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La programmazione economica e finanziaria
nelle istituzioni scolastiche paritarie
Bologna, 30 novembre 2007
Fonder - Seminario Bologna 30/11/2007
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Programma del seminario.
1. L’azienda scolastica: sue caratteristiche
2. Politiche di bilancio
3. Il controllo di gestione e i suoi strumenti
4. Il Budget: caratteristiche e finalità
5. Esperienze, contributi e discussione
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L’azienda scolastica
L’azienda scolastica
Nelle istituzioni lucrative:
strumento adoperato da un Soggetto, con finalità di profitto, in cui le attività educative e d’istruzione costituiscono
l’oggetto.
L’azienda scolastica
Nelle istituzioni non lucrative:
strumento adoperato da un Soggetto, in vista della finalità educativa
Perciò, nell’azienda scolasticaL’equilibrio economico della gestione la stabilità di lungo periodol’autonomia La crescita e lo sviluppo dell’ente
non sono fini a se stessi, ma sono tra le condizioni essenziali al raggiungimento delle finalità educative
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Tratti caratteristici dei bilanci delle aziende educative
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attivo
Capitale netto
passivo
Lo stato patrimoniale
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3. Caratteristiche dei nostri bilancistato patrimoniale
Composizione tipica – attivo Immobilizzazioni edilizie strumentali Altri cespiti immobiliari Mobili e Arredi didattici Attrezzature speciali didattiche (laboratori) Arredi e mobili d’ufficio Macchine elettroniche d’ufficio Attrezzature di cucina Immobilizzazioni finanziarie Disponibilità finanziarie Liquidità finanziarie
attivo
Capitale netto
passivo
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3. Caratteristiche dei nostri bilancistato patrimoniale
Composizione tipica – passivo Capitale Netto (Dotazione patrimoniale
disponibile o vincolata, utili/perdite esercizi precedenti)
Fondo trattamento di fine rapporto Debiti verso personale e fornitori Debiti verso banche (ad es.:per eventuali
acquisizioni immobiliari)
attivo
Capitale netto
passivo
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ricavi
Avanzo (utile)
costi
Il conto economico
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Caratteristiche economiche delle aziende scolastiche
Costi Elevata incidenza costi del personale
(tipicamente tra il 60 e l’80% del totale) Costi fissi del personale rilevanti (direzione,
segreteria, amministrazione, portineria, pulizie,manutenzione)
Costi di uso (affitto), riscaldamento, illuminazione e manutenzione degli edifici invariabili in funzione del numero di iscritti
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Caratteristiche economiche delle aziende scolastiche
Ricavi Prevalenza dei ricavi da corrispettivo Rilievo dei contributi pubblici (o dipendenza?) Funzione marginale delle altre voci di ricavo
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Caratteristiche economiche delle aziende scolastiche
Sul risultato di esercizio: Pesante influsso dell’accantonamento del
TFR e delle quote di ammortamento dei costi pluriennali e delle immobilizzazioni nella determinazione del risultato di esercizio, che perciò può rivelarsi negativo anche in assenza di fabbisogni di liquidità.
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Equilibrio economico
COSTI DEL PERSONALECOSTI LOCAZIONECOSTI DELLA MENSACOSTI ACQUISTO BENI COSTI ACQ. SERVIZICOSTI FORMAZIONECOSTI GITE SCOL.COSTI GENERALIMANUTENZIONIDONAZIONI PASSIVEAMMORTAMENTI(investimenti perIl miglioramento)(AVANZO DI GESTIONE)
CORRISPETTIVI dell’attività tipica
(rette unitarie per n^ alunni)
CORRISPETTIVI dei servizi accessori
RICAVI DELLA MENSARICAVI GITE SCOL.
CONTRIBUTI PUBBLICIDONAZIONI ATTIVE
PROVENTI FINANZIARIALTRI PROVENTI
COSTI RICAVI
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Costi del personale docente (in funzione
delle classi funzionanti e del livello dei salari
costi fissi personale (segreteria, portin., manut.)
Personale direttivo
Acquisti beni e servizi, affitti, utenze
Costi finanziari
Ammortamenti
Rette
fiscalmente: Ricavi corrispettivi delle prestazioni
(in realtà, quote di contribuzione ai
costi di erogazione del
servizio)
Contributi pubblici e privati
Altri ricavi
Ricavi servizi accessori
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alunni fatt. risult
person
ale
costi della
produzione (materie
prime, utenze,
manutenzioni,
servizi
costi commer
ciali (affitti,
assicurazioni,
telefoni, consule
nze, generali
ammortamenti
imposte e altri % rette
ricavi servizi accessori
contributi
pubblici
contributi
privati
altri ricavi
diversi %
CENTRO,P ROV, M AT/ELE/AFF ITTO 162 338k 89-€ 81 18 0 2 0 100 49 13 36 2 0 100
NORD, LICEO/AFF ITTO 230 784k 48€ 57 39 1 3 0 100 92 8 0 0 0 100
CENTRO, ELE/M ED, AFF ITTO 387 1,140k 20-€ 67 14 14 2 3 100 56 4 25 14 0 100
CENTRO, M ED/LICEO/P ROP RIETA ' 481 1843k 7€ 76 11 7 3 4 100 89 3 2 6 0 100
NORD, C ITTA ', M EDIE, AFF ITTO 535 1877k 1-€ 66 32 1 1 0 100 85 15 0 0 0 100
CENTRO, P ROV, M AT/ELE/M ED/LIC, M UTUO 587 2,139k 98€ 72 14 6 4 4 100 80 1 18 0 0 100
SUD, C ITTA ', NIDO/M AT/ELE/M ED/LICEI, AFF ITTO 690 2,816k 110€ 67 10 9 8 6 100 78 10 11 0 0 100
NORD/CENTRO, NIDO/M AT/ELE/M ED/LICEI, AFF . 820 2,730k 27-€ 66 27 4 2 1 100 79 8 13 0 0 100
COSTI RICAVI
Incidenza percentuale in casi reali di diversa tipologia
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Tratti caratteristici dell’organizzazione delle
aziende educative
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Caratteristiche organizzative delle aziende scolastiche
Rilevanza del “fattore umano” La scuola consiste in rapporti fiduciari: tra alunno e
docente, tra docente e famiglia, tra docente e gestore, tra gestore e famiglia.
La scuola è eretta dal Soggetto Gestore, è scelta dalle famiglie e la sua qualità dipende da quella dal personale direttivo, docente e non docente e dal suo grado di coinvolgimento con le finalità perseguite dal soggetto gestore.
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Caratteristiche organizzative delle aziende scolastiche
Perché l’azienda sia “strumento” La direzione del personale deve garantire un
adeguato e coerente collegamento tra le finalità dell’ente e la modalità di svolgimento delle attività.
L’esito delle attività deve essere verificato e valutato, in termini quantitativi e qualitativi (feedback), l’esame degli scostamenti rispetto alle aspettative serve per apportare le necessarie misure correttive negli atti della gestione.
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Rapporti tra gestione e personale direttivo e docente
Rapporto fiduciario, di “delega” (autonomia, responsabilità e verifica)
Condivisione delle finalità e delle modalità Consapevolezza dei programmi e degli
obiettivi Responsabilità rispetto agli obiettivi
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Gli strumenti di verifica
la qualità dell’educazione – compito dei dirigenti e dei docenti - sarà giudicata tenendo conto dei risultati scolastici e di istruzione, oltre che della qualità della vita scolastica percepita dagli studenti stessi e dalle loro famiglie
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Gli strumenti di verifica
La bontà dell’impostazione gestionale – compito del CdA - sarà giudicata dai bilanci, dalla rispondenza alle norme generali, dalla crescita dimensionale e di complessità dell’opera, dalla soddisfazione delle persone che ci lavorano, dalla capacità di risposta ai bisogni educativi del territorio e di realizzazione delle finalità dell’ente.
Politiche di bilancio
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Obiettivi generali da perseguire
La finalità dell’azienda è l’educazione dei bambini e dei giovani, secondo precise modalità (carisma dell’ente, “stile” aziendale, POF,…)
In questa prospettiva, anche le politiche di bilancio assumono valore di strumento e non sono fini a se stesse.
Le politiche di governo tenderanno a realizzare le condizioni in cui sia favorito il raggiungimento della finalità educativa
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Alcune di queste condizioni
La stabilità operativa di lungo periodo: richiede l’ equilibrio economico, vale a dire la capacità sistematica di coprire il fabbisogno economico tipico ed effettivo dell’attività gestita, in funzione delle sue caratteristiche qualitative e quantitative, sia attuali sia di regime.
Autonomia effettiva: suggerisce di tendere all’affrancamento dal bisogno di contributi pubblici e privati.
Potenziamento dell’attuazione delle finalità educative: invita ad ampliare e completare l’offerta educativa.
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Alcune di queste condizioni
La continuità didattica e il dovuto riconoscimento della dignità della funzione docente: impongono di tendere al rispetto delle norme generali e dei CCNL in tema di retribuzioni, contribuzione e completezza degli organici dei lavoratori dipendenti; in realtà, con funzione strategica, occorre prevedere anche la possibilità di un’adeguata valorizzazione dei docenti di riferimento e/o più significativi.
La disponibilità stabile di una sede adeguata allo svolgimento delle attività educative: suggerisce di tendere ad acquisire la proprietà dell’edificio o a stabilire rapporti giuridici d’uso della struttura (locazione, comodato, usufrutto) di lungo periodo
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Alcune di queste condizioni
I costi invariabili (del personale di direzione ed amministrativo, di uso dell’edificio, amministrativi e generali) gravano sulla gestione e si ripartiscono sul numero di iscritti: pertanto l’aumento del numero complessivo degli iscritti (mediante l’aumento dell’offerta educativa e/o l’aumento del numero di classi funzionanti e/o della media alunni per classe) riduce l’incidenza pro capite degli stessi costi.
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Alcune di queste condizioni
La disponibilità di arredi ed attrezzature didattiche di buon livello qualitativo ed estetico: impone di prevedere in bilancio una voce appropriata per gli investimenti, secondo un programma pluriennale di ammodernamento e rinnovo periodico
La qualità dei servizi accessori (segreteria, mensa, pulizia, aree verdi, parcheggio ecc.) è un punto critico nella scelta delle famiglie: ciò significa che essa deve essere consapevolmente deliberata dalla gestione in base al contesto ed alle disponibilità.
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Alcune di queste condizioni
L’attività educativa riguarda tipicamente i minori. La possibilità di infortuni e la responsabilità oggettiva espongono la Gestione a pesanti rischi patrimoniali: occorre prevedere adeguate coperture assicurative.
La Scuola è fatta di rapporti tra uomini: il rapporto con le famiglie deve favorire la condivisione delle finalità e ciò si può rendere più agevole attraverso il sostegno di iniziative culturali, sportive, ricreative nate dagli studenti e dai docenti.
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Alcune di queste condizioni
La realtà e le condizioni di vita si modificano velocemente, così come la riflessione sull’educazione e le tecniche pedagogiche: ciò impone di prevedere il costo dell’aggiornamento culturale e professionale del personale e costanti rapporti con altre istituzioni educative
Il mancato rispetto delle norme generali e specifiche (fiscali, tecniche, del rapporto di lavoro, sicurezza, Privacy ecc.) espone la Gestione a pesanti responsabilità civili e talvolta penali: ciò rende necessario il ricorso a consulenti e professionisti il cui costo dovrebbe essere una voce tipica del bilancio.
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Concetti essenziali per una politica di bilancio
Partire dal reale Ricognizione della realtà aziendale da parte
del Gestore Confronto con altre realtà analoghe Possibilità di ricorso all’assistenza di tecnici
esterni
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Concetti essenziali per una politica di bilancio
Identificazione del complesso delle attività gestite dall’ente: Istituzionale o tipica (istruzione/formazione) Area dei servizi accessori (mensa, extracurricolari) Assistenza ed erogazione Servizi ad altri soggetti con fini analoghi Rappresentanza politica Iniziativa culturale Centro studi, Comitato Scientifico Altre diverse (immobiliare, finanziaria, editoriale ecc.)
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Concetti essenziali per una politica di bilancio
Quantificazione del fabbisogno economico effettivo delle attività individuate: Contabilità per centri di costo: dei costi di
imputazione diretta (personale,servizi e utenze, materiale di consumo) e anche dei costi indiretti (generali, amministrativi, di direzione, d’uso dell’immobile, costi figurativi
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Concetti essenziali per una politica di bilancio
Il fabbisogno economico da guardare è: Quello attuale (che si rileva attraverso
un’analisi economica ed organizzativa, usando diversi strumenti: contabilità, analisi dei bilanci, strumenti extracontabili, ecc.)
Quello di regime, cui arrivare gradualmente attraverso una realistica programmazione
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Concetti essenziali per una politica di bilancio
Copertura del fabbisogno economico delle attività individuate: Individuazione dei Ricavi Corrispettivi delle diverse
aree individuate Determinazione delle rette Borse di studio, gratuità e riduzioni Ruolo dei contributi pubblici Ruolo dei contributi privati
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Controllo di gestione
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Funzione della contabilità
Strumento di conoscenza dell’azienda Strumento di manovra (bilanci preventivi) Strumento di verifica (bilanci consuntivi) Funzione fiscale
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Suggerimento conseguente:
Il piano dei conti utilizzato per il budget dovrebbe coincidere con quello utilizzato dalla Contabilità Generale, per facilitare: la previsione, il controllo in itinere l’analisi degli scostamenti
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La contabilità per centri di costo
Consente di capire quale sia il fabbisogno economico di ogni area di attività
Permette di individuare le risorse a sostegno di ogni area di attività
Offre indicazioni circa le quote teoriche di contribuzione ai costi (rette “fisiologiche”) per ogni segmento scolastico
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La contabilità per centri di costo
Ovviamente, la realtà aziendale resta unitaria ed organica, e la forza di un’area di attività può essere usata per compensare la debolezza di altre (esempio tipico: il margine di contribuzione positivo del centro di costo delle scuole elementari parificate che copre il disavanzo di altri settori)
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Budget e progettazione formativa
Valore strategico: individuazione del fabbisogno economico attuale e quello di regime Procacciamento delle risorse economiche necessarie alla stabilità di
lungo termine Valore tattico:
Valutazione di opportunità economica di ogni iniziativa didattica (corso, gita, modulazione del POF…)
Determinazione del costo e quindi del prezzo dei servizi didattici ed accessori
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3.1. Gli strumenti gestionali
• Checkup economico e organizzativo• Budget economico • Budget finanziario (cash flow)
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Checkup economico e organizzativo
Conoscenza analitica dell’azienda Organizzazione e fattori della gestione Contabilità gestionale Realtà sociale del territorio (mercato)
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Scopo del checkup economico
Individuazione caratteristiche gestionali
Punti di forza - potenziamento Punti di debolezza - intervento
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Scopo del Budget
Individuazione del fabbisogno economico dell’azienda scolastica
Fissazione di obiettivi Ricerca e indicazione dei punti di
breakeven Individuazione della redditività potenziale
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Scopo del cash flow
Prevedere la dinamica del fabbisogno finanziario nel tempo
E’ essenziale, ad esempio, in funzione di eventuali progetti di investimento.
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In sintesi
Conoscere analiticamente la realtà attuale dell’azienda
Fissare gli obiettivi di massimo sviluppo della finalità, date le condizioni reali
Ipotizzare un percorso graduale di sviluppo e di cura degli aspetti ritenuti prioritari, o di intervento sulle debolezze riscontrate
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In sintesi
Fissati gli obiettivi, calcolare il fabbisogno economico conseguente, delle diverse aree e quello complessivo
Tracciare un percorso graduale di manovra delle leve della gestione (ad es.: livelli di scuola funzionanti, classi attivate, organico del personale e retribuzioni, rette, target iscrizioni o media alunni/classe ecc.) coerente con gli obiettivi individuati.
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Alcune esperienze di politica di bilancio
Fondazione Romano Guardini di Napoli Fondazione Gaspare Bertoni di Udine Interventi dei partecipanti …