La reducción del impacto negativo de los cambios del proyecto con el Riesgo y la configuración de Gestión del Cambio.

Resumen: A pesar de que los cambios han demostrado ser una de las causas fundamentales de las desviaciones del proyecto, este tema es relativamente poco discutido en la literatura. Este artículo presenta una investigación cuyo objetivo era examinar cómo se pueden prevenir los cambios, y cómo reducir su impacto negativo. La investigación teórica examinó la gestión del riesgo y la gestión del cambio. El modelo desarrollado se verificó después de realizar la investigación empírica en las empresas eslovenas.

La confirmó la investigación que la gestión del riesgo identifica posibles cambios y reduce su impacto; mientras que la gestión de cambios formal asegura la aplicación efectiva de los cambios. El funcionamiento combinado de ambas áreas garantiza la ejecución eficaz de los proyectos.

Palabras clave: proyectos, gestión de riesgos, gestión del cambio

JEL Clasificación: L29, O22, D22, D23, G32

Introducción

Muchos proyectos exceden el tiempo y los costes previstos, y los cambios han

demostrado ser una de las causas más importantes de las desviaciones (Harrison &

Lock, 2004). No es inusual que los cambios para aumentar los costos del proyecto en

un 50% ya veces incluso más. Sesenta y cuatro por ciento de los gerentes de proyecto

1000 incluido en el »Hussain y Wearne« investigación sobre los mayores problemas

en la gestión de proyectos indica cambios son algunos de los problemas más grandes

(Meredith y Mantel, 2006). Además, capacidad de satisfacer los intereses de los

interesados en el proyecto (Baker, 2000). Sin embargo, los cambios a menudo son

necesarias y por lo tanto es necesario establecer la gestión efectiva de los cambios y

garantizar el cumplimiento de las normas de una manera disciplinada. McLean

encontró que la gestión del cambio es un factor clave del éxito de los proyectos de TI

(Putnam, 2005), mientras que la investigación de Lee, Thomas y Tucker (2005)

encontró que es el segundo más influyente técnica de gestión de proyectos (después

de la planificación de proyectos).

Según los expertos cambios son una constante en los proyectos (Rosenau, 1998).

Puesto que un proyecto es un proceso dinámico que funciona en un entorno

cambiante, un equipo en la fase de planificación de un largo proyecto no puede

predecir todos los factores (Wysocki y McGary, 2003; Marco, 2003;. Andersen et al,

2004), e incluso una excelente plan del proyecto no puede prevenir todas las

"sorpresas" inesperadas (Young, 2000). Incluso los planes más sofisticados pueden

fallar debido a los cambios en las necesidades del cliente (Foti, 2004). Otro hallazgo

es también importante: el costo del cambio (debido a un plan pobre de cambios hecho

por el cliente) aumenta a medida que avanza el proyecto (Burke, 2003; Blanco, 2006).

La tarde decidimos cambiar (o descubrir un cambio oculto), mayor será el impacto que

el cambio tendrá en la (no) el éxito del proyecto.

A pesar de la conciencia de que los cambios son un factor importante en la ejecución

eficiente de los proyectos, un examen de la literatura muestra que el área de la gestión

del cambio está mal dirigida. En promedio, este tema está cubierto por unas pocas

páginas de los libros, ni siquiera un capítulo entero, y no pudimos hallar ningún libro

dedicado exclusivamente a la gestión de los cambios en el proyecto. Por otra parte, la

mayoría de los autores sólo discutir »« cambios formales, es decir, los cambios

propuestos por una de las partes interesadas del proyecto y aprobados (o rechazados)

en un procedimiento formal. Los procesos de gestión de los cambios sugeridos son

indiscutiblemente relevante, sobre todo cuando el procedimiento se expone al inicio

del proyecto y cuando todas las partes interesadas a tener en cuenta. Sin embargo,

muchos cambios pueden ocurrir durante la ejecución de un proyecto que son oficiales

más un y que puedan tener una mayor influencia negativa en tiempo y costes. Algunos

autores mencionan tales cambios, pero no pudieron hallar ninguna ", todo de una sola

talla única" modelo de gestión del cambio para ayudar amo todo tipo de cambios.

En respuesta a estos hallazgos se realizó una investigación más amplia en la teoría de

la gestión de proyectos y descubrimos que los cambios y la gestión de ellos están

también en parte incluidos en la gestión de riesgos. En combinación con las ideas

adquiridas mediante la ejecución de muchos proyectos en la práctica, hemos

formulado un modelo que comprende la gestión de riesgos del proyecto y la gestión de

los cambios formales. La gestión del riesgo identifica los posibles cambios y previene o

al menos reduce su impacto, mientras que la gestión del cambio garantiza la

realización efectiva de los cambios aprobados formalmente. Verificamos el constructo

desarrollado por la investigación empírica empresas eslovenas.

Tipos de Cambios

Un estudio teórico detallado y en profundidad reflexión sobre la base de la práctica nos

ha llevado a una división sistemática de cambios: cambios pueden ser directos o

indirectos o pueden ser divididos según el área y la duración de influencia, el

procedimiento de aprobación, la distancia del tiempo, la posibilidad de decidir sobre la

aplicación del cambio, y la cobertura de costes.

Cambios directos son "desviaciones del alcance del proyecto aprobado o diseño

según lo indicado por un cambio de cualquier contrato, dibujo o pliego de condiciones

después de su aprobación y emisión para la acción" (Lock, 2003). Cambios directos

pueden ser resultado de cambios indirectos (cambios en el mercado, las actividades

de los competidores, la aparición de nuevas tecnologías, etc.).

Utilizamos la palabra "puede" aquí porque interesados en el proyecto pueden decidir

si, sobre la base de los cambios indirectos, los planes y el alcance del proyecto va a

cambiar o no (Bonham, 2005).

Cambios en el alcance se refieren a productos del proyecto (requisitos, soluciones

técnicas), mientras que los cambios organizacionales relacionados con la ejecución

del proyecto (tareas, calendario del proyecto, plazo, costos). Sin embargo, los cambios

de alcance general causan los organizativos. Cambios en el alcance son permanentes,

los de organización son temporales - cambios permanentes permanecen registrados

en dibujos y especificaciones, mientras que los cambios temporales asegurar la

ejecución oportuna y se encuentran en el dominio del equipo del proyecto (Lock,

2003).

Cambios formales son considerados y adoptados a raíz de un procedimiento

acordado y entraron en la documentación del proyecto. Cambios ocultos ocurren

cuando un cliente, miembro del equipo o grupo de interesados deciden sobre ciertos

cambios en los objetivos o una manera diferente de la ejecución del proyecto sin

informar a los demás o sin recibir autorización para realizar el cambio (Heldman,

2005). Cambios ocultos causan una o más vinculados tareas ha vuelto a trabajar, junto

con los retrasos, aumento de los costos, reducción de la productividad, y que afectan a

las relaciones entre los participantes en el proyecto (Howes, 2001; Milosevic, 2003).

A diferencia solicitada formalmente los cambios que son aprobados o rechazados, los

cambios necesarios deben llevarse a cabo si el equipo quiere cumplir con los objetivos

del proyecto. Por lo tanto, el equipo no decide si se debe aplicar el cambio o no, pero

tiene que hallar la mejor manera de llevarlo a una realidad (Hallgren, 2007). Por lo

general, los cambios necesarios son organizacional - que provocan cambios de horario

(el camino de la ejecución de la tarea, tecnología). Cambios necesarios a menudo son

causados por errores y problemas tales como problemas en el equipo, la ausencia de

los miembros del equipo, o retrasos de contratistas (Karvonen, 1998; Young, 2000).

Financiados (generalmente alcance) los cambios son solicitados por el cliente, que

luego también cubre los costos de hacer el cambio. Cambios financiados como

resultado de horario, especificación y de contrato cambios. Por otro lado, los cambios

no financiados son aquellos cuyas fuentes son los problemas y errores y / o son

propuestos por los miembros del equipo. Los costos adicionales de cambios están

cubiertos por el propietario del contratista / proyecto (Harrison y Lock, 2004;

Charoenngam et al., 2003).

Todos los tipos de cambios y sus conexiones lógicas se muestran en la Figura 1.

Hemos clasificado tanto repentina y anunció cambios dentro de los cambios

esperados, porque suponemos que la mayoría de los cambios que ya se puede

esperar en la fase de planificación del proyecto.

Figura 1: La secuencia y la cohesión de varios tipos de cambios

Es de suponer que un cambio oculto ya causa algún daño al proyecto (trabajo

adicional y por lo tanto un retraso y aumento de los costos), por lo que es primero y

ante todo un cambio organizativo ya que hay que cambiar el plan de actividades

posteriores. Sin embargo, si se detecta a tiempo un cambio parece razonable que

puede ser discutido formalmente y aprobada o rechazada (como se indicó

anteriormente con una flecha discontinua).

Gestión del cambio

El proceso tradicional

Algunos autores consideran que la gestión del cambio como parte del control del

alcance (Newell, 2002; Burke, 2003; Milosevic, 2003), mientras que la mayoría de ellos

lo tratan como un proceso independiente. Al hacer esto, por lo general se centran en

los cambios que están directamente relacionados con los objetivos y la ejecución del

proyecto. Tal como esperábamos, nuestra investigación de la literatura reveló que

autores discuten sobre todo los cambios propuestos por los individuos y los tratan en

el proceso de aprobación formal. Medio que también se ocupan de la detección de

cambios ocultos, pero rara vez abordan los cambios más amplios. El proceso típico de

gestión de cambios tiene cuatro pasos:

Cambio requisito: Identificación y la documentación de la propuesta (Burke,2,003);

grabación de la necesidad de cambio (Kliem, 2004); una revisión de los requisitos de

alcance / cambios en la organización y la identificación de las actividades que se ven

afectados por los cambios (Meredith y Mantel, 2006); y la identificación de áreas de

cambio (Verzuh, 2005);

Evaluación del cambio: la evaluación del impacto del cambio en el calendario, el

alcance, el presupuesto (Deeprose, 2002); cambios de calificación, el establecimiento

de responsabilidad, el cambio de planificación (Kliem); evaluación de los beneficios y

los costos de los cambios requeridos (Meredith y Mantel) benefi; y una propuesta de

actividades de cambio (Verzuh);

Aprobación de cambios: transmisión de la solicitud a las personas competentes para

decidir si aprueba o rechaza los cambios;

Realización de un cambio: el cambio / actualización del plan (Verzuh, Burke) y

compartir información sobre el cambio (Deeprose); implementación del cambio (Kliem),

informar a los interesados sobre el cambio y garantizar la aplicación efectiva del

cambio (Meredith y Mantel).

Sin embargo, muchos otros autores sugieren un proceso relativamente similar

(Heldman, 2005; Levine, 2002; Lock, 2003; Prince2, 2002; Young, 2000; Thomsett,

2002; Wysocki y McGary, 2003; y Turner y Simister, 2000).

Aunque los pasos que siguen a una solicitud de cambio se dan diferentes nombres, se

refieren a acciones similares, incluyendo una evaluación del impacto de los cambios

en los objetivos, la aprobación e implementación del cambio. Aunque sólo unos pocos

autores mencionan la etapa de desarrollo de las actividades propuestas, creemos que

es apropiado considerar varias alternativas del cambio realización y para seleccionar

la alternativa con el mínimo impacto negativo sobre el alcance, tiempo, costo y calidad.

Un dilema apareció en definir los pasos del proceso, en particular, con el paso de

"implementación del cambio." Si debido a un cambio aprobado en el camino de la

realización, o en la solución u objetivos, un calendario más se cambia entonces la

ejecución cambiado proyecto sigue. "La implementación del cambio" en realidad se

refiere a los objetivos y el calendario de las modificaciones de lo que no podemos

hablar por separado acerca de la aplicación adicional de cambio. La implementación

del cambio como un paso adicional en el proceso puede ser discutido en el caso de las

acciones correctivas que empleamos para tratar de continuar con el proyecto de

acuerdo con el plan previsto, tan pronto como sea posible (eliminación de errores, la

eliminación de los retrasos).

Algunos autores incluyen informar a los participantes y la documentación de los

cambios como pasos individuales en el proceso. Creemos que la documentación se

implementará gradualmente en todos los pasos, mientras que la información sobre el

cambio comienza con el requisito de cambio porque un dictamen pericial debe ser

proporcionada por todos los que puedan verse afectados por el cambio. Tanto la

información y documentación deben ser apoyados por la tecnología moderna de la

información y toda la información sobre los cambios que se deben almacenar o

publicados en el portal del proyecto, donde los interesados del proyecto pueden hallar

hasta a información actualizada sobre los nuevos cambios y dar sus opiniones.

Gestión de Riesgos - La Prevención de Cambios

Suponemos que muchos cambios se pueden esperar debido a la experiencia de los

miembros del equipo de proyectos anteriores. Equipo puede responder a ellos ya en la

fase de planificación del proyecto. La literatura los incluye en el proceso de gestión de

riesgos del proyecto.

La mayoría de los autores vinculan igualmente riesgos y cambios - cambios en los

objetivos, alcance y ejecución son los mayores factores de riesgo. Si, por lo tanto, el

equipo es consciente de los posibles cambios ya en el inicio del proyecto estos

cambios deben ser incluidos en el proceso de gestión de riesgos. Varios autores

también afirman que los procesos de gestión del cambio y gestión de riesgos tienen

que estar vinculados y armonizado (Heldman y Heldman, 2007; Datta y Mukherjee,

2001; Kerzner, 2004; Meredith y Mantel, 2006). El riesgo también puede surgir de la

inadecuada gestión y documentación de los cambios (Heldman y Heldman, 2007).

Frame (2003) cree que el equipo del proyecto debe estar listo para el cambio para que

los cambios no sorprenden a ellos. También indica que la ignorancia de los impactos

ambientales de un proyecto y la falta de información en la fase de planificación

representan un riesgo de que se pueden producir cambios en el proyecto. Charvat

(2003) considera que el problema de manera similar, mientras Kerzner (2006) indica

que el propósito de los riesgos y la gestión del cambio es reducir el número y la

variedad de sorpresas tanto como sea posible. Según Kerzner, el cambio suele crear

nuevos riesgos, mientras que la aparición de riesgos crea cambios que están más

vinculados con nuevos riesgos. Riesgos y cambios, por tanto, parecen ser "mano a

mano" para las empresas suelen establecer un enfoque uniforme para hacer frente a

ambos. Opiniones similares se expresan por Thomsett (2002) y Young (2000).

También se encontró que ambos procesos están integrados por los siguientes autores:

• Estado Chapman & Ward (1997) que ya en el contexto de la gestión del riesgo, es

necesario evaluar las consecuencias de los cambios en el diseño y el plan;

• Murray-Webster y Thiry (Turner y Simister, 2000) indican que los métodos que

contribuyen a la gestión del cambio son el enfoque de gestión del valor que busca

entregar los ts máximos benefi a todos los interesados en el proyecto, en términos de

los costos y benefi cios del cambio, y gestión del riesgo (en términos de la evaluación

de las consecuencias del cambio);

• Heldman y Heldman (2007) y Thomsett (2002) consideran que es necesario, al

considerar las solicitudes de cambio, para examinar otros riesgos potenciales que

podrían surgir fuera el cambio de ser aprobado; y

• Oni (2008) afirma que la gestión del cambio incluye el establecimiento de un

procedimiento para identificar y evaluar los cambios en el alcance que puedan afectar

el costo y el rendimiento (que de hecho trato con los riesgos).

El modelo desarrollado

Sobre la base de nuestra clasificación de los cambios y el estudio de la literatura,

hemos desarrollado un "modelo de gestión de riesgos y cambio de proyecto" que se

presenta en la Figura 2. El modelo se divide en dos partes - la gestión de riesgos y la

gestión de cambios formal.

Figura 2: El riesgo del proyecto y la gestión del cambio de modelo

Los cambios esperados deben ser manejados por los métodos de gestión de riesgos.

De acuerdo con las conclusiones teóricas de investigación fi, se puede esperar que

todos los tipos de cambios. Además, una base de datos de los riesgos y los cambios

derivados de los proyectos terminados fi puede ser útil.

Expertos en el campo de la gestión de riesgos recomiendan varias medidas para

reducir los riesgos. A medida que el enfoque más eficaz es la prevención de riesgos

(cambios), suponemos en el modelo de gestión del riesgo que se puede usar para

prevenir los cambios esperados. Si un equipo no puede encontrar las medidas

adecuadas para prevenir los cambios, que planea medidas preventivas para reducir la

probabilidad de que el riesgo de ser realizadas. Si el riesgo (modificar) emerge, la

respuesta puede ser más rápido con la gestión del riesgo (medidas correctivas se

pueden planificar con antelación), mientras que en un proceso de control normal de

medidas sólo pueden definirse después de la identificación y análisis del problema,

que lleva más hora.

Control de riesgos regular detecta con eficacia los cambios bruscos directos (tanto

alcance y de organización) y los cambios operativos urgentes como consecuencia de

errores y problemas detectados.

Cuando se descubre un cambio, sino que también puede ser considerado como

solicitado y tratado en el proceso formal de gestión del cambio (dependiendo de la

etapa de realización del cambio). Sobre todo los temas en discusión son los cambios

no financiados, aunque a veces los cambios dispuestos entre un cliente y los

miembros del equipo (sin el consentimiento del director del proyecto) se pueden

descubrir. En el proceso formal, después de un cambio se ha descubierto que se tome

una decisión en cuanto a quién cubrirá los costos del cambio.

El proceso formal de gestión de cambios incluye el tratamiento de todas solicitado

formalmente (directa, alcance o de organización) los cambios y asegura su aplicación

efectiva.

Como se ha mencionado, los cambios que se descubren temprano también pueden

ser tratados en el proceso formal. Sin embargo, los cambios irracionales pueden ser

rechazados.

Investigación empírica

Metodología de la Investigación

El modelo fue probado contra de la investigación cuantitativa empírica en 137

empresas eslovenas.

Los resultados recogidos en un cuestionario web se analizaron con análisis

multivariante utilizando el software SPSS V17.0.

Desde nuestra hipótesis básica era: »Las piezas individuales del modelo y todo el

modelo prevé la ejecución más eficiente de un proyecto«, Primero se definieron tres

factores de eficiencia: retardo proyecto, excedentes de costes y horas de trabajo

adicionales. Utilizamos la relación (%) entre la línea base y los factores reales

(indicado al final del proyecto) y estos convertimos las variables dependientes del

análisis posterior.

La investigación demostró que en el 90% de los proyectos de cambios son la razón de

los retrasos del proyecto y los costos más altos (Tabla 1). En promedio los proyectos

se prolongan en el tiempo por el 24,6%, mientras que los costos son 14.6% más altas.

Dos tercios de las empresas manifestaron que el trabajo real fue mayor de lo previsto,

en un promedio de 17,9%.

Tabla 1: retrasos en los proyectos, el aumento de los costos y el trabajo adicional

como consecuencia de los cambios en las empresas eslovenas

Las variables independientes se obtuvieron a partir de la construcción. Tenemos la

intención de examinar el impacto de las funciones individuales en la ejecución del

proyecto eficiente y, por tanto, se determinó la presencia de esas funciones en las

empresas (por ejemplo, si se llevan a cabo ciertas tareas, si la empresa tiene una

política o un departamento) y la frecuencia o la escala de la ejecución de tareas

específicas. Las variables independientes que examinamos fueron:

La gestión de riesgos - anticipando los cambios en la fase de planificación del

proyecto, identificación de riesgos, evaluación y planificación de medidas, control de

riesgos, riesgos de análisis y base de datos de mantenimiento;

• Gestión de cambio formal - la existencia de regulaciones sobre la gestión del cambio,

la determinación de quién paga por el cambio de contratos, un informe sobre los

cambios en el informe final del proyecto fi, la existencia de una base de datos los

cambios.

Para probar el modelo desarrollado se analizaron los datos obtenidos con un análisis

multivariante, específicamente mediante la determinación de las correlaciones y

regresiones.

Con un análisis de correlación que en su mayoría verificado si la existencia de

variables particulares disminuye (o aumenta) el impacto de los cambios sobre la

ejecución eficaz de los proyectos.

Mediante el cálculo de una regresión lineal de variables individuales que encontramos

lo mucho que tienen incidencia en la ejecución de los proyectos eficiente. El modelo

integrado y sus partes interactuantes se comprobaron con una regresión lineal

múltiple.

Resultados y Discusión

La regresión lineal múltiple mostró que la gestión del riesgo reduce el impacto negativo

de los cambios (las variables independientes incluyeron: el cambio esperando, y la

identificación, evaluación y planificación de las medidas durante el proyecto de puesta

en marcha, control de riesgos, análisis de riesgos y el mantenimiento de una base de

datos de riesgo). La gestión del riesgo contribuye principalmente a la reducción de

retrasos en los proyectos (R 0.413, RSQ 0.171), una reducción de costes menos

pronunciada (R 0.281, RSQ 0,079), mientras que el impacto en el trabajo (horas

dedicadas) es insignificante.

Factores influyente La más para reducir los retrasos son el control regular de riesgo

(correlación 0,265) y el análisis de riesgos (incorporado en un informe final del

proyecto, 0.289). Un impacto menor en el tiempo y el costo también fue hecho por la

preparación de medidas para reducir los riesgos.

Otros pasos en el proceso de gestión de riesgos no han demostrado ser eficaces en

relación con los cambios. De lo contrario, en la mayoría de las empresas de gestión de

riesgo es mucho menos sistemática, ya que sólo 59% de los encuestados tenía

conocimiento de la metodología de gestión de riesgos, la mitad de los encuestados

controlan los riesgos del proyecto, mientras que sólo el 19% de los encuestados a

mantener una base de datos de riesgos.

También se analizó la eficacia de las medidas para reducir el impacto de los cambios

esperados. El análisis mostró que las acciones correctivas pre-planificados reducir el

impacto de los cambios en la duración del proyecto (0.259), mientras que la

prevención de los cambios se prevé la aplicación de los proyectos más barato. Sin

embargo, ese impacto se encontró que era más pequeño - probablemente no todas las

medidas son las más adecuadas. El análisis de regresión mostró que la actitud pasiva

se extiende la duración en un 4,9% y aumenta los costes en un 4,5%, mientras que las

medidas correctivas previstas de antemano, reducir la duración en un 14,5% y reducir

los costes en un 6,3%.

Gestión de cambios formal se puso a prueba con tres temas que mostraron

diferentes niveles de la sistemática. Sólo un tercio de las empresas había definido defi

un enfoque sistemático (incluidos los reglamentos). Sin embargo, el 81% de los

encuestados indicaron que incluyen información sobre los cambios en el informe final,

que podrían ser utilizados para el intercambio de conocimientos. Una base de datos de

los cambios debe tener una función similar, pero sólo un tercio de las empresas

mantener una. Hemos encontrado que los proyectos en las empresas donde se

gestionan de forma sistemática los cambios tienen un 10,2% menos retrasos. Un

factor aún más importante es la información sobre los cambios incluidos en el informe

final - los retrasos causados por los cambios son 10.1% más corto, mientras que los

costes se reducen en un 6,2%. Hasta ahora hemos presentado un análisis de las

distintas partes del modelo. Desde nuestra idea era que todas ambas áreas juntas

influencia de la gestión efectiva de los cambios y el logro efectivo de los objetivos del

proyecto, que también examinó una regresión lineal múltiple del modelo y las

desviaciones de rendimiento, como se muestra en la Tabla 2. A continuación

resumimos las principales fi hallazgos de este análisis.

Tabla 2: Análisis de regresión del modelo

Sobre la base de la fiabilidad calculada (Sig. / ANOVA) podemos concluir que el

retraso de un proyecto depende de al menos una de las variables involucradas.

Aunque el grado de correlación es grande (0,49), las variables que intervienen pueden

explicar solamente el 24,5% de la demora del proyecto. La función de regresión se

muestra en la Ec. 1.

Retardo Proyecto = 33,98 a 4,68 ChP + 14,69 RI + 9,75 RM - 7.20 RC - 8.55RA - 2.60

RDB - 11.17 Chman - 9.12 Chanal + 1,01 chdb

Mediante el cálculo de la fiabilidad o la probabilidad de que cada variable

independiente no afecta a la demora en el proyecto (debe ser inferior al 5%), las

variables más confiables demostraron ser la identificación de los riesgos (0,01) y la

existencia de reglamentos de gestión del cambio (0,02).

La fiabilidad de la influencia del modelo integrado en el aumento de los costos del

proyecto, teniendo en cuenta todas las variables, fue 0,19 (una posibilidad del 19%

que las variables no tienen ningún impacto), mientras que las variables afectan solo el

11,6% de la variabilidad de los costos. Con selección limitada encontramos las

variables con un impacto colectivo más fiable sobre los costes

(Tabla 3).

Tabla 3: Impacto de las variables en un aumento menor costo

Mostramos las variables clasificados en las ecuaciones de las funciones de regresión

(Ec. 2).

Los costos más altos = 17,73 + 3,98 + 7,33 RM RM - 4.00 RA - 1.72 Chman - 5.21

Chanal

Al analizar el impacto del modelo desarrollado en un mayor número de horas de

trabajo, se encontró que las variables incluidas solamente explicaron 8,1% de la

variabilidad de las horas de trabajo, con una tasa de fiabilidad de 0,70 (es decir, un

70% de posibilidades de que la variable hace no conduce a un aumento del trabajo).

Incluso si sólo se incluyen variables para las que la correlación mostró un efecto

individual, el cálculo mostró una probabilidad del 56% que las variables no afectan a

pasar horas en un impacto tasa de 3,6%.

La investigación empírica en empresas eslovenas demuestra que el funcionamiento

combinado de riesgo y la gestión del cambio disminuye retrasos en los proyectos;

partes individuales del modelo reducen mutuamente costos, aunque no hallar el

modelo tuvo un impacto en las horas de trabajo dedicadas.

La investigación también incluyó el Sistema de proyectos Gestión de la Información

(PMIS) y Gestión de Proyectos Office (PMO). En teoría, los PMIS deben proporcionar

la detección temprana de problemas y retrasos, una respuesta rápida, un análisis más

exacto de los cambios, y la información a los interesados sobre los cambios. PMO

puede elaborar informes sobre el progreso de un proyecto y poner de relieve los

cambios ocultos, problemas, errores, ningún posibles cuellos de botella o retrasos

esperados. Además, PMO debe establecer un sistema de gestión de cambio formal

(de proceso, formularios, archivos, herramientas informáticas). Desafortunadamente,

dos tercios de las empresas eslovenas incluidos en la investigación aún no se han

establecido PMO, y la mitad de ellos no utilizar cualquier PMIS especializada. Un

número insignificante de ellos llevar a cabo las funciones mencionadas que deben

beneficio de la gestión del cambio.

Aunque el análisis muestra parcialmente la utilidad de la PMO y PMIS, debemos

esperar a conclusiones fiables que permitan un mayor nivel de desarrollo de ambas

funciones.

Aunque los factores de cultura organizacional no se incluyeron en la construcción, que

se examinó en la investigación empírica. El análisis muestra un alto nivel de

importancia de la cultura organizacional en la ejecución de proyectos. El grado de

correlación es bastante grande (Tiempo: 0,52, Costes: 0,39), mientras que las

variables incluidas explican el 27,2% de los retrasos y el 15% de los aumentos de los

costos. Entre los factores importantes de la cultura son: que los proyectos sigan los

reglamentos de gestión de proyectos internos (corr .: 0.307 Tiempo, Costos de 0.256,

0.247 Trabajo); todo el mundo respeta las competencias de los gestores del proyecto

(T 0.309, 0.231 C); los proyectos tienen prioridades claras (T 0,368, C 0,288), la alta

dirección apoya los proyectos (T 0.329, 0.228 C, W 0,254), y los miembros del equipo

están motivados (T 0.418, 0.260 C). Creemos que la motivación de los miembros del

equipo se reduce el impacto de los cambios de dos maneras. El primero implica la

aceptación del cambio - equipos más motivados adoptan rápidamente y poner en

práctica de manera efectiva el cambio sin ninguna resistencia importante. Otro aspecto

puede estar relacionada con el trabajo horas extras no pagadas

 - Si los miembros del equipo se sienten fuertes afinidad de los proyectos, problemas,

errores y cambios serán resueltas en el tiempo extra, sin la expectativa de pago,

simplemente para asegurar la ejecución del proyecto en los plazos y presupuesto.

Conclusión

Los cambios en los objetivos y alcances, así como una forma modificada de la

aplicación, son algunos de los factores de riesgo más importantes de un proyecto.

Además, también descubrimos que los cambios y los factores de riesgo podrían ser

idénticos. Dado que muchos cambios se pueden esperar, pueden ser gestionados

mediante el uso de herramientas de gestión de riesgos. La probabilidad de cambio

puede reducirse mediante la adopción de medidas preventivas, mientras que el

impacto negativo de los cambios puede ser reducido por las acciones correctivas

planeadas para ser implementado en el caso de que se produzca un cambio. La

expectativa de cambio al mismo tiempo, proporciona un control intensivo y más

centrado que garantiza la detección temprana de cambio y una respuesta rápida. Una

medida de prevención importante es tener un producto muy detallada configuración.

Una parte importante de la gestión del riesgo es el uso de la experiencia, con base en

los proyectos anteriores, especialmente en relación a los cambios. El informe final del

proyecto contiene un análisis de los riesgos del proyecto, los cambios y otras causas

de tiempo y desviaciones de costes. Sobre la base de los informes finales y

analizarlos, una base de datos de los riesgos y los cambios se mantiene en lo que

hace que las desviaciones se documentan y estructurado, junto con las medidas

correctivas y otras nuevas experiencias.

Para la realización efectiva de los cambios, un sistema formal de gestión del cambio

tiene que ser establecido y aplicado en la empresa. Incluye el procedimiento de

aprobación de cambio, los documentos generados en el proceso, y el apoyo del

sistema de información. El procedimiento también se define las competencias y

responsabilidades de los interesados en el proyecto en el proceso. Una operación

adecuada del sistema puede proporcionar "un cambio de coordinador", que también

puede ser responsable de documentar los cambios y acelerar su aprobación. El

procedimiento para la gestión del cambio debe ser definido en un contrato con el

cliente o los contratistas. La propuesta de cambio también debe incluir que se espera

que pague por los costos de un cambio.

El intercambio de información sobre el cambio comienza con la propuesta de cambio

ya una opinión sobre la conveniencia de cambio puede afectar a cualquier persona

involucrada en el proyecto. El intercambio de información y documentación es parte

del sistema de gestión del cambio y deben ser apoyados por el sistema de

información. A través de soporte de TI el proceso de aprobación está parcialmente

automatizado y por lo tanto más rápido. La información sobre los cambios puede ser

publicado en el portal, lo que permite a los interesados en el proyecto para recibir

información al día sobre las nuevas propuestas, la situación de las propuestas y los

cambios aprobados.

El funcionamiento combinado de la gestión del riesgo y el cambio permite una gestión

más eficiente de los cambios para asegurar la mejor consecución de los objetivos del

proyecto.

En el caso de que cada campo de funciones actividad solos, más actividades se

duplicaría. Los cambios son los factores de riesgo significativa, aprobaron cambios

suelen crear nuevos riesgos, mientras que la realización de riesgos crea cambios que

están más asociados a los nuevos riesgos.

La contribución más importante de esta investigación es el modelo desarrollado que

fue validado por la investigación empírica. A través del funcionamiento combinado de

riesgo y la gestión del cambio, el modelo trata todo tipo de cambios - que ofrece la

prevención, la detección precoz y la realización efectiva de los cambios aprobados.

Otra contribución a la ciencia es la definición y visión sistemática de la gama de

diferentes tipos de posibles cambios en el proyecto. Puesto que hemos demostrado

que el modelo contribuye a la aplicación efectiva de los proyectos en la práctica, y por

lo tanto aumenta la eficacia de las empresas, también destacamos su gran valor

práctico.

Para entender mejor la gestión del cambio que proponemos nuevas investigaciones en

dos direcciones.

El primero debe centrarse en los componentes humanos, tales como la resistencia al

cambio, y los métodos de persuadir a los opositores del cambio. Otros estudios

también deben determinar la cantidad de la gestión del cambio depende del sistema y

la cantidad de la flexibilidad, el ingenio y el trabajo sistemático de los individuos. La

segunda dirección de la investigación debe abordar el problema de la gestión del

cambio en un entorno multi-proyecto.

Este estudio se orientó a proyectos individuales y consideró que los recursos del

proyecto sólo están limitadas por la cantidad de costos y no. En la práctica, las

empresas tienen un número limitado de personas disponibles para cambios en un

proyecto también pueden influir en otros proyectos debido a la limitada disponibilidad

de las personas que están trabajando en varios proyectos al mismo tiempo.