La Nueva Ecuacion Del Talento

7/24/2019 La Nueva Ecuacion Del Talento

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A medida que la economa experimenta un cambio radical, el objetivocentral de la gestin eficiente del talento debe ser mirar hacia adelante

y reflexionar ms estratgicamente, si cabe, sobre la creacin de unafuerza laboral con las capacidades necesarias para superar los resultadosde la competencia. Existen nuevos enfoques que pueden a ayudar a lasempresas a ir ms all de las propuestas que se centran solamente en las

reducciones de personal.

Edicin especial: Gestionar personas en tiemposde incertidumbre: la fuerza del trabajo

La nueva ecuacin del talento


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Vivimos tiempos difciles para lostrabajadores y las empresas que loscontratan... o que solan contratarlos.Pero para los empleadores, no se trataslo de encontrar la manera de gestionareficazmente los costes de la fuerza laborala corto plazo. Igual de importante esencontrar formas de utilizar la actualsituacin de incertidumbre econmicacomo una oportunidad para redisearuna organizacin con las personas y lascapacidades que puedan crear ventajascompetitivas a largo plazo.

Para muchas compaas, aprovechardicha oportunidad va a suponer unesfuerzo importante. El actual entorno

econmico y empresarial est sacando ala luz un gran nmero de debilidades enlas prcticas de gestin del talento demuchas organizaciones, as como una faltade conocimiento integral de habilidades,capacidades, colectivos crticos y mejorestalentos.

De hecho, a la hora de tomar decisionessobre el futuro de diferentes puestos detrabajo, muchas empresas suelen navegara la deriva. Pero lo cierto es que lasorganizaciones no pueden adoptar lasdecisiones adecuadas en materia de talento

si no conocen con claridad las capacidadesde la fuerza laboral que son esenciales ylas que son secundarias, los empleados queresultan fundamentales para el negocio ylos que no lo son, o cules generan mayorrendimiento y cules se sitan en losniveles medios o incluso por debajo.

Esta situacin puede conducir a unaprdida del talento que posee unalto potencial y unas capacidades,conocimientos y relaciones esenciales, ypuede mermar la capacidad de generarrendimiento y competir con xito. Dado

que nos encontramos inmersos en lo queparece ser una recesin econmica a largoplazo, la gestin adecuada del talentoadquiere ahora mucha ms importanciapara las organizaciones.

Enfoques renovadosDe hecho, la estrategia del talento resultatan importante como cualquier otra partede la estrategia global de una organizacin,cualesquiera que sean sus condiciones denegocio. Por desgracia, la glida miradade la ralentizacin econmica nos hahecho descubrir que las capacidades deplanificacin y gestin del talento demuchas organizaciones no son iguales antelos desafos que depara el futuro.

As por ejemplo, cul es el siguientepaso tras completar la primera rondade reducciones de personal? Estosajustes iniciales resultan relativamentefciles de realizar y, en la mayora de loscasos, son adecuados para la empresa.Pero la siguiente ronda de recortes,si es necesaria, suele ser mucho msdifcil, sobre todo para las empresas quemanejan informacin incompleta sobreel rendimiento de los empleados y suscapacidades. Esta clase de informacinresulta esencial a la hora de alcanzar elobjetivo que forma la base de una gestinsatisfactoria de talento en momentosdifciles: mirar hacia adelante y pensarms estratgicamente sobre la creacin

de una fuerza laboral con las capacidadesnecesarias para superar los resultados dela competencia a medida que la economaexperimenta un cambio radical.

Existen una serie de acciones y enfoquesrenovados que pueden ayudar a lasempresas a garantizar que las capacidadesy el talento de su fuerza laboral apoyen suhabilidad para mantener su competitividad.A travs de estos enfoques, las empresaspueden ir ms all de las respuestasque slo se basan en reducciones depersonal. As, las organizaciones pueden

calibrar de nuevo los trabajos y salariosen lugar de enfocarse solamente enrecortar posiciones y horas de trabajo.Adems, pueden identificar los puestosde trabajo ms necesarios desde elpunto de vista estratgico, donde lacontratacin debe continuar incluso enun momento de recesin econmica.Tambin pueden apoyar a su fuerza laboralde diferentes formas y aumentar lasoportunidades de colaboracin. Y puedenidentificar a los empleados que generanun mejor rendimiento y que por tanto

deben conservarse. Por ltimo, puedenactuar sobre las estrategias globales decontratacin que han ido analizandopara aprovechar al mximo el talento enubicaciones distribuidas por todo el mundo.

Adems, las organizaciones podrn mejorarla planificacin de su fuerza laboral alargo plazo, utilizando la crisis como unaoportunidad para introducir cambios quedeberan haber hecho hace aos. Y puedenenfocar el revs econmico como unaoportunidad para desarrollar una nuevageneracin de liderazgo fuerte y con

slidos conocimientos.

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Cmo identificar el talento estratgico

Las organizaciones han obtenido diferentes grados de xito a travsde una serie nuevos enfoques dirigidos a recortar los costes dela fuerza laboral. Pero lo que ahora necesitan es un enfoque msexhaustivo para poder reducir los costes de la fuerza laboral sinperjudicar la calidad de la misma. Para lograr esto de una formaeficaz, una empresa deber comprender mejor los diferentes puestosde trabajo que forman su fuerza laboral, y para ello deber realizarlo que nosotros denominamos una evaluacin de los puestosestratgicos o SRA (Strategic Role Assessment)

Es posible que algn resultado de la SRA parezca poco lgico enmomentos de recesin. De hecho, es posible que algunos empleadosnecesiten un aumento de salario debido a su importancia enla organizacin. No obstante, esta reinversin se ver ms quecompensada si se vuelven a calibrar los salarios de los empleadosbsicos y necesarios (en funcin de su grado de rendimiento) ysi se invita a abandonar la organizacin a aquellos empleados que

obtienen un menor rendimiento y que ocupan puestos de trabajo noesenciales.

La finalidad de una SRA es identificar el talento estratgico, esdecir aquellos empleados que generan los rendimientos ms altosen comparacin con sus homlogos y que ocupan puestos detrabajo que apoyan directamente los objetivos estratgicos de unaorganizacin (vase el grfico que se muestra a continuacin). Sepuede realizar una evaluacin de la totalidad de la fuerza laboralpara cada departamento y rea de negocio, y se puede agrupar alos profesionales en funcin de dos espectros: rendimiento (desdeexcepcional a bajo) y valor (desde fundamental para la misin hastano esencial).

Este anlisis permitir a las organizaciones obtener un mayornmero de matices y detalles sobre su forma de invertir en sufuerza laboral. Hoy en da, muchas organizaciones desperdiciande forma rutinaria el presupuesto del personal porque noconsiguen establecer adecuadamente los niveles de salario. Comoconsecuencia, hay demasiado dinero que va a parar a las personasequivocadas y demasiado poco a las personas cuya contribucinresulta esencial para la misin. En el momento econmico quevivimos, este desperdicio de recursos se vuelve inaceptable, sobretodo teniendo en cuenta que los gastos de personal puedenrepresentar desde el 40% hasta el 70% o ms de los ingresosgenerados por servicios o negocios de conocimiento.

Pero con la aplicacin de un enfoque SRA, se puede conseguiruna segmentacin clara de los puestos de trabajo, por lo quelas decisiones en materia de remuneracin de empleados sepueden adoptar desde una base transparente y equitativa, y asse conseguir asignar a cada trabajo un salario proporcional a suvalor estratgico para la organizacin y para la competitividad delmercado. Como consecuencia, se podrn establecer adecuadamenteel salario base y el nivel total de remuneracin monetaria, ycompararse con datos de referencia del mercado local.

Por supuesto, las SRA tambin pueden provocar reducciones desalario en algunos trabajadores, haciendo que dichos niveles seequiparen a los que tenan hace tres o cuatro aos. Sin embargo,la ventaja de la evaluacin desde el punto de vista del impactocultural se basa en la exhaustividad y equidad del proceso. Losdirectivos podrn comunicar a toda la plantilla laboral: Vamos autilizar datos de casos prcticos y anlisis sobre el rendimiento de

la fuerza laboral para identificar dnde se crea el valor estratgicoen la organizacin, y vamos a ajustar la escala de salarios enfuncin de dicha evaluacin.

Este enfoque tambin tiene la ventaja de encontrar menosresistencia por parte de los sindicatos de trabajadores. As, dichoenfoque no se dirige injustamente a una ubicacin, fbrica osegmento de la fuerza laboral frente a otro. Por el contrario, suobjetivo simplemente es reasignar las recompensas salarialesy dirigirlas hacia donde puedan generar un mayor retorno deinversin.

El resultado ltimo de una evaluacin estratgica de puestos detrabajo es una potente estrategia de remuneracin que se adapta

a la organizacin y que por tanto resulta difcil de imitar por partede la competencia. Y la rentabilidad de ese enfoque puede ser muyalta: desde un 6% hasta un 10% de los costes totales de personaldurante un perodo de entre uno a dos aos, con la ventaja aadidade reducir el impacto negativo sobre el espritu y el compromisode la fuerza laboral. De hecho, esta es una estrategia que puedeconfirmar legtimamente su capacidad de proteger los puestos detrabajo.

Fuente: Anlisis de Accenture

Rendimiento

Valor para laorganizacin

Excepcional Alto Medio Bajo

Esencial para la misin

Fundamental

Necesario

No esencial

Proporciona remuneraciones y experienciasadicionales y ofrece oportunidades dedesarrollo para beneficiar al individuo y a laorganizacin

Proporcionar formacin y experiencias parapreparar a los empleados para puestos detrabajo esenciales para la misin

Identificar como riesgo: Proporcionarformacin adicional y prestar atencin a lagestin del rendimiento para mejorar lamotivacin y el rendimiento, y/o trasladarse a

puestos de trabajo necesarios fundamentales

Desinvertir/buscar contratacin alternativa

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Uno de los errores que las empresas puedencometer durante pocas de recesin esconfundir la eliminacin de los puestos detrabajo con la eliminacin de costes.

Realizar reducciones de plantilla adiestro y siniestro sin tener en cuentaadecuadamente capacidades o reas decrecimiento estratgicas puede resultarmuy perjudicial para el posicionamientode la organizacin a largo plazo. As porejemplo, uno de los grandes distribuidoresminoristas ha implantado recientemente unprograma de jubilaciones voluntarias parasu plantilla sin especificar quines puedensolicitarlo. El resultado ha sido la salidade cientos de empleados con una riqueza

de conocimientos y experiencia que lacompaa no deseaba perder en realidad.

Los recortes llevados a cabo coninformacin insuficiente pueden debilitara una organizacin de muy diferentesmaneras. Estos programas de reduccinde fuerza laboral perjudican el esprituy la voluntad de la empresa, as comoel compromiso y la productividad de lostrabajadores que finalmente se quedan(vase la barra lateral, en el lado opuesto).

Estos efectos negativos pueden durar

mucho tiempo, y resultar especialmenteinsidiosos en tanto en cuanto la magnituddel problema no se aprecie por completodurante una poca de recesin. Lasrestricciones temporales sobre el cambiode puestos de trabajo se pueden traduciren una cada de las bajas voluntarias casihasta cero durante un tiempo. Pero unelevado nivel de retencin de empleados nosignifica necesariamente un elevado nivelde satisfaccin de empleados.

As por ejemplo, en una encuestareciente realizada por Accenture, la

mayora de los ms de 2.600 directivosintermedios distribuidos a lo largo de 17mercados de Amrica del Norte y del Sur,Europa, frica y Asia-Pacfico afirmaroncontinuar trabajando en sus empresasactuales solo porque pensaban que notenan ms remedio. Adems del 12%de los encuestados que se encontrabanactivamente buscando trabajo, otro 60%afirm que podra plantearse buscar unnuevo empleo pero que no lo estabahaciendo debido a las actuales condicionesde mercado. Sin duda esta no es unaestadstica muy reconfortante.

Los recortes indiscriminados de la plantillapueden debilitar adems la capacidadde las organizaciones para generarrendimiento a niveles competitivos.

La degradacin del rendimiento puedeconvertirse casi inmediatamente en undescenso de ingresos y en un mayornmero de abandono de clientes. Ytambin puede perjudicar a la fuerzalaboral a largo plazo si permite la salida delos mejores talentos debido simplemente asu mala suerte de encontrarse trabajandopara la unidad o ubicacin equivocadas enel momento equivocado.

Algunas organizaciones estn intentandoencontrar nuevas y creativas opcionespara reducir los costes de la fuerza laboral,por ejemplo, mediante una reduccin delsalario base o mediante la utilizacin deescalas variables de salarios vinculadas

al rendimiento. Otro enfoque se basa enrecortar horas para todos los empleadoso exigirles tomarse das de vacaciones noremunerados.

As por ejemplo, el estado de Californiaanunci el pasado mes de marzo licenciasautodirigidas para los funcionarios delEstado, que obligaban a los empleadosafectados a elegir dos das al mes devacaciones no remuneradas. Segn lasestimaciones estatales, esta medidaahorrar 1.300 millones de dlares deaqu a junio de 2010, momento en el cual

finalizarn dichas licencias. No obstante,slo con el tiempo conoceremos los efectosnegativos a largo plazo que producirdicho enfoque (basado en un 9% de recortede salarios) sobre el compromiso y laretencin de los empleados.

Pero existen otras alternativas para llevara cabo recortes y despidos de fuerzaslaborales esenciales para el negocio. Aspor ejemplo, una de las grandes empresasde telecomunicaciones, se ha dedicado aprestar temporalmente a sus ingenierosmuy preparados a organizaciones externas.

Los empleados tienen as la oportunidad detrabajar en nuevos desafos con un salarioequivalente y la empresa es capaz al mismotiempo de reducir su plantilla de formatemporal.

stas alternativas tambin pueden resultareficaces. Pero lo que las organizacionesnecesitan adems es un enfoque msexhaustivo de reduccin de costes laboralesque no comprometa la calidad de laplantilla. Para conseguirlo, una empresadebe realizar lo que Accenture denominaevaluacin de puestos estratgicos, unaevaluacin de toda la fuerza laboral enfuncin de los niveles de rendimiento ydel valor del negocio generado por losdiferentes empleados y puestos de trabajo.

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Supervivencia: Recortar costes o puestos detrabajo?

Lo que lasorganizacionesnecesitan es un enfoquems exhaustivo dereduccin de costeslaborales que nocomprometa la calidad

de la plantilla

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Reposicionamiento: Planificacin de la plantillacapaz de reinventar la organizacin

En realidad, una recesin econmica esun momento adecuado para pensar deuna forma mucho ms atrevida sobre laclase de talento que se necesita para hacer

avanzar a una organizacin, la forma enque se deben contratar las capacidadesesenciales, lo que debera ser una culturaptima, etc., Por eso, adems de abordarsus problemas de costes de fuerza laboralms inmediatos, las empresas debenparticipar en formas ms integrales deplanificacin para poder reforzar sucapacidad de reposicionamiento a medioplazo. Las personas estn esperando elcambio, y es importante no desperdiciaresta oportunidad.

La planificacin de la fuerza laboral, si selleva a cabo de forma adecuada, constituyeun proceso riguroso que consta de cuatrofases. La primera fase comienza por el ladode la demanda de la ecuacin de la fuerzalaboral: Qu clase de fuerza laboral y quclase de capacidades se necesitan paraejecutar la estrategia del negocio? Cul esla mano de obra esencial que debe cubrirsecon el mejor talento tanto a corto como alargo plazo?

En una segunda fase, la atencin se desvahacia el lado de la oferta. En primer lugar,

Qu est ocurriendo? Qu impactoproduce sobre la composicin global de lafuerza laboral el hecho de que las personasse encuentran en lneas generales menosinclinadas a abandonar voluntariamentesus puestos de trabajo durante una pocade recesin? Supone esta situacin unfreno para el avance de ciertos talentosemergentes? Qu impacto provocan losque se marchan sobre el conocimiento yla experiencia organizacional? Est laorganizacin reteniendo el conocimientoesencial de los mejores talentos antes deque se marchen o se jubilen?

Ahora debemos analizar lo que estocurriendo a nivel externo. Durante losltimos aos se ha hecho evidente que loscambios demogrficos y las deficienciasformativas han producido un gran efectosobre la capacidad de las empresas decontratar y tener la clase de trabajadoresnecesarios para impulsar el avance delnegocio. En estos momentos, los empleadosque se incorporan a la fuerza laboral (yque a menudo se llaman Generacin Y odel Milenio) se muestran menos inclinados

a trabajar bajo las mismas condicionesque en su momento aceptaban sus padres;normalmente suelen buscar una vidams equilibrada, se centran mucho en los

trabajos importantes y desean trabajar paraempresas que muestren una concienciasocial.

La tercera fase del proceso de planificacinanaliza la deficiencia entre la demanday la oferta de la mano de obra laboral, loque conduce a la fase final: el desarrollodel plan real. Las opciones disponiblespara las empresas en estos momentosson especialmente importantes a la horade posicionar la mano de obra laboralpara enfrentarse a momentos econmicosdifciles. Entre estas opciones se incluyenlas siguientes.

Contratacin y reclutamientoglobalesUna encuesta reciente realizada porAccenture en colaboracin con laEconomist Intelligence Unit ha descubiertoque las empresas se dirigen cada vezms hacia la contratacin y prestacinde servicios globales en pases de costesinferiores no slo como una forma dereducir costes, sino tambin como unaforma de mejorar la productividad,aumentar el polo de talento disponibley completar proyectos crticos a mayorvelocidad.

En la encuesta realizada a diferentesejecutivos de Amrica, Europa y Asia-Pacfico, el 22% de los entrevistadosafirmaron haber realizado ahorros directosde costes del negocio de ms de un20% mediante la contratacin global. El70% han experimentado aumentos en laproductividad del negocio recurriendo a lacontratacin global, y ms de la mitad hanpresenciado mejoras en la calidad tantodel negocio como del rendimiento de latecnologa.

Esta perspectiva global sobre la

contratacin del trabajo tambin debereflejar la forma en la que una empresacontrata el talento de la fuerza laboral engeneral. Las empresas deben ser flexiblesa la hora de encontrar y reclutar el talentodondequiera que se encuentre. Durante losltimos aos, la escasez de liderazgo y deotras capacidades esenciales ha obligadoa conceder mucha ms atencin a lacontratacin global de talento.

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Mantener a los empleados comprometidos en tiempos difciles

Durante una recesin econmica, mantener el compromiso de losempleados y lograr que se encuentren alineados, que participenen la estrategia actual de negocios de la empresa y que poseanla suficiente energa para superar los desafos puede resultar unatarea desalentadora. Pero tambin puede marcar una diferenciafundamental en trminos de competitividad.

Varios estudios han demostrado que una mano de obra que muestreun alto nivel de compromiso produce mejores resultados de negocioque aquellos empleados no comprometidos, lo que se mide entrminos de aumento de productividad, mejora de satisfaccin delcliente y mejor retencin de los empleados. Pero, cul es el puntode partida para alcanzar esta clase de resultados?

Dada la apabullante variedad de enfoques dirigidos a aumentarlos niveles de compromiso, a veces muchas organizaciones selimitan simplemente a utilizar el mximo nmero de puntos deapoyo, a menudo mediante formas que no consiguen generar uncompromiso real de sus profesionales ni mejoran el rendimientode negocio. Las empresas que no conocen realmente lo que inspirade verdad a los empleados para comprometerse se encuentran conmuchas dificultades a la hora de establecer prioridades para llevara cabo iniciativas de compromiso o introducir mejoras duraderas eimportantes en lo que al compromiso se refiere.

Es muy importante destacar lo siguiente: la mejora del compromisode los empleados no es un objetivo necesariamente caro. De hecho,muchos de los aspectos que realmente importan a la fuerza laboralno cuestan nada en absoluto.

Para poder identificar y comprender los elementos impulsores delcompromiso de los empleados y las respuestas adecuadas por partede la organizacin, el Institute for High Performance de Accentureha realizado una encuesta a ms de 1.200 empleados de grandesempresas americanas de diferentes sectores. Nuestro estudiopone de manifiesto tres claves para mejorar el compromiso de losempleados.

Crear una cultura de confianza y respeto para el individuoNuestra encuesta ha descubierto que las personas se muestrancuatro veces ms dispuestas a comprometerse significativamentecon el xito de su organizacin cuando los lderes se comportan deuna forma fiable y predecible. Cuando una empresa est efectuandorecortes de personal, necesita esforzarse especialmente paramantener la confianza de sus empleados. No suelen ser los propios

despidos los que amenazan el compromiso, sino la forma en quese llevan a cabo. Las personas se muestran ms predispuestas acomprometerse cuando las decisiones esenciales del negocio son

justas y transparentes y los lderes las comunican de una formaabierta, sincera y proactiva.

La confianza y el respeto importan. Las personas que perciben quesus colegas son tratados con respeto y dignidad, y que se tienenen cuenta sus percepciones positivas sobre s mismos se muestrancinco veces ms predispuestos a comprometerse de una formasignificativa que las personas que afirman encontrar un nivelbajo de confianza y respeto en sus organizaciones y lderes. Losempleados que no se sienten respetados se muestran 17 veces mspredispuestos a reducir enormemente su nivel de compromiso que

los que s se sienten respetados. El simple hecho de hacer saber alos empleados que se valoran mucho sus esfuerzos puede impulsarenormemente el compromiso.

Crear trabajo importante y oportunidades de carreraSobre todo en tiempos de incertidumbre, los lderes deben ofrecerclaridad e importancia en la direccin y visin de futuro, y ayudara los empleados a comprender cmo se relaciona su trabajo conlos objetivos de la organizacin. El sentido de importancia de laspersonas y la finalidad de su trabajo se deriva, en parte, de lacomprensin de sus puestos de trabajo y de la forma en que stosse encuentran alineados con los objetivos de la organizacin.Nuestro estudio ha descubierto que el 72% de las personas quecreen que su trabajo es importante se encuentran comprometidas,y esta cifra se reduce a solo un 24% para el caso de los empleadosque aprecian poca importancia de su trabajo.

Tambin resulta esencial que los empleados tengan oportunidadesde desarrollarse y avanzar en sus carreras profesionales. Nuestroestudio ha descubierto que el 60 % de los empleados que afirmanestar aumentando sus capacidades y experiencias que les ayudarn

a alcanzar sus objetivos de carrera muestran un nivel alto decompromiso, mientras que solamente un 7% de las personas queno reciben dichas oportunidades muestran un elevado nivel decompromiso. Las personas sin oportunidades de crecimiento decarrera se encuentran 13 veces ms predispuestas a desvincularsedel trabajo.

Apoyo al bienestar de los empleadosDebido a que el nivel de estrs suele ser muy alto en tiemposdifciles, mantener la energa y el bienestar de la fuerza laboralresulta algo esencial. Exigir largas horas de trabajo durante lasemana y los fines de semana puede generar algunos resultadosa corto plazo, pero slo a costa de una disminucin de la energade la fuerza laboral a largo plazo. Nuestro estudio indica que

cuando las compaas gestionan las demandas de trabajo deforma que las personas tienen oportunidades de recuperarse desituaciones de estrs y de un exceso de carga de trabajo, se duplicala predisposicin de los empleados para comprometerse frente acuando no tienen oportunidad de recuperarse de sus excesos detrabajo.

Las empresas pueden adems apoyar el compromiso proporcionandorecursos esenciales, entre los que se incluye la informacin, laformacin adicional, el aumento de autonoma, el aumento depersonal y las herramientas y tecnologas habilitadoras

Cuando deben enfrentarse a limitaciones presupuestarias, amenudo las organizaciones tienden primero a recortar muchos de

los recursos que representan un apoyo para sus empleados. Sinembargo, en nuestro estudio, las personas que afirmaron poseerlos recursos que necesitaban para desempear sus funcioneseficazmente mostraban una predisposicin nueve veces mayor haciaun compromiso elevado que aquellos que no contaban con talesrecursos. Mantener la formacin bsica, conectar a las personas alo largo de la organizacin para ayudarles a apoyarse entre ellas,y fomentar el intercambio de conocimientos son medidas muyimportantes a la hora de apoyar a los empleados.

Si se cultivan las tres condiciones que acabamos de exponer,las empresas estarn preparando el terreno para el compromisodel empleado, y lograrn inspirar su talento para ayudar a laorganizacin a sobrevivir en estos momentos difciles y alcanzar elalto rendimiento.

Por Elizabeth Craig

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El estudio ms reciente de Accenture sobreel mundo multipolar (Estrategias paraalcanzar un alto rendimiento del mundomultipolar: Decisiones globales paradesafos globales, 2009) ha identificadoque el 51% de las empresas que obtienenun alto rendimiento (frente al 34% delas que obtienen un bajo rendimiento)se muestran predispuestas a expandir sufuerza laboral en mercados extranjeros,tanto mediante el aumento del nmero demercados a se dirigen para reclutar comomediante su expansin en los mercadosdonde ya estn reclutando.

Outsourcing y mano de obratemporal

Recurrir a la contratacin de mano de obratemporal y a la subcontratacin es unaforma de sostener capacidades importantessin necesidad de incurrir en los costesasociados con la contratacin a largo plazo.Pero este enfoque conlleva riesgos. Lafidelidad a largo plazo de los trabajadorestemporales y su alineacin a los objetivosy la estrategia de la empresa resultan msdudosos. Otra cuestin es cunto se debeinvertir en la creacin de capacidades parasu desarrollo, por lo que la incorporacinde esta clase de trabajadores se suelerealizar teniendo en mente determinadas

reas de conocimientos especficos.

Los servicios compartidos y los enfoquesde outsourcing son formas adicionales deaprovechar los beneficios de una fuerzalaboral variable. Hoy en da, como ya haocurrido en otras crisis econmicas, existeun creciente inters por las iniciativas deoutsourcing, sobre todo para ciertas clasesde trabajos. Las actividades que no sonbsicas, las reas del negocio donde es msdifcil atraer y retener talento, o las tareastransaccionales ms repetitivas o analticasdonde es importante reducir costes sinperder calidad pueden ser objetivosadecuados para practicar alternativas deoutsourcing.

As por ejemplo, un distribuidor minoristade alimentos confesaba encontrarse enuna situacin donde no poda retenereficazmente a los trabajadores asalariadosdel departamento de elaboracin deprevisiones, un trabajo esencial pero querequera responsabilidades analticas y degeneracin de informes muy repetitivas. Lasolucin de la empresa fue encontrar a un

socio de outsourcing capaz de proporcionaruna fuente fiable de experiencia yconocimiento en la elaboracin deprevisiones.

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Como afirma el vicepresidente senior parala planificacin y el control de mercancasde la empresa, El grupo de elaboracin deprevisiones requiere un tipo de capacidadesy experiencias muy tcnicas, por lo queprefiero recurrir a alguien que puedaproporcionar los mejores profesionales deforma permanente y me pueda ofrecer unaenorme cantera de talento.

Reciclaje y reorganizacinPara las empresas que intentan convertirel talento en una ventaja del negocio,el reciclaje y la reorganizacin de dichotalento constituye otra parte esencialdel reposicionamiento a medio plazo. Siun anlisis de la fuerza laboral identifica

empleados que obtienen rendimientosexcepcionales en trabajos que debensuprimirse, resulta esencial que lasempresas encuentren los medios pararetener a dichos empleados mediante suvinculacin con puestos ms estratgicos.

El ao pasado, un fabricante mundialde coches detuvo la produccin devarios modelos en varias sus fbricasde Estados Unidos. Pero en lugar dedejar marchar a los 4.500 trabajadoresafectados, la empresa opt por retenera dichos trabajadores y dirigirlos hacia

nuevas tareas y puestos de trabajo. Lasclases de formacin incluan la mejorade productividad, la manipulacin demateriales y los riesgos del lugar detrabajo, la diversidad y la tica. Segnafirma uno de los directivos de la empresa,Esta fue la primera oportunidad quetuvimos realmente de vivir segn nuestrosvalores. No nos hemos limitado a mantenera las personas en nmina solamenteporque son amables. Al final de nuestroproceso, esperamos contar con una fuerzalaboral mucho ms preparada.

Hoy ms que nunca se hace importantela capacidad de una organizacin paracompartir conocimiento, entregar unaprendizaje eficaz en el momentoadecuado y capturar experiencias yconocimientos esenciales. El aprendizajeconstituye una capacidad esencial degestin de talento, pero a menudo formaparte de los objetivos de las estrategias dereduccin de costes en momentos difciles.

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Ahora es el momento de abordar yabarcar nuevas formas de aprendizajee intercambio de conocimientos. Lastecnologas Web 2.0 pueden tenerun enorme impacto en la forma deconectarse y aprender de las personas, aunos costes de entrega mucho menores.Cuando casi todas las organizaciones seencuentran recortando gastos internos,las herramientas de colaboracin y losenfoques de comunicacin Web 2.0representan una autntica oportunidadpara mantener a las personas conectadas ycomprometidas.

Nuestro estudio ha descubierto que lasempresas de alto rendimiento se aseguran

continuamente de equipar a sus fuerzaslaborales con las capacidades tcnicas yde gestin necesarias para responder a unentorno global de negocios en constanteevolucin. Casi 9 de cada 10 empresasque generan un alto rendimiento, frente asolo 6 de cada 10 empresas que generanun bajo rendimiento aplican un enfoqueprofesional sobre el aprendizaje, quereconoce ms formalmente las reasclave de conocimientos y los programasde aprendizaje necesarios para manteneractualizadas y relevantes las capacidadesde las fuerzas laborales esenciales para la

misin.

Adquisicin de talentoDurante una etapa de recesin, resultainevitable experimentar una ralentizacingeneral del motor de reclutamiento, perolas empresas ms inteligentes nunca van asuprimir esta funcin completamente. Pero,no es casi impensable contratar duranteuna poca de grave crisis econmica?En realidad, en una poca de crisiseconmica, la escasez de conocimientosno slo se mantendr, sino que se veragravada porque la necesidad no puedesatisfacerse fcilmente. Muchas empresashan descubierto que no pueden eliminartotalmente el reclutamiento universitarioy restaurarlo inmediatamente despusa pleno rendimiento. Algunas empresashan tardado aos en reestablecer supresencia de reclutamiento universitariotras suspenderla durante un largo perodode tiempo.

Las empresas ms inteligentes tambinseguirn pendientes de los trabajadorescon mayores capacidades que en lostiempos de bonanza han sido msdifciles o caros de atraer, y que ahorase encuentran disponibles gracias a lasreducciones de la fuerza laboral querealizan otras compaas.

Las empresas de altorendimiento garantizanque sus fuerzaslaborales se encuentrancontinuamenteequipadas con lascapacidades tcnicas y

de gestin necesariaspara responder a unentorno global denegocios en constanteevolucin.

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Todas las acciones analizadas hasta elmomento (evaluacin y planificacin dela fuerza laboral, reciclaje, y contratacinglobal de trabajo y talento), contribuyen afomentar la capacidad de una organizacinpara posicionarse en direccin alcrecimiento cuando la economa comienzaa cambiar de rumbo.

No obstante, un ltimo elemento esenciala la hora de convertir el talento en unaventaja del negocio durante esta pocade recesin sigue siendo el desarrollodel liderazgo. No es una exageracinafirmar que la crisis econmica actuales una cuestin de formacin y puesta aprueba del liderazgo bajo las condiciones

ms estresantes. En este sentido, cadaorganizacin debe desarrollarse y utilizarla actual situacin econmica paraprobar y desarrollar su nueva generacinde liderazgo. Al mismo tiempo, lasorganizaciones debern garantizar queestn cuidando adecuadamente a suslderes actuales, y que mantienen unacomunicacin adecuada con ellos y lesproporcionan el apoyo que necesitan.

En este punto, algunas reflexiones delreciente libro de nuestro colega BobThomas, Crucibles of Leadership, resultan

especialmente adecuadas. En el libro, elautor afirma que lo ms importante deldesarrollo del liderazgo no son solamentelas capacidades innatas, sino lo que unoextrae de la experiencia, sobre todo de losacontecimientos traumticos y a menudoimprevistos que cuestionan la identidadde un lder. En palabras de Thomas: Lacapacidad de encontrar significado y fuerzaen momentos de adversidad diferenciaa los lderes de los que no lo son. (Paraconsultar el artculo relacionado, vaseTurning experience into leadership,Outlook, enero de 2008.)

La cuestin es convertir la actualsituacin econmica en una experienciade aprendizaje que pueda beneficiar a loslderes actuales, as como a aquellos queformarn la nueva generacin de liderazgo.Hace poco, Burt Tansky, PresidenteEjecutivo de Nieman Marcus, afirmaba:Estoy animando a muchos de nuestros

jvenes que nunca han pasado por unasituacin como sta (clase de crisis) aanalizar lo que est ocurriendo hoy y lasmedidas que se estn adoptando para

minimizar el estrs, porque a lo largo desu carrera van a tener que enfrentarse anumerosas situaciones como sta.

El siguiente paso para las organizacionessera institucionalizar estos conocimientossobre lo que est ocurriendo hoy yutilizarlos para desarrollar las capacidadesde liderazgo a lo largo de la organizacin.

As por ejemplo, Honda Motor Co., hautilizado desde siempre proyectos detrabajo como base para desarrollar a loslderes. En este sentido, se espera quelos directores de proyectos de Hondano slo produzcan resultados, sino quetambin se dediquen a crear un contratode aprendizaje con la empresa sobrecapacidades de liderazgo desarrolladodurante todo el proyecto. Si este tipo deenfoque experimental basado en proyectos

se aplica a un entorno de recesin, losjvenes lderes lograrn armonizarse conlo que estn aprendiendo y compartirexperiencias con sus homlogos.

Resulta bastante fcil afirmar quelas empresas que pueden unir a susprofesionales tendrn una mejoroportunidad de sobrevivir durante ydespus de una recesin econmica.Pero una gestin eficaz del talento no essimplemente una cuestin de intimidacino carisma. Tambin resulta esencial realizardetallados y exhaustivos anlisis de las

capacidades necesarias para alcanzar unalto rendimiento.

Si no queda ms remedio que realizarrecortes de personal, se debe utilizarun bistur en lugar de un machete. Esdecir, la clase de anlisis detallados quehemos realizado (evaluacin de puestosestratgicos y planificacin integralde la fuerza laboral) permiten a lasorganizaciones trazar un camino haciadelante con mucha ms informacin sobrelas necesidades de la empresa en trminosde capacidades, identificacin de personas

que poseen dichas capacidades y la formams rentable de contratarlas si no sepueden desarrollar internamente.

Es el talento de la fuerza laboral el queest acusando ms profundamente losefectos de la actual crisis econmica. A lavez, esta crisis bien podra ser el momentoen el que la gestin del talento madurepor fin.

Crecimiento: La importancia del desarrollo delliderazgo

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Sobre Accenture

Accenture es una compaa globalde consultora de gestin, serviciostecnolgicos y outsourcing. Combinandosu experiencia incomparable, susexhaustivas capacidades en todoslos sectores y reas de negocio, y su

amplia investigacin con las compaasde ms xito del mundo, Accenturecolabora con sus clientes para ayudarlesa convertir sus organizaciones ennegocios y administraciones pblicasde alto rendimiento. Con ms de181.000 personas trabajando en msde 120 pases, la compaa obtuvo unafacturacin de 23.390 millones de dlaresdurante el ao fiscal finalizado el pasado31 de agosto de 2008. www.accenture.es

Sobre los autores

Peter Cheese, es el director responsableglobal de Accenture Talent & OrganizationPerformance Service Line.

Catherine S. Farleydirige la prctica globalde consultora de Talent Management

Alan Gibbons dirige la prctica global deCompensacin y Beneficios

Equipo de trabajo de la versin espaola

Diego Snchez de Len, Socio Director reaTalento y Organizacin EALA

Jos Manuel Casado, Socio Director reaTalento y Organizacin Espaa

Copyright

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