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ORGANIZACIÓN
1. CONCEPTOOrganización es un término que se utiliza en diferentes sentidos y
campos, por ejemplo, para referirnos a las actividades que va a
realizar un grupo de personas. Pero a nosotros nos interesa el
significado de esta palabra en términos administrativos. Así,
organización, segn la mayoría de los estudiosos de la
Administración, es una estructura formalizada de funciones y
puestos dise!ados de antemano."structura organizacional es la distribución de las personas en
diferentes líneas, entre las posiciones sociales que influencian elpapel de ellas en sus relaciones. "n este término, #ay otros
conceptos implícitos$ los de división del trabajo, rangos o jerarquías,
autoridad, reglas y normas, que especifican cómo deben comportarse
los individuos en cada posición.
2. OBJETIVOS Y METAS DE LA ORGANIZACIÓN%uillermo %ómez &eja afirma que los objetivos y las metas est'n
ligados y no pueden concebirse los unos sin los otros.(ientras que los objetivos definen un fin por alcanzar, en uno o varios
periodos de planeación, sin especificar en su contenido fec#as ni
cuantificación de resultados, las metas determinan un fin que deber'
necesariamente ser alcanzado en un periodo de planeación específico,
cuantific'ndose los resultados que se desean lograr, e incluso el costo
estimado para llegar a ellos.)a organización tiene tres objetivos, que pueden ser intercalados o ser
independientes entre sí$ "l crecimiento, la estabilidad y la interacción*las metas para estos objetivos varían de acuerdo a cada organización.
3. POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS DE LA ORGANIZACIÓNPara %uillermo %ómez &eja las políticas tienen por objeto orientar la
acción, por lo cual sirven para formular, interpretar y suplir las normas
concretas. )a importancia de éstas en la administración es decisiva, ya
que son indispensables para lograr una adecuada delegación de
autoridad.
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"l mismo autor define los procedimientos como una serie de labores
concatenadas, que constituyen una sucesión cronológica y el modo de
ejecutar un trabajo, encaminados al logro de un fin determinado.
4. LA NATURALEZA Y PROPÓSITO DE LA ORGANIZACIÓN
Precisamente, la naturaleza de la organización est' definida por las
funciones que sus integrantes llevan a cabo. "s decir, toda empresa
debe sujetarse a las funciones administrativas +planear, organizar,
dirigir y controlar que le dise!a y proporciona una estructura adecuada,
en donde el personal conoce y cumple sus responsabilidades. -e este
modo, cada empleado realizar' sus actividades sin interferir en las de
los dem's* cosa que no implica desconocer las funciones de los otros,
pues las acciones se interrelacionan y encaminan al objetivo comn
que se #a trazado la entidad en la planeación.
5. PRINCIPIOS GENERALES
)os principios generales de la organización, segn (unc# %alindo, son
nueve, los cuales a su vez m's adelante vemos inmersos o resumidos
en la -ivisión del trabajo, en la departamentalización y en la jerarquización.
-el objetivo. /odos y cada una de las actividades establecidas
en las organizaciones deben relacionarse con los objetivos y
propósitos de la empresa.0 "specialización. "l trabajo de una persona debe limitarse #asta
donde sea posible a la ejecución de una sola actividad.0 1erarquía. "s necesario establecer centros de autoridad de la
que emane la comunicación necesaria para lograr los planes en
los cuales la autoridad y responsabilidad fluyan en una línea
clara ininterrumpida.0 Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de
responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de
autoridad necesario para cumplir dic#a responsabilidad.0
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2nidad de mando. Al determinar un centro de autoridad y
decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe, y que
los subordinados no deber'n reportar a m's de un supervisor.0
-ifusión. Para ma3imizar las ventajas de la organización, lasorganizaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y
autoridad, deben publicarse y ponerse por escrito a disposición
de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relación
con las mismas.0 Amplitud o tramo de control. 4ay un límite en cuanto al nmero
de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal
manera que éste pueda realizar todas las funciones
eficientemente.0 &oordinación. )as unidades de una organización siempre
deber'n mantenerse en equilibrio.0 &ontinuidad. 2na vez que se #a establecido la estructura
organizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las
condiciones del medio ambiente.0
5.1. Divisi! "#$ %&'(')*(unc# %alindo dice que la división del trabajo es la separación y
delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con
la mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo, dando lugar a la
especialización y perfeccionamiento del trabajo0.
)a división del trabajo requiere que las diferentes actividades se
organicen considerando, en primer lugar, que sea posible asignarlas
al personal con el que se cuenta, y estableciendo normas deactuación con el propósito de mantener uniformidad en las
decisiones.
5.2. D#+'&%',#!%'$i-'i!
"s el agrupamiento de las actividades similares en unidades m's
peque!as y específicas. 5e logra mediante una división org'nica
que permita a la unidad desempe!ar eficientemente sus funciones.
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E$ +&*#s* "# "#+'&%',#!%'$i-'& si/0# 0!' s#&i# "# 'i*!#s
6. )istar todas las funciones del organismo social.
7. &lasificarlas.
8. Agruparlas segn su orden jer'rquico.
9. Asignar actividades a cada una de las 'reas agrupadas.
:. "specificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y
obligación entre funciones y puestos.
;. "stablecer líneas de comunicación e interrelación entre los
departamentos.lineal, funcional o staff > de cada nivel debe
definirse perfectamente sin que #aya confusiones.
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5.4. L!#' "# ,'!"* * '0%*&i"'"5e da cuando un superior ejerce supervisión directa sobre un
subordinado. Aquí, autoridad y actividad est'n en manos de una
sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la
responsabilidad b'sica del mando.
5.5. A0%*&i"'" 0!i*!'$"s el derec#o que se delega a un individuo o departamento para
controlar procesos, pr'cticas o políticas específicas u otros asuntos
relativos a las actividades que emprenden miembros de otrosdepartamentos. 5e concibe como una peque!a parte de la autoridad
de un superior de línea?. Pero en ocasiones, los administradores de
línea se ven privados de cierta autoridad, ya que ésta es delegada
por el superior comn a un especialista de staff o al administrador
de otro departamento.
5.. U!i"'" "# ,'!"*
2n solo jefe para un solo subordinado. Para evitar confusiones, esindispensable que todo subordinado esté obligado #acia un solo
superior. )a autoridad sobre ciertas actividades sólo es ejercida por
los superiores de línea, es decir, por un centro de autoridad y
decisión.
5.6. A0%*&i"'""s el derec#o de #acerse obedecer, es dar instrucciones que otros
deben acatar.)a autoridad es un derec#o conferido para tomar decisiones que
produzcan efectos y resultados en las organizaciones. Asimismo, los
tipos de autoridad son$
6. lineal o militar.
7. funcional o de /aylor.
8. lineo@funcional.
9. staff
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5.7. R#s+*!s'(i$i"'""s el compromiso que tiene un subordinado para ejecutar tareas
que le #an sido asignadas o delegadas por un superior. /oda
persona que ocupa un puesto en una organización contraeobligaciones$ se compromete a realizar un trabajo poniendo lo mejor
de su parte."n una organización, cada nivel jer'rquico debe tener
perfectamente se!alado el grado de responsabilidad que, en la
función de la línea respectiva, corresponde a cada jefe.
5.8. T&',* "# *!%&*$
"l tramo de control se refiere al nmero de subordinados que debesupervisar un superior. "s decir, #ay un límite en cuanto a la
cantidad de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, para
que éste pueda realizar todas sus funciones eficientemente. ste
principio sugiere que el m'3imo nmero de subordinados debe ser
seis.
5.19. C**&"i!'i!Bodríguez y Calencia dice que la coordinación consiste en integrar
los objetivos y actividades de las diversas unidades funcionales, a
fin de alcanzar eficientemente las metas de la organizaciónD. E
(unc# %alindo afirma que coordinar es lograr la unidad de
esfuerzos* es decir, que las funciones y los resultados se
interrelacionen y sincronicen con facilidad.)a importancia de la coordinación se fundamenta en el principio de
la organización. Pongamos como caso un equipo de ftbol* cada jugador tiene una posición y una función que cumplir* si no #ay
sincronización, armonía, comunicación y coordinación entre los
integrantes, por muy #'biles que sean, sus esfuerzos son
infructuosos.
5.11. C*,0!i'i!"s el proceso a través del cual se trasmite y recibe información en
un grupo social, o bien es un proceso mediante el cual se introducen
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e intercambian ideas. Abarca desde una simple conversación #asta
sistemas de información m's complejos, la comunicación est'
condicionada y definida por la autoridad. E su importancia radica en
la vinculación que establece entre organizaciones y personas.
5.12. D#$#/'i!5e refiere a la concesión de autoridad y responsabilidad para actuar
"s la asignación de responsabilidad o autoridad para cumplir con un
trabajo que se da a un subordinado. Pero debemos advertir que se
debe delegar la autoridad teniendo siempre control sobre ella"l proceso de delegar no es f'cil. Para que éste sea efectivo, debe
cumplir tres condiciones$6. Paridad de autoridad y responsabilidad. 5i se le asigna
responsabilidad a un individuo, en esa misma medida debe
concedérsele autoridad.7. Absolutismo de obligación. )a obligación que se tiene #acia un
superior no puede ser delegada* pero sí es posible delegar la
responsabilidad y la autoridad a los subordinados.8. 2nidad de mando. &ada subordinado debe reportarle a un solo
jefe.
V#!%')'s "# $' "#$#/'i!.
• Permite a los directivos dedicarse a las actividades de m's
importancia en cuanto a funciones detalladas y rutinarias.•
&ontribuye al desarrollo de los subordinados.• &uando los gerentes tienen que ausentarse por alguna razón
+viajes, enfermedades, promociones etcétera, #ay quien sepa
cómo #acer las cosas.• )a responsabilidad se comparte.
R#0isi%*s +'&' "#$#/'&.
6. -elimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada
preferentemente por escrito a fin de evitar conflictos, duplicidad de
funciones y fugas de autoridad.
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7. "specificar claramente las metas y objetivos de la función
delegada.5.13. #!%&'$i-'i!: "#s#!%&'$i-'i!: "#s*!#!%&'i!
'; C#!%&'$i-'i!.
5istema de organización en el que las decisiones m's
importantes las toman los niveles m's altos. &uando la
administración es centralizada, se delega poco.
(; D#s#!%&'$i-'i!. 5istema organizacional en el que parte de la
autoridad direccional descansa en los niveles bajos de la
jerarquía. 5e delega m's.
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Fig. "structura que representa como las decisiones de producción, se centralizantotalmente en la gerencia de producción.
Figura 9.67. "structura que representa como cada planta opera
de manera independiente, produciéndose así, la
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; D#s*!#!%&'i!. Genjamín FranHlin la define así 5e considera
como un recurso intermedio de descentralización, una forma
limitada de la misma, ya que es una forma de organización
administrativa por la cual se transfieren funciones de ejecución y
operación, a la vez que se delegan facultades de decisión en una
2nidad@técnico@administrativa, con 'mbito territorial determinado,
mientras los órganos centrales se reservan las funciones
normativas de planeación, coordinación y control genérico,
manteniéndose la relación jer'rquica0. "s por ello que en el
gobierno se utiliza muc#o éste término, desde esa perspectiva sedefine así$
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funciones a realizar. 5in embargo este tipo de estructuras
recomienda para empresas peque!as, seria muy difícil
concentrar toda la autoridad en un solo gerente de una empresa
grande. -e igual forma se carece de la especialización.
(; O&/'!i-'i! 0!i*!'$ * "# T'=$*& )a organización funcional o también llamada de /aylor +pues fue
/aylor quien al darse cuenta que la organización lineal impedía
la especialización, busco otra forma de organización, como su
nombre lo indica lo que busca es reducir el mínimo de
actividades o funciones a realizar ya sea gerente, un supervisor o un trabajador, con el fin de #acer una división del trabajo y asi
conseguir la especialización. =ormalmente encontramos a un
gerente general, del cual dependen un grupo de gerentes
medios, &ada uno tiene asignada una función en particular."ste tipo de organización es recomendable para organizaciones
medianas o grandes.
; O&/'!i-'i! $i!#*>0!i*!'$."n este tipo de organización se combinan los tipos de
organización de línea y funcional. &on la intención de aprovec#ar
las ventajas que ofrece tanto una como la otra, por ejemplo en la
lineal, se ve muy claro la línea de mando +principio de unidad de
mando, pero de la funcional podemos rescatar precisamente
esa división del trabajo que nos lleva justamente a la
especialización."; O&/'!i-'i! s%'.
A medida que las actividades dentro de las organizaciones se
van #aciendo m's complejas, y que en la actualidad ya la
tecnología nos rebasa, se requiere contar con e3pertos o
especialistas que sin tener una autoridad directa dentro de la
organización, sobre los subordinados, IIaconsejenJJ de acuerdo a
sus conocimientos, #abilidades y e3periencias a los gerentes o
encargados de los departamentos para que estos tomen las
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decisiones que se considere son m's adecuadas. Por lo regular
este tipo de e3pertos est' muy cerca de los directivos generales.
-entro de una estructura organizacional, al staff se le representacon líneas punteadas, mientras que la autoridad directa se
presenta con líneas continuas.
#; O&/'!i-'i! +*& *,i%?.)a organización por comités de cada cuando se decide asignar
los asuntos de car'cter administrativos a un grupo de personas,
quienes a su vez se encargaran de resolver diversos asuntos o
problemas que se presenten dentro de la organización, formandoasi grupos de comités. "stos comités pueden ser a nivel
directivo, ejecutivo, consultivo, de vigilancia o deliberativo
6. ORGANIGRAMAS6.1. C*!#+%*
5on sistemas de organización que se representa con objetividad la
estructura interna de una organización. /ambién son llamados
cartas o gr'ficas de organización. "n un organigramas se
representan los niveles jer'rquicos, las líneas de autoridad, la
responsabilidad, la comunicación etcétera. &onsisten en un
diagrama en el que cada cuadro representa un nombre de un
puesto superior y que en algunos, también se acostumbra poner el
nombre de quien lo representa a través, de la unión de los cuadros
mediante líneas.
)os organigramas se!alan la vinculación que e3iste entre sí de los
departamentos tanto de forma #orizontal como vertical a lo largo de
las líneas de autoridad principales. )os organigramas pueden ser
generales cuando se plasma la estructura general de la
organización, o también pueden representar un sector, es decir un
departamento o 'rea de la misma.
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6.2. @0!i*!#s "# $*s *&/'!i/&','s Bepresentar la división que e3iste entre las funciones. Bepresentar los niveles jer'rquicos. Bepresentar las líneas de autoridad y responsabilidad.
Bepresentar los canales formales de comunicación. Bepresentar la naturaleza ya sea lineal o staff del departamento. Bepresentar los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores,
etc. Bepresentar las relaciones e3istentes entre los diversos puestos
de la empresa a lo largo y anc#o y en cada departamento o
sección. 5on una fuente oficial de consulta
&uando se trata de representar la autoridad de línea o de staff , esta
se indica a través de distintos colores, y distintos gruesos de línea
que establecen la comunicación, aunque los la m's usual es utilizar
líneas continuas para marcar la autoridad lineal, y la staff con línea
punteada.
6.3. R#0isi%*s +'&' #$'(*&'& 0! *&/'!i/&','• -eben ser claros. "vitar confusiones, para ello se recomienda que
tengan el menor nmero de cuadros y puestos, &ada cuadro debe
estar separado del otro.• -eben contemplar los niveles jer'rquicos. )os organigramas
normalmente deben comenzar con los niveles m's altos y
terminar con los jefes o supervisores de los ltimos niveles.• -eben contener los nombres de funciones a desempe!ar y no
así, los de las personas. 5i se desea que éstos aparezcan,entonces deben colocarse dentro del mismo cuadro. "l nombre
del puesto va con un tama!o de letra mayor, mientras que el
nombre de la persona se coloca con una de menor tama!o.• 5e debe usar sólo un tipo de figura para cada elemento +se
recomienda rect'ngulos, que a su vez sean del mismo tama!o• 5e emplean líneas+estas líneas no deben terminar en flec#a para
conectar a las unidades, y establecer las dependencias•
5e debe mantener el mismo grosor de las líneas de cone3ión entodo el organigrama
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• )as relaciones de staff, se representan con líneas punteadas
cuando es e3terna, cuando es interna se utilizan líneas continuas
pero de un trazo fino
6.4. C$'sii'i! "# *&/'!i/&','
-e acuerdo a (unc# %alindo se clasifican por sus objetos
+estructurales, funcionales, especiales, por sus 'reas +generales y
departamentales y por sus contenidos +esquem'ticos y analíticos.
'; L's *&,'s #! 0# s# +0#"#! +s#!%'& s*!
O&/'!i/&','s V#&%i'$#s. 5on la forma m's comn de presentar un organigrama de un
organismo social, se comienza con los niveles de mayor
jerarquía #asta descender a los niveles inferiores. &ada puesto
se representa por un cuadro, a!adido a éste, se representa los
cuadros de un nivel inferior, a través de líneas que representan
la comunicación de responsabilidad y autoridad. -e cada cuadro
del segundo nivel se sacan líneas que indican la comunicaciónde autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de él
y así sucesivamente.stos tipos de organigramas son f'ciles de comprender, indican
claramente los niveles jer'rquicos, aunque también tienen una
desventaja, que después de dos niveles, es muy difícil indicar los
puestos inferiores, para lo que se requeriría #acerse
organigramas muy alargados.
E)#,+$*
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O&/'!i/&','s *&i-*!%'$#s
)os niveles jer'rquicos comienzan represent'ndose deizquierda a derec#a, representan los mismos elementos del
organigrama vertical sólo que como ya dijimos comenzando el
nivel m'3imo jer'rquico a la izquierda y #aciéndose los dem's
niveles sucesivamente #acia la derec#a. "l representar los
organigramas de esta forma, facilitan su lectura, se reduce el
tama!o del mismo, se aprecian mejor las líneas de autoridad
formal por las que pasan los niveles jer'rquicos, aunque noson muy usados en la pr'ctica.
E)#,+$*
O&/'!i/&',' Mi%*
5e presenta una combinación de un organigrama vertical conuno #orizontal en uno sólo.=ormalmente se #ace así, por cuestiones de espacio., es
decir se busca la optimización del espacio en el que se
encuentran trabajando.
E)#,+$*
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Organigrama representado de forma vertical
Organigraa r!"r!#!n$a%& %! '&ra
(&ri)&n$a*
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O&/'!i/&','s Ci&0$'s. "n éste tipo de organigrama, los niveles jer'rquicos quedan
representados desde el centro #acia fuera. "l nivel jer'rquico
mayor queda en el centro, de a#í #acia la periferia serepresentan los dem's niveles. "n cada uno de esos círculos
se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con líneas, que
representan los canales de autoridad y responsabilidad, en
ellos, se puede resaltar muy bien los niveles jer'rquicos,
disminuye la idea de los status m's altos o m's bajos, se
puede colocar un nmero considerable de puestos en un
mismo nivel, sin embargo no son muy utilizados, adem's de
resultar confusos u difíciles de leer.
E)#,+$*
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Organigrama representado de forma mixta
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O&/'!i/&',' #! B$*0#. /ambién pueden establecerse organigramas por bloques, los
cuales se representan así$
E)#,+$*
7. DEPARTAMENTALIZACIÓN GENERALIDADES
Betomando uno de los puntos anteriores sobre la departamentalización,
es importante comentar que el proceso de dise!o @también es conocidocomo departamentalización@ sigue, segn (unc# %alindo, este orden
de acciones$
6. "stablecer las funciones del ente social.
7. &lasificarlas.
8. Agruparlas de acuerdo con su nivel jer'rquico.
9. Asignar las actividades a cada 'rea agrupada.
:. -eterminar las relaciones de autoridad, responsabilidad yobligación entre funciones y puestos.
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Organigraa r!"r!#!n$a%& %! '&ra
Organigraa r!"r!#!n$a%& %! '&ra %!
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;. Puntualizar las líneas de comunicación e interrelación entre
cada departamento.
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torno de clientes o mercados precisos. Por lo general se aplica en
empresas comerciales, principalmente almacenes +bebés, ni!os,
caballeros y damas, por ejemplo.
E; P*& +&*#s* "# '(&i'i!
&onsiste en determinar unidades de acuerdo con las etapas del
proceso.
Al fabricar un producto, el proceso o equipo que se #aya utilizado
puede servir como base para crear unidades departamentales. "sel caso de una planta automotriz, que tiene departamentos de
tornos, troqueladores, taladros y fresadoras.
@; M'%&ii'$
"ste modo de dise!ar mezcla dos tipos diferentes de
departamentalización$ funcional y por grupos especiales o
proyectos. "l objetivo de esta combinación es obtener mejoras alrealizar una sola actividad y dar resultados m's adecuados a la
empresa y al cliente.
Aquí, todos los gerentes se involucran con las reglas del juego*
sus decisiones no son nicas* y los subordinados trabajan con
m's de un jefe.
8. REORGANIZACIÓN. GENERALIDADES4oy en día se est'n suscitando cambios trascendentales en el mundo,
por lo tanto en las organizaciones surge la necesidad de realizar un
an'lisis profundo de donde est'n y #acia dónde quieren ir. Por esta
razón es que las organizaciones para adaptarse a los cambios que van
surgiendo, y así sobrevivir, deciden entrar en un proceso de
reestructuración, es decir un proceso de reorganizar +adecuar y
modernizar su estructura organizacional, el cual repercuta en su
funcionamiento para un mejor desempe!o de las funciones.
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)a reorganización tiene como objetivo fundamental responder a todos
esos cambios que se dan y que afectan a la organización, es decir, dar
una nueva estructura org'nica a una empresa o 'rea que ya esté
trabajando, pero siempre en función de un objetivo organizacional,
#acia el cual estar'n orientados los esfuerzos.
)a reorganización puede llevarse a cabo, por mltiples razones$ una
nueva dirección, otras políticas, porque la estructura #a crecido, o por
deficiencias en la estructura actual, por aprovec#ar mejor los recursos,
que e3ista una mayor coordinación, mayor control, mayor y mejor
comunicación etcétera.
5egn Bodríguez y Calencia e3isten factores o síntomas de car'cter interno y e3terno que ponen en alerta a la organización sobre posibles
fallas, las cuales pueden subsanarse a través de la reorganización.
8.1. S!%*,'s i!%#&!*s• Objetivos mal definidos• Lnadecuada división del trabajo• -eficientes comunicaciones cultural
• )enta toma de decisiones• Lnsuficiencia funcional• -eficientes controles• Gaja productividad• &recimiento no programado• -eficientes relaciones #umanas
8.2. S!%*,'s #%#&!*s• Avance científico y tecnológico• 5ituado de mercado• 5istema económico, político, social
8.3. E!'&/'"*s "# '$i-'& 0!' *&/'!i-'i!
Por lo regular son llevados a cabo por consultores e3ternos a la
organización con conocimientos especializados y con e3periencia, y
que al ser e3ternos, presentar'n un punto de vista e3terno a los
problemas. Al ser el consultor e3terno, y para que su trabajo tenga
é3ito, necesitar' del apoyo y tiempo de los miembros de la
organización involucrados +alta dirección y los funcionarios en
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general. Así, el consultor someter' a la consideración de los
involucrados un proyecto que una vez aceptado se pondr' en
marc#a.
8.4. P&*#s* "# *&/'!i-'i! = 0# "*0,#!%*s * i!*&,'i!
0# s# "#(#! *!si"#&'&
M#%*"*$*/'
• Cisión del estudio
• Planeación del estudio• Becopilación de datos• An'lisis de los datos• Becomendaciones• Lmplantación• "valuación
D*0,#!%*s
• Organigramas• "stadísticas• -iagramas de distribución de espacios• An'lisis y valuación de puestos• Lnformes de ventas, de mercado• 5istemas de información• (anuales• "studios del entorno• Otros
19.REINGENIERA. GENERALIDADES
Beingeniería significa en una sola palabra comenzar de nuevo0, es
decir partir de cero, no se trata de mejorar el sistema actual, sino de
realizar un cambio dr'stico, un proceso de cambio. 5ignifica volver al
origen borrando todo pasado, y comenzar desde el principio, es decir,
en la reingeniería comienza primero por definir lo que se va #acer ycómo se #ar'. 5e tienen muc#as reservas, ya que no se da nada por
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#ec#o, se olvida del presente y se concentra en lo que debe ser, el
futuro.
)a reingeniería est' orientada a el redise!o fundamentalmente de los
procesos principales del negocio, de principio a fin, para ello, se vale de
todo como por ejemplo la tecnología y recursos organizacionales
disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del
cliente, con el objeto de alcanzar mejoras muy espectaculares en
medidas críticas y contempor'neas de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez. 5i esto no fuera así, entonces no sería un
caso para la reingeniería, ya que como #emos dic#o éste es un cambioradical en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios,
que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y
productos, para ser visualizados en términos de proceso clave.
19.1. C,* s# $*/&' $' i!/#!i#&'
Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio ycuestiona sus principios fundamentales y la forma en que éste
opera. )a reingeniería significa una revolución en la forma de
administrar las empresas, su é3ito se basa en olvidar como se
#acían las cosas, para dise!arlas de nuevo. )a reingeniería se
olvida de las tareas, divisiones, 'reas, estructura y gente de la
empresa por donde fluye el proceso y lo observa completo, de
principio a fin, desde que se reciben los primeros insumos #asta unasalida que, por principio b'sico, debe tener un valor para el cliente.
5egn 4A(("B E &4A(PE definen a la Beingeniería así$
"s la revisión fundamental y el redise!o radical de procesos de
negocios para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas
y contempor'neas de rendimiento tales como costos, calidad,
servicio y rapidez0. "n la presente definición se observan cuatro
palabras que segn los autores son claves$
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Fundamentalmente, radical, espectacular y procesos.
1. @0!"',#!%'$
5e refiere a que la Beingeniería comienza en cero, no
parte de ningn concepto anterior. &omienza por decir que
se va #acer y cómo.
2. R'"i'$
5e trata de ir a la raíz de los procesos. "s decir, redise!ar,
de acuerdo con una metodología establecida para
reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo concambios superficiales.
3. Es+#%'0$'&
=o se trata de obtener beneficios m's o menos buenos,
sino de ir m's all' y cambiarlo por algo nuevo y mejor, es
decir si los beneficios no representan una buena ganancia,
entonces no #ablamos de aplicar la Beingeniería.
4. P&*#s*s
)os procesos, son la esencia de la reingeniería y a su
estudio y reinvención est'n dirigidos los mayores
esfuerzos, ya que al aplicar la división de trabajo, y al
asignar a cada uno un especialista, las empresas se
concentraron en labores individuales, perdiendo de vista el
verdadero objetivo que es el servicio al cliente.
Por lo tanto, la Beingeniería se basa en los factores
siguientes$
Carios oficios se combinan en uno. )os trabajadores toman decisiones. )os pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
)os procesos tienen mltiples versiones. 5e reducen las verificaciones y los controles.
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19.2. 0i?! s# #!'&/'& "# "is#F'&
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se #an identificado
los siguientes roles$
2n líder. "l due!o o responsable del proceso. "l equipo de reingeniería. "l &omité directivo. "l e3perto de reingeniería.
)os impulsores de la Beingeniería son$ &alidad* &ostos, /iempo de ciclo* y 5ervicio.
)os factores que inducen a los empresarios a optar por la
Beingeniería son$
"l cliente )a competencia )os costos )a tecnología
Por todo lo anterior podríamos llegar a la conclusión de que la
Beingeniería de
Procesos$
/iene como objetivo, producir cambios radicales en las
organizaciones Aprovec#ar todos los avances que la tecnología actual ofrece Ca de la mano con la calidad total "st' orientada totalmente #acia los procesos
11. MANUALES ADMINISTRATIVOS. GENERALIDADES
1.1. C*!#+%*
"s un documento, carpeta o folleto de f'cil manejo, en los que seencuentran en forma detallada y sistem'tica información
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necesaria, para au3iliar, guiar, orientar y uniformar la conducta y el
trabajo a ejecutar por los miembros de una organización o
empresa.
Us*s "# $*s ,'!0'$#s
Ayudan a mantener una sólida organización de las
actividades Ayudan a que todos los miembros de la organización estén
enterados de las funciones a desempe!ar Ayudan a delimitar funciones, actividades y
responsabilidades Ayudan a evitar duplicidad de funciones Ayudan a sistematizan las actividades Ayudan a la evaluación de puestos Ayudan a adiestrar a los nuevos integrantes
T*"* ,'!0'$ "#(# "# #s%'& "#%'$$'"* *! 0!' "'i! $'&'
= s#!i$$': 's ,is,* "#(#! *!%#!#& +*& $* ,#!*s
Mndice Objetivos Antecedentes Fec#a de elaboración o de modificación o de actualización =ombre de las personas que lo elaboraron Lnstrucciones de uso
Ti+*s "# ,'!0'$#s 0# s# 0%i$i-'! #! 0!' *&/'!i-'i!
-e objetivos y políticas -epartamentales -el empleado o bienvenida -e organización -e procedimientos -e contenido mltiple -e técnicas -e personal -e puestos Otros
1.2. Ti+*s "# ,'!0'$#s '",i!is%&'%iv*s
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M'!0'$ "# *()#%iv*s = +*$%i's."s un conjunto de objetivos propios de la empresa e3presados
políticamente y algunas veces acompa!ados de reglas muy
generales que ayudan a aplicar las políticas generales de laempresa. "l establecer estos tipos de manuales, puede ayudar a
que las personas realicen menos consultas y así, conozcan cu'l
es la actitud de la dirección.
M'!0'$#s "#+'&%',#!%'$#s. Aquellos en los que se recogen todas las políticas, reglas o
detalles m's sobresalientes de la estructura de la empresa y los
correspondientes a cada departamento como políticas, an'lisisde puestos, gr'ficas de procesos etcétera.
M'!0'$#s "#$ #,+$#'"* * "# (i#!v#!i"'.5on aquellos que sirven para orientar y dar a conocer al nuevo
empleado un panorama general de lo que es la empresa en su
conjunto, el cual le sirve a éste como una especie de guía. Por lo
regular recogen la información m's importante y sobre todo lo
que debe conocer y le interesa a los empleados en generalcuando ingresan a la empresa.
M'!0'$#s "# *&/'!i-'i!.5on como una e3plicación, ampliación y comentario de las cartas
de organización. es decir, en ellos se se!alan las políticas
generales, los puestos, las jerarquías, las líneas de autoridad,
las responsabilidades, las funciones, el organigrama, etcétera.
M'!0'$#s "# +&*#"i,i#!%*s.5on documentos en donde se establecen de una forma
sistem'tica y cronológica los pasos para la realización de las
actividades que se llevan a cabo. &ontemplan los puestos, su
responsabilidad y #asta donde. Por lo general se presentan a
través de diagramas de procedimientos de flujo que son
representaciones gr'ficas para representar, analizar, mejorar yNo
e3plicar un procedimiento. 5e consideran como instrumentos de
simplificación de los pasos que consta un procedimiento.
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