au 30.06.2009. De même, la moyenne d’âge au sein de la Banque àfin juin 2009 s’établit à un peu plus de 34 ans.

Pour plus d’informations sur l’effectif de la Banque, veuillez vous référer à l’Annexe 2 – Bilan des effectifs et du recrutement à BMCE Bank (30.06.2009)



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II-3. Présentation du domaine « mobilité interne »

Le nombre de mobilités internes au sein de la banque au courant de du 1er semestrede l’année 2009 continue sur le même rythme haussier qu’en 2008. Les personnesayant bénéficié d’une mobilité au courant de cette période s’élève à 1 023 personnes,ce qui représente 21.77 % de l’effectif moyen.

Ces mobilités s’expliquent principalement par la permanente réorganisation et

extension du réseau des agences part/pro suite au processus de spécialisation, aussibien que par le grand travail d’optimisation et d’allocation des ressources humaines.

Ces mobilités enregistrées au courant du 1er semestre 2009 se répartissent en 388mobilités géographiques, 356 mobilités fonctionnelles et 279 mobilités présentent lesdeux aspects géographique et fonctionnel.

Total des mutations Effectif moyen Ratio de mutation

30/06/2006493 3.248 30.35 %

30/06/2007364 3.637 20 %

30/06/20081.081 4.190 25.80 %

30/06/20091.023 4.699 21.77 %



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II- 3 .1. Processus

• Le processus de mobilité à BMCE Bank se déclenche par une demande demobilité interne.

Les candidats à la mobilité interne doivent justifier d'une expérience minimalede 3 années au sein du poste qu’ils occupent.

• La demande de mobilité est déposée au niveau du département Développement

RH, auprès du GDRH (Gestionnaire de Développement RH) en fonction duportefeuille concerné.

Dès réception de la demande de mobilité interne, le GDRH vérifie si le candidatremplit les conditions d’ancienneté requises. Si c’est le cas, le GDRH convoquele candidat à un entretien d’orientation.

Cet entretien permet au salarié, d’une part, de faire le point sur sescompétences et ses aspirations professionnelles, d’autre part d’avoir une

visibilité sur les postes à pourvoir et sur les compétences recherchées.

• Après l’entretien d’orientation, le GDRH réalise un bilan d’entretien et planifiedes entretiens entre le candidat et les responsables des entités souhaitées.

Si le profil du candidat correspond aux attentes de l’entité demanderesse, leGDRH informe l’entité d’affectation actuelle sur la demande de mobilité ducollaborateur et organise le transfert dans les meilleures conditions.

• Si l’entité d’affectation actuelle demande un remplaçant pour le candidat sujet àla mobilité, le GDRH exprime le besoin en recrutement par rapport au poste, etrelance le process de mobilité interne en vue de trouver idéalement leremplaçant en interne.

(Cf. Annexe 3 - Procédure de mobilité interne)



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II. 3 – 2. Entretiens auprès des praticiens du Développement RH

Pour mieux approcher la mobilité interne à BMCE Bank, la méthodologie mise enœuvre pour cette étude est celle de l’entretien semi-directif auprès des praticiens dela mobilité à BMCE Bank.

Afin de construire les entretiens autour des mêmes thèmes, un guide d’entretien a étéréalisé (Annexe 4 – Guide d’entretien pour les praticiens de la mobilité

interne à BMCE Bank). L’analyse des entretiens sera décrite ci-dessous.

Nous avons opté pour les entretiens semi-directifs dans la mesure où ils permettentde collecter les données en recueillant les opinions exprimées. De même, ilsprivilégient la richesse et la quantité d’informations en permettant à la personneinterviewée de s’exprimer librement.

Les personnes interviewées ont été sélectionnées en fonction de l’importance de leurimplication dans le processus de mobilité interne à BMCE Bank, à savoir leresponsable du Département de Développement RH et deux de ses collaborateurs : leGestionnaire de Développement RH chargé du portefeuille Retail Bank (exploitation)et son homologue chargé des entités fonctionnelles.

Lors des interviews, le guide d’entretien nous a servi de trame générale pour aborder

les points prédéfinis : processus / démarche ; freins / limites ; communication /culture de mobilité.



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II- 3. 2. a. Entretiens semi directifs - Points relevés

La gestion de la mobilité à BMCE Bank revêt, ces dernières années, une importancecapitale dans la mesure où elle représente le meilleur moyen de satisfaire les besoinsde développement de la Banque que ce soit en termes d’évolution professionnelle dessalariés ou ceux du réseau d’exploitation (ouverture de nouvelles agences).

Dans ce sens, et dans une optique d’accompagnement du développement importantdu Réseau, la DRHG a mis en place, ces deux dernières années, plusieurs outils pour

faciliter cette démarche.

Nous vous proposons, dans ce qui suit, une présentation des différentes voies degestion de la mobilité à BMCE Bank, telles qu’elles ont été décrites par lesgestionnaires de la mobilité à la Banque.

• Demande spontanée

En fonction de leurs portefeuilles (Exploitation / entités fonctionnelles), les chargés dedéveloppement RH reçoivent de façon spontanée les demandes de mobilité souhaitéepar les collaborateurs.

Les candidats à la mobilité interne doivent justifier d’une expérience minimale de 3ans au sein du poste qu’ils occupent.

Une fois cette exigence remplie, et à la réception d’une demande manuscrite demobilité, le GDRH reçoit le candidat pour un entretien d’orientation et établit un bilande cet entretien afin d’orienter la demande de mobilité en fonction des besoins de laBanque.



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De même, cet entretien permet au salarié de faire le point sur ses compétences et sesaspirations professionnelles et celles à développer en fonction de ses attentes.

Le Gestionnaire de Développement RH (GDRH) accompagne le candidat dans le choixdes postes à pourvoir en lui proposant ceux vacants correspondant à son profil :formation, expérience, ancienneté, compétences, motivations,….

Une fois le poste (ou les postes) présélectionné (s) avec le GDRH, ce dernier est invitéà rencontrer l’entité qui « recrute ». En cas d’acceptation du candidat par l’entité

demanderesse, le GDRH informe l’entité d’affectation actuelle sur la demande demobilité du collaborateur et organise le transfert dans les meilleures conditions.

Si l’entretien de « recrutement » n’est pas concluant, le GDRH prospecte de nouvellesperspectives pour le candidat.

Le GDRH chargé du portefeuille ‘Entités Fonctionnelles’ révèle toutefois quelques

freins à la bonne marche de ce processus :- Certains collaborateurs désireux de faire une mobilité interne ne justifientpas d’une expérience suffisante et de compétences éprouvées afin de pouvoirassumer de nouvelles fonctions ;

- Plusieurs collaborateurs hésitent et rechignent à exprimer leur demandede mobilité de manière « officielle » de peur de ne pas trouver le poste quileur conviendrait et nuire à leur relation avec leur manager actuel s’il venait à

apprendre pour leur démarche de mobilité ;- Certains managers refusent de « libérer » leurs bons éléments enretardant le processus de mobilité. D’autres sortent la carte de la mobilitéinterne pour se décharger des éléments qui les incommodent.

- Le GDRH ne dispose pas de passerelles métiers lui facilitant la démarchede mobilité interne.



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• Comités de Mobilité et Comités RH

Dans une optique proactive et afin de concilier entre les besoins de développement

des salariés d’une part, et les besoins de recrutement de la Banque, d’autre part, laDRH a lancé en 2006 le Comité de Mobilité au niveau du Réseau d’Exploitation.

Il s’agit d’organiser une rencontre semestrielle entre la DRH, la Direction du Pilotageet de l’Animation Commerciale et les Directeurs de Groupes (par régions in situ). Cesderniers participent aux décisions de mobilité de leurs collaborateurs en fonction desdimensionnements des agences et des compétences des collaborateurs.

Les comités de mobilité permettent de :

• Instaurer une écoute du client interne ;

• Créer et entretenir une relation de confiance avec les managers ;

• Prendre en compte les potentiels d’évolution des collaborateurs ;

• Initier des actions de développement de carrière pour ces potentiels (dont lamobilité interne).

• Répondre aux besoins de recrutement par les ressources internes avant

d’entamer la voie de l’ambauche externe.

Il est important de préciser qu’en raison d’une ouverture massive de nouvellesagences BMCE Bank ces deux dernières années, les comités de mobilité se sontrévélés incontournables afin de doter ces nouvelles agences de collaborateurscompétents et expérimentés.

Ces rencontres ayant connu un franc succès auprès des managers du Réseau etenregistré des résultats probants en termes de développement de carrières, la DRHGa décidé d’élargir depuis 2009 ces comités aux entités fonctionnelles et de support.

Baptisées Comités RH , ces rencontres avec les managers des entités fonctionnellespermettront de gérer en amont les demandes de mobilité, et d’évolution de façon plusglobale, en plus de tous les avantages précédemment cités en termes d’écoute et de

mise en confiance.



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A l’issue de ces comités, la DRHG dispose d’une liste de collaborateurs appréciés parleurs managers en tant que sujets à potentiel évolutif. Ces collaborateurs seront reçuspar le Gestionnaire de Développement RH (GDRH) qui réalisera leurs bilans de

compétences, à l’instar du processus de traitement de la demande de mobilitéspontanée décrit précedemment.

De même, les décisions de mobilité prises à l’issue de ces comités sontcommuniquées aux personnes concernées par leurs managers et sont effectives unesemaine après la tenue dudit comité.

Un avis de mobilité est également envoyé par la DRHG à chaque collaborateur sujet àla mobilité et aux deux entités (demanderesse et réceptrice).

Cette approche initiée par la DRH vient en complément des demandes de mobilitéexprimées directement par les collaborateurs eux-mêmes, désireux de changer deposte ou de métier.

Un entretien avec le responsable du département Développement RH nous a permis

de préciser ces informations et de surligner les freins à la mobilité interne,précédemment cités, et qui sont essentiellement liés à la culture de mobilité internequi n’est pas encore ancrée au niveau de toutes les entités de la banque ainsi qu’undéficit de communication autour de cet outil de développement de carrière qui mériteencore plus d’information et de sensibilisation, notamment au niveau managérial.

Ainsi, selon le GDRH chargé de la Retail Bank « communiquer davantage autour des

« bonnes » mobilités est nécessaire afin de lever toutes les ambiguïtés autour de la mobilité interne dans les esprits des Directeurs d’Agences ».

Toutefois, pour le Réseau d’Exploitation – cœur du métier – la mobilité paraît plusaisée comparativement aux entités fonctionnelles. En effet, la Retail Bank dispose dequelques parcours professionnels permettant plus de visibilité quant à l’évolution decarrière de ses collaborateurs. Sans oublier le nombre important d’ouverture de

nouvelles agences annuellement qui facilite les promotions et mobilités transversales.



28

Cependant, le Réseau rejoint les entités fonctionnelles dans son frein lié au manquede passerelles avec d’autres Business Units que ce soit auprès des entités support oucelles du réseau d’entreprises, corporate,…

• Bourse de mobilité

Autre dispositif de mobilité : la Bourse de Mobilité Interne.

Pour tout besoin d’embauche, avant d’avoir recours au recrutement externe, la DRHGmet à la disposition des collaborateurs, sur le portail RH, les annonces des postes àpourvoir.

Les personnes intéressées par lesdits postes, peuvent déposer leurs candidatures àtravers la fenêtre « Bourse de Mobilité » sur le portail RH.

A charge au GDRH de traiter les candidatures de mobilité selon la même procédureprécitée (Cf. Demande spontanée) : pré-requis de mobilité, entretien d’orientation,entretien de recrutement,…

• Management de proximité

L’entretien réalisé avec le responsable du département Développement RH a permiségalement de mettre en lumière l’importance du manager de proximité dans leprocessus de mobilité interne « le rôle du manager de proximité est très important

dans l’évolution de ses collaborateurs car c’est lui qui les connaît le mieux ».

D’autant plus que le système d’évaluation annuel, revisité et remis à neuf en 2008, arévolutionné les comportements managériaux à la Banque. Car, toujours selon leresponsable du département Développement RH, l’évaluation faite par le managerpour son collaborateur est la première base permettant de déterminer son potentielévolutif, ses compétences, ses aptitudes à réussir dans de nouvelles fonctions,… « les

parcours ne doivent être ni automatiques, ni systématiques. Il est important de laisser

une marge de manœuvre en fonction des qualifications des individualités qui

s’illustrent au quotidien et qui sont confirmées à travers les évaluations qu’en font

leurs managers » .



29

II. 3- 3. Benchmarking

Afin de mieux apprécier les forces et les limites du processus de gestion de la mobilitéà BMCE Bank, nous l’avons soumis à l’épreuve du benchmarking avec les 2 plusgrandes banques de la place marocaine : Attijariwafa Bank et La Banque Populaire ; àtravers des entretiens téléphoniques avec leurs responsables de gestion de carrièrerespectifs.

L’exercice a révélé :

• Pour Attajariwafa Bank,

Attijariwafa Bank dispose d’un chargé de mobilité interne et de gestionnaires deportefeuilles, tous rattachés à un responsable de gestion de carrière.

Les gestionnaires de portefeuilles disposent d’un plan annuel d’entretiens de carrièresen fonction des besoins de la banque en compétences.

Lorsque ces entretiens de carrières révèlent des besoins en mobilité interne, les

collaborateurs concernés sont orientés systématiquement vers le chargé de mobilitéinterne.

De même, les collaborateurs désirant changer de poste / métier peuvent s’adresserdirectement audit chargé de mobilité interne pour déposer leur demande de mobilitéou envoyer leur demande à travers la Bourse de Mobilité disponible sur l’Intranet dela Banque.

Une fois le besoin de mobilité identifié, le chargé de mobilité a la responsabilité

d’informer le manager actuel du collaborateur de la décision de mobilité et derecueillir son accord.

Ensuite, en collaboration avec le candidat, le chargé de mobilité identifie les postes enadéquation avec le profil de ce dernier avant d’entamer les entretiens de« recrutement » avec les entités concernées.

Lorsque le nouveau poste est validé, le nouveau manager s’occupe de la formationterrain et l’encadrement du nouveau collaborateur pour sa prise de poste.



30

De même, il est fréquent qu’à l’initiative de la DRH, 2 ou 3 collaborateurs peuventêtre sélectionnés pour occuper un poste donné en interne. Dans ce cas, ces candidatsà la mobilité interne sont reçus pour des entretiens de gestion de carrière

« classiques ». Seule la personne qui briguera le poste sera informée à l’issue del’entretien qu’elle bénéficiera d’une mobilité interne.

• Pour la Banque Populaire,

La Banque Populaire dispose d’outils de gestion de carrières : référentiels des

compétences, référentiels et cartographie des emplois qui lui permettent d’avoir unevision globale sur les profils de tous ses salariés.

Toutefois, sur le plan RH, il y a une forte décentralisation. Les demandes de mobilitése gèrent sur le plan régional en fonction des appréciations des managers sans que leprocessus soit normé : chaque candidature est étudiée en fonction des besoins de labanque et des compétences de son dépositaire.



31

III - La mobilité professionnelle, revue de littérature

III-1. Définitions

La mobilité professionnelle des salariés est une tendance incontournable des deuxdernières décennies.

C’est une nécessité économique et sociale : les salariés commençant à prendredavantage leurs parcours professionnels en main, en lien avec les entreprises et lemarché de l’emploi. Participant ainsi de façon plus active au maintien et audéveloppement de leur employabilité.

La mobilité interne, c’est quoi au juste ?

Par opposition à la mobilité externe (changement d’employeur), la mobilité interne estle changement de poste, de métier au sein de la même entreprise.

Elle représente pour le salarié un changement d’orientation professionnelle d’uneimportance variable : il peut s’agir d’une responsabilisation dans le même poste, d’unchangement de service dans l’entreprise ou d’un changement de métier chez le même

employeur.Le terme de mobilité évoque une dynamique, une mise en mouvement impliquant lesalarié et l’entreprise : le salarié est appelé à bouger, l’entreprise est appelée à gérerun parcours, le passage d’un poste à un autre.

Ce changement peut prendre 2 formes :

- La mobilité verticale : changement d’emploi d’un niveau deresponasbilité donné à un emploi d’un niveau de responsabilitésupérieur. On parle dans ce cas de « promotion » ;

- La mobilité horizontale : changement de métier ou d’emploidans un même niveau de responsabilité.



32

De même, la mobilité interne peut être :

- Volontaire : résulte de l’initiative du salarié désireux de changer

d’environnement, d’enrichir ses compétences,…- Non volontaire : à l’initiative de l’entreprise, réorganisation voire

suppression du poste, sanction,…

La mobilité interne n’est pas uniforme : les différentes formes qu’elle peut prendresoulèvent ainsi des enjeux bien spécifiques. Les experts RH distinguenthabituellement la mobilité verticale de la mobilité horizontale.

La mobilité verticale, synonyme de promotion, induit un changement de statuthiérarchique. La mobilité horizontale consiste en un déplacement sans changement destatut hiérarchique. Un tel mouvement peut néanmoins induire un changement decœur de métier (mobilité fonctionnelle) ou un changement de responsabilités.

A cette première distinction, doivent s’ajouter les dimensions de mobilité nationale,internationale ou l’absence de mobilité géographique.

La mobilité interne renvoie également à d’autres notions très proches mais necouvrant pas totalement les mêmes champs. Nous proposons quelques définitions deces concepts pour lever les ambiguités qui pourraient y être associées :

• Employabilité : est la capacité d’un salarié à conserver ou obtenir un emploi,dans sa fonction ou dans une autre fonction, à son niveau hiérarchique ou à un

autre niveau. La mobilité professionnelle bien gérée par l’entreprise pour sessalariés, qui sont accompagnés dans le changement, est un gaged’employabilité.

• Parcours professionnel : une démarche fondée sur le développement descompétences au sein ou en dehors d’un emploi exercé, accompagnée denombreux outils (bilan de compétences,…) permettant à chaque salarié d’avoir



33

une plus grande visibilité sur ses perspectives professionnelles et de l’aider dansla prise en charge de son propre développement.

• GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences peut être définiecomme l’ensemble des démarches, procédures, et méthodes ayant pour objectif

de décrire et d’analyser les divers avenirs possibles de l’entreprise, en vued’éclairer, d’analyser et d’anticiper les décisions concernant les ressourceshumaines.

C’est une anticipation de l’adaptation des compétences aux emplois.

• Compétence : est l’ensemble des savoirs, savoir-faire et comportements tirés de

l'expérience nécessaires à l'exercice d'un métier. La notion de savoir renvoieévidemment aux connaissances initialement et ultérieurement acquisesindispensables à l'exercice de la profession.

Effets attendus de la mobilité interne

Pour l’organisation : génératrice de valeur ajoutée, la mobilité favoriserait lacréativité et le dynamisme, le décloisonnement des services par un brassage des

expériences, et la construction d’une culture commune ;

Pour le salarié : elle est positive si elle est désirée. Elle produirait une ouvertured’esprit, une adaptabilité, de la motivation, de nouvelles compétences, et donc unemeilleure employabilité.

Pour le manager : qui en bénéficie, elle peut être synonyme d’efficacité, d’apport denouveauté. Pour celui qui libère son salarié, elle peut être synonyme de perte decompétences, de surcharge de travail ou facteur de déséquilibre du service.



34

III-2. Le recours à la mobilité interne

La mobilité interne, qui s’apparente à un changement d’emploi ou de fonction sanschangement d’apparence, peut présenter différentes formes.

La mobilité professionnelle qui se concrétise par un changement de métier. Lamobilité d’environnement qui se caractérise par un changement de lieu d’exercice. Lamobilité verticale qui suppose une promotion hiérarchique due à l’accès à un emploi àresponsabilités supérieures. Enfin, la mobilité peut être horizontale équivalent à unchangement d’emploi à niveau hiérarchique identique. Cette dernière s’inscrit

généralement dans une perspective d’élargissement de portefeuille de compétenceset peut participer à la construction d’un projet professionnel.

Une question s’impose : quelles motivations, aussi bien sur le plan organisationnel

qu’individuel, justifient le recours à la mobilité interne ?

Pour répondre à ce questionnement par une approche théorique, nous proposons desynthétiser une étude de Jocelyne Abraham1, maître de conférences en Sciences deGestion, qui en 2001, dans un article sur la mobilité interne et la polyvalence desressources, a confronté plusieurs théories organisationnelles afin d’expliquer l’intérêtdes entreprises à recourir à la mobilité interne.

Nous avons choisi d’en présenter les deux plus pertinentes à notre sens :

- L’économie des coûts de transaction ;

- L’approche par les ressources ;

1. Mobilité interne et polyvalence des ressources : efficience et création de ressources, Jocelyne ABRAHAM - Cahiers du CERMAT-UPRES 2001



35

De même, pour mieux comprendre l’intérêt des salariés pour un changement d’emploien interne, nous empruntons à Susan R. Rhodes et Mildred Doering, SyracuseUniversity, leur modèle intégré de changement de carrière (1983).

III- 2. 1. L’économie des coûts de transaction

Les entreprises qui considèrent la mobilité interne comme un mode privilégiéd’ajustement des RH auraient-elles comparé les coûts et l’efficience du moded’allocation par le marché avec ceux du mode d’ajustement organisationnel ?

L’accès au marché de travail externe, lors d’un recrutement, à un coût pour

l’entreprise : le coût d’accès à l’information et la rationalité limitée quant à la certituded’avoir pris la bonne décision de recrutement.

Le recours au marché externe de travail présente des coûts de transaction. Dans lecas de l’externalisation des recrutements auprès des agences d’intérim et des cabinetsde recrutement, ces coûts de transaction peuvent se révéler encore plus élevés.

De plus, le marché de travail externe devient de plus en plus coûteux en raison de larareté de certaines compétences et de ce fait, des transactions onéreuses des

intermédiaires.

Parallèlement, en interne, les fonctions RH des entreprises se sont dotées d’outilsd’information RH qui leur permettent de connaître les compétences dont ellesdisposent. L’accès à l’information liée à leurs salariés est devenu plus facile et moinscoûteux.

Même si la construction et la gestion de ces outils a pu entraîner des coûts élevés,une fois mis en place et rodés, le coût marginal pour une utilisation spécifique, telle la

gestion de la mobilité, est minime.

R. Coase (1937)2 précise « grâce à la firme, il devient beaucoup moins nécessaire despécifier des prix pour chacune des transactions réalisées car il suffit d’un contrat àlong terme pour remplacer une série de contrats à court terme ».

2. The nature of the firm, Ronald COAS – Economica 1937



36

Plus les entités sont de taille importante, plus le périmètre de mobilité est grand etplus l’allocation des ressources en fonction des besoins peut être optimale.

La firme devient ainsi une forme d’organisation alternative au marché du travailexterne. Le recrutement en interne d’un personnel déjà connu des managers et

acquis aux valeurs de l’entreprise limite les risques d’erreurs de recrutement. Il n y aplus asymétrie de l’information puisque l’entreprise connaît son collaborateur etinversement.

III- 2.2. L’approche par les ressources (resource based view)

Une ressource est un élément qu’une entreprise possède ou contrôle dans son

processus de production de bien ou de service.Cette approche est fondée sur les concepts de ressources organisationnelles, destructure, de compétences et d’apprentissage. Autant de concepts qui renvoient auxcompétences de la firme : connaissances et savoir (knowledges), habileté et savoir-faire (effectiveness in using knowledges).

Les systèmes de gestion des ressources humaines peuvent être vus comme dessystèmes de ressources : la capacité d’une organisation à constituer, développer et

renouveler son capital humain, par l’utilisation de processus appropriés et spécifiques,constitue un avantage compétitif sur le marché. (Amit et Belcourt, 1999)3.

Nous reprendrons volontiers la définition des processus RH donnée par ces deuxauteurs : « Rooted in a firm’s culture and social norms, yet strategically-oriented,HRM processes are deeply-embedded, firm-specific, dynamic mechanism by which afirm attracts, socializes, trains, motivates, evaluates, and compensates its humanresources. These processes encompass an ordered set of coordinated andcomplimentary activities as well as the information exchange and decision-making

procedures for changing them”.(Enracinés dans la culture d'une société et ses normes sociales, orientés vers la stratégie, les processus RH sontprofondément incorporés et spécifiques à l’entreprise, un mécanisme dynamique à travers lequel une entrepriseattire, forme, motive, évalue et rémunère ses ressources humaines. Ces processus englobent plusieurs activitéscoordonnées et gratuites ainsi que les 'informations et les procédures de prise de décisions permettant de leschanger).

3. HRM Processes: A Value-Creating Source of Competitive Advantage, Raffi AMIT & Monica

BELCOURT - European Management Journal 1999



37

Ainsi, les processus de management des ressources humaines présentent l’avantaged’être plus performants en termes de combinaison et d’optimisation de ces ressourcesen comparaison avec le marché de travail où ces ressources sont isolées et

disparates.

III- 2. 3. Modèle intégré de changement de carrière

Afin d’expliquer les motivations d’un salarié pour un changement de carrière, nousproposons de présenter, dans ce chapitre, le modèle intégré de changement decarrière, tel que défini par Susan R. Rhodes et Mildred Doering4.

Ce modèle prend en considération aussi bien les facteurs de changementorganisationnels, humains qu’environnementaux, tels qu’ils ont été suggérés parSonnenfeld and Kotter (1982)5.

Ainsi, ce modèle met surtout en évidence les motivations individuelles dechangement : insatisfaction par rapport au métier/poste et insatisfaction par rapport àla gestion de carrière. Et, comment l’individu gère cette volonté de changement ; cequi peut aider l’entreprise à canaliser cette insatisfaction en dynamique positive en

répondant à ce besoin de changement par des propositions internes.

4. An Integrated Model of Career Change, Susan R. RHODES & Mildred DOERING – The Academy of Management Review 1983

5. The Maturation of Career Theory, Jeffrey Sonnenfeld and John Kotter – Human Relations 1982



38

La traduction de ce modèle est proposée en Annexe 5 - Modèle intégré de changement

de carrière.



39

III-3. Enjeux et limites

III-3.1. Enjeux organisationnels et individuels de la mobilité interne

III – 3. 1. a. Enjeux économiques et financiers

• Les économies réalisées par rapport à un recrutement « classique »

La mobilité est souvent désignée comme une alternative au recrutement externe.Plutôt que de recourir à l’embauche de nouveaux salariés, c’est à l’intérieur del’organisation que va puiser l’entreprise pour répondre à son besoin en capital

humain.

• Des coûts moindres et des gains plus rapides

Lors d’un recrutement « classique », Peretti6 soulève l’existence de coûts liés àl’adaptation de la nouvelle recrue. Trois phases sont distinguées :

- Information ;

- Apprentissage du métier ;

- Apport personnel à l’entreprise

La mobilité interne devrait écourter la phase d’information et les gains potentielsrésultant de la dernière phase devraient donc être plus rapidement atteints.

• Une performance globale attendue supérieure

Les apports attendus de la mobilité interne s’inscrivent également dans une logiquede performance. Il s’agit essentiellement d’augmenter la valeur ajoutée. A la sourcede cette performance, la motivation demeure la clé de réussite.

6. La gestion des ressources humaines entre contingence et convergence, Jean- Marie PerettiRevue management & Avenir 2005



40

• Une prise de risque moindre

La mobilité interne permet égalemnt d’économiser d’autres coûts liés au recrutement

externe. En effet, lors de la phase de sélection, l’organisation connaît déjà le candidat.Cette connaissance permet de réduire l’incertitude et la prise de risuqe (aléa moral)qu’occasionne un recrutement classique. On connaît déjà le salarié, sa façon detravailler et ses compétences. Par ailleurs, lui aussi connaît l’organisation et son modede fonctionnement ; ce qui peut réduire les risques liés à l’asymétrie des informations.

III – 3. 1. b. Enjeux d’adaptation et de dynamique organisationnelle

• Adaptation du salarié au poste

La mobilité tâche également de répondre au besoin d’adéquation présent et futurentre les besoins de l’organisation en ressources humaines et les ressources humainesdont elle dispose, participant ainsi au développement de l’adaptabilité etl’employabilité des salariés ; et in fine développe une capacité d’adaptation chez

l’entreprise.

• Dynamique organisationnelle

La mobilité interne peut également être considérée comme un moyen de lutter contrel’inertie et d’impulser une dynamique interne à l’organisation, notamment pour latranche des salariés appelés « mi-carrières » : souvent, les salariés âgés de 35 ans etplus ont le sentiment de ne plus être ‘énergisés’ par leur travail et peuvent se sentir

plafonner dans leur emploi. La mobilité interne peut être envisagée comme solution àcette tranche de salariés en leur proposant une mobilité transversale ou fonctionnellefaute d’être verticale.

• Une réponse aux départs

La mobilité interne est également utilisée pour résoudre les problématiques liées aux

départs. Elle est une « nécessité » pour toutes les organisations car elle leur permet



41

de répondre aux départs des salariés qui rythment la vie de l’organisation, qu’ilssoient volontaires (retraites, démissions) ou non (licenciements).

• Un système qui s’auto-promeutLa mobilité interne est un système qui s’auto-entretient. Les postes laissés vacantssuite aux mouvements induits par la mobilité doivent à leur tour être pourvus.

Ce cycle continue jusqu’à ce que le poste ne puisse être pourvu en interne ou neprésente plus aucun intérêt pour l’entreprise (évolution de l’emploi ou suppressionpour absence d’intérêt stratégique).

III- 3. 2. Enjeux informationnels et cognitifs

La mobilité interne, à travers sa dynamique de gestion des salariés, contribue àl’émergence d’un langage commun entre les services. Elle participe également à lacréation de nouveaux réseaux informationnels. Ces derniers permettent l’accès à unpanel de connaissances supérieures mais participent également à la création denouvelles connaissances.

De même, la mobilité en rapprochant les individus, facilite la circulation del’information et participe à la réduction des distances entre les services.

III- 3. 3. Enjeux évolutifs

• Valorisation des compétences, reconnaissance et fidélisation

La mobilité interne permet de détecter les salariés détenteurs de compétences et

valoriser leurs compétences spécifiques. Ensuite, il s’agit de les fidéliser afin deconserver les compétences acquises et développées grâce à l’organisation.

De même, la mobilité interne a un impact important sur les salariés en termes demotivation et d’implication. Elle apport ainsi une motivation supplémentaire au salariéou répond à une démotivation.



42

Ainsi, globalement, on associe à la mobilité interne plus d’avantages que de limites.Néanmoins, pour éviter une idéalisation de cette démarche, de dresser également unpanorama des limites perçues de la mobilité interne.

III- 3. 4. Les limites de la mobilité interne

Les limites de la mobilité interne sont de différents ordre. Il existe des limitesinhérentes à celle-ci, des limites liées aux individus et des limites liées au contexte età l’organisation.

III – 3. 4. a. Les limites inhérentes à la mobilité

Si la mobilité interne offre plusieurs avantages à long terme, si elle est appréhendée à

court terme, elle peut créer un désordre et engendrer un coût. La mobilité peut ainsis’avérer dangereuse pour les entreprises dont la gestion à court terme est vitale.

• Limites liées aux individus

Les salariés souffrent souvent de leur rationnalité limitée qui les empêche de voir leséventualités qui leur sont offertes.

La tendance naturelle de l’être humain tend vers l’immobilisme et sa peur du

changement constitue un obstacle. Ses tendances naturelles conduisent les individusà fuir les nouveautés insécurisantes.

• Limites liées à l’organisation

Pour beaucoup d’entreprises, la mobilité interne reste un moyen de réponse à unbesoin créé par un départ. Elle s’inscrit ainsi dans un contexte de croissance ; et enl’absence de ce dernier, elle devient limitée.

Autre limite, le manque de temps pour former les gens, anticiper sur la mobilité

interne et prévoir les mouvements à venir.

Pour résumer, les directeurs des ressources humaines reconnaissent à la mobilitéinterne des objectifs de rationalisation des effectifs. Il s’agit d’utiliser au mieux – àsavoir de façon efficace et efficiente – les hommes et leurs compétences. Dès lors,l’organisation devrait permettre l’adéquation de la bonne personne à la bonne place.Le but d’une telle quête est double puisque l’entreprise peut à la fois fidéliser ses



43

salariés et les empêcher de se tourner vers le marché extérieur. Elle leur donne ainsila possibilité de concevoir leur plan de carrière en interne.

Cet objectif s’inscrit au sein d’une politique plus large de gestion des ressourceshumaines (GRH) disposant d’outils visant à optimiser cette allocation comme la

Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.

Le marché interne organise sur le long terme les relations d’emplois qui y sontconçues dans la durée. Dès lors, il permet la formation de compétences parl’investissement en capital humain et l’apprentissage et, devient un facteurd’amélioration de la compétitivité (Ballot, 2000)7.

La mobilité interne permet donc, en stabilisant une main d’œuvre dans laquellel’organisation a investi d’être plus performant. (M. Maruani, E. Reynaud, 1993)8

La mobilité interne permet de changer de métier tout en restant dans la mêmeentreprise. Même si de nouvelles compétences sont requises pour l’exercice d’unnouvel emploi, celui-ci s’effectue pour une entreprise qu’on connaît, dont le mode defonctionnement général et les valeurs sont déjà connues et usuelles. Ainsi, unegrande partie des connaissances spécifiques, liées à l’entreprise sont déjà acquises.

7. Competition, training, heterogeneity persistence, and aggregate growth in a multi-agent

evolutionary model, G. Ballot – World Scientific Journals 2000

8. Sociologie de l’Emploi, Margaret Maruani et Emmanuelle Reynaud – Les Cahiers du Centre de

Recherches Historiques 1993



44

Préalablement à toute démarche de mobilité interne, une remise en cause totale oupartielle des compétences individuelles ou au moins un travail d’introspection estnécessaire. Généralement, ce travail ne résulte pas d’une action isolée de l’individumais est accompagné par un professionnel.

En interne, ce travail peut être effectué par le supérieur hiérarchique ou par quelqu’unde la fonction RH au cours de l’entretien annuel ou plus généralement du plan deprogression.

Sinon, c’est un consultant ou un spécialiste du bilan de compétences qui aidera à fairele point sur l’ensemble des compétences détenues. Après ce bilan, l’individu pourraenvisager son avenir et appréhender l’ensemble des possibilités qui lui sont offertes.

Au-delà des compétences, la mobilité interne est aussi l’occasion pour le salarié detester son capital confiance. L’individu cherche un certain épanouissement personnel,un intérêt dans son travail et aussi une reconnaissance de son entreprise. Proposer àun individu d’être mobile est un moyen de reconnaître ses compétences et de luitémoigner une certaine confiance.



45

IV - Enquête clientèle interne

Afin de mieux apprécier ce nouveau processus de mobilité interne mis en place par laDRH ces 2 dernières années et amélioré en 2009, nous avons mis en examen laperception de la Mobilité Interne par un échantillon représentatif des collaborateursayant bénéficié d’une mobilité interne en 2008 – 2009, à travers une enquête parquestionnaire a dont nous présenterons la méthodologie et les résultats ci-dessous.

Nous avons choisi d’interroger les salariés qui ont bénéficié d’une mobilité interne(hors mobilité internationale) dans le sens de changement de poste, de métier, ou de

ville. Nous avons préféré ne pas prendre en considération les mobilités dans le sensde promotion au sein du même métier, afin de mesurer l’efficacité du processus dansun contexte de réel changement professionnel.

Les chiffres RH nous révèlent que depuis 2008 et jusqu’au fin septembre 2009, 1071collaboratrices et collaborateurs ont bénéficié d’une mobilité interne (hors mobilitéinternationale et hors promotions).

Nous avons interrogé un échantilon représentant 20% de cette population : 214salariés sujets à mobilité interne, en respectant la même répartition Exploitation /Entités fonctionnelles que la population mère :

• Entités fonctionnelles : 14.56% de la population, soit 31 personnes dans notreéchantillon représentant les mobilités des salariés du siège ;

• Exploitation : 85.44% de la population, soit 183 personnes de notre échantillonreprésentant les mobilités des salariés du réseau.

Un questionnaire a été envoyé par mail à cet échantillon de 214 collaborateurs etcollaboratrices ayant bénéficié d’une mobilité interne depuis 2008.

(Cf. Annexe 6 – Questionnaire Enquête Interne sur la Mobilité)

Nous avons pu recueillir l’avis de 66 répondants à notre enquête interne. Soit, un tauxde réponse de plus de 31%, nous permettant de tracer les tendances générales des



46

satisfactions de nos collaborateurs quant au processus de mobilité à BMCE Bank, sadémarche, ses avantages et ses limites.

Le questionnaire administré réparti en 3 sections : Processus, Perspectives, etCommunication nous a permis de relever les appréciations et les attentes de noscollaborateurs quant à ces 3 items du processus.

De même, une fiche signalétique renseignée par les répondants nous a permis decroiser quelques réponses avec les variables : affectation, ancienneté, catégorie,genre,… afin de mieux préciser les différentes perceptions.



47

IV- 1. Enquête Mobilité Interne – Résultats et Analyse

Afin d’optimiser le processus de mobilité interne à BMCE Bank et mieux répondre aux

attentes des salariés sur ce registre, nous avons choisi de présenter quelquesrésultats de l’enquête interne, qui nous ont semblé pertinents avant d’en déduire lesprincipales recommandations.

L’intégralité de ces résultats est présentée en Annexe 7 – Résultats Enquête

Interne sur la mobilité à BMCE Bank .

Il en ressort, globalement, que nos collaborateurs qui se prêtent au jeu de la mobilité

professionnelle en interne, sont en majorité :

• Des cadres ;

• Issus du cœur du métier (Retail Bank)

• Diplômés d’un Bac + 4 et plus ;

• Justifiant d’une expérience de moins de 5 ans à la Banque ;

• Et, d’une ancienneté de moins de 3 ans dans le dernier poste avant mobilité.

L’enquête, à travers le questionnaire, s’est penchée sur 5 principaux axes :motivations, processus, perspectives, communication et axes d’amélioration .

Nous vous proposons, dans ce qui suit, de présenter les résultats de cette enquête

dans le cadre d’une analyse thématique :



48

Motivations

• A la question « Au cœur de ces deux dernières années, vous avez été sujet à

une mobilité interne au sein de BMCE Bank, était-ce à votre initiative, à celle devotre manager ou de la DRH ? », les réponses ont révélé ce qui suit :

A votreinitiative

24

A l'initiative devotre manager

19

Concertationentre 2 ou 3 de

ces acteurs

14

A l'initiative dela DRH

6

Autres

2

Non réponse

1

Mobilité interne pendant 2 ans derniers

0

24

• Pour ce qui est des motifs de cette demande de mobilité, il en ressort :

on répons

37

Progressionans le métie

15

iversificatioes Connaisnces / Com

étences

9

lus de respnsabilité

9

Meilleureutilisation de

vosompétence

7

Meilleuresconditions / dre de trav

6

Raisons / onvenanceersonnelles

6

Conflitsiérarchique

4

Meilleureémunératio

3

nnui / routinans le post

2

Plus'autonomie

2

Autres

0

Motif de demande de mobilté

0

37



49

• La mobilité interne à BMCE Bank est d’abord à l’initiative des collaborateurs etde celle de leurs managers (respectivement 36% et 29%).

• La demande de mobilité interne est souvent motivée (dans cet ordre) par :

- La progression dans le métier ;- La diversification des connaissances et des compétences ;

- L’enrichissement des responsabilités ;

- La meilleure utilisation des compétences ;

- De meilleures conditions de travail (lieu, hiérarchie,…).

Processus

• Accueil de la décision de mobilité par l’Entité « d’origine »

Non réponse

26

Bien

18

Très bien

9

Pas bien

7

Moyennementbien

6

Accueil de l'entité réceptrice

0

26



50

• Accompagnement par la Formation

Accompagnement par formation

1

28

37

Non réponse

Oui

Non

• Qualification globale du processus de mobilité interne

Satisfaisant

37

Peusatisfaisant

12

Passatisfaisant

10

Trèssatisfaisant

6

Non réponse

1

Appréciation processus gestion mobilité

0

37

• Un peu plus de la moitié des répondants (56%) se déclarent satisfaits duprocessus de mobilité à BMCE Bank ;

•

Les entretiens de « recrutement » avec l’entité réceptrice ne sont passystématiques (seulement 39% d’affirmations) ;

• La Formation est loin d’être systématique pour un accompagnement dans laprise de nouvelles fonctions. Et même si elle est réalisée, elle concernerarement le développement personnel du candidat.



51

• L’accueil de l’entité « d’origine » de la décision de mobilité de son collaborateurest mitigée. La tendance peut se révéler positive dans la mesure où la majoritédes mobilités s’opére dans la même Business Unit.

Serait-ce toujours le cas si les demandes de mobilité ciblaient des Business

Units différentes ?

Perspectives

• Perception des perspectives d’évolution

Non réponse

1

Trèsintéressantes

4

Intéressantes

33

Peuintéressantes

23

Pasintéressantes

5

Perception de perspectives d'évolution

0

33

• Entretien d’évaluation - Discussion des perspectives d’évolution

Discussion de perspectives à l'entretien

2

41

23

Non réponse

Oui

Non



52

• Proposition de changement de poste, avec ligne hiérarchique égale ou

inférieure

Réaction à éventuel changement de poste

Cela dépend du contenu du nouveau poste 29

Cela dépend de la rémunération du nouveau poste 29

Cela dépend du management et des équipes du nouveau p 20

Une mobilité, si elle n'est pas une promotion, ne vous intér 15

Cela dépend de la situation géographique du nouveau post 13

Vous le prenez sans hésiter 3

Vous refuserez : votre poste vous convient 3

Non réponse 1

• Les collaborateurs ne sont pas unanimes sur le sentiment de confiance lié à leuravenir au sein de BMCE Bank. Les réponses sont mitigées entre « confiant » et« peu confiant » ;

• Même ressenti quant aux perspectives d’évolution à la Banque. Les réponsesoscillent entre « intéressant » et « peu intéressant » ;

• La mobilité de nos répondants semble liée à un besoin de « promotion » : 23%des répondants ne sont pas intéressés par une mobilité si ce n’est pas unepromotion. Même si la majorité envisage une mobilité vers un poste de lignehiérarchique égale ou inférieure comme une possibilité, toutefois conditionnéepar plusieurs éléments notamment la rémunération, le contenu et lemanagement du nouveau poste.

• La discussion autour des perspectives d’évolution avec son manager est réalisée

lors des entretiens d’évaluation par les répondants (62%). Mais, elle est loind’être systématique.



53

Communication

• Manque d’informations sur le processus de mobilité

Manque d'informations de mobilité

1

43

22

Non réponse

Oui

Non

• Culture de mobilité au sein de l’entité

Présence culture de mobilité à l'entité

2

40

24

Non réponse

Oui

Non

• Les candidats à la mobilité déclarent en majorité (65%) manquer d’informationsur le processus de mobilité ;

• La majorité des répondants (83%) connaissent la Bourse de Mobilité sur le

portail RH, même s’ils sont très peu nombreux à l’utiliser pour postuler à uneoffre de mobilité ;

• La Charte de Mobilité est connue par la majorité des répondants (73%) ;

• La majorité des répondants (61%) sont convaincus de la présence d’une culturede mobilité au sein de leur entité.



54

Propositions d’amélioration

• Propositions d’amélioration du processus de mobilité

propositions d'amélioration du processus

Non réponse 30

Autres 21

Communiquer plus sur la mobilité 15

Plus de transparence dans le processus de mo 12

Impliquer les DA dans le processus de mobilité 9

Encourager mobilité siège/réseau(et vice versa) 8

Echanger entre les demandeurs de mobilité 6

Mobilité sur e-RH à renforcer 6

Encourager mobilité pour raisons sociales 4



55

IV – 2. Analyse croisée

Afin de mieux appréhender ces résultats et procéder à des recommandations et despropositions d’améliorations, nous avons jugé utile de croiser certaines variablessignificatives pour certains items de cette enquête

(Cf. Annexe 8- Enquête Interne sur la Mobilité à BMCE Bank, analyse

croisée).

Il en ressort que :

Demande de mobilité – les motifs

• Les motifs de demande de mobilité varient en fonction du niveau de formationdes collaborateurs : Si les Bac +4 et plus plébiscitent les mêmes raisons pourleur mobilité que les Bac + 2 ou 3 (progression dans le métier ; diversificationdes connaissances / compétences) ; seuls les Bac+4 semblent citer la

rémunération, la responsabilité, l’autonomie et les conditions de travail comme

raisons de mobilité.

Un constat réconforté par les résultats analysés par catégorie professionnelle :ce sont les cadres qui citent l’autonomie, la rémunération et les conditions de

travail comme motifs de demande de mobilité .

• Les motifs de demande de mobilité semblent également être sensibles àl’affectation des collaborateurs : si le besoin de progression et de diversificationdes connaissances semble unanime, certains motifs ne sont cités que par les

collaborateurs de la Retail Bank (la routine, les convenances personnelles, larémunération et la meilleure utilisation des compétences). De même, seuls les

collaborateurs du pôle Gouvernance semblent s’intéresser à augmenter leur niveau d’autonomie .



56

Mobilité au sein de la même entité

mobilité effectuée à même Business Unit x Affectation

1 Non réponse

52 Oui

13 Non

Non réponse Pôle Gouvernance Retail Bank Corporate Bank Pôle financier

Contrôle Général Relations Publiques Risques Groupe Remedial Management Autres

• Etudier les mobilités en fonction des affectations des collaborateurs, révèle defaçon assez claire que pour la Retail Bank, la majorité des mobilités se fontdans la même Business Unit, la même entité.

Les collaborateurs des entités support semblent s’orienter plutôt vers un

changement d’entité.

Serait-ce lié à la culture de ces entités ? Au manque de passerelles ? Ou à la

présence de plus de parcours au sein de la Retail Bank ?

Changement de poste avec ligne hiérachique égale ou inférieure

• Nos collaborateurs semblent plus décidés, comparativement à nos

collaboratrices, à changer de poste même si ce n’est pas accompagné d’une

promotion. De même, ils semblent plus sensibles à la situation géographique dunouveau poste.

• Nos jeunes collaborateurs (moins de 5 ans d’expérience) semblent plussensibles au contenu du nouveau poste et à sa rémunération.

• Les collaborateurs dont le niveau de formation est supérieur ou égal au Bac + 4

ne semblent pas très intéressés par les mobilités qui ne représentent pas une

réelle évolution hiérarchique et conditionnent cette mobilité notamment par larémunération, le contenu du nouveau poste et son management.



57

IV – 3. Analyse des Hypothèses

• H1 : Les collaborateurs sont en demande de mobilité interne en tant que

nouvel outil de gestion de carrière à BMCE Bank.

Eu égard aux résultats de cette enquête (tri à plat et analyse croisée), il en ressortque les motifs de demande de mobilité sont nombreux et que le recours à cet outil degestion de carrière se fait essentiellement à l’initiative des collaborateurs maiségalement à l’initiative de leurs managers.

De même, pour les collaborateurs, le recours à la mobilité en interne se justifieessentiellement par la progression dans le métier, la diversification des connaissances

/ compétences et l’enrichissement des responsabilités.

Ces motifs varient en fonction du niveau de formation des collaborateurs et leur

catégorie professionnelle : Si les Bac +4 et plus plébiscitent les mêmes raisons pourleur mobilité que les Bac + 2 ou 3 (progression dans le métier ; diversification desconnaissances / compétences) ; seuls les Bac+4 semblent citer la rémunération, la

responsabilité, l’autonomie et les conditions de travail comme raisons de mobilité.

Les motifs de demande de mobilité semblent également être sensibles à l’affectationdes collaborateurs : si le besoin de progression et de diversification des connaissances

semble unanime, certains motifs ne sont cités que par les collaborateurs de la Retail Bank (la routine, les convenances personnelles, la rémunération). De même, seuls les

collaborateurs du pôle Gouvernance semblent s’intéresser à augmenter leur niveau

d’autonomie .

Ce qui conforte notre 1 ère hypothèse : les collaborateurs sont en demande de

mobilité interne en tant que nouvel outil de gestion de carrière à BMCE Bank.



58

D’autant plus, que tel que nous l’avons cité dans la revue de littérature, dans lesenjeux évolutifs de la mobilité interne, cette dernière permet la valorisation descompétences, la reconnaissance et la fidélisation des salariés.

La mobilité interne permet de détecter les salariés détenteurs de compétences etvaloriser leurs compétences spécifiques. Ensuite, il s’agit de les fidéliser afin deconserver les compétences acquises et en développer de nouvelles.

De même, la mobilité interne a un impact important sur les salariés en termes demotivation et d’implication.

Ce qui rejoint également le modèle intégré de changement de carrière, tel que défini

par Susan R. Rhodes et Mildred Doering

et détaillant tous les facteurs de changementhumains suggérés par Sonnenfeld and Kotter.

H2 : Le processus de gestion de la mobilité interne est connu et reconnu par tous

les collaborateurs.

La majorité des répondants (83%) connaissent la Bourse de Mobilité sur le portail RH,même s’ils sont très peu nombreux à l’utiliser pour postuler à une offre de mobilité,connaissent la charte de mobilité (73%) mais déclarent toutefois manquerd’information sur le processus de gestion de la mobilité lui-même (65%).

Ce qui implique que notre 2 ème hypothèse n’est pas vérifiée : les collaborateurs

manquent d’informations quant au processus de gestion de la mobilité.

Car, combien même nous pouvons considérer que les collaborateurs connaissent leprocessus, ce sera plutôt en termes de notions et non de connaissances approfondiespermettant l’utilisation effective de tous les outils y afférents.

Nous avons vu dans la revue de littérature que la mobilité interne est un système quis’auto-entretient. Les postes laissés vacants suite aux mouvements induits par lamobilité doivent à leur tour être pourvus.



59

Ce cycle a toutes les chances de bien «tourner » si les collaborateurs connaissent etmaîtrisent le processus de mobilité interne, ont recours à la Bourse de Mobilité pourconsulter les offres internes et y postuler, ont une idée précise des compétencesrequises pour évoluer vers tel ou tel poste et se donnent les moyens nécessaires pour

développer lesdites compétences.

• H3 : Les collaborateurs sont satisfaits du processus de gestion de la

mobilité interne à BMCE Bank dans toutes ses étapes : entretien de

mobilité, accompagnement managérial, formation,…

Selon l’enquête de satisfaction menée dans le cadre de ce travail de recherche, 44%des répondants ne se déclarent pas satisfaits du processus de mobilité à BMCE Bank.Les entretiens de « recrutement » avec l’entité réceptrice ne sont pas systématiqueset la Formation est loin de l’être pour un accompagnement dans la prise des nouvellesfonctions.

Aussi, notre 3ème hypothèse n’est pas accréditée : les collaborateurs ne sont pas

satisfaits du processus de mobilité à BMCE Bank.

Dans la revue de littérature, nous avons retenu que parmi les enjeux d’adaptation etde dynamique organisationnelle : l’adaptation du salarié au poste.

La mobilité tâche de répondre au besoin d’adéquation présent et futur entre lesbesoins de l’organisation en ressources humaines et les ressources humaines dont elle

dispose, participant ainsi au développement de l’adaptabilité et l’employabilité dessalariés ; et in fine permet la formation de compétences par l’investissement encapital humain et l’apprentissage et, devient un facteur d’amélioration de lacompétitivité (Ballot, 2000).

D’où, l’intérêt de bien accompagner les collaborateurs que ce soit en termes deformation ou d’encadrement par les nouvelles entités, facilitant ainsi leur intégration

et l’enrichissement de leurs connaissances/compétences.



60

H4 : La mobilité interne est acceptée par les managers quelque soit la nouvelle

entité d’affectation (inter ou intra entités).

Selon l’enquête de satisfaction de mobilité interne présentée ci-dessous, l’accueil de ladécision de mobilité des collaborateurs par l’entité « d’origine » est mitigée : 41% desrépondants estiment que leur entité à bien accueilli leur décision de mobilité. Sachantque la majorité des mobilités se fait au sein de la même entité (Retail Bank), latendance peut se révéler encore plus positive. Toutefois, la question reste d’actualité :Serait-ce toujours le cas si les demandes de mobilité ciblaient des Business Unitsdifférentes ?

Aussi, nous ne pouvons affirmer de façon précise que la mobilité interne est

acceptée par les managers quelque soit l’entité d’affectation, ce qui ne permet

pas de conforter la 4 ème hypothèse.

La revue de littérature nous apprend que la mobilité interne, à travers sa dynamique

de gestion des salariés, contribue à l’émergence d’un langage commun entre lesservices. Elle participe à la création de nouveaux réseaux informationnels. Cesderniers permettent l’accès à un panel de connaissances supérieures mais participentégalement à la création de nouvelles connaissances.

La mobilité en rapprochant les individus, facilite la circulation de l’information etparticipe à la réduction des distances entre les services.

Une donne que nous pourrons considérer avec beaucoup d’intérêt dans notrecommunication autour des bienfaits de la mobilité interne, auprès des collaborateursde façon générale et auprès des managers plus particulièrement.



61

V – La mobilité à BMCE Bank - Recommandations

S’il y a eu une véritable avancée dans la gestion de la mobilité professionnelle à BMCEBank ces deux dernières années, il n’en reste pas moins qu’il serait intéressantd’intégrer quelques améliorations à ce processus.

Les résultats de l’enquête interne dédiée à ce thème, et analysés dans le chapitreprécédent dessinent les grandes lignes directrices de ces axes d’amélioration quenous proposons en pistes de réflexion :

V – 1. Processus

Une démarche Parcours Professionnels / Passerelles Métiers

L’enquête nous révèle que la majorité des mobilités sont à l’initiative descollaborateurs et/ou de leurs managers.

De même, nous apprenons – à travers la même enquête – que cette demande demobilité est d’abord motivée par :

- La progression dans le métier

- La diversification des connaissances et des compétences

- L’enrichissement des responsabilités

- La meilleure utilisation des compétences

A BMCE Bank, nous disposons de parcours professionnels pour le cœur du métier :Guichetiers, Chargés de Clientèle et Directeurs d’Agences.

Aussi, nous proposons de nous baser sur la cartographie des métiers et du référentieldes compétences (disponibles au niveau de la DRHG), pour bâtir des parcours

professionnels pour tous les métiers d’exploitation et de support.



62

De même, nous proposons d’élaborer des passerelles métiers, notamment entre lesBusiness Units, précisant les conditions requises pour accéder aux différents métiers :connaissances, compétences, expérience, aptitudes personnelles,…

Ces parcours et passerelles seraient communiqués à tous les collaborateurs afin de

leur permettre d’avoir une meilleure visibilité sur leurs possibilités d’évolution, les pré-requis de ces postes,… afin de préparer leurs propres projets professionnels.

Ces parcours / passerelles permettraient également à la Banque de gérerefficacement ses besoins en compétences tout en répondant aux attentes de sescollaborateurs en termes de développement de carrière.

Cette cartographie des passerelles doit être mise à jour par les responsables dedéveloppement RH, de façon périodique (chaque 2 ans pas exemple), encollaboration avec des représentants de toutes les entités de la Banque afin d’assurersa pérennité en intégrant les éventuels réajustements, les nouveaux métiers,…

De même, l’information autour des parcours / passerelles passe par la présentationdes différents métiers. Les « fiches métiers » ont cette vocation. Sur la base de ces

fiches qui représentent les missions, les principales activités et les compétencesmobilisées pour un métier identifié, le profil du métier peut être construit et des fichespasserelles élaborées. Le profil du métier est généralement représenté sous la formed’un « radar » permettant d’identifier le niveau de maîtrise exigé pour chaque pôle decompétences.

L’intérêt d’élaborer ce document pour les métiers sujets à mobilité permet au salariéd’identifier de façon aisée les métiers auxquels il peut prétendre au regard de sescompétences et celles qu’il faut développer pour le métier souhaité.

Il permet également au GDRH de mieux orienter le candidat à mobilité ainsi qu’àexpliquer de façon plus objective et mieux « argumentée » la possibilité ou nond’accès à un poste donné.

Un Bilan de Carrière renouvelé

Les entretiens de mobilité sont systématiques pour les collaborateurs affectés aux

entités fonctionnelles. Pour les collaborateurs du réseau, les entretiens ne sont pas



63

fréquents. Seul l’avis des managers est pris en considération. L’entretien de mobilitépour cette population n’est réalisé qu’en cas de demande spontanée.

Aussi, nous proposons pour conforter le rôle de l’entretien de mobilité et des comitésde Mobilité / comités RH, de réaliser des entretiens de carrière pour tous les

collaborateurs cadres de la Banque justifiant d’une expérience minimale de 3 ans,avec une fréquence de renouvellement tous les 3 ou 5 ans, afin de faire le point surles connaissances acquises, les compétences développées et les besoins d’évolutionde chaque collaborateur que le GDRH pourrait combler en fonction des attentes de laBanque.

Un entretien d’évaluation cohérent

Le bilan d’entretien d’évaluation annuel systématisé pour tous les collaborateurs de laBanque comporte une rubrique sur les propositions de mobilité pour chaquecollaborateur et les postes pressentis.

Nous proposons de sensibiliser davantage les managers à la nécessité de renseignerles champs de mobilité pour leurs collaborateurs qui sont en demande de mobilité, ouceux appréciés en tant que potentiels évolutifs.

De même, ce champ de mobilité interne ne doit être renseigné que pour lescollaborateurs qui ont été jugés ‘performants’ par leurs managers pendant leditentretien d’évaluation.

V - 2. Formation

Accompagner la prise de poste

La mobilité professionnelle s’accompagne souvent de changements importantsnotamment si cette mobilité représente une évolution / promotion ou un changementde métier.

Aussi, pour une meilleure prise de poste, il nous paraît judicieux d’accompagner lescandidats à une mobilité interne par des formations adaptées aussi bien sur le planmétier que sur le registre du développement personnel.



64

Dans ce sens, nous proposons :

• Etablir des formations « métier » qui seront administrées à tout collaborateurappelé à pratiquer un nouveau métier en fonction dudit métier.

Par exemple, tout nouveau Chargé de Clientèle participera à une formationdédiée à ce métier (pré-requis, compétences professionnelles et personnellesnécessaires pour l’exercice de ce métier, fondements du métier…). Un déroulépédagogique adapté à ce métier sera réalisé afin d’initier le nouveaucollaborateur à son nouveau métier avant la prise de poste effective.

Ces formations peuvent être animées en interne par des « Doyens » desdifférents métiers préselectionnées par la DRH en fonction de leurscompétences, connaissances, aptitudes de communication et d’animation…

Ces formations sont d’autant plus utiles pour les collaborateurs qui intègrentune nouvelle Business Unit ou qui sont en reconversion professionnelle et quis’initient donc à un nouveau métier requièrant des compétences autres quecelles pratiquées dans leurs précédents postes.

• Pour les métiers qui exigent de nouvelles responsabilités (management, relationclient, back office/front office,…), une formation en développement personnelpeut être envisagée après entretien avec le GDRH (Gestionnaire deDéveloppement RH) qui spécifiera, dans son bilan d’entretien, les besoins encompétences et aptitudes personnelles à développer pour mieux accompagnercette nouvelle responsabilité.

Ces formations peuvent être programmées en sessions trimestrielles,regroupant tous les collaborateurs pouvant être concernés par ce module. Ellespeuvent même être programmées sur un plan régional.



65

V – 3. Communication

Culture de Mobilité et de Changement

Le choix de la gestion de carrières par les compétences et notamment via la mobilitéinterne affecte durablement la culture de l’entreprise.

Pour le salarié, s’inscrire dans une démarche de mobilité n’est pas une évidence. Unecertaine stabilité est associée aux carrières de l’assurance.

Pour les managers de proximité, la politique de mobilité menée par l’entreprise n’est

pas sans conséquences opérationnelles. Les salariés les plus mobiles sontgénéralement les plus performants. Aussi, il est difficile pour le manager d’accepter ledépart de ses meilleurs éléments et simultanément la réduction de ses effectifs touten réalisant ses objectifs.

Pour les managers en position de recrutement, les profils proposés en interne sontparfois en décalage avec l’idéal-type du candidat tel que le manager se le représente.

Accepter une recrue par la voie de la mobilité interne, c’est admettre que le salarié nesera pas opérationnel de suite, et que son intégration et son adaptation passeront par

un parcours de formation structuré.

Pour toutes ces raisons, le dispositif de communication en faveur de la mobilitéinterne doit être considéré comme un outil pour structurer les mobilités des salariés,mais également comme un instrument de changement de culture dans l’approcheGestion de Carrières à BMCE Bank.

Avec le dispositif de communication, c’est un changement de logique qui s’opère. Nonseulement la mobilité est reconnue et acceptée, mais elle est également encouragéeet orientée par la Banque pour répondre à ses exigences stratégiques etopérationnelles.



66

Aussi, nous proposons de construire ce dispositif sur la base de 4 messages clés :

1. La mobilité répond aux attentes d’évolution des salariés en adéquation avec les

besoins stratégiques et opérationnels de la Banque ;2. Le collaborateur est appelé à considérer la mobilité comme une opportunité

professionnelle ;

3. Les managers de proximité sont invités à accepter, voire encourager, la mobilitéde leurs meilleurs éléments et non les moins performants ;

4. La mobilité peut se faire sans limites liées à la différence entre les BusinessUnits de la Banque.

Les supports de communication

Le dispositif de communication sur la mobilité interne peut s’appuyer sur trois canauxmajeurs :

• Le portail RH - la Bourse de mobilité –

Au niveau du portail RH, une rubriqué Mobilité Interne est déjà activée. Ellecomprend une charte de la mobilité expliquant les fondements de cette démarcheet ses pré-requis, en plus de la Bourse de Mobilité qui permet d’avoir accès àquelques postes à pourvoir en interne.

Nous proposons de mettre l’accent sur cette fenêtre en proposant tous les postesvacants qui peuvent être pourvus grâce aux compétences internes. Une mise à

jour de cette rubrique doit être assurée avec une périodicité réduite (idéalementquotidienne).

De même, les propositions reçues à travers ce canal doivent être traitées dans les

meilleurs délais et assurer une réponse aux candidats postulants.



67

Une rubrique au niveau de cette fenêtre Mobilité Interne sur le portail RH peutégalement être dédiée aux Statistiques et Témoignages de mobilité.

Ainsi, avec une périodicité mensuelle, on peut publier une page dédiée à untémoignage d’un collaborateur qui a « réussi » sa mobilité : un témoignage sur ladémarche, les pré-requis, la formation, le processus d’adaptation,…

On peut également y publier les statistiques et les chiffres de mobilité, un bilan decelles réalisées à travers la Bourse de mobilité,… afin d’assurer plus de crédibilité àce canal.

• La plaquette Mobilité Interne

Afin d’insister sur l’importance d’assurer une articulation entre les besoins demobilité des salariés et la stratégie de la Banque, nous proposons de réaliser uneplaquette Mobilité Interne.

La plaquette de Mobilité Interne permettrait également de mieux expliquer aux

collaborateurs la démarche, les enjeux et les limites d’une mobilité interne.Ce canal permettra également de sensibiliser les managers à l’esprit de la mobilitéinterne : encourager et accepter la mobilité des collaborateurs même les plusperformants.

(Voir le contenu de la plaquette Mobilité Interne en Annexe 9)

La plaquette peut être publiée en électronique sur le portail RH, à la rubriqueMobilité Interne.

De même, lors des comités de mobilité et de comités RH, elle peut être distribuéeaux managers.



68

• La revue interne

Sur le journal interne de la Banque ‘Internews’, une communication RH sur la mobilité

interne permettra de diffuser les messages clés, de présenter et de valoriser ledispositif d’accompagnement (Formation / Communication).

Un article sur cette revue à grande diffusion peut également comporter destémoignages de mobilité, les témoignages de celles et ceux qui ont fait le choix defaire évoluer leur carrière en saisisant les opportunités que crée le développement dela Banque.

De même, ces témoignages insisteront sur la possibilité d’être mobile entre les

différentes Business Units sans le sentiment de « trahison » qui est souvent ressentipar les collaborateurs qui changent d’un Pôle vers un autre, ou vécu comme tel parleurs collègues.



69

VI - Conclusion

Dans le cadre de cette thèse, nous souhaitions étudier notre processus de gestion dela mobilité interne à BMCE Bank, ses points d’appui et ses axes d’amélioration afind’en optimiser les bénéfices aussi bien pour la Banque que pour ses collaborateurs etd’en assurer la pérennité.

Afin d’obtenir ces points d’appui et ces axes de progrès, nous avons adopté uneapproche terrain en interrogeant les « spécialistes » de la gestion de carrière et de lamobilité interne à BMCE Bank ainsi qu’un échantillon représentatif des collaborateurs

ayant bénéficié d’une mobilité interne en 2008 – 2009, que ce soit à leur initiative,celle de leurs managers ou de la DRHG.

En s’appuyant également sur une revue de littérature et d’un benchmarking de nospratiques avec celles des deux confrères les plus importants sur la place bancairemarocaine, nous avons obtenu plusieurs résultats qui nous ont permis de confirmerou d’infirmer nos hypothèses initiales.

Toutefois, deux axes de développement ont retenu notre attention, ceux liés à la

communication et l’information autour du processus de mobilité, la bourse demobilité,.. ainsi que le développement de la culture de mobilité au sein de toutes lesentités de la Banque :

• Les candidats à la mobilité déclarent en majorité manquer d’information sur leprocessus de mobilité ;

• La majorité des répondants connaissent la Bourse de Mobilité sur le portail RH,même s’ils sont très peu nombreux à l’utiliser pour postuler à une offre demobilité ;

• La majorité des répondants sont convaincus de la présence d’une culture demobilité au sein de leur entité. Mais, en est-il de même si la mobilité se réalisaitinter Business Units ?

Ces résultats nous ont amenés à proposer quelques pistes d’amélioration notammentsur le plan de communication interne : bourse de mobilité, plaquette et témoignages

sur la revue interne.



70

Dans ce sens, il nous paraît plus judicieux de cibler davantage le management de

proximité , qui non seulement est le mieux placé pour connaître ses collaborateurs,apprécier leurs compétences, encourager leurs évolutions,… mais peut se révélerégalement un réel prescripteur de mobilité en encourageant ses collaborateurs les

plus performants à considérer la mobilité comme une opportunité de carrière.De même, les managers de proximité ont la faculté de participer à la création d’uneréelle dynamique de changement et une culture de mobilité quelque soit l’entitéd’accueil, intra ou inter Business Unit (BU).

La problématique demeure d’actualité à BMCE Bank : comment encourager letransfert des connaissances d’une BU à une autre sans altérer la relation du

collaborateur mobile avec ses anciens managers et collègues ?

Comment faire matcher les demandes de mobilité des collaborateurs et les besoins dela Banque sans que les collaborateurs ne se sentent ‘instrumentalisés’ dans le sens dela réalisation des objectifs de la Banque ?

Deux questionnements qui supposent que les collaborateurs de la banque ont d’ores

et déjà intégré tous les enjeux de la mobilité interne aussi bien sur le plan individuelqu’organisationnel.

De même, cela suppose que les limites entre les Business Units de la Banque se sonteffacées en faveur d’une coordination et d’une synergie au-delà de toutesconsidérations humaines.

Deux hypothèses que nous proposons de soumettre au filtre d’une enquête terrain quiciblera essentiellement les managers de la Banque ainsi que les collaborateurs qui ontbénéficié d’une mobilité inter BU.

Nous espérons à travers ces recommandations améliorer au mieux le processus degestion de la mobilité à BMCE Bank et surtout sa perception auprès des collaborateursde la Banque afin d’en optimiser les effets escomptés.



71

Il n’est évidemment pas question, dans un travail de ce genre, prétendre répondre àtous les questionnements qui entourent une telle démarche de gestion de carrièrenotamment dans un environnement aussi mutant.

D’autant plus qu’aucun travail n’est exempt de limites. Le nôtre souffrirait de quelquesdéficiences : une revue de littérature loin d’être exhaustive, un taux de réponse à uneenquête interne plus indicatif que représentatif, un benchmarking dont la fiabilité estdifficile à vérifier,…

Arrivés au terme de cette réflexion, il nous semble qu’une communication ciblée est lemeilleur moyen de guider les actions futures en faveur de la création d’unedynamique et d’une culture de changement et de développement à BMCE Bank.

Enfin, nous reprendrons la citation d’Alfred Sauvy qui ouvrait cette thèse :

« En période de mobilité économique, la souplesse est une condition vitale du plein

emploi ».

C'est à nos yeux le résumé de la perception humaine du changement et de lamobilité.



72

Références Bibliographiques

Ouvrages

• Human Resources Development

Randy DESIMONE, Jon WERNER, David HARRIS, Thomson South Western

Edition 2002 – Chapter 12, Career Management and Development

• La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

Jean-Pierre LEDOUX, Editions Afnor 2008 • Le management des compétences – Développer les parcours

professionnels et l’employabilité

Ghuyslaine ROY-LEMARCHAND, esf Editeur 2007

• Relancer la mobilité interne

Philippe TACHE, Editions d’Organisation 2007

Thèses

• Mobilité professionnelle externe et développement des compétences

Ezzeddine M’BAREK, Université de Tunis, Mastère Spécialisé en Ingénieriede la Formation, 2006 – 2007

Articles

• Mobilité interne et polyvalence des ressources : efficience et création deressources, Jocelyne ABRAHAM - Cahiers du CERMAT-UPRES 2001

• Competition, training, heterogeneity persistence, and aggregate growth in amulti-agent evolutionary model, Gerard BALLOT – World Scientific Journals 2000



73

• HRM Processes: A Value-Creating Source of Competitive Advantage, Raffi AMIT& Monica BELCOURT - European Management Journal 1999

• The nature of the firm, Ronald COAS – Economica 1937

• An Integrated Model of Career Change, Susan R. RHODES & Mildred DOERING – The Academy of Management Review 1983

• The Maturation of Career Theory, Jeffrey Sonnenfeld and John Kotter – HumanRelations 1982

• Vers une gestion des carrières par les compétences, Jérôme MANVILLE –Echanges du Céreq 2005

• Sociologie de l’Emploi, Margaret Maruani et Emmanuelle Reynaud – Les Cahiers

du Centre de Recherches Historiques 1993

• Enjeux et limites de la mobilité interne : le point de vue des praticiens,

Amélie NOTAIS - Cermat. univ-tours 2004

• La gestion des ressources humaines entre contingence et convergence, Jean-Marie PERETTI - Revue management & Avenir 2005

Webographie

• www.journaldunet.com/management

• www.chrmglobal.com

• www.crossknowledge.com

Divers

• Bilan Social BMCE Bank, 2008

• Bilan Social BMCE Bank, Juin 2009

• Observatoire RH, résultats Enquête Climat Social 2008



74

Table des Matières

I- Contexte, problématique et méthodologie P. 5

I-1. Contexte P. 5

I- 2. Intérêt du sujet P. 8

I- 3. Problématique P. 9

I- 4. Méthodologie P. 11

II – Présentation de la Banque P. 12

II- 1. Présentation de BMCE Bank P. 12

II- 1. 1. Son Organisation P. 14

II - 1. 2. Son Profil P. 15

II - 1. 3. Ses Valeurs P. 16

II - 2. Présentation RH P. 17

II – 2. 1. La politique RH P. 17

II- 2. 2. Les missions RH P. 17

II- 2. 3. L’organisation RH P. 18

II- 2. 4. Axes de développement : P. 19

II- 2. 5. Ses Femmes & ses Hommes P. 20



75

II-3. Présentation du domaine « mobilité interne » P. 21

II. 3 – 1. Processus P. 22

II. 3 – 2. Entretiens auprès des praticiens du Développement RH P. 23

II- 3. 2. a. Entretiens semi directifs - Points relevés P. 24

Demande spontanée P. 24

Comités de Mobilité et Comités RH P. 26

Bourse de mobilité P. 28

Management de proximité P. 28

II - 3- 3. Benchmarking P. 29

III - La mobilité professionnelle, revue de littérature P. 31

III-1. Définitions P. 31

III-2. Le recours à la mobilité interne P. 34

III- 2. 1. L’économie des coûts de transaction P. 35

III- 2.2. L’approche par les ressources (resource based view) P. 36

III- 2. 3. Modèle intégré de changement de carrière P. 37

III-3. Enjeux et limites P. 39

III-3.1. Enjeux organisationnels et individuels de la mobilité interne P. 39

III – 3. 1. a. Enjeux économiques et financiers P. 39

III – 3. 1. b. Enjeux d’adaptation et de dynamique

organisationnelle P. 40



76

III- 3. 2. Enjeux informationnels et cognitifs P. 41

III - 3. 3. Enjeux évolutifs P. 41

III- 3. 4. Les limites de la mobilité interne P. 42

IV - Enquête clientèle interne P. 45

IV- 1. Enquête Mobilité Interne – Résultats et Analyse P. 47

IV – 2. Analyse croisée P. 55

IV – 3. Analyse des Hypothèses P. 57

V – La mobilité à BMCE Bank – Recommandations P. 61

V – 1. Processus P. 61

V - 2. Formation P. 63

V – 3. Communication P. 65

VI – Conclusion P. 69

Références Bibliographiques P. 72



77

Annexes

Annexe 1 – Organigramme BMCE Bank

Annexe 2 – Bilan des effectifs et des recrutements à BMCEBank (30.06.2009)

Annexe 3 – Procédure de mobilité interne BMCE Bank

Annexe 4 - Guide d’entretien pour les praticiens de lamobilité interne à BMCE Bank

Annexe 5 – Modèle intégré de changement de carrière

Annexe 6 - Questionnaire Enquête Interne sur la mobilitéà BMCE Bank

Annexe 7 – Résultats Enquête Interne sur la mobilité àBMCE Bank

Annexe 8 – Enquête interne sur la mobilité à BMCE Bank,analyse croisée

Annexe 9 – Plaquette Mobilité Interne BMCE Bank



78

Annexe 1



79

Annexe 2



80

1.

TABLEAU DE BORD DE L'EFFECTIF 1.1 Effectif permanent

Date Total Effectif Evolution

30/06/2006 3.295 + 5 %

30/06/2007 3.713 12.68 %

30/06/2008 4.343 16.96 %

30/06/2009 4.804 10.61 %

2773

3713

4343

4804

2000

2500

3000

3500

4000

4500

5000

30/06/2004 30/06/2007 30/06/2008 30/06/2009

Evolution de l'effectif permanent



81

La Direction des Relations Humaines a continué à œuvrer dans le sens de l’amélioration et l’adaptation

des compétences, de la reconfiguration et de spécialisation du réseau bancaire avec tout cela sous-

tend en termes de recrutements, de formations et de mobilités internes.

Le premier semestre de l’année 2009 a été marquée par une continuité en matière d’évolution de

recrutements par rapport aux années précédentes. En effet l’effectif permanent est passé de 4 343 au30 juin 2008 à 4 804 personnes au 30 juin 2009, soit une progression de presque 11 % contre 17 %

une année auparavant.

Le graphique suivant présente l’évolution sur les trois dernières années des deux facteurs qui agissent

directement sur l’effectif total de notre institution, à savoir, les recrutements et les départs. Ce dernier

dénote bien une nette régression des recrutements durant ce premier semestre 2009 accompagnée

d’une légère progression des départs.

109

384

210

285

420

321

87

87

117

109

109 122

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

06/2004 06/2005 06/2006 06/2007 06/2008 06/2009

Tendance des Recrutements et des départs

Recrutements Départs



82

1.2 Effectif non permanent

Date Agents temporaires Saisonniers

Nombre % effectif permanent Nombre % effectif permanent

30/06/2006 41 1 ,24 % 133 4 %

30/06/2007 17 0,45 % 89 2,39 %

30/06/2008 13 0,30 % 59 1,36 %

30/06/2009 10 0,20 % 48 1 %

Au 30 juin 2009, le nombre d’agents temporaires employés par BMCE Bank est de 10 personnes, nombrequi continue à baisser d’année en année. A terme, cette catégorie d’agents ne devrait plus figurer parmi

l’effectif de la Banque.

Le recrutement à vocation saisonnière a porté sur 48 personnes durant le premier semestre de l’année

2009. Le recours à ce type de recrutement se fait essentiellement durant la période de la campagne MRE

ou pour des remplacements pour cause de maladies longues durées, congés de maternité ou congé annuel

dans le cadre de la démarche de résorption des reliquats de congés.

1.3 Effectif externalisé

Date Sagma Best

Intérim

Artémis G4S Docuprint Altair TOTAL % effectif

permanent

30/06/2006 71 7 2 80 3,22 %

30/06/2007 73 34 4 111 2.84 %

30/06/2008 78 51 4 13 42 2 133 4,66 %

30/06/2009 82 32 9 15 42 - 180 3,74 %



83

Dans le cadre de la politique d’externalisation de certaines activités, notre institution fait recours de plus

en plus à des prestataires de services externes. Concernant les opérateurs de saisie, BMCE Bank utilise

essentiellement des ressources de la société Sagma et Docuprint.

Au 30 juin 2009, l’effectif employé par BMCE Bank dans ce cadre s’élève à 180 personnes, essentiellement

au niveau du siège, dont Sagma 82 personnes et Docuprint 42 personnes.

La banque utilise le service de la société Best Interim principalement pour les activités de manutention. Le

nombre de personnes employées actuellement par BMCE Bank dans ce sens est de 32.

1.4 Effectif par catégorie et par genre

Hors Cadres Cadres Gradés Employés Total

H F T H F T H F T H F T H F T

30/06/2006 94 9 103 796 346 1142 1128 709 1837 169 44 213 2187 1108 3295

30/06/2007 92 9 101 889 413 1302 1325 792 2117 143 50 193 2449 1264 3713

30/06/2008 119 13 132 1195 594 1789 1363 795 2158 223 41 264 2900 1443 4343

30/06/2009 122 14 136 1373 733 2106 1586 806 2392 140 30 170 3221 1583 4804

Effectif par catégorie :

La répartition de l’effectif par catégorie au 30

juin 2009 fait ressortir une prépondérance degradés 49,79 % suivis des cadres 44 % et des

employés 6 %. Les hors-cadres, représentent,

quant à eux, 3 % de l’effectif total.

Le taux d’encadrement est passé de 44,23 %

au 30 juin 2008 à 46,67 % au 30 juin 2009.

Hors

Cadres

2,83% Cadres

43,84%

Gradés

49,79%

Employés

3,54%

Répartition de l'effectif par catégorieAu 30/06/2009



84

Effectif par genre:

Dans le cadre de l’approche genre au

niveau de notre institution, la part del’effectif féminin continue à représenter

une part importante dans l’effectif de la

banque , s’établissant à 33 % au 30 juin

2009 contre près de 33,78 % à fin juin

2006.

La proportion des femmes dans la

population des cadres continue à

s’accentuer pour représenter 47 % au 30 juin 2009 contre 42 % au 30 juin 2008.

1.5 Effectif par tranche d'âge

A fin juin 2009, la répartition de l’effectif permanent par tranche d’âge se présente comme suit :

Hommes

67,05%

Femmes

32,95%

Répartition de l'effectif par genreAu 30/06/2009

- De 25 ans

12,32%

De 25 à 34 ans50,31%

De 35 à 44 ans17,01%

De 45 à 54 ans15,09%

55 ans et plus5,27%

Répartition de l'effectif par tranche d'âge

Au 30/06/2009



85

Tranche Date Hors

Cadres

Cadres Gradés Employés Total %

Moins 25 ans 30/06/06 0 103 341 70 514 15.60

30/06/07 0 61 287 68 416 11.20

30/06/08 0 138 456 139 733 16.88

30/06/09 - 130 402 60 592 12.32

De 25 à 34 ans 30/06/06 2 470 710 55 1237 37.54

30/06/07 1 612 984 42 1639 44.15

30/06/08 6 889 1019 51 1965 45.25

30/06/09 4 1104 1266 43 2417 50.31

De 35 à 44 ans 30/06/06 21 177 449 34 681 20.67

30/06/07 15 238 439 28 720 19.39

30/06/08 27 300 392 25 744 17.13

30/06/09 23 365 415 14 817 17.01

de 45 à 54 ans 30/06/06 56 362 321 48 787 23.88

30/06/07 48 315 366 38 767 20.66

30/06/08 59 385 255 37 736 16.95

30/06/09 59 367 261 38 725 15.09

55 ans et plus 30/06/06 24 30 16 6 76 2.31

30/06/07 37 76 41 17 171 4.60

30/06/08 40 77 36 12 165 3.80

30/06/09 50 140 48 15 253 5.27



86

On assiste depuis ces dernières années à

un fort rajeunissement de l’effectif de la

Banque. En effet, la proportion de

l’effectif âgé de moins de 35 ans

continue à représenter la majorité del’effectif de la Banque, elle est passée de

62.12 % à fin juin 2008 à 62.63 % à fin

juin 2009.

A 30 juin 2006 cette proportion ne

représentait que 57,51 %.

La pyramide des âges révèle une

concentration relativement importante

dans la tranche d’âge de [25-34 ans]

(50.31 % de l’effectif) suivie de la tranche[35-44 ans] (17.01% de l’effectif total), et

celle des [45-54 ans] représentant plus de 15.09%.

La moyenne d’âge au sein de la Banque à fin juin 2009 s’établit à un peu plus de 34,39 ans ,

presque le même pourcentage qu’en 2008 ( 34,66 ans ) , il se répartit entre 33,05 pour l’effectif féminin

contre 35,04 pour l’effectif masculin.

1.6 Effectif par ancienneté

A fin juin 2009, la répartition de l’effectif permanent par tranche d’ancienneté se présente comme

suit :

0

500

1000

1500

2000

2500

- De 25 ans De 25 à 34 De 35 à 44 De 45 à 54 55 et plus

Evolution de l 'effectif par tranche d'âge

30/06/2006

30/06/2007

30/06/2008

30/06/2009

5ans et -

57,89%

De 6 à 10 ans12,22%

De 11 à 20 ans12,74%

De 21 à 30 ans11,80%

31ans et p lus5,35%

Répartition de l 'effectif par tranche d'ancienneté

Au 30/06/2009



87

Tranche Date Hors

Cadres

Cadres Gradés Employés Total %

5 ans et moins 30/06/06 7 538 909 146 1600 48.55

30/06/07 4 639 966 119 1728 46.54

30/06/08 9 982 1196 199 2386 54.94

30/06/09 8 1197 1468 108 2781 57.89

De 6 à 10 ans 30/06/06 9 95 184 8 296 8.98

30/06/07 8 162 361 19 550 14.81

30/06/08 12 195 347 18 572 13.17

30/06/09 9 242 316 20 587 12.22

De 11 à 20

ans

30/06/06 22 183 490 39 734 22.28

30/06/07 24 147 459 30 660 17.78

30/06/08 34 193 397 26 650 14.97

30/06/09 39 198 353 22 612 12.74

De 21 à 30 ans 30/06/06 38 240 239 20 537 16.30

30/06/07 38 222 288 24 572 15.41

30/06/08 45 279 193 18 535 12.32

30/06/09 46 285 220 16 567 11.80

31 ans et plus 30/06/06 27 86 15 128 3.89

30/06/07 27 132 43 1 203 5.46



88

30/06/08 32 140 25 3 200 4.61

30/06/09 34 184 35 4 257 5.35

L’histogramme relatif à l’ancienneté a

connu un important changement

indiquant une nette concentration

dans la tranche de moins de 5 ans,

cette tranche représente à elle seule

plus de la moitié de l’effectif

permanent à fin juin 2009 .

La part de l’effectif dont l’ancienneté

est entre 6 et 20 ans est en légèrebaisse présentant 24.96 % à fin juin

2009 contre 28.14 % en juin 2008.

La tranche de 21 à 30 ans d’ancienneté est aussi en régression passant de 12.32 % en juin 2008 à 11.80 %

en juin 2009, Celle de 31 ans et plus représente 5.35 % en 2009 contre 4.61 % à la fin du premier semestre

2008.

L'ancienneté moyenne de BMCE Bank est tourne actuellement aux alentours de 8,82 ans, presque la

même proportionnalité qu’en 2008 ( 9 ans ) , il se répartit entre 8,16 pour l’effectif féminin et 9,15 pour

l’effectif masculin.

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

5ans et - De 6 à 10 De 11 à 20 De 21 à 30 31et plus

Evolution de l'effectif par ancienneté

30/06/2006

30/06/2007

30/06/2008

30/06/2009



89

1.7 Evolution des effectifs par Métier

30 JUIN 2008 30 JUIN 2009FilièreNbre % Nbre %évol %

Commercial 1 509 35 % 1 709 13 % 36 %

Production 1 739 40 % 1 903 9 % 40 %

Vérification 185 4 % 212 15 % 4 %

Filière Distribution 3 433 79 % 3 824 11 % 80 %

Support 910 21 % 980 8 % 20 %

Total 4 343 100% 4 804 11 % 100%

La filière distribution continue à représenter la proportion la plus importante de l’effectif de la banque

avec 80 % des effectifs à fin juin 2009. La part relative de cette filière s’apprécie de plus en plus en raison

du développement important que connaît notre réseau d’agences. A l’intérieur de cette filière, les trois

filières (production, commerciale et vérification interne) se comportent de la manière suivante :

La filière production représente presque 50 % de la filière distribution, le même pourcentage qu’en

juin 2008.

La filière commerciale continue de s’apprécier de façon remarquable, représentant un taux de 44%

de l’effectif de la filière distribution.

La filière vérification interne ne représente quand à elle que 5% des effectifs de la filière

distribution et ce grâce à l’effort de mutualisation continu que connaît cette activité.

Pour sa part, la filière de support ne représente plus que 20 % de l’effectif global à fin juin 2009

avec 980 salariés. En effet, la progression de la filière support est seulement de 8 % entre juin

2008 et juin 2009.



90

1.8 Effectif par niveau de formation

Femmes HommesNiveau

Total % Total %

Total

Bac+4 et plus 768 36,45 1339 63,55 2107

De Bac à Bac+3 632 29,21 1532 70,79 2164

< Bac 183 34,33 350 65,67 533

La proportion des collaborateurs dont le niveau de formation est supérieur ou égal à Bac+4 s’est

continuellement appréciée. Elle s’établit au 30 juin 2009 à 43.86 % de l’effectif permanent contre 40.76 % à la même période de l’année 2008, soit une nette progression sur la période considérée. A noter que la

proportion de cette dernière était seulement de 32.25 % en juin 2006.

Les titulaires d’un diplôme de Bac à Bac+3 représentent au 30 juin 2009 une proportion de 45.05 % de

l’effectif permanent contre 46.76 % à la même période de l’année 2008.

On note aussi que c’est presque la même proportion qu’en juin 2006.

11,09%

45,05%

43,86%

Effectif par niveau de formationAu 30/06/2009

< Bac De Bac à Bac+3 Bac+4 et plu s



91

La part des non bacheliers au sein de la Banque ne cesse de diminuer, passant de 12.57 % en juin 2008 à

11.09 % en juin 2009. Cette catégorie a connu une baisse très significative sur les quatre dernières années

sachant qu’en juin 2006 elle représentait 20 % de l’effectif.

1.9 Niveau de formation par catégorie

Hors Cadres Cadres Gradés Employés Total

Nb % Nb % Nb % Nb %

Bac+4 et plus 116 5,51 1571 74,56 415 19,7 0,0 2107

De Bac à Bac+3 10 0,46 283 13,08 1771 81,84 105 4,85 2164

< Bac 10 1,88 252 47,28 206 38,65 65 12,2 533

10

252206 65

10

283

1771

105116

1571

415

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

2000

Hors Cadres Cadres Gradés Employés

Niveaux de formation par catégorie

Au 30/06/2009

< Bac D e Bac à Bac+3 Bac+4 et plu s



92

Interprétation horizontale:

En termes de niveaux de formation, les salariés disposant d’un Bac+4 et plus sont pour 5,51 % d’entre eux

des hors cadres, 74,56 % des cadres et 19,7 % des gradés.

Les salariés justifiant d’un niveau de formation de Bac à Bac+3 sont pour 81,84 % d’entre eux des gradés,

4,85 % des employés et 13 % des cadres et hors cadres.

Interprétation verticale:

Par catégorie, on note au 30 juin 2009 que 85,29 % des hors cadres et 74,59 % des cadres disposent d'un

diplôme Bac+4 et plus. De même, près de 74 % des gradés ont une formation de Bac à Bac+3.

La combinaison des effets ancienneté et promotion fait que 7,35 % des hors cadres, 11,96 % des cadres et

8,6 % des gradés n'ont pas le Bac. A noter qu’au 30 juin 2008, ces proportions étaient respectivement de

6,8 % , 13,53 % et 10,30 %.



93

2. TABLEAU DE BORD DU RECRUTEMENT 2.1 Recrutements par catégorie et par genre

Cadres Employés et Gradés Total

H F T H F T H F T

30/06/2006 67 43 110 72 27 99 139 71 210

30/06/2007 104 51 155 54 74 129 285

30/06/2008 156 58 214 163 43 206 319 101 420

30/06/2009 82 54 136 141 44 185 223 98 321

110

155

214

13699

129

206 185

210

285

420

321

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

juin-06 juin-07 juin-08 juin-08

Evolution du recrutement par catégorie

Cadres Employés Total



94

La politique de recrutement de la banque s’est inscrite durant le premier semestre de l’année

2009 dans le cadre de la continuité de la stratégie de développement des Ressources Humaines

de la banque.

Les priorités qui ont prévalues durant cette année, à l’instar des dernières années sont

principalement l’accompagnement du réseau de Casablanca et Hors Casablanca dans le cadre de

son extension et aussi dans le processus de spécialisation des agences en vue de le doter des

compétences adéquates pour bien réussir sa mission, ainsi que l’anticipation des besoins en

termes de Ressources Humaines de toute la banque dans le cadre de la politique globale de

croissance interne tracée actuellement.

Le bilan du recrutement externe durant cette période fait ressortir le recrutement de 136 cadres

et de 185 gradés et employés .

Les recrutements du 1er

semestre 2009 ont principalement bénéficié à la Retail Bank avec 273

nouvelles recrues, soit plus de 85 % des recrutements de cette période. Au niveau du réseau

bancaire, les recrutements ont principalement porté sur deux emplois principaux : le Guichetier

Payeur Polyvalent avec 175 recrues et le Chargé de Clientèles des Particuliers avec 98 recrues.

2.2 Stagiaires externes

Hommes Femmes Total

30/06/2006 137 240 377

30/06/2007 112 288 400

30/06/2008 171 320 491

30/06/2009



95

Le nombre des stagiaires externes ayant bénéficié au cours du 1er

semestre 2009 d’un stage au

sein de BMCE Bank s’élève à xx en progression par rapport à la même période de l’année

précédente. L’offre de stages externes participe d’une volonté de préparation et d’insertion dans

le milieu professionnel d’étudiants de l’enseignement technique et supérieur.

2.3 Recrutements par niveau de formation

Sans Bac Bac Bac+2 - Bac+3 Bac+4 Bac+5 et plus Total

Total % Total % Total % Total % Total %

30/06/06 99 47.14 74 35.23 37 17.62 210

30/06/07 1 0.35 128 44.91 109 38.25 47 16.49 285

30/06/08 3 12 191 45.47 143 34.05 71 16.90 420

30/06/09 - - 1 - 137 42.69 102 31.77 81 25.23 321

Plus de 57 % des recrutements du 1er

semestre 2009 ont concerné des détenteurs d’un Bac+4

et plus. Destinés à des postes d’encadrement, ces recrutements s’inscrivent dans le cadre de

la préparation de la relève au niveau de la banque.

Une proportion de 42,69 % des recrutements de la même période a porté sur des titulaires

de Bac+2 et Bac+3. Cette catégorie de diplômés dispose de bonnes qualifications et répond

aux exigences de l’organisation pour un bon nombre de postes techniques.

L’effort de recrutement s’oriente de plus en plus vers la recherche de profils pointus,

notamment les candidats issus des grandes écoles d’ingénieurs et de commerce ayant, de

préférence, capitalisé une à trois années d’expérience professionnelle.



96

2.5 Répartition des recrutements par entité – 1er semestre 2009

Les réalisations en recrutements externes au titre du 1er semestre 2009 se répartissent parentité et par profil de recrues (cadres, gradés et employés) de la manière suivante :

EntitéCadres

Employés

& GradésTotal

Présidence 1 1

Retail Bank

98 175 273

Banque Corporate

2 2

Contrôle Général

& Compliance7 7

Pôle Remedial Management 2 2

Pôle Engagements et Risques 1 1 2

Direction des Affaires Générales 1 1

Communication Groupe 1 1

Direction des Relations

Humaines Groupe1 1

Direction Management de la

Sécurité Groupe1 1 2

Services et Traitements

Bancaires 7 4 11

Direction des Relations

Technologiques4 4



97

Direction Maîtrise d'Ouvrage et

Organisation5 2 7

Pôle Juridique Groupe

3 3

Direction des moyens généraux

2 1 3

Pôle Financier

1 1

TOTAL 136 185 321

Avec 273 recrutements, la Retail Bank a bénéficié de plus de 85 % des recrutements

externes du 1er

semestre de l’année 2009. Ces recrutements ont touchés essentiellement le

développement du réseau commercial de la banque.



98

Annexe 3

BMCE BANKDirection Organisation et Maîtrise d’Ouvrage

Procédure GénéraleGestion de la mobilité interne

7130.7.0444

Date d’application : 22/10/07

Version : 2.0

Nom

Rédacteur(s) Direction Organisation et Maîtrise d’Ouvrage

Approbateur(s) Direction des Relations Humaines

FICHE DE SUIVI DES MODIFICATIONS DU DOCUMENT

Emetteur Description Demandede révision

Version Approbation

A. WONG Note de procédure - Création 22/08/07 1.0 22/10/07

M.LAHRICHI Note de procédure – MAJ des commentaires 20/03/2009 2.0 05/06/2009



99

Généralités

Code Qualité Classe Type Fréquence

7130.7.0444 Assurance Qualité Exploitation Générale Quotidienne

Objet

Cette note de procédure décrit le processus de la mobilité en interne au sein de BMCE Bank. Elle se déclenche

par une demande de mobilité interne. Elle s'achève par l’affectation définitive du salarié à son entité d’accueil.

Domaine d’application

Gestion des Relations Humaines

RéférencesProcédure : Gestion des recrutements.

Definitions

e-RH : Le portail des Relations Humaines sur l'intranet.

GDRH : Gestionnaire de Développement des Ressources Humaines.

Les Acteurs

Personnel BMCE

Entité demanderesse

Gestionnaire de développement RH - GDRH

Principes de Gestion

• Les candidats à la mobilité interne doivent justifier d'une expérience de 3 à 4 années minimum au sein du

poste qu’ils occupent.

• Le candidat à la mobilité interne passe un entretien d’orientation avec le GDRH, qui établit un bilan de

d’orientation dudit candidat afin d’orienter sa demande en fonction des besoins existants au sein de la

BMCE BANK.



100

Le LogigrammeGestionnairededéveloppementRH-GDRHGestionnairededéveloppementRH-GDRHGestionnairededéveloppementRH-GDRHGestionnairededéveloppementRH-GDRH PersonnelBMCEBankPersonnelBMCEBankPersonnelBMCEBankPersonnelBMCEBankEntitéDemanderesseEntitéDemanderesseEntitéDemanderesseEntitéDemanderesse

Expression du besoin

en recrutement

Jourdel'entretiende

mobilité

Oui

NonEntretien

concluant ?

Date du transfert

communiquée

Demande de mobilité

Mail de convocation

Jourdel'entretiend'orientation

Oui

OrganiserentretienOrganiserentretienOrganiserentretienOrganiserentretien

d'orientationd'orientationd'orientationd'orientation

PasserentretienPasserentretienPasserentretienPasserentretien

d'orientationd'orientationd'orientationd'orientation

Expression du

besoin en

recrutement

Bilan d'orientation

Mail de convocation

ChercherlesChercherlesChercherlesChercherles

demandesdedemandesdedemandesdedemandesde

mobilitésmobilitésmobilitésmobilités

Etudierledossier Etudierledossier Etudierledossier Etudierledossier

del'employédel'employédel'employédel'employé

Oui

OrganiserunOrganiserunOrganiserunOrganiserun

entretiendeentretiendeentretiendeentretiende

mobilitémobilitémobilitémobilité

Non

D'autres

candidatsexistent?

Critères remplis

?

NégocierleNégocierleNégocierleNégocierle

transfertavectransfertavectransfertavectransfertavec

l'entitél'entitél'entitél'entité

d'affectationd'affectationd'affectationd'affectation

actuelleactuelleactuelleactuelle

PasserentretienPasserentretienPasserentretienPasserentretien

demobilitédemobilitédemobilitédemobilité

Chercherd'autresChercherd'autresChercherd'autresChercherd'autrescandidatsencandidatsencandidatsencandidatsen

internepour internepour internepour internepour

l'entitél'entitél'entitél'entité

Trouver Trouver Trouver Trouver remplaçantremplaçantremplaçantremplaçant

Accompagner Accompagner Accompagner Accompagner

candidataucandidataucandidataucandidatau

nouveaupostenouveaupostenouveaupostenouveauposte

Plan de stage

DiffuserunavisdeDiffuserunavisdeDiffuserunavisdeDiffuserunavisde

mobilitémobilitémobilitémobilitéAvis de mobilité

Expression du besoin

en recrutement

RH-GestiondesRH-GestiondesRH-GestiondesRH-Gestiondesrecrutementsrecrutementsrecrutementsrecrutements

ChercherdesChercherdesChercherdesChercherdes

candidatsencandidatsencandidatsencandidatsen

externepourl'entitéexternepourl'entitéexternepourl'entitéexternepourl'entité

demanderessedemanderessedemanderessedemanderesse

SaisirlanouvelleSaisirlanouvelleSaisirlanouvelleSaisirlanouvelle

affectationaffectationaffectationaffectation

Non

Demande rejetée

HRAccessHRAccessHRAccessHRAccess

NonOui Entité d'affectation

actuelle demande

remplacant ?

Mail de rejet

EnvoyerBilanEnvoyerBilanEnvoyerBilanEnvoyerBilan

demobilitédemobilitédemobilitédemobilité

Bilan de mobilité



101

Commentaires du Logigramme

Les opérations

A réception deExpression du besoin en recrutement

Chercher les demandes de mobilités Gestionnaire de développement RH - GDRH

La demande de mobilité est à déposer au niveau du département développement RH, elle est transmise au GDRH

du portefeuille concerné. Ladite demande de mobilité doit être manuscrite.

_____________________________________________________________________________________

A réception de


Etudier le dossier de l'employé Gestionnaire de développement RH - GDRH

Dès réception de la demande, le GDRH étudie le dossier du candidat. Il vérifie tout d’abord que ce dernier

répond aux critères préalables à toute mobilité (Remplir les conditions d’ancienneté)

Critères remplis?

Si les critères ne sont pas remplis, la demande de mobilité est rejetée, et le concerné est informé du rejet de sa demande de mobilité par le GDRH.

Organiser entretien d'orientation Gestionnaire de développement RH - GDRH

Si les critères de sélection sont remplis, le GDRH invite le salarié à un entretien de d’orientation en lui adressant

un mail de convocation.

MessageMail de convocation

Temporisateur(s) Jour de l’entretien d’orientation

Passer entretien d'orientation Gestionnaire de développement RH - GDRH

Cet entretien permet au salarié d’une part de faire le point sur ses compétences et ses aspirations

professionnelles, d’autre part d’avoir une visibilité sur les postes à pourvoir et sur les compétences recherchées.

MessageBilan d’orientation

A réception de

Bilan d’orientation

Organiser un entretien de mobilité Gestionnaire de développement RH - GDRH



102

Le GDRH planifie un entretien entre le candidat au poste proposé et le responsable de l'entité souhaitée. Il

adresse un mail de convocation au candidat.

MessageMail de convocation

Temporisateur(s) Jour de l'entretien de mobilité

Passer entretien de mobilité Entité demanderesse

Le candidat passe un entretien avec le Responsable de l'entité demanderesse.

A la suite de l'entretien, le Responsable de l’entité demanderesse est tenu de faire parvenir à la DRH, sous pli

confidentiel, le bilan de mobilité dans un délai ne dépassant pas 48 heures après la date de l'entretien.

Entretien concluant ?

Si l’entretien n’est pas concluant

Envoyer un mail de rejet de la demande au candidat à la mobilité interne

Chercher d’autres candidats en interne pour

l’entité

Gestionnaire de développement RH – GDRH

Pour le cas où le profil du candidat ne correspond pas aux attentes de l’entité demanderesse, les GDRHs

organisent des entretiens de mobilité avec d’autres candidats en interne.

D’autres candidats existent ?

Si oui, suivre l’opération ‘Organiser un entretien de mobilité’.

Si aucun profil en interne ne correspond au poste

Chercher des candidats en externe pourl’entité demanderesse


Si tous les candidats proposés en interne ne sont pas retenus. Les GDRHs formulent d’autres

propositions de mobilité interne pour les candidats non retenus. Dans un souci de répondre à toutes

les demandes de mobilité, les propositions de mobilité interne se limitent à 5, sauf exception

Le GDRH transmet le besoin en recrutement au responsable de recrutement.



103

MessageExpression du besoin en recrutement

A réception deExpression du besoin en recrutement

Suivre la procédure « Gestion des recrutements »

Si l’entretien est concluant

Envoyer Bilan de mobilité Entité demanderesse

Après l’entretien de mobilité passé avec le candidat, le responsable de l’entité demanderesse envoi

le bilan de mobilité au gestionnaire de développement RH

MessageBilan de mobilité

A réception de

Bilan de mobilité

Négocier le transfert avec l’entitéd’affectation actuelle


En cas d’acceptation du candidat par l’entité demanderesse, le GDRH informe l’entité d’affectation actuelle sur

la demande de mobilité du collaborateur et organise le transfert dans les meilleures conditions.

Entité d’affectation actuelle demande remplaçant ?

Si l’entité d’affectation actuelle demande un remplaçant

Trouver remplaçant Gestionnaire de développement RH – GDRH

Le GDRH exprime le besoin en recrutement par rapport au poste, et relance de le process de mobilité interne envue de trouver un remplaçant pour l’entité d’affectation actuelle du candidat à la mobilité interne.

MessageExpression du besoin en recrutement

Faire suivre l’opération « Chercher les demandes de mobilité »

Lorsque le remplaçant est trouvé, faire suivre l’opération «Saisir la nouvelle affectation».

Si l’entité d’affectation actuelle ne demande pas de remplaçant

Saisir la nouvelle affectation Gestionnaire de développement RH – GDRH



104

Suite à l’accord de l’entité d’affectation actuelle, le GDRH effectue la saisie du dossier du salarié affecté sur HR

Access, et informe le candidat sur la date de son transfert.

MessageDate du transfert communiquée

Application(s)

HR Access

Diffuser un avis de mobilité Gestionnaire de développement RH – GDRH

Le GDRH envoie un avis de mobilité à l’entité demanderesse, et à l’entité d’affectation actuelle.

MessageAvis de mobilité

Accompagner candidat au nouveau poste Gestionnaire de développement RH – GDRH

Le candidat est accompagné lors de sa nouvelle affectation :

• Un maître de stage est désigné si nécessaire.

• Un plan de la tournée interne le cas échéant est élaboré et diffusé.

MessagePlan de stage

Les Messages

Avis de mobilité

Date du transfert communiquée


Mail de rejet

Expression du besoin en recrutement

Mail de convocation

Pas de mobilité

Plan de stage

Bilan de mobilité

Bilan d’orientation



105

Annexe 4

Guide d’entretien pour les praticiens de la mobilitéinterne à BMCE Bank

1. Voulez-vous me décrire les étapes du processus de mobilitéinterne à BMCE Bank ?

2. Quels sont les différents canaux utilisés par les collaborateurspour exprimer leur demande de mobilité ?

3. Quels sont les enjeux de la mobilité interne à BMCE Bank ?

4. Selon vous, ce processus de gestion de mobilité interneconnaît-il des freins et des limites ? Si oui, lesquels ?

5. Estimez-vous que les collaborateurs sont suffisammentinformés sur le processus de gestion de mobilité interne ?

6. Selon vous, y a-t-il une culture du changement et du

développement par la mobilité interne au sein de la Banque ?Si oui, est-ce général ou y a-t-il encore des freins quand ils’agit de mobilités inter Business Units ?



106

Annexe 5

Modèle Intégré de Changement de Carrière

1

Facteurs

Organisationnels

2

Perception de la

personne / Organisation

Perception de la

personne /

Environnement de travail

Perception du

développement des

opportunités de carrière

/ Désir d’évoluer

Perception de la

performance actuelle /

performance cible

désirée

3

Facteurs individuels

4

Exécution du travail

10

Satisfaction /

Insatisfaction du travail

7

Evaluation des bénéfices

du poste actuel vs.

Bénéfices des

opportunités

alternatives

8

Perception des

disponibilités des

opportunités

9

Facteurs individuels e t

environnementaux

5

Performance –

Récompense de l a

relation

Récompense de

l’équité

6

Autres

facteurs

12

Réflexions

de

changement

Poste /

Carrière

11

Satisfaction /

Insatisfaction de carrière

13

Intention de

recherche

14

Recherche

actuelle

15

Intention de

changement

16

Préparation

au

changement

17

Changement

actuel

Annexe 6



107

Questionnaire Enquête Interne sur la mobilité à BMCE Bank

« Perception et Gestion de la mobilité interne – hors mobilité

internationale – auprès des collaborateurs BMCE Bank »

Bonjour,

Dans le cadre de l’élaboration de mon mémoire de fin d’étude pour

l’obtention d’un Mastère en Ressources Humaines que je poursuis à l’ISCAE

de Casablanca, je mène une étude sur la perception et la gestion de lamobilité interne – hors mobilité internationale – auprès des collaborateurs

BMCE Bank, ayant bénéficié d’une mobilité interne en 2008 – 2009.

Aussi, je vous remercie de bien vouloir répondre à quelques

questionnements qui serviraient également la DRH de BMCE Bank dans un

souci d’amélioration continue.

Dans ce sens, merci de renseigner le questionnaire ci-dessous et mel’adresser par voie électronique : [email protected] ou par courrier

à la DRH – Département de Communication Interne, idéalement avant le 01

octobre 2009.

Il va sans dire que vos réponses sont anonymes et leur traitement sera

essentiellement dédié à mon projet de recherche académique. Les

recommandations en résultant seraient communiquées à la DRH.

Vous remerciant d’avance de votre collaboration.

Imane Hassar

Département Communication Interne



108

Processus

1. Au cours de ces deux (2) dernières années, vous avez été sujet à une mobilité

interne au sein de BMCE Bank, était-ce :

□ A votre initiative

□ A l’initiative de votre manager

□ A l’initiative de la DRH

□ Concertation entre 2 ou 3 de ces acteurs

□ Autres (à préciser)………………………………………………………………..

Si c’était à votre initiative, merci de passer à la Q. 2

Sinon, merci de passer directement à la Q. 6

2. Si c’était à votre initiative, qu’est ce qui a motivé votre demande de mobilité ?

□ Progression dans le métier

□ Diversification des Connaissances / Compétences

□ Plus de responsabilité

□ Plus d’autonomie

□ Meilleure utilisation de vos compétences

□ Meilleures conditions / cadre de travail

□ Meilleure rémunération

□ Conflits hiérarchiques

□ Ennui / routine dans le poste

□ Raisons / convenances personnelles

□ Autres (à préciser)



109

3. Avez –vous eu un entretien de “recrutement” avec l’entité “réceptrice”?

□ Oui □ Non

Si oui, comment qualifieriez-vous cet entretien ?

□ Très intéressant □ Intéressant □ Peu intéressant

□ Pas intéressant

4. Qui a informé votre entité de votre décision de mobilité ?

□ Vous-même

□ La DRH

□ Autres (à préciser)…………………………………………………………………….

5. Comment a accueilli, votre entité, votre décision de mobilité ?

□ Très bien □ Bien □ Moyennement bien □ Pas bien

6. Votre mobilité, s’est-elle effectuée au sein de la même Business Unit (Pôle

Gouvernance, Retail Bank, Corporate Bank,…) ?

□ Oui □ Non

7. Globalement, que pensez-vous du processus de gestion de votre mobilité ?

□ Très satisfaisant □ Satisfaisant □ Peu satisfaisant

□ Pas satisfaisant

Perspectives



110

8. Pour votre mobilité, avez-vous été accompagné par une (ou des) formation (s) ?

□ Oui □ Non

Si oui, quel (s) type (s) de formation ?

□ Métier

□ Développement personnel

□ Autres (à préciser)……………………………………………………………………………..

9. Quand vous pensez à votre avenir professionnel au sein de BMCE Bank, vous êtes

plutôt :□ Très confiant □ Confiant □ Peu confiant

□ Pas confiant

10. Lors de votre dernier entretien d’évaluation avec votre supérieur hiérarchique, avez-

vous discuté de vos perspectives d’évolution de carrière ?

□ Oui □ Non

11. Diriez-vous que vos perspectives d’évolution au sein de BMCE Bank sont :

□ Très intéressantes □ Intéressantes □ Peu intéressantes

□ Pas intéressantes

12. Avez-vous déjà bénéficié précédemment d’une mobilité interne à BMCE Bank (avant

celle courant ces 2 dernières années) ?

□ Oui □ Non

Si oui, depuis combien d’années ? ……………………………………………………………….

13. Avez-vous déjà changé de métier au cours de votre carrière professionnelle à BMCE

Bank ?

□ Oui □ Non



111

14. Dans une optique de changement de poste ou de métier, si demain on vous propose

un nouveau poste, dans la même ligne hiérarchique que votre poste actuel (ou même

moindre), quelle serait votre réaction ?

□ Cela dépend du contenu du nouveau poste

□ Cela dépend de la situation géographique du nouveau poste

□ Cela dépend du management et des équipes du nouveau poste

□ Cela dépend de la rémunération du nouveau poste

□ Vous le prenez sans hésiter

□ Une mobilité, si elle n’est pas une promotion, ne vous intéresse pas

□ Vous refuserez : votre poste vous convient

Communication

15. Connaissez-vous la « Bourse de Mobilité » sur l’Intranet RH ?

□ Oui □ Non

Si oui, l’avez-vous déjà utilisé pour postuler à une offre de mobilité ?

□ Oui □ Non

Si non, pourquoi ?

□ Manque d’intérêt pour le poste proposé

□ Manque d’intérêt pour cet outil

□ Autres (à préciser)……………………………………………………………………

16. Avez-vous déjà pris connaissance de la Charte de Mobilité disponible sur e-RH ?

□ Oui □ Non



112

17. Estimez-vous manquer d’informations concernant le processus de mobilité interne ?

□ Oui □ Non

Si non, en manquiez-vous avant d’entamer votre mobilité ?

□ Oui □ Non

18. Durant ces deux dernières années, y a-t-il d’autres collaborateurs de votre entité qui

ont bénéficié de mobilité interne ?

□ Oui □ Non

Si oui, comment cela a été accueilli par les managers de votre entité ?

□ Très bien □ Bien □ Moyennement bien □ Pas bien

19. Pensez-vous que la culture de mobilité soit présente au sein de votre entité ?

□ Oui □ Non

20. Avez-vous des propositions d’amélioration quant au process de mobilité interne ?

…………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………

Merci pour votre collaboration

Fiche Signalétique



113

Affectation

□ Pôle Gouvernance □ Retail Bank

□

Corporate Bank□

Pôle financier

□ Contrôle Général □ Relations Publiques

□ Risques Groupe □ Remedial Management

□ Autres (à préciser si possible)……………………………………………………………………..

Ancienneté BMCE Bank

□ < ou = 2 ans □ ] 2 – 5 ans] □ ] 5 – 10 ans ] □ ] 10 – 15 ans ]

□ > 15 ans

Ancienneté dans dernier poste (avant mobilité)

□ < 3 ans □ [ 3 – 5 ans [ □ [ 5 – 10 ans [ □ > ou = 10 ans

Genre

□ Féminin □ Masculin

Catégorie

□ Employé □ Gradé □ Cadre

Niveau de formation

□ < Bac + 2 □ [Bac +2 – Bac +3 ] □ Bac +4 et plus



114

Annexe 7

Résultats Enquête Interne sur la mobilité à BMCE Bank

Tableau de Bord – les résultats



115

Perception et gestion de la mobilité interne auprès des collaboarteurs BMCE Bank1

66 observations

Processus

Mobilité interne pendant 2 ans derniers

Nb % cit.

A votre initiative 24 36,9%

A l'initiative de votre manager 19 29,2%

A l'initiative de la DRH 6 9,2%

Concertation entre 2 ou 3 de ces acteurs 14 21,5%

Autres 2 3,1%

Total 65 100,0%

Motif de demande de m obilté

Nb % obs.

Progression dans le métier 15 22,7%

Diversification des Connaissances / Compétences 9 13,6%

Plus de responsabilité 9 13,6%

Plus d'autonomie 2 3,0%

Meilleure utilisation de vos compétences 7 10,6%

Meilleures conditions / cadre de travail 6 9,1%

Meilleure rémunération 3 4,5%

Conflits hiérarchiques 4 6,1%

Ennui / routine dans le poste 2 3,0%

Raisons / convenances personnelles 6 9,1%

Autres 0 0,0%

Total 66

entretien de recrutement

pour mobilité

Nb % cit.

Oui 26 60,5%

Non 17 39,5%

Total 43 100,0%

Qualification de l'entre tien

Nb % cit.

Très intéressant 12 30,8%

Intéressant 23 59,0%

Peu intéressant 3 7,7%

Pas intéressant 1 2,6%

Total 39 100,0%

source d'information de la

décision

Nb % cit.

Vous-même 19 52,8%

La DRH 14 38,9%

Autres 3 8,3%

Total 36 100,0%

Accueil de l'entité réceptrice

Nb % cit.

Très bien 9 22,5%

Bien 18 45,0%

Moyennement bien 6 15,0%

Pas bien 7 17,5%

Total 40 100,0%

mobilité e ffectuée à

mê me Business Unit

Nb % cit.

Oui 52 80,0%

Non 13 20,0%

Total 65 100,0%

Appréciation process us gestion

mobilité

Nb % cit.

Très satisfaisant 6 9,2%

Satisfaisant 37 56,9%

Peu satisfaisant 12 18,5%

Pas satisfaisant 10 15,4%

Total 65 100,0%

Perspectives

Accompagnement par

formation

Nb % cit.

Oui 28 43,1%

Non 37 56,9%

Total 65 100,0%

Type de form ation

Nb % cit.

Métier 15 53,6%

Développement personnel 2 7,1%

Autres 11 39,3%

Total 28 100,0%

Perception de l'avenir à BMCE

Bank

Nb % cit.

Très confiant 6 9,2%

Confiant 33 50,8%

Peu confiant 20 30,8%

Pas confiant 6 9,2%

Total 65 100,0%



116


66 observations

Discussion de

perspectives à l'entretien

Nb % cit.

Oui 41 64,1%

Non 23 35,9%

Total 64 100,0%

Perception de perspectives

d'évolution

Nb % cit.

Très intéressantes 4 6,2%

Intéressantes 33 50,8%

Peu intéressantes 23 35,4%

Pas intéressantes 5 7,7%

Total 65 100,0%

Mobilité interne

précedante

Nb % cit.

Oui 24 37,5%

Non 40 62,5%

Total 64 100,0%

Depuis combien d'années

Moyenne = 3,50

Médiane = 3,00

Min = 1 Max = 10

Nb % cit.

Moins de 2 2 10,0%

De 2 à 3 10 50,0%

De 4 à 5 6 30,0%

De 6 à 7 0 0,0%

De 8 à 9 0 0,0%

10 et plus 2 10,0%

Total 20 100,0%

Changeme nt de métier à

BMCE Bank

Nb % cit.

Oui 30 46,2%

Non 35 53,8%

Total 65 100,0%


Nb % obs.

Cela dépend du contenu du nouveau poste 29 43,9%

Cela dépend de la situation géographique du nouveau poste 13 19,7%

Cela dépend du management et des équipes du nouveau poste 20 30,3%

Cela dépend de la rémunération du nouveau poste 29 43,9%

Vous le prenez sans hésiter 3 4,5%

Une mobilité, si elle n'est pas une promotion, ne vous intéresse pas 15 22,7%

Vous refuserez : votre poste vous convient 3 4,5%

Total 66

Communication

Groupe n°1

Oui Non Total

Oui

Non

Total

16 3

38 5

19

43

54 8 62

Si non, pour quelle raison

Nb % cit.

Manque d'intérêt pour le poste proposé 22 50,0%

Manque d'intérêt pour cet outil 10 22,7%

Autres 12 27,3%

Total 44 100,0%

Groupe n°2

Oui Non Total

Connaissance de la Charte de mobilité

Manque d'informations de mobilité

Manue avant d'entamer la mobilité

Collaborateurs bénefic iant de mobilité

Total

48 16

43 22

38 23

55 10

64

65

61

65

184 71 255

Si oui, qualité d'accueil par

managers

Nb % cit.

Très bien 11 17,2%

Bien 33 51,6%

Moyennement bien 14 21,9%

Pas bien 6 9,4%

Total 64 100,0%

Présence culture de

mobilité à l'entité

Nb % cit.

Oui 40 62,5%

Non 24 37,5%

Total 64 100,0%



117


66 observations

propositions d'amélioration du processus

Nb % obs.

Encourager mobilité siège/réseau(et vice versa) 8 12,1%Communiquer plus sur la mobilité 15 22,7%

Encourager mobilité pour raisons sociales 4 6,1%

Plus de transparence dans le processus de mobilité 12 18,2%

Mobilité sur e-RH à renforcer 6 9,1%

Echanger entre les demandeurs de mobilité 6 9,1%

Impliquer les DA dans le processus de mobilité réseau 9 13,6%

Autres 21 31,8%

Total 66

Affectation

Nb % cit.

Pôle Gouvernance 12 19,0%Retail Bank 45 71,4%

Corporate Bank 3 4,8%

Pôle f inancier 2 3,2%

Contrôle Général 0 0,0%

Relations Publiques 0 0,0%

Risques Groupe 1 1,6%

Remedial Management 0 0,0%

Autres 0 0,0%

Total 63 100,0%

Ancienne té BMCE Bank

Nb % cit.

< ou = 2 ans 4 6,3%

] 2 - 5 ans] 32 50,0%

] 5 - 10 ans ] 16 25,0%

] 10 - 15 ans ] 12 18,8%

> 15 ans 0 0,0%

Total 64 100,0%

Ancienneté dans dernier

poste

Nb % cit.

< 3 ans 37 57,8%

[ 3 - 5 ans [ 12 18,8%

[ 5 - 10 ans [ 12 18,8%

> ou = 10 ans 3 4,7%

Total 64 100,0%

Genre

Nb % cit.

Féminin 21 32,8%

Masculin 43 67,2%

Total 64 100,0%

Catégorie

Nb % cit.

Employé 4 6,3%

Gradé 17 26,6%

Cadre 43 67,2%

Total 64 100,0%

Niveau de form ation

Nb % cit.

< Bac + 2 2 3,1%

[Bac +2 - Bac +3 ] 11 17,2%

Bac +4 et plus 51 79,7%

Total 64 100,0%



118

Annexe 8

Enquête Interne sur la mobilité à BMCE Bank, analyse croisée

1. Motif de la demande de mobilité / Genre

Genre


Non réponse

Progression dans le métier

Diversification des Connaissances / Compétences

Plus de responsabilité

Plus d'autonomie

Meilleure utilisation de vos compétences

Meilleures conditions / cadre de travail

Meilleure rémunération

Conflits hiérarchiques

Ennui / routine dans le poste

Raisons / convenances personnelles

Autres

TOTAL

Nonréponse

Féminin Masculin

TOTAL

1 10 26 37

0 5 10 15

0 4 5 9

1 3 5 9

1 1 0 2

1 0 6 7

1 3 2 6

1 0 2 3

0 2 2 4

0 0 2 2

0 4 2 6

0 0 0 0

6 32 62 100

Motif de demande de mobilté x Genre

37 Non réponse

15 Progression dans le métier

9 Diversif ication des Connaissances / Compétences

9 Plus de responsabilité

2 Plus d'autonomie

7 Meilleure utilisation de vos compétences

6 Meilleures conditions / cadre de travail

3 Meilleure rémunération

4 Conflits hiérarchiques

2 Ennui / routine dans le poste

6 Raisons / convenances personnelles

0 Autres

Non réponse Féminin Masculin



119

2. Motif de la demande de mobilité / Niveau de formation

Niveau de formation


Non réponse




Plus d'autonomie







Autres

TOTAL

Nonréponse

< Bac + 2 [Bac +2 -Bac +3 ]

ac +4 etplus

TOTAL

1 2 8 26 37

0 0 1 14 15

0 0 2 7 9

1 0 0 8 9

1 0 0 1 2

1 0 0 6 7

1 0 0 5 6

1 0 0 2 3

0 0 1 3 4

0 0 1 1 2

0 0 0 6 6

0 0 0 0 0

6 2 13 79 100

Motif de demande de mobilté x Niveau de formation

37 Non réponse




2 Plus d'autonomie







0 Autres

Non réponse < Bac + 2 [Bac +2 - Bac +3 ] Bac +4 et plus



120

3. Motif de la demande de mobilité / Catégorie

Catégorie


Non réponse




Plus d'autonomie







Autres

TOTAL

Nonréponse

Employé Gradé Cadre TOTAL

1 2 10 24 37

0 0 6 9 15

0 0 3 6 9

1 0 1 7 9

1 0 1 0 2

1 0 1 5 7

1 1 0 4 6

1 0 0 2 3

0 0 1 3 4

0 0 0 2 2

0 2 1 3 6

0 0 0 0 0

6 5 24 65 100

Motif de demande de mobilté x Catégorie

37 Non réponse




2 Plus d'autonomie







0 Autres

Non réponse Employé Gradé Cadre



121

4. Motif de la demande de mobilité / Affectation

Affectation


Non réponse


Diversification des Connaissances / Com


Plus d'autonomie







Autres

TOTAL

Nonéponse

ôle Goernanc

e

RetailBank

orporae Bank

ôle finncier

ontrôlénéral

elationubliqu

s

isquesGroupe

emediManag

ment

Autres TOTAL

2 2 30 2 1 0 0 0 0 0 37

0 5 9 1 0 0 0 0 0 0 15

0 4 4 0 1 0 0 0 0 0 9

1 4 4 0 0 0 0 0 0 0 9

1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2

1 0 6 0 0 0 0 0 0 0 7

1 3 2 0 0 0 0 0 0 0 6

1 0 2 0 0 0 0 0 0 0 3

0 3 0 0 1 0 0 0 0 0 4

0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 2

0 0 5 0 0 0 0 1 0 0 6

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

7 22 64 3 3 0 0 1 0 0 100

Motif de demande de mobilté x Affectation

37 Non réponse




2 Plus d'autonomie







0 Autres





122

5. Motif de la demande de mobilité / Ancienneté BMCE Bank

Ancienneté BMCE Bank


Non réponse




Plus d'autonomie







Autres

TOTAL

Nonréponse

< ou = 2ans

2 - 5 ans 5 - 10 an]

] 10 - 15ans ]

> 15 ans TOTAL

1 3 16 10 7 0 37

0 1 10 4 0 0 15

0 0 6 2 1 0 9

1 0 3 2 3 0 9

1 0 0 1 0 0 2

1 0 4 1 1 0 7

1 0 4 1 0 0 6

1 0 1 0 1 0 3

0 0 0 3 1 0 4

0 0 0 1 1 0 2

0 0 5 1 0 0 6

0 0 0 0 0 0 0

6 4 49 26 15 0 100

Motif de demande de mobilté x Ancienneté BMCE Bank

37 Non réponse




2 Plus d'autonomie







0 Autres

Non réponse < ou = 2 ans ] 2 - 5 ans] ] 5 - 10 ans ] ] 10 - 15 ans ] > 15 ans



123

6. Mobilité effectuée au sein de la même Business Unit / Affectation

Affectation

mobilité effectuée à même Business Unit

Non réponse

Oui

Non

TOTAL

Nonréponse

Pôle Gouvernanc

e

RetailBank

Corporate Bank

Pôle financier

ContrôleGénéral

RelationsPublique

s

RisquesGroupe

RemedialManagement

Autres TOTAL

1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

1 5 42 3 1 0 0 0 0 0 52

1 7 3 0 1 0 0 1 0 0 13

3 12 45 3 2 0 0 1 0 0 66

mobilité effectuée à même Business Unit x Affectation

1 Non réponse

52 Oui

13 Non



7. Présence de la culture de mobilité / Affectation

Affectation

Présence culture de mobilité à l'entité

Non réponse

Oui

Non

TOTAL

Nonréponse

Pôle Gouvernanc

e

RetailBank

Corporate Bank

Pôle financier

ContrôleGénéral

RelationsPublique

s

RisquesGroupe

RemedialManagement

Autres TOTAL

1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2

1 6 29 2 1 0 0 1 0 0 40

1 5 16 1 1 0 0 0 0 0 24

3 12 45 3 2 0 0 1 0 0 66

Présence culture de mobilité à l'entité x Affectation

2 Non réponse

40 Oui

24 Non





124

8. Réaction à un éventuel changement de poste / Catégorie

Catégorie


Non réponse

Cela dépend du contenu du nouveau poste

Cela dépend de la situation géographique du nouveau poste

Cela dépend du management et des équipes du nouveau poste

Cela dépend de la rémunération du nouveau poste

Vous le prenez sans hésiter

Une mobilité, si elle n'est pas une promotion, ne vous intéresse pas

Vous refuserez : votre poste vous convient

TOTAL

Nonréponse

Employé Gradé Cadre TOTAL

1 0 0 0 1

0 2 5 22 29

0 0 3 10 13

0 1 5 14 20

0 1 10 18 29

1 0 0 2 3

0 1 5 9 15

1 0 0 2 3

3 5 28 77 113

Réaction à éventuel changement de poste x Catégorie

1 Non réponse

29 Cela dépend du contenu du nouveau poste

13 Cela dépend de la situation géographique du nouveau poste

20 Cela dépend du management et des équipes du nouveau poste

29 Cela dépend de la rémunération du nouveau poste

3 Vous le prenez sans hésiter

15 Une mobilité, si elle n'est pas une promotion, ne vous intéresse pas

3 Vous refuserez : votre poste vous convient

Non réponse Employé Gradé Cadre

9. Réaction à un éventuel changement de poste / Genre

Réaction à éventuel changement de poste x Genre

1 Non réponse



20 Cela dépend du management et des équipes du nouveau poste



15 Une mobilité, si elle n'est pas une promotion, ne vous intéresse pas


Non réponse Féminin Masculin



125

10. Réaction à un éventuel changement de poste / Affectation

Réaction à éventuel changement de poste x Affectation

1 Non réponse



0 Cela dépend du management et des équipes du nouveau post



15 Une mobilité, si elle n'est pas une promotion, ne vous intéress



Contrôle Général Relations Publiques Risques Groupe Remedial Managemen Autres

11. Réaction à un éventuel changement de poste / Ancienneté

Réaction à éventuel changement de poste x Ancienneté BMCE Bank

1 Non réponse



0 Cela dépend du management et des équipes du nouveau post



15 Une mobilité, si elle n'est pas une promotion, ne vous intéress


Non réponse < ou = 2 ans ] 2 - 5 ans] ] 5 - 10 ans ] ] 10 - 15 ans ] > 15 ans



126

Annexe 9

Plaquette Mobilité Interne BMCE Bank

Mobilité Interne

Construire son parcours professionnel



127

La Mobilité Interne, c’est quoi?

C’est le changement de poste, de métier .

La mobilité verticale : changement d’emploi d’un niveau deresponsabilité donné à un emploi d’un niveau de responsabilité

supérieur

La mobilité horizontale : changement de métier ou d’emploi dans unmême niveau de responsabilité

La Mobilité Interne, pourquoi?

• Construire son propre parcours professionnel en harmonie avec la

stratégie de développement de la Banque

• Diversifier ses compétences, enrichir ses responsabilités et assurer

son employabilité

• Participer au développement des métiers de la Banque



128

La Mobilité Interne, pour qui?

Pour les collaboratrices et les collaborateurs qui :

• Justifient d’une expérience d’au moins 3 ans dans un même poste;

• Désirent enrichir leurs parcours et leurs compétences par l’exercice

d’un nouveau métier

La Mobilité Interne, comment?

Si vous désirez bénéficier d’une mobilité interne, vous pouvez :

• Consulter les offres de mobilité sur la Bourse de Mobilité, à

travers votre profil sur le portail RH• Ou, adresser votre demande écrite à votre GDRH - Gestionnaire

de Développement RH –qui, suite à un entretien de mobilité,

s’assurera de vos motivations et se chargera de vous accompagner

dans la réalisation de votre reconversion professionnelle dans les

meilleures conditions.



129

La Mobilité Interne, lespréalables…

Les facteurs de succès de la mobilité interne:

• Un collaborateur compétent, motivé et convaincu de l’intérêt de

l’enrichissement de son parcours professionnel par de nouvellesconnaissances;

•Une hiérarchie impliquée, prête à se séparer de ses meilleurséléments et/ou à encadrer et former de nouveaux collaborateurs;

•Un climat de confiance et de partage entre toutes les entités de laBanque.

La Mobilité Interne, les

conditions…

• Une demande de mobilité, ce n’est pas changer obligatoirement de

poste ou de métier de suite. Il faut gérer ce moment qui peut durer

quelques temps.

• Construire son parcours professionnel exige d’établir avec toutes lesentités de la Banque des relations professionnelles exemplaires.

• Changer de poste ou de métier implique une hiérarchie prête à

accompagner ses meilleurs éléments dans leur évolution

professionnelle.

•Offrir des possibilités de développement en interne exige un culture

de compétence à la Banque et un esprit de confiance et de partage

entre toutes les Business Units BMCE Bank.



Pour plus d’informations, veuillez prendre contactavec :

• Mme. Najoua Sedrati et M. Ahmed Boughaleb, pourla Retail Bank, [email protected];

[email protected]

• Mlle. Siham Khallouk, pour les fonctions support,

[email protected]

Documents

La Mobilité Professionnelle à BMCE Bank Quelles améliorations pour en assurer la pérennité