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2/12/2015
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La responsabilité sociale de l’entreprise:
Application au cas des PME
Valérie Swaen
Professeur
Louvain School of Management
Université catholique de Louvain
Agenda
I. La responsabilité sociale de l’entreprise (RSE): définitions
II. Le business case de la RSE
III. Les spécificités de la RSE dans les PME
IV. Etapes clefs de la mise en œuvre
V. Zoom sur quelques outils concrets pour les PME
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Messages clefs
• La RSE n’est pas un concept nouveau pour les PME, mais elle est souvent
moins formelle et plus intuitive que dans les grandes entreprises
• La RSE peut offrir des avantages aux PME
• Les valeurs personnelles des dirigeants ont beaucoup d’importance
• Le partenariat entre les parties prenantes est essentiel, chacun apportant
son propre réseau et ses propres compétences
• Commencer par des mesures réduites
I. La responsabilité sociale de l’entreprise (RSE): définitions
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La Responsabilité Sociétale de l’Entreprise
La Commission européenne définit la RSE comme étant
« la responsabilité des entreprises vis-à-vis des effets qu’elles exercent sur
la société »
et précise que :
« Pour assumer cette responsabilité, il faut au préalable que les entreprises
respectent la législation en vigueur et les conventions collectives
conclues entre partenaires sociaux »
« Afin de s’ acquitter pleinement de leur responsabilité sociale, il convient
que les entreprises aient engagé, en collaboration étroite avec leurs
parties prenantes, un processus destiné à intégrer les préoccupations en
matière sociale, environnementale, éthique, de droits de l’homme et de
consommateurs dans leurs activités commerciales et leur stratégie de
base »
A renewed EU strategy 2011-14 for Corporate Social Responsibility;
http://ec.europa.eu/enterprise/newsroom/cf/_getdocument.cfm?doc_id=7010
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Parties prenantes
• Envers qui l’organisation a-t-elle des obligations légales?
• Qui pourrait être affecté positivement ou négativement par les décisions ou
activités de l’organisation?
• Qui est susceptible de s’inquiéter des décisions et activités de l’organisation?
• Qui s’est trouvé impliqué, dans le passé, quand il a fallu aborder des
préoccupations semblables?
• Qui peut aider l’organisation à traiter des impacts spécifiques?
• Qui peut influer sur la capacité de l’organisation à s’acquitter de ses
responsabilités?
• Qui serait désavantagé s’il était exclu du dialogue?
• Qui, dans la chaîne de valeur, est touché?
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Parties prenantes
• Quelles sont les attentes des parties prenantes?
• Comment peut-on influencer chacune de ces parties
prenantes et vice versa ?
• Quelle est l’attitude à adopter vis-à-vis de chacune d’elles?
• Comment les transformer en alliées ou minimiser leur impact
négatif potentiel ?
Ce que la RSE n’est pas…
• De la philanthropie pure et simple
• Un luxe pour les entreprises riches
• Un investissement coûteux sans espoir de retour
• De la “cosmét(h)ique”
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Ce qu’est la RSE…
• La conséquence de la dépendance mutuelle entre les
entreprises et la société (i.e., les parties prenantes)
• Approche volontaire de gestion des « externalités »
• Des efforts stratégiques pour intégrer les préoccupations
sociétales des parties prenantes dans la réalisation des
objectifs de l’entreprise
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II. Le business case de la RSE
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Baromètre (2011)
Business & Society, 2011
Business & Society, 201112
Le business case de la RSE
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• Attirer et fidéliser des employés motivés
• Attirer et fidéliser des clients particuliers et professionnels
• Entretenir des relations de bon voisinage
• Répondre aux nouvelles demandes et exigences des banques, assureurs et
investisseurs
• Maintenir la bonne réputation (interne et externe)
• Réduire certains coûts
• Innover (produit / marché)
• Se différencier
• Anticiper la législation future
Le business case de la RSE
III. Les spécificités de la RSE dans les PME
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Spécificités de la RSE dans les PME
• Rôle prépondérant du dirigeant
– Valeurs et motivations personnelles
– Capacité d’ouverture
– Compréhension des enjeux sociétaux
• Caractéristiques organisationnelles des PME
– Culture de proximité
– Structure adaptative/flexible � opportunisme social
– Faible pouvoir de négociation � influence des parties prenantes
externes
Spécificités de la RSE dans les PME
• Concentration des efforts sur la pérennité économique
• Manque de ressources financières à investir à long terme
• Manque de compétences spécifiques
• Manque de temps pour la prise de recul nécessaire
• Faible ampleur et visibilité des conséquences
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Trois motivations principales
pour les PME
• Nouvelles attentes des donneurs d’ordre (grandes entreprises et
collectivités) en termes des:
– caractéristiques du produit acheté (objet et conditions d’élaboration
et de distribution)
– critères d’éligibilité du fournisseur (éthique marketing, transparence,
loyauté, respect des engagements…)
– mode de gestion de l’acte d’achat (éthique de la conduite des appels
d’offre, lutte contre la corruption…)
– mesures d’accompagnement, d’aide, et de recherche de relations
gagnant-gagnant avec les fournisseurs (politique de prix équitable,
achat local, …)
• Ex: charte d’achat durable chez Accor
Trois motivations principales
pour les PME• Changement d’attitude des partenaires financiers (banquiers et assureurs)
– Intérêt pour les mesures de réduction des facteurs de risque par leurs
clients pour mieux évaluer leurs propres risques
• Ex: offre « atteinte à l’environnement » d’AXA en direction des PME (CD de
diagnostic des risques, questionnaire, rapport synthétique du niveau de
risque et des mesures de prévention qui peuvent être mises en place)
• Mise à disposition de systèmes d’évaluation de la démarche RSE pour les
TPE-PME
– Systèmes d’auto-évaluation flash (questionnaires)
– Systèmes complets de management du développement durable qui
impliquent la mise en œuvre d’un processus complet allant de la
stratégie au système de mesure et de reporting
– Systèmes de rating social et environnemental qui consistent à
positionner une entreprise par rapport à des seuils standards
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IV. Etapes clefs de la mise en œuvre
Etapes de la mise en oeuvre
Maon, Lindgreen et Swaen, 2008
Traduit et adapté par Gond et Igalens, 2012, p. 12220
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10 conditions pour réussir
• Appréhender la RSE d’abord comme un levier de performance pour
l’entreprise
• Un chef d’entreprise convaincu et moteur, un état-major impliqué
• Intégrer la RSE dans la feuille de route des managers et le système de calcul
de leurs rémunérations
• Développer des actions de sensibilisation en direction de tout le personnel
• Disposer d’un outil de reporting avec des indicateurs de performance dédiés
• Passer ses grands projets au regard de la RSE
• Intégrer les enjeux de la RSE dans la conception des produits/services
• Mettre en place une politique d’achats responsables
• Instaurer un dialogue régulier avec les parties prenantes et favoriser le
partage d’expériences
• Créer un dispositif d’éthique des affaires au sein de votre entreprise
Comité RSE du MEDEF http://www.medef.com/fileadmin/user_upload/www.medef-
corporate.fr/document/RSE/MEDEF_-_Guide_Cap_vers_la_RSE_-_Juin_2012.pdf
Causes des résistances au changement
• Intérêts personnels et/ou politique: perte de pouvoir, statut, perspective
de promotion
• Raisons psychologiques: peur de l’inconnu, de l’échec, sentiment
d’incompétence, faible capacité à supporter le changement
• Méthode de changement inadéquate: manque de participation, de
communication, de formation, contradictions dans discours du
management, pas de méthodes, manque de ressources, absence de KPI
• Problème de perception: manque de compréhension des raisons du
changement, de ses conséquences, de ce qui est attendu, absence
d’objectifs clairs
• Biais culturel: changement en opposition avec les valeurs et croyances
des membres de l’organisation
• Facteurs historiques et organisationnels: succession projets changement
inaboutis, tradition de rivalité entre départements
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Causes principales des échecs
• Non-adhésion des principaux acteurs (manque de conviction en interne)
• Non-compréhension de ce qui est attendu par les parties prenantes
• Inertie des structures
• Manque de formation des personnes concernées
• Absence d’outils de pilotage en termes d’acceptation et de
compréhension
V. Zoom sur quelques outils concrets
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Selon ISO 26000, la responsabilité d’une organisation vis-
à-vis de l'impact de ses décisions et activités sur la
société et sur l’environnement, se traduisant par un
comportement éthique et transparent qui :
• contribue au développement durable, à la santé et au
bien-être de la société ;
• prend en compte les attentes des parties prenantes ;
• respecte les lois en vigueur et est en accord avec les
normes internationales de comportement ;
• est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis
en œuvre dans ses relations
La Responsabilité Sociétale de l’Organisation
http://www.iso.org/sr
La RSO: 7 principes (ISO 26000)
http://www.iso.org/sr
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http://www.iso.org/sr
La RSO: 7 thèmes (ISO 26000)
Gond et Igalens, 2012, p. 92
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Gond et Igalens, 2012, p. 92
• Le diag 26000 (http://diag26000.eu)
Outils de diagnostic
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Outils de diagnostic
• Le Guide de la performance globale (GPS) du Centre des Jeunes Dirigeants
d’Entreprises (http://www.gps.cjd.net/cjd/)
– 100 questions pour faire votre diagnostic et établir votre plan d’action
• Commission Européenne:
– Etudes de cas (PME):
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sustainable-
business/files/csr/campaign/documentation/download/cases_fr.pdf
– Questionnaire de sensibilisation:
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sustainable-
business/files/csr/campaign/documentation/download/questionaire_
fr.pdf
• Politiques sur le lieu de travail; sur l’environnement; relatives au
marché; relatives à la communauté; valeurs d’entreprise
« CSR participative business game »
&
Impact investing
Par FINERGIE
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Engagement RSE pour une PME
1. C’est l’occasion de se remettre en mode « start’up »
et de se réinventer
2. C’est une opportunité de s’engager dans une
politique d’excellence et d’avoir un impact positif
sur son économie locale
3. C’est une innovation managériale et industrielle
Pourquoi un jeu ?
Pour amener la RSE par le plaisir et non par la contrainte.
Le « CSR participative business game » est un jeu participatif en équipe qui :
– permet l’apprentissage de la RSE, des rouages de la gestion et qui met les participants dans l’action concrète
– est basé sur la communication, la coopération, le partageet la prise de décisions
– développe la responsabilité, l’autonomie et les compétences
– développe la motivation et l’engagement
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But du CSR participative business game
1. Faire plus et mieux avec moins par l’innovation.
2. Découvrir le management participatif basé sur la communication, l’argumentation, la recherche d’équilibre entre toutes les parties prenantes internes et externes.
3. Améliorer le bien être des collaborateurs, des clients, des partenaires et démontrer l’impact positif de son entreprise sur son environnement et sa communauté locale.
4. Rendre l’organisation flexible et agile.
5. Améliorer l’équilibre financier et la valeur de l’entreprise.
Facteurs de motivation des collaborateurs
MOTIVATION
Salaire
AutonomieResponsabilité
CréativitéCompétences
ContributionFinalité
Reconnaissance
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Equilibre humain, financier et sociétal
EBITDA BFR
Trésorerie
Respect satisfaction
clients
Relation et conditions de
travail, Droits de l’Homme
Pratiques loyales partenaires
Impact sociétal et environnemental
Sustainable finance
• Finergie fait participer des investisseurs sociétalement
responsables dans le jeu en tant qu’acteurs et comme vecteur
de communication externe
• Finergie collabore avec le département « impact investing »
d’institutions financières belges, françaises,
luxembourgeoises et suisses
• Ces institutions financent les entreprises engagées dans le
« CSR participative business game » pour assurer
leur pérennité et leur croissance
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Références
Coordonnées
FINERGIE
9 rue de Bethléem
5333 Sorinne-la-Longue
Tél. : 083 633 082
Personne de contact : Bernard MICHE
Gsm : 0475 97 22 56
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Resilience design toolkit V1.0
The toolkit is design to help teams to
• Co create resilient project, organisation or local territory
• Starting from where participants are positionned and deem as
important;
Final outputs are
• Actions plan for evolutions and adaptation to rapid changing
environment;
• Team spirit reinforced and objectives aligned between members
• Shared common understanding / language around resilience, based
on life sciences;
• Team members able to reproduce the process of cocreation for the
next phase
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Resilience’s toolkit V1.0 (to be out in June 2015)
The toolkit is made of
1. 30 principles cards which are linked together to create a resilient
system (based on life sciences and whole system design principles
from Rocky Mountain Institute (rmi.org)
2. A Business Model Canevas (BMC), a internationally recognized
open sourced tool to co create an organisation that creates,
distributes, and recovers values
3. 30 stickers analog to the principles to be used in co creation session
with the BMC
4. A map of all the links between principles
5. A hand book with methodologies tailored to specific situation
(resileint start up, resilient project within a organisation, resilient
local territory, …).
6. A pedagogical game
SUSTAINABLE
PACKAGING
OPT FOR
DISASSEMBLY
MINIMIZE USE
OF ENERGY &
WATER
RE-CYCLE ENERGY
& WATER
USE RENEWABLE
ENERGY
NO TOXIC
SUBSTANCES
ECOLOGICAL
MATERIALS
LOCAL SOURCING
& SUPPLY
WASTE =
VALUABLE
RESOURCESUPPORT
BIODIVERSITY
OPT FOR
TRANSPARANCY
DO MORE WITH
LESS
MODULAR
DESIGNOPT FOR
REPAIRABILITY
MULTI-
FUNCTIONALITY
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DECENTRALISE
INITIATIVES &
RESPONSABILITIES
USE AND VALUE
DIVERSITY
SELL
FUNCTIONALITY
MIMIC BIOLOGICAL
DESIGN
MINIMISE ENERGY &
WATER USE FOR YOUR
CUSTOMERS
BUILD A COMMON
PURPOSE
THINK
COLLABORATIVE
CONSUMPTION
KEEP WATCH ON
YOUR ECOSYSTEMCROWD
SOURCING
PRODUCT AS
A SERVICE
INNOVATE, FAIL
& LEARN
CO-CREATE WITH
SUPPLIERS & CLIENTS
CREATE MULTIPLE
REVENU STREAMSREPLICATE
WHAT WORKS
THINK LIKE A
FOREST
Principes liés au BMC d’Osterwalder
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Learn about the
needs of customers
for whom you are
designing your
product/service.
Ask question,
observe, immerse
When are you
meeting those
needs?
What is success?
Gain insight,
understand point
of view, define
Brainstorm
creative solutions
quantity over
quality
How might we…
Scope: select the
fittest idea’s
Action plan,
prototype
Test your idea’s
with the original
user group for
feedback
Show, don’t tell,
receive feedback,
iterate
Design thinking process
Rue d'Alost 7-11 Aalstraat
1000 Brussels
BELGIUM
http://www.greenloop.eu
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Merci pour votre attention !
