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i
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERIA QUÍMICA
CARRERA INGENIERIA EN SISTEMAS DE CALIDAD Y
EMPRENDIMIENTO
TRABAJO DE TITULACIÓN
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO
TEMA:
“DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN PARA LA AGENCIA DE VIAJES
Y OPERADORA DE TURISMO CQZ VIAJES, BASADO EN LA
METODOLOGÍA BALANCED SCORECARD”
AUTORES
LUIS FRANCISCO QUEZADA VÉLEZ
JONATHAN ANDRÉS TORRES VALLEJO
TUTOR:
ING. DAVID OCTAVIO RUGEL GONZALEZ, MPC.
GUAYAQUIL – ECUADOR
AGOSTO 2015
i
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERIA QUÍMICA
CARRERA DE INGENIERÍA EN SISTEMA DE CALIDAD Y
EMPRENDIMIENTO
Acta de Aprobación Proyecto de Titulación
Tema: “DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN PARA LA AGENCIA DE
VIAJES Y OPERADORA DE TURISMO CQZ VIAJES, BASADO EN LA
METODOLOGIA BALANCED SCORECARD”
Trabajo de investigación presentado por:
LUIS FRANCISCO QUEZADA VELEZ
JONATHAN ANDRES TORRES VALLEJO
Aprobado en su estilo y contenido por El Tribunal de Sustentación:
……………………..
Ing. Franklin López, MSC
Preside el Tribunal
……………………….. …………………….
Ing. David Rugel, MPC Ing. Alexis Bolaños, MBA
Director del Proyecto Miembro Principal
……………………….
Ing. Jaime Fierro, MSC
Miembro Principal
ii
LA RESPONSABILIDAD DEL CONTENIDO
COMPLETO PRESENTADO EN ESTE
INFORME TÉCNICO, CORRESPONDE
EXCLUSIVAMENTE A LOS AUTORES:
LUIS FRANCISCO QUEZADA VELEZ
JONATHAN ANDRES TORRES VALLEJO
iii
DEDICATORIA
Dedico esta tesis a mi amada esposa, quien me
motivó a culminar mis estudios de tercer nivel y
me dio su apoyo incondicional durante todos mis
estudios; a mis queridos hijos que me apoyaron
en todo momento y con quienes compartí
experiencias vividas durante la carrera.
Francisco Quezada
“Gracias a esas personas quienes realmente
son especiales en mi vida quienes siempre
estuvieron brindando toda su ayuda, por lo
tanto esta tesis va dedicado para ustedes":
Papá Cesar Torres
Mamá Sonia Vallejo
Hermano Steven Rivas
Hermano Oliver Torres
"A todos mis maestros desde el pre quienes
me brindaron conocimientos e
influyeron con todos los ejemplos, y forma
de enseñar y transmitir esa esencia de
profesionalismo en cuanto a esta hermosa
carrera, para ellos también va dedicado mi
tesis, Gracias Totales"
Jonathan Torres
iv
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a Jehová, por su guía y bendición
constante en mi vida, a mis padres por los valores
que me inculcaron, a mis hermanos, esposa, hijos
y sobrinos por su apoyo incondicional.
Al ingeniero Octavio Rugel, maestro, tutor y
amigo, quien no solo supo llegar a nosotros con
la catedra y su tutoría; sino como ejemplo a
seguir de ética profesional.
A todos nuestros maestros que supieron cada uno
dejar una huella, una enseñanza, en algunos casos
más allá del salón de clases.
A todos mis compañeros, por estar hombro a
hombro en cada proyecto realizado, en especial a
mi compañero de tesis, Jonathan Torres, con
quien culmínanos este último proyecto.
Francisco Quezada
AGRADECIMIENTOS
En este ciclo que culmina, no puedo dejar de
agradecer a muchas personas que han sido
parte fundamental, siempre en primer lugar
a Jehová, mi Dios quien diariamente es mi
fortaleza desde un inicio de mi vida y me ha
mantenido con las personas que más amo en
el mundo que es mi familia.
Agradezco a nuestro Amigo y Tutor Ing.
Octavio Rugel por su carácter profesional y
conocimientos en cuanto a los temas
v
implicando en la tesis; y a su admirable
perseverancia en que todos logren sus
objetivos, lograr el anhelado título de la
carrera.
Agradezco especialmente a mi compañero
Francisco Quezada quien demostró ser
responsable, prolijo y dedicado a los
objetivos que se trazó al inicio del desarrollo
de la tesis, complementando con su
experiencia y conocimientos logramos
finalizar este proyecto que va tener
beneficios en su implementación.
Agradezco profundamente a mi familia
quien siempre ha estado a mi lado con su
incondicional apoyo, más aun durante el
curso de mi preparación como profesional
hasta este proyecto de conclusión.
Agradezco a todas las personas que fueron
de apoyo en el desarrollo de la tesis por lo
cual llenamos ese vació mediante su aporte
en cuanto a conocimiento en temas
específicos.
Jonathan Torres
vi
INDICE GENERAL
INDICE GENERAL ............................................................................................ vi
ÍNDICE DE TABLAS ........................................................................................... ii
INDICE DE GRÁFICOS ..................................................................................... iii
INDICE DE FIGURAS ......................................................................................... v
ANEXOS ................................................................................................................ 6
CAPITULO I ......................................................................................................... 7
INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 7
1.1 ANTECEDENTE .......................................................................................... 7
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................... 9
1.2.1 Desde el punto de vista económico......................................................... 9
1.2.2 Desde el punto de vista político ............................................................ 10
1.2.3 Desde el punto de vista jurídico ............................................................ 10
1.3 DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ........................................... 10
1.3.1 Delimitación Espacial ........................................................................... 10
1.3.2 Delimitación temporal .......................................................................... 11
1.3.3 Delimitación social ............................................................................... 11
1.4 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................ 11
1.5 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA ................................................. 12
1.6 OBJETIVOS ................................................................................................ 12
1.6.1 Objetivo general .................................................................................... 12
1.6.2 Objetivo específicos .............................................................................. 12
1.7 JUSTIFICACIÓN O IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN .......... 12
CAPITULO II ..................................................................................................... 14
MARCO REFERENCIAL ................................................................................. 14
vii
2.1 MARCO TEÓRICO .................................................................................... 14
2.1.1 Crecimiento del turismo........................................................................ 15
2.1.2 Relación el turismo con la economía .................................................... 16
2.1.3 Importancia de las agencias de viajes ................................................... 18
2.1.4 Actividades de las agencias de viajes ................................................... 20
2.1.5 Departamentos de una agencia de viajes .............................................. 20
2.1.6 Catálogos de servicio turísticos ............................................................ 21
2.1.7 Clasificación de servicios turísticos ...................................................... 22
2.1.8 Competencias turísticas ........................................................................ 22
2.1.9 Tendencias del turismo ......................................................................... 23
2.1.10 Tecnologías de las agencias de viajes ................................................. 23
2.1.11 Kpi´s o indicadores claves de desempeño .......................................... 24
2.1.12 Perspectivas del Balanced Scorecard .................................................. 27
2.2 MARCO CONCEPTUAL ........................................................................... 28
2.3 POBLACIÓN .............................................................................................. 30
2.3.1 Muestreo ............................................................................................... 30
2.3.2 Tipos de muestreo ................................................................................. 30
2.4 BALANCED SCORECARD ...................................................................... 30
2.5 MARCO LEGAL ........................................................................................ 32
2.5.1 IESS ...................................................................................................... 34
2.5.2 SRI ........................................................................................................ 34
CAPITULO III .................................................................................................... 37
DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................ 37
3.1 MODALIDAD DE INVESTIGACIÓN ..................................................... 37
3.1.1 Nivel de investigación .......................................................................... 37
3.2 MÉTODO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ................................... 38
viii
3.2.1 Método .................................................................................................. 38
3.2.2 Inductivo ............................................................................................... 38
3.2.3 Deductivo .............................................................................................. 38
3.2.4 Analítico................................................................................................ 38
3.2.5 Diseño de investigación ........................................................................ 39
3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA ...................................................................... 39
3.4 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS ................................ 42
3.4.1 Método de entrevista ............................................................................. 42
3.4.2 Entrevista estructurada .......................................................................... 42
3.5 DIRECTRICES DE LA ENTREVISTA ..................................................... 43
3.5.1 Entrevista Dirigida ................................................................................ 43
3.5.2 Planificación de la entrevista ................................................................ 43
CAPITULO IV .................................................................................................... 47
DIAGNOSTICO .................................................................................................. 47
4.1 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS .................. 47
4.1.1 Desarrollo de la encuesta ...................................................................... 47
4.1.2 Encuestas a clientes internos................................................................. 65
4.1.3 Entrevistas ............................................................................................. 72
4.1.4 Análisis FODA ..................................................................................... 75
4.1.5 FODA.................................................................................................... 77
CAPITULO V ...................................................................................................... 82
PROPUESTA ...................................................................................................... 82
5.1 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ............................................................. 82
5.2 POLITICAS ................................................................................................. 83
5.2.1 Políticas ................................................................................................. 83
5.2.1.1 Estrategia ........................................................................................... 84
ix
5.2.2 Política .................................................................................................. 84
5.2.2.1 Estrategia ........................................................................................... 84
5.2.3 Política .................................................................................................. 84
5.2.3.1 Estrategia ........................................................................................... 84
5.2.4 Política .................................................................................................. 84
5.2.4.1 Estrategia ........................................................................................... 84
5.3 MAPA DE PROCESOS .............................................................................. 84
5.3.1 Procesos estratégicos ............................................................................ 85
5.3.2 Procesos claves ..................................................................................... 85
5.3.3 Procesos de apoyo ................................................................................. 86
5.4 ORGANIGRAMA CQZ VIAJES ............................................................... 88
5.5 MATRIZ DE APROVECHABILIDAD ..................................................... 89
5.6 MATRIZ DE VULNERABILIDAD ........................................................... 90
5.7 MATRIZ FODA .......................................................................................... 91
5.8 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ................................................................. 92
5.9 MAPA ESTRATÉGICO ............................................................................. 94
5.10 MATRIZ DE INDICADORES ................................................................. 95
5.11 PERSPECTIVA FINANCIERA ............................................................... 95
5.11.1 Indicador de ventas por internet.......................................................... 95
5.11.2 Indicador de rentabilidad .................................................................... 96
5.11.3 Indicador satisfacción del cliente ........................................................ 97
5.12 PERSPECTIVA CLIENTES ..................................................................... 98
5.12.1 Indicador calidad................................................................................. 98
5.12.2. Indicador programas .......................................................................... 99
5.13 PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS ............................................... 99
5.13.1 Indicador Incremento de servicios ...................................................... 99
x
5.13.2 Indicador cuota de mercado .............................................................. 100
5.13.3 Indicador medir el incremento de clientes corporativos ................... 101
5.14 PERSPECTIVA APRENDIZAJE ........................................................... 102
5.14.1 Indicador Áreas nuevas ..................................................................... 102
5.14.2 Indicador capacitación ...................................................................... 103
CONCLUSIONES ............................................................................................. 105
RECOMENDACIONES ................................................................................... 106
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................... 107
ANEXOS ............................................................................................................ 109
ii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Población de clientes externos ............................................................................ 39
Tabla 2: Tamaño Muestra ................................................................................................. 40
Tabla 3: Segmentación de género a encuestar externos .................................................... 40
Tabla 4: Población de clientes internos ............................................................................. 41
Tabla 5: Tamaño Muestra ................................................................................................. 41
Tabla 6: Segmentación de género a encuestar externos .................................................... 42
Tabla 7: Personas entrevistados ........................................................................................ 44
Tabla 8: Componentes FODA........................................................................................... 76
Tabla 9: FODA Interno ..................................................................................................... 77
Tabla 10: FODA Externo .................................................................................................. 80
Tabla 11: Elementos Misión ............................................................................................. 82
Tabla 12: Componentes Visión ......................................................................................... 83
Tabla 13: Objetivos Estratégicos ...................................................................................... 92
Tabla 14: Indicador ventas por internet ............................................................................ 96
Tabla 15: Indicador incrementar la rentabilidad por cliente ............................................. 97
Tabla 16: Indicador satisfacción del cliente ...................................................................... 97
Tabla 17: Indicador calidad .............................................................................................. 98
Tabla 18: Indicador programas ......................................................................................... 99
Tabla 19: Indicador incremento de servicios .................................................................. 100
Tabla 20: Cuota de mercado ........................................................................................... 101
Tabla 21: Indicador incremento clientes corporativos .................................................... 102
Tabla 22: Indicador áreas nuevos.................................................................................... 103
Tabla 23: Indicador capacitaciones ................................................................................. 104
iii
INDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Atención telefónica .............................................................................. 47
Gráfico 2: Grado de satisfacción atención telefónica ........................................... 48
Gráfico 3: Tipo de atención brindando ................................................................. 49
Gráfico 4: Tiempo de espera ................................................................................. 49
Gráfico 5: Dirección .............................................................................................. 50
Gráfico 6: Calidad de Información recibida.......................................................... 50
Gráfico 7: Evaluación de profesionalismo en atención ......................................... 51
Gráfico 8: Variedad de productos ......................................................................... 52
Gráfico 9: Relación precio-servicio ...................................................................... 52
Gráfico 10: Información de viajes al año .............................................................. 53
Gráfico 11: Información vacaciones ..................................................................... 54
Gráfico 12: Calificación de Servicios ................................................................... 54
Gráfico 13: Motivo de viaje .................................................................................. 55
Gráfico 14: Tipo de Referencia de contactos ........................................................ 55
Gráfico 15: Transporte- Puntualidad ..................................................................... 56
Gráfico 16: Transporte - Atención ........................................................................ 56
Gráfico 17: Transporte - Limpieza ........................................................................ 57
Gráfico 18: Transporte - Comodidad .................................................................... 57
Gráfico 19: Tipo de alojamiento ........................................................................... 58
Gráfico 20: Categoría de alojamiento ................................................................... 59
Gráfico 21: Ubicación de alojamiento .................................................................. 59
Gráfico 22: Atención recibida en alojamiento ...................................................... 60
Gráfico 23: Alojamiento - Limpieza ..................................................................... 61
Gráfico 24: Servicios disponibles ......................................................................... 61
Gráfico 25: Califique la atención del guía ............................................................ 62
Gráfico 26: Hoteles, hosterías y hostales .............................................................. 62
Gráfico 27: Rutas, comunidades, mercados y paradas típicas seleccionadas. ...... 63
Gráfico 28: Satisfacción general ........................................................................... 64
Gráfico 29: Recomendación para la agencia CQZ ................................................ 64
Gráfico 30: Ubicación del lugar de trabajo ........................................................... 65
Gráfico 31: Implementación software ................................................................... 65
Gráfico 32: Canales de comunicación interna ...................................................... 66
Gráfico 33: Coordinación de área de trabajo ........................................................ 67
Gráfico 34: Plan de capacitación de proveedores ................................................. 67
Gráfico 35: Desarrollo de actividades de relaciones personales ........................... 68
Gráfico 36: Importancia de función personal........................................................ 68
Gráfico 37: Capacitaciones internas...................................................................... 69
Gráfico 38: Creación de plan de trabajo ............................................................... 69
Gráfico 39: Importancia de Buzón de sugerencias ............................................... 70
Gráfico 40: Plan de acción .................................................................................... 71
Gráfico 41: Participación del personal .................................................................. 71
Gráfico 42: Participación del cliente ..................................................................... 72
Gráfico 43: Mapa de procesos .............................................................................. 87
Gráfico 44: Organigrama ...................................................................................... 88
Gráfico 45: Análisis de Aprovechabilidad ............................................................ 89
iv
Gráfico 46: Análisis de vulnerabilidad ................................................................. 90
Gráfico 47: Matriz FODA ..................................................................................... 91
Gráfico 48: Mapa estratégico ................................................................................ 94
v
INDICE DE FIGURAS
Figura 1: Balanza turística anual, posición del turismo en la economía nacional ............ 17
Figura 2: Canales de Comercialización ............................................................................ 19
Figura 3: key Performance Indicators ............................................................................... 27
Figura 4: Cuadro Mando Integral como dirección estratégica focalizada a la creación de
valor .......................................................................................................................... 32
6
ANEXOS
Anexos 1: Ingresos por turismo internacional y llegadas internacionales ...................... 109
Anexos 2: Entrada de extranjeros al país por nacionalidades según regiones turísticas . 110
Anexos 3: Ingreso de extranjeros al Ecuador .................................................................. 111
Anexos 4: Entrada de extranjeros al Ecuador según mercados turísticos y meses
clasificados por país de nacionalidad ..................................................................... 112
Anexos 5: Proyección del turismo receptor en el mundo y por regiones ........................ 113
Anexos 6: Solicitud de registro para agencia de viajes ................................................... 114
Anexos 7: Solicitud de registro para agencias de viajes, requisitos y formalidades ....... 115
Anexos 8: Indicador ventas por internet ......................................................................... 116
Anexos 9: Indicador rentabilidad .................................................................................... 117
Anexos 10: Indicador satisfacción cliente ...................................................................... 118
Anexos 11: Indicador calidad ......................................................................................... 119
Anexos 12: Indicador programa ...................................................................................... 120
Anexos 13: Incremento de servicios ............................................................................... 121
Anexos 14: Indicador cuota de mercado ......................................................................... 122
Anexos 15: Indicador cartera de clientes ........................................................................ 123
Anexos 16: Indicador áreas nuevas ................................................................................. 124
Anexos 17: Indicador Capacitación ................................................................................ 125
7
CAPITULO I
INTRODUCCIÓN
1.1 ANTECEDENTE
La actividad turística en Ecuador se ve incrementada en los últimos años, estos
datos están respaldados con registros estadísticos que lleva el Ministerio de Turismo
y el INEC (INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICAS Y CENSOS) Ecuador;
también se ve reflejado en el incremento de las ventas en varias estaciones al año,
feriados etc. Una gran cantidad de empresas a nivel nacional ofrecen a su personal:
viajes promocionales, de incentivos, capacitaciones, viajes de integración y esto
hace que el mercado turístico sea más competitivo, obligando a las empresas
relacionadas a mejorar sus servicios y diversificar sus productos turísticos.
Los ingresos al país por turismo en el Ecuador ocupan un no despreciable cuarto
lugar de ingresos no petroleros, son 1251 millones de dólares que son generados
por las empresas de turismo como son: hoteles, restaurantes, bares, hosterías,
cabañas, operadora de deportes extremos, transporte etc. (Boletines estadísticos
Ministerio de Turismo, 2013)
La gestión realizada por las operadoras de turismo y agencias de viaje que son
las encargadas de recibir a los turistas del extranjero y los que se movilizan
internamente; deben cumplir con una cantidad de requisitos para que su experiencia
sea satisfactoria y puedan recomendar el destino Ecuador y así incrementar los
beneficios económicos.
Todo esto requiere de un gran esfuerzo por parte de las empresas turísticas como
son: las agencias de viajes, operadoras, mayoristas, hoteles, restaurantes, etc. que
deben diseñar sus procesos y establecer controles a cada uno de ellos, a su vez los
procedimientos correspondientes y la debida documentación; todo esto genera
gastos adicionales que deben ser asumidos por la empresa pero que a mediano plazo
serán una ventaja competitiva
8
Actualmente debido al crecimiento de agencias de viajes y operadoras de
turismo, ha costado mucho trabajo el mantener el nivel de servicio, la
administración de CQZ viajes se ha hecho cada vez más compleja para mantener
sus clientes y porcentaje de participación de mercado; CQZ viajes al no tener
implementado un modelo de gestión no permite tomar decisiones oportunas y esto
da como resultado de cargas operativas costosas dando poco margen de utilidad.
Los aspectos negativos y reales de no tener un modelo de gestión en este caso
BSC son los siguientes:
Existen mediciones que se están realizando pero no están calculados de forma
adecuada. Además no hay un generador de informes donde se encuentra los
resultados mensuales y no hay una política de análisis de los resultados
mencionados anteriormente.
Los resultados no son analizados adecuadamente debido que no existe un
organigrama estructural, por ende no hay un nivel superior de directivo para tomar
decisiones:
No hay estrategias definidos alineados ya que no hay mediciones
confiables.
La estrategia de la organización no es conocida en todos los niveles de
CQZ viajes.
Para el periodo 2015 – 2019 se aproxima un crecimiento en el mercado turístico,
por tanto se requiere un modelo avanzado de gestión estratégica que apoye la toma
de decisiones, que permita la creación y apertura de metas, objetivos y estrategias
organizacionales.
9
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En el Ecuador existen muchas operadoras de turismo y agencias de viajes que
no cuentan con las debidas reglamentaciones exigidas por el Ministerio de Turismo
como ente regulador; por este motivo se presentan varios problemas y quejas por
parte de los usuarios hacia este tipo de empresas, creando un ambiente de
inseguridad y desconfianza que engloba a todas las agencias y operadoras que
prestan este servicio.
El incremento de agencias de viajes y operadoras de turismo basadas en
conocimiento empírico, así como el descontrol de los FREELANCE (Vendedor sin
personería jurídica) obliga a las agencias legalmente constituidas a disminuir sus
costos operacionales. Por esta presión que ejerce la competencia se obvian
procedimientos y controles necesarios para el correcto funcionamiento y
coordinación de los servicios; la selección de los proveedores de servicios
internacionales y nacionales también se ve afectada por la demanda de servicios
más económicos perjudicando al usuario final al momento de hacer uso de lo
contratado.
La alta competitividad en la industria del turismo hace que las agencias pequeñas
pierdan mercado frente a las más grandes o mejor organizadas.
1.2.1 Desde el punto de vista económico
Al no existir un marco de política de competencia dentro de la organización hay
una disminución de ventas, ya que los trabajadores no están alineados con el
esfuerzo y motivación de incrementar la utilidad de la agencia CQZ viajes.
El no contar con un modelo de BSC, no permite tener una clara visión para
enfrentar las exigencias y prioridades cambiantes de los usuarios y adaptar su
estructura para asegurar el crecimiento futuro.
10
1.2.2 Desde el punto de vista político
El desarrollo turístico de un país demanda planificación, si se desea alcanzar
metas preestablecidas como hacerlo sostenible y sustentable. Este desarrollo no
puede ser óptimo si es dejado solamente en manos de empresarios del sector
privado, pues sus motivaciones principales tienen relación con la maximización de
sus ganancias en un horizonte temporal de corto plazo; muy particularmente en el
Ecuador.
Por otra parte, si el desarrollo del turismo es dominado exclusivamente por el
sector público, es probable que surja una serie de ineficiencias que impidan el
crecimiento armónico del sector.
“De ahí la necesidad de encontrar un modelo que permita conjugar los intereses
del sector privado, con aquellos del sector comunitario y el colectivo, en general.
Si se concibe al turismo como un sector heterogéneo, aunque con características
sistémicas es posible canalizar los esfuerzos y lograr su crecimiento equilibrado.”
(Carrion, 2003)
1.2.3 Desde el punto de vista jurídico
Los controles a las agencias de viajes actualmente son más rigurosos que en años
anteriores, deben ser empresas registradas e inscritas legalmente en la
Superintendencia de Compañías de la ciudad correspondiente para que puedan
ejercer sus funciones. A la vez que deben de cumplir ciertas reglamentaciones por
parte del ente regulador del Ministerio del Turismo. (Mintur, 2011)
1.3 DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
1.3.1 Delimitación Espacial
Esta investigación se desarrolló en el ámbito del sector turístico, específicamente
en la agencia CQZ viajes con domicilio legal en la ciudad de Guayaquil; Parroquia
Tarqui, Alborada VI etapa Mz 601, primer piso 1E.
11
1.3.2 Delimitación temporal
Esta investigación comprendió desde el año 2010 y la proyección que se estuvo
desarrollando hasta la fecha actual 2014. Para ejecución del modelo de gestión BSC
para implementación del 2015-2019
1.3.3 Delimitación social
La investigación incluyo los entes reguladores del sector turísticos y las
competencias directas de agencias y operadores de viajes, que ejercen su actividad
comercial en este mercado.
También se tomó en cuenta los aportes de expertos académicos sobre este
modelo de gestión y experimentados profesionales alineados a la carrera ISCE, para
que enriquezcan a la importancia de aplicar el Balanced Scorecard en una empresa
que brinda servicio de turismo.
1.4 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
En el planteamiento del problema se consideró las consecuencias que se dan por
el incremento de la competencia en el mercado de turismo, debido a eso se planteó
la siguiente pregunta:
¿Cuál es el beneficio de implementar un sistema de Balanced Scorecard en una
agencia de viajes?
12
1.5 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
El implementar un modelo de gestión en una agencia de viajes representa una
diferenciación frente a la competencia, por el nivel de estructura y técnicas de
medición.
El implementar el BSC en CQZ VIAJES, permite dar una estructura en cuanto a
la organización y toma de decisiones oportunas; lo que se evidencio mediante las
fórmulas de los indicadores y del estudio del análisis FODA con sus respectivas
estrategias; lo que dio como resultado un mapa de proceso estratégico que es la
alineación de los objetivos a cumplir.
¿Qué ventajas competitivas espera tener frente a la competencia con este sistema
BSC?
¿Es la solución la implementación de un sistema Balanced Scorecard?
1.6 OBJETIVOS
1.6.1 Objetivo general
Diseñar un modelo de gestión basado en la metodología Balanced Scorecard para
la empresa CQZ viajes.
1.6.2 Objetivo específicos
1. Realizar el diagnóstico inicial a la empresa CQZ viajes identificando
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
2. Elaborar el mapa estratégico y sus interacciones correspondientes a
cada departamento en cuestión.
3. Elaborar un sistema de medición y control (KPI´S) para el modelo
de BSC aplicados a la empresa de turismo.
1.7 JUSTIFICACIÓN O IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN
Por la problemática descrita anteriormente se planteó la implementación de un
sistema de gestión basado en la metodología BSC con el fin de establecer estrategias
para el control y medición de los procesos que intervienen en la ejecución de los
13
servicios ofrecidos por la empresa CQZ VIAJES, con el fin de mejorar la propuesta
de servicios hacia los clientes y cumplir con las exigencias de ley que se establecen
en los entes reguladores como son el MINISTERIO DEL TURISMO EN
ECUADOR (MINTUR).
Con esto se desarrolló indicadores para la toma de decisión exacta y provechosa
para la organización.
Como resultado, se espera aumentar y asegurar la fidelidad de los clientes; ya
que la competencia va en aumento, por lo tanto una mala imagen contribuye a una
reducción de ingreso y la empresa pasa a un riesgo de quiebra a corto y largo plazo.
14
CAPITULO II
MARCO REFERENCIAL
2.1 MARCO TEÓRICO
En la región Iberoamericana están concentrados el 15% de la cuota de mercado
turístico a nivel mundial, debido a la gran cantidad de recursos con la que cuenta;
con datos como estos es fácil deducir el futuro del sector turístico que ve una
oportunidad de negocio a mediano y largo plazo; las operadoras de turismo crearán
más productos turísticos que estarán a disposición de los medios de distribución,
que en este caso son las agencias de viajes; las cuales crearan nuevos servicios,
promociones y medios para la colocación de estos productos turísticos generados
por las grandes empresas.
Como tal, el turismo tiene efectos positivos en la economía; tanto en el entorno
natural como en las zonas urbanas o rurales de los lugares visitados, así como en
los visitantes propiamente dichos. Lo que abre una amplia demanda en la variedad
de factores de producción requeridos en el desarrollo de los bienes y servicios
adquiridos por los visitantes a los agentes involucrados; obligando a satisfacer la
necesidad de adoptar un enfoque global del desarrollo, gestión y supervisión del
turismo. Este enfoque es muy recomendable con miras a la formulación y puesta en
práctica de políticas de turismo nacionales y locales, así como de acuerdos
internacionales u otros procesos en materia de turismo.
Ecuador se encuentra ubicado en el noreste de América del sur, su territorio está
atravesado por la línea ecuatorial que divide los hemisferios norte y sur, brindándole
un beneficio único en el mundo con sus regiones: costa, sierra, oriente y la región
insular Galápagos.
15
Ecuador mega diverso y pluricultural, posiblemente uno de los países más ricos
del planeta en recursos naturales; climas variables, la grandeza de sus suelos,
montañas, paramos, playas, selvas con bosques primarios y áreas protegidas que
son el refugio de miles de especies sea flora o fauna. Existen 14 nacionalidades
indígenas y cada una con sus costumbres, idiomas y tradiciones.
Posee aproximadamente más de 10.000 especies de plantas en la sierra
ecuatoriana, 8200 vegetales entre orquídeas y especies nativas de la región insular;
18 % de las especias de aves y un 8% de especies animales.
Para proteger estos espacios, el gobierno declara la existencia de 10 parques
nacionales; 14 reservas naturales y un refugio silvestre.
2.1.1 Crecimiento del turismo
Según la Organización Mundial del Turismo, “el turismo comprende las
actividades que realizan las personas durante sus viajes y estancias en lugares
distintos a su entorno habitual; por un periodo de tiempo consecutivo inferior a un
año, con fines de ocio, por negocios y otros” (Turismo O. M., 1994)
Desde los orígenes del hombre, éste ve la necesidad de trasladarse a distintos
sectores por razones diferentes según su entorno normal; razones como la caza,
religión, guerras etc. Como en la antigüedad los romanos escapaban a sus lugares
de verano del bullicio de la gran ciudad.
Para la época de los años 50, se popularizo los viajes internacionales debido a
varios factores que se dieron como consecuencia de la creación de aviones
comerciales; el fin de la guerra, precios bajos del petróleo, lo que motivo a la
movilización de grandes masas de personas. El incremento en las rentas de las
familias, luego empezaron a aparecer programas e incentivos turísticos como las
vacaciones pagadas, también se incrementó el tiempo libre de las personas por las
nuevas disposiciones de trabajo en países industrializados.
16
2.1.2 Relación el turismo con la economía
El incremento de las relaciones comerciales con países desarrollados, amplía
enormemente las posibilidades de llegar más lejos con nuestros objetivos turísticos.
El turismo internacional en progresivo crecimiento con las relaciones comerciales
entre distintos mercados mundiales, incrementa el desplazamiento de pasajeros en
busca de ocio y recreación; además de otros intereses como los negocios, estudios,
congresos profesionales, conciertos etc. Todo esto favorece la creación de
programas turísticos dirigidos a diferentes nichos de mercado o publico en especial.
El turismo nacional también se ve beneficiado de gran manera por el
desplazamiento de turistas internacionales hacia nuestro territorio.
Los medios de transporte moderno y con las comodidades actuales, facilitan y
maximizan las experiencias vividas por el pasajero; la buena infraestructura vial es
un gran aporte para la ejecución de los servicios turísticos acortando las distancias
entre los destinos, movilizándose en poco tiempo y ampliando las opciones a visitar.
El turismo internacional mantiene un crecimiento casi ininterrumpido,
aumentando con mayor frecuencia en los periodos de mejoras económicas,
disminuyendo en periodos de recesión. Esta claramente definido que el turismo
depende de las etapas de crecimiento económico de cada país.
Para la década de los 80 el mercado turístico alcanzó un mayor grado de
madures, todo esto debido a la escasa demanda; y al exceso de oferta que se genera
por la oportunidades que da la generación de programas o servicios turísticos, la
mano de obra no especializada y el desarrollo de proyectos empíricos que aprenden
del día a día sin ningún tipo de controles ni aplicación de conocimientos técnicos
especializados.
Según los datos preliminares, se estima que los ingresos de los destinos
iberoamericanos por turismo internacional ascendieron a casi 90 mil millones de
dólares estadounidenses (73 mil millones de euros) en el 2005; lo que corresponde
al 13 % del total mundial. Siendo los destinos europeos los que registran más
ingresos seguidos de los destinos americanos.
17
El turismo en Ecuador ha tenido un crecimiento considerable en los últimos años,
según los datos generados por el Ministerio de Turismo en su sección “Ecuador en
cifras; las entradas de extranjeros en el 2010 fueron de 1,047.098, registrándose a
septiembre del 2014 un ingreso de 1,148.710 extranjeros.
Figura 1: Balanza turística anual, posición del turismo en la economía nacional
Fuente: BANCO CENTRAL DEL ECUADOR
2.1.2.1 Importancia del turismo en la economía
La industria turística, se caracteriza por su gran complejidad en la gran variedad
de elementos que la componen, así como los sectores que están involucrados en el
desarrollo de esta actividad; actividad generadora de riqueza y de gran importancia
para el ingreso económico del país, ubicándose dentro de los primeros cuatro
ingresos no petroleros.
Estas afirmaciones las podemos encontrar en publicaciones del World Travel
And Tourism Council, que estiman que el turismo tuvo una producción mundial
aproximada a los 7,1 trillones de dólares en el 2006; estás cifras son el reflejo del
crecimiento y las oportunidades que se presentan con el incremento y desarrollo de
estas actividades.
18
2.1.3 Importancia de las agencias de viajes
Las agencias de viajes son el medio de distribución de: las aerolíneas, hoteles,
rentadora de autos, restaurantes y operadoras de turismo. Sus actividades de
intermediación están definidas en el reglamento del turismo, las mismas que pueden
ser ejercidas por sociedades comerciales constituidas por personas naturales o
jurídicas y que; debidamente autorizadas, se dediquen profesionalmente al ejercicio
de actividades referidas a la prestación de servicios turísticos.
Por razón de las funciones que deben cumplir y sin perjuicio de la libertad de
empresa, las agencias de servicios turísticos pueden ser de tres clases: Agencias de
viajes internacionales, agencias de viajes mayoristas y agencias duales.
Las agencias de viajes ocupan un lugar estratégico en el desarrollo de las
actividades de turismo, ya que deben estar capacitadas para ejercer las funciones
para las cuales son acreditadas; deben contar con el personal adecuado y capacitado
tanto profesionalmente como en el servicio al cliente, el buen trato y pasión por el
servicio son fundamentales. Depende de ellos la satisfacción del cliente final al cual
deben darle la información clara y precisa de los servicios que están contratando.
2.1.3.1 Tipos de agencia de viajes
Existen diferentes tipos de agencias de viajes las cuales se describen a
continuación como:
Tour operadoras.- Son agencias que operan todo el territorio nacional
con la elaboración de programas turísticos, intermediando entre los:
hoteles, guías, transporte terrestre, aéreo, marítimo, etc.; y el cliente. Su
canal de distribución son las agencias minoristas y el cliente final.
Mayoristas.- Estas empresas son representantes de los tour operadores
internacionales. Su canal de distribución son las agencias minoristas y
duales. No ofrecen sus programas directamente al cliente.
Minoristas.- Son aquellos que ofrecen sus servicios directamente al
consumidor final en destinos nacionales e internacionales.
19
Duales.- Este tipo de empresas pueden ser agencias minoristas y
operadoras. Tienen contacto directo con las aerolíneas, hoteles etc.
Locales.- Son especializadas en turismo local aprovechando las
bondades del sector en el cual están ubicadas.
Durante mucho tiempo se les ha considerado empresas de apoyo, sin tomar en
cuenta que han desarrollado sus funciones originales y generado nuevas; para
convertirse en uno de los factores importantes en la comercialización de la oferta
turística a niveles: local, regional, nacional e internacional, al provocar y canalizar
de manera directa el desplazamiento individual y masivo. Son representantes
activas de: hoteles, líneas aéreas, navieras, ferrocarrileras, de transportes,
arrendadoras de automóviles, etc.
Concentran un elevado porcentaje de ventas anuales generadas por la promoción
y comercialización profesional que realizan de los recursos turísticos a nivel
mundial; puede concluirse entonces que las agencias de viajes ocupan un sitio
estratégico en el desarrollo y explotación racional del sector turístico
Fuente: Cet.co.cl
Figura 2: Canales de Comercialización
20
2.1.4 Actividades de las agencias de viajes
Como ya se conoce, las agencias de viajes tienen la función de intermediación
entre los proveedores de servicios y el cliente final, pero detallamos a continuación
las actividades que se realizan:
Venta de boletos aéreos en aerolíneas nacionales e internacionales
con cualquier tipo de transportación sea: marítima, aérea, terrestre etc.
Reserva y contratación de hoteles dentro y fuera del territorio
nacional, con planes de: solo desayuno, media pensión, pensión completa o
sistemas todo incluido.
Organización de paquetes turísticos combinando: visitas, boletos,
transporte y alojamiento.
Recorridos diarios, city tours en los destinos acordados.
Asesorías turísticas, información acerca del destino y
recomendaciones sobre lo más beneficioso para el cliente.
Venta de seguros de viajes
Tramitación y asesoría en visas de turismo.
Alquiler de vehículos.
Reservaciones a eventos como: conciertos, encuentros deportivos,
culturales etc.
2.1.5 Departamentos de una agencia de viajes
En toda agencia de viajes hay departamentos básicos para su funcionamiento,
pero empresas más grandes incrementan estos dependiendo del tipo de actividades
o tamaño de sus empresas.
Los departamentos de marketing o comercial son los encargados de diseñar y
planificar la distribución de los programas que serán vendidos, la venta directa y las
estrategias de venta con las que se planean trabajar las temporadas.
El departamento de operaciones que es la parte central de la empresa, encargada
de todas las confirmaciones de: reservas, realiza la cancelación de los hoteles,
transferencias a los proveedores, restaurantes, guías, alquileres de autos entradas a
centros culturales, deportivos etc. Este departamento se encarga que controlar todos
21
los procesos y confirmaciones. Debe tener procedimientos claros y documentar la
información que ingresa como respaldo para futuros reclamos o inconvenientes que
se puedan presentar con clientes.
2.1.6 Catálogos de servicio turísticos
2.1.6.1 Turismo en grupos
Es la tendencia de planificación de grupos de personas, ignorando el tipo de nivel
económico. Este tipo de turismo es de menos exigencias ya que se rigen en un
mismo lugar popular y de acceso libre.
2.1.6.2 Turismo personal
Este tipo de turismo se rige mediante una planificación ya decididos por el
turista, donde es 100 % flexible y no existe intervención de ningún operador
turístico.
2.1.6.3 Turismo cultural
Está categorizado como de mayor planificación y exigencia, se compone de los
siguientes aspectos:
URBANOS: Son aquellas que están denominados como Patrimonio,
este tipo de turismo son para turista de nivel alto de cultura y
económicamente pudientes.
DE COMPRAS: Lugares destacados por las compras a buenos
precios donde los turistas son atraídos por las variedades de productos y
prendas de vestir artesanales.
GASTRONOMICO: Lugares famosos por su diversidad de comidas
típicas que son las principales atracciones por los turistas.
2.1.6.4 Turismo natural
Significado de atracción ambiental y se clasifica:
PARQUE TEMATICOS: Son atracciones ya planificadas por el
turista donde existe una participación continua.
22
ECOTURISMO: Pleno contacto con la naturaleza y sus paisajes
ambientales principales atracciones del turista con las variedades de la fauna
y la flora.
RURAL: El querer conocer las tradiciones dentro del país y sus
comidas típicas.
2.1.7 Clasificación de servicios turísticos
CQZ viajes, como empresa que ofrece servicios turísticos, los define como un
conjunto de actividades que facilita la toma de decisiones a personas naturales y
jurídicas al momento de contratar un servicio.
Servicio de alojamiento: Concepto de facilidad de brindar hospedaje con o sin
servicios extras.
Servicio de gourmet: Elaboración de menú para exigencias del mismo hotel u
hostería para los turistas, con o sin servicios extras.
Servicio de intermediación: Demandado por los mismos usuarios para servicios
turísticos.
Servicios de información: Concepto de facilitación de información en lugares
complementarios, como por ejemplos, guías contratados para recorridos turísticos.
2.1.8 Competencias turísticas
2.1.8.1 Directas
Agencias de viajes: Son organizaciones formadas para la distribución de
actividad bienes y servicios turísticos, mediante una licencia para el permiso de
funcionamiento. Se clasifica en 3 tipos:
Mayorista Se encarga en elaborar paquetes turísticos para hacerse de
conocimiento a otras agencias, ya que serían sus compradores directos, y
no pueden ofrecer sus servicios al público.
Minoristas Método de comercialización de productos final de los
mayoristas para distribución hacia el consumidor.
23
Mayorista y Minoristas: Tienen la licencia para las siguientes actividades:
Elaboración y distribución de paquetes turísticos.
2.1.8.2 Indirectas
Hoteleras: Que cumple con su objetivo de brindar servicios de
alojamiento al turista, y su confort depende de la categoría elegida ya sea
por: precio, ubicación o servicio VIP.
2.1.9 Tendencias del turismo
Las llegadas de turistas internacionales a nivel mundial supera el billón de
llegadas en el año 2012, frente a los 940 millones del año 2010.
Se espera para el año 2020 la llegada de 1,4 billones de turistas. Los arribos de
turistas internacionales llegarán a los 1,8 billones para el año 2030.
La llegada de turistas internacionales se incrementará en 43 millones por año en
promedio.
Se pronostica un aumento en número de llegadas de turistas internacionales en
todo el mundo del 3, 3% anual en promedio en el período de 2010-2030.
2.1.10 Tecnologías de las agencias de viajes
Las tecnologías de la información o TIC´s juegan un papel muy importante en
el desarrollo de las actividades turísticas, cada vez es más necesario conocer cómo
piensa el cliente o pasajero para poder anticiparnos a sus necesidades y ganar
terreno frente a la competencia.
El conocer qué tipo de pasajero se maneja y poder identificar sus preferencias
facilita el trabajo y la elección por parte del pasajero, todo esto se puede lograr
aplicando las tecnologías de la información en las actividades diarias, por ejemplo,
los sistemas CRM (CUSTOMER RELANTIONSHIP MANAGEMENT) que
mantienen una relación directa con el pasajero; donde interactúan y quedan
registrados los datos que el usuario ingresa, la secuencia de búsqueda; esto ayuda a
24
que la próxima vez que ingrese al sistema aparezcan recomendaciones o
sugerencias en base a las búsquedas anteriores que realizo, optimizando su tiempo
y la toma de decisión.
Otros sistemas que son utilizados por las empresas son los ERP (Enterprise
resource planning) que integran sus módulos en un solo sistema y facilitan el
monitoreo de la áreas internas como lo son: ventas, cobranzas, contabilidad,
inventario, y también, el CRM facilitando la revisión de informes y tomando
decisiones en un menor tiempo con un mayor impacto para el beneficio de la
empresa.
Actualmente hay varias empresas que se dedican a promover las búsquedas y
reservaciones en línea a los usuarios, esta práctica pone en apuros a las agencias de
viajes ya que se saltan este canal de distribución y los pasajeros compran
directamente en la WEB. Paginas como Despegar.com ofrecen paquetes armados a
muy bajo costo, inclusive menor que en la página de la aerolínea dueña del billete
electrónico; la opción de insertar un código HTML en la página de las agencias de
viajes se hace cada vez más común, pero es un costo que las agencias de viajes
deben asumir para poder sobrevivir frente a este reto tecnológico que está acabando
con este y otros negocios.
2.1.11 Kpi´s o indicadores claves de desempeño
El término KPI (Indicadores clave de desempeño) es uno de los conceptos que
más se utilizan al planificar estrategias, diseños o implantación de campañas. En
primer lugar, es importante conocer que este fundamento se puede utilizar para
actividades online y las tradicionales off line, como también en el social media.
2.1.11.1 Definición de KPI
La sigla KPI se obtiene de la traducción del término “Key Performance
Indicators”, que traducido al español significaría “indicadores claves de
desempeño”. En síntesis este concepto hace referencia a todas las variables,
factores o unidades de medida, que entre otras cosas puedan servir para armar la
25
estrategia de cada empresa. Al tener esta importancia, es normal que influye
directamente en el denominado “Core Business”.
2.1.11.2 Aplicación de KPI
Estos conceptos están asociados directamente a la marcación y planificación que
se realiza anualmente. A través de estos datos, se puede hacer un seguimiento o
control de la salud que tiene el modelo de negocio que se eligió.
2.1.11.3 Ejemplos de KPI
Al hablar de KPI, se hace referencia a términos medibles y cuantificables con
los que se puede determinar numéricamente una variable. Algunos de los ejemplos
son: los gastos, ingresos y números de visitas que son importantes para conocer el
cumplimiento, o no, de los objetivos puestos en cada temporada.
2.1.11.4 Estructura de un KPI
Al armar un KPI, se debe tener en cuenta algunos requisitos fundamentales. En
primer lugar, debe ser medible a través de alguna moneda u objeto. Lo que sea, pero
debe poder medirse. Lo mismo ocurre al materializarse. Debe ser cuantificable en
su categoría.
A lo anterior se suma que debe ser periódico o temporal para que pueda ser
controlado o analizado en un periodo de tiempo determinado y debe estar dirigido
a un área sola. Ejemplo: debe hablar solo de un aspecto, como lo puede ser la parte
de ingresos. Por último, tiene que ser relevante en el negocio. Y en caso de mostrar
resultados negativos, se debe actuar rápidamente.
2.1.11.5 El uso correcto de los KPI
Al observar la práctica, es muy común que esta información sea utilizada en
exceso. Por esta razón, suele ocurrir que el rendimiento es analizado por cualquier
tipo de datos obtenidos. Para evitar esto, hay que utilizar solamente lo que se
necesita y lo más importante para cada negocio. Una vez obtenido esto, hay que
focalizar y potenciar estos indicadores de rendimiento.
26
2.1.11.6 Objetivo de los KPI
El objetivo de utilizar esta técnica es tener un control del rendimiento de cada
empresa. De esta forma se evalúa el trabajo y las mejoras que existieron. Para esto,
hay que tener en claro tres factores:
Informes claros, para que puedan demostrar cada acción. De esta
forma, los clientes entenderán el informe sin necesidad de ayuda.
Control y análisis profundo del seguimiento que se hizo en el trabajo.
Tener los datos exactos de la actividad que se realiza mejora el resultado
final de estas estadísticas. Aquí se obtiene la valoración exacta de lo que se
hizo.
El acceso a los principales almacenes de información, brinda la posibilidad de
presentar los resultados de desempeño y entender por qué están dándose esos
resultados.
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la
administración de la compañía, pero para lograrlo, es necesario implementar la
metodología y la aplicación para monitorear y analizar los indicadores obtenidos
del análisis. Entre otros, podemos considerar las siguientes ventajas:
Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento.
Redefinición de la estrategia en base a resultados.
Traducción de la visión y estrategias en acción.
Favorece en el presente la creación de valor futuro.
Integración de información de diversas áreas de negocio.
Capacidad de análisis.
Mejoría en los indicadores financieros.
Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.
27
Fuente: role-key-performance-indicators-successful-business-organizations
2.1.12 Perspectivas del Balanced Scorecard
A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC,
no es indispensable que estén todas ellas; estas perspectivas son las más comunes y
pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas que no constituyen una
condición indispensable para construir un modelo de negocios.
2.1.12.1 Perspectiva financiera
Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son
el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido
económico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relación causa-
efecto, culminan en la mejor actuación financiera.
2.1.12.2 Perspectiva del cliente
Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia
el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del
mercado en el cual se está compitiendo.
Figura 3: key Performance Indicators
28
Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los
clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente
permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente
basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de
categoría superior." (Kaplan & Norton).
2.1.12.3 Perspectiva del proceso interno
Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros, es necesario realizar con
excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se
debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atención
para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así, influyan a conseguir los
objetivos de accionistas y clientes.
2.1.12.4 Perspectiva de formación y crecimiento
Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan
obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aquí se identifica la infraestructura
necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en
3 áreas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles,
pues son identificadores relacionados con: capacitación a personas, software o
desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar
para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.
2.2 MARCO CONCEPTUAL
En la actualidad, en el sector turístico existe mucha competencia,
mayoritariamente de empresas creadas por personas que trabajaron en alguna
agencia de viaje o empresas afines al turismo; basados solo en el entendimiento,
en base a la experiencia, sin ninguna planeación estratégica, ni conocimientos
profesionales; no sería raro que en su mayoría presenten problemas y que se pierdan
sin horizonte, cerrando sus puertas por no cumplir con las exigencias del mercado
y del gobierno.
29
La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben
encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definición
de estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementación de la misma
representa el mayor obstáculo en la mayoría de las ocasiones. El reto corresponde
en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los
niveles de la empresa, si se están alcanzando las estrategias a través de acciones
muy puntuales.
Por lo que es esencial que los gobiernos y el sector público se conviertan en
socios en el proceso entero del desarrollo del turismo para así satisfacer los intereses
que ambos buscan y del mismo modo conducir por un mejor camino a los países.
De igual forma expone que el sector privado puede aportar muchos de los recursos
pero siempre vigilado por el sector público.
El uso de la tecnología por parte de las agencias de viaje es esencial para el
desarrollo de las actividades, puesto que el pasajero necesita de primera mano la
información de promociones, eventos de última hora que se puedan presentar
respecto a sus viajes. La modernización de las agencias, dependerá del grado de
capacitación que tengan sus directivos ya que deberán monitorear los datos que se
generen en cada venta y poder aplicar cambios para tomar decisiones acordes al
desarrollo productivo de la industria del turismo.
Balanced Scorecard, es la principal herramienta metodológica que traduce la
estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de gestión y medición.
Es necesaria la aplicación de un sistema de gestión basado en la metodología
Balanced Scorecard a fin de definir las estrategias, con las que se conseguirán
cumplir con los objetivos propuestos y así estar al nivel de las empresas mejor
consolidadas.
30
2.3 POBLACIÓN
Una población es el conjunto de todos los elementos a los que se somete a un
estudio estadístico. Teniendo claro este concepto se establece la población que
necesitamos para el siguiente trabajo.
Una muestra es un conjunto representativo de la población de referencia, el
número de individuos de una muestra es menor que el de la población.
2.3.1 Muestreo
El muestreo es por lo tanto una herramienta de la investigación científica, cuya
función básica es determinar que parte de una población debe examinarse, con la
finalidad de hacer inferencias sobre dicha población.
2.3.2 Tipos de muestreo
Muestreo aleatorio estratificado
Trata de obviar las dificultades que presentan los anteriores, ya que simplifican
los procesos y suelen reducir el error muestral para un tamaño dado de la muestra.
Consiste en considerar categorías típicas diferentes entre sí (estratos) que poseen
gran homogeneidad respecto a alguna característica (se puede estratificar, por
ejemplo, según la profesión, el municipio de residencia, el sexo, el estado civil,
etc.). Lo que se pretende con este tipo de muestreo es asegurarse de que todos los
estratos de interés estarán representados adecuadamente en la muestra. Cada estrato
funciona independientemente, pudiendo aplicarse dentro de ellos el muestreo
aleatorio simple o el estratificado para elegir los elementos concretos que formarán
parte de la muestra. En ocasiones las dificultades que plantean son demasiado
grandes, pues exige un conocimiento detallado de la población.
2.4 BALANCED SCORECARD
El BSC fue desarrollado por Robert Kaplan (profesor de contabilidad de la
escuela de negocios de Harvard) y David Norton (consultor especializado en
gerencia de intangibles y estrategia) cuando trabajaban en un proyecto patrocinado
por la división de investigación de KPMG y Nolan, Norton & Co., que pretendía
31
explorar nuevas formas de medir el rendimiento organizativo para Analog Device,
una empresa del sector de semiconductores (Kaplan y Norton, 1992,2004).
Esta herramienta surgió porque los modelos de desempeño tradicionales, que
dependían fundamentalmente de las valoraciones de la contabilidad, no explicaban
el impacto que tenían los activos intangibles en el rendimiento de las empresas,
especialmente en aquellas en que existía una fuerte intensidad tecnológica.
La breve historia y rápida evolución del BSC se inicia el 1992 con la publicación
de “The Balanced Scorecard: Measures that drive performance” en la Harvard
Business Review. Este documento causó un gran impacto entre académicos y
directivos, a tal punto que se hizo merecedor del premio al mejor artículo del año
por dicha revista. En esta trayectoria de surgimiento y evolución del BSC como
herramienta de dirección y gestión empresarial se pueden encontrar cuatro etapas
o generaciones diferenciadas. La primera etapa es la que se centra
fundamentalmente en el performance o desempeño de la empresa, en el sentido de
establecer distintos indicadores que nos permitan medir su alcance. En la segunda
etapa del BSC trata de incluir la visión estratégica en este conjunto de indicadores.
En la tercera fase, se unifican los objetivos con los indicadores, a partir de unas
relaciones causa y efecto y se establecen los mapas estratégicos. Por último, la
cuarta etapa hace referencia al alineamiento estratégico, siendo este último el tema
medular de esta generación de BSC. (Norton, 1996)
El “Balanced Scorecard” se define como una metodología o técnica de gestión,
que ayuda a las organizaciones a transformar su estrategia en objetivos operativos
medibles y relacionados entre sí, facilitando que lo comportamientos de las
personas clave de la organización y sus recursos se encuentren estratégicamente
alineados.
De una forma sintética se define como la dirección estratégica focalizada a la
creación de valor, representándola de la siguiente manera:
32
Fuente:(Amo, 2011)
2.5 MARCO LEGAL
Como requisito fundamental de calidad según la norma ISO 9001-2008 toda
empresa debe estar alineada a los requerimientos legales que establece los
gobiernos de cada país donde funcione, es por esto que en el caso de turismo: las
empresas operadoras, agencias de viajes y demás relacionadas a actividades
turísticas están regidas por el marco legal que establece como ente controlador, que
en este caso en el ministerio de turismo, y para el cual decreto la siguiente ley de
turismo Ley No. 97. RO/ Sup 733 de 27 de Diciembre del 2002; en la que se
establecen los delineamientos para el funcionamiento de las empresas dedicadas de
este sector.
Las agencias de viajes y operadora de turismo deben cumplir con los requisitos
establecidos para lo cual se cita el siguiente artículo:
Art. 1.- La presente Ley tiene por objeto determinar el marco legal que regirá para
la promoción, el desarrollo y la regulación del sector turístico; las potestades del
estado y las obligaciones y derechos de los prestadores y de los usuarios.
Figura 4: Cuadro Mando Integral como dirección estratégica focalizada a la creación de
valor
33
Art. 2.- Turismo es el ejercicio de todas las actividades asociadas con el
desplazamiento de personas hacia lugares distintos al de su residencia habitual; sin
ánimo de radicarse permanentemente en ellos.
Art. 3.- Son principios de la actividad turística, los siguientes:
a) La iniciativa privada como pilar fundamental del sector; con su contribución
mediante la inversión directa, la generación de empleo y promoción nacional e
internacional;
b) La participación de los gobiernos provincial y cantonal para impulsar y apoyar
el desarrollo turístico, dentro del marco de la descentralización;
c) El fomento de la infraestructura nacional y el mejoramiento de los servicios
públicos básicos para garantizar la adecuada satisfacción de los turistas;
d) La conservación permanente de los recursos naturales y culturales del país; y,
e) La iniciativa y participación comunitaria indígena, campesina, montubia o afro
ecuatoriana, con su cultura y tradiciones preservando su identidad, protegiendo su
ecosistema y participando en la prestación de servicios turísticos, en los términos
previstos en esta Ley y sus reglamentos.
Art. 4.- La política estatal con relación al sector del turismo, debe cumplir los
siguientes objetivos:
a) Reconocer que la actividad turística corresponde a la iniciativa privada y
comunitaria o de autogestión, y al Estado en cuanto debe potencializar las
actividades mediante el fomento y promoción de un producto turístico competitivo;
b) Garantizar el uso racional de los recursos naturales, históricos, culturales y
arqueológicos de la nación;
c) Proteger al turista y fomentar la conciencia turística;
34
d) Propiciar la coordinación de los diferentes estamentos del Gobierno Nacional, y
de los gobiernos locales para la consecución de los objetivos turísticos;
e) Promover la capacitación técnica y profesional de quienes ejercen legalmente la
actividad turística;
f) Promover internacionalmente al país y sus atractivos en conjunto con otros
organismos del sector público y con el sector privado; y,
g) Fomentar e incentivar el turismo interno.
2.5.1 IESS
El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social también tiene sus controles a todo
tipo de empresas, no son excepción las agencias de viajes.
Toda empresa está obligada a registrar a sus empleados mediante un aviso de
entrada desde el primer día de labores. El empleados usara la web como medio de
comunicación para notificar cualquier cambio que se realice en el sueldo o en la
separación del trabajador de la empresa.
Toda empresa está en obligación de cancelar sus aportes patronales a sus
trabajadores en relación de dependencia. Estas aportaciones no deben ser inferiores
a las establecidas por la ley y se cancela durante los 15 días posteriores al mes que
corresponda.
Para los tiempos o contratos por tiempo parcial también se realizara el cálculo
según los días laborados y no puede ser inferior al proporcional del salario mínimo
unificado; sin embargo hay ciertas excepciones como maternidad.
2.5.2 SRI
Las personas jurídicas o empresas deben contar con un RUC o registro único de
contribuyentes para poder ejercer sus actividades económicas en el territorio
ecuatoriano, esto corresponde a la identificación única de la empresa o sociedad
35
sean nacionales o extranjeras. Tienen la obligación de acercarse a las oficinas de
SRI a solicitar el RUC.
El RUC contiene una estructura que es validada por los sistemas del SRI y de
otras entidades que utilizan este número para diferentes procesos.
Cualquier cambio que se realice en la inscripción del RUC debe ser notificado y
actualizado en un plazo no mayor de 30 días, el mismo tiempo es para cuando la
empresa cese sus actividades.
Todas las empresas o sociedades deben presentar sus declaraciones tributarias o
impuestos a través del sistema informático o en las ventanillas del sistema
financiero en los tiempos establecidos.
Las declaraciones del IVA se deben realizar mensualmente en el formulario 104,
incluso cuando no se hayan presentado movimientos o efectuado retenciones en la
fuente por dicho impuesto.
Declaración del impuesto a la renta que deberá ser cancelados en el formulario
101, estos valores deben ser cancelados una vez al año.
Pago del anticipo al impuesto a la renta será cancelado con el formulario 106.
Declaración de retenciones en la fuente del impuesto a la renta se pagan
mensualmente en el formulario 103, aunque no se hubieran registrado retenciones
durante varios periodos.
Las sociedades son agentes de retención, razón por la cual se encuentran
obligadas a llevar registros contables por las retenciones en la fuente realizadas y
de los pagos por tales retenciones, adicionalmente debe mantener un archivo
cronológico de los comprobantes de retención emitidos y de las respectivas
declaraciones.
Todas las compañías de bienes o servicios deben estar suscritas a la súper
intendencia de compañía. Existen 5 tipos de compañías que son las siguientes:
36
Las compañías en nombre colectivo;
La compañía en comandita simple y dividida por acciones;
La compañía de responsabilidad limitada;
La compañía anónima; y la compañía de economía mixta
37
CAPITULO III
DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 MODALIDAD DE INVESTIGACIÓN
Básico y aplicativo: Mediante la apertura de que no existe un modelo de gestión
en CQZ que permite desarrollar el modelo de BSC como un instrumento de mejora
para la eficiencia de toma de decisiones para la empresa.
3.1.1 Nivel de investigación
Descriptivo: La investigación a ejecutar es del nivel descriptiva, ya que se
describe los nuevos conceptos del instrumento (Balance Scorecard) de esta manera
facilita definir las estrategias de la organización de una forma eficiente,
proporcionando una estructura y el uso de un mismo lenguaje para comunicar o
interpretar la misión y la estrategias en objetivos e indicadores para la ejecución de
los objetivos.
Explicativo: Esta metodología explica que los indicadores se estructuran en 4
perspectivas siendo dos perspectiva de resultados (financiera, clientes) y dos
perspectiva influyente (perspectiva de procesos internos, perspectiva de aprendizaje
y crecimiento).
Mediante un estudio de investigación de parte del Ministerio de Turismo, realizo
encuestas a varios operadores mundiales del comportamiento de los turistas
extranjeros de cuáles son los productos turísticos ecuatorianos más comercializados
en escala global:
1. Paquetes de recorridos por todo el país con una participación de 46%
2. Ecoturismo con participación 21%
3. Cruceros con participación 13%
38
3.2 MÉTODO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
3.2.1 Método
Los métodos científicos elegidos para la demostración de las hipótesis son los
siguientes:
3.2.2 Inductivo
Si la nueva metodología de gestión (BSC) no se alinea con el servicio de CQZ
entonces se generará:
1. Deficiencia en tomas de decisiones.
2. El personal no interpretaría la misión y la estrategia en objetivos e
indicadores ni organizarse, ya que no hay clasificación de las perspectivas
y por lo tanto la visión no estaría alineado y no lograría una motivación y el
superar económicamente en sus colaboradores.
3. Se continuaría con indicadores que no daban fortalezas de
información para una toma de decisión oportuna ni exacta.
3.2.3 Deductivo
Al no aplicar esta metodología de gestión en la organización CQZ, se concluye
que la eficiencia de gestión para la organización está totalmente ligada con la
metodología BSC, ya que brinda y proporciona el marco, la estructura y un lenguaje
común para interpretar dentro del personal para continuar de forma correcta la
misión y la estrategia en objetivos e indicadores.
3.2.4 Analítico
El beneficio de esta metodología BSC admite mejorar el desempeño de la
organización, ya que va guiado con indicadores en las 4 perspectivas (financiero,
procesos, clientes y aprendizaje) y que permite evaluar la situación actual de la
empresa y monitorearla
39
3.2.5 Diseño de investigación
No experimental: Debido a que es un modelo de gestión y CQZ viajes no tiene
más de 3 años en el mercado y 0 años en implementación de cualquier herramienta
de gestión, no se puede comprobar la eficiencia de BSC, ya que para la
comprobación se necesita un histórico de 4 años por eso va alineado al plan
estratégico de implementación del BSC para el periodo 2015-2019.
3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA
Se definió una sola población que será dirigida al cliente externo, la cual se
determinó mediante un informe de facturación por compras realizadas en los 2
últimos años desde su funcionamiento, la fórmula para determinar el tamaño de la
muestra será muestreo aleatorio estratificado.
Tabla 1: Población de clientes externos
CLIENTES EXTERNOS
CLIENTES CANT. TOTAL
HOMBRES 80 80
MUJERES 254 254
334
334
Elaborado por: Los autores
40
Tabla 2: Tamaño Muestra
NIVEL DE CONFIANZA 95%
1,66
2,7556
TOTAL DE PERSONAL
N= 334
P= 0,5
Q= 0,5
ERROR (e)= 1%
TAMAÑO MUESTRA
319
Elaborado por: Los autores
Tabla 3: Segmentación de género a encuestar externos
GÉNERO CLIENTE
Suma de CANTIDAD % Total
HOMBRES 80 24% 76
MUJERES 254 76% 242
334 100% 319
Elaborado por: Los autores
Para la población de clientes internos se determinó que la encuesta debe ser
dirigida a toda la población por ser relativamente pequeña.
41
Tabla 4: Población de clientes internos
CLIENTES INTERNOS
CLIENTES INTERNOS CANT. FRECUENCIA SEMANAL TOTAL
CQZ 4 12 4
OPERADORES 9 27 9
0 0
39 13
Elaborado por: Los autores
Tabla 5: Tamaño Muestra
NIVEL DE CONFIANZA 95%
1,66
2,7556
TOTAL DE PERSONAL
N= 13
P= 0,5
Q= 0,5
ERROR (e)= 1%
TAMAÑO MUESTRA
13
Elaborado por: Los autores
42
Tabla 6: Segmentación de género a encuestar externos
GÉNERO CLIENTE
Suma de CANTIDAD % Total
CQZ 4 31% 4
OPERADORES 9 69% 9
13 100% 13
Elaborado por: Los autores
3.4 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Para este trabajo de investigación se utilizó como herramienta de recolección de
datos: las entrevistas, observación y una encuesta dirigida a los clientes externos
usuarios de los servicios ofrecidos, y la entrevista a nivel gerencial de clientes
corporativos como posibles clientes de la empresa. Lo que se buscó con esto es
reunir la suficiente información acerca de las necesidades de los usuarios de los
servicios y los requerimientos de las empresas. También se entrevistó a los
directivos de la empresa seleccionada y se analizó la información reunida.
3.4.1 Método de entrevista
Para la correcta función de la entrevista se necesitó seleccionar un tema, de esa
manera se inició la búsqueda de información mediante archivos de diarios, internet,
testigos y protagonistas especialista en el tema. De esta manera se definió el tipo
de entrevista.
3.4.2 Entrevista estructurada
El tipo de preguntas es de tipo cerrada es decir respuesta de 4 parámetros para
poder contestar. Esta entrevista fue de tipo presencial y telefónica.
43
3.5 DIRECTRICES DE LA ENTREVISTA
3.5.1 Entrevista Dirigida
La metodología de la entrevista se realizó de forma dirigida según la cantidad de
personas mediante la técnica de muestreo aleatorio estratificado, de esta manera
permite al entrevistador la opción de adaptar la forma y orden a las preguntas a
ejecutar. Esto brindo una amplia visión del comportamiento del cliente en el
mercado dirigido, lo que el turismo, también se logró visionar el tipo de nivel de
compras de paquetes turísticos y los sitios más visitados.
3.5.2 Planificación de la entrevista
Ficha técnica: Entrevista
Dirección: Todas las entrevistas de esta investigación han sido realizadas por el Sr.
Francisco Quezada, Gerente de Agencia CQZ Viajes, en el dpto. Atención al cliente
en Alborada VI 601, oficinas 1E.
Técnica: Se han ejecutado las entrevistas de forma grupal e individual, todos con
el mismo formato y guion de las preguntas.
Fecha de realización: Las entrevistas se ejecutaran en las fases entre diciembre y
finales de enero del 2015.
44
Listado de entrevistados
Tabla 7: Personas entrevistados
EMPRESA Entrevistado
Akros Corp. Gina Fuentes
ONLYCONTROL Valentina Solórzano
DIFARE
BANCO DE MACHALA Lcda. Glenda Jiménez
DIGITAL PHONE Econ. Miguel Arcos
LIDERCELL Econ. Ramiro Andrade
ECUAVIA Ing. Jenny de la Cruz
INFAMOTOR Julio Infante
HELADOS GINO Lcda. Yessenia Pastuizaca
INDUAUTO Disnarda Ramírez
JUNTA DE BENEFICENCIA DE
GUAYAQUIL
Ing. Sandra Mendoza
45
EL TELÉGRAFO Jessica Solís
INDUSTRIAS LACTEAS TONI Magaly Polo
COLEGIO ALBOHISPANO Marlene Moreira
CONAUTO Walter Frei
GREEN HILL COLLEGE Carmen Serrano
COLEGIO NUEVO CONTINENTE Blanca de Arguello
FUNDACIÓN MALECON 2000 Mabel Cabrera
Elaborado por: Los autores
El nivel de aceptación de los clientes en selección de paquetes turísticos y el
servicio de los agentes de turismo.
Guion entrevista
Buenos Días/Tardes
Mi nombre es Francisco Quezada, represento a CQZ Viajes. Estoy efectuando
un sondeo Sobre el “nivel de aceptación de los clientes en cuantos a los servicios
de turismo”, los cuales están alineado según las necesidades que demanda las leyes
del estado y del Ministerio de Turismo. El objetivo es conocer el nivel potencial
sobre la aceptación e incremento de clientes en seleccionar y contratar el servicio
de una agencia de turismo. De esta manera mediante sus respuestas sinceras,
acogeremos y tomaremos medidas para adecuarlos y posicionarnos, para esta
manera incrementar el nivel de aceptación y satisfacción del cliente.
46
Permiso para Grabar.
La información que me proporcione será tratada únicamente para el objetivo de
la investigación y no ser utilizada de forma nominal, ni fuga de información a
terceros.
Muchas gracias por su colaboración.
47
CAPITULO IV
DIAGNOSTICO
4.1 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
Para cumplir con los objetivos propuestos en este trabajo se elaboraron 2 tipos
de encuestas: una dirigida al cliente interno (Personal de CQZ viajes y operadores)
y el otro para cliente externo (Clientes), también se elaboró una entrevista dirigida
a los altos mandos.
Las preguntas propuestas en esta encuesta, están relacionadas a la percepción del
cliente respecto a la atención recibida por parte del personal de la agencia y por los
servicios externos.
4.1.1 Desarrollo de la encuesta
Encuesta clientes externos
4.1.1.1 Referente al servicio.
Atención telefónica.- Esta pregunta evalúa la atención telefónica apropiada al
momento de solicitar información o asistencia por parte de los clientes.
Gráfico 1: Atención telefónica
Fuente: Propia
Muy Malo, 1, 0%Malo, 8, 2%
Bueno, 241, 75%
Excelente, 73, 23%
Muy Malo
Malo
Bueno
Excelente
48
Un 98% de aceptación, demostró que la empresa cuenta con un personal
competente en el servicio de atención telefónica.
¿Sus preguntas fueron contestadas satisfactoriamente?
Muestra el grado de satisfacción del cliente en cuanto a las inquietudes
planteadas por la atención telefónica.
Gráfico 2: Grado de satisfacción atención telefónica
Fuente: Propia
Con este resultado se determinó que el personal está capacitado e informado en
todos los campos del servicio turístico brindado por la empresa.
1 Malo, 1, 0% 2 Regular, 7, 2%3 Bueno, 63,
20%
4 Muy bueno, 210, 65%
5 Excelente, 42, 13%
1 Malo 2 Regular 3 Bueno 4 Muy bueno 5 Excelente
49
¿La persona que lo atendió fue amable y eficiente?
Gráfico 3: Tipo de atención brindando
Fuente: Propia
Este resultado, confirmó que el personal una vez más demostró: el
profesionalismo, capacitación e información constante al que es sometido, lo que
permitió que dé como resultado un alto porcentaje de satisfacción, también en la
forma y eficiencia de atención.
¿Su tiempo de espera fue razonable?
Gráfico 4: Tiempo de espera
Fuente: Propia
Con un resultado positivo del 97%, demostró la optimización del recurso tiempo
al momento de brindar la información o requerimientos solicitados por el cliente.
Muy Malo0%
Malo2%
Bueno15448%
Excelente50%
Otro0%
Muy Malo Malo Bueno Excelente Otro
Muy Malo0%
Malo3%
Bueno24676%
Excelente21%
Muy Malo Malo Bueno Excelente
50
¿Le resulta sencillo llegar a la dirección?
Gráfico 5: Dirección
Fuente: Propia
El 96% de los clientes confirmaron la ubicación estratégica de las instalaciones
de CQZ viajes. Al contrario del 4% que no es significativo de considerar ya que
puede obedecer a muchos factores muy particulares de los encuestados, como el
poco conocimiento de la ciudad.
¿Cumplió con sus expectativas la información turística recibida?
Gráfico 6: Calidad de Información recibida
Fuente: Propia
La evaluación acerca de la información turística recibida por parte de los clientes
es alta, indico que la empresa ofrece alternativas a los pasajeros a la hora de viajar.
Sin embargo, debe considerar el porcentaje que se presenta en regular, por las
SI, 310, 96%
NO, 13, 4%
SI NO
1 Muy mala, 1, 0% 2 Mala, 3, 1%3 Regular, 61, 19%
4 Buena, 216, 67%
5 Excelente, 42, 13%
1 Muy mala 2 Mala 3 Regular 4 Buena 5 Excelente
51
ramificaciones que se presentarían como referencia de la empresa, lo que podría
disminuir el crecimiento de clientes. Se debe evaluar y fortalecer este campo de
atención.
Según su criterio. ¿Cómo evaluaría el profesionalismo de la persona que lo
atendió?
Gráfico 7: Evaluación de profesionalismo en atención
Fuente: Propia
El 96% de los encuestados aseguró, que el personal demostró profesionalismo
al momento de la atención recibida. Lo que le brindo seguridad y tranquilidad del
producto adquirido al cliente por la empresa.
Nada profesional, 1,
0%
Poco profesional, 11,
4%
Profesional, 249, 77%
Muy profesional, 62,
19%
Nada profesional Poco profesional Profesional Muy profesional
52
¿Encontró usted variedad en nuestros productos?
Gráfico 8: Variedad de productos
Fuente: Propia
Con un 63% de Muy bueno y unos considerables 18% en excelentes y bueno, se
observó que la empresa cuenta con una programación variada e itinerarios
atractivos para los encuestados; lo que obliga a mantener los mismos parámetros y
a seguir diversificando a fin de mantenerse en estos mismos rangos.
4.1.1.2 Relación precio-servicio
Gráfico 9: Relación precio-servicio
Fuente: Propia
La alta percepción del cliente encuestado en la relación precio-servicio,
indicó, que siente que el valor entregado es compensado por todo el servicio
brindado en su programa contratado.
1 Muy malo, 1, 0% 2 Malo, 4, 1%3 Bueno, 59, 18%
4 Muy Bueno, 203, 63%
5 Excelente, 56, 18%
1 Muy malo
2 Malo
3 Bueno
4 Muy Bueno
5 Excelente
1 Muy malo, 1, 0%
2 Malo, 4, 1%3 Bueno, 69,
22%
4 Muy bueno, 188, 58%
5 Exclente, 61, 19%
1 Muy malo 2 Malo 3 Bueno 4 Muy bueno 5 Exclente
53
Indíquenos aproximadamente cuantos viajes realiza al año
Gráfico 10: Información de viajes al año
Fuente: Propia
CQZ viajes cuenta con una cartera de clientes, de los cuales un 59% representó
un ingreso al año, mientras que un 25% una vez al mes. Este último sumado al
11% de los cada 15 días, le permitió tener un ingreso constante mensual, con picos
altos de ingresos en las temporadas especialmente de vacaciones y feriados. Esto le
permitió a la empresa realizar su presupuesto anual en gastos como en inversiones.
1 vez a la semana, 16,
5%
1 cada 15 dias, 35, 11%
1 al mes, 80, 25%
1 vez al año, 192, 59%
1 vez a la semana 1 cada 15 dias 1 al mes 1 vez al año
54
¿Sus últimas vacaciones fueron?
Gráfico 11: Información vacaciones
Fuente: Propia
La preferencia de la muestra perfiló en viajes internacionales, frente a un no tan
bajo porcentaje de preferencia por el turismo nacional. La empresa pudo considerar
dicho porcentaje y fortalecer su parte de operación nacional; lo que le permitirá en
un corto plazo posicionar la empresa dentro de esta rama turística.
¿Sus servicios contratados fueron?
Gráfico 12: Calificación de Servicios
Fuente: Propia
La mayor cantidad de los encuestados prefirió los programas con el sistema todo
incluido o de transporte y alojamiento, este indicador les permitió perfilar a los
clientes, y diversificar las opciones en estos tipos de programas. Haciendo que la
agencia satisfaga a cabalidad con sus próximos requerimientos.
Nacionales, 127, 39%
Internacionales, 196, 61%
Nacionales Internacionales
Solo transporte, 13, 4%
Solo Alojamiento, 42,
13%
Transporte y alojaminento,
128, 40%
Sistema todo incluido, 127,
39%
Vehiculo, 13, 4%
Solo transporte Solo Alojamiento Transporte y alojaminento
Sistema todo incluido Vehiculo
55
¿Cuál fue su motivo de viaje?
Gráfico 13: Motivo de viaje
Fuente: Propia
CQZ viajes al igual que la mayoría de las agencias, el principal motivo de viaje
de los clientes es el turismo u ocio. Sin embargo la agencia se identificó en la
promoción y venta de programas de estudios e intercambios en el extranjero, siendo
la segunda opción de viaje de sus encuestados.
¿Cómo nos contactó?
Gráfico 14: Tipo de Referencia de contactos
Fuente: Propia
Negocio, 51, 16%
Turismo, 184, 57%
Estudios, 61, 19%
Visitas familiares, 27, 8%
Negocio Turismo Estudios Visitas familiares
Eventos públicos o presentaciones,
48, 15%WEB, 26, 8%
Redes sociales, 95, 29%
Referido de contactos, 146, 45%
Otros, 8, 3%
Eventos públicos o presentaciones WEB Redes sociales Referido de contactos Otros
56
En esta pregunta se certificó que la empresa genera satisfacción a sus clientes,
por el número de clientes referidos, sin embargo debe potenciar más su promoción
en eventos públicos y presentaciones en empresas u otros.
4.1.1.3 Referente a los servicios externos
Transporte - Puntualidad.
Gráfico 15: Transporte- Puntualidad
Fuente: Propia
La empresa transportista demostró según los encuestados puntualidad al obtener
un 81.7% de aceptación de los encuestados.
Transporte-Atención
Gráfico 16: Transporte - Atención
Fuente: Propia
1 Muy Malo, 1, 0%
2 Malo, 2, 1%3 Bueno, 56,
17%
4 Muy bueno, 192, 60%
5 Excelente, 72, 22%
1 Muy Malo 2 Malo 3 Bueno 4 Muy bueno 5 Excelente
1 Muy Malo, 0,
0%
2 Malo, 5, 1%
3 Bueno, 89, 28%
4 Muy bueno, 157, 49%
5 Excelente, 72, 22%
1 Muy Malo 2 Malo 3 Bueno 4 Muy bueno 5 Excelente
57
El servicio de transporte brindado por la agencia satisface a los clientes, ya que
la muestra indicó una alta aceptación. Lo que brinda tranquilidad a la agencia de
mantener sus alianzas estratégicas con la misma empresa transportista.
Transporte – Limpieza
Gráfico 17: Transporte - Limpieza
Fuente: Propia
Esta pregunta permitió a la agencia evaluar a la empresa subcontratada de
transporte en cuanto a limpieza, dando como resultado un óptimo desempeño por
la misma en esta área.
Transporte - comodidad
Gráfico 18: Transporte - Comodidad
Fuente: Propia
Unos de los rubros que debe considerar la agencia en cuanto al servicio es la
comodidad, lo que reflejó en el área el transporte con un 72%, de aprobación por
1 Muy Malo, 0,
0%
2 Malo, 6, 2%
3 Bueno, 123, 38%
4 Muy bueno, 143, 44%
5 Excelente, 51, 16%
1 Muy Malo 2 Malo 3 Bueno 4 Muy bueno 5 Excelente
1 Muy Malo, 0, 0%
2 Malo, 5, 2%
3 Bueno, 85, 26%
4 Muy bueno, 160,
49%
5 Excelente, 73, 23%
1 Muy Malo 2 Malo 3 Bueno 4 Muy bueno 5 Excelente
58
parte de los encuestados, sin embargo, consideró importante el análisis del 26%
en bueno, lo que dio como resultado pasajeros que lastimosamente tuvieron
inconformidad con los asientos de la parte trasera de los buses, como los de
contextura gruesa.
4.1.1.4 Referente al alojamiento
¿Tipo de alojamiento que utiliza?
Gráfico 19: Tipo de alojamiento
Fuente: Propia
La preferencia en alojamiento se ve marcada en Hotel con un 49% y hostería con
un 37%, lo que permitió analizar que la preferencia de la muestra es selectiva con
su tipo de acomodación, priorizando su comodidad antes que el precio.
Hotel, 157, 49%
Hosteria, 121, 37%
Hostal, 45, 14%
Hotel Hosteria Hostal
59
Categoría de alojamiento
Gráfico 20: Categoría de alojamiento
Fuente: Propia
Con un 73% en preferencia por el alojamiento de primera, hoteles 4 y 5 estrellas,
confirmó la preferencia de la muestra en la comodidad frente al precio, cabe
recalcar que el alojamiento de categoría 3 estrellas seleccionado por la agencia
cumple con las exigencias en comodidad, servicio y limpieza.
Alojamiento - Ubicación
Gráfico 21: Ubicación de alojamiento
Fuente: Propia
El 76. % de los encuestados manifestó estar satisfechos por la ubicación de los
hoteles, ya sea por su cercanía a los centros y punto de interés como en el caso de
las hosterías por su contacto con la naturaleza.
3 Estrellas, 86, 27%
4 Estrellas, 178, 55%
5 Estrellas, 60, 18%
3 Estrellas 4 Estrellas 5 Estrellas
1 Muy Malo, 0, 0%
2 Malo, 2, 1%3 Bueno, 73,
23%
4 Muy bueno, …
5 Excelente, 46, 14%
1 Muy Malo 2 Malo 3 Bueno 4 Muy bueno 5 Excelente
60
Es importante en este punto, que la empresa clasifique al momento de alojar a
los tipos de clientes, ya que el 23% “bueno”, fueron jóvenes hospedados en
hostería, lo que no les permitió un acceso rápido a las zonas de entretenimiento
nocturno.
Atención recibida
Gráfico 22: Atención recibida en alojamiento
Fuente: Propia
Si bien el resultado arrojo un 67% de aprobación optima en la atención recibida,
un 32% considera un nivel medio, porcentaje que se debe tomar en consideración
en las futuras negociaciones con los hoteles.
1 Muy Malo, 0, 0%
2 Malo, 2, 1%
3 Bueno, 104, 32%
4 Muy bueno, 150, 46%
5 Excelente, 67, 21%
1 Muy Malo 2 Malo 3 Bueno 4 Muy bueno 5 Excelente
61
Alojamiento - Limpieza
Gráfico 23: Alojamiento - Limpieza
Fuente: Propia
El 69% de la muestra manifestó que están satisfechos con la limpieza del tipo
de alojamiento seleccionado. El nivel medio con un 30% reflejo un indicio de
insatisfacción resultado en los pasajeros que tomaron como alojamiento las
hosterías en lugares con mucha humedad.
Servicios disponibles
Gráfico 24: Servicios disponibles
Fuente: Propia
El 65% de la muestra manifestó que están satisfechos con los servicios
disponibles que brindan los diferentes tipos de alojamiento. El 34% manifestó que
están muy limitados los servicios disponibles en el tipo de alojamiento
seleccionado.
1 Muy Malo, 0, 0%
2 Malo, 2, 0% 3 Bueno, 96, 30%
4 Muy bueno, 158, 49%
5 Excelente, 67, 21%
1 Muy Malo 2 Malo 3 Bueno 4 Muy bueno 5 Excelente
1 Muy Malo, 0, 0%
2 Malo, 3, 1%
3 Bueno, 109, 34%
4 Muy bueno, 142, 44%
5 Excelente, 69, 21%
1 Muy Malo 2 Malo 3 Bueno 4 Muy bueno 5 Excelente
62
Califique la atención del guía
Gráfico 25: Califique la atención del guía
Fuente: Propia
El 68% de la muestra manifestó que están de acuerdo con la atención, calidez e
información por parte del guía. Frente a un 30% que consideró un nivel medio,
dentro de este porcentaje se encuentran los pasajeros no conformes en la
puntualidad y normas exigidas.
3.1.1.5 Referente a la alimentación
Hoteles, hosterías, hostales
Gráfico 26: Hoteles, hosterías y hostales
Fuente: Propia
Un 99% de los encuestados se encontró conforme con el tipo de alimentación
recibida, dentro de los parámetros de variedad de menú, sazón y calidad de los
productos.
1 Muy Malo, 0,
0%
2 Malo, 6, 2%
3 Bueno, 96, 30%
4 Muy bueno, 149, 46%
5 Excelente, 72, 22%
1 Muy Malo 2 Malo 3 Bueno 4 Muy bueno 5 Excelente
1 Muy Malo, 0, 0% 2 Malo, 3, 1%
3 Bueno, 88, 27%
4 Muy bueno, 166, 51%
5 Excelente, 66, 21%
1 Muy Malo 2 Malo 3 Bueno 4 Muy bueno 5 Excelente
63
Rutas, comunidades, mercados y paradas típicas seleccionadas
Gráfico 27: Rutas, comunidades, mercados y paradas típicas seleccionadas.
Fuente: Propia
Los productos de operación propia, tienen una alta aceptación con un 68% de
resultado en la muestra, lo que permitió a la empresa mantener sus parámetros de
diseño en las rutas de sus programas turísticos. El 31% del porcentaje medio,
obedece a los encuestados que no se encontraron totalmente satisfechos con las
comidas en los mercados.
1 Muy Malo, 0, 0%
2 Malo, 3, 1%
3 Bueno, 102, 31%
4 Muy bueno, 151, 47%
5 Excelente, 67, 21%
1 Muy Malo 2 Malo 3 Bueno 4 Muy bueno 5 Excelente
64
Satisfacción general
Gráfico 28: Satisfacción general
Fuente: Propia
La agencia tiene un alto índice de aceptación, 98%, lo que da un nivel de
satisfacción alto por parte de todos los encuestados.
¿Recomendaría usted CQZ viajes?
Gráfico 29: Recomendación para la agencia CQZ
Fuente: Propia
A la par de la pregunta 28, por obvias razones, la empresa es altamente
recomendada por quienes ya han probado sus servicios.
Mala, 0, 0% Buena, 7, 2%
Muy Buena, 269, 83%
Excelente, 47, 15%
Mala Buena Muy Buena Excelente
SI, 317, 98%
NO, 6, 2%
SI NO
65
4.1.2 Encuestas a clientes internos
¿Cómo califica usted la seguridad, accesibilidad y ubicación de su lugar de
trabajo?
Gráfico 30: Ubicación del lugar de trabajo
Fuente: Propia
El 83 % de las personas encuestadas calificó como muy buena la ubicación de
las instalaciones, sumados a esto el 17% de excelente; da una muy alta calificación,
lo que se ve reflejado en las reiteradas visitas por parte de las mayoristas en la
promoción de sus programas.
¿Cree usted necesaria la implementación de un software para manejar pedidos
y reservas?
Gráfico 31: Implementación software
Fuente: Propia
Regular0%
Buena0%
Muy Buena15
83%
Excelente3
17%
Regular Buena Muy Buena Excelente
1 Nada necesario, 0, 0%
2 Poco necesario, 0, 0%
3 Necesario, 6, 33%
4 Muy necesario, 9, 50%
5 Extremadamente necesario, 3, 17%
1 Nada necesario 2 Poco necesario 3 Necesario
4 Muy necesario 5 Extremadamente necesario
66
Con un 100% de aprobación, el personal consideró necesaria la implementación
de un sistema de reservas, lo que facilitaría la atención al cliente, disminuyendo el
porcentaje de clientes no atendidos por falta de tiempo.
¿Considera necesario mejorar los canales de comunicación interna?
Gráfico 32: Canales de comunicación interna
Fuente: Propia
El 100% de los encuestados, consideró mejorar los sistemas de canales de
comunicación interna, a fin de lograr un mejor flujo en las conexiones entre
departamentos, ejemplo, ventas con facturación.
1 Nada necesario, 0, 0%
2 Poco necesario, 0, 0%
3 Necesario, 4, 22%
4 Muy necesario, 9, 50%
5 Extremadamente necesario, 5, 28%
1 Nada necesario 2 Poco necesario 3 Necesario
4 Muy necesario 5 Extremadamente necesario
67
¿Considera importante la coordinación con otras áreas de trabajo?
Gráfico 33: Coordinación de área de trabajo
Fuente: Propia
El 100% consideró importante la coordinación con otras áreas de trabajo,
logrando una conexión entre las mismas, disminuyendo la carga laboral y que la
empresa gire en una misma dirección.
¿Considera necesario la creación de un plan de capacitaciones por parte de los
proveedores?
Gráfico 34: Plan de capacitación de proveedores
Fuente: Propia
El personal consideró necesaria la capacitación constante por parte de los
proveedores a fin de conocer en profundidad los productos que ofrece.
1 Nada importante, 0, 0%
2 Poco importante, 0, 0%
3 Importante, 4, 22%
4 Muy importante, 11, 61%
5 Extramadamente importante, 3, 17%
1 Nada importante 2 Poco importante
3 Importante 4 Muy importante
5 Extramadamente importante
1 Nada necesario, 0, 0%
2 Poco necesario, 0,
0%3 Necesario, 4, 22%
4 Muy necesario, 9, 50%
5 Extremadamente necesario, 5, 28%
1 Nada necesario 2 Poco necesario 3 Necesario 4 Muy necesario 5 Extremadamente necesario
68
¿Considera necesario el desarrollo de actividades para mejorar las relaciones
personales?
Gráfico 35: Desarrollo de actividades de relaciones personales
Fuente: Propia
El Gráfico demostró lo necesario en mejorar las relaciones personales entre los
colaboradores, lo que se vería reflejado en el trabajo productivo de los involucrados.
¿Cuál es la importancia de definir las funciones del personal?
Gráfico 36: Importancia de función personal
Fuente: Propia
1 Nada necesario, 0, 0%
2 Poco necesario, 0, 0%
3 Necesario, 3, 17%
4 Muy necesario, 10, 55%
5 Extremadamente necesario, 5, 28%
1 Nada necesario 2 Poco necesario
3 Necesario 4 Muy necesario
5 Extremadamente necesario
1 Nada importante, 0, 0%
2 Poco importante, 0, 0% 3 Importante, 2,
11%
4 Muy importante, 10, 56%
5 Extramadamente importante, 6, 33%
1 Nada importante 2 Poco importante
3 Importante 4 Muy importante
5 Extramadamente importante
69
Con un 89% entre extremadamente y muy importante, indicó que los
encuestados desean que se delineen sus funciones y la de sus compañeros, lo que
daría como resultado un ambiente agradable de trabajo.
¿Considera necesario realizar reuniones semanales para la retroalimentación
del personal?
Gráfico 37: Capacitaciones internas
Fuente: Propia
El personal de CQZ viajes, se encontró dispuesto a participar en este tipo de
reuniones, al considerar en la encuesta muy necesario el realizarlas.
¿Qué tan importante para usted es la creación de un plan de trabajo?
Gráfico 38: Creación de plan de trabajo
Fuente: Propia
1 Nada necesario,
0, 0%
2 Poco necesario,
0, 0%
3 Necesario, 0, 0%
4 Muy necesario, 11,
61%
5 Extremadamente necesario, 7, 39%
1 Nada necesario 2 Poco necesario
3 Necesario 4 Muy necesario
5 Extremadamente necesario
1 Nada importante, 0, 0%
2 Poco importante
, 0, 0%
3 Importante, 2, 11%
4 Muy importante, 8, 45%
5 Extramadamente importante, 8, 44%
1 Nada importante 2 Poco importante
3 Importante 4 Muy importante
5 Extramadamente importante
70
Con una alta aceptación en esta encuesta, el personal consideró necesario e
importante la creación del plan de trabajo, sin embargo el 11% de importante, da a
comprender que este porcentaje de personal no está muy interesado y serio poco
colaborador al momento de implementarlo.
¿Cuál es la importancia del control de quejas y sugerencias?
Gráfico 39: Importancia de Buzón de sugerencias
Fuente: Propia
Es loable que el 100% de los encuestados estén de acuerdo en el control de quejas
y sugerencias, lo que permite apreciar que están dispuestos a la mejora continua.
1 Nada importante
, 0, 0%
2 Poco importante, 0,
0%
3 Importante, 0, 0%
4 Muy importante,
13, 72%
5 Extramadamente importante, 5, 28%
1 Nada importante 2 Poco importante
3 Importante 4 Muy importante
5 Extramadamente importante
71
¿Cree necesario contar con un plan de acción a la solución de problemas?
Gráfico 40: Plan de acción
Fuente: Propia
A fin de mejorar los encuestados consideraron muy necesario contar con un plan
de acción a la solución de problemas. Lo que brindaría seguridad a los clientes.
¿Considera usted importante la participación de todo el personal en la
planificación de propuestas de mejora?
Gráfico 41: Participación del personal
Fuente: Propia
1 Nada necesario, 0, 0% 2 Poco necesario,
0, 0%
3 Necesario, 0, 0%
4 Muy necesario, 11, 61%
5 Extremadamente necesario, 7, 39%
1 Nada necesario 2 Poco necesario
3 Necesario 4 Muy necesario
5 Extremadamente necesario
1 Nada importante, 0, 0%
2 Poco importante, 0, 0%
3 Importante, 3, 17%
4 Muy importante, 10, 55%
5 Extramadamente importante, 5, 28%
1 Nada importante 2 Poco importante
3 Importante 4 Muy importante
5 Extramadamente importante
72
Los encuestados consideraron que su participación es muy importante en la
planificación de propuestas de mejoras, al ser los conocedores de los temas más de
cerca de las situaciones que aquejan a la empresa.
¿Considera usted importante la participación de los clientes en la planificación
de propuestas de mejora?
Gráfico 42: Participación del cliente
Fuente: Propia
Si bien, un alto porcentaje consideró que se deben tomar las propuestas por parte
de los clientes en las mejoras, hay un 11% que no lo considera importante, por la
influencia del cliente solo en la conveniencia propia.
4.1.3 Entrevistas
Se realizaron entrevistas a varios clientes de nivel gerencial en la que se preguntó
acerca de “El nivel de aceptación de los clientes en selección de paquetes turísticos
y el servicio de los agentes de turismo”
Desarrollo
Entrevista a la Srta. Gina Fuentes, Akros Corp.
La principal variable a tomar en cuenta para la aprobación como proveedor de
servicios turísticos en nuestra empresa, es la seriedad y responsabilidad de la
empresa de servicios.
1 Nada importante, 0, 0%
2 Poco importante, 2, 11%
3 Importante, 4, 22%
4 Muy importante, 8,
45%
5 Extramadamente importante, 4, 22%
1 Nada importante 2 Poco importante 3 Importante
4 Muy importante 5 Extramadamente importante
73
Entrevista a Valentina Solórzano, Onlycontrol
Durante años, hemos trabajado con CQZ viajes y debido al cumplimiento de
todos los servicios contratados, la información referente al viaje y el desarrollo en
la prestación de servicios, puedo decir que es el componente principal para poder
confiar en una agencia de viajes.
Entrevista a Lda. Glenda Jimenez, Banco de Machala
La facilidad en el proceso de compra es una ventaja significativa al momento de
adquirir un servicio turístico, esto acompañado de una buena atención,
asesoramiento acerca del destino y de las ventajas y desventajas de viajar por alguna
línea aérea nos hace confiar en los servicios de una empresa de turismo.
Entrevista a Econ. Miguel Arcos, Digital Phone
Premio a mis colaboradores con un viaje internacional cuando cumplen 5 años
de trabajo, confío plenamente en los servicios de una empresa de turismo, son un
aliado estratégico en el desempeño de nuestras actividades.
Entrevista a Econ. Ramiro Andrade, Lidercell
En mi empresa (Distribuidora de productos y servicios Claro) necesitamos el
asesoramiento de una empresa de turismo, no solamente en la organización de
viajes y eventos si no en el asesoramiento integral en servicios turísticos, desde la
planificación de los eventos o actividades a realizar hasta en control estadístico
referente al uso de servicios contratados, asesoría en los trámites para la obtención
de: pasaportes, visas, permisos de salidas etc.
Entrevista a Ing. Jenny de la Cruz, Ecuavia
Mantenemos un buena relación con los empleados, como muestra de esto
llevamos un control de proveedores los cuales están al servicio de todo el personal
garantizando con esto el aseguramiento de los servicios contratados y la satisfacción
del usuario final, la capacidad operativa del proveedor es el requisito principal para
lograrlo.
74
Entrevista a Julio Infante, Infamotor
El servicio logístico que ofrecen las empresas de turismo es de gran ayuda para
nosotros, ya que no dedicamos esfuerzos para la organización de estos eventos.
Entrevista a la Srta. Mabel Cabrera, Fundación Malecón 2000
El principal enfoque para una alianza con la agencia de turismo, es la variedad y
distribución de sus programas turísticos y servicios, para brindar más alternativas a
los clientes asociados.
Entrevista a la Sra. Blanca de Arguello, Colegio nuevo Continente
Los factores de confianza que tenemos con la Agencia CQZ viajes, es el nivel
de cumplimiento de las exigencias que está implementando el Ministerio de
Turismo, por lo cual nos brinda seguridad a la hora de trabajar con ustedes.
Entrevista a la Sra. Carmen Serrano, Green Hill College
Para la seguridad de nuestros estudiantes, trabajamos conjuntamente con la
agencia CQZ viajes por la calidad de profesionalismo que existe dentro de la
ejecución de los paquetes turísticos.
Entrevista a la Sr. Walter Frei, Conauto
Puntos principales en el momento de elegir la agencia para trabajar, tiene un
impacto fuerte la variable precio – servicios, ya que actualmente existe muchas
agencias de viaje en el mercado y son pocas las que ofrecen un buen servicio con
valor agregado.
Entrevista a la Sra. Marlene Moreira, Colegio Albohispano
En el momento de seleccionar los paquetes turísticos para nuestros alumnos y
profesores siempre consideramos 2 aspectos: El cumplimiento legal y relación
precio-servicio.
75
Entrevista a la Sra. Magaly Polo, Industrias Lácteas Toni
Incursionando en los valores corporativos de la empresa Toni, queremos
asegurarnos de que nuestros colaboradores reciban una experiencia inolvidable en
cuanto lo que brinda la empresa mediante un paquete turístico para aprovechar en
instruir sobre el concepto de trabajo en equipo, mediante esa visión seleccionamos
a las agencias turísticos mediante la variedad de productos que pueda brindar y
escoger la más conveniente.
Entrevista a la Srta. Jessica Solís, El Telégrafo
En el momento de seleccionar tomamos seriamente el nivel de transparencia en
cuanto a la descripción de los paquetes turísticos elaborados y el nivel de
cumplimiento del mismo, la preparación profesional al momento de brindar un
servicio es el factor principal para la decisión final.
El análisis de las entrevistas reflejó la aprobación de los clientes para la
contratación de agencias de viajes y operadoras de turismo. La aceptación se da por
el cumplimiento en los requerimientos de los servicios contratados, la transparencia
en la operación ejecutada y el buen trato al cliente.
4.1.4 Análisis FODA
Según el resultado de las encuestas y las entrevistas realizadas se elaboró el
siguiente análisis FODA, tomando en cuenta factores internos y externos:
Se utilizó la siguiente metodología de los puntos de factores internos y factores
externos.
76
Tabla 8: Componentes FODA
FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS
FORTALEZAS (+) OPORTUNIDADES (+)
DEBILIDADES (-) AMENAZAS (-)
Micro entorno Macro entorno
***Estrategia ***Aspecto político
***Organización ***Aspecto económico
***Personal ***Aspecto legal
***Procesos ***Aspecto Social
***Infraestructura ***Innovación tecnológica
***tecnología
***Clientes
***Proveedores (Convenio alianza)
***Competidores
Elaborado por: Los autores
77
4.1.5 FODA
Tabla 9: FODA Interno
ANALISIS INTERNO
FACTOR FORTALEZAS EVIDENCIA
INFRAESTRUCTURA Ubicación de la oficina
Resultado de encuestas,
incremento de visitas de
clientes
PERSONAL Personal capacitado
Resultado de encuestas,
satisfacción de los
clientes en la atención
telefónica
PROVEEDORES Selección de operadores
Satisfacción de clientes,
en la ejecución de los
servicios.
ORGANIZACIÓN
Excelente relación precio
– servicio
Resultado de encuestas,
muy buena percepción
del cliente, en la
información dada y en el
servicio contratado
Variedad del producto
El cliente se encontró
satisfecho por la variedad
en los productos de CQZ
78
CLIENTE Alto nivel de satisfacción
del cliente
Resultado de encuestas,
la satisfacción general del
cliente
FACTOR DEBILIDADES EVIDENCIA
TECNOLOGÍA No cuenta con un software
para reservas
Resultado de encuestas
cliente interno, el
personal consideró
necesario la
implementación del
sistema
ORGANIZACIÓN
Fallas en canales de
comunicación interna
Las encuestas indica la
necesidad de mejorar la
comunicación interna
Poca coordinación en
áreas de trabajo
La recarga de trabajo
muestra la necesidad de
coordinar las áreas
internas.
No hay un plan de
capacitaciones
Encuestas indican la
necesidad de capacitación
en áreas a fines.
79
Carencia de actividades
para mejorar relaciones
interpersonales
No existen registros de
actividades
No hay funciones
definidas
No existe un manual de
funciones
No hay reuniones para
retroalimentación
No hay registro ni actas
de reuniones.
No hay planes de trabajo No hay cronograma de
planificación de trabajo.
Elaborado por: Los autores
80
Elaborado por: Los autores
Tabla 10: FODA Externo
FACTOR
EXTERNO OPORTUNIDADES AMENAZAS
CLIENTES
Mayor frecuencia de viajes Clientes buscan más
ofertas web
Mayor demanda de
servicios
Firma de convenios con
clientes corporativos
Contratación directa en
destino
ORGANIZACIÓN
Promocionar nuevos
destinos turísticos
Incrementar rutas en
operación nacional
POLITICO Incentivo al turismo
nacional (PLANDETUR)
Asignación de cupos en
vuelos chárter
ECONÓMICO Promoción turística del
gobierno
Incremento en precio de
combustible
81
Incremento en inversión
turística del gobierno Incremento en tasas aéreas
COMPETIDORES
Certificación por
competencias para el
personal de la agencia
Compras por páginas web
internacionales
Incremento de agencias
nuevas
Competencia desleal por
parte de las aerolíneas
TECNOLOGÍA
Desarrollo de TIC`s para el
turismo nacional, producto
ecuatoriano.
Elaborado por: Los autores
82
CAPITULO V
PROPUESTA
5.1 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Quezada & Zamora S.A CQZ viajes, es una empresa familiar que ofrece
servicios turísticos a nivel nacional e internacional, domiciliada en la ciudad de
Guayaquil, para la cual se propone la siguiente misión.
“Somos una operadora de turismo nacional y agencia de viajes internacional,
brindamos servicios de intermediación y elaboración de programas turísticos de
acuerdo a requerimientos de las partes interesadas, con personal capacitado,
soportados en tecnología idónea para el desarrollo del servicio.
Tabla 11: Elementos Misión
Elementos SI NO Evidencia
Concepto de sí misma X
Somos una operadora de turismo
nacional y agencia de viajes
internacional
Productos o Servicios X
Brindamos servicios de
intermediación y elaboración de
programas turísticos
Clientes X De acuerdo requerimientos de las
partes interesadas
Filosofía X Desarrollo de servicio
Mercado X Nacional e internacional
Tecnología X Soportados en tecnología idónea
Interés por la Imagen Pública X Servicios de intermediación
Interés por la Supervivencia X Desarrollo de servicio
Interés por los Empleados X Personal capacitado
Fuente: Planeación estratégica – Idalberto Chiavenato
Elaborado por: Los autores
83
5.1.1 La visión
La visión propuesta es: “Para el 2019 posicionarnos como una empresa de turismo
especializado en cuentas corporativas; y consolidada en ventas por internet,
cumpliendo los requisitos de las partes interesadas” y enfocadas a promover la
cultura del turismo
Tabla 12: Componentes Visión
Elementos SI NO Evidencia
Concepto de sí misma X Posicionarnos como una empresa de
turismo especializada
Productos o Servicios X Servicios turísticos especializados
Clientes X Corporativos
Filosofía X Cultura del turismo
Mercado X Nacional e internacional
Tecnología X Ventas por internet
Interés por la Imagen Pública X Requisitos de las partes interesadas
Interés por la Supervivencia X Requisitos de las partes interesadas
Interés por los Empleados X Requisitos de las partes interesadas
Fuente: Planeación estratégica – Idalberto Chiavenato
Elaborado por: Los autores
5.2 POLÍTICAS
Con el propósito de orientar la gestión empresarial hacia el cumplimiento de la
Misión de CQZ viajes, se definieron las siguientes políticas empresariales:
5.2.1 Políticas
Brindar seguridad a los clientes contando con la mejor selección de operadores
internacionales de reconocida trayectoria.
84
5.2.1.1 Estrategia
Visitas regulares a instituciones como: empresas, colegios, exposiciones.
5.2.2 Política
Ofrecer clara información sobre los destinos solicitados y de los servicios
incluidos en el paquete contratado, documentación necesaria para el viaje e
información sobre el lugar de destino.
5.2.2.1 Estrategia
Elaboración de un tarifario con los valores correspondientes a cada categoría de
servicios.
5.2.3 Política
Contratación de personal con instrucción superior en Lic. Hotelería y Turismo,
o con experiencia laboral mínimo de 3 años.
5.2.3.1 Estrategia
Capacitación del personal en sistemas de reservas on-line SABRE –
AMADEUS, RRHH, Famtrip.
5.2.4 Política
Mantener actualizaciones constantes sobre los destinos y servicios que brinda CQZ
viajes
5.2.4.1 Estrategia
Crear un sistema electrónico donde el pasajero pueda reservar su programa
completo y realizar su pago vía internet.
5.3 MAPA DE PROCESOS
Para entender y mejorar la organización se elaboró un mapa de procesos que es
la estructura medular de toda organización, el poder definir las tareas que dia a dia
85
se ejecutan en la agencia para poder establecer los procesos y mejorar con los
resultados de las mediciones que se efectuen.
Se elaboró un mapa de procesos en el cual se identificaron los procesos
estratégicos, claves y de apoyo.
5.3.1 Procesos estratégicos
Los procesos que son responsabilidad de la gerencia y los cuales se identificaron
los siguientes.
Gestión de satisfacción al cliente la cual será medida y monitoreada
mediante indicadores.
Logística operacional hotelera y transporte, en el que se mide o evalúa la
capacidad operativa de la agencia para atender la demanda de pasajeros o
clientes que viajan a distintos puntos nacionales e internacionales.
Alianzas estratégicas que serán propuestas a distintos operadores según los
resultados de las evaluaciones, estos pueden ser: nacionales o
internacionales, bares, restaurantes, hoteles, instituciones financieras etc.
5.3.2 Procesos claves
Los procesos basicos que rigen en la agencia y de los cuales depende el
funcionamiento de la misma, son la razón de ser de cualquier negocio y hemos
establecido los siguientes para la agencia de viajes.
Diseño de programas turisticos y servicios adicionales, tomando en cuenta
los requerimientos de los pasajeros, los resultados de las encuestas
realizadas marcarán las preferencias de los clientes.
Comercialización de programas nacionales e internacionales y servicios
adicionales los cuales serán distribuidos siguiendo un plan de gestión
comercial.
Asesoria pre-venta la cual consta de una explicación previa se los
programas, sus costos tiempo de duración, cargos adicionales etc. Se elabora
86
un perfil económico del pasajero para recomendar según sus ingresos el
plan vacacional que mas se ajuste a su necesidad.
Venta, con varios medios de pago se da la oportunidad al pasajero de
ajustarse mejor al presupuesto que maneja y poderlo pagar apropiadamente.
Entrega y prestación del servicio en el cual se esta pendiente desde que el
pasajero inicia el tour hasta la culminación del mismo, dando asistencia en
destino.
Servicios post-venta la cual una vez finalizada la ejecución de los servicios
se encuesta a los clientes o pasajeros acerca de la calidad de los servicios
recibidos, se toman en cuenta las quejas y sugerencias.
5.3.3 Procesos de apoyo
Son básicos para el funcionamiento colectivo de toda empresa, ayudan al control y
la mejora de la cadena de negocio y se describe los siguientes:
Personal calificado tanto en la parte de destinos nacionales e internacionales
como en el servicio al cliente.
Tecnologías bases para el funcionamiento y desarrollo de las actividades
como son el uso de correos electronicos, web de operadores, teléfonos,
mapas, sistemas GDS etc.
Infratestructura con una ubicación estratégica con varios puntos de ingreso,
facilidades de parqueos.
Operadores nacionales e internacionales los cuales son el soporte para el
cumplimiento de los servicios ofrecidos en destino.
87
Gráfico 43: Mapa de procesos
Fuente: Propia
El mapa de procesos evidenció las tareas que deben cumplir paso a paso y su
relación con otras áreas de la organización mejorando los tiempos de ejecución y
los responsables del área.
El personal se siente más comprometido sabiendo cuales son las funciones que
le corresponden; muchos trabajadores no saben la importancia de las labores que
realiza.
Procesos estratégicos
Gestión de satisfacción del cliente.
Logística operacional hotelera y transporte
Alianzas estratégicas
Diseño de programas
turíst icos y servicios adicionales
Comercialización de programas nacionales e
internacionales y serv icios adicionales
Asesoría Pre-venta
VentaEntrega y
prestación de serv icio
Serv icio post-venta
Procesos clave
Procesos de apoyo
Talento humano
Sistemas tecnológicos
InfraestructuraOperadores nacionales e
internacionales
88
5.4 ORGANIGRAMA CQZ VIAJES
El organigrama propuesto es de orden funcional, como resultados claramente los
cargos identificados en la agencia CQZ viajes.
Gráfico 44: Organigrama
Fuente: Propia
89
5.5 MATRIZ DE APROVECHABILIDAD
Para determinar o identificar las fortalezas y oportunidades se elaboró la matriz
de aprovechabilidad donde se identificaron los puntos más relevantes de cada
variable con el fin de poder establecer las mejores estrategias para el beneficio de
la empresa.
Gráfico 45: Análisis de Aprovechabilidad
Fuente: Propia
90
5.6 MATRIZ DE VULNERABILIDAD
En la matriz de vulnerabilidad se identificó las debilidades y amenazas a las que
está expuesta CQZ viajes, con una correcta identificación de esta variable se
convierte estas debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades.
Gráfico 46: Análisis de vulnerabilidad
Fuente: Propia
91
5.7 MATRIZ FODA
Con la priorización de las matrices, se procedió a realizar la matriz FODA con
sus respectivas estrategias.
Gráfico 47: Matriz FODA
Fuente: Propia
92
5.8 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
En el cuadro a continuación se elaboraron los objetivos estratégico que van
relacionados directamente con la matriz FODA y las estrategias.
Tabla 13: Objetivos Estratégicos
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
PERSPECTIVA OBJETIVO ESTATEGIA
FINANCIERO Aumentar ventas por
internet
Invertir en TIC’s
Aumentar la
rentabilidad en un 20%
respecto al año anterior
Personalizar
servicios
Reducir los costos
operativos
Crear plan de
beneficios para el
cliente
CLIENTE Incrementar la
satisfacción de clientes
Posicionar marca
CQZ viajes
Cumplir con los
requisitos del cliente
Mejorar acuerdos
con proveedores
PROCESOS INTERNOS Extender capacidad de
prestación de servicios
de la empresa.
Incrementar los
factores de
producción
Ampliar portafolio
de servicios
turísticos
93
Ampliar cuota de
mercado
Colocar puntos de
información
Fidelizar de clientes
Incrementar la cartera
de clientes corporativos
en un 10% semestral
Planificar visitas y
exposiciones
empresariales
APRENDIZAJE Desarrollar áreas
funcionales en la
empresa
Organizar áreas de
trabajo
Capacitar
constantemente el
personal
Elaborar
cronograma de
reuniones
Incentivar la
cooperación del
personal
Elaborado por: Los autores
94
5.9 MAPA ESTRATÉGICO
El mapa estratégico permite alinear a toda la organización hacia el cumplimiento
de los objetivos descritos en el plan, a su comunicación y el cómo debe ser
alcanzado.
Las 4 perspectivas que se identifican en un Balanced Scorecard no son
indispensables que estén todas pero las más comunes son las siguientes y con las
cuales se ha trabajado.
Gráfico 48: Mapa estratégico
Fuente: Propia
FINANCIERO
CLIENTES
PROCESOS
INTERNOS
APRENDIZAJE
MISION: Somos una operadora de turismo nacional y agencia de viajes internacional, brindamos servicios de
intermediación y elaboración de programas turísticos de acuerdo a requerimientos de las partes interesadas, con
personal capacitado, soportados en tecnología idónea para el desarrollo del servicio.
VISION: Para el 2019 posicionarnos como una empresa de turismo especializado en cuentas corporativas; y
consolidada en ventas por internet, cumpliendo los requisitos de las partes interesadas.
Aumentar ventas
por internet
Aumentar la
rentabilidad en un
20% del año
anterior
Reducir costos
operativos
Cumplir con los
requisitos del
cliente
Incrementar la satisfacción del cliente
Extender capacidad
de prestación de
servicios de la
empresa
Ampliar cuota de
mercado
Incrementar la
cartera de clientes
corporativos en un
10% semestral
Desarrollar áreas
funcionales de la
empresa
Capacitar
constantemente
el personal
95
5.10 MATRIZ DE INDICADORES
Una vez realizado el análisis estratégico se procedió a realizar la matriz de
indicadores para cada una de las perspectivas, las cuales cuentan con: su estrategia,
unidad de medida, formulación, plan de acción.
Para el desarrollo de estos indicadores no se estableció línea base por tratarse de
indicadores nuevos que van a ser implementados en una agencia de viajes pequeña
5.11 PERSPECTIVA FINANCIERA
Se elaboraron 3 indicadores:
5.11.1 Indicador de ventas por internet
Se mide el incremento de las ventas por internet, el resultado de lo trabajado a través
de las redes sociales y pagina web.
5.11.1.1 Justificación
Debido al aumento de empresas turísticas que ofrecen sus productos por internet,
el cambio tecnológico, la utilización de redes sociales para realizar diferentes
transacciones, se estimó conveniente la promoción turística con el fin de captar
estas ventas.
5.11.1.2 Estrategia
La estrategia para este indicador es la inversión en TIC`s
5.11.1.3 Formula
El cálculo del cumplimiento de este indicador es simple.
(Ventas por internet/ventas totales)* 100
96
Tabla 14: Indicador ventas por internet
Unidad de
medida Frecuencia de revisión Meta Evidencia
% Semanal 50 % Registro de
ventas
Elaborado por: Los autores
5.11.2 Indicador de rentabilidad
Tienen como objetivo incrementar la rentabilidad en un 20% con respecto al año
anterior.
5.11.2.1 Justificación
Muchos clientes solicitan información acerca de boletos aéreos los cuales no son
rentables para la empresa en ventas individuales, se ve necesario inducir al cliente
a contratar servicios adicionales para incrementar el valor de su factura y con esto
mejorar la rentabilidad.
5.11.2.2 Estrategia
Incrementar la rentabilidad por cliente.
5.11.2.3 Formula
(Ventas – costo de ventas/ventas)*100
97
Tabla 15: Indicador incrementar la rentabilidad por cliente
Unidad de
medida Frecuencia de revisión Meta Evidencia
% Semestral 20 % Registro de
ventas anuales
Elaborado por: Los autores
5.11.3 Indicador reducción de costos operativos
Mide el nivel de gastos operativos en la gestión que se realiza por cliente.
5.11.3.1 Justificación
La demanda de servicios por parte de los clientes se incrementa, pero también se
debe dar un buen servicio y controlar el nivel de gastos operativos para garantizar
la satisfacción del cliente y que este regrese con más frecuencia para adquirir
nuevamente los servicios.
5.11.3.2 Estrategia
Colocación de programas en empresas y colegios.
5.11.3.3 Formula
(Cantidad clientes por destino/Total de clientes)*100
Tabla 16: Indicador satisfacción del cliente
Unidad de
medida
Frecuencia de revisión Meta Evidencia
% Mensual < 50 % Informe
financiero
Elaborado por: Los autores
98
Unidad de medida en porcentajes con una frecuencia semanal, meta establecida
del 75%.
5.12 PERSPECTIVA CLIENTES
5.12.1 Indicador calidad
Medirá la calidad de los servicios que se ofrecen en CQZ viajes.
5.12.1.1 Justificación
Los resultados de las encuestas realizados a los clientes reflejan un alto nivel de
satisfacción en los servicios recibidos, la calidad de los programas turísticos en todo
lo que comprende: horarios, transporte, alimentación, alojamiento; se ve necesario
la implementación de este indicador para mantener ese estándar en la calidad de los
programas y servicios que se ofrecen en la empresa.
5.12.1.2 Estrategia
Retención de clientes
5.12.1.3 Formula
(Eventos cumplidos/ Eventos planificados)*100%
Tabla 17: Indicador calidad
Unidad de
medida Frecuencia de revisión Meta Evidencia
% Semestral 80 % Resultado de
encuestas
Elaborado por: Los autores
99
5.12.2. Indicador programas
Busca mejorar los programas turísticos actuales.
5.12.2.1Justificación
Para la elaboración de programas se realizan negociaciones con distintos
operadores en varios puntos del país tales como: restaurantes, transporte,
alojamientos, parques, discotecas etc. Pero es necesaria la revisión frecuente para
mantener el nivel satisfactorio en la ejecución de los servicios.
5.12.2.2 Estrategia
Mejorar acuerdos con proveedores.
5.12.2.3 Formula
(Quejas por programa/Total de pasajeros)*100%
Tabla 18: Indicador programas
Unidad de
medida Frecuencia de revisión Meta Evidencia
% Semestral 80 % Registro de
operaciones
Fuente: Propia
5.13 PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
5.13.1 Indicador Incremento de servicios
Sabremos con este indicador cuando es necesario incrementar los servicios, si ya se
cumplió el objetivo propuesto y es necesario mejorarlo.
5.13.1.1 Justificación
Por ser una empresa de servicios turístico, es necesario el incremento de
servicios cada cierto tiempo para mantenerse en la carrera profesional del turismo;
100
el incremento de servicios va en relación de las ofertas que se desarrollen a nivel
nacional por parte de las grandes empresas de turismo.
5.13.1.2 Formula
Servicios actuales – servicios anteriores
Tabla 19: Indicador incremento de servicios
Unidad de
medida Frecuencia de revisión Meta Evidencia
Cantidad Semestral 2 Registro de
servicios nuevos
Fuente: Propia
5.13.2 Indicador cuota de mercado
Como el nombre lo indica, este indicador permitirá saber cuándo es el momento de
ampliar la cuota de mercado.
5.13.2.1 Justificación
Al ser una empresa de turismo, CQZ viajes necesita incrementar su cuota de
mercado debido al aumento de extranjeros arribando al país, al mismo tiempo la
movilización de turistas nacionales en épocas de feriados y fines de semanas.
5.13.2.2 Estrategia
Colocar puntos de información
Fidelizar clientes
5.13.2.3 Formula
(Total pasajeros CQZ/Total de pasajeros movilizados o ingresados)*100%
101
Tabla 20: Cuota de mercado
Unidad de
medida Frecuencia de revisión Meta Evidencia
% Anual 10% Calculo de cuota
de mercado
Fuente: propia
5.13.3 Indicador medir el incremento de clientes corporativos
Permite medir el incremento en la cartera de clientes corporativos.
5.13.3.1 Justificación
Con el resultado de las entrevistas a los clientes corporativos que se realizó, se
pudo confirmar la necesidad que tienen las empresas de contratar los servicios de
una agencia de viajes para coordinar sus actividades laborales fuera de la ciudad o
del país, incluso en la creación de eventos dentro de la misma ciudad.
5.13.3.2 Estrategia
Planificar visitas y exposiciones empresariales.
5.13.3.3 Formula
Cumplimiento de visitas y exposiciones/total planificado * 100
102
Tabla 21: Indicador incremento clientes corporativos
Unidad de
medida Frecuencia de revisión Meta Evidencia
% Semestral 10% Incremento en la
base de datos
Fuente: Propia
5.14 PERSPECTIVA APRENDIZAJE
5.14.1 Indicador Áreas nuevas
El incremento de departamentos o áreas nuevas en la empresa, se medirá con este
indicador.
5.14.1.1 Justificación
CQZ viajes es relativamente una empresa pequeña que no tiene definida sus
funciones, por ende no hay áreas establecidas, responsables por departamentos ni
horarios de trabajo definidos para el personal que labora en las oficinas; se ve
necesario la creación de nuevas áreas y sus responsables con funciones definidas
para empezar a mejora en las actividades que se realizan como empresa.
5.14.1.2 Estrategia
Organizar áreas de trabajo
5.14.1.3 Formula
Funciones específicas/departamentos
103
Tabla 22: Indicador áreas nuevos
Unidad de
medida Frecuencia de revisión Meta Evidencia
Cantidad Semestral 1 Áreas
incrementadas
Fuente: propia
5.14.2 Indicador capacitación
El nivel de conocimientos del personal se mide con este indicador.
5.14.2.1 Justificación
El personal debe estar capacitado acerca de los destinos turísticos, también lo
debe estar en las políticas del país, las nuevas tendencias en turismo: tecnología,
información mundial acerca del turismo, atención al cliente etc. Para poder
satisfacer las necesidades e inquietudes y cumplir con la función de asesorías.
5.14.2.2 Estrategia
Elaborar cronograma de reuniones
Incentivar la cooperación del personal
5.14.2.3 Formulación
Asistencia a capacitaciones/Total capacitaciones/100
104
Tabla 23: Indicador capacitaciones
Unidad de
medida Frecuencia de revisión Meta Evidencia
Cantidad Mensuales 90% Registro de
capacitaciones
Fuente: Propia
105
CONCLUSIONES
La investigación realizada en este trabajo permitió conocer el potencial turístico
que tiene el Ecuador, además del crecimiento de la industria del turismo y sus
diferentes canales de distribución como lo son las agencias de viajes y operadoras
de turismo; de la misma forma permitió identificar mediante el análisis estratégico
FODA cuáles son las oportunidades y amenazas que se presentan para la industria,
y el análisis interno de la empresa permitió identificar las fortalezas y debilidades
que mediante la propuesta del BSC se quieren mejorar.
Mediante el resultado de las entrevistas se pudo apreciar el interés de la empresa
privada en utilizar los servicios ofrecidos por las agencias de viajes y operadoras de
turismo, ya que eliminan el tiempo y carga laboral de su personal hacia la búsqueda
de estos servicios, logrando optimizar sus recursos; las encuestas también
demuestran las necesidades de los clientes en los diferentes programas y servicios
que se ofrecen debiendo aplicar mejoras según los resultados obtenidos.
También permitió conocer un poco más de las empresas de turismo y de su
crecimiento como competidores en las cuales identificamos varias falencias que son
propias de negocios sin una estructura funcional, lo cual sería una ventaja
competitiva si se implementa un sistema de gestión basado en la metodología
Balanced Scorecard.
106
RECOMENDACIONES
CQZ Viajes deberá realizar cambios previos a la implementación de un sistema
de gestión BSC tales como:
Establecer manual de funciones que deberá ser elaborado según el
organigrama propuesto.
Elaboración de documentos de las estrategias para poder obtener
resultados más exactos.
Elaboración de procedimientos para las actividades a desarrollar ya
que es un factor clave a cumplir en la Visión y Misión de la empresa.
Concientizar a todo el personal acerca de la importancia de cada una
de las funciones establecidas con miras al bien común.
107
BIBLIOGRAFÍA
Alfaro, A. P. (s.f.). Control de gestión y tablero de comando. En A. P. Alfaro,
Control de gestión y tablero de mando. Ediciones de Palma.
Banco Interamericano de Desarrollo . (2007). Diseño del plan Estrategico de
Desarrollo de Turismo Sostenible para Ecuador "PLANDETUR 2010".
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Carrion, D. S. (23 de Agosto de 2003). www.cordanec.com. Obtenido de
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ecuatoriano, G. (2012). PLANDETUR. Guayaquil.
Edison molina, C. R. (s.f.). Evolución Del Turismo En EL Ecuador.
Escalona, F. M. (s.f.). Autopsia del Turismo.
Escolastico, R. (s.f.). iMPORTANCIA DE AGENCIA DE VIAJES.
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Ministerio del Turismo . (2014). Aplicaciones Tecnologicas se implementarán en
el turismo Ecuatoriano. Quito: Noticias de Ministerio del Turismo.
MINTUR. (2002). Ley de turismo. Guayaquil.
Mintur. (2011). Requisitos Minimos para Agencias de viajes. Clientes de agencias
de viajes se sienten estafados.
Norton, k. &. (1996). Balanced Scorecard Kaplan & Norton. En K. &. Norton,
Balanced Scorecard .
Organización Mundial del Turismo OMT. (2007). El turismo: Glosario Basico .
Secretaria general iboamericana. (2006). Turismo en iboamericano .
108
Turismo . (25 de 08 de 2003). Turista tienen problemas.
Turismo, M. d. (2014). Indicador economico de ingresos de turismo. Quito.
Turismo, M. d. (s.f.). Inscripcion Agencia de Viajes.
Turismo, O. M. (1994). www.pub.unwto.org. Obtenido de www.pub.unwto.org:
https://pub.unwto.org/WebRoot/Store/Shops/Infoshop/Products/1128/9284
402697.pdf
Turismo.gob.ec. (2004). Reglamento General a la Ley de Turismo. En M. d.
Turismo. Quito.
109
ANEXOS
Anexos 1: Ingresos por turismo internacional y llegadas internacionales
Fuente: Turismo en cifras (MINTUR)
110
Anexos 2: Entrada de extranjeros al país por nacionalidades según regiones turísticas
Fuente: Turismo en cifras (MINTUR)
111
Fuente: Turismo en cifras (MINTUR)
Anexos 3: Ingreso de extranjeros al Ecuador
112
Fuente: Turismo en cifras (MINTUR)
Anexos 4: Entrada de extranjeros al Ecuador según mercados turísticos y meses clasificados por país de
nacionalidad
113
Anexos 5: Proyección del turismo receptor en el mundo y por regiones
Fuente: Organización Mundial del turismo (OMT)
114
Fuente: Ministerio de turismo (MINTUR)
Anexos 6: Solicitud de registro para agencia de viajes
115
Fuente: Ministerio de Turismo (MINTUR)
Anexos 7: Solicitud de registro para agencias de viajes, requisitos y formalidades
116
Anexos 8: Indicador ventas por internet
Indicador seleccionado
Detalle mensual del Objetivo seleccionado
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total
Objetivo 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 120.000
Datos reales 20.000 18.000 19.500 12.000 24.000 11.000 104.500
Datos año anterior
Diferencia (Real- Objetivo) -2.000 -500 -8.000 4.000 -9.000 -15.500
% Real / Objetivo 100,0% 90,0% 97,5% 60,0% 120,0% 55,0% 87,1%
Total Acumulado de todos los Objetivos
Objetivos IndicadoresUnidad
Medida Real Objetivo % Resultado Alerta
Implementar ventas por internetVentas internet % 104.500 120.000 87,1%
Aumentar la rentabilidad 20% respecto al año anteriorRentabilidad % 203.000 240.000 84,6%
Aumentar la satisfacción del clienteSatisfacción cliente % 543 600 90,5%
Ventas internet OBJETIVOS PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA FINANCIERA
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Selección de fechas
Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4
Selección de un Objetivo Objetivos = Año Anterior
SI
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Detalle mensual del objetivo seleccioando
Datos reales Objetivo
117
Anexos 9: Indicador rentabilidad
Indicador seleccionado
Detalle mensual del Objetivo seleccionado
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total
Objetivo 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 240.000
Datos reales 38.000 45.000 30.000 28.000 39.000 23.000 203.000
Datos año anterior
Diferencia (Real- Objetivo) -2.000 5.000 -10.000 -12.000 -1.000 -17.000 -37.000
% Real / Objetivo 95,0% 112,5% 75,0% 70,0% 97,5% 57,5% 84,6%
Total Acumulado de todos los Objetivos
Objetivos IndicadoresUnidad
Medida Real Objetivo % Resultado Alerta
Implementar ventas por internetVentas internet % 104.500 120.000 87,1%
Aumentar la rentabilidad 20% respecto al año anteriorRentabilidad % 203.000 240.000 84,6%
Aumentar la satisfacción del clienteSatisfacción cliente % 543 600 90,5%
Rentabilidad OBJETIVOS PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA FINANCIERA
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Selección de fechas
Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4
Selección de un Objetivo Objetivos = Año Anterior
SI
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
40.000
45.000
50.000
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Detalle mensual del objetivo seleccioando
Datos reales Objetivo
118
Anexos 10: Indicador satisfacción cliente
Indicador seleccionado
Detalle mensual del Objetivo seleccionado
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total
Objetivo 100 100 100 100 100 100 600
Datos reales 99 99 99 80 76 90 543
Datos año anterior
Diferencia (Real- Objetivo) -1 -1 -1 -20 -24 -10 -57
% Real / Objetivo 99,0% 99,0% 99,0% 80,0% 76,0% 90,0% 90,5%
Total Acumulado de todos los Objetivos
Objetivos IndicadoresUnidad
Medida Real Objetivo % Resultado Alerta
Implementar ventas por internetVentas internet % 104.500 120.000 87,1%
Aumentar la rentabilidad 20% respecto al año anteriorRentabilidad % 203.000 240.000 84,6%
Aumentar la satisfacción del clienteSatisfacción cliente % 543 600 90,5%
Satisfacción cliente OBJETIVOS PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA FINANCIERA
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Selección de fechas
Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4
Selección de un Objetivo Objetivos = Año Anterior
SI
0
20
40
60
80
100
120
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Detalle mensual del objetivo seleccioando
Datos reales Objetivo
119
Anexos 11: Indicador calidad
Indicador seleccionado
Detalle mensual del Objetivo seleccionado
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total
Objetivo 100 100 100 100 100 100 600
Datos reales 98 90 99 97 80 89 553
Datos año anterior
Diferencia (Real- Objetivo) -2 -10 -1 -3 -20 -11 -47
% Real / Objetivo 98,0% 90,0% 99,0% 97,0% 80,0% 89,0% 92,2%
Total Acumulado de todos los Objetivos
Objetivos IndicadoresUnidad
Medida Real Objetivo % Resultado Alerta
Mejorar la calidad de servicios ofertadosCalidad % 553 600 92,2%
Realizar ajustes mensuales a programas actualesProgramas % 60 600 10,0%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
Calidad OBJETIVOS PERSPECTIVA CLIENTES
PERSPECTIVA CLIENTES
Selección de un Objetivo Objetivos = Año Anterior
SI
0
20
40
60
80
100
120
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Detalle mensual del objetivo seleccioando
Datos reales Objetivo
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Selección de fechas
Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4
120
Anexos 12: Indicador programa
Indicador seleccionado
Detalle mensual del Objetivo seleccionado
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total
Objetivo 100 100 100 100 100 100 600
Datos reales 10 20 10 20 60
Datos año anterior
Diferencia (Real- Objetivo) -90 -80 -90 -80 -340
% Real / Objetivo 10,0% 20,0% 10,0% 20,0% 10,0%
Total Acumulado de todos los Objetivos
Objetivos IndicadoresUnidad
Medida Real Objetivo % Resultado Alerta
Mejorar la calidad de servicios ofertadosCalidad % 553 600 92,2%
Realizar ajustes mensuales a programas actualesProgramas % 60 600 10,0%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
Programa OBJETIVOS PERSPECTIVA CLIENTES
PERSPECTIVA CLIENTES
Selección de un Objetivo Objetivos = Año Anterior
SI
0
20
40
60
80
100
120
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Detalle mensual del objetivo seleccioando
Datos reales Objetivo
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Selección de fechas
Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4
121
Anexos 13: Incremento de servicios
Indicador seleccionado
Detalle mensual del Objetivo seleccionado
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total
Objetivo 0 0 0 0 0 0 2
Datos reales 0 0 0 0 0 0 2
Datos año anterior
Diferencia (Real- Objetivo) 0 0 0 0 0 0 0
% Real / Objetivo 60,6% 90,9% 60,6% 60,6% 90,9% 90,9% 75,8%
Total Acumulado de todos los Objetivos
Objetivos IndicadoresUnidad
Medida Real Objetivo % Resultado Alerta
Extender capacidad de prestación de serviciosIncremento de servicios Unidad 2 2 75,8%
Ampliar cuota de mercado Cuota de mercado % 5 5 92,2%
Incrementar cartera de clientes corporativosCartera de clientes % 8 10 73,5%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
Incremento de servicio OBJETIVOS PERSPECTIVA PROCESOS
PERSPECTIVA PROCESOS
Selección de un Objetivo Objetivos = Año Anterior
SI
0
0
0
0
0
0
0
0
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Detalle mensual del objetivo seleccioando
Datos reales Objetivo
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Selección de fechas
Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4
122
Anexos 14: Indicador cuota de mercado
Indicador seleccionado
Detalle mensual del Objetivo seleccionado
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total
Objetivo 1 1 1 1 1 1 5
Datos reales 1 1 1 1 1 1 5
Datos año anterior
Diferencia (Real- Objetivo) 0 0 0 0 0 0 0
% Real / Objetivo 94,1% 82,4% 105,9% 94,1% 82,4% 94,1% 92,2%
Total Acumulado de todos los Objetivos
Objetivos IndicadoresUnidad
Medida Real Objetivo % Resultado Alerta
Extender capacidad de prestación de serviciosIncremento de servicios Unidad 2 2 75,8%
Ampliar cuota de mercado Cuota de mercado % 5 5 92,2%
Incrementar cartera de clientes corporativosCartera de clientes % 8 10 73,5%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
Cuota de mercado OBJETIVOS PERSPECTIVA PROCESOS
PERSPECTIVA PROCESOS
Selección de un Objetivo Objetivos = Año Anterior
SI
0
0
0
0
0
1
1
1
1
1
1
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Detalle mensual del objetivo seleccioando
Datos reales Objetivo
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Selección de fechas
Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4
123
Anexos 15: Indicador cartera de clientes
Indicador seleccionado
Detalle mensual del Objetivo seleccionado
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total
Objetivo 2 2 2 2 2 2 10
Datos reales 1 1 1 1 1 2 8
Datos año anterior
Diferencia (Real- Objetivo) -1 -1 -1 -1 -1 0 -3
% Real / Objetivo 58,8% 70,6% 70,6% 64,7% 58,8% 117,6% 73,5%
Total Acumulado de todos los Objetivos
Objetivos IndicadoresUnidad
Medida Real Objetivo % Resultado Alerta
Extender capacidad de prestación de serviciosIncremento de servicios Unidad 2 2 75,8%
Ampliar cuota de mercado Cuota de mercado % 5 5 92,2%
Incrementar cartera de clientes corporativosCartera de clientes % 8 10 73,5%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
Cartera de clientes OBJETIVOS PERSPECTIVA PROCESOS
PERSPECTIVA PROCESOS
Selección de un Objetivo Objetivos = Año Anterior
SI
0
1
1
2
2
3
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Detalle mensual del objetivo seleccioando
Datos reales Objetivo
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Selección de fechas
Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4
124
Anexos 16: Indicador áreas nuevas
Indicador seleccionado
Detalle mensual del Objetivo seleccionado
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total
Objetivo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2
Datos reales 0 0 0 0 0 0 0 2
Datos año anterior
Diferencia (Real- Objetivo) 0 0 0 0
% Real / Objetivo 150,0% 100,0% 100,0% 150,0% 100,0% 150,0% 100,0% 70,8%
Total Acumulado de todos los Objetivos
Objetivos IndicadoresUnidad
Medida Real Objetivo % Resultado Alerta
Desarrollar áreas funcionales de la empresaÁreas nuevas Unidad 2 2 70,8%
Capacitación al personal Capacitación % 6 12 50,0%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
Áreas nuevas OBJETIVOS PERSPECTIVA RECURSOS
PERSPECTIVA RECURSOS
Selección de un Objetivo Objetivos = Año Anterior
SI
0
0
0
0
0
0
0
0
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Detalle mensual del objetivo seleccioando
Datos reales Objetivo
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Selección de fechas
Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4
125
Anexos 17: Indicador Capacitación
Fuente: propia
Indicador seleccionado
Detalle mensual del Objetivo seleccionado
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total
Objetivo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12
Datos reales 1 1 1 1 1 1 6
Datos año anterior
Diferencia (Real- Objetivo)
% Real / Objetivo 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 50,0%
Total Acumulado de todos los Objetivos
Objetivos IndicadoresUnidad
Medida Real Objetivo % Resultado Alerta
Desarrollar áreas funcionales de la empresaÁreas nuevas Unidad 2 2 70,8%
Capacitación al personal Capacitación % 6 12 50,0%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
Capacitación OBJETIVOS PERSPECTIVA RECURSOS
PERSPECTIVA RECURSOS
Selección de un Objetivo Objetivos = Año Anterior
SI
0
0
0
1
1
1
1
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Detalle mensual del objetivo seleccioando
Datos reales Objetivo
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Selección de fechas
Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4
126
Fuente: Propia
![[Jamie Oliver] Genial Kochen Mit Jamie Oliver. the(Bookos.org)](https://img.pdfslide.tips/doc/110x75/5489a299b479590e7c8b46ca/jamie-oliver-genial-kochen-mit-jamie-oliver-thebookosorg.jpg)
