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UNIVERSITÉ D’ANTANANARIVO
-----------------------------
DOMAINE : SCIENCES DE LA SOCIÉTÉ
------------------------------
MENTION GESTION
--------------------------------
PARCOURS : FINANCE ET GOUVERNANCE D’ENTREPRISE
MÉMOIRE DE MASTER EN SCIENCES DE GESTION
Thème :
Présenté par : Monsieur ANDRIANARIJAONA Yves Abraham
Sous l’encadrement pédagogique de: Monsieur RAKOTOMAHENINA Pierre Benjamin,
Maître de conférences
Année Universitaire : 2014-2015
Session : Septembre 2016 Date de soutenance : 19 Septembre 2016
LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE AU
REGARD DE L’ÉVOLUTION FINANCIÈRE ET DU
CONTRÔLE INTERNE (Cas d’une société de prestation de services
informatiques)
UNIVERSITÉ D’ANTANANARIVO
-----------------------------
DOMAINE : SCIENCES DE LA SOCIÉTÉ
------------------------------
MENTION GESTION
--------------------------------
PARCOURS : FINANCE ET GOUVERNANCE D’ENTREPRISE
MÉMOIRE DE MASTER EN SCIENCES DE GESTION
Thème :
Présenté par : Monsieur ANDRIANARIJAONA Yves Abraham
Sous l’encadrement pédagogique de: Monsieur RAKOTOMAHENINA Pierre Benjamin,
Maître de conférences
Année Universitaire : 2014-2015
Session : Septembre 2016 Date de soutenance : 19 Septembre 2016
LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE AU
REGARD DE L’ÉVOLUTION FINANCIÈRE ET DU
CONTRÔLE INTERNE (Cas d’une société de prestation de services
informatiques)
i
REMERCIEMENTS
En tout premier lieu, nous adressons nos remerciements à notre DIEU tout puissant sans
qui, rien de tous ces travaux de mémoire ne seraient possibles.
Nous voudrons également remercier les personnalités suivantes :
Monsieur RAMANOELINA René Armand Panja, Professeur titulaire, Président de
l’Université d’Antananarivo, pour son dévouement pour l’Université;
Monsieur RAKOTO DAVID Olivaniaina, Maître de conférences, Responsable du
Domaine des Sciences de la Société, pour son travail acharné en vue du développement
de notre chère Faculté ;
Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne Heriniaina, Maître de
conférences, Responsable de Mention Gestion, pour son abnégation et sa ferveur à faire
progresser la mention Gestion;
Madame SAHOLIARIMANANA Andrianaly, Professeur titulaire, Directeur du Centre
d’Etudes et de Recherche en Gestion, qui a su mettre en valeur les efforts et les recherches
de ses prédécesseurs;
Monsieur RABENILAINA Harinia Cyril, Maître de conférences, notre Responsable de
parcours Finance et Gouvernance d’Entreprise, pour son dévouement au bon
fonctionnement du parcours;
Monsieur RAKOTOMAHENINA Benjamin, Maître de conférences, notre Encadreur
pédagogique, qui a bien voulu nous céder un peu de son temps précieux pour nous guider
dans nos recherches;
Madame RAVAROSON Haingo, Gérante-Associée du Cabinet C2R Audit de nous avoir
donné l’opportunité d’effectuer notre stage au sein de son entreprise et pour sa
disponibilité, ainsi que tout le personnel.
Tous les corps enseignants pour les connaissances qu’ils nous ont prodigués ;
Le personnel administratif et technique de la mention Gestion pour leurs aides et leurs
soutiens ;
Et sans oublier, nous remercions toutes les personnes qui ont participé de près ou de loin à la
réalisation et l’élaboration de ce présent mémoire.
ii
AVANT-PROPOS L’objectif du Département Gestion est d’offrir à ses étudiants des formations
universitaires de haut niveau, avec un programme complet, avec des professeurs et des
enseignants triés sur les volets dans le but de donner le bagage intellectuel nécessaire pour
affronter soit le monde de la recherche soit le monde professionnel.
Le Département se veut polyvalent quant aux méthodes d’enseignements appliquées.
Dans ce l’application de ce système LMD (Licence – Master – Doctorat), il incite et motive les
étudiants à approfondir ces connaissances à travers des recherches personnels ou en groupe.
Pour nous étudiants de niveau Master, l’intégration professionnelle par l’intermédiaire des stages
en entreprises est devenue une obligation dans notre cursus universitaire pour compléter notre
formation par la confrontation des acquis théoriques par rapport à la réalité professionnelle.
Dans notre cas, nous avons effectué un stage auprès du Cabinet C2R Audit. Au cours de
ce stage nous avons effectué plusieurs missions sur terrains dont deux (2) à Antsirabe.
Pour cet ouvrage, nous allons prendre sujet d’étude, une société spécialisée dans le secteur
informatique et de la relation-client.
iii
LISTE DES ACRONYMES
A.G : Assemblée Générale
BFR : Besoins en Fonds de Roulement
BFRE : Besoins en Fonds de Roulement d’Exploitation
BFRHE : Besoins en Fonds de Roulement Hors Exploitation
C.A : Chiffre d’Affaires
CAC : Commissariat Aux Comptes
CCP : Comptes Courants Postaux
CFA : Communauté Financière Africaine
CI : Contrôle Interne
CNCC : Compagnie Nationale des Commissaires Aux comptes
DAF : Directeur Administratif et Financier
DCD : Diagramme de Circulation de Documents
DG : Directeur Général
DP : Directeur de Production
DRH : Directeur des Ressources Humaines
DT : Directeur Technique
ES : Emplois stables
FRNG : Fonds de Roulement Net Global
IFAC : International Federation of Accountant
IMMRED : Introduction, Matériels et Méthodes, Résultats, Discussions et Recommandations.
IR : Impôts sur les Revenus
QCI : Questionnaires de Contrôle Interne
RAN : Reports A Nouveaux
RS : Ressources Stables
S.A.R.L : Société A Responsabilité Limitée
SCI : Système de Contrôle Interne
T : Trésorerie
iv
LISTE DES TABLEAUX Tableau 1 : Fiche signalétique du Cabinet C2R Audit ............................................................................... 7
Tableau 2: Répartition du capital de la société X (Montant en Ariary) ..................................................... 9
Tableau 3 : Les ratios de performance ..................................................................................................... 13
Tableau 4: Chronogramme des activités .................................................................................................. 20
Tableau 5: Calendrier de stage au sein du Cabinet C2R Audit (2015 – 2016). ....................................... 23
Tableau 6: Variation des ANC entre 2014 et 2015 (Montant en Ariary) ................................................. 30
Tableau 7: Variation des AC entre 2014 et 2015 (Montant en Ariary) ................................................... 30
Tableau 8: Variation des capitaux propres entre 2014 et 2015 (Montant en Ariary ................................ 32
Tableau 9: Variation des passifs entre 2014 et 2015 (Montant en Ariary) .............................................. 32
Tableau 10: Variation du compte de résultat entre 2015 et 2014 (Montant en Ariary) ........................... 34
Tableau 11 : Variations du FRNG et du BFR de 2012 à 2015 (Ariary) .................................................. 37
Tableau 12: Comparatif de la trésorerie nette entre 2012 et 2015 (Ariary) ............................................. 37
Tableau 13: Variations des ratios ............................................................................................................. 38
Tableau 14: Variations des crédits fournisseurs et crédits clients (jours). ............................................... 40
Tableau 15: Résumé des matériels présentant des nons erronés .............................................................. 48
Tableau 16: Liste des matériels informatiques perdus ............................................................................. 49
Tableau 17: Solde arrêté de caisse mensuel de l’année 2015 .................................................................. 51
Tableau 18: Nombre d’abandons de poste par département de production entre 2014 et 2015 .............. 52
Tableau 19 : Variation du résultat et du C.A entre 2015 et 2014 (Montant en Ariary) ........................... 55
Tableau 20: Points forts et points faibles des cycles « achat » et trésorerie » ......................................... 67
Tableau 21: Points forts et points faibles du CI du cycle « immobilisations » ........................................ 69
Tableau 22: Points forts et points faibles du CI du cycle « paie et personnel » ....................................... 72
Tableau 23 : Bilan - ACTIFS .................................................................................................................... XI
Tableau 24 : Bilan - PASSIFS ................................................................................................................. XII
v
LISTE DES FIGURES
Figure 1: Organigramme du Cabinet C2R Audit ....................................................................................... 8
Figure 2: Approche par la qualité d’audit axée sur le niveau d’adaptation des travaux .......................... 19
Figure 3: Répartition des grandes masses du bilan des actifs de l’année 2015 ........................................ 31
Figure 4 : Répartition des grandes masses des ressources du bilan de l’année 2015 ............................... 33
Figure 5: Comparatif du bilan fonctionnel de la société entre 2012 et 2015 ........................................... 36
Figure 6: Diagramme de variations des BFR, FRNG et de la Trésorerie ................................................ 56
Figure 7 : Analyse des scénarios des grands équilibres du bilan ............................................................. 57
Figure 8: Variations du ratio de rentabilité financière ............................................................................. 59
Figure 9 : Variations du ratio des BFR .................................................................................................... 59
Figure 10: Variations du ratio d’autonomie financière ............................................................................ 60
Figure 11: Ratio de liquidité générale ...................................................................................................... 61
Figure 12: Variation du ratio d’endettement ............................................................................................ 61
Figure 13: Variation du ratio de remboursement des dettes .................................................................... 62
Figure 14: Variation du ratio d’indépendance financière ........................................................................ 63
Figure 15 : Variation du ratio crédits fournisseurs .................................................................................. 64
Figure 16: Variation du ratio crédits clients ............................................................................................. 65
Figure 17: Répartition des risques liés au SCI des cycles « achats » et « trésorerie » ............................. 68
Figure 18 : Répartition des risques liés au SCI du cycle « immobilisations » ......................................... 71
Figure 19 : Répartition des risques liés au SCI du cycle « paie et personnel » ....................................... 73
Figure 20 : Organigramme de la Société X ............................................................................................. XIII
vi
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS ............................................................................................................... i AVANT-PROPOS ................................................................................................................... ii LISTE DES ACRONYMES .................................................................................................. iii LISTE DES TABLEAUX ...................................................................................................... iv
LISTE DES FIGURES ........................................................................................................... v
SOMMAIRE ........................................................................................................................... vi PARTIE I : MATERIELS ET METHODES ....................................................................... a
CHAPITRE I : MATERIELS ................................................................................................ 6 Section 1 : Cadre de l’étude ............................................................................................................................ 6 Section 2 : Cadre théorique de la recherche ................................................................................................. 9
CHAPITRE II : APPROCHES METHODOLOGIQUES ................................................ 20 Section 1 : Démarches Méthodologiques ..................................................................................................... 20 Section 2 : Traitements des données et démarches de vérifications des hypothèses ................................ 25 Section 3 : Difficultés rencontrées et limites de la recherche..................................................................... 27
PARTIE II : RESULTATS .................................................................................................. 29
CHAPITRE I : PRESENTATION DES INDICATEURS DE PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE ................................................................................................................... 29
Section 1 : Revue analytique des états financiers ....................................................................................... 29 Section 2 : Mesure par les grands équilibres du bilan ............................................................................... 35 Section 3 : Indicateurs de performance par la méthode des ratios ........................................................... 38
CHAPITRE II : EVALUATION DU SYSTEME DE CONTROLE INTERNE DE LA SOCIETE ............................................................................................................................... 42
Section 1. Description des fonctions assurées par direction ...................................................................... 42 Section 2 : Résultat des entretiens pour la description par cycles ............................................................ 45
PARTIE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS ............................................. c
CHAPITRE I : DISCUSSIONS ........................................................................................... 55 Section 1 : Analyse FFOM de la performance financière de l’entreprise ................................................ 55 Section 2 : Appréciation générale du Système de Contrôle Interne ......................................................... 65
CHAPITRE II : RECOMMANDATIONS ......................................................................... 75 Section 1 : Catalogue de solutions pour mieux gérer la structure financière de la société ..................... 75 Section 2 : Catalogue de solutions pour améliorer le contrôle interne ..................................................... 78
CONCLUSION GENERALE .............................................................................................. 80
RÉFÉRENCES DOCUMENTAIRES .............................................................................. VIII
LISTE DES ANNEXES ......................................................................................................... X
ANNEXE 1 : Bilan - ACTIFS .............................................................................................. XI
ANNEXE 2 : Bilan - PASSIFS ........................................................................................... XII
ANNEXE 3 : ORGANIGRAMME DE LA SOCIÉTÉ ................................................... XIII
vii
ANNEXE 4 : QCI CYCLE IMMOBILISATION ........................................................... XIV
ANNEXE 5 : QCI CYCLE TRESORERIE ...................................................................... XV
ANNEXE 6 : QCI CYCLE ACHATS – FOURNISSEURS ........................................... XVI
ANNEXE 7 : QCI CYCLE PAIE/PERSONNEL .......................................................... XVII
Table des matières ........................................................................................................... XVIII
1
INTRODUCTION
Selon, les observateurs économiques, les crises politiques répétitives à Madagascar
depuis ces cinquante (50) dernières années rendent le climat des affaires très difficile. En effet,
toutes les entreprises qu’elles soient de grandes ou de petites tailles ressentent l’effet de cette
instabilité dans le pays. En matière de création d’entreprise, l’EDBM1 (Economic Development
Board of Madagascar) a enregistré en 2009, 909 nouvelles entreprises contre 1338 en 2008.
Tandis que la distribution d’agrément en Zone Franche était de 13 en 2009 contre 32 en 2008,
causé principalement par la suppression du marché américain de l’AGOA pour l’exportation des
produits manufacturés.
Cependant, le retour de Madagascar dans le « concert des nations » encourage les
investissements étrangers et l’apparition de nouveaux « start-up » malgré un environnement
complexe. L’octroi de visas investisseurs a pratiquement doublé depuis 2009 (807 visas2) à 2015.
Cette situation a permis à l’économie malgache de reprendre un nouveau souffle. Toutefois les
conditions fiscales, juridiques, sociales (faiblesse du pouvoir d’achat de la population…) sont
entre autres des éléments à prendre en considération.
C’est pourquoi, il est primordial pour les nouveaux investisseurs de faire une étude
approfondie du marché, d’avoir une meilleure appréhension de l’environnement de l’entreprise
comme le secteur d’activité, la concurrence, les règlements et textes applicables…bref, tout ce
qui peut toucher de près ou de loin à la performance future de l’entreprise. Par ailleurs, dans le
cas des sociétés déjà en place, l’atteinte des objectifs de croissance et de développement est la
principale préoccupation des dirigeants et propriétaires d’entreprises.
En outre, il est primordial de pourvoir observer et d’analyse la performance de l’entreprise
dans sa structure interne et selon les données qu’elle produit (out put) et d’appréhender son
environnement de travail, ainsi que de prendre connaissance des risques qu’encourent la société
afin de prendre les mesures y afférentes. Cette gestion des risques entre dans le cadre du contrôle
interne qui est défini comme l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il
1 MADAGASCAR Laza, EDBM : Promotion et facilitation des investissements, 07 mars 2013, p.8, N°:2496 2 Statistiques de l’EDBM
2
se manifeste par l’organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de
l’entreprise pour maintenir sa pérennité.
Bourguignon (2000) a défini la performance comme étant «la réalisation des objectifs
organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs ». Cette réalisation peut
se définir au sens strict (résultat, aboutissement) ou non du processus qui aboutit à une finalité
(action)… ». Cette définition est applicable pour l’individu lui-même mais aussi pour l’entité
grâce à l’atteinte des objectifs fixés. La performance n’est pas toujours quantifiable ou mesurable
(selon H. Bouquin) et elle se fait par une comparaison aux résultats prévisionnels. Il est nécessaire
de considérer selon ce même auteur deux notions pour atteindre le niveau de performance
escompté : l’efficience des ressources (maximiser la quantité de produits ou services obtenue à
partir du minimum de ressources diverses employées à travers la rentabilité ou la productivité
par exemple), et l’efficacité (l’atteinte des objectifs et finalités fixés). Ces deux composantes de
la performance présente néanmoins des difficultés dans leur mesure et leur interprétation. Il n’est
pas toujours évident de tenter de les calculer. De plus, il faut répondre aux multiples attentes des
stakeholders à travers les décisions prises et créer de la valeur en partant de la vision client.
Par ailleurs, RENARD (2010) rappelle à ses lecteurs que « le contrôle interne n’est pas
une fonction dans l’entreprise mais un ensemble de dispositifs ».
En 1977, l’ordre des experts comptables français a défini le CI comme étant « l’ensemble des
sécurités contribuant à la maitrise de l’entreprise. Il a pour but d’un côté d’assurer la protection,
la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information, de l’autre l’application des instructions
de la direction et de favoriser l’amélioration des performances. Il se manifeste par une
organisation, des méthodes, des procédures de chacune des activités de l’entreprise pour
maintenir la pérennité de celle-ci. Par ailleurs, cette maîtrise de l’entreprise suppose une
évaluation des risques. VINCENTI 3définit le risque comme « une menace qu’un évènement ou
une action ait un impact défavorable sur la capacité de l’entité à réaliser ses objectifs avec succès.
Nous pouvons donc mettre en évidence ceux qui composent le risque : la gravité ou les
conséquences de l’impact et la probabilité qu’un ou plusieurs évènements se produisent. De
toute évidence, l’entreprise doit porter un œil attentif à son système de contrôle interne par
l’intermédiaire d’analyse plus poussée. Il faut régulièrement examiner et remettre en question les
procédures en place. Le but serait donc d’établir des règles de jeu sur le terrain par le biais de
3 VINCENTI D. « Dresser une cartographie des risques », in Revue Audit n°144
3
l’organisation d’un solide environnement de contrôle, tout comme la maitrise des risques,
l’information et la communication, ainsi que la surveillance. Des référentiels ont été élaborés par
des comités spécialisés à l’exemple du COSO, le Turnbull, l’AMF, afin de permettre cette
appréciation du système de contrôle interne.
C’est pourquoi, les dirigeants d’entreprise doivent surveiller d’une manière constante
l’évolution financière de l’entreprise, primo, de remettre en question les procédures de contrôle
interne mises en place compte tenu de son activité, de son environnement de travail, à travers ses
réalisations qui sont relevées dans les documents de l’entreprise comme les états financiers qui
reflètent la situation réelle de l’entité et le système de contrôle interne qui est un mécanisme
« vivant » au sein de l’entreprise.
Une question se pose alors : comment l’évolution financière et le contrôle interne
influent-ils sur la performance de l’entreprise ?
L’objectif principal de cette étude consiste à évaluer l’étendue des outils d’amélioration
de la performance de l’entreprise aux mains des dirigeants et/ou des propriétaires de l’entreprise
comme les états financiers et le système de contrôle interne. En d’autre terme, justifier
l’utilisation de ces instruments par le biais des informations qu’ils fournissent.
C’est la raison pour laquelle le thème « la performance l’entreprise au regard de
l’évolution financière et du contrôle interne » été choisi pour le cas d’une entreprise de
prestation de service informatique. Tout au long de cette étude, donc, nous essayerons d’apporter
un élément de réponse à cette question principale.
De cette problématique, deux idées nous viennent à l’esprit, d’où les deux hypothèses suivantes :
- les indicateurs financiers sont des outils d’amélioration de la performance ;
- la performance de l’entreprise dépend du système de contrôle interne en place.
Ce sont les hypothèses qui seront démontrées tout au long du présent travail de recherches. Elles
serviront également de base d’étude et de facto nous permettrons de répondre à la question
centrale énoncée précédemment.
Deux conditions sine qua none mèneront à ce but ultime. D’abord, l’utilisation des états
financiers (Cf. Annexe 1 et 2 ) pour faire ressortir des indicateurs de performance financière
4
efficaces et adopter une approche d’audit par les risques pour mieux détecter les anomalies
présentes dans le SCI par l’intermédiaire de questionnaire de contrôle interne (Cf. Annexe).
Afin de bien cerner ce travail de recherche, il est porté à l’attention que c’est par méthode
déductive que tout va s’enchaîner. Les deux hypothèses citées ci-dessus ne sont pas véridiques
et elles seront mises en situation dans le corps de cet ouvrage. Pour d’aboutir à ces pistes de
réflexion et autres, certaines méthodologies seront mises en avant afin d’aider au mieux à cerner
le sujet et d’aboutir à de bons résultats. De ce fait, des observations et des analyses serviront à
déceler les éventuels problèmes. En même temps, des recherches seront définies en vue d’assister
les analyses faites et afin de bien choisir les démarches à suivre.
Les résultats attendus dans ce travail de recherche sont les suivantes :
- les indicateurs financiers servant de système d’alerte aux dirigeants d’entreprise ;
- l’amélioration du système de contrôle interne aboutie à une meilleure protection du patrimoine,
à la fiabilité des informations financières et à l’efficacité opérationnelle: grâce à la détection des
anomalies et l’application des recommandations y afférentes.
Le présent rapport suit le plan IMMRED (Introduction, Matériels et Méthodes, Résultats,
Discussion et Recommandations). Après cette introduction avisant le contexte de l’étude, la
problématique, les objectifs de l’étude, les hypothèses ainsi que les résultats attendus-ce mémoire
englobera trois parties. La première partie, mettra en avant les matériels et outils
méthodologiques utilisés dans le mémoire. On parlera de la justification de la zone d’étude et des
matériels d’études ainsi que de la démarche théorique et pratique pendant les phases de
recherches. La deuxième partie, comportant les résultats recherche faites qui mettra en évidence
les informations importantes relatives au thème de notre mémoire, sans lesquelles nous n’avons
pas pu l’effectuer. La dernière partie, comportant les discussions et recommandations, mettra en
exergue les diverses discussions menant à la validation des hypothèses et à la réponse à la
problématique ci-dessus, à savoirs les analyses critiques, les analyses comparatifs et l’analyse
SWOT, pour ensuite aboutir à la proposition de solution afin d’améliorer la qualité de l’audit
légal pour que ce dernier serve d’outil fiable pour la gestion et la prise de décision en vue
d’améliorer la performance et la rentabilité de l’entreprise dans le future, qui est le thème même
de cette étude.
Et pour finir, une conclusion générale qui comportera la réponse à la problématique posée, les
résultats obtenus à travers l’étude ; en d’autre terme, le résumé de l’ouvrage.
a
PARTIE I : MATERIELS ET METHODES
6
CHAPITRE I : MATERIELS
Les matériels englobent les différents instruments et objets ayant servis d’outils dans le
cadre de notre recherche. Dans notre cas, nous nous sommes tournés vers une société de
prestation de services informatiques grâce à notre stage auprès d’un cabinet d’audit local nommé
« Cabinet C2R Audit » qui est notre principale source de données mais surtout d’expériences
dans le métier.
En outre, ce premier chapitre sera tout d’abord dédié à la justification de la zone d’étude à travers
la présentation de cette entreprise de prestation de services et le cabinet C2R Audit et les théories
de base. Et enfin le second chapitre sera consacré à la présentation des méthodologies de
recherches, des démarches de vérifications des hypothèses et enfin la présentation des limites de
nos recherches
Section 1 : Cadre de l’étude Cette première section a été consacrée à la présentation du cadre de notre étude. Pour se
faire, nous avons fait une présentation brève du cabinet où le stage a été effectué, ensuite nous
entamerons par la présentation de la société auditée.
1.1. Présentation du cabinet C2R audit
Cette section présente le cabinet C2R audit où le stage a été effectué. Trois sous-titres y
seront développés successivement : l’historique, l’identification ainsi que l’organisation générale
1.1.1. Historique
Le Cabinet C2R audit est un cabinet d’audit, d’expertise comptable, d’études et de
conseils en gestion créé le 27 Mars 2008 et gérée par Madame RAZAFINDRABE RABEFITIA
Vero Ravaka Expert-comptable et Financier ; et Commissaire aux comptes des sociétés.
Le Cabinet a commencé à faire ses activités dans le domaine de l’audit financier et commissariat
aux comptes de sociétés, d’Organisme Non Gouvernementaux (ONG) et d’établissement public.
Plus tard il s’est lancé dans l’élaboration des business plan de plusieurs sociétés et d’individuel.
7
1.1.2. Identification
Le cabinet C2R audit est créé sous la forme juridique d’une Société à Responsabilité
Limitée (SARL). Le tableau de la page suivante présente la fiche signalétique de ce Cabinet.
Tableau 1 : Fiche signalétique du Cabinet C2R Audit
Le cabinet est constitué par une équipe jeune, dynamique avec des compétences techniques
confirmées et de multiples expériences au sein de nombreuses entreprises et organisations à
Madagascar.
1.1.3 Organigramme du cabinet C2R Audit
Durant la durée de notre stage (environ 8 mois), nous avons occupé le poste d’assistant
stagiaire au cours de toutes les missions que nous avons effectuées.
Le poste de chef de mission est attribué aux auditeurs confirmés (senior) ou expert-comptable.
8
Figure 1: Organigramme du Cabinet C2R Audit
Source : Archive C2R Audit, 2015
L’équipe est composée de deux experts comptables qui sont des associées, dont l’une est
la gérante du cabinet et l’autre le manager de toutes les missions. Une secrétaire de direction
prend en charge la communication avec les clients et assure les différentes fonctions de secrétariat
dans le Cabinet. Et enfin sept jeunes auditeurs, qui mènent à bien les travaux d’audit. Lors d’une
mission, et selon le client, l’un d’eux est le chef de mission et le reste est junior. L’organigramme
présenté dans la figure ci-dessus présente la structure organisationnelle du cabinet.
Cette section a permis de présenter le portrait synthétisé du cabinet C2R audit, l’entreprise au
sein de laquelle le stage a été effectué
1.2. Présentation générale de la société auditée
Cette sous-section est destinée à la présentation de la société sur laquelle nous avons
effectué notre mission d’audit externe. Par conséquent, nous ne pourrons dévoiler la raison
sociale de l’entité.
1.2.1. Présentation de la société
Pour cause de confidentialité des informations, la société de prestation de service sera
surnommée Société X. Le capital social actuel s’élève à 60 000 000 Ariary reparti comme suit.
9
Tableau 2: Répartition du capital de la société X (Montant en Ariary)
Associés Nombre de parts Valeur nominale Valeur totale
Société mauricienne 2970 20 000 59 400 000
Mr Y 30 20 000 60 000
TOTAL 3000 20 000 60 000 000
Source : Archive Cabinet C2R Audit4, 2016
La majorité des parts est détenue par une société mauricienne. Les parts sociales sont
réparties en 3000 parts de 20 000 Ariary se répartissant comme suit : 99 % à la société
mauricienne et 1 % à Mr Y.
1.2.2. Présentation de l’activité
Elle a pour activité tous travaux d'encodage et traitement des données informatiques,
prestations liées aux matériels informatiques, toute activité de gestion de la relation client, toute
prestation liée à la conception, l'étude, la réalisation, l'ingénierie et le conseil dans le domaine de
l'informatique et des technologies de la communication, toute activité liée à la sécurité et à la
domotique. Ainsi que toutes activités industrielles, commerciales ou financières, mobilières ou
immobilières pouvant rattacher directement ou indirectement à son objet social.
Section 2 : Cadre théorique de la recherche Cette section se présente de la minière suivante, la première met en évidence les méthodes
d’évaluation financière qui sont la méthode des grands équilibres du bilan et la méthode des
ratios. Puis en deuxième sous-section nous avons la théorie sur le contrôle interne et le modèle
d’évaluation de CHEMANGUI.
2.1. Théorique sur l’analyse de la performance financière
L’analyse de la performance financière a pour but de réunir et de traduire des informations
pour permettre de porter une opinion sur la situation économique et financière de l’entreprise et
son évolution. Cette analyse va se concrétiser à travers un ensemble de concepts, méthodes et
instruments pour faciliter le traitement des informations comptables et d’autres informations de
4 Cabinet C2R Audit, Rapport de commissariat aux comptes - exercice clos le 31 décembre 2015
10
gestion afin de porter une appréciation sur les risques passés, présents et futures issus de la
situation financière et de la performance de l’entreprise.
Une analyse plus poussée de la situation financière permettra au dirigeant de mieux juger
son affaire et de répondre aux questions suivantes : la structure financière de l’entreprise est –
elle satisfaisante ? Son financement est-il assuré ? L’entreprise est – elle dynamique ou en perte
de vitesse ? Mon entreprise est – elle rentable ?...
Plusieurs sont les méthodes d’analyses que l’on peut appliquer. Par soucis d’efficacité, notre
étude se limitera à deux (2) démarches : les grands équilibres fonctionnels du bilan et la méthode
des ratios.
2.1.1. Notion d’équilibre financier
Les outils pour l’analyse financière 5 sont généralement les éléments au bilan et au
compte de résultat. En actifs, nous avons les immobilisations, les stocks et en cours, les clients
et la trésorerie. Au passifs nous avons les capitaux propres, les dettes à long terme, les dettes à
cours termes. Puis le compte de résultat qui comprend les CA, charges, résultat (courant, net).
Cependant, pour faciliter le calcul des agrégats d’équilibre financier, des retraitements sont
nécessaires. Voici d’abord comment se présente le bilan fonctionnel.
2.1.1.1. Approche fonctionnelle du bilan
Cette méthode met en évidence la composition du passif et de l’actif selon l’approche
fonctionnelle du bilan basée sur le bilan comptable (Cf. Annexe 1 et 2) habituel mais avec des
retraitements complémentaires.
Au final, voici les composants restants de chaque grande masse. Les emplois stables6 sont
composés des actifs immobilisés bruts comme les immobilisations incorporelles, les
immobilisations corporelles, des immobilisations financières et autres immobilisations. Les
actifs circulants d’exploitations incluent généralement les stocks et encours et les créances
clients. Les actifs hors exploitations comprennent les TVP (Titres et Valeurs de Placement), les
5 Duplat C-A., Analyser et maîtriser la situation financière de son entreprise, Librairie Vuibert, 2004, p.78 6 Source : De la Bruslerie H. (2010), Duplat C-A. (2004), PCG 2005 Non exhaustif : Ces retraitements se rapprochent le plus des normes française et malgache en matière de comptabilité.
11
autres débiteurs, les créances sur cession d’immobilisation. La trésorerie active est composée des
disponibilités en banque, en CCP, en caisse.
Tandis qu’aux passifs, les ressources stables sont l’ensemble des capitaux propres, des
amortissements et provisions pour risques et charges, des dettes LT
Les passifs circulants d’exploitation comprennent les dettes d’exploitations et les dettes à courts
termes. Les passifs hors exploitations sont composés des dettes fiscales et dettes sociales, et
autres dettes. La trésorerie passive comprend les découverts bancaires, les concours bancaires
courants et les intérêts courus
2.1.1.2. Les indicateurs au sens de l’équilibre financier
Pour équilibrer le bilan7, cette égalité doit être respectée. C’est à partir de cet équilibre
que des indicateurs peuvent être calculés.
RS + PCE + PCHE + TP = ES + ACE + AHE + TA
BFR – FRNG = Trésorerie
Le besoin en fonds de roulement
BFR = ACE-PCE ou BFR = BFE + BFHE
Le besoin en fonds de roulement correspond à l’ensemble de moyens financiers à octroyer pour
assurer le fonctionnement courant de l’entreprise. L’entreprise va donc financer certains
emplois ; à l’inverse, elle va bénéficier de certaines ressources.
Le fonds de roulement net global
Le fonds de roulements net global est la part des actifs circulants financée par les ressources
stables. Il correspond également à l’excédent des ressources stables sur les emplois stables.
FRNG = RS – ES ou FRNG = (ACE brut + ACHE brut + TA) – (DE + DHE + TP)
7 Selon Duplat et Hubert de Bruslerie (2010)
12
La trésorerie
La trésorerie nette correspond à la différence entre la trésorerie active (TA) et la trésorerie
passive (TP), il est indispensable pour l’entreprise car elle doit toujours disposer d’un niveau
de trésorerie suffisante pour honorer ses dettes.
TN= TA – TP ou TN = BFR - FRNG
2.1.2. Les différents ratios significatifs.
C’est un rapport entre deux quantités ou deux masses variables entre lesquelles des points
communs ou des relations logiques de nature économique et financière existent.
S’il n’existe pas d’étroite relation entre ces quantités, le ratio serait inexploitable.
Voici quelques natures de lien 8 : une relation de simple comparaison relative d’éléments
appartenant à un même ensemble, une relation de cause à effet, une relation d’origine ou de
répartition, et une relation de temps ou d’écoulement dans la durée.
En principe, un ratio ne nous renseigne rien pour l’entreprise s’il n’est pas comparé à
d’autres ratios. Il peut être comparé avec des ratios des entreprises du même secteur, de la
concurrence ou tout simplement faire l’objet d’une étude dans le temps pour voir l’évolution de
l’entreprise comme dans notre cas d’espèce. Il existe plusieurs dizaines de ratios qui pourraient
être calculés. Dans notre cas, nous avons adopté 8 ratios significatifs tels que : le ratio de
rentabilité financière, le ratio d’évolution du BFR, le ratio d’autonomie financière, le ratio
de liquidité générale, le ratio d’endettement, le ratio de capacité de remboursement des
dettes, le ratio d’indépendance financière et enfin les ratios de crédits fournisseurs et de
crédits clients. Le tableau suivant présentera de façon succincte les ratios ci-dessus.
8 De La Bruslerie H., Analyse financière : information financière, diagnostic et évaluation, Dunod, 2010, p.190
13
Tableau 3 : Les ratios de performance
Ratio Formule Interprétation
Rentabilité financière
𝑩é𝒏é𝒇𝒊𝒄𝒆
𝑪𝒂𝒑𝒊𝒕𝒂𝒖𝒙 𝒑𝒓𝒐𝒑𝒓𝒆𝒔
La rentabilité est la capacité
à faire des profits. Elle
résulte de la comparaison
entre un résultat réalisé au
cours d’un exercice. Ce
ratio mesure le succès d’une
l’entreprise.
Evolution du BFRE
𝑩𝑭𝑹𝑬
𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒕é 𝒅′𝒂𝒖𝒕𝒐𝒇𝒊𝒏𝒂𝒏𝒄𝒆𝒎𝒆𝒏𝒕 × 𝟑𝟔𝟎 𝒋
Il mesure l’importance du
BFRE en nombre de jours
de Chiffres d’Affaire.
Autonomie financière
𝑪𝒂𝒑𝒊𝒕𝒂𝒖𝒙 𝒑𝒓𝒐𝒑𝒓𝒆𝒔
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆𝒔 𝒅𝒆𝒕𝒕𝒆𝒔
Il mesure la capacité de
l’entreprise à s’endetter.
Liquidité générale
𝑨𝒄𝒕𝒊𝒇𝒔 à 𝒎𝒐𝒊𝒏𝒔 𝒅′𝒖𝒏 𝒂𝒏
𝑷𝒂𝒔𝒔𝒊𝒇𝒔 à 𝒎𝒐𝒊𝒏𝒔 𝒅′𝒖𝒏 𝒂𝒏
Il mesure la capacité de
l’entreprise à payer ses
dettes à court terme en
utilisant les actifs à court
terme.
Endettement à terme
𝑪𝒂𝒑𝒊𝒕𝒂𝒖𝒙 𝒑𝒓𝒐𝒑𝒓𝒆𝒔
𝑫𝒆𝒕𝒕𝒆𝒔 à 𝒑𝒍𝒖𝒔 𝒅′𝒖𝒏 𝒂𝒏
Il mesure l’autonomie
financière de l’entreprise.
Capacité de remboursement
𝑫𝒆𝒕𝒕𝒆𝒔 𝒇𝒊𝒏𝒂𝒏𝒄𝒊è𝒓𝒆𝒔
𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒕é 𝒅′𝒂𝒖𝒕𝒐𝒇𝒊𝒏𝒂𝒏𝒄𝒆𝒎𝒆𝒏𝒕
L’endettement ne doit pas
excéder 4 fois la nécessité
d’autofinancement.
Source : Duplat et De la Bruslerie, 2010
14
Ratio Formule Interprétation
Indépendance financière
𝑪𝒂𝒑𝒊𝒕𝒂𝒖𝒙 𝒑𝒓𝒐𝒑𝒓𝒆𝒔
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆𝒔 𝒓𝒆𝒔𝒔𝒐𝒖𝒓𝒄𝒆𝒔
Il est souhaitable que ce
ratio soit au voisinage de
20 à 25 % 9 . Le CP est
composé du capital
social, des réserves et des
reports à nouveau. Si les
fonds propres sont élevés,
les dirigeants auront plus
de confiance en leur
entreprise
Crédits : clients (1) et
fournisseurs
𝑹𝑪𝑪:𝑪𝒓é𝒂𝒏𝒄𝒆𝒔 𝑪𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒔
𝑪𝑨 𝑻𝑻𝑪 × 𝟑𝟔𝟎
RCF : 𝑫𝒆𝒕𝒕𝒆𝒔 𝒇𝒐𝒖𝒓𝒏𝒊𝒔𝒔𝒆𝒖𝒓𝒔
𝑨𝒄𝒉𝒂𝒕𝒔 𝑻𝑻𝑪+𝒔𝒆𝒓𝒗𝒊𝒄𝒆𝒔 𝒆𝒙𝒕é𝒓𝒊𝒆𝒖𝒓𝒔 × 𝟑𝟔𝟎
Délai de règlement accordé
aux clients, exprimé en
nombre de jours de C.A. Il
varie en moyenne entre 30
et 120 jours.
Délai de paiement accordé
par les fournisseurs exprimé
en nombre de jours. Ce ratio
permet de mesurer le degré
d’exigibilité des dettes
fournisseurs.
Source : Duplat et De la Bruslerie, 2010
Afin d’obtenir un ratio significatif, il est utile de retirer du poste « clients et comptes
rattachés » les clients douteux et litigieux. En bonne gestion, le crédit client ne devrait pas être
moins rapide que celles des crédits fournisseurs. Afin de rendre homogènes le dénominateur et
le numérateur, ce dernier est exprimé en TTC.
9 Données de la Banque de France
15
2.2. Théorie sur le contrôle interne
A l’aube du XXI è siècle, la série de scandales financiers 10 qui s’est produit au niveau
international a augmenté la survenance d’autres « affaires » d’envergure tels que Worldcom,
Parmalat, Vivendi, le cas de Maddof, ajoutée aux manipulations non relevées du trader de la
société générales des banques et plus récemment encore, les révélations du « Panama papers »
sur les propriétaires de sociétés écrans dans les paradis fiscaux voulant échapper au contrôle,
justifient la crise de méfiance que les utilisateurs de information comptable et financière et
déconsidère les cabinet d’audit qui garantissent l’intégrité des dirigeants et leur entreprise.
Face à ces différents évènements, divers précautions ont été prises ayant pour but de
réorganiser et à renforcer les règles de gouvernance d’entreprise, d’une part, le système de
contrôle de la qualité de l’audit d’autre part. On peut citer notamment la loi Sarbannes-Oxley11
aux Etats-Unis, la loi de Sécurité Financière en France ou la 8ème Directives de l’Union
Européenne. Une chose est pourtant sûre, elles auraient pu être évitées si le système de contrôle
interne de ces sociétés avait été bien mis en place et bien piloté. Depuis son apparition, plusieurs
auteurs et comités d’auditeurs se sont penchés sur le sujet du contrôle interne, vue l’ampleur du
phénomène. Plusieurs définitions ont été attribuées au contrôle interne. Quelques-unes d’entre
elles seront évoquées toute à l’heure. Par la suite, les objectifs du contrôle interne seront mis en
exergue, suivi de son cadre conceptuel, ses avantages, ainsi que les obstacles et limites de ce
système
2.2.1. Définitions du contrôle interne
Il n’existe, jusqu’à présent, aucune définition universelle du contrôle interne. L’on
constate cependant une évolution des définitions données à celui-ci au cours des trois dernières
décennies. Voici quelques définitions adoptées par des entités œuvrant dans ce domaine.
Pour la CNCC12 : le contrôle interne est définit comme un ensemble de mesure de
contrôles comptables ou autres que la direction définit, applique et surveille sous sa
responsabilité afin d’assurer la protection du patrimoine de l’entreprise et la fiabilité des
enregistrements comptables annuels qui en découlent.
10 L’affaire Enron et la faillite de Global Crossing dont Andersen LLP était l’auditeur. 11 Source : http://dumas.ccsd.cnrs.fr/dumas-00846274 12 Source : http : //www.cncc.fr
16
Pour l’IFAC13 : C’est un ensemble de politiques et procédures mises en place par la
direction de l’entité en vue d’assurer dans la mesure du possible la gestion rigoureuse et
efficace de ses activités.
Selon le COSO 14 (Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway
Commission) : Le contrôle interne est un processus mis en oeuvre par le conseil
d’administration, les dirigeants et le personnel d’une organisation, destiné à fournir une
assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs suivants : réalisation et
optimisation des opérations, fiabilité des informations financières, conformité aux lois et
aux réglementations en vigueur.
Pour l’AMF15 (Autorité des Marchés Financiers) : Le contrôle interne est un dispositif de
la société, défini et mis en œuvre sous sa responsabilité. Il comprend un ensemble de
moyens, de comportements, de procédures et d’actions adaptés aux caractéristiques
propres de chaque société qui :
• contribue à la maîtrise de ses activités, à l’efficacité de ses opérations et à
l’utilisation efficiente de ses ressources ;
• doit lui permettre de prendre en compte de manière appropriée les risques
significatifs, qu’ils soient opérationnels, financiers ou de conformité.
En gros, toutes ces entités et ces référentiels s’accordent pour définir le contrôle interne
comme un ensemble de moyens aidant une organisation à atteindre ses objectifs. Tous les quatre
identifient les trois mêmes catégories d’objectifs du contrôle interne, qui sont : l’efficacité et
l’efficience des opérations, la fiabilité des informations financières, la conformité aux lois et aux
règlements en vigueur.
2.2.2. Cadre conceptuel du contrôle interne
Depuis plus de vingt ans, le COSO est un référentiel incontournable dans le domaine du
contrôle interne à travers le monde. Il relève des lois Sarbanes-Oxley (SOX) et concernent les
entreprises assujetties respectivement aux lois américaines et françaises. Le référentiel américain
COSO publié en 2003 a défini les fondamentaux du contrôle interne. Pour mieux tenir compte
13 Source : http : //www.ifac.org/, 14 Cadre de référence centré sur le contrôle interne, élaboré par des professionnels représentant l’IIA, de
quelques cabinets d’audit externe et de grandes entreprises américaines. Il ne doit pas être confondu avec le
cadre de référence pour la gestion des risques COSO 2, élaboré par le même groupe de travail en 2004. 15 Cadre de référence Français centré sur le contrôle interne, rédigé par les représentants des entreprises (MEDEF,
AFEP, Middlenext) et des institutions comptables (CNCC et CSOEC) et par des personnalités qualifiées appartenant
notamment à l’IFA, l’IFACI, l’AMRAE et aux « big four ».
17
de l’évolution de l’environnement économique et réglementaire (nouveaux risques, attentes
accrues en matière de gouvernance, rôle toujours plus important de la technologie…), une mise
à jour du référentiel a été fait en 2004 pour donner le COSO 2, puis récemment en 2003 par
PwC16, pour sortir le COSO de 2013. Ce référentiel de 2013 reprend les éléments essentiels de
celui de 2003 : la définition, les cinq composantes, et les critères d’évaluation.
De ce fait, le diagnostic du contrôle interne va tout au long de cet ouvrage se basé sur ce
référentiel américain COSO, notamment la toute récente version COSO de 2013. D’autant plus
que ses recommandations ont pour ambition de s’appliquer à toutes les sociétés y compris celles
de taille modeste. Le COSO de 2013 met en exergue 17 principes liés aux 05 composantes du
contrôle interne (Cf. Annexe 2). Ces cinq composantes sont les suivantes: « environnement de
contrôle » (regroupant les principes 1 à 5), « évaluation des risques » (principes 6 à 9),
« activités de contrôle » (principes 10 à 12), « information et communication » (principe 13
et 14) et « activités de pilotage » (principes 16 et 17). Le Guide Pocket COSO 2013 avance que
« l’évaluation du dispositif de contrôle interne se fait souvent par une auto-évaluation ou une
évaluation indépendante, mais surtout par une combinaison des deux ».
En général, le contrôle interne repose sur un certain nombre de règles de conduite ou de
préceptes. Le respect de ces dernières lui confèrera une qualité satisfaisante. Il s’agit plus
précisément des :
o principe d’organisation : une organisation préalable, adaptée et adaptable, vérifiable et
formalisée, en respectant la règle de séparation des fonctions ;
o principe d’intégration : système d’autocontrôle (recoupements, contrôles réciproques);
o principe de permanence : organisation et système de régulation pérennes,
o principe d’universalité : le contrôle interne concerne toutes les personnes dans l’entreprise ;
o principe d’indépendance : les objectifs sont à atteindre indépendamment des méthodes et
moyens de l’entreprise ;
o principe d’information : pertinence et vérifiabilité des informations ; et
o principe d’harmonie : l’adéquation du contrôle interne à l’entreprise et à son
environnement.
16 Price Waterhouse Coopers
18
Pour les administrations publiques, le cadre de référence de l’audit interne est constitué
des normes de qualification et de fonctionnement. C’est le CHAI ou Comité d’Harmonisation
de l’Audit Interne qui a la charge de son élaboration.
La question qui se pose est alors : un système de contrôle interne adéquat et effectif
éliminerait-il donc tous les risques qu’encoure l’entreprise ? Pour en avoir le cœur net, la sous-
section suivante exposera les obstacles et limites du contrôle interne.
2.2.3. Limites du contrôle interne
Un bon contrôle interne minimise les erreurs, les risques, les fraudes, les inefficiences et
les inefficacités ou encore les risques de non-respect des politiques ou procédés étables mais il
ne peut éliminer complètement les dangers auxquels toute entreprise est soumises.
D’abord, le fait que la direction exige habituellement que le contrôle soit rentable c’est - à – dire
minimisation des coûts ; le fait que la plupart des contrôles sont conçus surtout en fonction des
opérations de nature répétitive et non des opérations inhabituelles.
La probabilité des risques d’erreurs humaines est également une limité du contrôle interne. Puis
la variation de l’efficacité en fonction du volume des opérations ou des mouvements de
personnel, le risque de collusions visant à rendre inopérants des contrôles axés sur la séparation
des tâches et enfin le risque d’abus de pouvoir de la part des personnes responsables de
l’application des contrôles sont généralement les limites du contrôle interne.
2.3. Modèle basée sur le niveau d’adaptation des travaux d’audit ou « concept de
service »
Cette nouvelle approche met de côté « l’auditeur » est se concentre plus sur les travaux
d’audit effectuer à travers les processus d’audit appliqués. Il est question ici de proposer des
solutions pour faire face aux dysfonctionnements détectés. L’objectif de nouveau concept est de
mesurer si les méthodes utilisées par les auditeurs pour détecter les dysfonctionnements sont
adaptées et significatives face aux attentes des parties prenantes de l’entité.
Le plus célèbre travail de recherche à ce sujet est celui de Chémangui M ( Mai 2005) à travers la
figure ci-après.
19
Figure 2: Approche par la qualité d’audit axée sur le niveau d’adaptation des travaux
Source : Makram Chémangui, Mai 2005
Ce schéma met en exergue l’évaluation de la qualité de l’audit externe qui est presque
identique à la démarche de l’audit interne. A notre gauche du schéma, l’auteur à définit les
démarches d’audit après identification des risque liés à l’activité. Après que les travaux d’audit
soient réellement terminés, une mesure du niveau de l’adaptabilité par zone de risque de la firme
sera entreprise c’est-à-dire qu’il faut qu’il y ait une correspondance entre les risques identifiés
et les travaux de contrôle effectués. D’où la pertinence des techniques de contrôle et de
vérification par rapport au risque comme clé de la qualité.
Par conséquent, les méthodologies et démarches d’audit n’ont qu’une base depuis l’acceptation
de la mission jusqu’à la finalisation de la mission : l’identification des risques d’audit.
En bref, ce chapitre a mis en relief notre zone d’étude qui la société de prestation de
services informatiques et le cabinet C2R Audit. Par ailleurs, nous avons avancé la méthode des
ratios, la méthode des grands équilibres du bilan, la conception du contrôle interne selon les
référentiels internationaux et les entités œuvrant dans la normalisation du système de contrôle
interne et enfin la théorie de CHEMANGUI pour l’approche de l’audit par les risques.
20
CHAPITRE II : APPROCHES METHODOLOGIQUES
La méthode est un ensemble de manière logique, de principes, de règles, d’étapes, qui
constituent un moyen pour arriver à un certain résultat, qui dans notre cas, le rassemblement de
toutes informations concernant l’évolution de l’entreprise et son système de contrôle interne.
La méthodologie est l’étude des méthodes utilisées pour entreprendre une activité, une étude , un
travail , une recherche, Plusieurs démarches ont été mises en œuvre pour la réalisation du présent
ouvrage .Par conséquent, après avoir présenté les matériels d’étude, nous allons énumérer dans
cette section les méthodes utilisées pour l’analyse, la collecte et le traitement des données.
Section 1 : Démarches Méthodologiques Avant d’entamer les méthodologies d’approche, nous allons retracer notre travail dans le
temps. Des hypothèses sont élaborer en fonction d’une théorie et l’on va examiner s’ils sont
conforme aux faits évoquer. Cependant ces dernières ne sont pas explicites et nécessitent donc
une vérification sur place. Nous allons ainsi infirmer ou confirmer les hypothèses selon nos
analyses sur les faits réels dans la conclusion du travail.
1.1.Chronogramme des activités
Le tableau suivant va résumer la méthodologie de travail en précisant le chronogramme
des activités menées.
Tableau 4: Chronogramme des activités
Janvier Février Mars Avril Mai Juillet Août
Travaux
Préparatoires
X
Elaboration
du QCI
X
Collectes de
Données
X
Traitement de
Données
X X
Rédaction X X X
Source : Auteur, mai 2016
21
Suivant ce calendrier, les travaux de recherche documentaire et préparatoire se sont
déroulés à partir du mois de janvier 2016. Ensuite, nous avons fait une étude préliminaire de la
société où nous avons effectué notre mission de commissariat aux comptes - accompagné d’une
aquipe d’auditeur. Cette étude comprend la prise de connaissance de l’entreprise, une revue
analytique des états financiers et la revue des précédents rapports annuels d’audit. Notre mission
de CAC s’est déroulée durant la première semaine du mois de février. C’est durant cette semaine
que nous avons entamé nos enquêtes à travers les QCI (Cf. Annexe 4, 5, 6 et 7) et un inventaire
par sondage des immobilisations de l’entreprise. Le traitement des données et informations
reçues a été fait durant le mois de mars et avril. Les derniers mois ont été consacrés à la rédaction
de l’ouvrage et aux encadrements.
1.1.1. Travaux préparatoires
Il faut élaborer une technique pour la collecte des données avant de commencer la
recherche, comme tous travaux de mémoire, la préparation à la recherche est indispensable.
Puisqu’il faut borner la zone d’étude afin de dégager les hypothèses du travail. L’aspect théorique
rappel une connaissance purement spéculative, abstraite rattachant des lois, des règles ou
opinions touchant un domaine particulier.
Dans la plupart des cas, la théorie est souvent plus riche que la réalité car à partir d’un seul fait,
plusieurs analystes en apportent des théories différentes pour expliquer l’ensemble structuré des
éléments y afférents. La réalité et la théorie ne font pas souvent bon ménage, il se peut que la
réalité par l’expérience, puisse contredire la théorie.
Dans un travail d’étude de grande envergure, c’est la théorie qui dictera toutes les
hypothèses et les démarches pour le choix de la méthode d’investigation. Dans ce cas, les travaux
préparatoires consistent aux recherches documentaires sur le sujet à étudier. Cette étape est suivie
d’une étude approfondie pour le bon déroulement du travail.
En effet, elle consiste à observer scrupuleusement la zone d’étude sur laquelle l’enquête sera
exécutée. C’est à partir de cette étude approfondie qu’on élabore le questionnaire qui est
représenté sous forme d’une grille sur laquelle on formule toutes les questions jugées nécessaires
en vue de l’obtention des résultats attendus. C’est pourquoi cette étape est primordiale car l’objet
de l’enquête sera déterminé à partir de cette étude. Une fois les travaux préparatoires achevés,
c’est dans la phase suivante qu’intervienne l’enquête proprement dite.
22
Néanmoins il a été mené d’abord un pré- enquête afin de s’assurer que les données recueillies
soient à la hauteur de l’étude effectué et qu’ils permettent de confirmer les hypothèses de départs.
1.2. Déroulements
Les descentes sur terrain que nous avons effectuées sont en générale les missions sur
terrains et les différentes méthodes de collectes de données comme des entretiens et des diverses
documentations.
1.2.1. Collectes des données : méthode hypothético-déductive
Dans l’application de ce nouveau système, la recherche personnelle est indispensable
pour les étudiants qui veulent poursuivre leur cursus. Il permet (système LMD) aux étudiants
d’approfondir ces connaissances car les cours magistraux ne suffisent plus. De nouvelles
découvertes scientifiques et techniques apparaissent font constamment leur apparition.
Faire des recherches plus poussées en audit financier était inévitable pour le traitement de notre
sujet d’étude.
1.2.1.1. Recherche théorique
Une revue des techniques d’audit était nécessaire pour mieux se préparer à des missions
sur terrains (préparation de la mission, prise de connaissance de l’entreprise, le contrôle interne,
démarche d’audit et établissement de rapport). Les ouvrages du cabinet étaient de grands secours
pour ces rappels de cours. Ces divers connaissances acquises ont l’objet ensuite de présentation
d’un petit exposé devant tous la gérante et tous les auditeurs (sénior et junior).
Nos recherches théoriques se sont axées sur le contrôle interne, l’analyse et l’ingénierie
financière. Pour le cas du contrôle interne, nous avons mis en relief les diverses définitions
proposées par les entités et les normes internationales les plus récentes. Puis nous avons évoquées
les différents principes régissant ce CI et enfin nous avons parlé de ses limites dans son
application.
A propos des théories financières, nous nous sommes focalisés dans l’aspect pratique de l’analyse
et de l’ingénierie financière en mettant en évidence les principaux outils d’analyse appliqués par
les analystes et les auditeurs dans la prise de connaissance de la santé financière de l’entreprise.
Cependant, il existe plusieurs outils d’analyse applicables mais pour limiter notre étude, mais par
23
soucis d’efficacité, nous avons limité nos outils à deux (2) méthodes qui sont la méthode des
grands équilibres fonctionnels et la méthode des ratios.
1.2.1.2. Aperçu des archives de dossiers
Durant notre mission d’audit, les archives du cabinet C2R AUDIT furent un centre de
documentation importante durant notre stage. Une revue de ces archives nous a permis de nous
initier dans le travail d’audit en revoyant les anciens dossiers de commissariat aux comptes. Par
ailleurs, nous pouvons appliquer les techniques de vérifications basées sur ses documentations.
1.2.1.3. Stage au niveau du cabinet.
Dans l’application du système LMD (Licence, Master, Doctorat), un volume horaire en
salle et des stages en entreprise ont été imposés par le département pour compléter nos
connaissances et confronter nos acquis théoriques avec la réalité dans le monde du travail.
Tableau 5: Calendrier de stage au sein du Cabinet C2R Audit (2015 – 2016).
Source : Auteur, mai 2016
Le fait d’avoir effectué ce stage dans un petit cabinet nous a permis de travailler sur une
multitude de dossiers très diversifiés, de collecter des informations utiles pour la recherche.
Voici les principaux travails effectués :
assistant en audit sur les missions de commissariat aux comptes. Les tâches que
nous avons effectuées ont relevé du contrôle interne, de missions de contrôles intérimaires telles
que la définition des procédures mises en place par les clients ;
participation au contrôle des comptes en travaillant sur les cycles classiques de
base : trésorerie, clients, fournisseurs, immobilisations. Mais aussi sur de cycle plus spécifique
comme les stocks.
Mois AOUT SEPTEMBREOCTOBRENOVEMBREDECEMBREJANVIERFEVRIERMARS AVRIL JUILLETAOUT
Activités 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Imprégnation
Préparation exposé sur l'Audit
Traitement de dossiers divers
Pratique d'audit: Mission CAC
Choix du thème
Rédaction
Encadrement
24
1.2.1.4. Entretiens : Questionnaire de Contrôle Interne
Pour mener à bien la collecte des informations et l’élaboration de cet ouvrage, quelques
entretiens avec les collaborateurs et le gérant du cabinet étaient indispensables. Notamment en
matière de démarche d’audit, de méthode d’analyse et de quelques indications sur la limite des
informations à exploiter. Nous avons également discuté avec le personnel comptable et
administratif de l’entreprise, d’abord sur les évènements marquant de la vie de l’entreprise durant
l’exercice 2015, comme les changements et modifications importantes qui peuvent avoir des
répercussions sur notre mission.
Ces entretiens étaient faites sur la base d’un questionnaire (QCI : que nous pouvons voir en fin
d’ouvrage) par cycle que nous avons pris comme objet d’étude à savoir les cycles achats,
immobilisations, trésorerie, paie et personnel. Cette étape nous a permis de connaître les
procédures de travail de l’entité. C’était une étape obligatoire car elle ne possédait pas de manuel
de procédures.
1.2.1.5. Documents permanent de l’entreprise
Comme il a été dit plus haut, la consultation de documents écrits était nécessaire pour
recueillir le maximum d‘informations sur la société étudiée et auditée (statut…), l’organisation
et les démarches d’audit ainsi que la méthode d’analyse de la performance de l’entreprise.
1.2.1.6. Webographie
Un terme récemment utilisé, il fait référence au site web officiel d’organisation
spécialisée ayant un rapport avec notre domaine d’étude. Après avoir rassemblé toutes les
informations reçues, l’étape suivante était le traitement des données.
1.2.1.7. Rédaction de l’ouvrage
Plusieurs étapes ont été suivies pour parvenir à la rédaction de la présente étude. Il s’agit
de l’ébauche du document qui correspond à un canevas tirée des documents et des
recommandations à la rédaction d’un mémoire scientifique. Ce document sera étoffé au fur et à
mesure de l’avancement des recherches. Il constitue l’ossature du travail de mémoire.
Ensuite l’édition du document final qui correspond à la synthèse des idées et est le fruit des
recherches menées. Une première version a été imprimée en quelques exemplaires. Ces
exemplaires ont été remis à différentes personnes pour vérifier que le document soit
compréhensible par différentes catégories de lecteurs et pour être corrigé.
25
Section 2 : Traitements des données et démarches de vérifications des
hypothèses Nous présenterons dans cette deuxième section les logiciels de traitements de données, la
méthode d’analyse SWOT, et les démarches de vérifications des hypothèses.
2.1. Les logiciels de traitements de données.
Le traitement des données a été facilité par l’utilisation des logiciels informatiques :
Microsoft WORD : c’est le logiciel de traitement de texte pour la saisie des données et des
informations nécessaires pour l’élaboration de l’ouvrage en version écrite.
Microsoft EXCEL: c’est le logiciel de traitement de texte et de tableur. Les résultats, obtenus
lors l’étude, sont traduites sous forme de graphes et de tableaux.
SAGE : a été très utile dans ce travail de recherche, puisque c’est à partir d’elle qu’on a exporté
les données comptables.
2.2 Analyses des données : Analyse SWOT
L’analyse SWOT ou bien «Strength-weakness-Opportunity-Threats », un outil le plus
réputé pour la vérification et l'analyse de la position stratégique globale de l'entreprise et de son
environnement. Son objectif principal est d'identifier les stratégies qui permettront de créer un
modèle d'affaires spécifique à l'entreprise répondant au mieux à l’alignement des ressources et
des capacités de l'organisation aux exigences de l'environnement dans lequel opère l'entreprise.
L’analyse SWOT est le fondement pour évaluer le potentiel et les limites internes et les
alternatives possibles ainsi que les menaces de l'environnement externe. Une étude cohérente de
l'environnement dans lequel intervient l'entreprise contribue à la prévision de l'évolution de
tendances et à les inclure dans le processus de prise de décision de l'organisation. 5
L’analyse SWOT identifie les forces et les faiblesses internes d’un secteur, d’une entité
économique, d’un projet et les opportunités et les menaces externes dues à son environnement.
2.3. Démarche de vérification des hypothèses
Dans la plupart des cas, la théorie est souvent plus riche que la réalité car à partir d’un
seul fait, plusieurs analystes peuvent en apporter des théories différentes pour expliquer
l’ensemble structuré des éléments y afférents. La réalité et la théorie ne font pas souvent bon
26
ménage, il se peut que la réalité par l’expérience arrive à contredire la théorie. Dans un travail
d’étude de grande envergure, les hypothèses seront vérifiées en ayant recours à des démarches
de vérification scientifiques reconnues selon la méthode d’investigation. Il est à noter que pour
la vérification de nos hypothèses, nous nous sommes appuyés sur des référentiels reconnus et
adoptés par la plupart des sociétés ainsi que sur les travaux de chercheurs de renommés.
Rappelons que le thème de cet ouvrage s’articule sur « la performance de l’entreprise au
regard de l’évolution financière et du contrôle interne ». L’étude consiste donc, dans un premier
temps à l’analyse la performance financière de la société de prestation de service informatique.
Pour ce faire, nous avons choisi la méthode des grands équilibres du bilan et la méthode des
ratios pour mettre en avant les indicateurs de performance financière. Ceci fait, nous avons
procédé à une appréciation du contrôle interne en mettent en exergue les risques dus aux
anomalies rencontrées et en y apportant des recommandations pour les minimiser.
2.3.1. Méthodologie de vérification de la première hypothèse
La première hypothèse était la suivante: « les indicateurs financiers sont des outils
d’amélioration de la performance ». Afin de vérifier cette hypothèse, nous avons choisi de nous
appuyer sur la méthode des grands équilibres du bilan et la méthode d’analyse par les ratios.
Puis, la comparaison des performances de l’entreprise dans le temps est aussi nécessaire afin de
retracer la ligne d’évolution de ces dernières. Pour ce faire, nous avons établi une analyse des
forces et faiblesses de la situation financière ainsi que des opportunités et menaces que la
société pourrait rencontrer.
2.3.2. Méthodologie de vérification de la seconde hypothèse
Quant à la seconde hypothèse, il a été posé que : « la performance de l’entreprise dépend
du système de contrôle interne en place. » .Pour démontrer cette théorie, une approche d’audit
par les risques fut adoptée. Cette démarche est cohérence avec la modèle de CHEMANGUI
(2005) qui stipule que la qualité des audits s’évalue par la détection de dysfonctionnements en
tenant compte des risques de l’entité. Pour se faire, nous avons donc procédé dans le cadre de
notre mission dans un premier temps, à des entretiens avec différents responsables de l’entité
dans la direction et les membres du personnel. Ensuite nous avons effectué des inventaires par
sondages des immobilisations de la société. Grâce à ces méthodes, nous avons pu mettre en
évidence les lacunes dans le SCI de l’entreprise et y apporter des propositions de
recommandations.
27
Section 3 : Difficultés rencontrées et limites de la recherche Dans cette section nous allons exposés les différents limites de notre recherche ainsi que
les difficultés rencontrées. Elles se situent comme suit.
3.1. Difficultés
Les difficultés que nous avons rencontrées ont été diverses. La plus significative d’entre
elles a été le manque d’expérience. Nous nous sommes donc formée tout seul au départ à partir
notamment des dossiers de l’exercice antérieur et en allant demander des renseignements à
d’autres personnes du cabinet. Dans l’élaboration de l’ouvrage, nombreuses contraintes ont surgi
durant la conception de l’ouvrage.
En effet le temps, les moyens et la confidentialité des données ont été les principaux contraints à
nos recherches. Il a fallu concevoir l’ouvrage dans la limite de temps alloués.
Aussi certains aspects n’ont pas pu être approfondis dans notre travail car le délai de remise du
document de mémoire ne pouvait être dépassé
Ensuite l’audit d’entreprise reste un domaine encore méconnu par beaucoup à Madagascar, aussi
les données y afférentes restent difficiles à obtenir voir même inexistantes.
3.2. Limites de la recherche
La première limite à notre recherche était la confidentialité des informations, certes elles
étaient accessibles mais ne peuvent faire l’objet d’une publication dans ce présent ouvrage. En
effet, l’accès est limité à certaines données internes a été le principal handicap pour nos travaux
de recherches. Nous n’avons obtenu que des renseignements de notre société de stage mais qui
ne peuvent également pas faire l’objet d’une publication dans cet ouvrage.
Ainsi, dans ce chapitre on a pu découvrir que la méthode apparaît comme un ensemble
de règles indépendantes de toute recherche. Sans structure une recherche serait inutile et
inefficace. C’est la raison pour laquelle les méthodes des collectes des données ont été faites. Et
ensuite afin de pouvoir analyser les résultats, les manières de traitements des données ont été
aussi avancées
28
En conclusion, de cette première partie émane un survol des cadres d’études et des
théories de bases. L’analyse de l’évolution financière doit se faire par une comparaison dans les
temps. Dans le cadre de notre étude, nous avons adopté la méthode des grands équilibres du
bilan et la méthode d’analyse par les ratios. Cependant, on n’a pas eu forcement tous les moyens
dont on a besoin pour mener à bien une vérification plénière de ces hypothèses. Néanmoins par
le biais de la méthodologie décrite ci-dessus et les matériels tendent à vérifier que l’évolution
financière et le contrôle interne sont des instruments pour mesurer la performance d’une
entreprise.
Quels sont alors les résultats de nos recherches ? La deuxième partie ci-après sur les « Résultats
» va mettre en relief les résultats obtenus compte tenu des matériels et des méthodes utilisées
dans cette première partie des « Matériels et Méthodes »
29
PARTIE II : RESULTATS
29
CHAPITRE I : PRESENTATION DES INDICATEURS DE
PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE
La dynamique des flux d’entrer dans l’entreprise conduit le dirigeant, l’analyste à
s’interroger sur sa performance. Pour apporter une opinion sur tel ou tel résultat, il est difficile
de porter une certitude absolue sur les faits constatés. Le réflexe de base du diagnostic financier
est de faire des comparaisons.
C’est dans cet objectif que nous avons effectué notre évaluation par une revue analytique des
états financiers notamment le bilan et le compte de résultat dans une première section, puis sur
la base des grands équilibres du bilan dans une seconde section et enfin par la méthode des ratios.
Section 1 : Revue analytique des états financiers L’analyse de la variation des états financier fait partie des plus grandes pratiques en
matière d’analyse financière d’entreprise, notamment dans le cas des commissariats aux comptes
ou de diagnostiques financiers divers. Voici comment se présente le cas de notre société pour
l’année 2014 et 2015 en grandes masses.
1.1. Variation des actifs du bilan
Pour une meilleure visualisation des variations, l’actif du bilan a été divisé en 2, qui sont
les actifs non courants et les actifs courants. Voici comme cette méthode se présente.
1.1.1. Actifs non courants (ANC)
L’actif non courant est composé des immobilisations de l’entreprise. Voici comment se
présente le cas de la société X au 31 décembre de l’année 2014 et 2015.
30
Tableau 6: Variation des ANC entre 2014 et 2015 (Montant en Ariary)
ACTIFS NON COURANTS 2015 2014 Variation
Immobilisations incorporelles 4 104 184 -
Immobilisations corporelles 565 155 688 647 313 927 -12,69%
Immobilisations financières 56 990 584 41 067 512 38,77%
TOTAL ACTIFS NON COURANTS 626 250 456 688 381 439 -9,03%
Source : Auteur, basé sur les états financiers après audit, 2016
D’après le tableau, la société a acquis des immobilisations incorporelles l’année 2015
pour une valeur de 4 104 184 Ar. Pour le cas des immobilisations corporelles, elles connues une
légère baisse de 12,69 % en 2015, tandis que les immobilisations financières ont augmenté de
38, 77 % par rapport à l’année 2014. Par ailleurs, les ANC ont enregistrés une baisse de 9,03 %.
Mais, qu’en est-il des actifs courants de la société ?
1.1.2. Actifs courants (AC)
Les actifs courants du bilan sont essentiellement composés des stocks, des créances et de
la trésorerie. Le tableau ci-dessous nous montre le cas de l’entité.
Tableau 7: Variation des AC entre 2014 et 2015 (Montant en Ariary)
ACTIFS COURANTS 2015 2014 Variation Stocks et encours 133 823 313 141 047 286 -5,12%
Créances et emplois assimilés 1 654 553 811 1 285 210 062 28,74%
Trésorerie et équivalents 343 101 155 120 176 799 185,50%
TOTAL ACTIFS COURANTS 2 131 478 279 1 546 434 147 37,83%
Source : Auteur, basé sur les états financiers après audit, 2016
Pour les stocks en cours qui sont essentiellement composés des encours de services, ils
ont connu une baisse de 5,12% pour l’année 2015 ; les créances ont par contre enregistré une
croissance de 28,74% pour 2015 et les trésoreries sont montées en flèche dues à des valeurs
31
mobilières de placement de 62 000 000 Ar conclues durant l’année 2015. Par conséquent, les AC
sont montés jusqu’à 2 131 478 279 Ariary pour l’exercice 2015.
Remarque
La combinaison des deux (2) tableaux ci-dessus nous a permis de faire ressortir la masse
de chaque rubrique par rapport au total du bilan. C’est ce que nous montre la figure suivante pour
le cas du bilan des actifs de l’année 2015.
Figure 3: Répartition des grandes masses du bilan des actifs de l’année 2015
Source : Auteur, mai 2016
La figure nous montre que le poids des immobilisations de l’entreprise occupe 50 % du
bilan. Tandis que les créances et les emplois occupent la seconde place avec 39 %, les stocks 3
% et les trésoreries 8%. Voyons maintenant le cas des capitaux propres et passifs de la société X.
1.2. Capitaux propres et passifs (CP et P)
Les capitaux propres et passifs représentent les ressources de l’entreprise. Connaitre leur
variation est capital pour les analystes pour surveiller le fonds de roulements (Cf. section 2) que
nous verrons plus tard dans l’ouvrage. Mais qu’en est-il de la société X ?
Immobilisations
50%Stocks et encours
3%
Créances et emplois assimilés
39%
Trésorerie et équivalents
8%
Bilan - Actifs
Immobilisations
Stocks et encours
Créances et emplois assimilés
Trésorerie et équivalents
32
1.2.1. Variation capitaux propres
Les capitaux propres d’une entreprise totalement constituée sont composés
essentiellement du capital social, des primes et réserves, du résultat et des reports à nouveaux
(RAN). Le tableau ci-dessous nous montre le cas de l‘entité.
Tableau 8: Variation des capitaux propres entre 2014 et 2015 (Montant en Ariary
CAPITAUX PROPRES 2015 2014 Variation Capital social 60 000 000 2 000 000 2900%
Primes et réserves 200,000 200 000 0%
Résultat 415 173 835 154 922 446 167%
RAN 251495 613 154 573 167 62,70%
TOTAL DES CP 475 373 835 157 122 446 202,55%
Source : Auteur, basé sur les états financiers après audit, mai 2016
Essentiellement, le tableau montre que le capital social de l’entreprise a enregistré une
augmentation de 58 000 000 Ariary pour l’année 2015. Par ailleurs, elle a fait un bénéfice de 415
173 835 Ariary pour l’exercice 2015. Les primes et réserves restent inchangées et les RAN sont
montés de 62, 70% par rapport à 2014.
Ceci dit, passons maintenant aux passifs du bilan de la société.
1.2.2 Passifs du bilan
Les passifs du bilan sont composés des passifs non courant (emprunts à long terme), des
fournisseurs et comptes rattachés, des autres dettes et des découverts bancaires. Voyons le cas de
notre firme.
Tableau 9: Variation des passifs entre 2014 et 2015 (Montant en Ariary)
PASSIFS 2015 2014 Variation PNC 710 136 894 364 911 052 94,61%
Fournisseurs et comptes rattachés 1 138 125 976 1,092 065 343 4,22%
Autres dettes 182 577 529 275 839 129 -33,81%
Découverts bancaires 18 887 190 304 400 -99,99%
TOTAL PASSIFS 2 030 840 399 1 732 815 524 17,20%
Source : Auteur, basé sur les états financiers, mai 2016
Le tableau montre une nette augmentation des emprunts à long terme de 94, 61% pour
l’année 2015. Les comptes fournisseurs n’ont pas cependant beaucoup évolué. Pour le reste, les
33
autres dettes et les découverts bancaires ont baissé respectivement de 33,81 % et de 99,99%. Par
ailleurs, les passifs de l’année 2015 ont connu une augmentation de 17,20 %.
Remarque
Par l’intermédiaire de ces deux (2) tableau, nous avons fait ressortir les poids des
rubriques dans les capitaux propres et passifs. Voici une figure représentative de ces valeurs.
Figure 4 : Répartition des grandes masses des ressources du bilan de l’année 2015
Source : Auteur, août 2016
D’après cette figure, les fournisseurs et comptes rattachés occupent environ 42 % de la
masse des passifs. Tandis que les PNC et le résultat net de l’entreprise sont respectivement de
26% et 15 % du total des passifs.
Par ailleurs, les découverts bancaires ne sont pas visibles dans la figure car ils sont considérés
comme non significatifs par le logiciel MS Office Excel 2013. Pour terminer, passons à la revue
analytique du compte de résultat de la société.
1.3. Revue analytique du compte de résultat
Le compte de résultat17 de l’entreprise est l’état récapitulatif des charges et des produits
réalisés par l’entité au cours d’une période considérée. Par différence aux autres états financiers,
17 Définition du PCG 2005 appliqué à Madagascar.
Bilan - CP et Passifs
Capital social Primes et réserves
Résultat RAN
PNC Fournissuers et comptes rattachés
Autres dettes Découverts bancaires
34
il fait apparaître le résultat net de la période. Voyons ce qu’il en est de la société de prestation de
service informatique.
Tableau 10: Variation du compte de résultat entre 2015 et 2014 (Montant en Ariary)
Rubrique 2015 2014 Ecart18
Production de l'exercice 8 416 117 792 5 181 664 128 38,43%
Consommation de l'exercice 5 187 859 280 2 743 564 108 47,12%
Valeur ajoutée d'exploitation 3 228 258 511 2 438 100 019 24,48%
Excédent Brut d'Exploitation (EBE) 459 335 689 365 161 666 20,50%
Résultat opérationnel -30 288 541 120 690 697 498,47%
Résultat financier 445 462 376 34 231 749 92,32%
Résultat Avant Impôts (RAI) 415 173 835 154 922 446 62,68%
Résultat Net d'Exploitation 415 173 835 154 922 446 62,68%
Source : Auteur, basé sur les états financiers après audit, février 2016
Le tableau ci-dessus met en exergue la variation des grandes masses du compte de résultat
de l’exercice 2015 et 2014. Par soucis d’efficacité, nous avons choisi cette mode de présentation
pour une meilleure lecture de ce dernier.
La production de l’exercice - qui englobe le chiffre d’affaire et la production stockée – a
augmenté de 38 %. Cette croissance est due à une augmentation du chiffre d’affaire par rapport
à l’exercice 2014 de 3 309 300 214 Ariary ou 65 %.
La consommation de l’exercice qui inclue les charges consommées et les services externes a
également connue une montée considérable depuis 2014 qui est de l’ordre de 47 %. Ce dernier
est dû à une montée des charges sur les services extérieurs qui ont augmenté de 49% tandis que
les charges consommées ont diminué de 3%. Une augmentation de la valeur ajoutée de 24 % est
visible sur le tableau. A titre de rappel, la valeur ajoutée est la différence entre la production et
la consommation de l’exercice. Pour le cas des EBE, une augmentation de 20,50 % est visible.
Ils sont obtenus par une imputation de la valeur ajoutée par les charges du personnel et les impôts
et taxes. Dans notre cas, les charges du personnel ont augmenté de 25 % pour 2015 et les impôts
de 43 %. Voyons maintenant les différents résultats économiques et financiers de la société.
18 Ecart = (Données 2015-Données 2014) / (Données 2015).
35
Le résultat opérationnel de l’entité pour 2015 est négatif de -30 288 541 Ariary. Ce dernier
est obtenu par la différence entre les autres produits opérationnels, les reprises sur provisions et
pertes de valeurs, et les dotations aux amortissements et pertes de valeurs ainsi que les autres
charges opérationnelles. Ce résultat négatif est surtout dû à l’importance des dotations aux
amortissements qui sont de 53% par rapport à l’exercice 2014.
Par contre le résultat financier l’entreprise ont augmenté de 92 % en 2015. Ce dernier est causé
par une augmentation des produits financiers (78%) et la faiblesse des charges financières malgré
une croissance de 54% en 2015.
Le résultat avant impôt et le résultat net de l’entreprise19 ont enregistré une augmentation de
62,68% par rapport à l’exercice précédent. Il se chiffre à 415 173 835 Ariary.
Section 2 : Mesure par les grands équilibres du bilan Nous pouvons observer dans les différents ouvrages scientifiques que l’étude des grands
équilibres du bilan est basée sur le bilan fonctionnel. Cette dernière présente une forme plus
condensée pour une appréciation des éléments selon des critères bien définis.
Comme il a été annoncé ci-dessus, la présentation du bilan fonctionnel est plus condensée. En
effet, elle nécessite des modifications complémentaires pour pouvoir aboutir à des grandes
masses qui serviront de bases de calcul des grands équilibres du bilan.
2.1. Retraitements vers un bilan fonctionnel
Il comprend les emplois stables qui sont les immobilisations, les ressources stables
regroupant capitaux propres, amortissements et provision pour risques et charges. Tandis que en
actifs circulant d’exploitations les stocks et créances clients, en dettes d’exploitation les dettes
fournisseurs. En actifs courants hors exploitation, il y a les débiteurs divers et autres créances,
Puis dans les dettes hors exploitations les créditeurs divers et autres dettes. Enfin dans les
trésoreries actives nous avons les banques, caisse, CCP. Tandis que les trésoreries passives sont
composées des découverts bancaires. Pour le cas de notre société X, voici les bilans fonctionnels
de ces quatre dernières années. Nous avons choisis de la présenter sous forme de graphique pour
une meilleure appréciation des variations.
19 La société bénéficie d’une exonération d’IR jusqu’en 2016 car elle jouit des mêmes régimes fiscales que les sociétés « franchisées ».
36
Figure 5: Comparatif du bilan fonctionnel de la société entre 2012 et 2015
Source : Auteur, mai 2016
En abscisse, nous pouvons lire les grandes masses du bilan fonctionnel. Chaque année est
représentée par une barre qui va de gauche à droite pour l’année 2012 à 2015. En ordonné, nous avons les
variables qui vont de 0 Ariary à 2 500 000 000 d’Ariary pour le montant des grandes masses.
Toutes les grandes masses sont en générale en nette augmentation pour l’exercice 2015 tandis que l’année
2012 fut difficile pour l’entreprise. Le changement le plus remarquable est l’absence de trésorerie passive
pour l’année 2015.
2.2. Les grands équilibres du bilan
Ces agrégats financiers vont nous permettre d’avoir un point de vue sur la capacité de
l’entreprise à générer de la trésorerie en exploitant ses emplois et ses ressources. Dans le cas de
notre société X, voici un tableau exprimant la variation des FRNG et les BFR.
2.2.1. Fonds de roulement et Besoins en fonds de roulement
Le tableau met en évidence la variation des BFR et FRNG de l’année 2012 à 2015. Ce
dernier a été effectué sur la base du bilan fonctionnel ci-dessus.
37
Tableau 11 : Variations du FRNG et du BFR de 2012 à 2015 (Ariary)
Source : Auteur, mai 2016
L’entreprise a connu des années sombres entre 2012 et 2014 avec des FRNG négatif. Par
contre une nette amélioration est constatée pour l’année 2015.
Quant aux besoins en fonds de roulements de l’entreprise, les passifs circulants ne pouvaient
financer les actifs circulants entre 2012 et 2013 car ses chiffres sont négatifs. Ce n’est qu’à partir
de 2014 que les BFR connaissent une nette amélioration positive.
2.2.2. La trésorerie (ou trésorerie nette)
A titre de rappel, la trésorerie correspond à l’excédent de moyens financiers sur les
besoins en fonds de roulement de l’exercice. Elle servira à l’entreprise à honorer ses dettes.
Pour obtenir la trésorerie nette, deux méthodes peuvent être appliquées. La première est la
différence entre le fonds de roulement net global (FRNG) et les besoins en fonds de roulement
(BFR). La deuxième est la différence entre la trésorerie active (TA) et la trésorerie passive (TP).
Dans notre cas d’espèce, voici comment se présente la variation de la trésorerie au cours des
quatre dernières années.
Tableau 12: Comparatif de la trésorerie nette entre 2012 et 2015 (Ariary)
Source : Auteur, mai 2016
Ce tableau nous indique que l’entreprise a connu des problèmes de trésorerie entre 2014
et 2015 car ces dernières indiquent des chiffres négatifs importants. Ce n’est qu’en 2015 que son
niveau de trésorerie est monté à 281 082 268 Ariary.
Si dans cette première nous avons présenté la variation des grands équilibres du bilan,
passons maintenant à une étude plus approfondie. Dans cette dernière section, nous avons mis en
2012 2013 2014 2015
FRNG -253 321 740 -231 269 557 -11 774 774 810 755 886
BFR -46 109 031 -151 314 699 58 352 876 529 673 618
2012 2013 2014 2015
Trésorerie -207 212 709 -79 954 858 -70 127 650 281 082 268
38
œuvre la méthode des ratios pour avoir une vision « plus détaillée » de la performance de
l’entreprise.
Section 3 : Indicateurs de performance par la méthode des ratios En matière de gestion, il ne peut y avoir de références absolues. L’utilisation des ratios
ne peut donc se faire que par comparaison. Cependant la comparaison est donc relative en prenant
comme référence soit l’entreprise elle-même dans le temps, soit des entreprises similaires. Dans
le cadre de notre étude, nous avons opté pour une analyse temporelle. Dans notre cas, les ratios
sont divisés en deux grandes catégories qui sont les ratios de performances et les ratios de
trésorerie.
3.1. Ratios de performances et de trésorerie
Par soucis d’efficacité, nous avons choisis dans le cadre de notre étude huit (8) ratios pour
décrire la performance de l’entreprise. La figure suivante présente ces différents ratios.
Tableau 13: Variations des ratios
Ratios de performance 2015 2014 2013 2012 Rentabilité financière 0,57 0,50 0,59
Ratio du BFR 0,45 0,11 - 0,53 - 2,47
Ratio d'autonomie financière 0,74 0,65 0,96 1,00
Ratio d'indépendance financière 0,36 0,30 0,43 - 0,16
Ratio de liquidité générale 3,12 2,23 1,53 1,07
Ratio d'endettement 1,36 0,85 10,66
Ratio de remboursement des dettes 0,45 0,69 0,05
Ratio de trésorerie
Crédits fournisseurs (en jour) 42 57 94 133
Crédits clients (en jour) 53 67 50 65
Source : Auteur, mai 2016
En abscisse, nous avons les ratios qui nous ont semblé significatifs dans notre étude. Pour une
meilleure lecture, voyons une à une ces indicateur.
39
3.1.1. Ratio de rentabilité financière
Ce ratio est très important pour les investisseurs pour permettre d’apprécier la capacité de
l’entreprise à servir un résultat à ses actionnaires et à les rémunérer pour compenser les risques
courus. Il s’exprime par le rapport entre le résultat net et les capitaux propres. Dans notre cas, la
rentabilité financière de l’entreprise est satisfaisante.
3.1.2. Ratio des BFR
Ce ratio est très important, car il indique quels sont les besoins financiers nécessaires à
l’exploitation de l’entreprise en fonction de son chiffre d’affaires. Rappelons que les besoins en
fonds de roulement se calculent ainsi:
BFR = [(Stocks + Crédit clients) + ACHE] – [Crédit fournisseurs + DHE]
Toutes choses étant égales par ailleurs, si le chiffre d’affaires progresse par exemple de 10 %, le
besoin en fonds de roulement augmente du même pourcentage (soit 10 %).
Dans notre cas, les BFR sont négatifs en 2012 et 2013 entrainant une diminution de ce ratio.
3.1.3. Ratio d’autonomie financière
Il ne doit pas être < à 0,33 car les capitaux propres doivent couvrir au moins un tiers des
dettes. Pour l’année 2012, le ratio est égal à 1 car son passif ne présentait pas encore de dettes
financières à long terme.
3.1.4. Ratio d’indépendance financière
Ce ratio nous renseigne sur le poids des capitaux propres par rapport au total des
ressources stables. Certains auteurs affirment qu’il ne doit pas être inférieur à 0,50 car les dettes
doivent être supérieures aux capitaux propres. Cependant, cette égalité est rarement atteinte due
à l’importance des amortissements et des provisions dans les ressources durables.
Il serait plus prudent de le comparer avec le rapport des dettes sur les capitaux propres.
3.1.5 Ratio de liquidité générale
Selon la théorie financière, ce ratio doit être supérieur à 1 pour dire qu’il a un fonds de
roulement (emplois circulants / ressources circulants). Pour le cas de la société X, il varie entre
1 et 3,5 pour les années 2012 à 2015 pour l’activité liée à l’exploitation de l’exercice.
40
3.1.6. Ratio d’endettement
Il est possible de calculer ce ratio de 2 manières. La première méthode est le rapport entre
les capitaux propres / Dettes à LT qui doit être > 1 et la deuxième est l’inverse qui doit être
strictement inférieur à 0.50 car la valeur de l’endettement ne doit pas être supérieure aux capitaux
propres. Dans notre cas, la première méthode a été appliquée.
3.1.7. Capacité de remboursement des dettes
D’après les analystes, un ratio de 1 ou 2 serait amplement suffisant sans dépasser 4 (pour
les établissements de crédit). Dans notre cas, la société est capable de rembourser ses dettes
financières en moins d’un (1) an car sa capacité d’autofinancement est élevée. Par mesure de
précaution, il est prudent de le comparer au délai de remboursement accordé par la banque
prêteur.
3.3. Ratios de trésorerie
Le tableau ci-dessous représente la variation des crédits fournisseurs et crédits clients en
nombre de jours.
Tableau 14: Variations des crédits fournisseurs et crédits clients (jours).
Année
Ratios
2012
2013
2014
2015
Crédit fournisseur 133 94 57 43
Crédit client 65 50 67 53
Source : Auteur, mai 2016
D’après notre tableau, les ratios de crédit fournisseur de l’entité sont de 133 jours pour
l’année 2012, 94 jours pour 2013 et 57 jours pour l’année 2014 et 43 jours pour l’année 2015. Le
ratio est donc en décroissance durant ces 4 dernières années.
Quant aux crédits clients, les ratios de crédit client sont de 65 jours pour 2012, 50 pour
2013, 67 pour 2014 et 53 pour l’année 2015. Nous pouvons voir sur le tableau que les tendances
sont très variables contrairement au crédit fournisseur qui diminue.
41
Pour conclure, ce chapitre fut consacré à la présentation des indicateurs de performance
de la société par l’intermédiaire des revues analytiques des états financiers de la société tels que
le bilan et le compte de résultat sur ces deux dernières années d’exercice (2014 et 2015), puis par
une analyse des états financiers par la méthode des grands équilibre du bilan et enfin, une étude
plus poussée a été menée par la méthode des ratios pour décomposer ces grands équilibres en
indice plus détaillé sa la rentabilité financière.
Les revues analytiques ont permis de faire ressortir les variations de chaque grande masse du
bilan comptable et du CDR sur deux exercices pour constater leur évolution dans le temps.
Par ailleurs, la méthode des grands équilibres nous a servi à comparer les BFR, FRNG et
TRESORERIE de l’entreprise sur ces 4 dernières années.
Pour terminer, le calcul des ratios nous a été bénéfique pour la mesure de la performance de
l’entité.
42
CHAPITRE II : EVALUATION DU SYSTEME DE CONTROLE INTERNE DE LA SOCIETE
La mise en œuvre de l’appréciation du contrôle interne exige dans sa phase préliminaire,
une description des procédures à évaluer. Une telle description a pour objet de prendre
connaissance du contrôle interne existant, d’identifier les procédures jugées nécessaires à l’audit
et de préparer la phase d’appréciation des procédures.
Il est important de préciser qu’à défaut de manuel de procédures dans la société, la description
des tâches et l’explication des processus de travail qui sont présentées dans cet ouvrage sont
toutes faites à partir des entretiens auprès du personnel comptable et administratif de l’entité. Par
ailleurs, par soucis d’efficacité, nous avons procédé à une description narrative des éléments
significatifs des procédures par cycle que nous avons rencontrées au cours de notre mission, tels
que le cycle « immobilisations » pendant les inventaires, le cycle « achats - fournisseurs » et le
cycle « paie-personnel ». Mais avant d’entrer dans le vif du sujet, une description des tâches par
direction nous est présentée dans la première section.
Section 1. Description des fonctions assurées par direction Le bon déroulement des activités de la société X est assuré par un personnel dont l’effectif
est d’environ cent quatre (104) personnes. Il s’agit notamment du directeur général (DG) – gérant
de la société avec sa secrétaire, de la direction administrative et financière qui compte 3 personnes
dont le DAF, et 2 responsables administratifs et comptables, de la direction technique qui compte
3 personnes dont le directeur, 3 techniciens et 3 personnes dont l’agent de surface et les 2 gardiens
de sécurité « nuit et jour », la direction production qui compte environ 90 personnes dont le
directeur et les 89 « producteurs » répartis dans chaque département de production qui sont : les
dossiers classiques XML BDO, ALMERYS, ONLINE MEDICAL, Web REFERENCEMENT,
VECTORISATION INDUSTRIE ARCHITECTE et le Call CENTER ; et enfin le dernier
département s’agissant du responsable développement et son développeur. Voici à présent les
fonctions20 par direction.
20 Voir en annexe l’organigramme détaillé des postes de la société de prestation de services informatiques
43
1.1. Description des fonctions liées à la direction générale, à la direction
l’administrative et la financière et à la direction des ressources humaines.
La direction générale définit la politique générale de l'entreprise, élabore sa stratégie,
assure sa mise en œuvre et le suivi de son application pour l'atteinte des objectifs. Elle est
composée du Directeur général, et de sa secrétaire. Les missions du Directeur Général s'articulent
autour des points suivants tels que la fixation des objectifs généraux de l'entreprise, la supervision
des activités de l'entreprise, la définition de la stratégie générale et la vision de l'entreprise, la
gestion administrative et financière divers, la définition de la culture de l'entreprise et la gestion
des relations avec les partenaires.
Ses objectifs principaux sont d’assurer l'atteinte des objectifs et la qualité des relations que
l'entreprise entretient avec ses partenaires et assurer la pérennité de l'entreprise. Voyons
maintenant le rôle de la secrétaire de direction.
Le secrétariat de direction est géré par une secrétaire qui a pour missions d'assurer la
communication dans l'entreprise, de recevoir toutes les correspondances et les transmettre au
Directeur Général, de rédiger des correspondances que l'entreprise envoi à ses partenaires , de
participer à la gestion des entrées et sorties en stocks , de gérer la caisse minimal de dépense, de
participer à la constitution des dossiers « offres techniques et financier des marchés en
collaboration avec le Directeur, d'établir les factures pro formas et définitives des marchés
publics.
Le DAF supervise le contrôle interne – définition de procédures, animation des missions
d’audits, la gestion des ressources humaines, l’optimisation des systèmes de gestion intégrés. Il
veille à la politique de développement de la société, à la communication financière, et souvent
coordonne les services généraux. Il conduit la stratégie financière au service du développement
et de la rentabilité, optimise la gestion des sources de capitaux et leurs emplois, dans une optique
de rentabilité et de maîtrise du risque. A ce titre il assure les relations avec les apporteurs de fonds
(associés, banques, marchés financiers…), et rend compte de la situation financière à la Direction
Générale, aux associés, aux autorités de surveillance, aux auditeurs et agences de notation
financière. Il prépare les budgets et suit leur exécution, fournit des simulations de rentabilité et
de risque financier comme aide à la décision pour les projets d’investissement importants, assure
le marketing du titre, prépare et met en œuvre les opérations financières importantes.
44
Le service comptable est chargé de la gestion des activités comptables de l'entreprise. Il
est dirigé par le Directeur Administratif et Financier et sous son autorité (2) deux responsables
des affaires administratifs et comptables. Le premier est responsable des tâches ci-après :
l'établissement des bulletins de salaire et le paiement des employés, la gestion des biens et des
équipements, l'analyse et le lettrage des comptes fournisseurs et clients, la gestion des comptes
bancaires de l'entreprise, le montage des déclarations fiscales et sociales.
Tandis que son assistant a pour mission des tâches qui sont la saisie des pièces comptables,
d'imputer les pièces comptables, d'établir les états de rapprochement bancaire, d'établir les
chèques pour les règlements, de gérer les comptes fournisseurs.
Pour terminer, la direction des ressources humaine est dirigée par son directeur en la
même personne que le DAF. Elle a pour fonction l’embauche et le suivi du personnel. Il s’agit
notamment de la gestion des dossiers du personnel à l’embauche, pendant les heures de travails
et jusqu’à la fin de ses fonctions.
1.2. Description des fonctions de production
La fonction production est dirigée par le Directeur de Production et est animée par le
responsable de chaque département (Cf. Annexe 3) qui a pour mission d'organiser la production
en respectant les délais des clients et en minimisant les coûts. Ses tâches consistent à définir les
besoins en matériels et en main d'œuvre et en sous-traitance, à affecter à chaque ressource
(machine, homme) une charge de travail et des objectifs, contrôler la qualité de la production et
la qualité des services offerts, gérer les équipes de production et favoriser le développement de
leurs compétences, maintenir le parc des machines en état et enfin, d’optimiser l'organisation et
l'outil de production en tenant compte des évolutions technologiques.
1.3. Description des fonctions technique et autres
Concernant la fonction de productions, elle dirigée par le Directeur Technique en
collaboration avec ses techniciens. Il a pour attribution de déterminer et de manager : les missions
par des engagements en termes d’activités, de positions, de relations, de résultats quantitatifs et
qualitatifs ; les « process » architecture, intégration, déploiement, administration et support de
l’infrastructure matérielle et logicielle - réalisation des traitements et fourniture des résultats -
assistance aux différents acteurs du système d’information. Il a également pour tâches de garantir
45
la qualité de service rendu en veillant à la mise en place et au respect des référentiels et des
indicateurs de performance et de qualité. Puis la gestion des ressources en définissant les moyens
nécessaires et suffisants dans les domaines économiques, techniques, méthodologiques,
organisationnels et humains.
Et enfin, il contribue à la stratégie globale des systèmes d’information et de communication, en
particulier, à la gouvernance des systèmes informatiques avec le responsable développement.
Les agents de surface s’occupent de l’entretien du bâtiment en général en passant par le
dépoussiérage des bureaux et des salles, le lavage des carreaux et des vitres et des équipements
de la salle d’eau (évier, toilette, urinoir…) chaque jour de la semaine.
En ce qui concerne les agents de sécurité, la société a engagé un prestataire de service de
gardiennage afin d’assurer la protection des biens et des personnes de la société pendant les
heures travaillées et la nuit. Il veille donc à une permanence des gardes 24h sur 24h.
Section 2 : Résultat des entretiens pour la description par cycles A titre de rappel, l’activité de l’entreprise est orientée vers la prestation de services
informatiques tels que les travaux d'encodage et traitement des données informatiques, les
prestations liées aux matériels informatiques, toute activité de gestion de la relation client, les
prestation liée à la conception, l'étude, la réalisation, l'ingénierie et le conseil dans le domaine de
l'informatique et des technologies de la communication, toute activité liée à la sécurité et à la
domotique ainsi que toutes activités industrielles, commerciales ou financières, mobilières ou
immobilières pouvant rattacher directement ou indirectement à son objet social.
Par ailleurs, la description des procédures des cycles s'est fait à l'issue d'une série d'entretiens
avec le Directeur Administratif et Financier, le comptable et le responsable administratif. Par
soucis d’efficacité, nous avons choisis le cycle « immobilisations », le cycle « achats-
fournisseurs » et le cycle « paie – personnel ».
2.1. Description des procédures du cycle « achat – fournisseur »
A défaut de manuel de procédure, au cours de notre entretien, nous avons constaté que
le cycle d'achat se composait des procédures suivantes :
- expression du besoin, sélection des fournisseurs et passation de la commande;
- réception des marchandises;
46
- paiement et comptabilisation des factures des fournisseurs.
2.1.1. Expression du besoin, sélection des fournisseurs et passation de la
commande.
Une fois qu'un besoin de marchandise ou de matière se fait sentir dans un service donné
(demande émanant du Directeur Technique pour les besoins en matériels informatique), le
service comptabilité établit une demande d'achat qu'il envoie au Directeur Administratif et
Financier qui transmet la demande au secrétaire du DG pour arriver au DG.
Le DG et le DAF vérifient la quantité, la qualité et le degré d'urgence du besoin. Si le
besoin est réel et urgent, le DG l'approuve. Il faut noter que la demande d'achat se fait sur un
carnet à souche pré-numérotée.
Après l'approbation du besoin (par mail), le Directeur Technique procède à la sélection
des fournisseurs. Il contacte les différents fournisseurs pour prendre des renseignements sur les
prix et les conditions de vente. Après la phase de consultation des fournisseurs, il retient le
fournisseur qui offre le meilleur produit avec les meilleures conditions de vente. Enfin, il procède
à la passation de la commande. Il faut noter que la passation de commande ne se fait pas l'aide
d'un bon de commande. Elle se fait par simple appel téléphonique au fournisseur sélectionné.
2.1.2. Réception des marchandises
La réception des marchandises est assurée par le Chef d'atelier du magasin de stockage
(service technique) et un ouvrier qui vérifient la conformité des marchandises avec le bon de
commande et la facture du fournisseur (le cas échéant).
2.1.3. Comptabilisation et règlement de la facture.
Après la livraison des marchandises, l'assistant comptable reçoit la facture du fournisseur
(s’il y en a) et procède à sa comptabilisation puis à son règlement. La secrétaire du directeur
général reçoit la facture et le transmet au DG pour vérification. Si ces pièces existent, il procède
à l'imputation de la facture et à la comptabilisation. Le comptable, après avoir fini de
comptabiliser la facture, prépare le chèque et avise le Directeur Général (accompagné du carnet
de chèque). Ce dernier signe le chèque et le remet au DAF qui avisera le comptable pour appeler
le fournisseur pour la remise du chèque. Il convient de noter que le fournisseur émarge
obligatoirement sur le registre de remise de chèque avant de le retirer.
47
Il est à noter également que certains biens ou services achetés ne font pas l’objet de bon
de commande mais seulement par téléphone pour passer les commandes auprès des fournisseurs.
Par ailleurs, d’autres transactions ne sont pas matérialisées par une facture mais il n’y a que
validation des achats par mail de la direction.
2.2. Description des procédures du cycle « immobilisations »
Les procédures d’achat dans le cycle des immobilisations sont semblables au cycle
« achat – fournisseur ». Sur ce, nous avons divisé les procédures du cycle « immobilisation » en
procédures d’entrée en immobilisations (2.2.1) et en procédures de mises au rebut ou sortie
(2.2.2) et enfin nous avons présenté les remarques durant les inventaires par sondages des
immobilisations (2.2.3).
2.2.1. Procédures d’entrée en immobilisations
L’achat d’immobilisations débute par une prise en compte des besoins et des demandes
des services concernés. Pour le cas des matériels informatiques, c’est le Directeur technique qui
fait sa requête auprès du service de la comptabilité (Cf. cycle Achat – fournisseur).
A l’arrivée en magasin de stockage, un technicien met à jour sa liste des matériels acquis en
indiquant sa référence ou son code qui sera accolé sur la machine ou le matériel de bureau. Au
niveau de la comptabilité, une copie de la facture servira pour l’actualisation des fichiers
d’immobilisation et le tableau d’amortissements.
Il est à noter que la gestion des matériels de bureau appartienne au service de la
comptabilité tandis que les matériels informatiques confondus sont à la direction technique. Cette
gestion inclue la sécurisation des matériels (apposition des références ou code) et l’entretien de
ces derniers.
2.2.2. Procédure de sortie ou mise au rebut.
Dans le cas où plusieurs matériels informatiques sont hors d’usage, ils seront listés par la
direction technique puis transférer au service de la comptabilité. Ces matériels hors d’usage sont
comptabilisés suivant la liste émise par la direction technique. A défaut de procédures exactes,
ces matériels en panne figurent encore dans les états financiers de l’entreprise pour l’exercice
suivant en attente de la décision de la direction.
48
2.2.3. Inventaire
Le technicien qui nous a accompagné lors de l’inventaire n’a pas la totale maitrise des
spécificités des immobilisations surtout les matériels informatiques ; certains matériels
informatiques n’ont plus de référence ou de code car ces derniers ont été enlevés ; depuis sa
création, l’entreprise n’a pas effectué d’inventaire sauf en 2015 mais il n’y a pas eu de PV
d’inventaire. ; aucune méthode d’inventaire précise n’a été mise en œuvre car le recensement des
immobilisations sont très difficiles à réaliser ; l’inventaire par sondage que nous avons effectué
présente différente anomalie : des matériels n’ont plus de code, les matériels en panne signalés
par les responsables techniques au 31 décembre 2014 figurent toujours dans les états financiers
sont en attente de décision de la direction, des pertes ne sont pas comptabilisées et les
immobilisations mises au rebut sont tout de suite comptabilisées mais ne fait pas l’objet d’un PV.
Des immobilisations présentent des noms erronés dans la liste des matériels que nous avons
sondés pour l’inventaire. Ci-après le tableau résumant ces erreurs.
Tableau 15: Résumé des matériels présentant des nons erronés
Source : Auteur, inventaire par sondage des immobilisations (CAC 2015), 2016
Lors de notre inventaire, nous avons également recensé plusieurs matériels perdus ou non
localisés sans explication claire. Le tableau suivant résume par lieu d’inventaire le nombre de
matériels non-trouvés.
DESIGNATIONS dans la liste des
immobilisationsDate d'acquisition N° Inventaire Emplacement
Lors des inventaires, il
s'agit d'un
HP PAVILLON G7-2255 SF 04/03/2015 MI - 01176 AMP_3_ALM PC TOSHIBA
TOSHIBA SATELLITE C870-15T 04/03/2015 MI - 01179 AMP_3_FORM PC NEO
ECRAN LCD HP 22" 2211XI 26/03/2014 MI - 01200 AMP_3_NEOCLES PC TOSHIBA
ECRAN LCD HP 23" 2311X 26/03/2014 MI - 01203 AMP_3_NEOCLES PC TOSHIBA
ECRAN LCD HP 22" S2231A 26/03/2014 MI - 01204 AMP_3_NEOCLES PC TOSHIBA
HP PAVILLON 15-N223SF 26/03/2014 MI - 01206 AMP_3_NEOCLES PC TOSHIBA
TOSHIBA SATELLITE PRO L850-120 26/03/2014 MI - 01210 AMP_4_TEC ECRAN HP
TOSHIBA SATELLITE PRO C50-A-1EM 26/03/2014 MI - 01214 AMP_2_ALM ECRAN HP
49
Tableau 16: Liste des matériels informatiques perdus
Source : Auteur, résultat d’inventaire par sondage, mai 2016
Ce tableau nous indique le nombre de matériels informatiques que nous n’avons pas
localisés. Il s’agit notamment d’écrans, de plusieurs unités centrales et autres accessoires
informatiques.
Pour cause de confidentialité nous ne sommes pas en mesure d’indiquer les lieux exacts de
l’inventaire mais nous pouvons les identifier par local numéroté comme nous le montre la
première colonne du tableau. Le nombre de biens perdus par local sont respectivement de 31
unités pour L1, 30 unités pour L2 et 10 unités pour L3.
Passons maintenant à la description des procédures afférentes à la trésorerie.
2.3. Description des procédures du cycle « trésorerie »
Les procédures de trésorerie que nous avons relevées au cours de nos différents entretiens
sont les procédures d'encaissements, les procédures de décaissement et la procédure de contrôle
de la caisse. Voici la présentation de chacune de ces étapes.
2.3.1. Procédures d'encaissements
Les livraisons de produits et les prestations de services effectuées par l'entreprise X ne
font pas toujours l'objet d'une facturation. Une fois que les clients reçoivent leurs factures, ils
procèdent à leurs règlements par chèque ou par espèces.
Lorsque le client se présente avec sa facture pour paiement en espèces, le comptable
vérifie l'authenticité de la facture ainsi que sa conformité avec le bon de commande. Il établit un
reçu de versement qui atteste la réception des fonds puis procède à l'encaissement. Il remet
ensuite l'original du reçu au client et garde la copie. Il convient de noter que le comptable doit
viser sur le reçu de versement.
Lieu d’inventaire Nombre de matériels
Local n°1 31
Local n°2 30
Local n°3 10
50
Quand un client se présente pour le règlement de sa facture par chèque, le comptable
enregistre les références du chèque dans le registre de chèque puis établit un reçu de paiement
par chèque pour attester le paiement de la facture. Il remet l'original de reçu au client et garde la
copie. Il transmet ensuite le chèque ainsi que la copie au chef comptable. Ce dernier est chargé
de déposer le chèque à la banque au plus tard le lendemain. Les copies du chèque sont classées
dans une chemise intitulée « chèques reçus »
2.3.2. Procédures de décaissement
Le paiement des factures en espèces est conditionné par le niveau de la caisse. Lorsque le
fournisseur se présente à l'échéance de sa facture pour paiement, le comptable procède à la
vérification de l'existence et la conformité de la facture ou le bon de commande. Si ces éléments
sont conformes, il procède au paiement avec l'autorisation du Directeur Général. Il remet ensuite
les espèces au bénéficiaire qui lui remet un reçu pour attester qu'il a reçu le paiement.
Lorsque le niveau de la caisse n'est pas suffisant pour payer le fournisseur en espèces,
l'entreprise procède au règlement par chèque. A l'échéance du paiement de la facture du
fournisseur, le DAF avise le Directeur Général. Si le Directeur Général donne son accord pour
le paiement, le comptable remplit le chèque qu'il lui transmet pour signature. Une fois que le
chèque est signé, le comptable appelle le fournisseur pour le retrait du chèque. Avant de retirer
le chèque, le fournisseur émarge sur le cahier de décharge dans lequel les références de sa pièce
d'identité sont mentionnées.
2.3.3. Approvisionnement et contrôle de la caisse
Lorsque le niveau de la caisse devient insuffisant pour assurer les dépenses quotidiennes,
le DAF fait l'état des dépenses à faire et le transmet au Directeur général. Dès qu'il reçoit l'état
des dépenses et qu'il l'approuve, il établit le chèque au nom du comptable. Celui-ci se rend à la
banque pour le retrait des fonds. A son retour il informe le DAF qui vérifie l'exactitude du
montant retiré. Il faut noter qu'il n'existe pas de plancher ni de plafond de la caisse.
Le contrôle de la caisse de l'entreprise se fait de façon inopinée. Le Directeur général
procède de temps en temps au contrôle de la caisse. Ce contrôle se fait de la façon suivante : le
Directeur général relève le solde du journal de caisse tenu par le comptable et le compare au
solde physique de la caisse. S'il constate l'existence d'un écart, il lui demande des explications
51
relatives à cette différence. S'il n'y a pas d'écart, il valide. Il faut noter que le contrôle de la caisse
ne fait pas l'objet d'un rapport. Le tableau ci-dessous nous montre le solde de la caisse à chaque
fin du mois de l’année 2015.
Tableau 17: Solde arrêté de caisse mensuel de l’année 2015
Mois Solde Mois Solde
Janvier 641 340 Juillet 117 220
Février 442 850 Août 517 210
Mars 541 020 Septembre 618 560
Avril 668 760 Octobre 417 750
Mais 515 620 Novembre 515 870
Juin 292 660 Décembre 31 300
Source : Auteur, arrêté de caisse 2015, mai 2016
Ce tableau nous montre le solde de caisse de l’entreprise à chaque fin du mois tenue par
le service comptable de la société. Il est à noter que le service trésorerie n’est pas une fonction à
part entière dans la société.
2.4. Description des procédures liées à la paie et au personnel
Les procédures liées à la paie et au personnel que nous avons relevées au cours de la nos
différents entretiens sont les procédures d’embauches, les procédures d’enregistrement de la
paie et le suivi des dossiers du personnel.
2.4.1 Procédures d’embauche
Se munir de personnel de qualité est le mot d’ordre de l’entreprise en termes de ressources
humaines. Voici comment les procédures d’embauche sont définies par le Directeur des
Ressources Humaines. La définition du besoin est matérialisée par une acceptation écrite par la
personne responsable de la décision de recrutement (décideur final DG), la nomination du poste
et le profil du candidat souhaité ; la méthode de sélection et la désignation de la personne
responsable de la décision d’embauche et enfin la préparation des dossiers du nouveau personnel.
52
2.4.2. Procédures d’enregistrement des heures de
Avant le paiement des salaires, des étapes sont suivis pour aboutir à la remise de leur
enveloppe. Les heures travaillées (40heures/semaine) de chaque individu sont pointées à chaque
entrée et sortie dans les locaux de l’entreprise par un pointeur digital électronique. Les
renseignements reçus sont immédiatement centralisés dans le système informatique du service
de la paie qui calcule automatiquement les indices et les taux horaires par rapport aux heures de
présence normale ou en heures supplémentaires de l’employer, et seront inscrits dans le bulletin
de paie.
Ce dernier sera copié en trois exemplaires, le premier pour le dossier individuel de
l’employé, le second pour l’actualisation du livre de paie et l’archivage et le troisième sera donné
à l’employer lors de la remise de l’enveloppe.
Si l’individu possède un compte bancaire, la société virera son salaire directement dans son
compte. Dans le cas contraire, elle lui remettra un chèque équivalant à son solde.
2.4.3. Suivi du personnel
Dans le cadre de notre mission d’audit, des dysfonctionnements au niveau du SCI ont été
détectés. Au cours de notre vérification des dossiers du personnel de certains individus, nous
avons remarqué que deux (2) d’entre eux n’avaient pas de dossier complet lors de leur embauche.
Nous avons également identifié l’importance du nombre d’abandons de poste dans les documents
du personnel au niveau des départements de production (Cf. Annexe 3). Le tableau ci-après nous
montre les chiffres y afférents.
Tableau 18: Nombre d’abandons de poste par département de production entre 2014 et 2015
Dept.
Années
Almérys
Classique
Déroutage
CQ
Méthode
Réf
Web
Néoclèse
TOTAL
2014 5 10 2 - - - 17
2015 3 2 - 1 1 1 8
Source : Auteur, archive du personnel, mai 2016
Dans la première ligne, le tableau présente les différents départements de production où
les abandons de poste ont été fréquents. Pour l’exercice 2014, nous avons recensé 17 cas du genre
53
répartis comme suit : 5 employés pour Almérys, 10 employés pour Classique et 2 employés pour
Déroutage. Pour l’exercice 2015, le total d’abandon de poste est de 8. Dans Almérys ils sont 3
employés, dans classique ils sont 2 personnes. Les départements Méthode, Référence Web et
Néoclèse ont connus chacun 1 abandon de postes.
Ce premier chapitre a été consacré à l’évaluation du contrôle interne des cycles « achats-
fournisseurs », du cycle « immobilisations », du cycle « trésorerie » et des cycles « paie et
personnel » de la société de prestation de services informatiques. Ces descriptions ont été établies
sur la base d’entretien avec la direction (DG, DAF et DRH, DT) et le service de la comptabilité.
Par cycle, nous avons décrit par étapes chaque procédure et décelé les dysfonctionnements liés
au contrôle interne. Il y a notamment un cumul de fonctionnement entre le service comptable et
la trésorerie (enregistrement et détention de biens), certaines transactions ne sont pas
matérialisées par un bon de commande et/ou une facture, des matériels d’immobilisations sont
perdus et enfin, le nombre d’abandons de poste est important au niveau de la production de
service.
Dans le second chapitre, nous avons adopté le modèle de Chémangui pour soutenir notre
seconde hypothèse qui affirme que la performance opérationnelle dépend du système de contrôle
interne (SCI) en place l’entreprise : en précisant que le contrôle interne doit d’abord être cohérent
avec la structure de l’entreprise et à son environnement afin d’aboutir à une meilleure
performance. La première section est une description des fonctions dans la société et la deuxième
section est une revue des systèmes et procédures de contrôle interne pour les cycles « achats-
fournisseurs », « immobilisations », « trésorerie » et les cycles « paie et personnel ». Passons
maintenant à l’analyse des résultats obtenus dans le chapitre suivant intitulé « Discussions ».
c
PARTIE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
55
CHAPITRE I : DISCUSSIONS
Les discussions vont se rapporter à l’analyse des résultats obtenus précédemment. Il s’agit
d’étudier la convergence, sinon la divergence des résultats des observations, des entretiens et des
sondages réalisés, autrement dit l’adéquation de la pratique avec les théories rappelées dans la
première partie de cet ouvrage. Dans un premier temps, nous avons procédé à une analyse de la
performance de l’entreprise par rapport aux résultats d’évaluations que nous avons obtenus par
la méthode FFOM (Forces, Faiblesse, Opportunités et Menaces). Une interprétation des résultats
obtenue a été effectuée. Elle se rapporte sur l’analyse des grands équilibres du bilan que nous
avons identifiés, ensuite par l’interprétation des ratios calculés. Dans un second temps, nous
avons évalué le contrôle interne par l’identification des points forts et des points faibles du SCI.
Section 1 : Analyse FFOM de la performance financière de l’entreprise Nous avons présenté dans cette section une analyse des forces et faiblesses de la
performance de l’entreprise suivie de l’opportunité et des menaces qu’elle rencontre
actuellement. Cette analyse est faite sur la base des indicateurs de performance que nous avons
mis en œuvre dans la partie « Résultats ».
1.1.Forces
Les forces de l’entreprise ont été identifiées sur les résultats des indicateurs. Voyons
d’abord les résultats selon les revues analytiques, les grands équilibres du bilan et la méthode des
ratios.
1.1.1. Interprétation des revues analytiques des états financiers
Les principaux points forts de l’entreprise - si l’on observe les états financiers - sont le
bénéfice et les ventes durant les 2 derniers exercices. Le tableau ci-après nous montre son
évolution entre 2015 et 2014.
Tableau 19 : Variation du résultat et du C.A entre 2015 et 2014 (Montant en Ariary)
2015 2014 Variation
Résultat 415 173 835 154 922 446 167 %
Chiffre d’affaire 8 423 341 765 5 114 041 550 65%
Source : Auteur, août 2016
56
Pour l’année 2015, l’entreprise a fait un bénéfice de 415 173 835 Ariary, avec une
augmentation de 260 251 389 Ariary de plus que l’année précédente.
Par ailleurs, le CA de la société a augmenté de 3 309 300 215 Ariary par rapport à 2014 avec un
évolution de 65 %.
1.1.2. Analyse des points forts des grands équilibres du bilan
Les points forts de l’entreprise peuvent être également être tirés des grands équilibre du
bilan. Dans la courbe suivante, nous avons la variation des grands équilibres du bilan sur les 4
années d’exercices.
Figure 6: Diagramme de variations des BFR, FRNG et de la Trésorerie
Source : Auteur, mai 2016
Si le fonds de roulement < 0 ou négatifs, c’est un signe que les ressources durables de
l’entreprise ne peuvent plus financer ses emplois stables (Emplois stables > Ressources stables).
La structure de financière de l’entreprise est donc dans un état critique malgré que l’entreprise
fasse des bénéfices. Les théoriciens parlent également I.F.R21. C’était le cas pour les exercices
2013 et 2014.
Par contre, si le fonds roulement > 0 ou positif, c’est le signe d’une bonne structure financière.
L’existence d’un fonds de roulement prouve qu’une partie des actifs circulants de l’entreprise est
financée par les ressources stables. C’est le cas de l’exercice 2015 où le fonds de roulement à
beaucoup augmenter grâce à une augmentation de capital ainsi qu’à une augmentation des dettes
21 MEUNIER, Diagnostic financier, 2003
57
à long terme. Le FRNG sera ensuite comparé au BFR pour une meilleure aperçue de l’équilibre
financier de l’entité.
Dans le cas où le BFR < 0 c’est le signe que les emplois circulants sont inférieurs
ressources circulants. Selon la théorie financière, le crédit des dettes fournisseurs est une source
de financement pour l’entreprise (Cf. ratios des crédits fournisseurs et crédits clients) notamment
grâce au délai de paiement reçu des fournisseurs.
A titre de rappel, le BFR est composé du BFR d’exploitation et hors exploitation. Dans
notre cas, le BFRE est positif mais le BFRHE est négatif pourtant au final, les BFR globales sont
négatifs dus à l’importance des DHE qui sont composées essentiellement des comptes courant
des associés et des créditeurs divers sauf pour l’année 2015 où le BFR global est positif.
Si BFR est > 0, c’est signe que les actifs circulants sont supérieurs aux passifs circulants, une
situation normale pour les théoriciens. En comparant les FRNG et les BFR, leur différence génère
un excédent de fonds qui est la trésorerie ou un manque de fonds qu’il faut financer par crédit
bancaire ou autres formes de financement externe.
En situation normale, quand les FRNG>BFR, la société génère un excédent de trésorerie
mais d’autres cas peuvent se présenter. Voici une figure résumant les 3 scénarios de l’entreprise.
Figure 7 : Analyse des scénarios des grands équilibres du bilan
Source : CNAR - Fiches pratiques de gestion, 2009
58
Selon nos investigations, l’entreprise a fait face à ces 3 scénarios.
a- 1er scénario : FRNG < 0, BFR < 0 et T < 0
D’après Meunier (2003), l’entreprise était dans de mauvaise posture car il n’avait ni les
trésoreries suffisantes pour fonctionner, ni les ressources stables idéales malgré que les BFR
soient négatif. Elle a vécu cette situation entre 2012 et 2013.
b- 2ème scénario : FRNG < 0, BFR > 0 et T <0
Cette situation met également en péril la santé financière de l’entreprise du fait de la hausse
des besoins en fonds de roulement alors que les FRNG sont négatifs. L’entité a vécu cette
situation en 2014
c- 3ème scénario : FRNG>0, BFR >0 et trésorerie >0
Cette situation montre que l’entreprise est plus performante que jamais. Ses ressources
durables sont en hausses et elle est capable de générer un excédent de trésorerie pour assurer ses
dépenses.
En résumé, nous pouvons donner opinion générale de la situation financière de
l’entreprise. Mais une analyse plus approfondie est nécessaire pour prendre des décisions
rationnelles. C’est dans cette optique que nous avons choisi la méthode des ratios pour analyser
en profondeur le bilan et le compte de résultat de l’entreprise.
1.1.3. Analyse des ratios positifs de performance.
Dans cette rubrique, nous allons faire une analyse des ratios que nous avons présentés
dans la partie résultat sur la performance financière de l’entité. Voyons ci-après le cas des ratios
que nous avons pris.
1.1.3.1.. Ratio de rentabilité financière
Pour l’année 2012, l’entreprise a enregistré un résultat négatif donc, il n’est pas logique
de calculer sa rentabilité financière. La figure ci-dessus nous montre cette variation.
59
Figure 8: Variations du ratio de rentabilité financière
Source : auteur, mai 2016
La rentabilité financière est satisfaisante pour ces trois dernières années puisque
l’entreprise a sur faire des profits. L’entreprise est donc capable de satisfaire ses associés et à les
rémunérer pour compenser les risques courus. Mais les pertes de l’année précédente ont été
imputées à l’exercice 2013, donc affectent son résultat.
1.1.3.2. Ratios des BFR
Selon Duplat (2004), le C.A de l’entreprise augmente proportionnellement avec ses BFR.
La figure ci-dessus montre ces variations au cours de ces 4 années.
Figure 9 : Variations du ratio des BFR
Source : Auteur, mai 2016
A titre de rappel, si le CA augmente de 10 %, le BFR augmente du même pourcentage
60
Ce tableau justifie l’augmentation du chiffre d’affaire de l’entreprise à partir de 2014 qui nous
avons observé dans la revue analytique des états financiers.
1.1.3.3. Ratio d’autonomie financière
Nous pouvons lire dans le ratio suivant la capacité d’autofinancement de l’entité. C’est le
rapport obtenu entre les CP ajoutés des amortissements sur les ressources stables.
Figure 10: Variations du ratio d’autonomie financière
Source : Auteur, août 2016
Nous pouvons dire que la capacité de l’entreprise à assurer son propre fonctionnement a
nettement diminué. Cependant, il reste tout de même dans les normes exigées qui est supérieur à
0,33 pour couvrir le un tiers des dettes.
1.1.3.4. Ratio de liquidité générale
Le calcul du ratio de liquidité générale ne prend en compte que les besoins en fonds de
roulement d’exploitation de l’entreprise.
61
Figure 11: Ratio de liquidité générale
Source : Auteur, mai 2016
Pour qu’il y ait une liquidité générale suffisante pour assurer son fonctionnement, ce ratio
doit être supérieur à 1. Dans notre cas, il varie entre 1 et 3.5. Nous pouvons dire donc qu’à court
terme l’entreprise fonctionnement correctement.
1.1.3.5. Ratio d’endettement
La théorie financière 22 exige que ce rapport « capitaux propres sur dettes à long terme » soit
supérieur à 1. Voyons dans le tableau ci-après pour le cas de la société X.
Figure 12: Variation du ratio d’endettement
Source : Auteur, mai 2016
22 Les capitaux propres doivent être supérieurs à la valeur de l’endettement à LT.
62
Ce ratio est en hausse pour 2013 car le niveau d’endettement était faible. Tandis qu’il
s’est ajusté proportionnellement à l’augmentation des dettes à long terme mais reste tout de même
dans les normes requises qui est de supérieur à 1. Toutefois, il est à comparer avec le ratio de
remboursement des dettes suivant.
1.1.3.6. Ratios de remboursement des dettes
Pour les établissements de crédit23, ce ratio ne doit pas dépasser 3 ou 4. Un ratio égal à 1 ou 2
serait acceptable.
Figure 13: Variation du ratio de remboursement des dettes
Source : Auteur, mai 2016
L’entreprise est capable de faire face au remboursement de ses dettes à LT, en moins d’un
an en affectant ses ressources durables. Par ailleurs, ce ratio est dit ratio prévisionnel24 donc, il
est prudent de le comparer avec le délai de remboursement accordé par les établissements de
crédits.
En résumé, la situation financière de l’entreprise a connu une nette amélioration en 2015
car elle a procédé à une augmentation de capital pour renflouer ses fonds propres. Les
établissements de crédits sont également en confiance car l’entreprise est solvable.
Cependant, l’avenir de l’entreprise est incertain si elle n’améliore pas sa politique commerciale
car elle pourrait prochainement souffrir de manque de trésorerie. Voyons maintenant les
faiblesses rencontrées lors de l’évaluation de sa performance.
23 Exemple de la Banque de France 24 Selon Duplat (2008)
63
1.2. Faiblesse
Cette seconde sous-section est consacrée à la présentation la faiblesse rencontrée lors de
notre évaluation par la méthode des ratios. Pour l’entreprise, elle se situe au niveau de la
dépendance financière l’entreprise.
Selon la théorie financière, ce ratio devrait être supérieur 0,50. La figure ci-après nous montre la
variation du ratio d’indépendance financière de la société.
Figure 14: Variation du ratio d’indépendance financière
Source : Auteur, mai 2016
Avant l’année 2013, l’entreprise a connu de sérieux problème de structures financières
car les capitaux propres de l’entreprise étaient inférieurs à la moitié du capital qui est contraire à
la loi25. Pour le reste de l’année, les ratios sont inférieurs à 0,50 contrairement aux exigences des
normes financières.26 Elle connait donc une forte dépendance vis-à-vis des apporteurs de fonds
(banques, associés…).
1.3. Menaces
Les principales menaces de la performance financière de l’entreprise ont été détectées au
niveau des ratios de trésorerie qui sont les ratios de crédits fournisseurs et de crédits clients. Voici
comment ils se présentent.
25Articles 393 à 395 de la loi 2003-036 du 30 janvier 2004 sur les sociétés commerciales. 26 Les dettes ne doivent pas être supérieures aux capitaux propres.
64
1.3.1. Ratios de crédits fournisseurs
Pour que l’entreprise ne rencontre pas de problème de financement, le crédit fournisseurs
doit être égal à 90 jours en moyen. Le cas de la société X est présenté ci-après.
Figure 15 : Variation du ratio crédits fournisseurs
Source : Auteur, mai 2016
Pour le cas de notre entreprise, le ratio montre que ses délais de règlement des
fournisseurs sont à moins de 90 jours depuis 2014. Cette situation représente un grave danger
pour la trésorerie de l’entreprise. Pour plus de précision, il est nécessaire de le comparer avec le
ratio crédit client.
1.3.2. Ratio de crédit clients
Pour avoir une bonne trésorerie, le délai de paiement de la part des clients doit être égal
à 30 jours. Voyons dans la figure ci-après le cas de la société X.
65
Figure 16: Variation du ratio crédits clients
Source : Auteur, mai 2016
D’après nos résultats, le délai de paiement des clients sont supérieur à 30 jours. Par
conséquent, l’entreprise est en danger. Il est possible que dans un futur proche, l’entité pourrait
souffrir de manque de trésorerie pour son exploitation courante.
1.4. Opportunités
Au cours de l’exercice 2015 a été mise en place une convention entre la Société Y à
Maurice (Société Mère) et la société X à Madagascar portant sur le financement des besoins en
fonds de roulement de la Société X. Ce financement s’élève à 40 000 euros et porte intérêt à un
taux de 12% l’an. Le montant de l’avance et l’intérêt seront payables en euro. Au 31 décembre
2015, le solde du compte courant de la Société Y à Maurice relatif à la convention de l’année
2011 s’élève à MGA 178 728 382,00 en faveur de Société Y.
Au cours de cette même année, la Société X a procédé à une augmentation de son capital
de 58 000 000 Ariary qui devrait donner un nouveau souffle à l’entreprise. En effet, c’est une
opportunité pour cette dernière de concevoir une nouvelle stratégie pour maintenir cet équilibre
à son niveau actuel.
Section 2 : Appréciation générale du Système de Contrôle Interne Dans un premier temps, le système de contrôle interne en place sera apprécié par rapport
à la séparation des fonctions. Les forces et les faiblesses du système, ainsi que les risques
auxquels l’entité est confrontée, à son adéquation aux spécificités de la société de prestation de
66
services informatiques, objet de cette étude, ainsi qu’à son adéquation par rapport aux principes
du contrôle interne.
Dans la seconde partie, nous avons vu la description des tâches de chaque grande fonction
de la société X composant les différents cycles : « achats », « Immobilisations », « trésorerie »
et « paie et personnel ». Nous avons eu recours aux questionnaires du contrôle interne ou QCI
(Cf. Annexes 4, 5 6 et 7). Il garantit qu’aucun point fondamental n’a été oublié, d’apprécier la
séparation de fonctions et d’analyser les procédures de contrôle interne pour chacune des étapes
du circuit. Puis nous avons synthétisé les points forts et les points faibles dans un tableau à travers
les dispositifs de contrôle (forces) et les dysfonctionnements détectés (faiblesses). Et enfin, nous
avons décelé les risques qu’encourent l’entité par rapport aux faiblesses relevées et les points de
contrôle non appliqués. Pour ce faire, nous allons évaluer un à un les quatre cycles retenus pour
l’analyse du SCI ci-après.
A titre de rappel, le CI a pour objectif la protection et le sauvegarde du patrimoine et la
qualité de informations comptables et financières, d’une part, et d’autre part l’application des
instructions de la direction et de favoriser l’amélioration de la performance. En outre, les
éléments de base d’un bon contrôle interne sont : une structure administrative adéquate, un
personnel qualifié, un système comptable approprié, une documentation appropriée, un système
d’autorisation et de supervision, une protection adéquate des biens ; et un système
d’autocontrôle. Passons maintenant à analyse par cycle.
2.1. Appréciation du CI des cycles « achat - fournisseur » et « trésorerie »
Comme nous l’avons annoncé plus haut, cette sous-section présentera les points forts et
les points faibles du cycle « achat – fournisseurs » et « trésorerie » à travers le tableau. Et enfin,
les anomalies seront suivies des risques que l’entreprise encourt.
2.1.1. Points forts et points faibles du cycle « achat et trésorerie »
Le tableau suivant illustre le résultat de l’analyse de nos investigations à travers les
entretiens, la consultation des dossiers de la société. Il est à noter que les cycles « achat –
fournisseur » et « trésorerie » sont des cycles connexes, donc par soucis d’efficacité,
l’appréciation de leur système de contrôle se fera dans un tableau unique.
67
Tableau 20: Points forts et points faibles des cycles « achat » et trésorerie »
Dispositifs de contrôle (Points forts) Anomalies (Points faibles)
- Etude préalable des commandes.
- Signature des chèques faite par des
personnes habilitées (DAF).
- Des rapprochements bancaires en Ariary
correcte
- Contrôle inopiné de la caisse par le DG.
- Pas de différence significative sur les arrêtés
de caisse
- Mise à jour et suivi périodique des avoirs
- Suivi correcte des dettes fournisseurs par le
comptable
1- Absence de procédures des achats
2 -Cumul de fonction entre fonctions caisse et
comptabilité.
3 -Non matérialisation de certains achats de
biens et services (Pas de BC et/ou de Facture),
seulement par mail.
4- Pas de contrôle des charges payées.
5- Choix des fournisseurs d’immobilisations
par le Directeur Technique.
6 - Pas de solde minimum de caisse
7- Pas d’imputation sur les pièces de caisses.
Source : Auteur, août 2016
Nous pouvons constater qu’il y a autant de points faibles que de points forts dans le SCI
au niveau des achats et de la trésorerie. Cependant détecter les dysfonctionnements ne suffit pas,
il faut également connaitre les effets probables qu’ils ont sur l’activité de l’entité. C’est ce que
nous montre le point suivant.
2.1.2 Les risques liés aux anomalies du SCI des cycles des achats et de la
trésorerie
Pour relier les risques par rapport aux anomalies détectées, nous nous sommes servis
d’identifiants comme dans le tableau ci-dessus. Voyons un par un ces risques par numéro
d’anomalie.
1- L’absence de manuel de procédures d’achat ne permet pas une réelle définition des
responsabilités par personne. Par conséquent, le risque d’immixtion et d’incompatibilité
des tâches sont élevés avec des effets négatifs que nous verrons dans la seconde anomalie.
2- Le cumul de fonction entre la tenue de la comptabilité et la caisse peut induire l’entreprise
en erreur. Les risques de fraudes et/ou de détournement de fonds sont quasi importants.
Ce qui peut coûter cher à l’entité.
68
3- La non-matérialisation de certaines transactions par des BL ou des factures peut inciter
le personnel responsable a engagé des charges fictives ou à détourner des biens livrés. Ce
qui met le patrimoine de la société en péril.
4- L’absence de contrôle sur les charges payées favorise le paiement des charges non-
autorisées. Par ailleurs, l’établissement de factures fictives est un risque envisageable.
5- D’après nos investigations, c’est le Directeur Technique qui choisit le fournisseur
d’immobilisations de l’entreprise. Ce cas de dysfonctionnement laisse prétendre qu’une
situation de complicité avec les fournisseurs est fort probable.
6- Lors de notre arrêté de caisse, nous avons pu constater qu’il n’y avait pas de solde
minimum de caisse pour la tenue des fonds en Ariary, En effet, la caissière tenait un solde
allant jusqu’à 600 000 d’Ariary fin de mois. Par conséquent, les risques de vols et de
détournements sont toujours possibles.
7- En enfin, d’après la vérification sur certaines pièces de caisse, nous avons constaté que
ces pièces ne comportaient pas de numéro d’imputation comptable. Par conséquent, il est
impossible de faire un recoupement entre les pièces et la comptabilité. PF
En résume, les failles dans le système de contrôle interne indiquent un fort degré de
risque au niveau de l’efficacité opérationnel, fiabilité de l’information et protection du
patrimoine. Sur la base du QCI, nous avons obtenu la figure suivante.
Figure 17: Répartition des risques liés au SCI des cycles « achats » et « trésorerie »
Source : Auteur, août 2016
69
D’après le résultat de notre questionnaire sur le système de contrôle interne, nous pouvons
répartir les risques liés au contrôle interne de la manière suivante : le risque sur l’efficacité
opérationnelle est de 30 %, le risque sur la fiabilité de l’information comptable est de 15 % et le
risque lié à la protection du patrimoine est de 55 %. Passons maintenant au cycle suivant.
2.2. Appréciation du CI du cycle « immobilisations »
Comme nous l’avons déjà avancé dans la partie « Résultats », l’appréciation de ce cycle
sera basée en générale sur le résultat des inventaires par sondages que nous avons effectué sur
terrains et des procédures de sortie d’immobilisation.
2.2.1. Analyse des résultats d’inventaire par sondage
Comme dans la première appréciation, nous avons effectué notre analyse à travers les
points et points faibles du CI selon l’inventaire. Voici le cas du cycle des immobilisations.
Tableau 21: Points forts et points faibles du CI du cycle « immobilisations »
Points forts Points faibles
- Contrôle de la quantité des biens à l’arrivée.
- Stockage des immobilisations dans un local
- Sécurisation des matériels par des codes de
référence
-Mises à jour périodique du tableau
d’amortissements
1- Non maîtrise de la spécificité des matériels
par les techniciens
2- Pas d’inventaire périodique et absence de
PV du dernier inventaire de la société.
3- Pas de PV de mise en rebus pour les sorties
d’immobilisations.
4- Présence d’erreurs dans l’identification de
certaines immobilisations
5-Non localisation de certaines
immobilisations durant l’inventaire par
sondage.
6-Pas de mise à jour des fichiers
d’immobilisations
Source : Auteur, août 2016
70
A première vue, les points forts du SCI sont plus nombreux que les points faibles. Nous
pouvons déjà affirmer un certain jugement sur l’ampleur des risques que les immobilisations de
l’entité encourent. Voyons ces risques plus en détails dans le point suivant.
2.2.2. Appréciation des risques
Pour mieux comprendre la situation de l’entreprise, voyons un par un les anomalies
détectées selon les risques. Nous avons procéder de la même façon pour les présenter.
1- Ce premier cas d’anomalie a été détecté lors de notre inventaire par sondage sur place.
Une non maîtrise des spécificités des matériels d’immobilisation peut induire les
sondages en erreur et rendre ce dernier peu fiable. Les risques de confusions sont assez
élevés.
2- En absence de PV d’inventaire, ce dernier est déclaré « non-lieu ». Par ailleurs, l’absence
d’inventaire depuis la création de la société est un véritable handicap pour la société car
les risques de malversations des biens de l’entreprise sont très probables.
3- Nous avons également constaté que les sorties d’immobilisations dans la société sont
directement comptabilisées mais ne font pas l’objet de PV de mise au rebut. Par
conséquent, les informations financières sur la comptabilité ne sont pas fiables.
4- Des erreurs dans l’identification des matériels ne permettent pas un suivi correct du
patrimoine. Par conséquent, ils sont très exposés au vol et d’autres malversations.
5- La non-localisation de certaines immobilisations a souvent pour effet ou pour cause la
perte ou le vol des matériels. Ce qui ne permet pas également un suivi convenable des
immobilisations.
6- Nous savons également que les fichiers d’immobilisations ne sont pas correctement
actualisés pour certaines sorties de matériels. Cette situation entraine un risque de non
fiabilité de l’information financière.
En résume, nous pouvons dire que les immobilisations de l’entreprise sont très exposées
au risque depuis son enregistrement dans l’entreprise jusqu’ à sa sortie. Voici une figure
récapitulative de la répartition des risques liés au SCI.
71
Figure 18 : Répartition des risques liés au SCI du cycle « immobilisations »
Source : Auteur, août 2016
Selon la figure ci-dessus, les risques liés au contrôle interne du cycle « immobilisations ».
Elle se traduit comme suit : le risque opérationnel est de 15 %, le risque sur la fiabilité de
l’information financière est de 35 % et le risque sur la protection du patrimoine est de 50 %.
Voyons maintenant le cas du cycle « paie et personnel ».
2.3. Appréciation du cycle « paie et personnel »
Nous avons présenté dans cette sous-section les points forts (les dispositifs de contrôle)
et les points faibles (les anomalies) du cycle « paie et personnel » à travers le tableau suivant. Et
enfin, les anomalies seront illustrées des risques que l’entreprise encourt.
2.3.1. Points forts et points faibles du SCI
Le tableau suivant résume les points forts et les points faibles du contrôle interne du cycle
« paie » et « personnel » selon le résultat des QCI que nous avons élaboré. Comme pour les autres
cycles, les anomalies seront numérotées pour les relier aux risques qu’ils encourent.
72
Tableau 22: Points forts et points faibles du CI du cycle « paie et personnel »
Points forts Points faibles
- Informatisation des pointages d’heures
travaillées.
- Informatisation des calculs des salaires
- Mise à jour périodique des livres de paies
- Evaluation correcte des avantages sociaux
1- Pas de procédures de recrutement du
personnel.
2-Cumul de fonction entre comptabilité et
trésorerie pour le paiement des salaires.
3- Certains dossiers du personnel incomplets.
4- Nombre d’abandons de poste élevé.
5- Pas de contrôle de vérification sur les
heures relevées et les sommes versées.
Source : Auteur, août 2016
A première vue, nous pouvons constater que les points forts sont plus nombreux que les
points faibles. La méthode d’évaluation des salaires semble être relativement fiable dûe à
l’informatisation des procédés de calcul. Cependant, nous avons relevé des risques par rapport à
l’absence de manuel de procédure, et au niveau opérationnel. Nous verrons ces risques en détails
dans le point suivant.
2.3.2. Appréciation des risques
Voyons par numéro les risques que représentent ces anomalies que nous avons détectées. Ils
se présentent comme suit.
1- L’absence de manuel de procédure de recrutement est un handicap pour l’entreprise car
les responsabilités dans le processus de recrutement ne sont pas claires. En effet, la qualité
et l’efficacité opérationnelle du personnel peut être remis en question.
2- Le cumul de tâches entre la comptabilité et la trésorerie expose la société à des risques de
vols, de fraudes ou autres délits. Par ailleurs, elle ne permet pas de faire des recoupements
en cas de vérification et de contrôle par les auditeurs externes par exemple.
3- Lors de nos vérifications, certains dossiers du personnel ne sont pas complets. Cette
situation représente un risque juridique conséquent pour la société en cas de litige.
4- Comme nous l’avons observé dans la partie « Résultats », le nombre d’abandons de poste
est important chaque année. Une telle situation peut nuire à l’efficacité opérationnelle de
la société surtout en termes de productivité. Les recrutements trop fréquents entraînent
également des charges financières importantes pour l’entité.
73
5- Lors de nos entretiens, nous avons également appris qu’il n’y avait pas de contrôle pour
la vérification entre les heures relevées et les sommes versées. En outre, les risques
d’erreur ou d’omission sont probables.
A partir de ces résultats d’analyse, nous pouvons répartir le niveau de risques de ce SCI
en termes de risques liés à l’efficacité opérationnelle, à la protection du patrimoine et à la fiabilité
de l’information financière. Voyons dans la figure suivante la répartition de ces risques liés au
contrôle au niveau du cycle « paie et personnel » de la société de prestation de services
informatique.
Figure 19 : Répartition des risques liés au SCI du cycle « paie et personnel »
Source : Auteur, août 2016
Nous pouvons lire sur la figure ci-dessus que le risque opérationnel est 40 %, le risque
sur la fiabilité de l’information financière est de 5 % et le risque sur le patrimoine de la société
est de 55%. En bref, le patrimoine de l’entreprise est le plus en danger.
74
D’après notre analyse des états financiers, la santé financière de l’entreprise semble être
stable à compter de l’année 2015 avec un résultat bénéficiaire et un chiffre d’affaire en nette
augmentation. Quant aux grands équilibres du bilan (BFR, FRNG et Trésorerie), ils démontrent
une certaine progression grâce notamment à l’augmentation de capital de 58 000 000 Ar et au
financement extérieur qu’elle a obtenu pour financer ses BFR.
Cependant, la situation de la société montre une certaine dépendance envers l’extérieure dû à ces
octrois de fonds externes selon le ratio d’indépendance financière (inférieur à 0, 50). Ensuite, les
ratios de crédits fournisseurs et de crédits clients démontrent une certaine menace pour la
situation financière future de l’entreprise.
Au niveau du système de contrôle interne (SCI), les dispositifs de contrôle interne sont
insuffisants pour assurer la protection du patrimoine, la fiabilité de l’information financière et
l’efficacité opérationnelle de la société. En effet, la faille la plus importante dans l’entreprise est
l’inexistence de manuel de procédures dans les opérations liées avec les cycles « achat –
fournisseurs », « trésorerie », « immobilisation » et « paie et personnel ». Par ailleurs, d’après le
résultat de notre appréciation, le patrimoine de l’entreprise est le plus exposé aux risques liés au
contrôle interne avec un risque moyen de 51, 67% , puis des risques sur l’efficacité opérationnel
avec une moyenne de 28, 34 %, suivi de la fiabilité des informations comptables avec 18, 34 %.
75
CHAPITRE II : RECOMMANDATIONS
Les catalogues de solutions que nous proposons dans ce dernier chapitre sont des
recommandations que nous exposons selon notre situation actuelle, c’est-à-dire en tant
qu’assistant – auditeur et stagiaire du Cabinet C2R Audit. Proposer des solutions biens
structurées et approfondies est impossible car nous n’avons pas effectué des études poussées sur
l’environnement de l’entreprise, sur ses caractéristiques et sur d’autres données plus pertinentes.
Pour que ce soit possible, il nous aurait fallu plusieurs années d’expérience dans la société étudiée
ou dans le métier d’auditeur externe.
A titre de rappel, le thème de notre ouvrage s’intitule : « la performance de l’entreprise
au regard de l’évolution financière et du contrôle interne ». En outre, nous avons objectif
d’améliorer la performance de l’entreprise à travers les différents outils que nous avons présentés.
Par conséquent, il est logique de proposer des solutions pour contribuer à cette performance. Pour
ce se faire, nous avons, dans un premier temps ; établi un catalogue de solution concernant les
faiblesses que nous avons évoquées dans l’analyse SWOT du chapitre précédent. Il s’agit d’abord
de solutions pour mieux gérer la structure financière de l’entreprise dans sa situation actuelle,
Dans un second temps, nous avons proposé des recommandations pour améliorer son SCI.
Section 1 : Catalogue de solutions pour mieux gérer la structure financière
de la société Dans cette première section, nous avons proposé des solutions pour améliorer les
éléments de chaque agrégat financier. Nous avons donc comme sous-sections : l’amélioration du
FRNG (1.1), puis du BFR (1.2) et enfin la trésorerie (1.3)
1.1. Proposition de solutions pour maintenir et améliorer le FRNG
L’examen du tableau d’emplois et ressources et des grands équilibres du bilan permet au
chef d’entreprise de constater sa situation financière et de l’améliorer. Le fonds de roulement
dépend de la politique de l’entreprise concernant:
- les investissements (en construction, en matériel);
- les nouveaux apports de capitaux des associes
- l’affectation du résultat bénéficiaire: si celui-ci est mis pour sa totalité en réserve ou au
report à nouveau, il gonfle les capitaux propres de l’entreprise;
76
- le financement des immobilisations par l’emprunt.
Il est difficile d’améliorer le fonds de roulement rapidement: en effet, si le fonds de
roulement est négatif, il convient de bien réfléchir à la politique des nouveaux investissements
qui risque de réduire encore le fonds de roulement. Il faudra alors repousser les investissements,
envisager ou trouver des financements adéquats à long terme pour les acquérir. En aucun cas, les
nouveaux matériels ou équipements ne doivent être financés par du court terme.
Mais qu’en est-il des besoins en fonds de roulement ?
1.2. Proposition de solutions pour gérer ses BFR
Les besoins en fonds de roulement sont liés à la politique de la société concernant la
gestion des stocks, la gestion des comptes clients, la gestion des comptes fournisseurs, et donc
les modes de règlement concernant ces trois postes.
La réduction des besoins en fonds de roulement passe par une meilleure gestion des stocks, une
meilleure gestion des comptes clients et une meilleure gestion des comptes fournisseurs. Cette
politique peut se révéler très efficace.
Pour améliorer les comptes clients, il est conseillé à l’entreprise d’inciter du client à payer dans
un délai plus court et d’exiger auprès des fournisseurs l’allongement des remboursements. Nous
verrons dans les points suivants divers techniques pour atteindre cet objectif.
Au total, de nombreuses actions susceptibles d’améliorer la situation financière de
l’entreprise sont à la disposition du dirigeant. En particulier, il convient de fixer et de suivre
attentivement les délais de règlement des clients et des fournisseurs. Si sa politique réussie,
l’activité de l’entreprise se développera avec un besoin de financement réduit, la performance et
la rentabilité seront améliorées et, surtout, la pérennité de l’entreprise sera mieux assurée.
1.3. Au niveau de la trésorerie
Si une action volontariste est menée pour maintenir le fonds de roulement et limiter les
besoins en fonds de roulement actuels, les besoins en trésorerie seront réduits. Pour réussir dans
le domaine de la gestion de trésorerie, l’accent se portera sur l’examen très attentif des délais de
règlement, sur le suivi intensif et permanent des comptes clients et sur des relations plus ouvertes
avec les banquiers.
77
1.4. Catalogue de solutions pour l’amélioration de la gestion des délais de
règlement
A titre de rappel, le délai de crédit client optimal est de 30 jours, et celui du fournisseur
90 jours. Pour le cas de notre entreprise, nous avons 43 jours en délai fournisseurs, et 53 jours en
délai clients. L’objectif de la société sera d’ajuste ses chiffres par rapport à ces références
moyennes. Voici donc des propositions de solutions pour y parvenir.
1.3.1. Solutions pour l’amélioration du délai de crédits clients
Plusieurs actions sont possibles pour obliger les clients à régler plus rapidement. L’entité
peut négocier avec chaque client les conditions de règlement: paiement comptant, acompte à la
commande, paiement à une échéance donnée par traite (1 mois, 30 jours fin de mois, 60 jours le
10…), vérifier la qualité du produit avant son expédition pour éviter le mécontentement du client,
adresser les factures aux clients dès le début de la prestations, prévoir un programme
informatique de relance systématique des clients : par exemple, 15 jours après la facturation, puis
30 jours après…
Par ailleurs, il convient de ne surtout pas attendre l’échéance des traites pour procéder à
une relance. En principe, les traites doivent être renvoyées dans les 48 heures. En fait, lorsque le
client est une grosse société, le temps de traitement entre la livraison de la marchandise, le feu
vert donné par le service achats du client pour payer le traitement de la facture au service
comptabilité fournisseurs peut mettre au moins 2 à 3 semaines. Le délai de renvoi en est repousse
d’autant. Si possible, insister à procéder à une relance téléphonique auprès de la comptabilité
fournisseurs du client même s’il faut agir avec un certain doigte. Généralement, la méthode porte
ses fruits et les règlements se font plus rapidement. Par ailleurs, la relance téléphonique permet
de savoir s’il y a un problème sur la marchandise livrée ou le service rendu; en effet, si le client
n’est pas satisfait pour une raison donnée, il bloque le règlement de la facture.
1.3.2. Solutions pour l’amélioration du délai des dettes - fournisseurs
L’amélioration du crédit client consiste à augmenter le délai de remboursement des dettes
vis-à-vis des fournisseurs (entre 80 jours et 100 jours). Comme le cas des délais de paiement des
clients, la société peut négocier des traites pour le paiement de ses dettes (au crédit : 3 mois, 1/3
par mois…). Le plus important, c’est d’obtenir le plus de délai possible pour pouvoir se financer.
Cependant, cette solution n’est envisageable que dans le cas où la société entretient une relation
de confiance avec son fournisseur. Cette confiance ne se gagne pourtant pas en peu de temps
78
mais après des années d’échanges commerciales. La société doit donc toujours honorer ses dettes
pour instaurer un climat de confiance avec ses fournisseurs.
Section 2 : Catalogue de solutions pour améliorer le contrôle interne Les risques liés au contrôle interne ne seront jamais disparus à 100% mais il est possible
de les minimiser autant que possible, de les appréhender ou de les prévoir. Les propositions de
recommandations que nous avons présentées ont pour objectif de palier aux différentes anomalies
du SCI par cycle que nous avons rencontrées lors de nos entretiens préalables.
2.1. Solutions pour l’amélioration du cycle « achat – fournisseurs » et « trésorerie »
La mise en place d’un manuel de procédures des achats dans la société est primordial
dans. Les manquements dans les processus d’achat seraient minimisés comme dans le cas de la
non-matérialisation de certains achats de biens et services. Ce manuel permettra à l’entreprise de
mieux répartir les tâches dans l’exercice des fonctions respectives pour éviter les cumuls comme
nous a révélé le résultat de nos investigations. Par ailleurs, la séparation du service de la
trésorerie (caisse) et de la comptabilité est impérative.
La mise en place d’un contrôle croisé par l’intervention du Gérant est une solution
applicable pour éviter les dépenses abusives. Avant toutes transactions, les factures devraient
donc passer par le DG. Pour éviter également le risque de complicité avec du Directeur Technique
avec les fournisseurs, la société doit mettre en place un service approvisionnement qui étudie au
préalable les besoins matériels de l’entreprise.
Au niveau de la caisse, il serait plus prudent d’instaurer un solde minimum de caisse de
200 000 Ar pour éviter les risques de vols ou de détournements. Dans le cas où il y a dépassement
de ce solde, il est préférable de le verser à la banque.
Au niveau du suivi des pièces de caisses, une numérotation par imputation comptable est
nécessaire pour pouvoir rapprocher les soldes à la comptabilité et à la caisse. Passons maintenant
aux solutions pour les autres cycles.
2.2. Solutions pour l’amélioration du cycle « immobilisations »
Pour le cas du cycle « immobilisations » nous recommandant un inventaire exhaustif des
matériels d’immobilisations. Certes c’est une solution coûteuse, mais elle a plusieurs
79
intérêts comme la réévaluation des tous les matériels de l’entreprise et la connaissance du nombre
exacte des matériels en marche, en panne, perdu lui appartenant.
La gestion administrative de tous les matériels informatiques doit être également transférée à la
direction administrative et financière pour un meilleur suivi.
Nous recommandons également la mise en place d’un manuel de procédure pour ce cycle
notamment pour l’entrée des immobilisations, l’évaluation, la sécurisation, la manutention, et la
sortie de l’entreprise matérialisée par un PV de mise aux rebuts.
Pour les procédures d’inventaire proprement dites, il doit être périodique (trimestriel,
semestriel…) et matérialisé par PV d’inventaire pour un meilleur suivi du patrimoine.
Les références accolées sur les immobilisations doivent être indélébiles pour éviter qu’elles ne
se détachent de l’appareil ou du matériel. Voyons maintenant le cas du cycle « paie – personnel »
2.3. Solutions pour l’amélioration du cycle « paie et personnel »
La mise à en place d’un manuel de procédure du cycle « paie et personnel » inclue les
procédures écrites de recrutement qui sont également impératives pour la société pour assurer
que les personnes embauchées répondent réellement aux attentes de qualité de la société.
La séparation des fonctions au niveau de la comptabilité et de la trésorerie est également une
nécessité dans l’entreprise pour palier eu risque de vol ou de fraudes. Cela, implique donc
l’ouverture d’un nouveau service uniquement dédié à la trésorerie ou à la comptabilité.
Le service RH doit également relancer auprès du personnel au dossier manquant pour qu’il règle
sa situation. Cette opération peut s’effectuer à chaque fin du mois durant la remise de
l’enveloppe. Nous recommandons également à l’entreprise d’améliorer le suivi de la formation
du personnel d’une façon périodique ainsi que de leur carrière afin d’éviter les abandons de
postes. Et enfin, une seconde vérification des montants à payer par un supérieur hiérarchique doit
avoir lieu pour minimiser les risques d’erreurs.
A travers ces catalogues de solutions, nous avons tenté d’établir des recommandations pour
maintenir et améliorer la performance de l’entreprise tant au niveau de la situation financière que
du contrôle interne. Une situation financière optimale peut être maintenue en manipulant le BFR
ou le FRNG de la société. Tandis que l’amélioration du contrôle interne, garant de la
performance, peut se faire en minimisant les risques dus aux anomalies détectées.
80
CONCLUSION GENERALE
Notre travail de recherche porte sur l’étude des outils pour l’amélioration de la
performance au niveau d’une petite entreprise dans la capitale. Ce problème de performance
touche plusieurs entreprises malgaches depuis la crise économique et politique de 2009 à
Madagascar. Elle tente de se relever autant que possible, mais cette initiative entraine des coûts
financiers considérables. En outre, les outils d’améliorer la situation globale de la société se
trouve en interne à travers ces résultats financiers et son processus interne. La situation de cette
société de prestation de service informatique n’est qu’un cas parmi tant d’autres.
La réalisation de cette étude a pour but d’apporter des éléments de réponse à la
problématique suivante : « comment l’évolution financière et le contrôle interne influent-ils
sur la performance de l’entreprise ? ». L’objectif principal de ce mémoire consiste à évaluer
l’étendue des outils d’amélioration de la performance de l’entreprise aux mains des dirigeants ou
des propriétaires d’entreprises. Deux hypothèses ont été émises à cet effet. La première hypothèse
est que « les indicateurs financiers sont des outils d’amélioration de la performance ». La
seconde hypothèse est « la performance de l’entreprise dépend du système de contrôle interne en
place ».
Pour la présentation de notre ouvrage, la méthode IMMRED a été retenue. En
conséquence le mémoire a été subdivisé en trois parties : les matériels et méthodes, les résultats,
et les discussions et recommandations.
La première partie « matériels et méthodes » englobe toutes les informations recueillies
lors des travaux de recherche, les outils théoriques et les méthodes selon lesquelles les données
ont été traitées. La zone de l’étude concerne la description de société anonyme à responsabilité
limitée spécialisée dans le traitement des services informatiques. Les théories sur l’analyse de la
performance financière et le contrôle interne ont également été rappelées pour servir de bases
aux investigations qui ont été faites. Le point de rencontre de ces théories est qu’elles visent
toutes un même but, l’amélioration de la performance l’entreprise.
L’analyse de l’évolution financière a pour objet de collecter et d’interpréter des
informations permettant de porter un jugement sur la situation économique et financière de
81
l’entreprise et son évolution. Elle consiste en un ensemble de concepts, des méthodes et
d’instruments qui permettent de traiter des informations comptables et d’autres informations de
gestion afin de porter une appréciation sur les risques présents, passés et futurs découlant de la
situation financière et des performances d’une entreprise.
Quant aux dynamiques des flux, elles mènent à se poser également des questions sur la
performance. Pour apprécier tels ou tels résultats, il est imprudent de porter des jugements surs
et certains. Il est donc préférable de faire des comparaisons et de décomposer les résultats
obtenus. Mais cette comparaison n’est possible que si les variables sont comparables. L’objectif
de la méthode des ratios est justement de construire des indicateurs simples qui permettent de
comparer sur des bases rigoureuses les données économiques et financières de l’entreprise.
Quant au contrôle interne, il apparaît comme un mécanisme de sécurité existant dans
l’entreprise mais qui doit, par les moyens humains, être une organisation de processus, c’est-à-
dire constituer un système. Plusieurs définitions sont été attribuées au contrôle interne dont celles
des référentiels de l’AMF, COSO, COCO... Pour définir le contrôle interne, nous pouvons dire
que c’est l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de la société ayant pour objectifs, la
protection et le sauvegarde du patrimoine, d’assurer la qualité de l’information financière et
l’application des instructions transmises. Les principes généraux sont : le principe d’organisation,
le principe d’intégration, le principe de permanence, le principe d’universalité, le principe
d’indépendance, le principe d’information et le principe d’harmonie.
Pour la collecte des informations, nous avons choisi d’effectuer un stage participatif au
sein du cabinet C2R Audit d’une durée de 9 mois, allant du mois d’août 2015 jusqu’en fin mai
2016. C’est au cours d’une mission de commissariat aux comptes durant le mois de février 2016
que nous est venue l’idée de prendre comme sujet d’étude cette société auditée. C’est au cours
de notre mission que nous avons effectué des entretiens avec le gérant, les membres du personnel
de la société X pour étoffer les données de ce travail de recherche. Les limites de l’étude étaient
essentiellement l’inaccessibilité des informations confidentielles, l’inexistence de référentiels
typiques des entreprises malgaches, tant au niveau des données financières plus approfondies que
dans le contrôle interne des sociétés malgaches. Et l’indisponibilité des enquêtés était par ailleurs
la principale difficulté rencontrée.
Dans la deuxième partie, nous avons exposé les résultats de notre recherche par rapport
aux méthodes utilisées. La revue analytique des états financiers de l’entreprise nous a permis de
82
mettre en évidence les progrès économique et financier de l’entreprise avec une évolution de
167% sur son résultat net et de 38.43% sur la production globale.
Par la méthode des grands équilibres, nous avons observé un redressement de la structure
financière avec un besoin en fonds de roulement positif de 529 673 618 Ariary pour 2015 contre
58 352 876 Ariary pour 2014, tandis que le FRNG est de 810 755 886 Ariary pour 2015 contre
un chiffre négatif de 11 774 774 Ariary pour 2014. Par conséquent, la société connait une
trésorerie nette positive. Et enfin, la méthode des ratios a permis de jugé sur la performance
financière favorable de l’entreprise sauf pour le ratio d’indépendance financière qui est < 0,50.
Par ailleurs, les ratios de crédits clients et de crédits fournisseurs sont respectivement de 43 jours
et 53 jours.
Et enfin, nous avons présenté dans le second chapitre, une description des tâches attribuées à
chaque grande fonction dans l’entreprise. Ensuite, nous avons pu établir les processus des cycles
« achat – fournisseurs », « trésorerie », « immobilisations » et « paie et personnel » grâce
notamment aux entretiens effectués.
Pour terminer nous avons dans la dernière partie « les discussions et les
recommandations » se rapportant au résultat de recherche. Dans le premier chapitre nous avons
discuté des résultats économique et financier de l’entreprise d’après notre analyse par la méthode
FFOM. La véritable force de la performance de l’entreprise se manifeste surtout au cours de
l’année 2015 où les indicateurs montraient presque tous des signes positifs. La principale
faiblesse de la société se situe dans sa dépendance financière vis-à-vis de l’extérieur. En d’autres
mots, les dettes à long terme sont importantes. La menace qui plane autour de l’entreprise se
trouve au niveau des délais de crédits fournisseurs et des crédits clients. Le ratio de crédits client
est supérieur à 30 jours (43 jours) et le ratio de crédits fournisseurs est inférieur à 90 jours (53
jours). Cette situation peut entrainer de sérieux problème de liquidité courante dans un futur
proche. Et enfin, la convention de la société X avec la société Mère lui à permet d’obtenir un
fonds pour financer ces BFR. Par ailleurs, une augmentation de capital de 58 000 000 Ariary a
permis à la société de se redresser.
Quant à l’appréciation du SCI de la société, nous avons procédé à une identification des
points forts et des points faibles pour chaque cycle notamment les achats et fournisseurs, les
immobilisations, la trésorerie et la paie et le personnel. Dans les points forts nous avons mis en
exergues les dispositifs mis en place par l’entité tandis que les points faibles mettaient en reliefs
les anomalies détectées dans le SCI. Les véritables handicaps communs à tous les cycles se
83
situaient dans l’absence de manuel de procédures et le cumul de tâches entre la fonction
comptabilité et la fonction trésorerie.
Enfin nous avons pu répartir les risques du contrôle interne en risque lié à l’efficacité
opérationnelle, risque lié à la fiabilité des informations financières et en risque lié à la protection
du patrimoine dans les valeurs moyennes sont respectivement de 28, 34 %, 18, 34 % et enfin de
51, 67 %.
Par ailleurs, d’après le résultat de notre appréciation, le patrimoine de l’entreprise est le
plus exposé aux risques liés au contrôle interne avec un risque moyen de 51, 67% , puis des
risques sur l’efficacité opérationnel avec une moyenne de 28, 34 %, suivi de la fiabilité des
informations comptables avec 18, 34 %.
Dans le dernier chapitre, nous avons élaborées des catalogues de solutions pour améliorer
la performance de l’entreprise à travers les agrégats financiers et le SCI.
Dans un premier temps, une présentation d’idées pour la manipulation du FRNG en favorisant
les investissements et en second temps, la diminution des BFR par une meilleur gestion des
stocks et des délais de règlement en négociant des délais plus courts pour les clients et des délais
plus longs pour le paiement des dettes fournisseurs. Au niveau du SCI, l’élaboration d’un manuel
de procédure, la création de nouveaux services, pour la séparation de la comptabilité et de la
trésorerie, mais également d’un service d’approvisionnement pour le déclanchement des
commandes.
Les démarches complémentaires effectuées telles que les méthodes des ratios et les
méthodes des grands équilibres que nous avons appliqués dans notre analyse de l’évolution
financière ont permis de refléter les risques sur la situation financière et la performance de
l’entreprise. Ces résultats s’adressent aux dirigeants ainsi qu’aux auditeurs pour leur signaler les
problèmes rencontrés compromettant la libre poursuite de l’activité de l’entreprise ou qui peut
compromettre la mission de vérification est un indicateur de la mauvaise performance à venir
anticipée ; La responsabilité de l’analyste ou de l’auditeur externe est d’entamer la procédure
d’alerte lorsqu’il estime que le risque de non continuité d’exploitation est élevé. Nous pouvons
donc affirmer que d’une bonne image de l’évolution financière de l’entreprise découle la
qualité des indicateurs lorsqu’il est significatif, la première hypothèse est confirmée.
84
L’auditeur est un spécialiste de l’analyse des systèmes et son indépendance lui confère
une plus grande objectivité dans son appréciation. A l’expérience et à l’objectivité, on ajoutera
la meilleure perception de certaines anomalies par une vue externe. Les cadres et les dirigeants
d’une entité de privilégier l’objectif d’efficacité au détriment des objectifs de sécurité et de
fiabilité. L’utilisation des recommandations faites par les auditeurs doit permettre à l’entité de
corriger les anomalies constatées et de prendre des mesures de nature à éviter qu’elles se
reproduisent pour rendre.
Par conséquent, le CI est fondamental pour la fiabilité des comptes annuels et par là même la
sécurité des dirigeants car il peut donner à ces derniers les moyens de mieux exercer leur
obligation de présenter des comptes annuels fiables mais également d’être plus efficaces dans la
direction et la gestion de l’entreprise. Nous pouvons donc affirmer qu’un bon niveau de
contrôle interne est facteur de performance, la seconde hypothèse est également confirmée.
Pour aller plus loin dans cette étude, il serait pertinent d’étudier par des enquêtes réalisées,
le degré de corrélation entre les différents critères composant la qualité des audits et leurs impacts
directs sur la mesure de la performance des entités. Il serait intéressant de construire une grille
d’analyse du degré d’influence si un facteur de qualité est peu rempli au sein du cabinet d’audit
(résultats d’une évaluation), sur le pilotage de la performance.
VIII
RÉFÉRENCES DOCUMENTAIRES
Bibliographie
- FRANCIS LEFEBVRE, MEIGS Sylvain, La comptabilité, un instrument nécessaire à la
prise de décisions, 3ème édition, 1988, 98p.
- RIEBOLD G., L’audit externe au service des dirigeants d’entreprise, Edition Hommes
et Techniques, 1996.
- GRAND B. ; VERDALLE B., Audit comptable et financier, Ed Economica, 1999, 106p.
- DE LA BRUSLERIE H., Analyse Financière, information financière, diagnostic et
évaluation, DUNOD, 2010, 518p.
- ORBERT R. ; MAIRESSE Marie-Pierre, Comptabilité et audit, DSCG 4 : MANUEL ET
APPLICATION, 2ème édition, DUNOD, 2009, 624p.
- DUPLAT Claude-Annie, Analyser et maitriser la situation financière de votre entreprise,
Librairie Vuibert, 2004, 184 p.
- BANQUE DE FRANCE, La cotation des entreprises et des dirigeants, Edition 2004.
- DORVAL Brunelle (2010), « Gouvernance. Théories Et Pratiques », Montréal, Éditions
de IEIM, 341.p.
- DRUCKER Peter (1966), « The Effective Executive », New York, Edition Amazon,
Classic Drucker Collection, 208.p.
- PAYETTE Adrien (1988), « Efficacite Des Gestionnaires Et Des Organisations »,
Québec, Editions Presse de l’université de Québec, 310.p.
Revues
- JENSEN M, Agency Costs of Free Cash-Flow, Corporate Finance and Takeovers,
American Economic Review, n°2, mai 1986, p. 323 – 329.
- KAPLAN S. ; REISHUS D., 1990, Outside directorships and corporate performance,
Journal of Financial Economics, Octobre, p. 389-410.
- PWC (Price Waterhouse Coopers) (2013), « Guide Pocket Coso 2013 », Revue Audit &
Contrôle Internes, 36.p.
IX
Webographie
- http://www.sg.cnrs.fr/intranetacp/Docs/Bibliotheque/reglementation/pdf/EPN/Inst-06-
007-M9-23janvier2006-PAADA.pdf, consulté le 10 août 2016.
- http://www.coso.org/CI, consulté le 11 août 2016.
- http://www.pwc.fr/, consulté le 22 août 2016.
- http://www.cncc.fr/, consulté le 22 août 2016
X
LISTE DES ANNEXES
ANNEXE 1 : BILAN ACTIFS
ANNEXE 2 : BILAN PASSIFS
ANNEXE 3 : ORGANIGRAMME DE LA SOCIETE
ANNEXE 4 : QCI CYCLE IMMOBILISATIONS
ANNEXE 5 : QCI CYCLE TRESORERIE
ANNEXE 6 : QCI CYCLE ACHAT - FOURNISSEURS
ANNEXE 7 : QCI CYCLE PAIE/PERSONNEL
XI
ANNEXE 1 : Bilan - ACTIFS
Tableau 23 : Bilan - ACTIFS
Unité monétaire : Ariary
31 décembre 2014 Variation
Montant brut Amort. Prov. Montant net Montant net %
ACTIFS NON COURANTS 3.1
Ecarts d'acquisition (ou Goodwill) - -
Immobilisations incorporelles 5 371 885 1 267 700 4 104 184
Concessions, brevets, licence, logiciels 5 371 885 1 267 700 4 104 184
Immobilisations corporelles 1 153 613 452 588 457 764 565 155 688 647 313 927 -12.69%
Aménagements et Installations gles 69 884 730 15 005 760 54 878 970 61 867 443 -11.30%
Matériel informatique 799 650 333 440 599 354 359 050 979 435 767 322 -17.60%
Mobilier 162 714 594 88 202 787 74 511 807 108 232 527 -31.16%
matériels téléphoniques, mobiles 9 800 593 4 440 476 5 360 117 7 611 063 -29.57%
Matériels et Outillages 107 869 815 37 312 860 70 556 955 33 183 291 112.63%
Autres immobilisations corporelles 3 693 387 2 896 527 796 860 652 280 22.17%
Immobilisations financières 56 990 584 56 990 584 41 067 512 38.77%
Dépôts et cautionnements versés 56 990 584 56 990 584 41 067 512 38.77%
TOTAL ACTIFS NON COURANTS 1 215 975 921 589 725 464 626 250 456 688 381 439 -9.03%
ACTIFS COURANTS
Stocks et en cours 3.2 133 823 313 133 823 313 141 047 286 -5.12%
Prestations de services en cours 133 823 313 133 823 313 141 047 286 -5.12%
Matières consommables
Créances et emplois assimilés 3.3 1 654 553 811 1 654 553 811 1 285 210 062 28.74%
Clients et autres débiteurs 1 472 641 632 1 472 641 632 1 133 836 676 29.88%
Impôts 159 153 502 159 153 502 125 079 210 27.24%
Autres créances et actifs assimilés 22 758 676 22 758 676 8 490 466 168.05%
Fournisseurs débiteurs 17 803 711 -100.00%
Trésorerie et équivalents de trésorerie 3.4 343 101 155 343 101 155 120 176 750 185.50%
Valeur mobilière de placement 62 000 000 62 000 000
Trésorerie (Fond en caisse et dépôts à vue) 281 101 155 281 101 155 120 176 750 133.91%
- Banque comptes courants 279 723 287 279 723 287 118 703 020 135.65%
- Caisse 1 377 868 1 377 868 1 473 729 -6.50%
- mouvements de fonds
TOTAL ACTIFS COURANTS 2 131 478 279 2 131 478 279 1 546 434 098 37.83%
TOTAL DES ACTIFS 3 347 454 199 589 725 464 2 757 728 735 2 234 815 537 23.40%
ACTIF Note31 décembre 2015
XII
ANNEXE 2 : Bilan - PASSIFS
Tableau 24 : Bilan - PASSIFS
Source : Etats financiers Société X, 2015
Unité monétaire : Ariary
Variation
%
CAPITAUX PROPRES
Capital émis 60 000 000 2 000 000 2900.00%
Correction d'erreur sur l'exercice antérieur
Primes et réserves 200 000 200 000 0.00%
Résultat net 415 173 835 154 922 446 167.99%
Autres capitaux propres - Report à nouveau 251 495 613 154 573 167 62.70%
Part de la société consolidante (1)
Part des minoritaires (1)
TOTAL I 3.5 726 869 448 311 695 613 133.20%
PASSIFS NON COURANTS
Provisions pour risques et charges 177 000 000
Emprunts et dettes financières à long terme 533 136 894 364 911 052 46.10%
TOTAL DES PASSIFS NON COURANTS 3.6 710 136 894 364 911 052 94.61%
PASSIFS COURANTS
Fournisseurs et comptes rattachés 3.7 1 138 125 976 1 092 065 343 4.22%
- Fournisseurs d'exploitation 604 156 220 434 390 201 39.08%
- Clients créditeurs 283 307 220 509 940 130 -44.44%
- Personnel 113 657 866 50 199 499 126.41%
- Organismes sociaux 107 210 990 81 206 614 32.02%
- Etat 29 793 680 16 328 900 82.46%
Autres dettes 3.8 182 577 530 275 839 129 -33.81%
Associés 178 728 382 275 557 710 -35.14%
Créditeurs divers 3 849 148 281 419 1267.77%
Provisions et produit constatés d'avance - passifs courants
Comptes de trésorerie (découverts bancaires) 3.9 18 887 190 304 400 -99.99%
TOTAL PASSIFS COURANTS 1 320 722 393 1 558 208 872 -15.24%
TOTAL DES PASSIFS 2 757 728 735 2 234 815 537 23.40%
Note 31 décembre 2015 31 décembre 2014
Dettes court terme - partie court terme de dettes à long terme
XIII
ANNEXE 3 : ORGANIGRAMME DE LA SOCIÉTÉ
Figure 20 : Organigramme de la Société X
Source : Dossier de la société X, 2015.
DG - Gérant Secrétariat
Direction
DIRECTION
ADMINISTRATIVE,
FINANCIERE et RESSSOURCES
HUMAINES
DIRECTION DE PRODUCTION
DIRECTION TECHNIQUE
RESPONSABLE
DEVELOPPEMENT
Administration et
comptabilité
Dossier classique
XML, BDo ALMERYS ONLINE
MEDICAL
Web
Référencement
Vectorisation Industrie Architecte
Architect
e
CALL
CENTER
Transmission Sécurité -
Gardiennage
Développeur
XIV
ANNEXE 4 : QCI CYCLE IMMOBILISATION
Source : Auteur, février 2016
NON Notamment pour les M informatiques
OUI
OUI
OUINotamment pour certains composants
informatiques
OUI
NONDes immobilisations en pannes figurent
toujours dans les états financiers
OUI
NON Pas de PV d'inventaire
N/A
NON Elle est effectuée par une personne externe
NONAucune procédure sur les décisions de mise
en rebut
NON
Les codes se détachent sur certains immos,
des matériels non trouvés dans les
sondages, des confusions sur certaines
immos
OUIRapprochement périodique entre la
comptabilité et amortissements
CYCLE IMMOS / EVALUATION RU RISQUE
Y a-t-il des études préalables à l'acquisition des immobilisations ?
Y a-t-il des budgets d'investissements ?
Ce budget est-il rapproché des investissements réalisés ?
Les factures d'immobilisations font-elles l'objet d'un classement distinct
?
Existe-t-il un fichier des immobilisations ?
Ce fichier permet-il de faire le lien entre les montants en compte et les
existants ?
Fait-on régulièrement l'inventaire des immobilisations ?
Si oui, les résultats sont-ils rapprochés du fichier ?
Y a-t-il un service de maintenance ?
Cessions et rebuts sont-ils approuvés ?
Les immobilisations sont-elles suffisamment assurées ?
La comptabilisation des immobilisations et des amortissements est-
elle à jour ?
Ce fichier fait - il l'objet de mise à jour régulier ?
XV
ANNEXE 5 : QCI CYCLE TRESORERIE
Source : Auteur, février 2016
NONCumul de fonction entre comptabilité et
caisse
OUI
OUI
OUI DAF pour les chèques
OUI
OUI
NON
NON
OUI
NON
NON Notamment pour les comptes en devises
NON Des éléments en supens de l'exercice 2012
NON
NON
CYCLE TRÉSORERIE / EVALUATION DU RISQUE
Les séparations de fonction sont elles suffisantes ?
Les pièces de caisse sont-il numérot
Les bordereaux de remise sont-ils suffisamment détaillés pour
permettre l'identification des montants ?
Comportent-ils la signature d'un responsable compétent et clairement
défini ?
La signature des pièces de règlement est-elle faite au vu des pièces
justifiant la dépense ?
Les espèces en caisse sont-elles maintenues à un niveau minimum ?
Utilise-t-on le système de la caisse à montant fixe ?
Y a-t-il un contrôle régulier des existants en caisse ?
Les journaux de trésorerie sont-ils à jour ?
Sont-ils visés régulièrement par un responsable ?
Les états de rapprochement de banque sont-ils établis régulièrement ?
Ces états sont-ils régulièrement apurés des montants anciens ?
Un responsable compétent et clairement défini vise-t-il régulièrement
les états de rapprochement ?
Existe-t-il des prévisions de trésorerie faisant l'objet d'un suivi régulier ?
XVI
ANNEXE 6 : QCI CYCLE ACHATS – FOURNISSEURS
Source : Auteur, février 2016
NON
NON Des achats exorbitants sont constatés
NON
NONLe Directeur technique qui choisit les
fournisseurs des composants informatiques
NON
OUI Par le personnel tehnique
NON
NON Juste signature
N/A
NON
NON Pour certaines factures
NON
NON
NON Certains comptes tiers ne sont pas lettrés
CYCLE ACHATS/FOURNISSEURS / EVALUATION DU RISQUE
Les commandes font-elles l'objet d'une procédure d'autorisation ?
Les commandes en cours font-elles l'objet d'une valorisation régulière ?
La livraison fait-elle l'objet d'un contrôle qualitatif ?
La livraison fait-elle l'objet d'un contrôle quantitatif ?
Ces contrôles sont-ils matérialisés ?
Lors de la réception des factures, est-il apposé un cachet ORIGINAL
sur l'un des exemplaires reçus ?
Détruit-on les exemplaires excédentaires ?
Les factures sont-elles rapprochées des bons de réception (ou de
livraison) et des bons de commande, en qualité ?
Y a-t-il un suivi des avoirs ?
Les factures comportent-elles l'imputation comptable ?
Les factures comportent-elles les références du règlement ?
Le paiement des factures fait - il l'objet de contrôle ?
La comptabilité fournisseurs est-elle à jour ?
Les paiements se font-ils systématiquement au vu d'une pièce
justificative ?
Y- t-il un procédé pour le choix des fournisseurs ?
Existe-t-il des systèmes de procédures d'achat
XVII
ANNEXE 7 : QCI CYCLE PAIE/PERSONNEL
Source : Auteur, février 2016
NONPas de système précis de processus de
recrutement
OUI Les pointages sont informatisés
NONPas de procédure formel pour le contrôle de
la paie
NON
OUI
NONCertains dossiers du personnel ne sont pas
complets.
NONLa procédure de paiement inclut-t-elle le contrôle du montant payé à
chaque salarié par une personne indépendante du suivi de la paie ?
CYCLE PERSONNEL / EVALUATION DU RISQUE
Le dossier du personnel est-il suivi correctement ?
Y a-t-il une procédure d'embauche du personnel ?
Les temps de présence sont-ils correctement connus ?
Les paramètres retenus pour l'établissement de la paie font-ils l'objet
d'un contrôle adéquat ?
Les modifications de paramètre font-elles l'objet d'une procédure
d'autorisation et de contrôle satisfaisante ?
Les éléments de paie et les charges sur salaires sont-ils correctement
comptabilisés ?
XVIII
Table des matières
REMERCIEMENTS ............................................................................................................... i AVANT-PROPOS ................................................................................................................... ii LISTE DES ACRONYMES .................................................................................................. iii LISTE DES TABLEAUX ...................................................................................................... iv
LISTE DES FIGURES ........................................................................................................... v
SOMMAIRE ........................................................................................................................... vi PARTIE I : MATERIELS ET METHODES
CHAPITRE I : MATERIELS ................................................................................................ 6 Section 1 : Cadre de l’étude ............................................................................................................................ 6
1.1. Présentation du cabinet C2R audit ................................................................................................ 6 1.1.1. Historique ................................................................................................................................. 6 1.1.2. Identification............................................................................................................................. 7 1.1.3 Organigramme du cabinet C2R Audit .................................................................................... 7
1.2. Présentation générale de la société auditée ................................................................................... 8 1.2.1. Présentation de la société ......................................................................................................... 8 1.2.2. Présentation de l’activité ......................................................................................................... 9
Section 2 : Cadre théorique de la recherche ................................................................................................. 9 2.1. Théorique sur l’analyse de la performance financière ................................................................. 9
2.1.1. Notion d’équilibre financier .............................................................................................. 10 2.1.1.1. Approche fonctionnelle du bilan.................................................................................... 10 2.1.1.2. Les indicateurs au sens de l’équilibre financier ........................................................... 11
2.1.2. Les différents ratios significatifs. .......................................................................................... 12 2.2. Théorie sur le contrôle interne ..................................................................................................... 15
2.2.1. Définitions du contrôle interne .............................................................................................. 15 2.2.2. Cadre conceptuel du contrôle interne .................................................................................. 16 2.2.3. Limites du contrôle interne ................................................................................................... 18
2.3. Modèle basée sur le niveau d’adaptation des travaux d’audit ou « concept de service » ............ 18
CHAPITRE II : APPROCHES METHODOLOGIQUES ................................................ 20 Section 1 : Démarches Méthodologiques ..................................................................................................... 20
1.1. Chronogramme des activités....................................................................................................... 20 1.1.1. Travaux préparatoires ....................................................................................................... 21
1.2. Déroulements ............................................................................................................................... 22 1.2.1. Collectes des données : méthode hypothético-déductive ..................................................... 22
1.2.1.1. Recherche théorique ....................................................................................................... 22 1.2.1.2. Aperçu des archives de dossiers..................................................................................... 23 1.2.1.3. Stage au niveau du cabinet. ............................................................................................ 23 1.2.1.4. Entretiens : Questionnaire de Contrôle Interne ........................................................... 24 1.2.1.5. Documents permanent de l’entreprise .......................................................................... 24 1.2.1.6. Webographie ................................................................................................................... 24 1.2.1.7. Rédaction de l’ouvrage ................................................................................................... 24
Section 2 : Traitements des données et démarches de vérifications des hypothèses ................................ 25 2.1. Les logiciels de traitements de données. ........................................................................................... 25 2.2 Analyses des données : Analyse SWOT ............................................................................................ 25 2.3. Démarche de vérification des hypothèses ........................................................................................ 25
2.3.1. Méthodologie de vérification de la première hypothèse ...................................................... 26
XIX
2.3.2. Méthodologie de vérification de la seconde hypothèse ........................................................ 26 Section 3 : Difficultés rencontrées et limites de la recherche..................................................................... 27
3.1. Difficultés ............................................................................................................................................ 27 3.2. Limites de la recherche ...................................................................................................................... 27
PARTIE II : RESULTATS
CHAPITRE I : PRESENTATION DES INDICATEURS DE PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE ................................................................................................................... 29
Section 1 : Revue analytique des états financiers ....................................................................................... 29 1.1. Variation des actifs du bilan ....................................................................................................... 29
1.1.1. Actifs non courants (ANC) ................................................................................................. 29 1.1.2. Actifs courants (AC) ........................................................................................................... 30
1.2. Capitaux propres et passifs (CP et P) ........................................................................................ 31 1.2.1. Variation capitaux propres ................................................................................................ 32 1.2.2 Passifs du bilan ........................................................................................................................ 32
1.3. Revue analytique du compte de résultat .......................................................................................... 33 Section 2 : Mesure par les grands équilibres du bilan ............................................................................... 35
2.1. Retraitements vers un bilan fonctionnel .......................................................................................... 35 2.2. Les grands équilibres du bilan .......................................................................................................... 36
2.2.1. Fonds de roulement et Besoins en fonds de roulement ....................................................... 36 2.2.2. La trésorerie (ou trésorerie nette) ......................................................................................... 37
Section 3 : Indicateurs de performance par la méthode des ratios ........................................................... 38 3.1. Ratios de performances et de trésorerie .......................................................................................... 38
3.1.1. Ratio de rentabilité financière ............................................................................................... 39 3.1.2. Ratio des BFR ......................................................................................................................... 39 3.1.3. Ratio d’autonomie financière ................................................................................................ 39 3.1.4. Ratio d’indépendance financière .......................................................................................... 39 3.1.5 Ratio de liquidité générale ...................................................................................................... 39 3.1.6. Ratio d’endettement ............................................................................................................... 40 3.1.7. Capacité de remboursement des dettes ................................................................................ 40
3.3. Ratios de trésorerie ............................................................................................................................ 40
CHAPITRE II : EVALUATION DU SYSTEME DE CONTROLE INTERNE DE LA SOCIETE ............................................................................................................................... 42
Section 1. Description des fonctions assurées par direction ...................................................................... 42 1.1. Description des fonctions liées à la direction générale, à la direction l’administrative et la
financière et à la direction des ressources humaines. ............................................................................ 43 1.2. Description des fonctions de production .......................................................................................... 44 1.3. Description des fonctions technique et autres ........................................................................... 44
Section 2 : Résultat des entretiens pour la description par cycles ............................................................ 45 2.1. Description des procédures du cycle « achat – fournisseur » ......................................................... 45
2.1.1. Expression du besoin, sélection des fournisseurs et passation de la commande. .............. 46 2.1.2. Réception des marchandises .................................................................................................. 46 2.1.3. Comptabilisation et règlement de la facture. ....................................................................... 46
2.2. Description des procédures du cycle « immobilisations » .............................................................. 47 2.2.1. Procédures d’entrée en immobilisations .............................................................................. 47 2.2.2. Procédure de sortie ou mise au rebut. .................................................................................. 47 2.2.3. Inventaire ................................................................................................................................ 48
2.3. Description des procédures du cycle « trésorerie » ......................................................................... 49 2.3.1. Procédures d'encaissements .................................................................................................. 49 2.3.2. Procédures de décaissement .................................................................................................. 50 2.3.3. Approvisionnement et contrôle de la caisse ......................................................................... 50
2.4. Description des procédures liées à la paie et au personnel ............................................................. 51
XX
2.4.1 Procédures d’embauche .......................................................................................................... 51 2.4.2. Procédures d’enregistrement des heures de......................................................................... 52 2.4.3. Suivi du personnel .................................................................................................................. 52
PARTIE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE I : DISCUSSIONS ........................................................................................... 55 Section 1 : Analyse FFOM de la performance financière de l’entreprise ................................................ 55
1.1. Forces ............................................................................................................................................ 55 1.1.1. Interprétation des revues analytiques des états financiers .............................................. 55 1.1.2. Analyse des points forts des grands équilibres du bilan ................................................. 56 1.1.3. Analyse des ratios positifs de performance. ......................................................................... 58
1.1.3.1.. Ratio de rentabilité financière ...................................................................................... 58 1.1.3.2. Ratios des BFR ................................................................................................................ 59 1.1.3.3. Ratio d’autonomie financière......................................................................................... 60 1.1.3.4. Ratio de liquidité générale ............................................................................................ 60 1.1.3.5. Ratio d’endettement ....................................................................................................... 61 1.1.3.6. Ratios de remboursement des dettes ............................................................................ 62
1.2. Faiblesse ........................................................................................................................................ 63 1.3. Menaces ........................................................................................................................................ 63
1.3.1. Ratios de crédits fournisseurs ............................................................................................... 64 1.3.2. Ratio de crédit clients............................................................................................................. 64
1.4. Opportunités ...................................................................................................................................... 65 Section 2 : Appréciation générale du Système de Contrôle Interne ......................................................... 65
2.1. Appréciation du CI des cycles « achat - fournisseur » et « trésorerie » ........................................ 66 2.1.1. Points forts et points faibles du cycle « achat et trésorerie » ............................................. 66 2.1.2 Les risques liés aux anomalies du SCI des cycles des achats et de la trésorerie ................ 67
2.2. Appréciation du CI du cycle « immobilisations » ........................................................................... 69 2.2.1. Analyse des résultats d’inventaire par sondage ................................................................... 69 2.2.2. Appréciation des risques ........................................................................................................ 70
2.3. Appréciation du cycle « paie et personnel »..................................................................................... 71 2.3.1. Points forts et points faibles du SCI ..................................................................................... 71 2.3.2. Appréciation des risques ........................................................................................................ 72
CHAPITRE II : RECOMMANDATIONS ......................................................................... 75 Section 1 : Catalogue de solutions pour mieux gérer la structure financière de la société ..................... 75
1.1. Proposition de solutions pour maintenir et améliorer le FRNG .................................................... 75 1.2. Proposition de solutions pour gérer ses BFR ................................................................................... 76 1.3. Au niveau de la trésorerie ................................................................................................................. 76 1.4. Catalogue de solutions pour l’amélioration de la gestion des délais de règlement ....................... 77
1.3.1. Solutions pour l’amélioration du délai de crédits clients ................................................ 77 1.3.2. Solutions pour l’amélioration du délai des dettes - fournisseurs .................................... 77
Section 2 : Catalogue de solutions pour améliorer le contrôle interne ..................................................... 78 2.1. Solutions pour l’amélioration du cycle « achat – fournisseurs » et « trésorerie » ........................ 78 2.2. Solutions pour l’amélioration du cycle « immobilisations » ........................................................... 78 2.3. Solutions pour l’amélioration du cycle « paie et personnel » ......................................................... 79
CONCLUSION GENERALE .............................................................................................. 80
RÉFÉRENCES DOCUMENTAIRES .............................................................................. VIII
LISTE DES ANNEXES ......................................................................................................... X
ANNEXE 1 : Bilan - ACTIFS .............................................................................................. XI
ANNEXE 2 : Bilan - PASSIFS ........................................................................................... XII
XXI
ANNEXE 3 : ORGANIGRAMME DE LA SOCIÉTÉ ................................................... XIII
ANNEXE 4 : QCI CYCLE IMMOBILISATION ........................................................... XIV
ANNEXE 5 : QCI CYCLE TRESORERIE ...................................................................... XV
ANNEXE 6 : QCI CYCLE ACHATS – FOURNISSEURS ........................................... XVI
ANNEXE 7 : QCI CYCLE PAIE/PERSONNEL .......................................................... XVII
Table des matières ........................................................................................................... XVIII
XXII
Titre : « La performance de l’entreprise au regard de l’évolution financière et du contrôle
interne, cas d’une société de prestation de services informatiques »
Auteur : Monsieur ANDRIANARIJAONA Yves Abraham
Encadreur : Monsieur RAKOTOMAHENINA Pierre Benjamin, Maître de conférences
Nombre pages : 84 p. Nombre de figures : 20
Nombre de tableaux : 24 Nombre d’annexes : 07
RÉSUMÉ
ABSTRACT
L’une des principales préoccupations des dirigeants d’entreprise est l’amélioration de la
performance de leur firme. C’est dans cette perceptive que nous avons choisi notre thème
d’étude. En effet, le chef d’entreprise peut évaluer et améliorer la performance de
l’entreprise à travers plusieurs de mesure comme l’analyse financière et le contrôle interne
de la société. Après avoir présenté la zone d’étude, les outils théoriques, et les
méthodologies de recherche et d’analyse dans la première partie, la deuxième partie met en
relief les résultats des observations physiques, enquêtes et entretiens menés. Dans la
dernière partie, l’analyse des données recueillies vient valider les hypothèses émises selon
lesquelles : les indicateurs de performance sont des outils d’amélioration de la performance
(H1 : par la méthode des grands équilibres du bilan et la méthode des ratios) et la
performance de l’entreprise dépend du système de contrôle interne en place (H2 : par
l’approche d’audit par les risques selon Makram Chémangui, 2005).
Mots clés : performance, contrôle interne, évolution financière, indicateur de performance,
risques
The head target of the C.E.O is to know the performance of the firm. Our subject respond
of this basic needs. In fact, the can appraise and improve the financial situation and the
performance by the internal control and financial indicator. First, we have introduce the area
or research, the theoretical instruments and the analysis methods. Secondly, we have shown
the results of our investigations and interviews with firm’s employees. In the end, the
analysis of information run us to prove the work hypothesis: the financial indicator are the
instrument to improve the performance (H1: by financial aggregate and ratio) and the
performance depend the internal control of the firm (H2: by risk analysis methods of
Makram Chemangui, 2005)
Keys Word: internal control, performance, accounting progress, performance indicator,
risk
