L’impact des technologies de l’information et de la communication sur la performance de l’entreprise

8/17/2019 L’impact des technologies de l’information et de la communication sur la performance de l’entreprise

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L’impact des technologies de l’information et de la communication sur la performance de l’entreprise

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INTRODUCTION


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INTRODUCTION

A l’heure de la mondialisation libérale, la guerre économique a ouvert un nouveau champ

de bataille : celui de l’information.

La connaissance et le contrôle de l’univers informationnel dans lequel évoluent les

entreprises, de la simple !" # la firme multinationale, ont constitué une composante$clé de leur

survie.

%omme une immense toile d&araignée, s’est mise en place une « société de l'information

globale » dopée par l&essor des nouvelles technologies.

rofitant de la révolution numérique, une infrastructure de l&information se déploie # l&échelle de

la plan'te qui favorise l&interconne(ion des acteurs du )eu économique, mais aussi social etculturel. %’est elle qui vient au secours des idées et des cerveau( des hommes dans un

environnement qu’elle a contribué # rendre chaque )our de plus en plus comple(e.

L’insertion des nouvelles technologies de l’information et de la communication *+-% a

mis en relation et en interdépendance tous les pa/s du monde, notamment en accélérant les

transactions de marchandises devenues parall'lement de plus en plus immatérielles, comme

l’illustre la monnaie électronique.

On peut alors se poser la question suivante : quel est l’apport réel desperformance des entreprises !

Au)ourd’hui, l’information est massive au point qu’il devient épuisant d’/ chercher celle

qui est vraiment utile.

%’est pour cela que l’information dans l’entreprise est # considérer comme une ressource

stratégique au m0me titre que le personnel, les ressources financi'res, l’énergie -l importe que

l’acc's, le partage de l’information soient organisés et contrôlés aussi bien # l’intérieur qu’#

l’e(térieur de l’entreprise. %’est le rôle des s"st#mes d’information$ous ces facteurs d’évolution font que les entreprises sont considérées comme des

s"st#mes interagissant entre eu% et non plus comme des bo3tes noires 4 fermées # leur

environnement. L’échange et le partage permanent de l’information au sein de l’entreprise

étendue s’appuient sur toutes les nouveautés des technologies de l’information et de la

communication.

%ela met en évidence la forte attente de l’amélioration des conditions de sécurisation de

l’information au niveau de son transfert, son acc's, son usage et sa dissémination.


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6e plus, le réseau est devenu pour beaucoup un mode de travail essentiel. %’est que la

nouvelle organisation du travail casse les s"st#mes traditionnels. L’éclatement des

ou leur regroupement a déplacé les centres de décisions, et modifie le rapport au travail.

6evant ces bouleversements et ces transformations, nous avons )ugé utile d’étudier dans

notre mémoire de fin d’étude L’impact des echnologies de l’information et de la communication

sur la performance de l’entreprise.

La premi're partie définit l’implication des +ouvelles echnologies dans l’entreprise et

leur place au sein du management. "lle anal/se le rôle de l’innovation dans les technologies de

l’information et de la communication et dans l’organisation du monde du travail.

La seconde partie est réservée # notre étude pratique sur les -% dans quelques entreprises

unisiennes et leurs impacts sur la performance de celles$ci.

La troisi'me partie est consacrée au( limites et au( perspectives des +ouvellesechnologies de l’-nformation et de la %ommunication.


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re artie :

L’IMPLICATION DES NOUVELLES

TECHNOLOGIES DANS LE MANAGEMENT DEL’ENTREPRISE


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II (( INTEGRATION DES NTIC AR LE !ANAGE!ENT

A) Révolution informationnelle : montée en puissance des NTIC

9n bref rappel sur l’évolution des techniques du travail indique que les premiers s/st'mes

techniques sont apparus vers la fin du - e si'cle lors de la révolution industrielle. %ette période

a surtout été marquée par le passage de l’outil *manuel # la machine *technique. Les hommes

étaient alors attachés # servir la machine en assurant un certain nombre de gestes simples mais

répétitifs, dans une organisation de t/pe ta/lorienne.

L’automatisation a ensuite marqué les années ;


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;

"n unisie l&investissement en +-% a été moins important notamment dans les !" o> il

e(iste encore de nombreu( obstacles # la diffusion. outefois, la plupart des e(perts consid'rent

que l&implémentation de ces technologies dans l&entreprise doit s&accompagner, pour produire tous

ses effets, d&un effort d&organisation et de formation des salariés.

En a donc constaté que les bénéfices # attendre des +-% étaient liés tout autant # des

effets de diffusion qu des effets d&offre. -l reste que les pa/s les plus consommateurs de ces

technologies sont aussi ceu( qui en sont le plus fortement producteurs. Les instruments de

politique publique pour favoriser l&offre et la diffusion sont tr's différents. "n mati're de

diffusion, l&accent a été mis dans la plupart des pa/s sur les effets$pri( découlant de la libération

des télécommunications, sur la formation et sur les !" *qui constituent dans le tissu industriel

le lieu o> ces technologies s&implantent le plus difficilement. "t la unisie a misé depuis une

diFaine d’année sur les +-% par une politique tr's encourageante. "n mati're d&offre, la GH6constitue le principal levier des politiques publiques. L&effort de recherche est en mo/enne 5 fois

plus important dans les industries des +-% que pour l&ensemble du secteur manufacturier.

B) Intégration des NTIC au système managérial

Les entreprises les plus performantes ont pris conscience qu&elles ne pouvaient plus gagner

des parts de marché et avoir un avantage concurrentiel durable sans disposer d&une infrastructure

informatique intégrée.

Lorsque les entreprises se lancent dans l’intégration de leur s/st'me d&information, elles

disposent de trois voies possibles :

• )laborer des passerelles inter(applicatives, une passerelle *en anglais, gateIa/ est un

dispositif permettant de relier deu( réseau( informatiques différents. Ainsi, plusieurs

équipements peuvent accéder # l&autre réseau par l&intermédiaire de la passerelle*1. "t

inter$applicatives c’est # dire entre les applications, afin de conserver le s/st'me e(istant.

• Créer une plate(forme, un s/st'me d&information intégré, qui se traduit par une migration

vers un nouveau s/st'me global. En parle d’"A- *"nterprise Application -ntegration ou

dans les développements les plus récents d’"G *"nterprise Gessource lanning *logiciel

BACG5 ou Eracle.

• )mplo"er le protocole I *Internet rotocol+, au sein d’une Iebsph're réunissant

intranet *échanges d’information internes # l’entreprise, e(tranet *échanges d’information

entre l’entreprise et son environnement et internet.

La solution qui consiste # développer des passerelles inter(applicatives débouche souvent

sur une solution rigide. A cela s&a)oute les frais de maintenance et les coJts liés # la réécriture des


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K

interfaces. -ls e(plosent tr's rapidement. Bans oublier que le changement de version d&une

application entra3ne obligatoirement la remise # niveau des passerelles. Les entreprises évoluant

dans un environnement mouvant et a/ant adopté ce mode consacrent, d&apr's le cabinet d&anal/se

orrester Gesearch, )usqu 7


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=

stratégiques de l&entreprise : mieu( informés, ils se sentent plus impliqués dans la bonne marche

de l&entreprise @ ce qui les rend plus performants.

%ependant ces s/st'mes, caractérisés le plus souvent par des niveau( d&acc's différents

créent une séparation entre les emplo/és qui savent et ceu( au(quels l&information est refusée.

"n effet, on touche l# au probl'me de la sécurité dans l&entreprise : le savoir, donnée

vitale, peut, s&il est diffusé de mani're inadéquate, conduire la société # sa perte.

Les intranets sont en outre utilisés de plus en plus comme outils de formation dans l&entreprise.

-l faudrait enfin s&attacher # détruire certains m/thes quant # l’intranet : développer un

intranet entra3ne un coJt non négligeable pour l&entreprise, mais ne saurait pour autant 0tre

réservé au( grosses structures.

2- Services apportés par les groupware dans le travail en comm

+ous allons maintenant aborder ici des applications directement en relation avec les

spécificités des métiers e(ercés par l&entreprise.

Le QroupIare est « l'ensemble des techniques et des méthodes qui contribuent à la réalis

d'un objectif commun à plusieurs acteurs séparés ou réunis par le temps et l'espace à

tout dispositif interactif faisant appel à l'informatique au! télécommunications et au!de conduite de groupe. "#$%

%es applications répondent e(actement au( ob)ectifs qui sont en générau( définis pour un

s/st'me d&information b?ti autour d&un intranet collaboratif : se recentrer sur son savoir$faire,

communiquer mieu( dans l&entreprise, 0tre plus performant par rapport # la concurrence, ma3triser

l&information, capitaliser sa connaissance.

Les informations de suivi/reporting sont fondamentales dans l&activité d&une entreprise,

d&un département ou d&un service. %&est l&outil qui permet # tout moment de savoir o> on en est sur

un pro)et, si tout se passe comme prévu, sur quels points particuliers il faut concentrer ses efforts,

faut$il activer des alarmes, etc.

Les outils informatiques modernes, orientés vers le travail de groupe ou vers la gestion

d&informations documentaires, permettent de créer des bases de données recensant # tout moment

les données numériques et te(tuelles relatives # un pro)et. 6e telles bases de données permettent

de gérer par e(emple les t?ches, les livrables, les comptes$rendus, les actions, les décisions... out

cela formant le quotidien de la vie d&un pro)et.


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outes ces informations, d's qu&elles sont introduites dans la base de données sont

directement disponibles pour tous les membres de l&équipe du pro)et. Ainsi l&information circule

immédiatement de sa source vers tous les acteurs du pro)et, et les probl'mes de rétention

d&information s&estompent progressivement.

%es bases de données permettent également # d&autres acteurs non directement impliqués

dans les pro)ets, mais qui doivent néanmoins en suivre l&avancement *les directeurs de Bervice,

les directeurs de Fone, etc., de pouvoir quand ils le souhaitent se connecter # ces bases de suivi

de pro)et, et d&avoir un instantané de l&état dans lequel se trouve le pro)et, m0me si le chef de

ro)ets n&est pas disponible # ce moment l#.

-l faut donc créer des visuels de pro)ets spécifiques au( besoins des différents acteurs *tableau(

de bord pour les dirigeants, vues détaillées pour les %hefs de ro)ets, etc..

L&automatisation de certains flu( peut 0tre également prévus. ar e(emple si une t?che

doit 0tre e(écutée par plusieurs personnes, dans un ordre bien déterminé, le s/st'me peut

automatiquement prendre en charge le contrôle et l&e(écution de ce flu(. 6e m0me des alertes

peuvent 0tre automatiquement programmées pour que les actions arrivant # échéance soient

rappelées automatiquement # leurs responsables.

En peut ici re$situer les apports de ces bases de données en les positionnant face au( ob)ectifs

fi(és : Se recentrer sur son savoir-faire : les différents acteurs de pro)et n&ont plus besoin de

passer leur temps # chercher de l&information, # savoir o> en est le pro)et, qui fait quoi, ce qu&ils

doivent faire eu($m0mes, etc. -ls ont bien entendu comme contrainte principale de fournir dans le

s/st'me l&information qu&ils détiennent # un moment donné, mais en échange, ils reDoivent

l&information de tous les autres membres du pro)et. L&e(périence montre alors qu&une personne

perd beaucoup moins de temps dans son travail quotidien, que le pourcentage passé sur les t?ches

administratives ou secondaires diminue largement, et qu&elle peut mieu( se concentrer sur savéritable valeur a)outée, sur son métier de base, et en faire profiter l&ensemble de l&équipe.

&ieu! communiquer dans l'entreprise : toute l&information est consignée dans un

espace de stocOage partagé. "lle est donc # la disposition de tous. -l n&/ a donc plus de barrage

pour la faire circuler. "lle ne peut 0tre déformée par une transmission orale plus ou moins fid'le,

etc. Les membres d&une équipe doivent 0tre formés d's leur arrivée # l&utilisation de ces outils afin

qu&ils soient immédiatement intégrés dans leur utilisation quotidienne.

tre plus performant face à la concurrence : L’information ainsi gérée permet d&0tre

réactif pratiquement en temps réel. Bi le concurrent fait une offre plus intéressante, il suffit de se

reporter # sa base de suivi de pro)et, d’en e(traire les informations correspondantes récoltées au


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1<

cours du pro)et, et de voir s&il est possible de modifier sa propre proposition pour contrer celle du

concurrent. "t cela sans qu&il soit forcément nécessaire de réunir # nouveau les différents e(perts

a/ant participé au pro)et, puisque toute l&information aura été consignée au fur et # mesure.

&a(triser l'information : les flu( d’informations sont ainsi structurés, ordonnés,

canalisés dans une direction définie par l&entreprise et directement réutilisable sur chacun des

pro)ets menés. La ma3trise de l&information est un facteur$clé de la réussite des entreprises,

particuli'rement dans les marchés nouveau( et hautement concurrentiels.

)apitaliser sa connaissance : c&est l&étape ultime, celle qui permet de consolider le

savoir de l&entreprise, de bénéficier de l&e(périence acquise sur un pro)et, qu&il ait réussi ou

échoué, et pouvoir se donner plus de chances de réussir sur de nouveau( pro)ets. %&est également

la possibilité de consolider la connaissance acquise par les différents participants de l&entreprise,

internes ou e(ternes, et de capitaliser ces informations au sein de bases de connaissancesréutilisables, ceci en dépit du turn$over souvent élevé des équipes, en particulier dans des

activités fortement valorisées dans l’entreprise.

b+ 0pport des rogiciels de -estion intégrés *-I ou )1+

pour la 2tratégie, le pilotage et le contr3le

1- *+, . nterprise ,pplication ntégration L’"A- discipline les relations entre les applications. Le programme des solutions

"A- :

-nterfacer facilement les différentes applications, m0me si elles proviennent

dRenvironnements peu enclins # se parler comme NindoIs et 9ni( @

Qérer # partir dRune plate$forme unique ces échanges @

Les développer étape par étape.

-l sRagit de créer un plateau entre les différents progiciels de lRentreprise. Les nouveau(

pro)ets dR"A- proposent une plate$forme située au cSur du réseau et qui centralise au sein dRun

m0me référentiel les liens et interactions entre les applications*;.

%oncr'tement, la solution comprend une plate$forme centrale qui )oue le rôle de Tgare de

triageT des interfaces entre applications. %Rest # cette base de données que lRon indique les t/pes

dRinteractions et de mises # )our souhaitées.

Afin que chaque application puisse dialoguer avec la plate$forme centrale, il faut un

connecteur qui se charge de la traduction. Les solutions "A- qui e(istent sur le marché en

proposent généralement un assortiment, capable de sRentendre avec les environnements logiciels


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courants. La concordance entre les connecteurs développés par lRéditeur dR"A- et ses applications

est un crit're tr's important. our les applications plus spécifiques, il faut développer son propre

connecteur. L# encore, les "A- proposent des ateliers de développement de connecteurs pour

gagner du temps.

La phase suivante consiste # enrichir le référentiel des liens entre applications, soit un gros

travail de paramétrage.

Avec des budgets qui démarrent, pour les petits pro)ets, au( alentours des 8<


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L’"G est un logiciel constitué de plusieurs modules couvrant l&ensemble des activités de

l&entreprise: module production, module achats, module commercial, module gestion des

ressources humaines ous ces modules sont TintégrésT, ce qui veut dire que la saisie d&une

commande, par e(emple, dans le module T%ommandeT met # )our automatiquement et

instantanément les modules TproductionT, TachatsT et TGessources humaines#%3

A l’heure actuelle, plusieurs grandes entreprises industrielles tunisiennes utilisent dé)# ces

logiciels, qui se diffusent dans les entreprises mo/ennes, dans le tertiaire et les administrations.

Les "G, comme les "A- ont lRavantage de comprendre toutes les activités de

lRentreprise : Qérer tous les contacts commerciau(, suivre lRhistorique des clients en liaison avec

lRétat des stocOs et des livraisons *intégration %G! W B%!, tout en ma3trisant la comptabilité et

la paie

Bouvent considérés comme des Tgrosses machinesT inadaptées au +et, les "G changent

au)ourdRhui de visage. Les éditeurs proposent des solutions qui incluent des modules de e$

commerce et dRacc's # distance.

!ais ces Tgrosses machinesT nRont pas tou)ours su sRadapter au( nouvelles applications

Neb : e$commerce, e(tranet client ou outils nomades pour les commerciau(.

Leur interfaDage avec ces solutions nécessitait des développements longs et coJteu(.

Au)ourdRhui, de plus en plus dRéditeurs proposent des solutions Ttout comprisT qui permettent une

ouverture facile au( services Ieb. r's proche de la solution e(tranet *-, ces outils ouvrent les

portes de lR"G au( utilisateurs itinérants. Le principe : rendre accessible lR"G # distance, via

une conne(ion -nternet. Les commerciau( peuvent ainsi s/nchroniser leurs fichiers avec les

données de lRentreprise pendant leurs déplacements. -ls peuvent consulter lRétat des stocOs, suivre

lRhistorique des clients, mettre # )our le tableau de bord. Les autres emplo/és peuvent ainsi

bénéficier des mises # )our de lRemplo/é nomade qui est rarement présent au bureau. Autre métier

concerné : les techniciens en déplacement permanent. Qr?ce au module de conne(ion # distance,

ils acc'dent # lRhistorique des pannes et commandent les pi'ces détachées nécessaires. La

consultation de lR"G se fait souvent sur un ordinateur portable connecté # -nternet, mais

certaines solutions permettent lRacc's # partir dRun assistant personnel numérique de t/pe 6A ou

ocOet%.

4- *+5 . 6changes de 5onnées nformatisées

En appelle s/st'mes d&"6- tous les s/st'mes d&échanges de données informatisées.


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ate/ron "mmanuel et al *1, montrent que « l'5 a pour objet d'échanger de faDon

automatique, entre ordinateurs d&entreprises indépendantes, mais partenaires dans un processus

économique, des messages structurés, représentatifs d&actes de gestion 4.

6ans la pratique quotidienne, le terme "6- recouvre les échanges de données

informatisées interentreprises *en anglais : "lectronic 6ata -nterchange. our que deu(

entreprises puissent s&échanger des données informatisées *bon de commandes, factures, titre de

paiement,..., il faut que ces données soient compréhensibles par les deu( parties. %eci implique

malheureusement que les documents doivent avoir une structure comparable ce qui est loin d’0tre

tou)ours le cas.

Peaucoup dRentreprises utilisent lR"6-. Leurs s/st'mes d’information comprennent alors

des modules qui convertissent les données au langage commun dR"6- : "difact *"lectronic data

interchange for administration, commerce and transport. LR"6- est également utilisé dans les

relations des entreprises avec lRadministration, comme en unisie dans le cadre de la déclaration

de sa XA et de l’impôt par internet. !ais la mise en place de lR"6- reste encore comple(e et

coJteuse.

Le développement du langage !L *qui permet au( s/st'mes de communiquer entre eu(

sans avoir besoin de parler le m0me langage facilite les échanges. Le !L est un langage du

protocole -. Ainsi le développement de lR-nternet facilite les échanges de données avec lespartenaires ou clients de lRentreprise. !ais ces échanges *emails ou fichiers transférés sont

souvent dans des formats inadaptés # lR"G.

Les utilisateurs doivent ressaisir les documents échangés ou les traiter un par un. our

répondre # ce besoin, quelques éditeurs proposent au)ourdRhui la création dRun e(tranet

*Iebsph're.

c+ 2"st#mes d'aide la décision

1- *e 5atawarehouse . présentation pratique di7cultés Les données opérationnelles sont souvent éparpillées dans lRentreprise et contenues dans

des environnements hétérog'nes.

N.Y. -nmon Z-.;[ définit le dataIarehouse comme étant une collection de données

orientées su)et, intégrées, non volatiles et historiées, organisées pour le processus d&aide # la

décision. "n 2


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L’ob)ectif du 6ataIarehouse est de centraliser toutes ces données en optimisant

l’information qu’elles contiennent. %’est un entrepôt de données ou plus précisément un s/st'me

d&aide # la décision sur lequel repose entre autre le C14 ou l’)C1 que nous étudierons plus loin

en détail. -l permet ensuite, en fonction des besoins de lRentreprise, de créer des datamarts, sous$

ensembles dédiés # une fonction particuli're.

our centraliser et automatiser le traitement des informations, le s/st'me décisionnel

remplit généralement, et selon les besoins de chaque entreprise, trois grandes fonctions, au( fins

desquelles il utilise des outils de restitution et d’anal/se des données qui correspondent au

datamining.

5’e%traction des données: on utilise # cette fin des outils dits dR"L

*"(traction ransfert Loading qui permettent non seulement de récolter les données éparses,

mais également de les transformer.

"n effet, l’entreprise nRa pas forcément besoin de toutes les données @ par e(emple, elle

préférera avoir comme indicateur le chiffre dRaffaires mensuel plutôt que le %A quotidien. Les

"L permettent de constituer ces agrégats.

%ette phase est également celle du netto/age des données pour éviter toute redondance.

En peut couramment trouver dans les bases sources trois fois le m0me client sous des

dénominations différentes, ce qui nécessite un tri.LRutilisation dRun "L nRest cependant pas obligatoire : Les bases de données

comprennent des outils dRalimentation qui peuvent aller chercher les données. !ais ils nRoffrent

pas la souplesse des "L qui sont facilement maintenables et pérennes dans le temps. Les "L

sont enti'rement gérables en interne apr's formation @ et surtout facilement paramétrables.

5e stoc6age de données : c’est un processus par lequel les données sont

rassemblées afin de parvenir # la constitution d’un schéma relationnel. %e qui permettra la prise

de décisions stratégiques et non plus des décisions dans un seul but transactionnel.

5e reportage *reporting+ des données: %’est la face visible de lRiceberg

décisionnel. Les données de la base sont mises # la disposition des utilisateurs de mani're

enti'rement sécurisée et en fonction des besoins de chacun. -l / a en pratique trois niveau(

dRutilisateurs :

$ =


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Les outils de reporting peuvent 0tre assimilés # des outils bureautiques : -ls sont dRacc's

facile pour les utilisateurs finau(. 9n travail de coordination des données sera toutefois mis en

place. our cela les -% contiennent des réseau( de communication qu&ils soient # l&intérieur de

l&immeuble, au sein de l&organisation, entre organisations ou encore entre pa/s. L&instauration des

normes propres # faciliter la ^connectivité_ va en accélérer le développement et faire prendre

conscience au( organisations de l&énorme avantage économique de ces mo/ens. Les effets induits

par l&utilisation des réseau( s&observent dé)# dans trois domaines :

*a distancedispara3t tant que l&on ne s&occupe que des flu( d&informations

remettant en cause le lieu de travail et les partenaires potentiels.

*e temps 8!és&annule et prend une valeur différente.

*a mémoire de l+organisation représentée par une base commune de donnéespeut 0tre mise # )our au cours du temps, par de multiples sources d’information, et utilisée par un

nombre varié d&utilisateurs autorisés.

%e changement fondamental de la coordination dans l&organisation affecte la mani're de

percevoir la production des produits et des services dans l&entreprise. La structure d&une

organisation est déterminée par ses besoins de coordination, cette structure doit subir le

changement.

• 5es di7cultés du 8ata9areouse : T %e n&est pas en immergeant un individu

dans un océan d&informations qu&on le rend plus intelligent et plus apte # détecter la bonne

information T. artant de ce constat, force est de constater le risque ma)eur de déception # l&égard

des dataIarehouses *Tentrepôt de données4 et, plus généralement, de l&informatique

décisionnelle.

"n effet, il ne suffit pas de mettre en place un dataIarehouse @ encore faut$il en tirer le

meilleur parti avec des outils d&anal/se sophistiqués : c&est le but du 6ata!ining : %ommentdonner un sens # une montagne d&informations V

2- *e 5atamining . présentation apports

Le 6ata!ining a vu le )our dans les années =


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1;

connaissances originales, auparavant inconnues, potentiellement utiles # partir de gros volumes

de données *d’apr's raIle/ et iatesOi$Bhapiro. Belon BAB$-+B-9", il s&agit du processus

de sélection, d’e(ploration, de modification et de modélisation de grandes bases de données afin

de découvrir des relations entre les données )usqu&alors inconnues.

Le 6ata!ining correspond donc # l&ensemble des techniques et des méthodes qui, # partir

de données, permettent d&obtenir des connaissances e(ploitables. -l n’/ a pas de réelle différence

entre le 6ata!ining et l’anal/se statistique des données.

Bon utilité est grande d's lors que l&entreprise poss'de un grand nombre d&informations

stocOées sous forme de bases de données.

lus particuli'rement, une distinction plus précise s&établit autour du concept de ]66

*]noIledge 6iscover/ in 6atabase ou 6écouverte de %onnaissances dans les Pases de 6onnéeset celui de 6ata!ining.

"n effet, ce dernier n&est que l&une des étapes du processus de découverte de connaissances

correspondant précisément # l&e(traction des connaissances # partir des données.

Avant de réaliser une étude 6ata!ining, il faut donc procéder # l&élaboration d&un 6ata

Narehouse *"ntrepôt de 6onnées.

"n outre, bien qu&utilisant des techniques et une démarche statistique, le 6ata!ining et ses outils

sont appelés # 0tre utilisés par des non statisticiens praticiens spécialistes du probl'me #

modéliser.

Les applications du 6ata!ining sont multiples. "lles concernent la grande distribution, la

vente par correspondance, les opérateurs de télécommunications, les banques et assurances, etc.

Le domaine ma)eur o> le 6ata!ining a prouvé son efficacité est la gestion de la relation

client *%G! ou %ustomer Gelationship !anagement. "n effet, le 6ata!ining permet, par une

meilleure connaissance de la client'le, d&accro3tre les ventes.

L’utilisation du 6ata!ining permet en général de :

Accro3tre des tau( de réponse de 2


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1K

6éterminer le tau( de conversion des visiteurs vers les acheteurs de produits sur

sites Neb @

%alculer le tau( d&acquisition d&un nouveau client @

Bavoir qui ach'te quoi dans un site Neb @

6éterminer les aires des sites Neb qui ont un impact faible ou élevé @


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1=

II II (( I!ACT DES N"T"I"C" DANS L’ORGANISATION

ET LA GESTION DE ROD#CTION

A) Le C! "upply C#ain !anagement)

Le B%! est la gestion de la cha3ne logistique globale 4. -l s’agit du nerf de la bataille

logistique. Bon ob)ectif : la globalisation, l&intégration et l&optimisation des flu( d’informations,

du fournisseur )usqu’au distributeur, tout au long de la cha3ne de valeur.

raditionnellement, les organisations sont découpées par fonction, par niveau de décision

*stratégique, tactique, opérationnel, e(écution ou par segments d&activités *clients, produits.%e mod'le d&organisation ne répond plus au( défis de globalisation et de réactivité e(igée par le

marché. Les causes sont multiples :

9n cloisonnement des fonctions est pré)udiciable # une gestion transversale des flu(,

Les décisions sont optimisées localement et non globalement,

Les ressources et les capacités sont mal e(ploitées par manque de s/nchronisation entre

les différentes fonctions.

A partir de ce constat, le concept de suppl/ chain management4 s&est rapidement imposé

comme solution de circulation et de gestion de l’information tout au long de la cha3ne de valeur.

!ais il serait trop simple, et m0me ine(act de réduire le B%! # une seule solution informatique.

"n effet, il s’agit plutôt d’un concept, d’une philosophie, et sa mise en Suvre implique

une profonde transformation de l&organisation et des modes de gestion de l’entreprise et de ses

relations avec ses partenaires.

9ne solution, pour 0tre efficace doit répondre avec e(actitude au( besoins qui l’ont

généré.

Ainsi, pour 0tre efficace, il faut commencer par se poser les questions suivantes :

;uels sont les besoins d'intégration !

our une entreprise dont les délais de production sont longs, souvent en limite de capacité

avec des circuits de distributions # plusieurs échelons, c’est l&interface de production $ distribution

au niveau de la planification stratégique et tactique qui est un facteur$clé de la performancelogistique globale.


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our une entreprise dont les délais de production sont courts, souvent sur$capacitaires

avec des circuits courts de distribution, c’est l&intégration des niveau( de pilotage # court terme

des ventes, de la distribution et de la production qui devient prépondérant.

;uels sont les besoins d'optimisation !

Le mod'le d&optimisation n&est pas unique, il s&agit d&une collection de solutions dédiées, le

tout est d&en assurer la cohérence d&usage : les prévisions, la planification *des stocOs, des

transports, de la, la production, l&ordonnancement préparation des commandes

La gestion intégrée et optimisée des flu( constitue un véritable levier pour la performance

de la cha3ne logistique, levier d&autant plus important que l&approche en soit globale. La meilleure

approche de l’élaboration d’un B%! se fait en 7 étapes*= :

6éfinir une vision globale de la cible # atteindre : quel mod'le d&intégration V Uuels

impacts sur l&organisation V

6éfinir et mettre en Suvre des mesures de performance adaptées

Avancer par palier

réparer et former les acteurs de l&entreprise

a+ 5es composantes du 2C4

Les délocalisations et l&optimisation du coJt et délais de production ont amené # repenser

la cha3ne logistique dans son intégralité. Ainsi, ce sont les 5 flu( de la cha3ne : ph/sique, financier

et d&information, que l&on cherche # optimiser. La compétitivité ne se mesure non plus seulement

d&une entreprise # une autre, mais aussi entre une cha3ne et une autre. %omparaison facilitée par la

normalisation des supports d&échanges d&informations.

Le B%! tend # effacer les fronti'res ph/siques de l’entreprise et # étendre la cha3ne

logistique au réseau inclus des fournisseurs )usqu’au( distributeurs.

L’articulation se fait autour de 5 éléments avec pour point commun l&optimisation de la

cha3ne de valeur:

5e s"st#me de plani


20/67


2<

transporteurs on obtient ainsi les informations nécessaires # une production en flu( tiré :

essa/er de ne produire que ce que le client a commandé ou va acheter. -l s’agit ici d&une

configuration idéale de parfaite fluidité de l&information. Les méthodes utilisées sont le 6G

*6istribution requirement planning, le X!- *Xendor !anaged -nventor/ et le %G *%ontinuous

Geplenishment lanning @

5es s"st#mes d'e%écution : ils assurent les mouvements ph/siques des biens et des

services dans toute la cha3ne. -ls se focalisent donc sur tous les s/st'mes tels que le suivi des

ordres, le contrôle des stocOs, la production et la logistique. %es s/st'mes touchent # l&efficacité

opérationnelle : recherche de nouveau( procédés pour réduire les coJts et augmenter la

productivité@

5es s"st#mes de mesure des performances : les procédés de mesure des performa

permettent de garder un suivi du bon fonctionnement de la cha3ne logistique afin d’assurer une

plus grande réactivité face au( évolutions du marché. La comptabilité et la gestion des flu(

financiers sont les acteurs 4 principau( de ces s/st'mes. Le benchmarOing *comparaison des

performances par rapport # celles des meilleures entreprises est une des méthodes les plus

emplo/ées.

b+ 5es facteurs clés de réussite

%es facteurs sont au nombre de 7 :

5e positionnement : c&est$#$dire les choi( d&orientation stratégique et structurelle

pour optimiser les opérations logistiques. Les éléments # prendre en compte sont les ob)ectifs

financiers et commerciau( mais aussi l&engagement des ressources humaines dans le processus.

5’intégration : c&est$#$dire les mo/ens mis en place pour s/nchroniser l&ensemble

de la cha3ne logistique, la capacité # développer des relations de coopération, le partage de

l&information entre les partenaires les postes, entre les partenaires.

5a réactivité : s&adapter au( besoins du client et au( contraintes du marché pour

assurer les meilleures performances de production, et ce # travers les veilles d’information et la

fle(ibilité. La réactivité concerne toute la cha3ne logistique.

5a mesure: elle permet d&évaluer l&évolution de la cha3ne logistique.

Les entreprises tunisiennes sont largement en retard dans ce domaine par rapport au(

entreprises américaines et européennes, cependant ces premi'res semblent décidées # le résorber @

et pour certaines, la mutation s’est effectuée avec le plus grand succ's, ce qui est le cas pour legroupe chimique tunisien.


21/67


21

La structure de l’entreprise éclate, les communications se font plus fluides, et la recherche

du meilleur fournisseurCclient ou du plus performant des prestataires de service s’av're 0tre un

facteur décisif pour rester compétitif. -l e(iste un lieu 4 parfaitement immatériel o> l’entreprise

peut rechercher le partenaire idéal 4.

c+ 5es places de marcé

l en e(iste deu( sortes : les places de marché verticales et les places de marché

horiFontales. Les plus pertinentes sont les places de marché verticales.

Xisant la formation de communautés dRéchanges commerciau( sur un secteur déterminé,

les places de marché verticales sur -nternet tentent de se faire une place dans les processus achat

et vente des entreprises. "lles sont avant tout des plates$formes de mise en relation : les sites

permettant des transactions sont rares. "lles proposent généralement de passer et de répondre #

des appels dRoffres mais ne sont pas impliquées dans les négociations entre les parties.

our passer un appel dRoffres, les acheteurs remplissent un formulaire précisant au mieu(

leur besoin. Les fournisseurs consultent ensuite ces documents et prennent contact pour formuler

une réponse. Les places de marché peuvent également proposer au( fournisseurs de présenter leur

activité etCou leurs produits laissant au( prospects le loisir de consulter le catalogue constitué.

lus inattendu, certains sites mettent les fournisseurs en concurrence gr?ce # un s/st'medRench'res : pour un m0me appel dRoffres, les fournisseurs en compétition connaissent la place

des concurrents sans savoir qui ils sont @ ils peuvent ainsi réa)uster leur offre )usquR# la fin des

ench'res. "nfin des s/st'mes dRalertes mail ou de short$list permettent au( utilisateurs de cibler

leurs prises de contacts.

lusieurs cibles sont visées. 9ne place de marché verticale se limite # un secteur précis et

tente de répondre # lRensemble des besoins des acteurs de ce domaine spécifique *on parle

également de place de marché privée. out formulaire dRinscription est vérifié par les équipes dela place de marché pour sRassurer que lRentreprise demandeuse appartient bien au secteur

concerné.

A contrario, les places de marché horiFontales répondent plus au( besoins dRune fonction

en proposant des produits standards, communs # tous les secteurs dRactivité *achats générau(.

Les places de marché permettent # l’entreprise de ne plus dépendre d’un unique

fournisseur. "lle peut ainsi en changer tr's facilement en cas de non$réponse # ses e(igences. %e

qui # pour effet d’augmenter sa compétitivité, sa réactivité et sa fle(ibilité. L’informatique

décisionnelle est une partie de l’information que draine l’entreprise, et, dans le cadre de la


22/67


22

globalisation et l’intégration des s/st'mes d’information, il semble difficile de la détacher

compl'tement de la branche transactionnelle.

B) Le CR! "Customer Relations#ip !anagement)

%’est un s/st'me regroupant un ensemble de logiciels et de bases de données permettant de

suivre l&historique du comportement d&un client, et de proposer, entre autre, des actions

commerciales individualisées.

L&a(e principal est le client. Les précurseurs dans le domaine sont des sociétés comme 6ell,

%isco ou encore AmaFon.%om. "lles ont une caractéristique commune, qui est d’avoir mis

l&accent sur la demande personnalisée, c&est$#$dire sur l&optimisation de l&interaction avec le client

final. L&interface avec le client doit 0tre le plus direct possible pour saisir ses besoins propres. "n

conséquence, des produits adaptés # la demande la plus stricte du client peuvent 0tre livrés et

installés en des temps records.

-l s’agit ici d’information transactionnelle alors que le B%! traitait d’information

décisionnelle. Le véritable avantage concurrentiel dans le fait que l&organisation peut répondre

uniformément au( besoins des clients avec le plus de précision et de réactivité possible.

a+ 5es bases du C14

Le %G! vise une bonne gestion et la valorisation du capital$client de l&entreprise. %&est un

ensemble d&outils destinés # établir des relations individualisées et interactives avec les clients, en

vue de créer et d&entretenir cheF eu( des attitudes positives et durables # l&égard de l&entreprise.

`tablir une relation personnalisée, voir privilégiée avec les clients, actionnaires et

fournisseurs est l&un des principau( en)eu( du management de l&information comme du

développement des technologies.

b+ 5es ob=ectifs du C14

La gestion des acc's au client cherchera # définir un nouvel équilibre dans les mo/ens

utilisés *réseau, centres d&appels, -nternet tout en optimisant l&automatisation des forces de vente

et en s&ouvrant sur le commerce électronique. %&est par les m0mes canau( d&acc's que transiteront

les données et les informations entre l&entreprise, ses clients et ses fournisseurs.

Le %G! tente d&assurer le suivi du client : il s&agit d&entrer dans le monde du customer

care4 et de la fidélisation, en alimentant une base de données relationnelle et en e(ploitant lesdonnées rassemblées sur chaque client, rendant la relation tou)ours plus riche, plus précise et plus

pertinente. 6&o> l&importance de la capitalisation du savoir, plus une entreprise en saura sur ses


23/67


25

clients plus elle sera compétitive, l&entreprise doit 0tre proactive. Uuel que soit le t/pe de relations

avec les partenaires d&une entreprise *P2P, P2%, c&est finalement le client qui déclenche le

changement.

c+ -estion de la relation client

Le %G!, du fait de l’importance de la collecte de données sur la client'le, oblige

l’entreprise # privilégier la relation client. "lle doit donc la conna3tre, la fidéliser, voir m0me la

récompenser.

Les mo/ens de réalisation peuvent consister en un service apr's vente, un club

d’acheteurs, un service consommateur. La client'le souhaite non seulement acquérir des produits

de qualité répondant # ses besoins, mais aussi avoir des informations sur l’entreprise et son offre

compl'te, etc. L’entreprise lui donnera ces informations en s’assurant, en retour d’obtenir le plus

de renseignements sur cette client'le acquise ou potentielle.

d+ 5e )(commerce

-l s’agit de l’achat et de la vente en ligne par le biais de sites internet. %ette forme

totalement dématérialisée du commerce est le t/pe de transaction le plus direct entre le

producteur et le client. %e qui permet # ce premier de collecter une quantité tr's importante

d’informations sur sa client'le par le biais de formulaires d’inscription. %’est aussi un tr's bon

mo/en de fidélisation car ces sites sont tr's facilement accessibles et offrent souvent des services

de t/pe communautaires *informations courantes et vie pratique. Le "$commerce est non

seulement un tr's bon mo/en de produire du sur$mesure de masse, mais c’est aussi un tr's bon

outil du s/st'me %G!.

C) L$%CR "%fficient Consumer Response)

"galement appelé "NG *"fficient Narehousing Geplenishment. Travailler ensemble

pour mieu( satisfaire les besoins des consommateurs, plus rapidement et # moindre coJtT. L&"%G

est une initiative née au( "tats$9nis, développée sur le marché des produits d&entretien # partir de

1=K, sous l&impulsion de l&industriel rocter H Qamble et du distributeur Nal$!art.

a+ 5es ob=ectifs de l')C1

6eu( a(es de réfle(ions principales guide # son élaboration :

Assurer un flu( de marchandises sans rupture


24/67


27

iabiliser et fluidifier les flu( d&informations correspondants via l&"6- et les +-%.

"n s’attachant au( points suivants :

5’assortiment : tenir compte de la spécificité de la demande e(primée dans chaque

point de vente dans le but d&augmenter les ventes, la marge et la rotation des stocOs. 5e réapprovisionnement : automatiser les commandes, réduire les délais.

5’adaptation des promotions # la cible du point de vente pour réduire les retours.

5a valorisation des nouveau% produits : localiser dans le temps et choisir les lie

de lancement des nouveau( produits pour augmenter l&efficacité de la mise sur le marché.

b+ 5es outils de l’)C1

our développer cette stratégie, un certain nombre d&outils sont nécessaire : la %AE

*commander les produits # partir des points de ventes ce qui suppose une qualité de

l&information, l&"6-, l&éclatement sur plates$formes, et, tout au long de la cha3ne logistique, prise

en compte du cheminement d&un produit pour évaluer le coJt de mise # disposition, gestion par

catégorie de produits, permanence des réapprovisionnements, selon la demande des points de

ventes.

L&instrument de base de ces démarches est la base de données. %es bases de données sontgérées soit par l&ensemble des partenaires *industriels, distributeurs, soit par des sociétés

spécialisées dans la gestion de bases de données relatives au( consommateurs.

Le pilotage des marchandises en flu( tendu se fait gr?ce # l&information de sortie entrepôt,

ce qui pousse # utiliser le terme d&"NG plutôt qu&"%G, ainsi que sur une relation étroite entre les

différents partenaires de la cha3ne logistique.

"n unisie, le rapport conflictuel distributeurs et industriels ralentit le processus mais ils

se trouvent dans l&obligation de coopérer pour rester concurrentiel.

&) %'tranet : Le lien entre l$entreprise et son

environnement(

Le processus - peut au)ourd’hui 0tre utilisé dans l’élaboration des s/st'mes d&information

de l’entreprise. La Iebsph're est un développement nouveau d’-P! qui repose sur ce protocole

-.-l permet clairement de distinguer l’e(tranet et l’intranet que l’on )u(tapose aisément et

m0le # l’internet.


25/67


28

L’e(tranet enra/e toutes les relations entre prestataires de services, partenaires,

fournisseurs, clientset l’entreprise, l’intranet se restreignant # l’information strictement interne

# l’organisation. !ais le s/st'me n’est en fin de compte pas aussi idéalement orienté vers la

gestion que les "G.

Les intranets sont connectés entre eu( via l&internet ce qui donne naissance # des e(tranets.

Ainsi l&entreprise est mise en relation avec tous les partenaires sur lesquels elle s&appuie.

%es liaisons internes et e(ternes permettent une chose )ugée inimaginable @ il / a peu de

temps encore : une collaboration efficace et articulée au sein de l&entreprise et entre des sociétés

séparées par des milliers de Oilom'tres ou plusieurs fuseau( horaires.

our la premi're fois une entreprise internationale, de concert avec ses partenaires

commerciau(, est capable d&agir comme une équipe mondiale unifiée, tous les collaborateurspouvant partager une m0me base de connaissances formées de multiples sources.

La multinationale suisse et suédoise APP, a, par e(emple, intégré plus de ;


26/67


2;

Bchéma de principe de l&évolution des fonctions vers les processus de l&entreprise

Le PG *Pusiness rocess Geengineering implique une refonte radicale de l&entreprise et de son

s/st'me d&information sous$tendue par l&architecture des nouvelles technologies de réseau( et depostes de travail.

L&approche PG provoque un bouleversement dans les structures et les comportements

mais il débouche également sur des bonds spectaculaires en terme de productivité.

La question qui reste posée avant d&entreprendre une démarche de PG est de savoir si la

culture de l&entreprise est # m0me de supporter le choc de ce changement.

Le défi # relever par le manager est la capacité # faire na3tre et # diriger, gr?ce au( +-%,

l&innovation dans l&entreprise et la re$conception des processus de gestion.

Le PG est le reflet d&efforts conscients de création d&une homogénéité entre

l&infrastructure informatique et le processus de gestion. A l&inverse de la démarche classique qui

traite les processus de gestion actuels comme des contraintes dans l&étude et le développement de

l&infrastructure informatique optimale, c&est le processus de gestion lui$m0me qui est réétudié pour

e(ploiter au ma(imum les possibilités des technologies de l&information.

Le PG induit une informatique fortement décentralisée et donc des postes de travailintelligents ainsi que l&utilisation des réseau( locau( et distants. Les applications de messagerie

électronique, de QroupIare, de NorOfloI et de gestion font partie de la panoplie d&outils utilisés

pour mettre en place la nouvelle organisation.


27/67


2K

II II II (( LA ER$OR!ANCE DES ENTRERISES %

DE$INITION ET !ES#RES

A) La notion de performance

La question de performance des organisations n’est pas en soi une question nouvelle.

L’intér0t porté # la performance n’a depuis cesse de préoccuper aussi bien les économistes, les

spécialistes de la théorie des organisations, les anal/stes financiers, étant les consultants que les

praticiens 4 *.

La performance est le rapport d’un résultat # un effort. "lle est encore, du point de vue de la

théorie du développement des organisations, une information, le plus souvent quantifiée, qui

indique l&état ou le degré d’accomplissement des ob)ectifs, des buts, des normes ou des plans

retenus par l’organisation.

La notion de performance donne lieu # plusieurs lectures en fonction de la problématique

scientifique retenue.

Adoptant une approche historique, *ewin:&inton #1;


28/67


2=

‐ erformance économique, appréhendée en termes de productivité et de ma3trise des

coJts @

‐ erformance organisationnelle, appréciée en termes de coordination, de partage de

l’information @

‐ erformance d/namique, approchée sur le plan des compétences au travers des

capacités de l’entreprise dans les domaines de l’innovation, de la réactivité et de

l’anticipation.

¾ Ainsi >r?ges *1== a élaboré sur une base anal/tique ce qu’il a appelé les si(

segments de la performance.

‐ Les personnes ou groupes de personnes qui ont une influence déterminante sur la

politique de l’entreprise tels que le top management voir le middle management @ leur

motivation ainsi que leur comportement de commandement ont une incidence sur la

performance.

‐ La philosophie, la culture *le s/st'me de valeurs, les s/mboles, les m/thes, les

protot/pes de comportement @

‐ La stratégie : les stratégies de marché et de concurrence *il e(iste aussi des questions

d’adaptation d’innovation et de coJts @

‐ La structure @‐ Les s/st'mes tels que le s/st'me de réanimation, de planification, de direction, de

contrôle, d’information, de comptabilitéconstituent un soutien pour formuler,

réaliser et contrôler la stratégie.

‐ Le potentiel de réalisation qui compte, entre autres, le personnel qualifié, les finances,

la fabrication.

>r?ger a supposé par le suite que la performance de l’entreprise va dépendre de

l’arrangement de ces si( segments quant # leur harmonisation interne @ leur adéquation réciproque

et leur adéquation # l’environnement.

B) Les mesures de performance dans la littérature :

Les réalisées n’ont pas été avares dans l’élaboration et le développement de crit'res de

performance. 6ans une étude de la littérature réalisée en 1KK, )ampbell *1KK, 5; a recensé

5< crit'res de la performance.

5iste des crit#res de performance d’apr#s Campbell *&>??+


29/67


2

‐ "fficience

‐ roductivité

‐ Uualité

‐ rofit

‐ %roissance

‐ Accident

‐ urn over

‐ Absentéisme

‐ !otivation

‐ Batisfaction au travail

‐ %ontrôle

‐ "thque

‐ Everall effectiveness

‐ %onflitCcohésion

‐ le(ibilitéCadaptation

‐ lanification et établissement des ob)ets

‐ Geadiness *lecture

‐ %onsensus sur les ob)ectifs

‐ -ntériorisation des ob)ectifs de l’organisation‐ %ongruence entre rôles et normes

‐ Aptitudes relationnelles du management

‐ Aptitudes du management

‐ 9tilisation de l’environnement

‐ -nformation management et communication

‐ Btabilité

‐ Xaleur des ressources humaines‐ "valuation par des entités e(ternes

‐ articipation et influence des actionnaires

‐ -mportance accordée au training *formation

‐ Achievement emphasis *Accomplissement

L’anal/se de la liste de %ampbell montre que malgré le nombre de crit'res, la liste ne

couvre pas tous les aspects @ en effet parmi les crit'res non mentionnées, on peut citer : la

performance technologique, le crit're de notoriété et le crit're de performance internationale,entre autres.


30/67


5<

6’une autre part, les crit'res énumérés ne constituent pas un ensemble de variables

homog'nes. L’interdépendance des crit'res de performance ainsi que la primauté des facteurs

sociau( et humains apparaissent aussi dans la liste des crit'res élaborés par NelgeCessmann

*YNE, 1=


31/67


51

%ette proposition présente néanmoins des faiblesses par rapport au mod'le de ;uinn et

1orbaug *&>DE+. "n effet, les ressources humaines se trouvent privilégiées par rapport au(

autres groupes de pression. -l serait possible de ne retenir qu’une seule dimension politique de la

performance, correspondant au mod'le du s/st'me naturel de ;uinn et 1orbaug, ou bien de

retenir une dimension par groupe e(terne. 6e m0me, les liens e(istent entre l’efficience

économique et la pérennité de l’organisation. "n somme, le mod'le quadridimensionnel de

4orinet alii pourrait 0tre réduit au( seules dimensions ob)ective *efficience économique et

pérennité et sub)ective *légitimité de l’organisation aupr's des groupes e(ternes et valeur des

ressources humaines de la performance.

%es interprétations confortent la robustesse de la représentation de ;uinn et 1orbaug

*&>DE+ qui ne présente pas des crit'res totalement indépendants mais une hiérarchie de crit'res

plus ou moins fine. Avant de réaliser une s/nth'se de ces éléments et proposer des mo/ens de

mesure, il est intéressant de passer en revue des travau( plus opérationnels qui permettent

d’illustrer ces mod'les théoriques. *Olivier de 50 Fillarmois GG&+*&G+

6ans le cadre de notre travail on va choisir les mesures de performance en relation avec

l’introduction des -% au sein de l’organisation.

+ous allons maintenant traiter dans une deu(i'me partie, empirique, l’impact desechnologies de l’-nformation et de la %ommunication sur l’entreprise tunisienne.


32/67


52

#me partie :

PARTIE EMPIRIQUE ET ÉTUDES DE CAS


33/67


55

II (( RESENTATION DE LA REC&ERC&E

Apr's avoir présenté les e(plications théoriques de l’intégration et l’impact des +-% sur

la performance des entreprises dans la premi're partie, nous nous proposons dans cette partie

d’identifier et d’éclaircir notre travail par une recherche faite sur un échantillon d’entreprises

arbitrairement sélectionnées pour vérifier les incidences positives ou négatives de ces

technologies sur celles$ci.

6’apr's la littérature, nous avons pu faire sortir quatre h/poth'ses intéressantes qui sont

les suivantes :

$ H& : Les -% influencent positivement la performance financi're de l’entreprise.

$ H: Les -% changent la structure organisationnelle dans l’affectation de laperformance l’entreprise

$ HE : Les -% et le capital humain sont complémentaire dans l’affectation de la

performance de l’entreprise du coté de la circulation de l’information.

$ H : Les -% ont un impact positif sur la stratégie de l’entreprise.

L’absence des statistiques sur les degrés d’utilisation des -% dans les entreprises

tunisiennes et la spécificité des indicateurs mesurant la performance, nous poussent # recourir #

l’administration d’un questionnaire afin de vérifier nos h/poth'ses de recherche.

our cela, on propose dans une premi're partie de décrire la méthodologie de travail en

présentant :

$ Les données relatives au( entreprises qui forment notre échantillon.

$ La méthode d’anal/se des données, les variables de notre anal/se et les échelles de

mesure.

6ans une deu(i'me partie on s’intéressera # l’anal/se de l’impact des -% sur la performance

de l’entreprise par la méthode factorielle et ainsi vérifier la validité de nos h/poth'ses de

recherche.


34/67


57

A) *résentation de l$éc#antillon et mét#odologie :

a+ 5a collecte des données et l’écantillon :

Les données ont été collectées aupr's du personnel, la plupart sont des cadres,

travaillant dans les entreprises constituant notre échantillon.

Echantillon %

D'nomination Social Secteur d’acti(it' Effectif Statut )uridi*ue

%EQ-"L le(ible pacOaging. 1;< BA

B-"6 acOaging lastique. K< BA

Q% *Qroupe %himique

unisien

-ndustrie chimique. 78


35/67


58

%ette méthode est utilisée pour modéliser la valeur d’une variable dépendante

qualitative et sa relation avec une ou plusieurs variables e(plicatives. La mise en Suvre de

l’anal/se discriminante est basée sur certaines h/poth'ses clés :

$ Les variables e(plicatives ne sont pas hautement corrélées entre elles.

$ La mo/enne et la variance d’une variable e(plicative donnée ne sont pas corrélées.

$ Les variables e(plicatives sont normalement distribuées.

$ La corrélation entre deu( variables e(plicatives données est constante au sein du

groupe.


36/67


5;

II II (( ANAL+SE ET E,AL#ATION

A) +istori,ue de l$utilisation des TIC dans les entreprises :Tableau &

Depuis com-ien de temps utilise./(ous les TIC dans (otre entreprise 0

1 5,9 5,9 5,9

2 11,8 11,8 17,6

2 11,8 11,8 29,4

12 70,6 70,6 100,0

17 100,0 100,0

n'utilise pas

de 1 à 3 ans

de 4 à 5 ans

plus de 5 ans

Total

Valide

Effectifs Poucenta!e

Poucenta!e

"alide

Poucenta!e

cu#ul$

)valuations :

%e tableau récapitulatif des informations assemblées a partir de notre questionnaire

concernant l’utilisation des -% par les cadres des entreprises enqu0tées nous montre clairement

que la plupart des entreprises tunisiennes ont fait confiance au -% depuis plus de cinq ans,

K


37/67


5K

Tableau E

dispose. (ous d1une conne2ion internet sur (otre lieu de tra(ail0

17 100,0 100,0 100,0%&Valide


Poucenta!e

"alide

Poucenta!e

cu#ul$

6’apr's le tableau 2 et le tableau 5 nous pouvons constater que tous les cadres qui

travaillent dans les entreprises de notre échantillon ont un ordinateur avec une conne(ion

internet sur le lieu de travail.

Tableau

dipose. (ous d1un ordinateur porta-le0

14 82,4 82,4 82,4

3 17,6 17,6 100,0

17 100,0 100,0

%&

(%(

Total

Valide

Effectifs Poucenta!ePoucenta!e

"alidePoucenta!e

cu#ul$

Tableau J

dipose. (ous d1un t'l'phone porta-le0

17 100,0 100,0 100,0) %&Valide


Poucenta!e

"alide

Poucenta!e

cu#ul$

Tableau K

le forfait est il prit en charge par l1entreprise0

15 88,2 93,8 93,8

1 5,9 6,3 100,0

16 94,1 100,0

1 5,9

17 100,0

%&

(%(

Total

Valide

)*st+#e #anuant-anuante

Total


Poucenta!e

"alide

Poucenta!e

cu#ul$

Les tableau( récapitulatifs 7, 8 et ; nous montrent clairement le degré élevé de

l’informatisation dans les entreprises tunisiennes, ceci par un pourcentage élevé de possession

de % portable =2.7M et les 1


38/67


5=

C) -tilisation des emails par les salariés :Tableau ?

Com-ien d1e/mails professionnel rece(e./(ous par )our en mo3enne 0

9 52,9 52,9 52,9

2 11,8 11,8 64,7

6 35,3 35,3 100,0

17 100,0 100,0

#oins de 10

.10 20/

à 30

Total

Valide


Poucenta!e

"alide

Poucenta!e

cu#ul$

Tableau D

Com-ien d1e/mails professionnel en(o3e. (ous par )our en mo3enne 0

9 52,9 52,9 52,9

2 11,8 11,8 64,7

1 5,9 5,9 70,6

5 29,4 29,4 100,0

17 100,0 100,0

#oins de 10

.10 20/

.20 30/

à 30

Total

Valide


Poucenta!e

"alide

Poucenta!e

cu#ul$

6es tableau( K et = nous constatons que l’utilisation des mails dans les entreprises

tunisiennes n’est pas tr's habituelle, car 82.M des cadres questionnés déclarent envo/er et

recevoir moins de 1< mails par )our.

&) -tilisation d$un progiciel de gestion intégré par les

entreprises :Tableau >

,otre entreprise utilise/elle un progiciel de gestion int'gr' 4GI5ER6 0

7 41,2 41,2 41,2

10 58,8 58,8 100,0

17 100,0 100,0

%&

(%(

Total

ValideEffectifs Poucenta!e

Poucenta!e

"alide

Poucenta!e

cu#ul$

%e tableau récapitulatif nous clarifie sur la disponibilité des Q- dans les firmes tunisiennes,

8=.=M n’en utilisent pas.


39/67


5

%) La place de l$intranet dans les entreprises tunisiennes :Tableau &G

A(e./(ous un r'seau intranet propre a (otre entreprise 0

10 58,8 62,5 62,5

6 35,3 37,5 100,0

16 94,1 100,0

1 5,9

17 100,0

%&

(%(

Total

Valide


Total


Poucenta!e

"alide

Poucenta!e

cu#ul$

L’intranet en unisie est principalement utiliser par les grandes entreprises qui / voient un

gain de temps important.

.) Les applications des TIC dans l$entreprise :Tableau &&

#ne application de gestion de la relation client 4CR!6

3 17,6 18,8 18,8

13 76,5 81,3 100,0

16 94,1 100,0

1 5,9

17 100,0

%&

(%(Total

Valide


Total


Poucenta!e

"alide

Poucenta!e

cu#ul$

Tableau &

#n centre d1appel client

3 17,6 20,0 20,0

12 70,6 80,0 100,0

15 88,2 100,0

2 11,8

17 100,0

%&

(%(

Total

Valide


Total


Poucenta!e

"alide

Poucenta!e

cu#ul$

Tableau &E

#n s3st7me d1information ressources humaines

14 82,4 82,4 82,4

3 17,6 17,6 100,0

17 100,0 100,0

%&

(%(

Total

Valide


Poucenta!e

"alide

Poucenta!e

cu#ul$


40/67


7<

Tableau &

$ormation en ligne 4e/Learning6

2 11,8 12,5 12,5

14 82,4 87,5 100,0

16 94,1 100,0

1 5,9

17 100,0

%&

(%(

Total

Valide


Total


Poucenta!e

"alide

Poucenta!e

cu#ul$

Tableau &J

#n ou plusieurs sites internet

14 82,4 87,5 87,5

1 5,9 6,3 93,8

1 5,9 6,3 100,0

16 94,1 100,0

1 5,9

17 100,0

%&

(%(

5

Total

Valide


Total


Poucenta!e

"alide

Poucenta!e

cu#ul$

Avec 1K.;M des entreprises qui utilisent le %G!, 1K.;M possédant un centre d’appel client,

seulement 11.=M faisant confiance au e$Learning et toutefois =2.7M disposant d’un ou plusieurs

site Neb et un s/st'me d’informations en ressources humaines.

Ainsi les tableau( ci$dessus nous montrent comment les différentes applications -% sont

emplo/ées par les entreprises tunisiennes.


41/67


71

II II II (( RECAIT#LATION ET TEST DES &+OT&ESES %

Apr's avoir démontrer dans la partie précédente la représentation des -% dans les

entreprises tunisiennes, nous allons maintenant confronter nos h/poth'ses de recherche au(

résultats du questionnaire pour les confirmer ou les infirmer suite au test Bi( pratiqué sur les

questions # échelle de LiOert, et les questions les plus pertinentes en rapport avec nos 7

h/poth'ses :

Tableau &K

8#ESTION &+OT&ESE A TESTER"

89:

89;&<

8= &9

8

8


42/67


72

;> :

Gr@ce au2 TIC le nom-re de ni(eau2 hi'rarchi*ues adiminu'"

d'accodplutt d'accodplutt pasd'accod

pas d'accodpas du toutd'accod

E f f e c t i f

5

4

3

2

1

0

Diagramme en -Gtons

plus de 5 ans

de 4 à 5 ans

de 1 à 3 ans

n'utilise pas

epuis co#ien de

te#ps utilise"ous lesT dans "oteentepise :

Aigure

;&G et ;&& :

L1utilisation des TIC permet d1am'liorer l1'changed1informations entre les ser(ices de l1entreprise"

tout à fait d'accodd'accodplutt d'accod

E f f e c t i f

10

8

6

4

2

0

Diagramme en -Gtons

tout à fait d'accod

d'accod

plutt d'accod

#o*enne#ent d'accod

plutt pas d'accod

'utilisation des Ta#$lioe la ciculationdes info#ations ente

les diff$entspatenaies e;t$ieus

Aigure E


43/67


75

;&K et ;&> :

L1entreprise consid7re les TIC comme un en)eu

tout à fait d'accodd'accodplutt d'accod#o*enne#entd'accod

E f f e c t i f

4

3

2

1

0

Diagramme en -Gtons

tout à fait d'accod

d'accod

plutt d'accod

#o*enne#ent d'accod

es T constituent una"anta!e concuentiel

Aigure


44/67


77

L+ tests des "pot#ses et décisions :

Tableau &?

Au total, nos h/poth'ses sont vérifiées # l’e(ception du deu(i'me et par conséquent, nous

pouvons affirmer que notre premi're h/poth'se qui vise # mettre une relation positive entre les

-% et la performance de l’entreprise est vraie pour le cas de notre échantillon.

%ette affirmation vient confirmer d’autres études qui ont montré une relation positive

entre les -% et la performance de l’entreprise dont PaldIin et al*11, Qu et al*12 ont articulé.

Ainsi que l’h/poth'se de la complémentarité du -% et le capital humain aussi celle de l’impact

positif des -% sur la stratégie sont vérifiées.

outefois, nous ne pouvons pas généraliser ce résultat pour tous les secteurs ou toutes les

entreprises tunisiennes, mais cela nous incite # vouloir élargir dans l’avenir l’échantillon de faDon

# 0tre représentatif de l’économie tunisienne dans son ensemble.

+ypot#èse ignificativité /#i01 &écision

?1 @ es T influencent

positi"e#ent la

pefo#ance financi+e de

lAentepise

12538 onfi#$e

?2 @ es T cBan!ent la

stuctue de lAo!anisation 8608 nfi#$e

?3 @ es T et le capital

Bu#ain sont

co#pl$#entaie dans

lAaffectation de la

pefo#ance de lAentepise

du cot$ de la ciculation de

lAinfo#ation

29350 onfi#$e

?4 @ #pact su la stat$!ie 17194 onfi#$e


45/67


78

II,, // A#TRES EBE!LES

A) L$information2 un catalyseur pour l$entreprise

a+ 2C4 ( 1apidité, réactivité : le cas Mara

\usqu’ici, l’industrie de la mode vivait au r/thme d’une collection par saison. Qr?ce # un

réseau qui parcourt toute l’entreprise, ara a fait voler cette régularité en éclats et s’adapte en

temps réel au( tendances observées par les détaillants. 6eu( cents dessinateurs envoient

directement des croquis numérisés # l’usine : quinFe )ours plus tard, les nouveau( v0tements

seront dans les ra/ons.

b+ 2C4 erformance : onctualité et productivité

accrue : le cas Ceme%*&E+

"n 18, le cimentier me(icain %eme( était incapable de savoir, # trois heures pr's, # quel

moment e(act il allait livrer ses clients. "t les camions, coincés dans les embouteillages

tentaculaires de !e(ico ou de !onterre/, arrivaient trop tard, avec un chargement de béton

solidifié et inutilisable.

Autant de clients perdus ou mécontents. 9n )our, l’ingénieur Qelacio -igueF eut une

brillante idée. uisque c’est le chaos qui désorganisait la logistique de %eme(, c’est le chaos qu’il

fallait apprivoiser. Ainsi, est née, # la fin des années


46/67


7;

Les centres de s/nchronisation *B6E régulent l’activité des camions de transport de

béton, gr?ce # un logiciel qui s’appuie sur la théorie du chaos. %’est l# que sont enregistrées les

commandes et les caractéristiques des clients, mais aussi l’état des routes et de la météo.

%haque camion de livraison est équipé de la 6inet, un petit bo3tier d’enregistrement

et de transmission de tous les actes du chauffeur. Les différentes étapes de la livraison sont

suivies depuis la B6E.

Le mélange du béton est décidé informatiquement. Le doseur 4 reDoit par ordinateur les

données du mélange, en fonction du produit réclamé par le client @ puis les proportions s’affichent

sur écran pr's du silo.

6es répartiteurs décident du départ des camions, reliés au centre par géolocalisation. 9n

chargement de béton durcit en deu( heures. Uuand il / a annulation de la commande, le camionpeut immédiatement 0tre orienté vers un autre client.

Avant l’installation du s/st'me B6E, la marge de retard était de trois heures. Au)ourd’hui,

elle est de trente minutes. 9ne ponctualité inédite. 6epuis cinq ans, le client peut contrôler sur

internet son chargement heure par heure, vérifier quand il va arriver et l’historique de ses

commandes.

c+ 5'implication umaine

1- >nowledge &anagement. le cas )ap @emini

6's 17, %ap Qemini crée son intranet. "t instaure ce qu’on appelle un

]noIledge !anagement4, un management du savoir. %hacun des 1= ils le veulent.


47/67


7K

B) Implications dans les relations avec le'térieur

Yier, l’entreprise ne gagnait que si les autres perdaient. 6ésormais, l’entreprise dépend de

son réseau et de son capital humain, il serait suicidaire de l’affaiblir. "lle se doit d’associer # son

succ's tous ceu( dont dépendent ses profits : clients, fournisseurs, distributeurs et, m0me,concurrents. Le partage et le don deviennent un mod'le de gestion. %’est le Iin$Iin 4 ou tout

le monde gagnant 4.

a+ 5'usine virtuelle 8écloisonnement transversalité :

O7celess : le cas nis"s

-l / a di( ans, quand la société américaine 9nis/s s’installe # Londres, elle voit large et

investit deu( immeubles. !ais les emplo/és passent le plus clair de leur temps cheF leurs clients,et les deu( tiers de la surface restent inoccupés.

6epuis, l’organisation a été modifiée. La surface a été réduite, les consultants doivent réserver

leur bureau via l’intranet quand ils veulent / travailler. "t 9nis/s a ainsi réalisé de substantielles

économies de locations immobili'res.

b+ 2C4 ( artenariats concurrents / alliés : 5es places

marcé : le cas Covisint

%ovisint est une place de marché en ligne destinée # l’industrie automobile. rois

sérieu( concurrents W Qeneral !otors, ord et 6aimler%hr/sler W l’ont créée début 2


48/67


7=

site -nternet : "nlevé par ed"( # !e(ico %it/ le 22C


49/67


7

E#me artie :

LIMITES ET PERSPECTIVES DES

NOUVELLES TECHNOLOGIES DE

L’INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION


50/67


8<

II (( LI!ITES DE L’AORT DES NTIC

A) &es limites

La mise en place d’un s/st'me *global d’information implique de dépasser des barri'res #

l&entrée, coJts structurels élevés et d’assumer des investissements important pour l’acquisition :

La maintenance d’un s/st'me d’information, du fait de sa comple(ité, entra3ne des coJts

élevés et une main d’Suvre 4 hautement qualifiée. Bi de grosses entreprises peuvent se

permettre d’/ affecter une telle force de travail, la plus part des sociétés sous traitent ces

opérations. !ais cette e(ternalisation n’est pas s/non/me de réduction des coJts. Les s/st'mes

d’information ont acquis une importance stratégique, et les prestataires de service les plus connusdans le domaine n’hésitent pas # en )ouer.

L’adaptation au( évolutions continuelles constitue une contrainte pesante. out ce qui a

attrait au( nouvelles technologies de l’information est en constante évolution et l’adaptation au(

innovations s’av're souvent délicate, voire frustrante, pour l’entreprise qui a investit dans un

s/st'me devenu obsol'te au bout de peu de temps. !ais cela demeure une réalité, et l’adaptation

est une nécessité # laquelle il serait dangereu( de déroger, au risque de devoir remplacer la

totalité du s/st'me. ort heureusement, les prestataires qui les fournissent *BA, Eracle, AtosErigin, les proposent sous forme de location do

Documents

L’impact des technologies de l’information et de la communication sur la performance de l’entreprise