La Organizacion_administracion de Minas

8/17/2019 La Organizacion_administracion de Minas

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ADMINISTRACION DE MINAS LA

ORGANIZACION

ORGANIZACIÓN

1. CONCEPTOOrganización es un término que se utiliza en diferentes sentidos y

campos, por ejemplo, para referirnos a las actividades que va a

realizar un grupo de personas. Pero a nosotros nos interesa el

significado de esta palabra en términos administrativos. Así,

organización, segn la mayoría de los estudiosos de la

Administración, es una estructura formalizada de funciones y

puestos dise!ados de antemano."structura organizacional es la distribución de las personas en

diferentes líneas, entre las posiciones sociales que influencian elpapel de ellas en sus relaciones. "n este término, #ay otros

conceptos implícitos$ los de división del trabajo, rangos o jerarquías,

autoridad, reglas y normas, que especifican cómo deben comportarse

los individuos en cada posición.

2. OBJETIVOS Y METAS DE LA ORGANIZACIÓN%uillermo %ómez &eja afirma que los objetivos y las metas est'n

ligados y no pueden concebirse los unos sin los otros.(ientras que los objetivos definen un fin por alcanzar, en uno o varios

periodos de planeación, sin especificar en su contenido fec#as ni

cuantificación de resultados, las metas determinan un fin que deber'

necesariamente ser alcanzado en un periodo de planeación específico,

cuantific'ndose los resultados que se desean lograr, e incluso el costo

estimado para llegar a ellos.)a organización tiene tres objetivos, que pueden ser intercalados o ser

independientes entre sí$ "l crecimiento, la estabilidad y la interacción*las metas para estos objetivos varían de acuerdo a cada organización.

3. POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS DE LA ORGANIZACIÓNPara %uillermo %ómez &eja las políticas tienen por objeto orientar la

acción, por lo cual sirven para formular, interpretar y suplir las normas

concretas. )a importancia de éstas en la administración es decisiva, ya

que son indispensables para lograr una adecuada delegación de

autoridad.

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ORGANIZACION

"l mismo autor define los procedimientos como una serie de labores

concatenadas, que constituyen una sucesión cronológica y el modo de

ejecutar un trabajo, encaminados al logro de un fin determinado.

4. LA NATURALEZA Y PROPÓSITO DE LA ORGANIZACIÓN

Precisamente, la naturaleza de la organización est' definida por las

funciones que sus integrantes llevan a cabo. "s decir, toda empresa

debe sujetarse a las funciones administrativas +planear, organizar,

dirigir y controlar que le dise!a y proporciona una estructura adecuada,

en donde el personal conoce y cumple sus responsabilidades. -e este

modo, cada empleado realizar' sus actividades sin interferir en las de

los dem's* cosa que no implica desconocer las funciones de los otros,

pues las acciones se interrelacionan y encaminan al objetivo comn

que se #a trazado la entidad en la planeación.

5. PRINCIPIOS GENERALES

)os principios generales de la organización, segn (unc# %alindo, son

nueve, los cuales a su vez m's adelante vemos inmersos o resumidos

en la -ivisión del trabajo, en la departamentalización y en la jerarquización.

-el objetivo. /odos y cada una de las actividades establecidas

en las organizaciones deben relacionarse con los objetivos y

propósitos de la empresa.0 "specialización. "l trabajo de una persona debe limitarse #asta

donde sea posible a la ejecución de una sola actividad.0 1erarquía. "s necesario establecer centros de autoridad de la

que emane la comunicación necesaria para lograr los planes en

los cuales la autoridad y responsabilidad fluyan en una línea

clara ininterrumpida.0 Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de

responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de

autoridad necesario para cumplir dic#a responsabilidad.0

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ORGANIZACION

2nidad de mando. Al determinar un centro de autoridad y

decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe, y que

los subordinados no deber'n reportar a m's de un supervisor.0

-ifusión. Para ma3imizar las ventajas de la organización, lasorganizaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y

autoridad, deben publicarse y ponerse por escrito a disposición

de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relación

con las mismas.0 Amplitud o tramo de control. 4ay un límite en cuanto al nmero

de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal

manera que éste pueda realizar todas las funciones

eficientemente.0 &oordinación. )as unidades de una organización siempre

deber'n mantenerse en equilibrio.0 &ontinuidad. 2na vez que se #a establecido la estructura

organizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las

condiciones del medio ambiente.0

5.1. Divisi! "#$ %&'(')*(unc# %alindo dice que la división del trabajo es la separación y

delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con

la mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo, dando lugar a la

especialización y perfeccionamiento del trabajo0.

)a división del trabajo requiere que las diferentes actividades se

organicen considerando, en primer lugar, que sea posible asignarlas

al personal con el que se cuenta, y estableciendo normas deactuación con el propósito de mantener uniformidad en las

decisiones.

5.2. D#+'&%',#!%'$i-'i!

"s el agrupamiento de las actividades similares en unidades m's

peque!as y específicas. 5e logra mediante una división org'nica

que permita a la unidad desempe!ar eficientemente sus funciones.

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ORGANIZACION

E$ +&*#s* "# "#+'&%',#!%'$i-'& si/0# 0!' s#&i# "# 'i*!#s

6. )istar todas las funciones del organismo social.

7. &lasificarlas.

8. Agruparlas segn su orden jer'rquico.

9. Asignar actividades a cada una de las 'reas agrupadas.

:. "specificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y

obligación entre funciones y puestos.

;. "stablecer líneas de comunicación e interrelación entre los

departamentos.lineal, funcional o staff > de cada nivel debe

definirse perfectamente sin que #aya confusiones.

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5.4. L!#' "# ,'!"* * '0%*&i"'"5e da cuando un superior ejerce supervisión directa sobre un

subordinado. Aquí, autoridad y actividad est'n en manos de una

sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la

responsabilidad b'sica del mando.

5.5. A0%*&i"'" 0!i*!'$"s el derec#o que se delega a un individuo o departamento para

controlar procesos, pr'cticas o políticas específicas u otros asuntos

relativos a las actividades que emprenden miembros de otrosdepartamentos. 5e concibe como una peque!a parte de la autoridad

de un superior de línea?. Pero en ocasiones, los administradores de

línea se ven privados de cierta autoridad, ya que ésta es delegada

por el superior comn a un especialista de staff o al administrador

de otro departamento.

5.. U!i"'" "# ,'!"*

2n solo jefe para un solo subordinado. Para evitar confusiones, esindispensable que todo subordinado esté obligado #acia un solo

superior. )a autoridad sobre ciertas actividades sólo es ejercida por

los superiores de línea, es decir, por un centro de autoridad y

decisión.

5.6. A0%*&i"'""s el derec#o de #acerse obedecer, es dar instrucciones que otros

deben acatar.)a autoridad es un derec#o conferido para tomar decisiones que

produzcan efectos y resultados en las organizaciones. Asimismo, los

tipos de autoridad son$

6. lineal o militar.

7. funcional o de /aylor.

8. lineo@funcional.

9. staff

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5.7. R#s+*!s'(i$i"'""s el compromiso que tiene un subordinado para ejecutar tareas

que le #an sido asignadas o delegadas por un superior. /oda

persona que ocupa un puesto en una organización contraeobligaciones$ se compromete a realizar un trabajo poniendo lo mejor

de su parte."n una organización, cada nivel jer'rquico debe tener

perfectamente se!alado el grado de responsabilidad que, en la

función de la línea respectiva, corresponde a cada jefe.

5.8. T&',* "# *!%&*$

"l tramo de control se refiere al nmero de subordinados que debesupervisar un superior. "s decir, #ay un límite en cuanto a la

cantidad de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, para

que éste pueda realizar todas sus funciones eficientemente. ste

principio sugiere que el m'3imo nmero de subordinados debe ser

seis.

5.19. C**&"i!'i!Bodríguez y Calencia dice que la coordinación consiste en integrar

los objetivos y actividades de las diversas unidades funcionales, a

fin de alcanzar eficientemente las metas de la organizaciónD. E

(unc# %alindo afirma que coordinar es lograr la unidad de

esfuerzos* es decir, que las funciones y los resultados se

interrelacionen y sincronicen con facilidad.)a importancia de la coordinación se fundamenta en el principio de

la organización. Pongamos como caso un equipo de ftbol* cada jugador tiene una posición y una función que cumplir* si no #ay

sincronización, armonía, comunicación y coordinación entre los

integrantes, por muy #'biles que sean, sus esfuerzos son

infructuosos.

5.11. C*,0!i'i!"s el proceso a través del cual se trasmite y recibe información en

un grupo social, o bien es un proceso mediante el cual se introducen

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e intercambian ideas. Abarca desde una simple conversación #asta

sistemas de información m's complejos, la comunicación est'

condicionada y definida por la autoridad. E su importancia radica en

la vinculación que establece entre organizaciones y personas.

5.12. D#$#/'i!5e refiere a la concesión de autoridad y responsabilidad para actuar

"s la asignación de responsabilidad o autoridad para cumplir con un

trabajo que se da a un subordinado. Pero debemos advertir que se

debe delegar la autoridad teniendo siempre control sobre ella"l proceso de delegar no es f'cil. Para que éste sea efectivo, debe

cumplir tres condiciones$6. Paridad de autoridad y responsabilidad. 5i se le asigna

responsabilidad a un individuo, en esa misma medida debe

concedérsele autoridad.7. Absolutismo de obligación. )a obligación que se tiene #acia un

superior no puede ser delegada* pero sí es posible delegar la

responsabilidad y la autoridad a los subordinados.8. 2nidad de mando. &ada subordinado debe reportarle a un solo

jefe.

V#!%')'s "# $' "#$#/'i!.

• Permite a los directivos dedicarse a las actividades de m's

importancia en cuanto a funciones detalladas y rutinarias.•

&ontribuye al desarrollo de los subordinados.• &uando los gerentes tienen que ausentarse por alguna razón

+viajes, enfermedades, promociones etcétera, #ay quien sepa

cómo #acer las cosas.• )a responsabilidad se comparte.

R#0isi%*s +'&' "#$#/'&.

6. -elimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada

preferentemente por escrito a fin de evitar conflictos, duplicidad de

funciones y fugas de autoridad.

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7. "specificar claramente las metas y objetivos de la función

delegada.5.13. #!%&'$i-'i!: "#s#!%&'$i-'i!: "#s*!#!%&'i!

'; C#!%&'$i-'i!.

5istema de organización en el que las decisiones m's

importantes las toman los niveles m's altos. &uando la

administración es centralizada, se delega poco.

(; D#s#!%&'$i-'i!. 5istema organizacional en el que parte de la

autoridad direccional descansa en los niveles bajos de la

jerarquía. 5e delega m's.

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Fig. "structura que representa como las decisiones de producción, se centralizantotalmente en la gerencia de producción.

Figura 9.67. "structura que representa como cada planta opera

de manera independiente, produciéndose así, la


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; D#s*!#!%&'i!. Genjamín FranHlin la define así 5e considera

como un recurso intermedio de descentralización, una forma

limitada de la misma, ya que es una forma de organización

administrativa por la cual se transfieren funciones de ejecución y

operación, a la vez que se delegan facultades de decisión en una

2nidad@técnico@administrativa, con 'mbito territorial determinado,

mientras los órganos centrales se reservan las funciones

normativas de planeación, coordinación y control genérico,

manteniéndose la relación jer'rquica0. "s por ello que en el

gobierno se utiliza muc#o éste término, desde esa perspectiva sedefine así$


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funciones a realizar. 5in embargo este tipo de estructuras

recomienda para empresas peque!as, seria muy difícil

concentrar toda la autoridad en un solo gerente de una empresa

grande. -e igual forma se carece de la especialización.

(; O&/'!i-'i! 0!i*!'$ * "# T'=$*& )a organización funcional o también llamada de /aylor +pues fue

/aylor quien al darse cuenta que la organización lineal impedía

la especialización, busco otra forma de organización, como su

nombre lo indica lo que busca es reducir el mínimo de

actividades o funciones a realizar ya sea gerente, un supervisor o un trabajador, con el fin de #acer una división del trabajo y asi

conseguir la especialización. =ormalmente encontramos a un

gerente general, del cual dependen un grupo de gerentes

medios, &ada uno tiene asignada una función en particular."ste tipo de organización es recomendable para organizaciones

medianas o grandes.

; O&/'!i-'i! $i!#*>0!i*!'$."n este tipo de organización se combinan los tipos de

organización de línea y funcional. &on la intención de aprovec#ar

las ventajas que ofrece tanto una como la otra, por ejemplo en la

lineal, se ve muy claro la línea de mando +principio de unidad de

mando, pero de la funcional podemos rescatar precisamente

esa división del trabajo que nos lleva justamente a la

especialización."; O&/'!i-'i! s%'.

A medida que las actividades dentro de las organizaciones se

van #aciendo m's complejas, y que en la actualidad ya la

tecnología nos rebasa, se requiere contar con e3pertos o

especialistas que sin tener una autoridad directa dentro de la

organización, sobre los subordinados, IIaconsejenJJ de acuerdo a

sus conocimientos, #abilidades y e3periencias a los gerentes o

encargados de los departamentos para que estos tomen las

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decisiones que se considere son m's adecuadas. Por lo regular

este tipo de e3pertos est' muy cerca de los directivos generales.

-entro de una estructura organizacional, al staff se le representacon líneas punteadas, mientras que la autoridad directa se

presenta con líneas continuas.

#; O&/'!i-'i! +*& *,i%?.)a organización por comités de cada cuando se decide asignar

los asuntos de car'cter administrativos a un grupo de personas,

quienes a su vez se encargaran de resolver diversos asuntos o

problemas que se presenten dentro de la organización, formandoasi grupos de comités. "stos comités pueden ser a nivel

directivo, ejecutivo, consultivo, de vigilancia o deliberativo

6. ORGANIGRAMAS6.1. C*!#+%*

5on sistemas de organización que se representa con objetividad la

estructura interna de una organización. /ambién son llamados

cartas o gr'ficas de organización. "n un organigramas se

representan los niveles jer'rquicos, las líneas de autoridad, la

responsabilidad, la comunicación etcétera. &onsisten en un

diagrama en el que cada cuadro representa un nombre de un

puesto superior y que en algunos, también se acostumbra poner el

nombre de quien lo representa a través, de la unión de los cuadros

mediante líneas.

)os organigramas se!alan la vinculación que e3iste entre sí de los

departamentos tanto de forma #orizontal como vertical a lo largo de

las líneas de autoridad principales. )os organigramas pueden ser

generales cuando se plasma la estructura general de la

organización, o también pueden representar un sector, es decir un

departamento o 'rea de la misma.

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6.2. @0!i*!#s "# $*s *&/'!i/&','s Bepresentar la división que e3iste entre las funciones. Bepresentar los niveles jer'rquicos. Bepresentar las líneas de autoridad y responsabilidad.

Bepresentar los canales formales de comunicación. Bepresentar la naturaleza ya sea lineal o staff del departamento. Bepresentar los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores,

etc. Bepresentar las relaciones e3istentes entre los diversos puestos

de la empresa a lo largo y anc#o y en cada departamento o

sección. 5on una fuente oficial de consulta

&uando se trata de representar la autoridad de línea o de staff , esta

se indica a través de distintos colores, y distintos gruesos de línea

que establecen la comunicación, aunque los la m's usual es utilizar

líneas continuas para marcar la autoridad lineal, y la staff con línea

punteada.

6.3. R#0isi%*s +'&' #$'(*&'& 0! *&/'!i/&','• -eben ser claros. "vitar confusiones, para ello se recomienda que

tengan el menor nmero de cuadros y puestos, &ada cuadro debe

estar separado del otro.• -eben contemplar los niveles jer'rquicos. )os organigramas

normalmente deben comenzar con los niveles m's altos y

terminar con los jefes o supervisores de los ltimos niveles.• -eben contener los nombres de funciones a desempe!ar y no

así, los de las personas. 5i se desea que éstos aparezcan,entonces deben colocarse dentro del mismo cuadro. "l nombre

del puesto va con un tama!o de letra mayor, mientras que el

nombre de la persona se coloca con una de menor tama!o.• 5e debe usar sólo un tipo de figura para cada elemento +se

recomienda rect'ngulos, que a su vez sean del mismo tama!o• 5e emplean líneas+estas líneas no deben terminar en flec#a para

conectar a las unidades, y establecer las dependencias•

5e debe mantener el mismo grosor de las líneas de cone3ión entodo el organigrama

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• )as relaciones de staff, se representan con líneas punteadas

cuando es e3terna, cuando es interna se utilizan líneas continuas

pero de un trazo fino

6.4. C$'sii'i! "# *&/'!i/&','

-e acuerdo a (unc# %alindo se clasifican por sus objetos

+estructurales, funcionales, especiales, por sus 'reas +generales y

departamentales y por sus contenidos +esquem'ticos y analíticos.

'; L's *&,'s #! 0# s# +0#"#! +s#!%'& s*!

O&/'!i/&','s V#&%i'$#s. 5on la forma m's comn de presentar un organigrama de un

organismo social, se comienza con los niveles de mayor

jerarquía #asta descender a los niveles inferiores. &ada puesto

se representa por un cuadro, a!adido a éste, se representa los

cuadros de un nivel inferior, a través de líneas que representan

la comunicación de responsabilidad y autoridad. -e cada cuadro

del segundo nivel se sacan líneas que indican la comunicaciónde autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de él

y así sucesivamente.stos tipos de organigramas son f'ciles de comprender, indican

claramente los niveles jer'rquicos, aunque también tienen una

desventaja, que después de dos niveles, es muy difícil indicar los

puestos inferiores, para lo que se requeriría #acerse

organigramas muy alargados.

E)#,+$*

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O&/'!i/&','s *&i-*!%'$#s

)os niveles jer'rquicos comienzan represent'ndose deizquierda a derec#a, representan los mismos elementos del

organigrama vertical sólo que como ya dijimos comenzando el

nivel m'3imo jer'rquico a la izquierda y #aciéndose los dem's

niveles sucesivamente #acia la derec#a. "l representar los

organigramas de esta forma, facilitan su lectura, se reduce el

tama!o del mismo, se aprecian mejor las líneas de autoridad

formal por las que pasan los niveles jer'rquicos, aunque noson muy usados en la pr'ctica.

E)#,+$*

O&/'!i/&',' Mi%*

5e presenta una combinación de un organigrama vertical conuno #orizontal en uno sólo.=ormalmente se #ace así, por cuestiones de espacio., es

decir se busca la optimización del espacio en el que se

encuentran trabajando.

E)#,+$*

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Organigrama representado de forma vertical

Organigraa r!"r!#!n$a%& %! '&ra

(&ri)&n$a*


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O&/'!i/&','s Ci&0$'s. "n éste tipo de organigrama, los niveles jer'rquicos quedan

representados desde el centro #acia fuera. "l nivel jer'rquico

mayor queda en el centro, de a#í #acia la periferia serepresentan los dem's niveles. "n cada uno de esos círculos

se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con líneas, que

representan los canales de autoridad y responsabilidad, en

ellos, se puede resaltar muy bien los niveles jer'rquicos,

disminuye la idea de los status m's altos o m's bajos, se

puede colocar un nmero considerable de puestos en un

mismo nivel, sin embargo no son muy utilizados, adem's de

resultar confusos u difíciles de leer.

E)#,+$*

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Organigrama representado de forma mixta


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O&/'!i/&',' #! B$*0#. /ambién pueden establecerse organigramas por bloques, los

cuales se representan así$

E)#,+$*

7. DEPARTAMENTALIZACIÓN GENERALIDADES

Betomando uno de los puntos anteriores sobre la departamentalización,

es importante comentar que el proceso de dise!o @también es conocidocomo departamentalización@ sigue, segn (unc# %alindo, este orden

de acciones$

6. "stablecer las funciones del ente social.

7. &lasificarlas.

8. Agruparlas de acuerdo con su nivel jer'rquico.

9. Asignar las actividades a cada 'rea agrupada.

:. -eterminar las relaciones de autoridad, responsabilidad yobligación entre funciones y puestos.

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Organigraa r!"r!#!n$a%& %! '&ra

Organigraa r!"r!#!n$a%& %! '&ra %!


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;. Puntualizar las líneas de comunicación e interrelación entre

cada departamento.


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torno de clientes o mercados precisos. Por lo general se aplica en

empresas comerciales, principalmente almacenes +bebés, ni!os,

caballeros y damas, por ejemplo.

E; P*& +&*#s* "# '(&i'i!

&onsiste en determinar unidades de acuerdo con las etapas del

proceso.

Al fabricar un producto, el proceso o equipo que se #aya utilizado

puede servir como base para crear unidades departamentales. "sel caso de una planta automotriz, que tiene departamentos de

tornos, troqueladores, taladros y fresadoras.

@; M'%&ii'$

"ste modo de dise!ar mezcla dos tipos diferentes de

departamentalización$ funcional y por grupos especiales o

proyectos. "l objetivo de esta combinación es obtener mejoras alrealizar una sola actividad y dar resultados m's adecuados a la

empresa y al cliente.

Aquí, todos los gerentes se involucran con las reglas del juego*

sus decisiones no son nicas* y los subordinados trabajan con

m's de un jefe.

8. REORGANIZACIÓN. GENERALIDADES4oy en día se est'n suscitando cambios trascendentales en el mundo,

por lo tanto en las organizaciones surge la necesidad de realizar un

an'lisis profundo de donde est'n y #acia dónde quieren ir. Por esta

razón es que las organizaciones para adaptarse a los cambios que van

surgiendo, y así sobrevivir, deciden entrar en un proceso de

reestructuración, es decir un proceso de reorganizar +adecuar y

modernizar su estructura organizacional, el cual repercuta en su

funcionamiento para un mejor desempe!o de las funciones.

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)a reorganización tiene como objetivo fundamental responder a todos

esos cambios que se dan y que afectan a la organización, es decir, dar

una nueva estructura org'nica a una empresa o 'rea que ya esté

trabajando, pero siempre en función de un objetivo organizacional,

#acia el cual estar'n orientados los esfuerzos.

)a reorganización puede llevarse a cabo, por mltiples razones$ una

nueva dirección, otras políticas, porque la estructura #a crecido, o por

deficiencias en la estructura actual, por aprovec#ar mejor los recursos,

que e3ista una mayor coordinación, mayor control, mayor y mejor

comunicación etcétera.

5egn Bodríguez y Calencia e3isten factores o síntomas de car'cter interno y e3terno que ponen en alerta a la organización sobre posibles

fallas, las cuales pueden subsanarse a través de la reorganización.

8.1. S!%*,'s i!%#&!*s• Objetivos mal definidos• Lnadecuada división del trabajo• -eficientes comunicaciones cultural

• )enta toma de decisiones• Lnsuficiencia funcional• -eficientes controles• Gaja productividad• &recimiento no programado• -eficientes relaciones #umanas

8.2. S!%*,'s #%#&!*s• Avance científico y tecnológico• 5ituado de mercado• 5istema económico, político, social

8.3. E!'&/'"*s "# '$i-'& 0!' *&/'!i-'i!

Por lo regular son llevados a cabo por consultores e3ternos a la

organización con conocimientos especializados y con e3periencia, y

que al ser e3ternos, presentar'n un punto de vista e3terno a los

problemas. Al ser el consultor e3terno, y para que su trabajo tenga

é3ito, necesitar' del apoyo y tiempo de los miembros de la

organización involucrados +alta dirección y los funcionarios en

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general. Así, el consultor someter' a la consideración de los

involucrados un proyecto que una vez aceptado se pondr' en

marc#a.

8.4. P&*#s* "# *&/'!i-'i! = 0# "*0,#!%*s * i!*&,'i!

0# s# "#(#! *!si"#&'&

M#%*"*$*/'

• Cisión del estudio

• Planeación del estudio• Becopilación de datos• An'lisis de los datos• Becomendaciones• Lmplantación• "valuación

D*0,#!%*s

• Organigramas• "stadísticas• -iagramas de distribución de espacios• An'lisis y valuación de puestos• Lnformes de ventas, de mercado• 5istemas de información• (anuales• "studios del entorno• Otros

19.REINGENIERA. GENERALIDADES

Beingeniería significa en una sola palabra comenzar de nuevo0, es

decir partir de cero, no se trata de mejorar el sistema actual, sino de

realizar un cambio dr'stico, un proceso de cambio. 5ignifica volver al

origen borrando todo pasado, y comenzar desde el principio, es decir,

en la reingeniería comienza primero por definir lo que se va #acer ycómo se #ar'. 5e tienen muc#as reservas, ya que no se da nada por

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#ec#o, se olvida del presente y se concentra en lo que debe ser, el

futuro.

)a reingeniería est' orientada a el redise!o fundamentalmente de los

procesos principales del negocio, de principio a fin, para ello, se vale de

todo como por ejemplo la tecnología y recursos organizacionales

disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del

cliente, con el objeto de alcanzar mejoras muy espectaculares en

medidas críticas y contempor'neas de rendimiento, tales como costos,

calidad, servicio y rapidez. 5i esto no fuera así, entonces no sería un

caso para la reingeniería, ya que como #emos dic#o éste es un cambioradical en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios,

que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y

productos, para ser visualizados en términos de proceso clave.

19.1. C,* s# $*/&' $' i!/#!i#&'

Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio ycuestiona sus principios fundamentales y la forma en que éste

opera. )a reingeniería significa una revolución en la forma de

administrar las empresas, su é3ito se basa en olvidar como se

#acían las cosas, para dise!arlas de nuevo. )a reingeniería se

olvida de las tareas, divisiones, 'reas, estructura y gente de la

empresa por donde fluye el proceso y lo observa completo, de

principio a fin, desde que se reciben los primeros insumos #asta unasalida que, por principio b'sico, debe tener un valor para el cliente.

5egn 4A(("B E &4A(PE definen a la Beingeniería así$

"s la revisión fundamental y el redise!o radical de procesos de

negocios para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas

y contempor'neas de rendimiento tales como costos, calidad,

servicio y rapidez0. "n la presente definición se observan cuatro

palabras que segn los autores son claves$

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Fundamentalmente, radical, espectacular y procesos.

1. @0!"',#!%'$

5e refiere a que la Beingeniería comienza en cero, no

parte de ningn concepto anterior. &omienza por decir que

se va #acer y cómo.

2. R'"i'$

5e trata de ir a la raíz de los procesos. "s decir, redise!ar,

de acuerdo con una metodología establecida para

reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo concambios superficiales.

3. Es+#%'0$'&

=o se trata de obtener beneficios m's o menos buenos,

sino de ir m's all' y cambiarlo por algo nuevo y mejor, es

decir si los beneficios no representan una buena ganancia,

entonces no #ablamos de aplicar la Beingeniería.

4. P&*#s*s

)os procesos, son la esencia de la reingeniería y a su

estudio y reinvención est'n dirigidos los mayores

esfuerzos, ya que al aplicar la división de trabajo, y al

asignar a cada uno un especialista, las empresas se

concentraron en labores individuales, perdiendo de vista el

verdadero objetivo que es el servicio al cliente.

Por lo tanto, la Beingeniería se basa en los factores

siguientes$

Carios oficios se combinan en uno. )os trabajadores toman decisiones. )os pasos del proceso se ejecutan en orden natural.

)os procesos tienen mltiples versiones. 5e reducen las verificaciones y los controles.

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19.2. 0i?! s# #!'&/'& "# "is#F'&

Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se #an identificado

los siguientes roles$

2n líder. "l due!o o responsable del proceso. "l equipo de reingeniería. "l &omité directivo. "l e3perto de reingeniería.

)os impulsores de la Beingeniería son$ &alidad* &ostos, /iempo de ciclo* y 5ervicio.

)os factores que inducen a los empresarios a optar por la

Beingeniería son$

"l cliente )a competencia )os costos )a tecnología

Por todo lo anterior podríamos llegar a la conclusión de que la

Beingeniería de

Procesos$

/iene como objetivo, producir cambios radicales en las

organizaciones Aprovec#ar todos los avances que la tecnología actual ofrece Ca de la mano con la calidad total "st' orientada totalmente #acia los procesos

11. MANUALES ADMINISTRATIVOS. GENERALIDADES

1.1. C*!#+%*

"s un documento, carpeta o folleto de f'cil manejo, en los que seencuentran en forma detallada y sistem'tica información

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ORGANIZACION

necesaria, para au3iliar, guiar, orientar y uniformar la conducta y el

trabajo a ejecutar por los miembros de una organización o

empresa.

Us*s "# $*s ,'!0'$#s

Ayudan a mantener una sólida organización de las

actividades Ayudan a que todos los miembros de la organización estén

enterados de las funciones a desempe!ar Ayudan a delimitar funciones, actividades y

responsabilidades Ayudan a evitar duplicidad de funciones Ayudan a sistematizan las actividades Ayudan a la evaluación de puestos Ayudan a adiestrar a los nuevos integrantes

T*"* ,'!0'$ "#(# "# #s%'& "#%'$$'"* *! 0!' "'i! $'&'

= s#!i$$': 's ,is,* "#(#! *!%#!#& +*& $* ,#!*s

Mndice Objetivos Antecedentes Fec#a de elaboración o de modificación o de actualización =ombre de las personas que lo elaboraron Lnstrucciones de uso

Ti+*s "# ,'!0'$#s 0# s# 0%i$i-'! #! 0!' *&/'!i-'i!

-e objetivos y políticas -epartamentales -el empleado o bienvenida -e organización -e procedimientos -e contenido mltiple -e técnicas -e personal -e puestos Otros

1.2. Ti+*s "# ,'!0'$#s '",i!is%&'%iv*s

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ORGANIZACION

M'!0'$ "# *()#%iv*s = +*$%i's."s un conjunto de objetivos propios de la empresa e3presados

políticamente y algunas veces acompa!ados de reglas muy

generales que ayudan a aplicar las políticas generales de laempresa. "l establecer estos tipos de manuales, puede ayudar a

que las personas realicen menos consultas y así, conozcan cu'l

es la actitud de la dirección.

M'!0'$#s "#+'&%',#!%'$#s. Aquellos en los que se recogen todas las políticas, reglas o

detalles m's sobresalientes de la estructura de la empresa y los

correspondientes a cada departamento como políticas, an'lisisde puestos, gr'ficas de procesos etcétera.

M'!0'$#s "#$ #,+$#'"* * "# (i#!v#!i"'.5on aquellos que sirven para orientar y dar a conocer al nuevo

empleado un panorama general de lo que es la empresa en su

conjunto, el cual le sirve a éste como una especie de guía. Por lo

regular recogen la información m's importante y sobre todo lo

que debe conocer y le interesa a los empleados en generalcuando ingresan a la empresa.

M'!0'$#s "# *&/'!i-'i!.5on como una e3plicación, ampliación y comentario de las cartas

de organización. es decir, en ellos se se!alan las políticas

generales, los puestos, las jerarquías, las líneas de autoridad,

las responsabilidades, las funciones, el organigrama, etcétera.

M'!0'$#s "# +&*#"i,i#!%*s.5on documentos en donde se establecen de una forma

sistem'tica y cronológica los pasos para la realización de las

actividades que se llevan a cabo. &ontemplan los puestos, su

responsabilidad y #asta donde. Por lo general se presentan a

través de diagramas de procedimientos de flujo que son

representaciones gr'ficas para representar, analizar, mejorar yNo

e3plicar un procedimiento. 5e consideran como instrumentos de

simplificación de los pasos que consta un procedimiento.

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12.GLG)LO%BAFLA

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La Organizacion_administracion de Minas