Francesco Naviglio 1992

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LASELEZIONEEFORMAZIONEDEIDIRIGENTI PUBBLICAAMMINISTRAZIONEESTET

DUEFILOSOFIEACONFRONTO

 

 

PRESIDENZA DEL CONSIGLIO DEI MINISTRI

SCUOLA SUPERIORE DELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE 

CASERTA 

SECONDO CORSO‐CONCORSO DI FORMAZIONE DIRIGENZIALE PER FUNZIONARI DI ENTI PUBBLICI NON ECONOMICI 

ANNO ACCADEMICO 1991‐92

A customer is the most important 

visitor on our premises 

he is not dependent on us 

we are dependent on him 

he is not an interruption of our work 

he his the purpose of it 

he is not an outsider on our business 

he is a part of it 

we are not doing him a favour 

by serving him 

he is doing us a favour 

by giving us an opportunity to do so 

GANDHI 

FRANCESCO NAVIGLIO 

LA SELEZIONE E FORMAZIONE DEI DIRIGENTI  

PUBBLICA AMMINISTRAZIONE E STET 

DUE FILOSOFIE A CONFRONTO 

INDICE

PREMESSA 

1.0 ‐ INTRODUZIONE 

2.0 ‐ GRUPPO STET E PUBBLICA AMMINISTRAZIONE:  

DUE SISTEMI A CONFRONTO 

2.1 ‐ La teoria dei sistemi 

2.2 ‐ Il sistema STET 

2.3 ‐ Il sistema Pubblica Amministrazione 

2.4 ‐ I due sistemi a confronto 

3.0 ‐ STRATEGIE A CONFRONTO IN TEMA DI DIRIGENZA 

3.1 ‐ Chi sono i dirigenti 

3.2 ‐ Il ruolo dei dirigenti 

a) La dirigenza STET 

b) La dirigenza pubblica 

3.3 ‐ I percorsi di carriera 

a) La STET 

b) La Pubblica Amministrazione 

4.0 ‐ LA SELEZIONE E FORMAZIONE DELLA DIRIGENZA 

4.1 ‐ Presupposti e finalità 

4.2 ‐ Selezione e formazione in STET 

4.3 ‐ Selezione e formazione nella P.A. 

5.0 ‐ CONCLUSIONI 

5.1 ‐ Le due metodologie a confronto 

5.2 ‐ Proposte conclusive 

BIBLIOGRAFIA 

HOMEPAGE 

PREMESSA 

  

All'inizio del corso di  formazione dirigenziale presso  la Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione attribuivo grande importanza allo stage che avrei dovuto sostenere presso una grande azienda al fine di comparare alcuni aspetti organizzativi della stessa con quelli in uso presso la Pubblica Amministrazione. 

A  tale  scopo ho  cercato  di  individuare  una  realtà  produttiva  di notevole  prestigio  che  ricoprisse  nello scenario economico italiano una posizione di rilievo tale che l'analisi della propria struttura organizzativa potesse fornire, nello studio comparativo che mi accingevo a compiere, spunti metodologici e gestionali concreti ed esportabili nel contesto pubblico. 

Ritengo che la scelta fatta si sia rivelata di grande utilità e funzionale agli obiettivi dello stage in quanto, oltre  ad  allargare  il mio  orizzonte  culturale,  ha  permesso  una  concreta  comparazione  di  due  filosofie gestionali  inerenti  la  dirigenza  le  cui  conclusioni  propositive,  con  opportune  ed  ulteriori  riflessioni, potranno  concorrere  ad  un miglioramento  della  efficacia  ed  efficienza  della  Pubblica Amministrazione italiana. 

Il  periodo  di  applicazione  trascorso  presso  la  Stet mi  ha,  altresì,  permesso  di  apprezzare  la  squisita disponibilità  dimostrata  dai  dirigenti  che  mi  hanno  "guidato"  nello  studio  e  nell'analisi  delle  realtà organizzative e gestionali del Gruppo. 

In  particolare  ritengo  doveroso  ringraziare  per  la  collaborazione  ottenuta  il  Dott.  Manlio  Meli, Responsabile della Formazione Gruppo Stet, il Dott. Fulvio Luceri, Responsabile Sviluppo e Organizzazione Gruppo Stet e il Dott. Mario G. Iurlano, Progettazione Iniziative Formative e Attività Internazionali Gruppo Stet. 

  

GIUGNO 1992 

FRANCESCO NAVIGLIO 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.0 ‐ INTRODUZIONE 

La decisione di scegliere la STET quale azienda presso cui svolgere il periodo di applicazione previsto dalla legge 10 luglio 1984, n. 301 ad integrazione del corso‐concorso presso la Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione  è maturata dopo  aver  riflettuto  a  lungo  sul  significato del 7°  comma dell'art. 3 della citata legge. 

Nel prevedere, appunto, un periodo di applicazione di tre mesi presso "grandi imprese pubbliche e private per compiervi studi comparativi" indica anche le finalità che questi studi devono perseguire: "ponendo in risalto  l'esame  comparato  tra  sistema pubblico e privato e  relative  conduzioni  gestionali, e avanzando osservazioni e proposte  in ordine alla migliore organizzazione dei servizi della pubblica amministrazione ed al miglioramento dell'azione amministrativa al servizio dei cittadini". 

Le poche righe appena riportate costituiscono il tema centrale del dibattito politico e sociale degli ultimi anni vista  la situazione  in cui versa  la Pubblica Amministrazione  italiana accusata, da varie parti, di non essere più adeguata ad uno Stato che aspiri a sedere tra i rappresentanti dei maggiori paesi industrializzati del mondo e a rimanere tra le nazioni guida della Comunità Europea. 

Alla luce di ciò si è ritenuto opportuno affrontare queste tematiche partendo dalla ipotesi, suffragata da diversi  studi  condotti  in  questo  campo,  che  la  pubblica  amministrazione  possa  essere  analizzata prendendo come schema di  riferimento  la "teoria sistemica" e, quindi, considerando  la stessa come un insieme di elementi che, avendo un fine comune, si trovano continuamente in relazione tra di loro. 

In questa ottica si è proceduto ad un confronto tra  il "sistema" Pubblica Amministrazione e  il "sistema" Stet cercando di porre  in  luce, pur nella  loro diversità, alcuni elementi che considerati nell'ambito della teoria dei sistemi possano risultare utili nell'analisi di alcune disfunzioni attualmente esistenti nell'ambito della Pubblica Amministrazione.  

Partendo  da  queste  considerazioni  si  è  ritenuto  opportuno  approfondire  il  tema  della  selezione  e formazione  dei  dirigenti  ponendo  a  confronto  le  filosofie  adottate  nell'ambito  della  pubblica amministrazione e della STET che, pur se gruppo finanziario condotto con metodologie privatistiche, può essere considerato in qualche modo parte della sfera pubblica e, come tale, condizionato da una serie di normative e controlli da parte dello Stato. 

Tale scelta è stata dettata dalla convinzione che la ricerca di nuovi modelli organizzativi e gestionali nella pubblica amministrazione non possono prescindere da un nuovo modo di considerare  la gestione delle risorse umane, cosa che nell'ambito delle grandi imprese private e pubbliche è già avvenuto da almeno un decennio. 

In  tali  aziende  lo  stimolo  a mettere  in discussione  i modelli di management  in  tema di  gestione delle risorse umane è stato determinato dalla necessità di recuperare una progressiva perdita di competitività in campo internazionale. Una serie di studi condotti da studiosi a livello internazionale aveva posto in luce come uno dei principali punti di differenza  tra  imprese dotate di alta  competitività  (come ad esempio quelle giapponesi) ed imprese in crisi a livello internazionale (quelle americane) era rappresentato proprio dalla gestione delle risorse umane. 

Alcuni  studiosi  della Harward  Business  School  (M.  Beer,  B.  Spector,  P.  Lawrence, D. Quinn Mills,  R.E. Walton) hanno posto in luce come "è giunto il tempo di ripensare alle politiche e pratiche tradizionali di relazioni con  il personale" e che "le pratiche del personale del passato sono un ostacolo oggi; bloccano una più alta produttività e  i  livelli di qualità che  le  imprese dovranno conseguire per essere competitive nei  prossimi  anni. Mentre  le  imprese  hanno  raggiunto  alti  livelli  di  sofisticazione  nella  gestione  delle risorse finanziarie e produttive, una risorsa critica, quella umana, è stata seriamente sottoutilizzata nelle imprese" ( M. Beer ed altri, 1984). 

Se quanto esposto è vero per  il settore privato ove già da tempo  la struttura organizzativa teneva  in un certo conto il "fattore umano" come risorsa produttiva, il nuovo approccio delineato dai ricercatori inglesi pone molti  interrogativi  alla  pubblica  amministrazione  italiana  che,  in  una  fase  di  ripensamento  della propria struttura organizzativa, dovrà necessariamente far tesoro delle esperienze del settore privato e, finalmente,  avere  maggior  riguardo  della  gestione  delle  risorse  umane  le  quali  non  possono  essere amministrate unicamente per "decreto" e dalle quali non si può ottenere una maggiore produttività solo 

inserendo nei contratti di  lavoro "incentivazioni" che, per  lo più, rimangono unicamente enunciazioni di principio. 

Elemento centrale dell'analisi dei ricercatori della Harward Businnes School è il manager cui è demandato il  compito  di  motivare,  gestire  e  incentivare  le  risorse  umane  ed  ottenere  da  loro  la  massima collaborazione per il raggiungimento degli obiettivi strategici delle imprese. 

Accettando  questi  principi  appare  evidente  che  se  si  vuole  riorganizzare  la  pubblica  amministrazione italiana  in  termini  di  efficienza  ed  efficacia,  non  disgiunti  da  una  doverosa  economicità,  la  figura  del dirigente diviene  centrale  e  fondamentali  appaiono  le  strategie  con  le quali  si dovranno  selezionare  e formare coloro che saranno chiamati a gestire i nuovi modelli organizzativi e produttivi nell'ambito della amministrazione pubblica.  

La scelta del tema della presente relazione deriva dalle considerazioni fin quì esposte che hanno indotto ad attuare una comparazione  tra  i sistemi di selezione e  formazione posti  in atto da un grande gruppo finanziario a capitale pubblico ma operante con sistemi privatistici e la pubblica amministrazione. 

La STET, come si vedrà  in seguito, è  la società capofila di un gruppo che, con  i dovuti accorgimenti, può essere paragonato alla Pubblica Amministrazione, non in termini di mere finalità bensì dal punto di vista di un sistema con alta coesione interna e, contemporaneamente, caratterizzato da una relativa autonomia di cui godono, nel raggiungimento dei loro obiettivi, le società controllate. 

Pur  se  ciascuna  azienda  possiede  propri  organi  decisionali,  proprie  strutture  e  competenze  specifiche, esiste  all'interno  del  gruppo  un  sistema  di  pianificazione  strategica  che  dà  luogo  ad  un  programma pluriennale elaborato dalla STET a cui tutte le altre società necessariamente debbono uniformarsi. 

Il parallelismo  con  la pubblica amministrazione  si può  scorgere anche nella metodologia  con  cui  viene gestita la problematica relativa alla dirigenza. 

Come  si evidenzierà  in  seguito,  le  singole  società del gruppo, nell'ambito di direttive generali, operano direttamente  e  autonomamente  la  selezione  e  formazione  del  personale,  di  basso  o  medio  livello, mediante proprie  strutture didattiche o utilizzando  la Scuola Superiore G. Reiss Romoli dell'Aquila che, per il gruppo STET, svolge funzioni simili alla Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione di Caserta nell'ambito della pubblica amministrazione. 

Quando,  invece,  si  interviene  nella  formazione  di  personale  destinato  ad  assumere  posizioni  di  livello elevato  (Capo Servizio e/o Direttore Centrale)  la  strategia viene  studiata ed attuata direttamente dalla Stet in modo uniforme per tutte le società del gruppo. 

Anche  se  una  simile  comparazione  può  apparire  azzardata,  si  è  ritenuto  interessante  analizzare  le metodologie e gli obiettivi che,  in ambito Stet, guidano  la scelta dei  futuri dirigenti e  la definizione dei percorsi  formativi  che  gli  stessi  dovranno  intraprendere,  in  quanto  tutto  il  sistema  della  selezione  e formazione  dei  dirigenti  è  finalizzato  al  raggiungimento  degli  obiettivi  che  il  Gruppo  Stet,  in  sede  di programmazione strategica, decide di perseguire. 

Come  si  vedrà  nelle  conclusioni,  pur  tenendo  presente  le  proprie  specificità,  il modello  di  selezione  e formazione  attuato  dalla  Stet  nei  confronti  della  dirigenza  può,  con  opportuni  adattamenti,  essere adottato  anche  all'interno  della  pubblica  amministrazione  una  volta  che,  apportate  le  necessarie modifiche legislative, si potrà contare su modelli organizzativi e gestionali tesi alla ricerca di soglie sempre più alte di efficacia, efficienza, ed economicità. 

Preme sottolineare, per ultimo, che  il  tema  trattato e  l'analisi comparativa effettuata  in questo studio, proprio per  le  loro caratteristiche di generalità e per  l'adozione di uno schema di riferimento che si rifà alla "Teoria dei sistemi", non ha consentito di confrontare la realtà dell'azienda presso cui si è effettuato lo  stage  con  l'ente  di  provenienza  dello  scrivente  essendo  lo  stesso  parte  del  più  generale  "sistema" Pubblica Amministrazione. 

Naturalmente  le tesi che saranno prospettate  in questo studio, e  le relative conclusioni propositive, nel caso venissero considerate di una certa utilità e funzionali ad una "migliore organizzazione dei servizi della Pubblica  Amministrazione  ed  al  miglioramento  dell'azione  amministrativa  al  servizio  dei  cittadini" potranno anche contribuire al miglioramento organizzativo e gestionale dell'ENASARCO. 

  

2.0 ‐ GRUPPO STET E PUBBLICA AMMINISTRAZIONE: DUE SISTEMI A CONFRONTO 

2.1 ‐ La Teoria dei Sistemi 

Prima di analizzare il gruppo Stet e la Pubblica Amministrazione si ritiene utile ricordare alcuni principi che sono alla base della teoria dei sistemi, prendendo come spunto alcune considerazioni formulate dal Prof. D. Macri in una pubblicazione redatta per la Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione e intitolata "L'amministrazione come sistema". 

In primo  luogo si deve sottolineare che  la teoria dei sistemi è nata dall'analisi delle realtà sociali per  le quali risulta estremamente difficile fare delle previsioni attendibili sui comportamenti futuri utilizzando le conoscenze scientifiche in uso. 

Nel contesto delle scienze sociali, a differenza delle scienze fisiche, meccaniche e chimiche, ci si imbatte in realtà  in  cui  i  fattori  da  analizzare  sono  numerosi  ed  assumono  valori  e  comportamenti  differenti  in relazione al modo con cui interagiscono tra di loro. 

Per Von Bertanlanfyy un sistema è "un complesso di elementi  interagenti" precisando che "interazione significa  che gli elementi  "p"  sono  connessi da  relazioni  "R"  in modo  tale  che  il  comportamento di un elemento  "p"  in  "R"  è  differente  da  quello  che  sarebbe  il  suo  comportamento  rispetto  ad  un'altra relazione "R+N". 

A. Rossi, nel suo libro "Principi della teoria dei sistemi", pubblicato nel 1979 dal CNR, definisce un sistema come  "un  insieme organizzato,  cioè  capace di  svolgere delle  attività  coerenti  e  concorrenti  ad un  fine comune ed è fatto di uomini e strumenti (macchine, procedure, modelli di processi)". 

Dalle citazioni riportate si deduce che i sistemi possiedono diverse caratteristiche in comune, come: 

‐ l'obiettivo (stato finale cui il sistema tende) 

‐ le risorse 

‐ l'insieme dei rapporti e dei legami (la struttura) ( vedi fig.1) 

Si deduce altresì che analizzando due o più sistemi, caratterizzati da un egual numero di fattori aventi lo stesso  valore,  è  possibile  riscontrare  in  essi  notevoli  diversità  determinate  dal  tipo  di  relazioni  che interagiscono tra i fattori. 

Il Macri, nella pubblicazione citata, suddivide i sistemi in "aperti" e "chiusi". 

Per "chiusi" individua quei sistemi "che non hanno rapporti con l'ambiente esterno ed in cui l'andamento delle  reazioni  e  lo  stato  del  sistema  dipendono  esclusivamente  dai  fattori  interni  e  dalle  loro interrelazioni.  In  base  al  secondo  principio  della  termodinamica,  tendono  al  massimo  del  disordine (entropia) e sono diretti verso stati di eliminazione e appiattimento delle differenze." 

Per "aperti" il Macri considera quei sistemi che "mantengono frequenti e continui contatti con l'ambiente esterno  e  finiscono per  acquisire  la  funzione di  strumenti di  trasformazione  in quanto  percepiscono  e ricevono dall'esterno stimoli e producono delle risposte. Essi tendono verso l'ordine in quanto una idonea strutturazione interna è l'unico mezzo per resistere alle sollecitazioni esterne." 

I sistemi aperti si caratterizzano per due elementi assenti nei sistemi chiusi: il "controllo" ed i "vincoli". 

Attraverso la "funzione di controllo" il sistema gestisce il governo di se stesso: è un elemento di "stabilità" che permette  al  sistema di  raggiungere  gli obiettivi prefissati  anche  in presenza di  "perturbazioni"  sia esterne che interne. Permette, inoltre, un "adattamento" del funzionamento e della struttura del sistema mettendolo in condizione di funzionare anche in presenza di elementi di disturbo particolari e non previsti dall'iniziale configurazione del sistema. 

I tipi di risposta che un sistema è abilitato a dare e la sua configurazione sono, per il Macri, i "vincoli" dello stesso. Sono, in pratica, gli ambiti entro cui il sistema agisce correttamente e al di fuori dei quali lo stesso entrerebbe in crisi. 

Per  terminare  questa  rapida  carrellata  sulla  teoria  dei  sistemi  è  utile  sottolineare  alcuni  principi particolarmente utili per l'analisi oggetto di questo lavoro. 

Sempre  seguendo  il  ragionamento  svolto dal Macri,  un  primo principio  consiste  nella  capacità  di  ogni sistema di  scomporsi  in  sotto‐sistemi  caratterizzati, ognuno, da un proprio obiettivo, da un  insieme di risorse e da una struttura. 

Un secondo principio è quello della  interconnessione  tra  le diverse parti di un sistema  tale che ciascun elemento, nel suo funzionamento, risente del tipo di relazione cui è legato all'intero sistema. Mutando la 

relazione  e  le  condizioni  generali  del  sistema, muta  il  tipo  di  risposta  e  di  operatività  dell'elemento considerato. 

Un terzo principio è quello dell'esistenza, in ciascun sistema, di una pluralità di obiettivi che determinano la necessità di una scelta delle priorità. 

E' interessante notare che in un sistema aperto uno degli obiettivi primari è la propria sopravvivenza: ciò determina la circostanza che il sistema tende a modificare i propri fini, se ritenuti fondatamente superati, pur di assicurare la propria integrità ed il proprio funzionamento. 

Un quarto principio, già ricordato in precedenza, riguarda  l'esistenza, per  i sistemi aperti, di una serie di interrelazioni con l'ambiente esterno. 

Ciò  comporta  che  un  sistema  aperto,  inserito  in  un  contesto  ambientale  caratterizzato  da  una  forte dinamicità, non deve necessariamente essere dotato di una struttura rigida e da vincoli aventi un livello minimo di flessibilità. 

Un quinto principio,  infine,  secondo Macri è quello  secondo  cui  la  continuità del  funzionamento di un sistema aperto è assicurata da  impulsi esterni che assicurano o, quanto possibile, aumentino  l'ordine o organizzazione del sistema. (Entropia negativa) 

 

2.2 ‐ Il Sistema "STET" 

Il  sistema  Stet  è  costituito  da  un  gruppo  finanziario  che  svolge  la  propria  attività  nel  settore  delle telecomunicazioni  mediante  proprie  società  operative  sia  come  concessionario  del  servizio  pubblico telefonico, sia come produttore ed installatore di infrastrutture e apparecchiature telefoniche. 

La  sua  caratteristica  principale  è  quella  di  una  impresa  che  presta  un  servizio  pubblico  a  prezzi amministrati  dallo  stato,  svolgendo  la  propria  attività  in  un  ambito  privatistico,  pur  sottostando  a  un regime gestionale tipico delle società a partecipazione statale.  

La STET è nata nel 1933 ad opera dell'IRI  (Istituto per  la  ricostruzione  industriale) che, a  sua volta, era stato creato dallo Stato per far fronte alla grave crisi  in cui versava  il paese dopo  la crisi del 1929 e per risollevare diverse grandi aziende in difficoltà a seguito del crack bancario del 1933. 

L'IRI  incorporò diversi  istituti bancari e, trasformandosi  in Ente di gestione permanente, affidò a diverse aziende controllate la gestione monopolistica di pubblici servizi concessa dallo Stato.  

In particolare concentrò la propria attenzione sulle aziende di servizio che gestivano attività e servizi utili allo  sviluppo  economico  del  paese,  come  i  trasporti  aerei  e  marittimi,  la  rete  autostradale,  le telecomunicazioni ed alcune industrie di base in campo meccanico, cantieristico e siderurgico. 

Nel  campo delle  telecomunicazioni,  il  servizio  telefonico ha  subito assunto una preminenza  rispetto ad altri  sistemi  di  comunicazione  (ad.es.  il  telegrafo)  per  le  prestazioni  che  offriva,  mantenendo  tale posizione di privilegio  ‐ dal punto di vista degli  investimenti  ‐ anche dopo  l'avvento della  radio e della televisione. Solo dopo gli anni '60 tale situazione sarà parzialmete insidiata dall'avvento dell'elettronica e della telematica. 

Rispetto al quadro generale dell'economia,  il telefono ha rappresentato per  l'Italia un nodo vitale per  la vita delle aziende fin dall'età del decollo industriale avvenuto nel nostro paese dalla fine del secolo scorso alla prima guerra mondiale.  

Fino al 1920,  tuttavia,  il servizio  telefonico è stato essenzialmente un servizio  rivolto  in prevalenza alle attività economiche, che erano le uniche ad utilizzarlo in forma individuale, mentre per il settore della vita sociale e civile era ancora considerato un bene ad uso collettivo (posti telefonici pubblici). 

Solo  dopo  gli  anni  '20  il  telefono  diviene  in  Italia  un  business  di  rilievo mentre  occorre  attendere  il secondo dopoguerra per registrare la svolta che, mediante massicci investimenti, permette al telefono di diventare uno strumento di uso comune. 

Nell'ambito  di  questo  sviluppo  e  considerato  il  telefono  come  un  bene  di  pubblica  utilità,  lo  Stato, mediante  l'IRI  e,  appunto  la  STET,  interviene  con  un  peso  crescente  nel  settore  della  telefonia divenendone l'unico gestore e permettendo alla STET di operare in regime monopolistico. 

Le strategie d'intervento e di espansione seguite dal gruppo STET, nel corso della sua storia, sono state diverse. In modo sintetico si può affermare che una strategia d'innovazione, di reti ed impianti, finalizzata 

all'utilizzo  efficiente  degli  impianti  e  delle  risorse  umane  è  stata  seguita  nei  primi  anni  della  sua costituzione, nel periodo dell'immediato dopoguerra e negli anni 1953 ‐ 1957 e 1965 ‐ 1970. 

Normalmente  questa  strategia  innovatrice  si  è  accompagnata  ad  una  tendenza  razionalizzatrice  delle strutture organizzative  e dei metodi di direzione  che  spesso ha  assunto  la  configurazione di una  reale rivoluzione del panorama manageriale. 

L'evoluzione  tecnologica  e  le  vicende  economiche  degli  anni  '70  e  '80  hanno  prodotto  trasformazioni radicali e profonde nel campo delle  telecomunicazioni che hanno avviato un processo di  rinnovamento totale del settore. 

La STET, certamente uno dei principali attori di tale evoluzione, sia come gestore del servizio pubblico che come  produttore  d'impianti  ed  apparecchiature,  è  stata  pesantemente  coinvolta  in  questa  specie  di rivoluzione economica e tecnologica, al punto d'aver modificato radicalmente la propria struttura interna, anche a causa dell'enorme crescita che le ha permesso di divenire una delle più grandi holding italiane. 

Già agli inizi degli anni '70 la STET si configurava, nel panorama del mondo industrializzato, come l'unica holding (eccetto  l'ATT degli Stati Uniti) che affrontava  le sfide delle nuove tecniche telematiche con una struttura ad integrazione verticale completa: dalla ricerca di base, alla produzione dei componenti e delle apparecchiature, al loro impianto, fino alla gestione del servizio. 

Ai primi degli anni '70 la struttura della STET, come gruppo, abbracciava quattro grandi aree: l'esercizio ( SIP,  ITALCABLE,  TELESPAZIO  ),  la  ricerca  e  produzione  di  apparecchiature  elettroniche  e  per telecomunicazioni ( CSELT, SIT SIEMENS, SELENIA, ELSAG, SGS‐ATES, UNIDATA), l'impiantistica ( SIRTI ), le attività di servizio (SEAT, ILTE, e altre società minori ). 

Con questo quadro generale la STET affrontò la sfida della seconda metà degli anni '70 ove i nuovi campi aperti alle telecomunicazioni vennero delineati con maggiore chiarezza ma che, per contro, necessitavano uno sforzo finanziario eccezionale nella ricerca e nello sviluppo di nuove tecnologie. 

Proprio  in  questo  periodo  sulla  STET  gravarono  gli  anni  di  generale  recessione  e  stagnazione  della situazione  economica  mondiale  e  nazionale  con  il  risultato  di  un  progressivo  peggioramento  della situazione  finanziaria  delle  sue  controllate  che,  tra  l'altro,  subirono  gli  insufficienti  aumenti  o  il  vero blocco delle tariffe telefoniche in una fase inflazionistica elevata. 

In questo periodo la necessità per la STET di riorganizzare il gruppo su linee che consentissero di cogliere le nuove opportunità economiche offerte dalla telematica si scontrò con  la scarsità di risorse finanziarie interne e con la gravosità di ricorrere al credito offerto dalle banche. 

Il  fatto  nuovo  che  permise  un  recupero  di  economicità  del  gruppo  STET,  oltre  che  di  efficienza,  fu  la correzione  di  alcune  strategie  che  permisero  la  promozione,  tra  le  aziende  manifatturiere  e  di impiantistica, di una diversificazione dei mercati,  soprattutto  esteri,  e quella dei prodotti,  secondo un indirizzo polisettoriale, pur rimanendo nell'ambito delle tecnologie della telecomunicazione. 

Tale  scelta  è  stata  ripagata  dal  ritrovato  equilibrio  economico  delle  società  operative  che  agiscono prevalentemente  in  condizioni  di  libera  concorrenza,  cosa  che  ha  permesso  la  privatizzazione  di consistenti quote di capitali azionari di alcune società, tra le quali la SIP e la SIRTI, e la loro quotazione in borsa. 

Le società del gruppo STET sono state  le prime ad uscire dalla crisi degli anni  '70, sia viste come società partecipate  dallo  Stato  che  come  aziende  del  sistema  d'impresa  italiano.  La  vitalità  del  settore  ha certamente  contribuito,  in  modo  determinante,  a  questa  rinascita,  tuttavia  si  può  agevolmente riscontrare, come fattore di ripresa, anche uno specifico modello di azione e motivazione manageriale. 

Ritrovata una solidità economica ed una economicità di gestione, il gruppo STET per far fronte all'ondata concorrenziale dei nuovi  servizi di  telecomunicazione da parte degli  imprenditori privati,  fin dagli  inizi degli anni '80 ha riproposto con forza all'autorità politica il tema della razionalizzazione del sistema delle telecomunicazioni italiano al fine di porlo al passo delle esigenze di sviluppo del paese, senza penalizzare il ruolo centrale del gruppo e mettere in discussione il modello monopolistico con capitale a maggioranza pubblica. 

Tale  razionalizzazione,  rispondendo ad esigenze  strategiche, ha necessariamente avuto notevoli  risvolti organizzativi che hanno affiancato ed agevolato il raggiungimento degli obiettivi di gruppo. 

Nella nuova filosofia organizzativa, funzionale alle mutate esigenze strategiche, fu riconosciuto un ruolo centrale alla ottimizzazione della gestione delle risorse umane sia dal punto di vista del reclutamento che da quello della formazione. 

In questa ottica le risorse umane sono risultate, nella pianificazione strategica del gruppo STET, un fattore di  sviluppo  e  d'investimento  che  ha  contribuito  in modo  cospicuo  al  raggiungimento  dei  propri  fini istituzionali. 

 

2.3 ‐ Il Sistema "Pubblica Amministrazione" 

Volendo  analizzare  la  "Pubblica  Amministrazione"  dal  punto  di  vista  della  teoria  dei  sistemi  sarà necessario innanzitutto individuare con la maggiore esattezza possibile i confini della stessa. 

Vittorio  Mortara,  nel  suo  volume  "Introduzione  alla  pubblica  amministrazione  italiana",  sostiene l'impossibilità di definire con esattezza l'area della Pubblica Amministrazione e propone, di contro, l'utilità di  individuare  un  metodo  di  analisi  operativo  idoneo  ad  individuare,  senza  schematismi  rigidi,  aree d'interesse  pubblico  da  ricondurre  nell'ambito  della  categoria  concettuale  della  Pubblica Amministrazione. 

Il Mortara  riconosce nell'organizzazione  centrale  e periferica dello  stato  il nucleo  focale della Pubblica Amministrazione che tradizionalmente viene denominato "Centrale": ministeri, organi di controllo, organi decentrati degli stessi ministeri, aziende autonome. 

Anche  gli  organismi  del  governo  locale  sono  senza  dubbio  parte  integrante  della  pubblica amministrazione: le regioni, le provincie, i comuni, etc. 

Mortara ricomprende, naturalmente,  le forze armate,  le scuole,  il sistema sanitario nazionale e  la stessa magistratura  nell'ambito  della  Pubblica  Amministrazione,  pur  sottolineando  che  tali  strutture  sono caratterizzate da problematiche diverse sostanzialmente da quelle tipiche di altre strutture pubbliche che tuttavia non nè possono determinare l'esclusione dal sistema "pubblica amministrazione". 

Partendo  da  questo  nucleo  centrale, Mortara  individua  un'ampia  area  in  cui  si  applicano  in maniera decrescente, man mano  che  ci  si  allontana  dal  nucleo  centrale,  le  considerazioni  che  valgono  per  la pubblica amministrazione intesa in senso stretto. 

Delineare,  oggi  in  particolare,  confini  precisi  di  questa  area  appare  molto  difficile,  tuttavia  in  essa rientrano sicuramente  le strutture semiautonome, denominate enti pubblici non economici, che curano settori  delle  assicurazioni  sociali,  dell'istruzione  superiore,  della  ricerca  scientifica  e  che  si  occupano, prevalentemente a livello locale, di programmazione territoriale, di incentivazione industriale, della cura dell'installazione  di  servizi  pubblici  (enti  di  gestione  portuale  o  aereoportuale,  aziende  di  trasporto pubblico, etc.). 

La stessa "industria di stato", intendendo per essa il complesso delle industrie controllate indirettamente dallo stato attraverso  il meccanismo degli enti di gestione e delle partecipazioni statali, di cui  la STET è parte, da diversi studiosi è stata  inserita nell'ambito della Pubblica Amministrazione, anche se  in quella zona d'ombra che delimita l'incerto confine tra pubblico e privato. 

Come si può notare  la Pubblica Amministrazione occupa un'area molto vasta e talmente differenziata al proprio  interno  da  rendere  perfettamente  comprensibile  le  difficoltà  che  sorgono  quando  si  cerca  di inserirla e "razionalizzarla" nell'ambito di un sistema. Ciò, tuttavia, non impedisce di analizzarla dal punto di  vista della  teoria dei  sistemi  che  comprende,  come vedremo  in  seguito, una  serie di  concetti  che  si adattano bene allo studio della Pubblica Amministrazione. 

Per comprendere  il vasto ed articolato contesto della Pubblica Amministrazione è bene  in primo  luogo sottolineare che esso, in tutto il mondo, è in rapida espansione; non vi è dubbio che in quasi tutti i paesi, nell'ultimo  decennio,  si  è  assistito  ad  una  enorme  espansione  del  settore  pubblico,  sia  in  termini  di persone che in termini di risorse utilizzate sia, infine, in termini di servizi e beni prodotti. 

Proprio quest'ultimo aspetto ha determinato una sostanziale modifica delle Pubbliche Amministrazioni, in particolare in Europa. 

Almeno due  fenomeni hanno caratterizzato  l'evoluzione dei compiti delle Pubbliche Amministrazioni.  In primo luogo il mutamento del carattere e dell'ideologia dello stato verificatosi nell'ultimo secolo. 

Nella  prima  fase  di  consolidamento  le  ideologie  correnti  hanno  attribuito  allo  stato,  in  particolare  le democrazie occidentali, compiti estremamente  limitati che hanno  indotto alcuni studiosi a definire  tale modello di stato come "cane da guardia": tra tali compiti ampia prevalenza avevano quelli connessi alla salvaguardia dei diritti fondamentali dei cittadini; in tale periodo grande rilevanza si dava al settore che si occupava  della  raccolta  delle  risorse  finanziarie.  Apparati  di  polizia,  di  giurisdizione  ed  intendenze  di finanza erano gli organi caratteristici dello stato liberale all'epoca della sua nascita. 

Verso gli ultimi decenni dell'Ottocento in concomitanza alle prime mobilitazioni di massa, incoraggiate dai movimenti  socialisti  e  sindacali,  lo  stato  perdeva  progressivamente  le  caratteristiche  del  "cane  da guardia" e  la Pubblica Amministrazione assumeva  in prima persona  la gestione di attività che venivano ritenute  d'interesse  pubblico:  l'istruzione,  la  cura  e  prevenzione  delle  malattie,  l'assistenza  e  le assicurazioni  sociali. A ciò  si deve aggiungere  la  cura dei  sistemi di  trasporto ed  il maggiore  intervento dello  stato nell'edilizia pubblica  che ha  causato un progressivo  aumento dell'intervento pubblico nelle opere infrastrutturali. 

Questa modifica dell'attività della Pubblica Amministrazione, determinata da una mutata ideologia, se da un  lato ha coinciso con  il passaggio allo "stato del benessere" che più propriamente può definirsi "stato assistenziale" ha comportato una moltiplicazione della stessa, sia in termini di strutture che di personale e di risorse impiegate. 

La crisi del 1929 ha determinato l'ultima trasformazione dei modelli statuali. In questo periodo è sorto lo "stato programmatore" determinato dall'esigenza di adottare una serie di misure idonee a fronteggiare la grave crisi. 

In questa  fase  la Pubblica Amministrazione, particolarmente quella degli  stati più progrediti,  si assume anche  il  compito  di  guidare  e  programmare  in modo  sistemico  l'economia  dello  stato  con  l'intento  di evitare, per il futuro, il ripetersi di catastrofi economiche simili a quelle della recessione del '29. 

Lo  Stato,  e per  esso  la  struttura pubblica, non  si  sente più obbligato ad  arrestarsi di  fronte  al  settore produttivo che da sempre era considerato il regno dell'iniziativa privata. Da questo momento la Pubblica Amministrazione opera a  fianco dei produttori privati, per guidarli ed aiutarli nei momenti di difficoltà, fino al punto di sostituirsi a essi ove ritenuto necessario. 

Se  questo  profilo  storico,  estremamente  breve  e  schematico,  è  valido  per  la maggioranza  degli  stati occidentali si deve comunque sottolineare che  le pressioni ambientali  in cui  le diverse  realtà pubbliche operano hanno determinato notevoli differenze sul piano strutturale ed organizzativo. 

In Italia  la Pubblica Amministrazione, pur seguendo  le differenti fasi di crescita determinate dai processi appena  evidenziati,  è  stata  sottoposta  ad  un  processo  di  accrescimento  in  termini  di  risorse umane  a seguito  delle  pressioni  esercitate  in  periodi  ricorrenti  da masse  di  "disoccupati  intellettuali"  che  non trovavano sbocco sul mercato del lavoro. 

Se  questa  rapidissima  panoramica  può  spiegare  in  parte  l'evoluzione  della  Pubblica  Amministrazione, esiste altresì un ulteriore fattore, interno alla struttura, che ha certamente contribuito a far assumere una forma così "spettacolare" all'apparato pubblico. Tale fattore è dipendente dal modello strutturale che la maggior parte delle organizzazioni pubbliche ha adottato e che è individuato nella "burocrazia" la quale, oltre a consistere in un modello strutturale, identifica anche una filosofia di comportamento degli addetti alle strutture organizzative. 

Non  intendendo  descrivere  in  questa  sede,  anche  se  sommariamente,  il  modello  "burocratico",  si vorrebbe solo  richiamare  l'attenzione sul complesso di meccanismi e norme che delineano  i percorsi di carriera,  in  particolare  in  Italia,  propri  del modello  burocratico  e  che  spesso  incentivano  una  sorta  di competizione tra reparti ed uffici il cui sbocco, ineluttabilmente, è una tendenza spontanea all'espansione di quadri e strutture che, senza un apposito sforzo organizzativo, non è comprimibile. 

Ripercorrendo quanto esposto fin qui si può sostenere che la Pubblica Amministrazione italiana ha, per un verso,  seguito  le  linee di  sviluppo delle altre  strutture occidentali, passando dalla  funzione di "cane da guardia"  a  quella  di  "intervento  sociale  ed  economico", mentre,  per  altri  versi,  è  stata  pesantemente condizionata  da  fattori  ambientali,  quale  la  necessità  di  operare  come  ammortizzatore  sociale  per  la disoccupazione  intellettuale, e da  fattori  interni alla struttura come, ad esempio,  il modello burocratico adottato. 

Tutto ciò ha determinato una evoluzione della nostra struttura pubblica che lentamente si è allontanata dai modelli  in  uso  presso  le  Pubbliche  Amministrazioni  occidentali  divenendo,  di  fatto,  un  fattore  di 

ritardo nello sviluppo economico e sociale del paese, cosa questa ripetutamente sottolineata da diversi strati dell'opinione pubblica italiana. 

Tale susseguirsi di critiche ha posto in crisi, se così si può dire, il modello italiano della struttura pubblica che attualmente non riesce più a soddisfare le esigenze della collettività con conseguente prolificazione di progetti di riforma della stessa tesi a modificare il suo funzionamento in termini di efficienza ed efficacia. 

 

2.4 ‐ I DUE SISTEMI A CONFRONTO 

Prima di passare a confrontare i due sistemi STET e Pubblica Amministrazione, si ritiene utile sottolineare alcune caratteristiche che la teoria dei sistemi ha ritenuto di individuare in una struttura amministrativa. 

Prendendo  spunto  da  quanto  esposto  dal Macrì  nel  suo  scritto  "L'Amministrazione  come  sistema",  si possono  riconoscere  in  qualsiasi  amministrazione  una  serie  di  elementi  e  caratteristiche  tipiche  di  un sistema, come, ad esempio, la pluralità deli elementi che la compongono, l'esistenza di interrelazioni tra i diversi  elementi,  l'esigenza  che  ciascun  elemento  abbia  degli  obiettivi,  una  serie  di  meccanismi  per assicurare  agli  elementi  rapporti  con  il  mondo  esterno  e  la  constatazione  che  l'intero  sistema "amministrazione" funzione prevalentemente a seguito di impulsi esterni. 

Tutto ciò, immediatamente percepibile per chi si occupa dello studio di una amministrazione, se correlato alla teoria sistemica può rendere ragione del motivo di alcune scelte organizzative e del tipo di risposte che la struttura emette. 

La  constatazione  che  il  sistema  "amministrazione"  è  dotato  di una  pluralità  di  elementi,  strettamente collegati da una rete di  interrelazioni, che operano, seguendo singoli obiettivi, per raggiungere  in modo armonico la finalità più ampia che lo stesso sistema, nella sua globalità, si è dato, è certamente ovvia.  

L'apporto  originale  della  teoria  dei  sistemi  è  la  considerazione  che  tale  struttura  interna  è  finalizzata, globalmente, a rispondere alle sollecitazioni che il sistema riceve dall'ambiente esterno. 

Tale presupposto è il punto di partenza per analizzare e determinare i motivi per cui un sistema, talvolta, non è più  in grado di  funzionare  in sintonia con  le sollecitazioni che pervengono dall'ambiente esterno, mettendo in crisi una caratteristica tipica dei sistemi: il raggiungimento di uno degli obiettivi fondamentali che è quello della propria sopravvivenza. 

A  questo  punto,  ipotizzando  che  sia  la  STET  che  la  Pubblica  Amministrazione  siano  sub‐sistemi  di  un sistema più ampio identificato nella società nazionale, si ritiene possibile operare un confronto tra i due sub‐sistemi analizzando le risposte che essi hanno dato, in termini organizzativi e di raggiungimento degli obiettivi, alle sollecitazioni che, appunto, provengono dall'ambiente esterno. 

Naturalmente, come sottolineato in premessa, questa analisi sarà ristretta al segmento della selezione e formazione della dirigenza che, pur se  ristretto, ha una notevole valenza,  tale da poter porre  in  luce  le differenti filosofie che sono alla base del funzionamento dei due sistemi analizzati. 

In questa sede appare utile sottolineare come il "sistema STET", sottoposto alla fine degli anni '70 ad una serie di sollecitazioni esterne che ne hanno determinato un momento di crisi, ha saputo ridefinire i propri obiettivi  e  adeguare  ad  essi  la  propria  struttura  organizzativa  rispondendo  così  a  quell'esigenza  di "sopravvivenza" tipica di un sistema. 

Attualmente  la  Pubblica  Amministrazione  italiana  attraversa  una  crisi  simile,  determinata dall'inadeguatezza delle risposte che  la stessa  fornisce all'ambiente esterno. Tale  inadeguatezza,in  larga massima,  trova origine dal  tipo di  struttura organizzativa che, progettata  in un altro contesto  storico e sociale, risulta orientata, attualmente, a perseguire in prevalenza l'obiettivo della propria "sopravvivenza" senza  essere  in  grado  di  avviare  un  processo  di  auto‐ristrutturazione  funzionale  alle mutate  esigenze dell'ambiente esterno. 

Si può sostenere, quindi, che i due sistemi, STET e Pubblica Amministrazione, sottoposti a sollecitazioni di pari  intensità,  che  ne  hanno messo  in  discussione  la  sopravvivenza,  stanno  dando  risposte  di  segno contrario:  la  STET  è  stata  in  grado  di  produrre  uno  sforzo  di  ristrutturazione,  sia  culturale  che organizzativo,  tale  che oggi è  considerata uno dei migliori gruppi  finanziari  italiani, mentre  la Pubblica Amministrazione, allo stato attuale, non è ancora riuscita a superare la grave crisi che l'attanaglia e riesce sempre meno ad erogare risposte e servizi all'altezza delle altre Pubbliche Amministrazioni europee. 

Analizzando  le  filosofie  strategiche  ed  organizzative  dei  due  sistemi  e  le metodologie  di  selezione  e formazione  delle  rispettive  classi  dirigenziali,  forse,  si  potrà  intravedere  una  strada  utile  per  superare questo periodo di grave crisi.  

 

3.0 ‐ STRATEGIE A CONFRONTO IN TEMA DI DIRIGENZA 

3.1 ‐ CHI SONO I DIRIGENTI ? 

Prima di entrare nel merito di come la STET e la Pubblica Amministrazione affrontano i problemi connessi con la dirigenza, sembra utile definire brevemente il ruolo che la dirigenza ricopre, o dovrebbe ricoprire, all'interno di una struttura organizzativa. 

Riprendendo quanto già accennato in tema di "teoria dei sistemi", in sede applicativa si deve sottolineare che se, da un lato, il risultato operativo di un sistema (STET e/o Pubblica Amministrazione) dipende ed è funzione di una serie di variabili strettamente correlate in quanto interne al sistema o influenti su di esso dall'esterno,  dall'altro  risulta  inutile,  e  spesso  estremamente  dannoso,  tentare  una  modifica  del funzionamento del sistema operando su una unica variabile o su un numero limitato di esse. 

C'è da sottolineare altresì, come fatto dal MACRI' in un seminario dell'IRSI del marzo 1980, che la funzione di controllo nei sistemi aperti che si caratterizzarono per un  forte  interscambio con  l'ambiente esterno, costituisce  lo strumento che assicura  in modo contemporaneo  la stabilità e  l'adattamento del sistema e permettere da un  lato  il  raggiungimento degli obiettivi anche  in presenza di  fattori di "disturbo", siano essi interni o esterni, e, dall'altro, mettere in moto meccanismi di "adattamento" organizzativo quando i fattori di disturbo rendano impossibile il raggiungimento degli obiettivi prefissati. 

Da ciò si deduce che la "funzione di controllo" deve considerarsi come un elemento critico nell'economia di funzionamento di un sistema, pur riconoscendo a tutti gli altri fattori uguale importanza. La funzione di controllo acquista una valenza particolare in quanto assicura al sistema la capacità di funzionamento e di evoluzione mediante la gestione e lo "sfruttamento" di quella che il Macrì definisce una "ricchezza" tipica dei sistemi aperti: l'informazione. 

A  questo  punto  risulta  facile  individuare  i  dirigenti  come  coloro  che  sono  investiti,  all'interno  di  un sistema, della funzione di controllo. 

In questa ottica il dirigente, nel ruolo di artefice della stabilità e, contemporaneamente, della evoluzione del  sistema,  provvede  alla  programmazione  dell'attività,  alla  gestione  delle  risorse  ed  al  controllo  dei risultati  in  funzione  degli  obiettivi  che  sono  stati  definiti  nell'ambito  dei  "vincoli  del  sistema.  Quale elemento di adattamento e trasformazione deve tenere costantemente sotto controllo il contesto esterno ed  interno,  individuare  le trasformazioni  in atto e  le tendenze evolutive della realtà esterna cercando di percepire ed attuare in anticipo e con originalità i possibili sviluppi organizzativi e culturali che il sistema dovrà adottare per rispondere coerentemente all'ambiente esterno. 

In  sostanza  la  funzione  dirigenziale  può  identificarsi,  da  un  lato,  in  una  posizione  di  "linea"  che,  con sufficiente  autonomia,  pur  nell'ambito di  indirizzi  generali,  sovrintende  all'attività di  programmazione, provvede all'organizzazione del lavoro ed alla gestione delle risorse, controllando i risultati ed adottando le eventuali azioni correttive, mentre, dall'altro,  in una posizione di "staff" che  influisce concretamente sull'evoluzione del sistema, studiando ed introducendo nelle strutture o nelle procedure quelle modifiche o  adattamenti  dettati  dalla  necessità  di  un  continuo  adeguamento  dell'azione  dello  stesso  alle sollecitazioni esterne. 

 

3.2 ‐ IL RUOLO DELLA DIRIGENZA 

Precisato l'ambito cui ci si riferisce quando si parla di dirigenza, sarà utile analizzare quale ruolo svolge la stessa nell'ambito della STET e della Pubblica Amministrazione. 

A) La Dirigenza in STET 

Per capire esattamente  il  ruolo della dirigenza nel gruppo STET è necessario un  rapido excursus storico dell'evoluzione delle teorie organizzative aziendali e della relativa elaborazione culturale. 

Le  scuole  classiche,  che  si  rifanno  alle  elaborazioni  del  Taylor,  avevano  sostenuto  che  l'uomo  è  una variabile dipendente dall'organizzazione e che il successo della stessa dipende unicamente dal modo in cui viene progettata e realizzata; l'uomo era solo un fattore di produzione. 

In  contrapposizione,  le  scuole  sociali  dell'organizzazione  (Mc Gregor)  individuavano  nel  fattore umano una variabile indipendente a cui la stessa era subordinata. Secondo questo filone di pensiero il successo di una  struttura  organizzativa  si  determinava  in  funzione  delle  conoscenze  in  possesso  degli  uomini  a disposizione in termini di motivazioni, esigenze ed acquisizioni. 

Le  scuole  sistemiche  (Ansoff), da ultimo,  sostengono che non esiste una priorità  tra  il  fattore umano e l'organizzazione; in realtà tra i due poli esiste una relazione di interdipendenza. 

La  scuola  sistemica  individua  una  stretta  correlazione  tra  una  serie  di  fattori  il  cui mix  determina  le probabilità di successo o meno di una organizzazione; i fattori sono, da un lato, il fenomeno organizzativo e le risorse umane e, dall'altro, la tipologia del business e le strategie collegate. 

Questi quattro  fattori devono essere opportunamente miscelati al  fine di  rispondere  in modo ottimale alle sollecitazioni che provengono dall'ambiente esterno nel cui ambito opera il sistema. 

Quest'ultima  teoria  ha  informato  la  strategia  organizzativa  della  STET  agli  inizi  degli  anni  '80  quando decollò il piano di risanamento del gruppo. 

Il  presupposto  fù  che  nell'opera  di  risanamento  si  dovesse  concedere  una  particolare  attenzione  al momento organizzativo ed alla gestione delle  risorse umane che, negli anni  '70, con  il  loro  scadimento avevano determinato la crisi della holding. 

Le scelte adottate in ambito STET furono: 

1)  un  rapporto  più  stretto  tra  i  vertici  e  i  dirigenti  finalizzato  al  miglioramento  della  struttura organizzativa; 

2) la ricerca di nuove strategie che puntassero a migliorare l'efficienza del gruppo in relazione al rapporto costi‐organizzazione. 

Corollario  importante  a  queste  scelte  di  carattere  organizzativo  e  strategico  fu  la  ricerca  ed  il mantenimento, da parte del vertice STET, dell'equilibrio economico e, contemporaneamente, l'attuazione di una sorta di monitoraggio dell'ambiente esterno, in cui operava il gruppo, finalizzato all'adeguamento delle strategie. 

In  questo  contesto,  che  potremmo  definire  culturale,  l'obiettivo  dei  responsabili  della  gestione  delle risorse umane diventava quello di promuovere un processo continuativo e pianificato basato su politiche ed interventi di supporto funzionali, di volta in volta, alle strategie di cambiamento del gruppo. 

I fattori critici di tale metodologia, in materia di gestione delle risorse umane, sono stati: 

‐ coerenza tra "fattori critici di successo" (FCS) del business, le strategie, gli uomini e le strutture; 

‐ pianificazione quanti/qualitativa delle risorse; 

‐ formazione al cambiamento; 

‐ sistema premiante legato ai FCS del business; 

‐ incentivazione sui risultati; 

‐ interventi sui ruoli per favorirne la flessibilità. 

Naturalmente, quando ha preso avvio  il piano di  risanamento del  gruppo  STET,  il  ruolo dei dirigenti è stato  riconsiderato ed è divenuto centrale per  l'intera  strategia  rappresentando essi  la  fascia  superiore delle risorse umane e potendo, a loro volta, impostare il cambiamento nell'ambito della fascia dei quadri superiori. 

Lo  schema  riportato  in  fig.  2  sintetizza  l'elaborazione  effettuata  nell'ambito  della  teoria  sistemica  dei modelli  organizzativi  e  culturali  di  cui  si  dota  un  sistema  in  relazione  alla  stabilità  o  all'instabilità dell'ambiente esterno. 

I vertici della STET, partendo da questo schema di riferimento e considerando instabile l'ambiente in cui operava il gruppo, hanno elaborato le strategie gestionali delle risorse umane incentrando tale sforzo in modo particolare sulla dirigenza. 

La  finalità  è  stata  quella  di  ottenere  una  classe  dirigenziale  che  per  numero  e  qualità  assicurasse l'integrazione tra gli obiettivi ed i risultati dell'organizzazione. 

Parallelamente  si  è  ricercata  una  sorta  d'integrazione  tra  uomini  ed  organizzazione  per  ottenere  la massima rispondenza tra gli obiettivi del gruppo STET ed il comportamento dei dirigenti 

Linee guida di tale "gestione pianificata" sono state la convinzione che le risorse umane, ed i dirigenti in particolare, sono un investimento di lungo periodo, che strutturalmente rappresentano un capitale rigido, e che devono essere considerati un elemento critico per il business. 

Ciò ha  comportato  la necessità di  elaborare, nel medio/lungo periodo, un progetto da  cui  risultasse  il numero  e  la  qualità  delle  risorse  necessarie  determinando,  nel  contempo,  i  costi  e  le  flessibilità  che fossero funzionali ad un adeguato patrimonio coerente ai diversi "momenti" strategici del gruppo. 

Ritornando alla teoria dei sistemi,  la  fig. 3 riassume  le caratteristiche richieste da un sistema alla classe dirigenziale in relazione alla tipologia dell'ambiente esterno. 

In essa si possono riscontrare, nella colonna relativa all'ambiente  instabile,  le caratteristiche richieste al dirigente STET ed a cui tende il piano formativo del gruppo. 

Il  sistema  con  cui vengono gestiti  la  formazione ed  i percorsi di  carriera dei dirigenti STET  trae origine dalla: 

‐ valutazione della posizione; 

‐ valutazione delle prestazioni; 

‐ valutazione del potenziale; 

fondamento  del  Progetto Management  IRI  lanciato  nel  1982,  finalizzato  alla  gestione  e  sviluppo  della dirigenza  del  Gruppo  con  un  adeguato  "sistema  premiante",  basato  anche  sulla  incentivazione  del conseguimento di specifici obiettivi (MBO: Management by Objectives). 

Il corrispettivo economico di tale incentivazione è correlato al raggiungimento di risultati predefiniti per la posizione occupata dal dirigente in esame, nell'esercizio considerato. 

Il  sistema  sul  quale  s'incentrano  le  valutazioni  che  il  gruppo  STET  effettua  sul  dirigente  e  dal  quale derivano  i  successivi  percorsi  di  carriera,  supera  il  criterio  dell'anzianità;  esso  descrive,  mediante  la valutazione della posizione  ,  il valore ed  il  contenuto di una determinata posizione organizzativa  in un determinato momento e contribuisce a definire il ruolo ed il profilo professionale del dirigente. 

La  valutazione  della  prestazione,  riferita  ad  ogni  singolo  dirigente,  analizza  il  comportamento organizzativo  e  premia  il  raggiungimento  dei  risultati  contribuendo  a  determinarne  la  retribuzione individuale complessiva. 

La  valutazione del potenziale,  infine, negando  che  lo  sviluppo della  carriera  sia basato  esclusivamente sulle conoscenze acquisite ad una determinata data, tende a sottolineare ed incentivare lo sviluppo delle capacità e delle attitudini che i piani formativi consolideranno. 

Da questa  rapida analisi del  sistema di gestione e  sviluppo  in uso presso  la STET  si  rileva  che  la  classe dirigenziale  del  gruppo  è  sottoposta  ad  una  periodica  e  costante  valutazione  che  instaura  all'interno dell'organizzazione un  clima di alta  concorrenzialità e,  contemporaneamente,  favorisce una accentuata osmosi di risorse tra le posizioni, sia trasversalmente che verticalmente. 

Tale  situazione  potrebbe  far  pensare  ad  una  struttura  organizzativa  in  cui  sia  presente  una  forte conflittualità cosa che, invece, non si riscontra in quanto l'intero sistema è incentrato su meccanismi che tendono, come vedremo in seguito, alla massima possibile obiettività delle valutazioni.  

Dal  sistema descritto deriva una  certa "instabilità" accettata dai diretti  interessati  in quanto  scaturisce dalla  filosofia  con  cui  è  stata  architettata  la  struttura  organizzativa  che  deve  essere  funzionale  alle strategie elaborate dal gruppo STET elaborate, annualmente e/o pluriennalmente, finalizzate a dotare di strumenti idonei le singole aziende per rispondere efficacemente alle sollecitazioni del mercato. 

Le diverse "posizioni" dirigenziali nascono e muoiono in relazione alle esigenze strategiche del gruppo che non considera vincolante,  in un dato momento,  l'esistenza di una posizione e  la "testa" che  la occupa, anche  se  con  risultati brillanti. Ciò  che vincola è  solo  il  riconoscimento dell'importanza  strategica della posizione, a prescindere da colui che la presidia. 

Il ruolo dei dirigenti, quindi, è di condurre al meglio le strutture cui sono preposti ben sapendo, da un lato, che solo le proprie prestazioni influiscono sulla determinazione del loro livello retributivo e, dall'altro, che i  vertici  aziendali  nella  determinazione  dell'assetto  organizzativo  non  sono  vincolati  dal  rispetto  delle 

posizioni ricoperte dai vari dirigenti che non possono vantare un mantenimento di "status", come avviene nel settore pubblico, in contrasto con le scelte strategiche del gruppo STET. 

 

B) La dirigenza pubblica 

Nel tentativo di definire il ruolo che la dirigenza ricopre all'interno della Pubblica Amministrazione italiana ritengo utile rifarsi all'art.97 della Costituzione che testualmente recita: 

"I  pubblici  uffici  sono  organizzati  secondo  disposizioni  di  legge,  in modo  che  siano  assicurati  il  buon andamento e la imparzialità dell'amministrazione. 

Nell'ordinamento degli uffici sono determinate le sfere di competenza, le attribuzioni e le responsabilità proprie dei funzionari. 

Agli  impieghi  nelle  pubbliche  amministrazioni  si  accede mediante  concorso,  salvo  i  casi  stabiliti  dalla legge." 

Altra  norma  che  si  ritiene  utile  ricordare  è  quella  contenuta  nel  DPR  10.1.1957  n.  3  concernente  lo "Statuto degli impiegati civili dello Stato" che al Capo III, art. 31, commi dal 1° al 3°, prevede che: 

"L'impiegato ha diritto all'esercizio delle funzioni  inerenti alla sua qualifica e non può essere privato del suo ufficio, tranne che nei casi previsti dalla legge. 

Può essere destinato a qualunque altra  funzione purché  corrispondente alla qualifica  che  riveste ed al ruolo cui appartiene. 

Quando speciali esigenze di servizio lo richiedano, l'impiegato può temporaneamente essere destinato a mansioni di altra qualifica della stessa carriera." 

Probabilmente le norme appena riportate sono le principali artefici dell'attuale situazione in cui versa la Pubblica Amministrazione italiana. 

Anche se all'epoca della loro emanazione potevano avere una loro "ratio", determinata dall'esigenza che la pubblica amministrazione post‐bellica garantisse  i cittadini, appena usciti dal  tunnel della dittatura e della guerra, da abusi e malgoverno, di fatto hanno reso possibile l'attuale sclerotizzazione delle strutture pubbliche  che  in base a queste, ed altre, norme  sono governate unicamente mediante  leggi, decreti e regolamenti. 

Quanto visto, parlando della STET, in tema di organizzazione che si adegua in continuazione alle strategie decise  dai  vertici,  nella  Pubblica  Amministrazione,  stante  l'attuale  normativa,  non  è  assolutamente proponibile. 

L'art.  97  della  Costituzione  prevede  appunto  che  tutti  gli  uffici  pubblici  siano  organizzati  secondo disposizioni  di  legge,  per  cui  qualsiasi  modifica  necessita  di  una  normativa  specifica  che  la  rende estremamente lenta e vischiosa. 

Per  legge  sono  determinate,  altresì,  le  competenze,  le  attribuzioni  e  le  responsabilità  dei  funzionari preposti, cosa che rende ancora più complicato qualsiasi tentativo di modifica organizzativa. 

Se,  come abbiamo visto,  l'art. 97 della Costituzione può  considerarsi  la  fonte primaria da  cui deriva  la quasi nulla capacità "auto‐organizzativa" della pubblica amministrazione,  l'art. 31 del DPR 10.1.1953 n.3 ha  determinato  tutta  una  normativa,  nell'ambito  del  pubblico  impiego,  che  obbliga  le  diverse amministrazioni a riconoscere ai propri dipendenti  l'esercizio delle  funzioni proprie della qualifica  in cui sono inquadrati. 

Nell'ambito  della  dirigenza  tale  norma  ha  determinato  l'impossibilità  di  una  gestione  della  stessa improntata alla ricerca della massima efficienza delle strutture pubbliche. 

Tale  affermazione  non  vuole  certo  disconoscere  le  professionalità  esistenti  all'interno  della  dirigenza pubblica, ma  soltanto porre  in  luce  che  l'articolazione  in diverse qualifiche della  carriera dirigenziale e l'obbligo sancito dalla legge di riconoscere, per ciascuna qualifica, una serie di competenze e di mansioni oltre all'affidamento della direzione di determinati settori ha completamente vanificato  la possibilità di una  gestione  della  dirigenza  orientata  all'ottimizzazione  dell'efficacia  e  dell'efficienza  delle  strutture pubbliche  in quanto  l'affidamento di determinati settori e/o uffici non avviene, di solito, a seguito della valutazione della professionalità del singolo dirigente, bensì in relazione al "grado" ricoperto. 

La situazione delineata scaturisce dall'approccio con cui è stata progettata, a suo tempo, l'organizzazione e la gestione della pubblica amministrazione. 

L'approccio, che il Mortara definisce "giuridico", considera la Pubblica Amministrazione come un insieme di organi e persone diretto alla "applicazione di norme giuridiche". 

Valore guida di tale concezione è quello della "legittimità" dell'operato della pubblica amministrazione, della sua rispondenza, cioè, alle leggi. 

In ossequio a tale valore guida tutto, all'interno della Pubblica Amministrazione, viene regolato per legge, decreto  e  regolamento;  dall'organizzazione  delle  strutture  alla  gestione  del  personale,  dai  percorsi  di carriera dello stesso all'affidamento delle mansioni, dalla determinazione degli obiettivi alla valutazione del raggiungimento o meno degli stessi. 

La  ricerca  della  "legittimità"  ha  determinato,  nell'ambito  delle  strutture  pubbliche  italiane,  il consolidamento di una sorta di reticolo di norme che ormai imbrigliano l'attività delle stesse e le rendono inefficaci ed inefficienti. 

L'approccio "giuridico", certamente valido quando lo Stato era chiamato a svolgere la funzione di "cane da guardia" risulta oggi inadatto a garantire il ruolo che la collettività chiede alla Pubblica Amministrazione che consiste prevalentemente nell'erogazione di una serie di servizi. 

Per  soddisfare  tale  esigenza  appare  più  funzionale  architettare  la  struttura  ed  il  funzionamento  della stessa secondo i canoni di quello che il Mortara chiama "approccio efficientistico" che appunto considera la  Pubblica Amministrazione  come  un  sistema  di  uomini  e mezzi  finalizzato  alla  produzione  di  beni  e servizi per la collettività. 

Tale approccio considera "valore guida" l'efficienza, cioè la ottimizzazione del rapporto tra beni e servizi forniti e risorse, umane tecniche e finanziarie, utilizzate per la produzione e distribuzione degli stessi. 

Confrontando  i due approcci  si può dire,  semplificando al massimo,  che  il primo  considera  importante garantire  un determinato modo di  fare  le  cose, quello  previsto  dalla  normativa;  il  secondo  approccio, invece, privilegia la ricerca del risultato ed il "fare" le cose, considerando strumentali le modalità con cui le stesse vengono fatte. 

Secondo il Mortara "il primo considera gli obiettivi come un elemento del tutto secondario e li subordina alle  leggi, mentre  il secondo pone gli obiettivi  in primo piano e considera  la  legge  solo come uno degli strumenti eventualmente necessari per raggiungerli". 

Le due scuole di pensiero tuttavia sono concordi nel definire un elemento comune ai due approcci: quello della necessaria "neutralità" della pubblica amministrazione quale presupposto di garanzia del corretto operare delle strutture pubbliche in ossequio alle norme che le regolano. 

Tale  importante  puntualizzazione  tende  ad  evitare  le  critiche  di  coloro  che  vedrebbero  nell'approccio efficientistico  un  mezzo  per  svincolare  la  Pubblica  Amministrazione  dal  controllo  di  "legittimità"  e, conseguentemente, non garantire più gli interessi della collettività. 

La recente  legislazione in tema di organizzazione della Pubblica Amministrazione sembra dettata da una sorta di compromesso tra l'approccio giuridico e quello efficientistico, cosa che ha comportato, a giudizio di molti, un ulteriore rallentamento ed  inefficienza dell'attività delle strutture pubbliche non preparate, culturalmente ed organizzativamente, ad attuare modelli lavorativi simili a quelli in uso presso il settore privato. 

Tornando per un  attimo  alla  teoria dei  sistemi, nella Pubblica Amministrazione  italiana  si  è  tentato di incidere, modificandoli, solo su alcuni elementi dell'insieme, cosa questa che ha comportato un generale rallentamento dell'attività dell'intero sistema. 

Tale sorta di contraddizione è ancora più evidente affrontando  l'analisi della dirigenza pubblica cui è, o dovrebbe essere, demandato il compito di rendere efficienti le strutture pubbliche. 

Nell'esperienza  pubblica  il  termine dirigente  è  stato mutuato dal  settore privato ove  contraddistingue colui che , nell'ambito delle proprie competenze, ha il ruolo di "alter ego" dell'imprenditore. Come figura professionale è  il risultato di un processo di decentramento decisionale che  il "padrone" ha delegato ai "manager". 

Il dirigente privato è quindi una  figura professionale  che ha  trovato  la  sua  legittimazione dando prova della  richiesta  abilità  nell'organizzazione  dei  fattori  produttivi,  nel  padroneggiarli  e  nel  garantire all'imprenditore un "reddito d'impresa" proporzionale agli investimenti fatti. 

Tale  figura,  trasportata  all'interno  delle  strutture  pubbliche,  incontra  diversi  ostacoli  "culturali"  dal momento che il tipo di legittimazione esistente in campo privato trova difficoltà ad affermarsi. 

La  legittimazione  dei  dirigenti  pubblici,  stabilita  "per  legge",  è  stata  sempre  di  tipo  prevalentemente esecutivo, visto  che questi devono garantire esclusivamente  la  "legittimità" dell'azione amministrativa. Nello  schema della Pubblica Amministrazione  italiana  il dirigente  è  chiamato  ad  attuare  ciò  che  viene deciso  in altra  sede,  che di  solito  s'identifica  con quella politica; non  sono  cioè dei  "decisori"  in  senso proprio, sia pure nell'ambito di responsabilità gestionali predefinite. 

Anche  se  con  il  DPR  748  del  1972  si  è  introdotto  il  principio  della  dirigenza  e  con  esso  quello dell'istituzione di una categoria professionale di "decisori" che fossero di supporto alla classe politica cui è demandato  il  compito di delineare  le  strategie  generali dell'attività della Pubblica Amministrazione, di tale  decreto  si  è  attuata  in  realtà  soltanto  la  parte  relativa  alla  competenza  esclusiva  dei  vari  livelli dirigenziali,  mentre  si  è  completamente  elusa  la  realizzazione  della  parte  più  pregnante  delle caratteristiche  di  direzione,  come  sono  viste  in  ambito  privatistico:  quelle  relative  allo  studio  e preparazione delle decisioni strategiche,  le funzioni  ispettive e di controllo dell'erogazione dei servizi,  le funzioni di studio ed organizzazione delle strutture e delle risorse umane e finanziarie, etc. 

In  pratica  sono  rimaste  inattuate  tutte  quelle  funzioni,  tipiche  della  dirigenza  privata,  che  implicano capacità  professionali  funzionali  alla  sopravvivenza  e  all'adattamento  del  sistema  e  che  legittimano  i manager privati ad assumere decisioni in sostituzione dell'imprenditore. 

Ciò ha reso possibile la creazione di una classe dirigenziale titolare "per decreto" di competenze esclusive completamente sganciate da una logica strategica ed organizzativa tendente a dare efficienza ed efficacia al "sistema" Pubblica Amministrazione. 

Quanto detto fin qui rende ragione del motivo per cui gli attuali dirigenti pubblici, loro malgrado, sono in possesso  di  una  cultura  prevalentemente  giuridica.  Fin'ora,  infatti,  si  è  sempre  richiesto  loro  di interpretare ed applicare le normative e di garantire la "legittimità" dell'azione amministrativa. 

In  questo  momento  storico,  invece,  la  collettività  pretende  dalla  dirigenza  pubblica  una  migliore organizzazione  dei  fattori  produttivi  in mano  alle  strutture  della  Pubblica  Amministrazione  al  fine  di ottimizzare l'erogazione dei servizi da rendere. 

Tale  richiesta,  tuttavia,  rimane  inevasa  a  causa  dell'inadeguatezza  "culturale",  che  non  vuol  dire professionale,  di  gran  parte  degli  stessi  che,  unita  alla  già  accennata  inadeguatezza  dell'impianto normativo che regola le strutture pubbliche italiane, provoca l'attuale crisi dell'intero sistema gestionale, sia in termini di efficienza che in termini di economicità. 

A dirigenti formati per garantire la legittimità dell'azione dell'apparato pubblico, cui si è richiesto fino ad oggi  ed  in prevalenza una  formazione di  tipo  giuridico, non  si può  chiedere di  attuare metodologie di gestione  privatistica  ed  efficientistica,  patrimonio  di  una  cultura  del  tutto  diversa.  Per  ottenere  ciò  è necessario un piano formativo particolareggiato che necessita un ampio impiego di mezzi finanziari oltre che un congruo lasso di tempo. 

 

3.3 ‐ I PERCORSI DI CARRIERA 

Strettamente  correlato a quanto esposto  fin qui è  il problema dei percorsi di  carriera dei dirigenti,  sia pubblici che privati, che rientra nella sfera della filosofia con cui è stato architettato il sistema premiante di una struttura organizzativa. 

A) STET 

Presso  il gruppo STET  l'inquadramento dirigenziale è alquanto variegato non rispondendo ad una  logica unica ma dipendendo dalla  realtà  delle  singole  aziende  e  dalle  relative  esigenze  strategiche  e,  quindi, organizzative. 

Nelle aziende più grandi la dirigenza si articola su diversi livelli che vanno dal "dirigente" fino a terminare a "condirettore generale". Oltre tale livello si entra nell'area dei "Capi Azienda" che, in ambito STET, sono definiti  "vertici"  e  che  sono  responsabili  della  progettazione  delle  strategie  aziendali  e  della  loro realizzazione. 

E' il caso di SIP, ITALCABLE, ITALTEL, SEAT, SIRTI. 

Nelle aziende di minori dimensioni, come ad esempio CSELT, TELESPAZIO, AET e NECSY, i livelli dirigenziali sono  più  contenuti  e  definiti  sempre  in  vista  delle  specifiche  esigenze,  in  base  a  criteri  di efficacia/efficienza delle relative strutture. 

Premesso  ciò, è necessario  sottolineare  che  il  conferimento di una qualifica non presuppone presso  la STET  l'acquisizione  di  determinati  diritti  di  ordine  giuridico  e/o  economico.  Come  si  accennava  in precedenza l'universo della dirigenza STET, soprattutto a livello di aziende operative, è contraddistinto da una notevole mobilità nell'assegnazione delle posizioni di  responsabilità, a  sua volta determinato dalle evoluzioni dell'assetto organizzativo, strettamente correlato alle scelte strategiche che vengono adottate dai vertici del gruppo e delle singole aziende. 

In tale contesto è importante il ruolo che svolge il sistema di gestione esistente all'interno della STET che permette  di  valutare  adeguatamente  i  singoli  dirigenti  e  consentire  l'individuazione  dei  dirigenti  più adatti,  per  potenziale  e  professionalità,  a  ricoprire  determinate  posizioni  funzionali  al  raggiungimento degli obiettivi strategici del gruppo. 

A ciascuna qualifica dirigenziale non corrisponde, necessariamente e per "norma",  la assegnazione della responsabilità di una determinata unità organizzativa. 

Ciò comporta che ciascun dirigente, nel corso della propria carriera, è sottoposto ad un continuo processo valutativo e, conseguentemente, la propria posizione, all'interno della struttura organizzativa, può variare sia per importanza della struttura cui è preposto, sia per consistenza del proprio trattamento retributivo complessivo. 

E' necessario a questo punto delineare alcune  caratteristiche del  sistema premiante adottato presso  il gruppo STET. 

Esso  di  basa  su  tre  poli:  una  parte  retributiva  non  definita  contrattualmente  (aumenti  discrezionali  e premi  in  base  alla  politica  retributiva  del  gruppo  e/  alla  valutazione  della  prestazione  da  parte  del superiore diretto), una incentivazione correlata a livelli di prestazione definiti come "normale", "buono", "ottimo",  ed  una  mobilità  dei  dirigenti  in  base  ad  un  criterio  che  collega  strettamente  la  struttura organizzativa, il valore delle posizioni ricoperte, la valutazione del potenziale. 

In pratica, adottando determinate metodologie di valutazione delle posizioni ricoperte e delle prestazioni dei dirigenti  la STET definisce  la politica retributiva nei confronti degli stessi,  in modo che risulti  in  linea con  le  strategie aziendali e  la  sua pratica  realizzazione e  che gratifichi  in modo  chiaro ed equo elevati standards di prestazione. 

La  STET  ritiene  inoltre  necessario,  per  lo  sviluppo  del  gruppo,  pianificare  opportunamente  le  carriere consentendo ai responsabili delle scelte strategiche, i vertici aziendali e/o di gruppo, di scegliere in base a periodiche valutazioni del potenziale dei singoli dirigenti. 

Nella valutazione delle posizioni viene utilizzato il "sistema Hay", adottato metodologicamente in tutte le aziende del gruppo IRI. 

Esso  consiste  nella  modellizzazione  dell'organizzazione  e  nell'individuazione  della  "popolazione  di dirigenti  e  quadri"  in  stretta  connessione  con  le  esigenze  strategiche  del Gruppo  STET  e  delle  singole aziende. 

Per ciascuna posizione della struttura organizzativa viene definito  il profilo  (responsabilità, dimensione, natura,  ampiezza)  ed  i  reali  contenuti operativi;  effettuata  tale  rilevazione  viene  assegnata  a  ciascuna posizione  un  punteggio  in  relazione  a  determinati  fattori  quali:  competenza,  problem‐solving  (definita anche Iniziativa creatrice), finalità (influenza dei risultati). 

La somma dei punteggi relativi ai primi due fattori indicano l'indice di complessità della posizione, mentre i punti del terzo fattore rappresentano "l'importanza" della posizione organizzativa.  

Terminata la fase di attribuzione dei punteggi o "pesi" alle diverse posizioni della struttura organizzativa, si passa all'elaborazione delle "curve retributive" che si ottengono mediante un diagramma in cui sull'asse delle ascisse vengono riportati i punteggi di ciascuna posizione, mentre su quello delle ordinate il valore delle corrispondenti retribuzioni percepite dalle risorse che la occupano. 

Tale sistema permette di verificare il grado di equità interna oltre a confrontare, in termini di competività, le retribuzioni col mercato del lavoro. 

Collegato  alla  valutazione  del  peso delle  posizioni  è  l'incentivo MBO  introdotto nel  1982  dal  Progetto Management IRI e finalizzato all'incentivazione dei vertici aziendali. 

Esso si basa sul conseguimento di obiettivi predefiniti ed è correlato al raggiungimento percentuale dei risultati stabiliti per la posizione occupata dal dirigente, nell'esercizio considerato. 

Il  premio  eventualmente  conseguito  rappresenta  un  evento  di  carattere  straordinario  e  non  ripetibile come  tale  negli  esercizi  successivi;  la  sua  erogazione  non  costituisce,  pertanto,  il  presupposto  per  un diritto successivo anche se dovessero ripetersi analoghe situazioni, né può essere considerato come parte integrante della retribuzione. 

Senza  entrare  nel merito  dei  calcoli  utilizzati  per  determinare  il  valore monetario  del  premio,  basta sottolineare  che, una volta determinato  l'ammontare massimo dell'incentivo, questo viene  correlato  in percentuale agli obiettivi individuali e comuni assegnati all'azienda del gruppo. 

Ciascun  obiettivo,  a  sua  volta,  viene  "pesato"  secondo  le metodologie  Hay  e misurato  su  una  scala organizzata  su  5  livelli  di  prestazione;  l'incentivo  viene  corrisposto  quando  viene  raggiunta  una prestazione complessiva valutabile quanto meno di terzo livello (normale). 

Relativamente alla valutazione delle prestazioni questa è finalizzata in primo luogo alla motivazione della dirigenza al conseguimento dei risultati mediante una chiara definizione di compiti e responsabilità, e, in secondo  luogo,  per  favorire  l'efficacia  operativa  del  dirigente  cui  l'azienda  comunica  i  risultati  che  si attende dallo stesso e, successivamente, rappresenta l'apprezzamento o meno del suo operato. 

Il sistema della valutazione del dirigente in base ai risultati e ai contenuti della posizione è certamente più complesso di quello incentrato sul comportamento in quanto sottintende, per il valutato ed il valutatore, una medesima cultura professionale e manageriale tale da permettere per ambedue l'accettazione delle regole del gioco. 

Tale modello di valutazione necessita di una catena delle valutazioni che leghi in modo coerente l'intero sistema  aziendale  e  di  gruppo,  dai  vertici  ai  quadri  alti,  e  che  sia  attuata  in  modo  assolutamente trasparente pur garantendo la dovuta riservatezza. 

Una delle garanzie insite nel sistema è il sistema gerarchico; il valutatore è a sua volta valutato, il valutato è a sua volta valutatore. 

La valutazione avviene annualmente e viene definita  in  connessione del grado di  raggiungimento degli obietivi da parte del valutato. 

Questi sono definiti, all'inizio dell'anno di riferimento, tra il valutatore ed il valutato e sottoposti al livello organizzativo superiore che li autorizza e li trasmette alla funzione Personale. 

Al termine dell'esercizio di riferimento  i risultati della prestazione del dirigente sono misurati, come già detto,  in  base  ad  una  scala  da  1  a  5  ove  il  livello  intermedio  3  rappresenta  la  "normalità"  della prestazione. Ogni  scheda  valutativa  è  accompagnata  da  osservazioni  che  evidenziano  gli  elementi  che hanno determinato il giudizio e le cause di eventuali scostamenti dalle previsioni. 

L'indice della prestazione è dato dal prodotto di ciascun livello (1‐5) per il peso relativo della posizione; gli schemi utilizzati per le valutazioni sono contenuti nella scheda 1 allegata. 

Tale valutazione si traduce in premio economico mediante un meccanismo alquanto semplice. 

Ogni anno ciascuna azienda disegna una curva retributiva che evidenzia  il minimo che  la stessa  intende erogare come premio incentivante per ciascun punteggio. 

A partire da questo minimo le retribuzioni dei singoli dirigenti vengono adeguate in base ai risultati delle valutazioni delle prestazioni, portando verso un tetto superiore (max +20 %) coloro che hanno ricevuto un giudizio positivo, non modificando la retribuzione di coloro le cui prestazioni sono rientrate in un giudizio di normalità, riducendo, infine, la retribuzione di coloro che sono stati valutati in modo insufficiente, fino ad un limite minimo pari al ‐20% della "curva obiettivo. 

La  valutazione  complessiva  delle  prestazioni  avviene,  come  si  può  notare,  seguendo  una  procedura alquanto complessa che tende da un lato a garantire l'obiettività del giudizio e, dall'altro, a migliorare in una  visione  prospettica  la  gestione  dello  specifico  settore  affidato  al  dirigente  oltre  alla  capacità professionale dello stesso. 

Tale processo  sfocia,  infatti, nella predisposizione di un piano di  sviluppo della posizione occupata dal dirigente  valutato  che  viene  predisposto  dal  valutatore  unitamente  al  livello  superiore  che  ha 

controfirmato  la  scheda di  valutazione;  tale piano di  sviluppo  contiene, oltre  ad una  sintesi  valutativa della prestazione, un  insieme di proposte  in ordine a  cambiamenti di posizione ed eventuali  interventi formativi nei confronti del dirigente valutato. 

Tale fase di valutazione, denominata "valutazione del potenziale" e fondata su una metodologia specifica, si fonda sull'esigenza del gruppo e delle singole aziende di pianificare lo sviluppo delle risorse manageriali in  armonia  con  il  Sistema  di  Gestione  e  Sviluppo  della  Dirigenza  promosso  dall'IRI  con  il  "Progetto Management" richiamato in precedenza. (vedi scheda 2 allegata) 

Come si può notare, all'interno del gruppo STET non esistono per i dirigenti percorsi di carriera predefiniti. La "dirigenza" è una qualifica che potremmo definire "gestionale" ed al cui interno i diversi appartenenti vengono  preposti  ad  unità  operative  in  base  alla  valutazione  che  il  Gruppo  e  le  aziende  effettuano mediante il sistema premiante. 

La preposizione alle diverse unità organizzative,  la cui  importanza varia  in  funzione della strategia, non avviene  tenendo  conto  del  livello  specifico  del  dirigente  bensì  in  relazione  alla  valutazione  delle performance da questi ottenute. 

Non esiste una correlazione tra "grado" ed ufficio; i dirigenti STET possono compiere carriere ascensionali, per importanza della posizione ricoperta e, conseguentemente, per incremento retributivo, e discendenti sempre in relazione agli stessi parametri.  

Lle responsabilità che possono essere affidate agli appartenenti delle qualifiche dirigenziali, pur variando da azienda ad azienda, sono alquanto diversificate e non correlate in modo orizzontale al grado specifico. 

 

B) La Pubblica Amministrazione 

Prima di analizzare i percorsi di carriera dei dirigenti pubblici è necessario fare un quadro molto generale, e non certo esaustivo, delle norme che regolano il settore della dirigenza. 

Nell'attesa  di  una  normativa  generale  proposta  nell'ultima  legislatura,  ma  decaduta,  (DDL  3464)  il Governo  ed  il  Parlamento  hanno  proceduto  ad  interventi  settoriali  divenuti,  a  volte,  estremamente frammentari sia per i contenuti sia per le fonti di regolazione del rapporto d'impiego dei dirigenti. 

L'Amministrazione statale,  in primo  luogo, per  lungo tempo si è vantata di essere regolata da una  legge pilota  in tema di dirigenza  (Legge 748/72) che nel tempo ha  influenzato  le normative similari degli altri comparti del pubblico impiego. 

Attualmente,  invece,  la dirigenza statale è fra quelle regolate da norme più arretrate  in quanto  la 748 è stata superata da legislazioni più recenti riguardanti enti locali, parte degli enti pubblici non economici e altre amministrazioni autonome. 

Stessa  sorte è  toccata ai dirigenti di parte degli enti pubblici non economici  che, nel 1985 e nel 1987, hanno conosciuto l'estensione della legge 748/72. 

A  tale  situazione  recenti provvedimenti hanno  sottratto  i dirigenti dell'Istituto per  il Commercio Estero (1989), che prevede che i rapporti lavorativi dei dirigenti siano retti dai principi del codice civile; ad essi si estende,  anche  se  parzialmente,  il  trattamento  degli  assicurativi  divenendo  privatistico  il  rapporto  di lavoro. 

Con legge n. 88 del 28.3.1989 sono state introdotte nell'ambito dei due maggiori enti parastatali (INPS e INAIL)  alcune  norme  che modificano  il  trattamento  giuridico  ed  economico  dei  dirigenti  per  i  quali  è stabilita una competenza potenzialmente più ampia; possono attuare tutto ciò che non è espressamente attribuito agli organi istituzionali di governo degli Enti.  

Nella  legge  sono previste, per  esempio,  ampie possibilità di delega da parte del Comitato  Esecutivo  a favore dei dirigenti, ampliando così la loro legittimazione. 

Come  si  nota,  si  è  passati,  per  i  dirigenti  dell'INPS  e  dell'INAIL,  come  da  ultimo  del  CONI,  da  una estensione della normativa che regolava la dirigenza dei Ministeri ad una legislazione speciale predisposta ad hoc che di fatto ha introdotto una sorta di riforma di una parte della dirigenza parastatale. 

La  legge  sul Ministero dell'Università e della Ricerca, del 1989, prevede all'art. 9  che nei  confronti del personale del comparto Ricerca, in cui sono compresi diversi enti di notevole importanza come l'ISTAT ed il CNR, si applichi un contratto apposito, triennale, che riguardi anche la dirigenza unitamente al restante 

personale. In questo caso non c'è una legge nè un regolamento a disciplinare il rapporto di lavoro; esiste un contratto, anche se di diritto pubblico, e probabilmente un regolamento degli enti interessati. 

Nell'ambito  della  Sanità  e  degli  Enti  Locali  la  dirigenza  è  regolata  dagli  accordi  sindacali  che  vengono stipulati in base alle procedure previste dalla legge quadro sul pubblico impiego del 1983. 

Per gli Enti Locali, in particolare, la legge 142/90 prevede che la dirigenza sia materia fondamentalmente statutaria e regolamentare per cui la stessa non viene disciplinata dalla legge bensì dagli statuti. 

Come si può notare, quindi, l'ambito normativo che disciplina la dirigenza pubblica è alquanto variegato; accanto a normative ormai vecchie si stanno affermando, per alcuni comparti, nuove norme che hanno in comune  alcuni  tratti  identificabili  nella  ricerca  di  un  rafforzamento  dell'autonomia  decisionale  dei dirigenti e naturalmente nella  connessa maggiore  responsabilità degli  stessi,  il  tutto  finalizzato ad una separazione  reale  tra  strategia  politica  dell'operato  della  Pubblica  Amministrazione  e  operatività  e struttura organizzativa della stessa. 

Nonostante tali tentativi di modernizzazione,  le norme principali che regolano  l'assetto e  le carriere dei dirigenti pubblici derivano, almeno concettualmente, dalla legge 748/72. 

Come  si  è  sottolineato  in  precedenza,  con  il DPR  748  del  72  è  stato  introdotto  nel  pubblico  impiego italiano il principio della dirigenza come nucleo di "decisori" professionali amministrativi che attuassero le linee strategiche delineate dai "Vertici" politici. 

L'articolato  delle  norme,  a  differenza  di  quanto  visto  nell'ambito  della  dirigenza  STET,  ha  creato  degli ambiti  decisionali  rigidi  di  competenza  esclusiva,  non  correlati  a  delle  performance  professionali  dei singoli ma a delle posizioni giuridiche  individuate nel "primo dirigente", nel "dirigente  superiore" e nel "dirigente generale". 

Si  è  costruita,  in pratica, una  struttura  rigida  formata di uffici  e  competenze  al  cui  interno  sono  state collocate, secondo il grado ricoperto, le diverse risorse prescindendo da una valutazione del "potenziale" e della "prestazione" intese nel senso delineato occupandoci della STET. 

Si  è  operato  ancora  secondo  gli  schemi dello  "Stato  giuridico"  di  vecchio  tipo,  realizzando  un  sistema legale di garanzie reciproche. 

L'intero sistema del pubblico  impiego, e della dirigenza  in particolare, è stato costruito  in modo tale da ammettere, tra lo stato ed i propri dipendenti, unicamente rapporti di tipo garantistico tali da assicurare, nelle previsioni, uno svolgimento pacifico del rapporto di lavoro delineato in tutto dalle norme. 

Relativamente alla dirigenza tale situazione ha comportato una quasi totale eliminazione della "funzione di direzione" nei confronti del personale inserito nelle strutture organizzative pubbliche. 

Tale  sistema garantistico dell'impiegato pubblico,  se appariva giustificato nel passato dalla necessità di limitare  l'arbitrio dell'amministrazione quando questa si poneva come autoritativa anche nella sfera dei rapporti  con  i  dipendenti  e,  contemporaneamente,  garantiva  ai  cittadini  una  corretta  prassi amministrativa,  realizza  oggi  l'effetto  di  impedire  una  organizzazione  funzionale  dell'attività  della Pubblica Amministrazione che nell'attuale panorama produttivo viene assimilata, come campo di attività, a quello che si usa definire come "terziario avanzato". 

In tale contesto  la  funzione tipica dei dirigenti è rimasta svuotata di contenuti  in quanto gli stessi sono stati adibiti unicamente ad un  controllo di  legittimità. Nello  stesso  tempo  la previsione dei percorsi di carriera ha risentito del clima "garantistico" vigente all'interno della Pubblica Amministrazione e gli stessi si sono basati su metodologie concorsuali e su avanzamenti che hanno privilegiato l'anzianità di servizio. 

Tale  meccanismo  ha  fatto  sorgere  negli  aspiranti  dirigenti  una  "cultura  dell'attesa"  fondata  sulla consapevolezza di poter  fare poco per accelerare  la propria  carriera e,  contemporaneamente, di dover fare  quel  poco  in modo  estremamente  "legittimo"  per  evitare  al massimo  "errori  interpretativi"  che procurerebbero un allungamento dell'attesa. 

Di  contro  nell'ambito  della  Pubblica  Amministrazione  si  è  completamente  persa  la  "cultura  della valutazione" che è  il motore dell'attività  in ambito privato. Tutti gli addetti di questo settore sanno, ed accettano, che la loro attività sia tenuta costantemente sotto osservazione e che l'imprenditore richieda da loro il massimo dell'efficienza e dell'efficacia. 

In  questa  ottica  tutti  gli  addetti  del  settore  privato  accettano  di  essere  valutati  in  relazione  alle  loro prestazioni e ne accettano i rischi connessi. Naturalmente le tecniche di valutazione, come abbiamo visto, tendono  a  divenire  sempre  più  obiettive  ed  ognuno  è  a  conoscenza  che  gli  avanzamenti  di  carriera 

avvengono  sulla  base  delle  loro  prestazioni  e  che  le  stesse  possono  determinare,  parimenti,  dei rallentamenti se non addirittura delle retrocessioni nell'ambito dell'organizzazione aziendale. 

Nell'ambito pubblico,  invece,  i meccanismi valutativi  sono quasi  completamente  scomparsi;  solo per  la dirigenza,  ed  i  livelli  gerarchici  immediatamente  precedenti,  sono  rimasti  i  "rapporti  informativi"  che, tuttavia, non incidono in modo reale sui passaggi di qualifica. 

Tale assenza della "cultura della valutazione" dei  risultati  conseguiti,  se da un  lato pregiudica  in modo grave la gestione delle risorse umane da parte del dirigente, cosa che in ambito privato è prioritaria per una corretta conduzione dell'azienda, determina in aggiunta l'impossibilità di una corretta valutazione del dirigente  e  degli  "aspiranti"  dirigenti  impedendo  quindi  una  gestione  della  stessa  improntata  al raggiungimento di una ottimale conduzione delle strutture organizzative mediante la preposizione ad esse di coloro che possano assicurare una gestione efficace ed efficiente. 

Nell'ambito  della  Pubblica  Amministrazione  italiana  prevale  la  figura  del  dirigente  che  il Mortara  ha individuato nel "funzionario magistrato" e così delinea: << si tratta del tipo di funzionario più tradizionale (incidentalmente quello che  implicitamente prevale  in  Italia oggi, a giudicare dai criteri di selezione che dal  modo  di  comportarsi  che  si  può  notare  nella  grande  maggioranza  degli  organi  della  pubblica amministrazione)  e  più  strettamente  legato  ad  una  visione  ristretta  dello  stato  e  dei  suoi  compiti.  Il funzionario "magistrato" si limita ad applicare le leggi alla realtà quale viene riportata al suo esame, non assume iniziative ed ha un margine di discrezione limitato dalla possibilità di interpretare la legge alla luce dei  criteri  più  o meno  tradizionali  interni  alla  legge  stessa.  La  sua  preparazione  coincide  con  quella prevista per  i giudici e  consiste  in una  conoscenza  il più possibile approfondita delle varie branche del diritto che gli dovranno indicare in ogni momento sia il "cosa fare" che il "come farlo".>> 

Pur  non  volendo  entrare,  in  questa  sede,  in  un  contesto  prettamente  politico  si  ritiene  necessario sottolineare un aspetto  inerente  i percorsi di carriera della dirigenza. Ci si  riferisce al dibattito  in corso sulla necessità di una sostanziale separazione tra la conduzione "politica" della Pubblica Amministrazione e quella prettamente "gestionale". 

Anche  se  tale  concetto  era  stato  evidenziato  nel  DPR  748/72  da  più  parti  si  è  sentita  l'esigenza  di sottolineare ancora meglio tale separazione. In ogni progetto di riforma, a partire dal ddl 3464, ed in tutte le normative che hanno interessato la dirigenza pubblica e che sono state richiamate in precedenza, non ultima la legge 142 del 1990 sulle autonomie locali, è stata riconfermata, come necessità organizzativa e premessa  di  efficiente  organizzazione,  l'esigenza  di  una  forte  autonomia  della  dirigenza  dal  potere politico. 

Pur  non  volendo  entrare  nel  merito  della  discussione,  è  doveroso  sottolineare  come  spesso  tale ingerenza, concretizzatasi nelle decisioni dei Consigli di Amministrazione delle diverse strutture pubbliche, ha condizionato, in assenza di un sistema di valutazione obiettivo delle prestazioni, i percorsi di carriera di molti dirigenti pubblici. 

Tale ingerenza, unita ad alcuni automatismi fondati sulle "anzianità di servizio" e a procedure concorsuali non idonee a verificare determinate professionalità, ha creato una classe dirigente inadatta, e non per sua colpa, a gestire una pubblica amministrazione secondo i canoni richiesti dalla collettività.  

 

4.0 ‐ LA SELEZIONE E FORMAZIONE DELLA DIRIGENZA 

4.1 ‐ Presupposti e finalità 

I  concetti  di  selezione  e  formazione  delle  risorse  umane  sono  strettamente  correlati  in  una  visione gestionale della struttura aziendale, orientata al raggiungimento di obiettivi predeterminati. 

Quando si parla di dirigenza tale affermazione appare ancora più pregnante vista la tendenza, che appare ormai consolidata da parte delle aziende private, di "costruire in casa" i futuri managers aziendali. 

In questa ottica  la selezione e  la valutazione del potenziale dei nuovi assunti  in una visione prospettica delle carriere manageriali è decisamente la base del prevedibile successo, o insuccesso, commerciale e/o produttivo dell'azienda. 

Il processo  selettivo delle  risorse umane è naturalmente  collegato ed  integrato dai piani  formativi  che ciascuna  azienda prevede,  e propone,  ai dipendenti  che  ritiene  idonei  a  ricoprire, nel  tempo,  incarichi sempre più elevati e di maggiore responsabilità gestionale. ( vedi fig. 9) 

A  tali  fini  risulta  importante  dotarsi  di  alcuni  strumenti  specifici  che  possano  garantire,  oltre  ad  una obiettività di fondo, il successo del processo di selezione. 

In primo luogo è utile individuare i livelli organizzativi interessati alla selezione: ruoli e risorse da tenere sotto osservazione  che, normalmente  si  identificano  in due o  tre  livelli  inferiori  a quelli propriamente dirigenziali. 

Importante è la definizione di regole generali per i passaggi di livello che rivestono particolare importanza per  le  aziende  private:  da  un  circuito  aziendale  o  divisionale  ad  un  altro  di  holding,  da  nazionale  ad internazionale. 

Definiti  questi  aspetti,  diviene  fondamentale  acquisire  validi meccanismi  di  conoscenza  e  valutazione delle persone "sotto osservazione". Tali meccanismi sono individuati, di solito, nella: 

‐  schematizzazione  dei  fascicoli  personali  con  lo  scopo  di  ordinare,  cronologicamente,  le  esperienze professionali con i relativi giudizi; 

‐ conoscenza diretta e personale del dipendente da parte di un dirigente di grado elevato  finalizzata ad ottenere un giudizio globale sulla persona; 

‐  valutazione  periodica  delle  caratteristiche  personali  e  del  potenziale  al  fine  di  evidenziare  le  fasi  di crescita individuali; 

‐ valutazione sistematica delle prestazioni e dei risultati conseguiti. 

Importante  è,  da  ultima,  la  definizione  di  criteri  di  selezione  progettati  per  la  valutazione  finale  di candidati omogenei e tali che siano funzionali alle scelte strategiche dell'azienda. 

Accanto  a  tali  metodologie  di  selezione  la  funzione  della  formazione  è,  come  si  sottolineava  in precedenza,  fondamentale per un  corretto  inserimento del  futuro dirigente nel  clima aziendale e nella filosofia strategica dell'azienda, pubblica o privata che sia. 

La diversità dei livelli di qualità delle prestazioni offerte da aziende private e da pubbliche amministrazioni non può essere ricondotta, in modo semplicistico, a una serie di vincoli imposti alle strutture pubbliche e ad una specie di fatto "genetico" dei dipendenti e dirigenti pubblici. 

Più  verosimilmente  tale  diversità  trae  origine,  tra  l'altro,  dai  sistemi  di  selezione  e  formazione  dei dipendenti pubblici e dei dirigenti in particolare. 

Come  si  vedrà  in  seguito  in  modo  più  dettagliato,  in  ambito  pubblico  la  selezione  per  le  carriere dirigenziali  è,  fondamentalmente,  un  fatto  automatico  e  formale  basato  in  prevalenza  su  requisiti  di anzianità  e  su  prove  concorsuali  inidonee  a  saggiare  capacità  gestionali  e  professionali. A  ciò  si  deve aggiungere un quasi totale mancanza di piani di impiego e formazione dei futuri dirigenti che, superata la prova concorsuale, non conoscono, di solito, la destinazione ed il contenuto del futuro incarico. 

In ambito privato, per  contro,  il  futuro dirigente viene valutato dal  suo  ingresso  in azienda e  condotto lentamente  verso  la  posizione mediante  un  piano  formativo  tendente  ad  elicitarne  le  attitudini  e  le capacità,  il  tutto  in  una  ottica  funzionale  alla  struttura  organizzativa  che,  a  sua  volta,  è  correlata  alla strategia aziendale. ( vedi fig. 10 ) 

Tale orientamento nella selezione e sviluppo delle risorse umane ha prevalso, nel settore privato, agli inizi degli anni '80. In precedenza la formazione era prevalentemente finalizzata al miglioramento immediato della prestazione lavorativa senza una particolare cura del "potenziale". 

Il  problema  dello  sviluppo  verticale  delle  risorse  umane  e  della  loro  selezione,  non  si  poneva  e  la progettazione formativa era orientata al breve periodo e dominata da una mentalità di tipo prettamente professionale. 

Dagli  inizi degli anni  '80,  in conseguenza di momenti di crisi e  in presenza di uno scenario economico e tecnologico  in  rapida e costante mutazione,  la  formazione ha assunto un profilo diverso, caratterizzato dallo  sviluppo  e  dalla  capitalizzazione  delle  risorse  invisibili  dell'organizzazione  e  finalizzato  al miglioramento dei processi di adattamento del "sistema azienda" all'instabilità dell'ambiente esterno. 

In  ambito  privato  le  attività  formative  sono molto  sviluppate  e  rivolte  alla  creazione  di  eccedenze  di capacità delle risorse umane al fine di poter gestire al meglio le necessità di cambiamento. 

In tale ottica la formazione diviene uno strumento di supporto ai processi di cambiamento organizzativo e culturale dettati da modifiche strategiche imposte all'impresa dall'ambiente. 

La sua funzione è quella di creare un surplus di risorse umane, dotate di determinate peculiarità, da cui "selezionare", di volta in volta, le professionalità occorrenti ad una efficiente gestione aziendale. 

Secondo tale filosofia, dunque, la funzione formativa non è un concetto "astratto" ed immutabile, bensì un processo in continua evoluzione e ri‐progettazione. I bisogni formativi non vengono calati dall'alto ma rilevati,  sia  pure  a  differenti  livelli  di  approfondimento,  attraverso  il  confronto  tra  le  caratteristiche professionali richieste dalle esigenze strutturali e strategiche e l'insieme delle risorse umane disponibili e costantemente  tenute  sotto  "osservazione"  attraverso  la  valutazione  del  potenziale,  all'ingresso  in azienda ed in itinere. 

 

4.2 ‐ Selezione e formazione nel Gruppo STET 

Le metodologie  di  selezione  e  formazione  delle  risorse  umane,  adottate  dal Gruppo  STET,  sono  state modificate profondamente a partire dagli  inizi degli anni  '80 come conseguenza di una mutata  filosofia gestionale  che  presuppone  come  fondamento  del  successo  delle  politiche  aziendali  la  centralità  della struttura organizzativa e delle risorse umane. 

Da  tale  impostazione è derivata  la  scelta di  individuare  i  futuri dirigenti all'interno delle  risorse umane presenti nelle aziende del gruppo e di curare la loro crescita professionale mediante piani di formazione mirati e concordati con gli interessati. 

Al centro di tale strategia è stata posta la "valutazione del potenziale" e, parallelamente, l'identificazione dei ruoli‐chiave dirigenziali a cui sono stati attribuiti, come si è visto  in precedenza, dei punteggi che ne indicassero il peso all'interno delle strutture organizzative. 

Tale sistema permette di raggiungere l'obiettivo di posizionare, almeno in linea di tendenza, l'uomo giusto al posto giusto e raggiungere una  integrazione ottimale tra  l'efficienza della struttura organizzativa e  le scelte strategiche compiute dai vertici del gruppo e delle singole aziende. 

I livelli di formazione, per quanto concerne la dirigenza, sono strutturati su tre direttrici. 

A tale proposito si deve sottolineare come all'interno della STET, e dell'IRI di cui la STET è espressione, sia accettato  il principio della  formazione permanente per cui nessuno è esente da processi  formativi che, naturalmente, variano d'intensità in ragione delle finalità. 

Tale principio, ad esempio,  informa  il corso "Vertici" ed "Executives" gestito direttamente dall'IRI e che compone  la  linea  più  elevata  di  formazione,  rivolto  ai  Presidenti,  Amministratori  Delegati  e  Direttori Generali  (Vertici)  e  ai  Direttori  Centrali  (Executives)  delle  aziende  del  gruppo;  tale  programma  di formazione si completa con l'iniziativa "Leadership e Innovazione" che è rivolta a quella fascia di dirigenti che, per età ed esperienza, viene considerata "potenziale" di particolare interesse dai vertici della STET e dell'IRI. 

Il  programma  "IRI  ‐  Sviluppo  competitivo"  si  innesta  in  un'ottica  di  gestione  integrata  delle  risorse manageriali che ritiene d'investire risorse formative non solo su chi già ricopre posizioni di responsabilità apicale ma anche su coloro che, pur ricoprendo ruoli centrali nelle diverse realtà organizzative, dovranno in futuro assumere compiti di crescente importanza per le aziende. 

I seminari hanno l'obiettivo generale di sensibilizzare i partecipanti alle tematiche del cambiamento e alle esigenze  di  un  adeguato  bagaglio  professionale  e  personale,  dando  un'ampia  panoramica  sulle caratteristiche del Gruppo  IRI, dei  suoi  sistemi di  funzionamento, nonchè delle esperienze peculiari  sul piano dell'innovazione strategica e organizzativa e dell'internazionalizzazione. 

Il  programma  si  articola  su  tre  moduli,  che  si  susseguono  ad  intervalli  di  circa  un  mese  e complessivamente hanno la durata di circa 12 giorni. 

Tale livello formativo si completa con un programma specifico per gli Executives, gestito sempre dall'IRI, che ha come obiettivi il favorire un aggiornamento continuo su alcune tematiche critiche per il ruolo dei destinatari riguardanti l'integrazione tra scenari esterni e orientamenti strategici del Gruppo. 

Tende  altresì  a  sviluppare  un  atteggiamento  aperto  degli  Executives  all'innovazione  competitiva  e  ad intensificare  lo scambio di conoscenze ed esperienze tra  i partecipanti, favorendo  in tal modo  il dialogo tra gli stessi e un rafforzamento dello spirito e della cultura di Gruppo. 

Il  secondo  livello  di  formazione  viene  gestito  direttamente  dalla  STET  ed  è  rivolto  alla  formazione manageriale  oltre  che  all'accrescimento  professionale  delle  risorse  umane  presenti  all'interno  delle diverse aziende del Gruppo. 

Tale  attività  formativa  viene  gestita  dalla  STET  mediante  strutture  didattiche  che  sono  la  "Scuola Superiore G. Reiss Romoli", con sede a L'Aquila e il CEDEP con sede a Fontainebleau in Francia. 

E' questo,  certamente,  il  livello di  formazione più  importante ai  fini dell'individuazione e della  crescita professionale dei futuri dirigenti del Gruppo. 

Il  programma  di  "Formazione  Manageriale",  avviato  nel  1981,  si  è  proposto  di  coinvolgere progressivamente una "massa critica" della dirigenza per un processo di modifica culturale, correlata alle nuove  scelte  strategiche  del  Gruppo,  di  arricchimento  professionale  e  di  sviluppo  di  una  maggiore conoscenza complessiva dell'ambiente lavorativo che favorisse uno spirito di appartenenza. 

La  logica  della  progettazione  didattica  tende  allo  sviluppo  manageriale  del  ruolo  dirigenziale  ed  è programmata  d'intesa  con  le  Aziende  del  Gruppo  che  possono  considerarsi  "clienti"  della  linea  di formazione  sviluppata  dalla  STET.  Infatti  i  corsi  di  formazione  predisposti  presso  le  scuole  della  STET vengono offerti alle Aziende del Gruppo che,  in base ad un piano di sviluppo delle potenzialità presenti all'interno  delle  singole  aziende,  deciso  d'intesa  con  la  STET,  individuano  i  candidati  ai  corsi  (fascia "middle" ‐ di massima 3/4 anni di dirigenza ‐ con medio/alta valutazione del potenziale) 

L'attività di formazione posta in essere dalla STET tende comunque ad integrarsi con le iniziative IRI (Corsi Vertici, Executives, Neodirigenti) ed aziendali che, come vedremo, costituiscono  la terza  linea  formativa del Gruppo e tendono all'individuazione reale dei futuri dirigenti. 

L'attività  di  Formazione Manageriale  del Gruppo  si  articola  su  due  livelli:  la  formazione  generale  e  la formazione mirata. 

La  Formazione  Generale  si  realizza,  a  livello  internazionale,  presso  la  scuola  di  Fontainebleau  (Corso CEDEP)  e  tende  a  dare  un'opportunità  formativa  qualificante  per  sviluppare  nei  partecipanti  una mentalità manageriale più aperta ai confronti con diverse culture nazionali. 

Il  "Corso  Interno  di  Gruppo"  si  svolge,  invece,  a  L'Aquila,  presso  la  SSGRR  e  viene  programmato annualmente in base alle domande di formazione delle Aziende. 

La Formazione Mirata consiste in iniziative successive alla formazione manageriale di base, collegate allo sviluppo della dirigenza e mirate ad una verifica  sistematica dei  risultati ottenuti nel corso base, con  il coinvolgimento sia dei partecipanti che della gerarchia, e nella definizione di iter formativi di rinforzo ed arricchimento professionale calibrati sulle esigenze personali dei partecipanti. 

Il  terzo  livello  di  formazione,  affidato  alle  diverse  Aziende,  è  quello  che  più  direttamente  svolge  un compito di "selezione" nei confronti dei futuri dirigenti e tende a indirizzare le attività formative verso lo sviluppo di risorse "pregiate", privilegiando le fasce alte dei quadri e, in questo ambito, gli "alti potenziali" con preferenza delle  risorse operanti  in  comparti  strategici  rispetto al  conseguimento degli obiettivi di fondo. 

In particolare c'è da sottolineare che la politica delle Aziende del Gruppo STET è particolarmente sensibile all'inserimento ed alla valorizzazione di giovani risorse neolaureate. 

Per le aziende del Gruppo Stet il neo‐laureato rappresenta una risorsa strategica preziosa anche per la sua scarsa disponibilità attuale, specie per le specializzazioni tecnologiche, e per il futuro. 

Da questa considerazione scaturisce l'attenzione nella pianificazione delle attività rivolte ai laureati neo‐assunti per migliorarne  la qualità e  la produttività del  loro  impiego  finalizzando  l'attività  formativa alla massimizzazione del potenziale. 

Tale strategia punta ad una minimizzazione degli sprechi formativi, evitando così fenomeni di formazione apparente, e ad una velocizzazione dell'inserimento del neo‐laureato nelle  realtà operative  in modo da favorire un resa dell'investimento in capitale umano e la sua permanenza in azienda attraverso il sistema premiante  ed una pianificazione della  carriera  che, per  coloro  ad  alto potenziale, possa  sfociare  in un rapido avvicinamento all'area dirigenziale. 

Da tale scelta strategica, adottata nei primi anni dello scorso decennio, deriva  la scarsa propensione del Gruppo  STET  alla  ricerca  dei  dirigenti  al di  fuori  delle proprie  risorse  umane. Nei  rari  casi  in  cui  ciò  è avvenuto  la scelta è stata dettata dall'esigenza di disporre di professionalità specifiche  relative ad aree 

d'innovazione tecnologica e dall'esigenza di acquisire, in modo rapido, il relativo know how patrimonio di pochi specialisti. 

 

4.3 ‐ Selezione e formazione nella Pubblica Amministrazione 

Quando  si parla di  selezione e  formazione nella Pubblica Amministrazione  si deve necessariamente  far riferimento alle normative che regolano tale settore e cercare di ritrovare in esse un filo conduttore che possa delineare la filosofia di base che le informa.  

In  primo  luogo  c'è  da  dire  che  nella  Pubblica  Amministrazione,  si  accede  normalmente  per  concorso pubblico. Tale aspetto, che  rientra nelle metodologie del  reclutamento, è stato più volte e da più parti posto in discussione ma non si ritiene che sia un punto significativo rispetto alle problematiche affrontate in questo studio. 

Certo, poter disporre di risorse umane già selezionate al momento dell'assunzione mediante metodologie che  indaghino a fondo  le caratteristiche dei candidati anche dal punto di vista del potenziale e non solo della  cultura  "formale",  di  solito  di  taglio  giuridico,  potrebbe  certamente  aiutare  la  diffusione  nella Pubblica Amministrazione di una filosofia gestionale diversa da quella oggi presente. 

Tuttavia  il  problema  centrale  è  certamente  quello  relativo  alla  formazione  fornita  successivamente all'ingresso  del  dipendente  nella  Pubblica  Amministrazione  e  della  selezione  che  la  stessa  attua  per individuare i propri dirigenti. 

In ambito pubblico, sempre inteso come "sistema" nel senso delineato in precedenza, apparentemente,e organizzativamente, la problematica formativa viene affrontata in modo simile al "sistema STET". 

La  struttura  più  importante  del  settore  pubblico  è  la  "Scuola  Superiore  della  Pubblica Amministrazione",istituita con DPR n. 3 del 10.1.1957 art. 150 e 151 e successivamente riordinata con  il DPR 29.5.1962 n. 576 e il DPR 21.4.1972 n. 472, a cui sono assegnati compiti di direzione e coordinamento dell'attività di formazione nell'ambito della Publica Amministrazione (le attività di formazione organizzate dalle singole amministrazioni devono essere autorizzate dalla Scuola) oltre che di studio e ricerca sempre in tema di formazione.  

Accanto alla Scuola  l'attività di  formazione viene altresì  svolta da una  serie di scuole  istituite presso  le singole  amministrazioni  dello  Stato,  degli  Enti  pubblici  non  economici,  delle  autonomie  locali  e  delle aziende autonome che si occupano di formare i dipendenti delle singole amministrazioni. 

Azzardando  un  parallelismo  con  il  "sistema  STET"  si  può  dire  che  la  filosofia  strutturale  del  sistema formativo può  considerarsi  simile: una  Funzione  superiore  a base del  sistema  (la  SSPA)  che opera  con finalità  di  coordinamento  e  di  "stimolo"  per  l'intera  attività  formativa  di  "gruppo"  ed  una  serie  di strutture didattiche "aziendali" che si occupano prevalentemente di fornire una formazione specialistica relativa all'area di attività di ciascuna Amministrazione. 

Se, invece, ci si addentra nell'analisi specifica delle finalità e dell'utilizzo della formazione nell'ambito del settore  pubblico  si  nota  che  i  due  sistemi,  STET  e  Pubblica  Amministrazione,  attuano  strategie profondamente diverse. 

Soffermandoci nell'ambito dell'area dirigenziale la prima differenza di rilievo, che può considerarsi estesa a  tutto  il  personale  dell'impiego  pubblico,  consiste  nelle modalità  di  percorrenza  delle  carriere  e  dei passaggi di qualifica. 

Queste  sono  completamente,  e  rigidamente,  regolate  dalle  norme  di  legge  e  non  permettono assolutamente  percorrenze,  che  potremmo  definire  "atipiche",  al  di  fuori  da  quanto  previsto  dalle normative  dei  singoli  comparti.  A  ciò  si  deve  aggiungere  che  normalmente,  salvo  alcune  eccezioni,  i passaggi di qualifica sono strettamente condizionati da prove concorsuali che possono essere sostenute solo dopo un numero di anni prestabilito di permanenza  in una determinata qualifica. Il tutto è,  inoltre, condizionato dalle vacanze dei posti che si determinano nelle diverse qualifiche. 

E' assolutamente esclusa, quindi, la possibilità di carriere "accelerate" o "preferenziali" non sancite dalla normativa;  i  posti  previsti  in  organico,  sono  inoltre  un  limite  invalicabile  per  il  conferimento  delle qualifiche dirigenziali.  

Tenendo presente  l'intera normativa  relativa  ai passaggi di qualifica, qualsiasi dipendente pubblico,  al momento  del  suo  ingresso  nella  Amministrazione  di  appartenenza,  potrebbe  "profetizzare"  il  proprio percorso di carriera tenendo anche presente le statistiche in merito ai pensionamenti, alle pre‐morienze, 

ai  licenziamenti, alle dimissioni e considerando, da ultimo, un  tasso  fisiologico di  insuccesso  in qualche passaggio "concorsuale". 

Il sistema previsto per l'accesso alle carriere dirigenziali, valido per i Ministeri e le Aziende autonome, gli enti del parastato regolati dalla legge 70/75, per gli Enti di ricerca e le Università e gli Enti locali, è stato da ultimo riformato con la legge 10.7.1984 n. 301. 

Ai sensi della nuova normativa, tutti  i posti che si rendono vacanti su base annua sono attribuibili per  il 40%  mediante  "concorso  speciale  per  esami",  per  il  40%  mediante  "corso  concorso  di  formazione dirigenziale"  presso  la  Scuola  Superiore  della  Pubblica  Amministrazione,  ed  il  restante  20%  tramite "concorsi pubblici per titoli ed esami. 

Al  concorso  per  esami  sono  ammessi  i  dipendenti  della  carriera  direttiva  dell'Amministrazione appartenenti alle qualifiche settima e superiori che possano vantare una anzianità di almeno nove anni di servizio effettivo. 

L'esame consiste in due prove scritte ed un colloquio su materie in cui prevale l'orientamento giuridico. 

Al corso‐concorso di formazione dirigenziale sono ammessi i dipendenti pubblici che posseggano le stesse caratteristiche previste per il concorso speciale. L'ammissione al corso avviene mediante una valutazione comparativa,  dei  titoli  presentati  dai  candidati,  effettuata  da  una  commissione  nominata  dal Ministro competente o, per  gli  enti del parastato, dal Presidente dell'Amministrazione  che ha bandito  il Corso‐concorso. 

Al  concorso  pubblico  per  titoli  ed  esami,  infine,  sono  ammessi  i  dipendenti  della  Pubblica Amministrazione in possesso di Laurea, appartenente alle qualifiche dell'area direttiva e professionale con almeno  cinque  anni  di  servizio  nella  qualifica  stessa.  Sono  ammessi,  altresì,  professori  universitari  di ruolo, ricercatori universitari con almeno due anni di servizio, liberi professionisti in possesso di laurea ed iscritti all'albo professionale da almeno cinque anni, nonché dirigenti di  imprese pubbliche e private  in possesso di laurea e con almeno cinque anni di esercizio delle funzioni.  

Per i vincitori dei tre tipi di concorso, previsti per l'accesso alle qualifiche dirigenziali, è previsto uno stages obbligatorio  presso  grandi  imprese  pubbliche  o  private  per  compiervi  studi  comparativi sull'organizzazione e gestione aziendale. 

Per quanto concerne  le promozioni a dirigente superiore  la normativa prevede che vengano effettuate, nel  limite dei posti disponibili al 31 dicembre di ogni anno, per  la metà attribuendo, secondo  il turno di anzianità,  la  qualifica  ai  primi  dirigenti  che  alla  data  di  cui  sopra  possano  vantare  almeno  tre  anni  di effettivo servizio senza demerito. 

Per  il  restante  50%  dei  posti  disponibili  la  qualifica  di  dirigente  superiore  viene  conferita  mediante concorso per titoli di servizio al quale sono ammessi  i primi dirigenti che compiano, sempre entro  il 31 dicembre, tre anni di effettivo servizio nella qualifica. 

La nomina a dirigente generale, infine, è conferita con decreto del Presidente della Repubblica a seguito di deliberazione  del  Consiglio  dei Ministri,  su  proposta  del Ministro  competente.  La  nomina  a  dirigente generale, unico caso nell'ambito del pubblico impiego, esula da un sistema di carriera sequenziale e può essere conferita anche ad impiegati di altri ruoli e di Amministrazioni diverse da quella per cui si effettua il conferimento della qualifica. 

E'  altresì previsto  che  la qualifica  di  dirigente  generale  possa  essere  conferita  a  persone  estranee  alla Pubblica Amministrazione.  

Come si può notare, questo meccanismo di carriera esclude qualsiasi valutazione, da parte dei superiori gerarchici e dei "Vertici" delle Amministrazioni pubbliche del potenziale dei dipendenti e delle attitudini degli stessi a svolgere mansioni superiori e/o diverse nell'ambito delle qualifiche dirigenziali. E' un sistema estremamente  meccanicistico  congeniato,  almeno  nelle  premesse,  per  assicurare  un  formale "garantismo" del dipendente pubblico ed una trasparenza nelle valutazioni e nei percorsi di carriera. 

In  modo  particolare  per  le  qualifiche  di  dirigente  superiore  il  conferimento  è  quasi  in  assoluto condizionato dall'anzianità di servizio dei dirigenti che avanzano la domanda di concorso. 

Da queste considerazioni, risulta evidente che a fronte di una struttura formativa apparentemente simile, le  metodologie  e  le  finalità  della  selezione  e  della  formazione  sono,  per  la  STET  e  la  Pubblica Amministrazione, profondamente diversi. 

Tale marginalità delle problematiche della selezione e della formazione nell'ambito del settore pubblico scaturisce,  probabilmente,  dall'impostazione  generale,  di  tipo  legittimistico,  dell'azione  della  Pubblica Amministrazione  che  non  possiede  una  capacità  auto‐organizzativa  di  tipo  strategico  in  merito  alla gestione delle risorse umane. 

Le massicce legificazioni, che nel tempo si sono accumulate sulle strutture organizzative pubbliche, hanno creato  una  congerie  di  vincoli,  nei  confronti  dei  "vertici"  delle  diverse  realtà  pubbliche,  siano  esse Ministeri,  Enti  Locali  e  Pubblici,  o  Aziende  autonome,  che  impediscono  normalmente  possibilità  di ristrutturazioni  snelle e veloci,  che  rispondano  in modo  immediato alle esigenze della  collettività, oltre che di utilizzare  i dipendenti  in modo  funzionale e aderente alle diverse caratteristiche professionali di ciascuno. 

A  causa  di  tale  situazione  la  formazione,  che  elettivamente  è  uno  strumento  di  adeguamento  delle professionalità  individuali  alle  esigenze  della  struttura  o,  periodicamente,  di  adattamento  delle  stesse professionalità alle mutate esigenze organizzative, nell'ambito pubblico è considerata, in molti casi, come uno strumento di accrescimento di titoli da inserire nella propria cartella personale e da sfruttare in sede di passaggi di qualifica per "merito comparativo". 

Solo  presso  alcune  strutture  pubbliche,  che  svolgono  un  tipo  di  attività  particolarmente  qualificato  e specialistico, si possono riscontrare processi formativi progettati con sostanziale visione strategica. 

La Scuola Centrale Tributaria "E. Vanoni",  l'Istituto Diplomatico,  le attività formative che  l'INPS e  l'INAIL svolgono per  i propri dipendenti,  la Scuola Centrale Antincendi del Corpo dei Vigile del Fuoco,  l'Istituto Superiore delle Poste e delle Telecomunicazioni, sono alcuni esempi di scuole settoriali che godono di una ottima reputazione per l'attività di formazione che riescono a fornire ai partecipanti. 

Si può notare che si  tratta di aree di attività pubblica ove è  indispensabile un continuo aggiornamento degli  addetti  in  concomitanza  dell'evoluzione  normativa  e  tecnica  e  ove  la  formazione  riveste  un orientamento  prettamente  specialistico  ed  è  dettata  dalle  esigenze  immediatamente  operative  delle Amministrazioni. 

Al di fuori di queste esperienze non esiste nella Pubblica Amministrazione una "filosofia" della formazione vista come strumento accessorio e  funzionale della selezione attuata  in modo simile alle metodologie e strategie delineate parlando della STET. 

Le ore che da parte del dipendente dovrebbero essere dedicate alla frequenza di seminari e/o stages sono considerate, nell'ambito pubblico, come un distoglimento dello stesso dal lavoro di ufficio: è raro che ciò sia inteso come un investimento "produttivo" e come un accrescimento della risorsa umana e, quindi, di una forma di "capitalizzazione" del patrimonio dell'Amministrazione. 

La spesa iscritta in bilancio per la formazione viene considerata, di solito, un onere puro e semplice che si tende  a  contenere;  solo  ultimamente,  dopo  lunghe  trattative,  gli  accordi  per  i  rinnovi  di  quelli  che impropriamente vengono definiti "contratti pubblici" contengono norme in tema di formazione. 

La  sensazione,  tuttavia,  è  che  tale materia  venga  subita  con malcelato  dissenso  da  parte  della  parte datoriale pubblica dando prova che per essa la formazione, punto di forza degli imprenditori privati, per gli amministratori pubblici è un onere in termini di spesa e di tempo. 

Tale  filosofia  di  fondo,  presente  in modo  diffuso  nella  Pubblica  Amministrazione,  è  forse  ancora  più intensa a livello di dirigenza. 

La  mancanza  di  sistemi  obiettivi  di  valutazione  delle  performance  e  del  potenziale  dei  dirigenti,  la relazione biunivoca tra qualifica e grado posseduto e "titolarità" dell'ufficio, come previsto dalle norme, non ha mai fatto sorgere in ambito pubblico l'esigenza di curare fin dall'inizio la formazione e lo sviluppo professionale dei  funzionari direttivi delle singole amministrazioni al  fine di selezionare  tra di  loro  i più "adatti" a ricoprire, pur a seguito di una prova concorsuale, qualifiche dirigenziali. 

La formazione dei dirigenti pubblici è normalmente un fatto individuale e, necessariamente, ciascuno, in tale  "sfida",  segue  le proprie  inclinazioni e  intuizioni.  La  realizzazione di  forme di  selezione,  in pratica, viene lasciata ai diretti interessati che la compiono, in modo spesso inconscio, su loro stessi. 

Spesso le domande di ammissione ai concorsi per le qualifiche dirigenziali sono molto inferiori rispetto al numero degli aventi diritto a dimostrazione che molti funzionari, anche se validi e preparati, si sono auto‐selezionati ed esclusi dalla possibilità di avanzamento nella carriera. 

I motivi ?  Innumerevoli e di varia natura: scarsa motivazione, paura di non essere preparato,  timore di dover  cambiare  ufficio  e/o  luogo  di  residenza,  incertezza  sulle  proprie  capacità  direzionali,  una  certa forma di  svogliatezza determinata da un  lungo periodo di  tempo  senza una  costante attività di  studio, incapacità dell'Amministrazione di appartenenza di  far  sorgere nel  funzionario un  interesse alla  cariera con il risultato di far orientare lo stesso verso altre possibilità d'impiego, non ultima la pratica del secondo lavoro. 

Il risultato è che in tale situazione la Pubblica Amministrazione perde, spesso, l'opportunità di contare, a livello  dirigenziale,  su  dipendenti  con  buone  capacità  direzionali  e,  contemporaneamente,  costoro, tralasciando  le  residue motivazioni di  carriera,  si  estraniano ulteriormente dalle  logiche  lavorative  con conseguente caduta dei livelli qualitativi e quantitativi.  

Tale  carenza  valutativa  e  formativa  propone  nella  Pubblica  Amministrazione  anche  il  problema  delle professionalità che vengono richieste ai dirigenti pubblici. 

Venendo meno  la  figura del dirigente cui demandare unicamente un controllo di  legittimità dell'azione amministrativa  ed  acquisendo  maggiore  importanza,  in  una  Pubblica  Amministrazione  erogatrice  di servizi,  un  dirigente dotato di  una  cultura  gestionale  e,  in  alcuni  casi,  specialistica,  nasce  l'esigenza  di prefigurare, selezionare e formare figure dirigenziali differenziate. 

In  alcune  aree  particolari,  come  quella  informatica,  delle  attività  tecniche  e  di  progettazione,  della comunicazione e del marketing, che per la Pubblica Amministrazione stanno divenendo strategiche, non è più funzionale un dirigente di cultura prevalentemente giuridica e votato ad essere un "tuttologo". 

E' questa, probabilmente,  la causa per cui alcune attività della Pubblica Amministrazione, pur dotate di attrezzature e strutture moderne, non  riescono a  rendere,  in  termini di efficienza ed efficacia,  in modo ottimale: la formazione e la cultura di chi deve gestirle non è "adeguata". 

Come già sottolineato non si  tratta di un problema di capacità dei singoli; è una questione di "cultura" intesa  in senso professionale su cui  la Pubblica Amministrazione non ha  incentrato la dovuta attenzione ritenendo necessaria, e privilegiando, solo una cultura "giuridica". 

In questo contesto risulta pregevole  l'attività di  formazione svolta dalla Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione  nella  conduzione  dei  corsi  di  formazione  dirigenziale  che  nella  loro  progettazione evidenziano un taglio interdisciplinare certamente funzionale ad una nuova "cultura" gestionale. 

Si  crea  tuttavia una  sorta di  contraddizione dal momento  che  le qualifiche dirigenziali possono  essere conferite, come abbiamo visto in precedenza, anche mediante concorso speciale per esami che privilegia, per contro, conoscenze di tipo giuridico ed una cultura legittimistica. 

Ciò comporta che, nonostante gli sforzi della Scuola, rimangono maggioritari  i dirigenti di nuova nomina divenuti  tali  con  la  vecchia metodologia,  per  cui  l'espandersi  della  nuova  cultura  "gestionale"  risulta alquanto rallentata, per non dire vanificata.  

Rimane  comunque  estremamente  significativo  l'apporto  che  la  Scuola  Superiore  della  Pubblica Amministrazione da alla formazione di una parte dei nuovi dirigenti pubblici in termini di conoscenze e di metodologie applicate. 

Innanzi tutto sono state inserite nei piani didattici discipline, patrimonio del settore privato, finalizzate ad un  approccio  sistematico  dei  problemi  amministrativi  e  gestionali,  in  particolare  delle  risorse  umane. Come gestione dei processi di apprendimento  la Scuola ha optato per metodologie come "case study", "role playng", "simulazioni" ed esercitazioni in aula al fine di verificare durante il corso la rispondenza dei partecipanti alla somministrazione di categorie concettuali nuove contenenti diversi valori mediante cui ricercare più alte soglie di efficienza ed efficacia. 

Particolarmente stimolante è, inoltre, lo stage che i partecipanti ai corsi di formazione dirigenziale devono condurre presso  grandi  aziende, pubbliche o private,  al  fine di  analizzare  alcuni  aspetti organizzativi  e gestionali e compararli con quelli  in uso presso  la Pubblica Amministrazione avanzando, nel contempo, proposte tese a migliorare l'efficienza della stessa. 

Tale  sforzo  concettuale  e  propositivo,  richiesto  ai  futuri  dirigenti,  oltre  ad  essere  una  sorta  di  novità nell'ambito  pubblico,  aiuterà  probabilmente  gli  stessi  nella  loro  attività  dirigenziale  mediante l'acquisizione di nuove metodologie organizzative e gestionali e,  contemporaneamente, potrà  facilitare una  sorta  di  osmosi  "culturale"  tra  il  settore  pubblico  e  quello  privato  facilitando,  tra  i  due,  anche l'instaurazione di un nuovo e più corretto sistema di comunicazione.  

 

5.0 ‐ CONCLUSIONI 

5.1 ‐ Le due metodologie a confronto 

Comparare due metodologie ha un senso se i sistemi, nel cui ambito operano, possono considerarsi simili dal  punto  di  vista  organizzativo.  Una  prima  analisi  dei  sistemi  "STET"  e  "Pubblica  Amministrazione", tendente a porre in luce alcune loro caratteristiche comuni è già stata effettuata nelle pagine precedenti, per cui è necessario completare quanto già detto al  fine di poter correttamente verificare, mediante  la comparazione  delle metodologie  di  selezione  e  formazione  della  dirigenza  adottate  dalla  STET  e  dalla Pubblica Amministrazione, la possibilità di apportare modifiche migliorative nell'ambito pubblico. 

Una prima obiezione che può essere avanzata è che  la STET e  la Pubblica Amministrazione sono sistemi che perseguono finalità diverse e sono valutabili in base a differenti parametri, per cui una comparazione delle metodologie attuate al loro interno appare improponibile. 

Il gruppo Stet, orientato verso una filosofia prettamente economica e privatistica, anche se  in regime di monopolio parziale, nell'utilizzo dei  fattori di produzione  (finanziari,  strumentali ed umani)  considera  i risultati  di  bilancio  come  indici  della  correttezza  dell'azione  gestionale  e  parametri  indiscutibili  del successo delle scelte strategiche. 

La  Pubblica Amministrazione,  invece,  orientata  verso  finalità  pubbliche,  valuta  la  propria  efficienza  in base al soddisfacimento dei bisogni della collettività ed è tenuta (art. 97 della Costituzione) ad adottare comportamenti e strutture che garantiscano  il buon andamento ed  il massimo della trasparenza e della imparzialità dell'azione amministrativa. 

Ritengo,  tuttavia,  che  anche  con  queste  differenze  sostanziali,  che  pongono  i  due  sistemi  quasi  agli estremi  opposti  di  una  retta  immaginaria  su  cui  porre  diverse  strutture  organizzative,  sia  possibile proporre  una  comparazione  tenendo  presente  che  ambedue  i  sistemi  analizzati  sono  deputati  alla produzione  di  beni  e  servizi  e  che  solo  in  sede  di  bilancio  annuale  sono  soggetti  ad  una  valutazione secondo parametri differenti; per la STET si tratterà di una valutazione economica di profitti e perdite, per la Pubblica Amministrazione di una valutazione "politica" e sociale di come la stessa ha risposto ai bisogni della collettività. 

Accettando  tale  impostazione  e  riconoscendo  nella  Pubblica  Amministrazione  compiti  connessi  con  la fornitura ai cittadini di beni e servizi e  la gestione dell'economia, prevalenti rispetto a quelli  inerenti  la mera tutela dei diritti, si può sottolineare come anche per essa,in sede di analisi consuntiva e di "bilancio" dell'attività delle strutture pubbliche, riveste particolare  importanza per  la collettività  la valutazione del rapporto costi/benefici che ha caratterizzato l'azione pubblica. 

Attualmente,  tema  dominante  del  dibattito  sociale  in  Italia  è  l'enorme  costo  della  Pubblica Amministrazione in rapporto ai servizi erogati che sono ritenuti inadeguati e qualitativamente scadenti. 

L'attività  della  Pubblica  Amministrazione,  quindi,  può  essere  valutata  in  termini  di  "costi"  e  di "redditività"  dell'investimento  effettuato  dalla  collettività  se,  ormai,  per  determinarne  l'efficienza  e l'efficacia si ricorre a categorie concettuali atte a rapportarne le risorse impiegate e i risultati conseguiti. 

Un'altra obiezione che può essere avanzata  inerisce  i vincoli cui è soggetta  la Pubblica Amministrazione rispetto ad una presunta libertà operativa che caratterizza il settore privato. 

Anche  in  questo  caso  si  deve  sottolineare  che  Società  o  Gruppi  finanziari,  come  la  STET,  pur  se formalmente  liberi  da  gabbie  normative  pari  a  quelle  che  imbrigliano  l'attività  della  Pubblica Amministrazione,  sono  soggetti  ad  una  serie  di  vincoli  derivanti,  da  un  lato,  dalla  legislazione  civile  e penale  e,  dall'altro,  dai  vincoli  posti  dalle  esigenze  di  bilancio  e  dalle  attese  degli  azionisti,  siano  essi pubblici o privati. 

Tali  considerazioni  permettono  quindi  di  ritenere  percorribile  una  impostazione  che  considera confrontabili  i  sistemi STET e Pubblica Amministrazione  in quanto  rispondenti a  logiche comuni, pur se operanti  in  settori  e  con  finalità  diverse;  ciò  permette,  altresì,  di  operare  una  comparazione  delle rispettive metodologie di selezione e formazione dei dirigenti. 

Una prima differenza che potremmo definire "strategica" è quella relativa alla selezione della dirigenza. 

Come  abbiamo  sottolineato  in  precedenza,  agli  inizi  degli  anni  '80  la  STET  ha  scelto  di  selezionare all'interno delle proprie strutture i futuri dirigenti mediante percorsi ragionati di carriera e formazione che fossero orientati a valorizzare il "potenziale" delle proprie risorse umane. 

Negli ultimi  tempi, per  contro, nell'ambito della Pubblica Amministrazione,  e del Paese,  è  in  corso un acceso dibattito su "dove" e su "come" reperire  i  futuri dirigenti pubblici. Da molti ambienti,  interni ed esterni  alle  strutture pubbliche,  si  sollecita  l'assunzione nella Pubblica Amministrazione di  "managers" privati al fine di migliorarne l'efficienza e la funzionalità. 

Questa tesi propende, quindi, per una strategia esattamente opposta a quella adottata dal Gruppo STET e, contemporaneamente, reputa implicitamente inadatta la metodologia di selezione e formazione adottata fin  ad  oggi  dalla  Pubblica Amministrazione  nella  gestione  delle  proprie  risorse  umane,  non  ritenendo realistica una spiegazione che consideri l'inefficienza delle strutture pubbliche come determinata da una inadeguatezza "genetica" dei propri dipendenti. 

La naturale conclusione che si deve trarre è che  le problematiche  inerenti una maggiore efficienza delle prestazioni delle strutture pubbliche potranno trovare soluzione, in gran parte, mediante una modifica dei sistemi di gestione delle risorse umane privilegiando il momento della selezione e della formazione delle stesse e della dirigenza in particolare. 

In questa ottica, alla corrispondenza formale riscontrata tra strutture formative del Gruppo STET e della Pubblica  Amministrazione  dovrà  far  riscontro,  in  ambito  pubblico,  l'adozione  di  una metodologia  che abbia  come  finalità una  reale  valorizzazione delle potenzialità dei dipendenti  e  che  sia  funzionale  alle scelte strategiche e organizzative che compiranno i "Vertici" delle Amministrazioni pubbliche.  

Altra differenza di un certo  rilievo,  riscontrata nell'analisi precedente,  riguarda  la gestione complessiva della dirigenza, vista come segmento delle risorse umane del sistema. 

Nell'ambito  del  Gruppo  STET  tale  problematica  è  affrontata  e  gestita  dalle  singole  aziende  in collaborazione  con  la  STET  che,  in  qualità  di  "capofila"  del  gruppo,  ha  il  compito  di  assicurare  una uniformità nelle scelte strategiche e, conseguentemente, nella gestione delle risorse umane. 

La gestione  comune,  che a  livello di "Executives" e di "Vertici" diviene prevalente da parte della STET, tende ad assicurare un comune patrimonio culturale dei dirigenti del Gruppo che, pur salvaguardando le specificità di settore, garantisca un livello professionale e gestionale di eguale spessore a tutte le aziende. 

Tale metodologia tende a garantire una costante assistenza della STET nelle scelte che le aziende operano nella valutazione delle potenzialità e delle performances dei futuri dirigenti e, contemporaneamente, ad assicurare una omogeneizzazione della cultura di base degli stessi somministrando loro percorsi formativi comuni. 

Nella Pubblica Amministrazione non è dato riscontrare tale orientamento metodologico in quanto, come sottolineato  in precedenza,  i  sistemi di  selezione  sono  sostanzialmente meccanicistici e  le  sollecitazioni formative non fanno riferimento ad un unico modello organizzativo e ad una visione strategica comune, pur nel rispetto delle diverse funzioni istituzionali. 

A  tale  proposito  è  utile  sottolineare  come  il  sistema  gestionale  delle  risorse  umane  nell'ambito  della Pubblica  Amministrazione  appare  rovesciato  rispetto  a  quello  dettato  dalle  più  recenti  teorie  di management ed in uso presso il Gruppo STET. 

Queste  teorie  definiscono  "formazione  progettuale"  un modello  d'intervento  che  consenta  di  saldare concretamente  intenti  di  trasformazione  organizzativa  e  predisposizione  delle  risorse  umane,  sia  per numero  che  per  capacità  professionali,  correlando  il  tutto  alla  realizzazione  di  cambiamenti  delle strategiche aziendali e/o di gruppo. 

Si può parlare di formazione progettuale in due sensi fondamentali: 

a) in quanto  l'intervento  formativo è parte  integrante di un più generale progetto sia culturale che organizzativo; 

b) in quanto  tale  intervento  è  finalizzato  a produrre proposte operative da  tradurre  in progetti di miglioramento del funzionamento organizzativo aziendale e/o di gruppo. 

La  filosofia della missione  strategica della  formazione,  condivisa nel Gruppo  STET,  risulta estranea alla Pubblica  Amministrazione  che,  generalmente,  attua  la  formazione  come  fatto  formale  e  scaturente dall'osservanza delle normative. 

A  tale  proposito  appare  evidente  la  discrasia  esistente  tra  i  messaggi  formativi  proposti  dai  corsi organizzati  dalla  Scuola  Superiore  della  Pubblica  Amministrazione  e  la  realtà  della maggioranza  delle Amministrazioni pubbliche. 

Da parte della Scuola si tenta di diffondere, in modo eccellente anche se tra innumerevoli difficoltà, una cultura e delle tecniche di gestione di tipo manageriale che possano  favorire,  in una ottica di efficienza sostanziale, un processo innovativo nell'ambito delle strutture pubbliche. 

Di contro gran parte delle Amministrazioni destinatarie dei funzionari e dei dirigenti che escono dai corsi sono  ancora  strutturate  e  gestite  secondo  i  modelli  organizzativi  che  si  tenta  di  superare  e  che subordinano l'efficienza all'osservanza delle norme. 

E' proprio questo  l'aspetto che denota un capovolgimento della metodologia formativa rispetto a quella adottata nella STET: nell'ambito della Pubblica Amministrazione si tenta di formare funzionari, direttivi e dirigenziali, che siano sensibili a processi di cambiamento delle strutture organizzative e gestionali e che possano  favorire  la  nascita  di  una  "massa  critica"  dotata  di  capacità  di  influenza  e  di  auto‐riforma strategica ed organizzativa di cui le strutture pubbliche non sembrano essere dotate. 

La Scuola Superiore appare come attrice di un tipo di formazione che tende a introdurre sollecitazioni al cambiamento nell'ambito delle strategie e dei modelli organizzativi della Pubblica Amministrazione che, invece,  in  ambito  privato  sono  i  diretti  "decisori"  dei  bisogni  di  apprendimento  della  intera  struttura organizzativa. 

  

5.2 ‐ PROPOSTE CONCLUSIVE 

Da quanto esposto nelle pagine precedenti  risulta evidente un diverso modo di affrontare  il problema della selezione e formazione della dirigenza STET e della Pubblica Amministrazione. 

A questo punto è necessario rispondere alla domanda principale da cui è scaturito il presente studio: "E' possibile mutuare  nell'ambito  della  Pubblica  Amministrazione  tecniche  gestionali  utilizzate  in  ambito privato e, in questo caso particolare, del Gruppo STET ?". 

Prima di passare a dare una risposta, che sarà comunque positiva, è necessario sottolineare che l'utilità di riconsiderare  i  sistemi  di  selezione  e  formazione  della  dirigenza  pubblica  scaturisce  dalla  necessità  di modificare i modelli organizzativi e gestionali della Pubblica Amministrazione che, come abbiamo visto in precedenza, non riescono più a rispondere in modo adeguato alle sollecitazioni dei cittadini. 

Tale  esigenza,  riconosciuta  da  vasti  strati  dell'opinione  pubblica,  incontra  tuttavia  diverse  difficoltà  e tarda ad attuarsi. 

I fattori che determinano tale "inerzia organizzativa" sono stati identificati da Gianfranco Rebora, docente di Economia Aziendale nell'Università di Brescia, in due grandi gruppi: 

i "fattori comportamentali" identificabili in una serie di azioni che gli individui ed i gruppi pongono in essere all'interno di una struttura organizzativa;  

i  "fattori  sistemici"  che  rallentano,  se  non  addirittura  "bloccano",  progetti  di  ristrutturazione organizzativa  agendo  in  modo  indipendente  dalle  scelte  comportamentali  (consapevoli  o inconsapevoli) degli individui e/o dei gruppi.  

In un  articolo pubblicato  sulla  rivista  "Azienda Pubblica  ‐  Teorie  e problemi di management"  edita da Giuffrè  Editore,  n.1  del  giugno  1988,  Gianfranco  Rebora  individua  in  cinque  distinte  forme  i  "fattori comportamentali": 

a) "cognitivo" riferito agli schemi e agli orientamenti culturali che presiedono alla formazione (scolastica e "sul campo") dei soggetti e a quella che definisce "socializzazione organizzativa"; 

b)  "organizzativo"  identificato  nelle  soluzioni  organizzative  adottate  dalla  struttura,  come  linee gerarchiche e di responsabilizzazione, criteri di divisione dei compiti, meccanismi operativi in essere; 

c)  di  "stile  relazionale",  collegati  quindi  alle  logiche  e  modalità  di  relazione  interpersonale  che predominano all'interno dell'organizzazione; 

d) "politico", dipendenti dagli  interessi  in gioco e dal perseguimento da parte dei vari soggetti di propri obiettivi,  condizionati  anche  dall'interazione  "politica"  fra  forze  e  gruppi  organizzati  all'interno  e all'esterno dell'Amministrazione; 

e) di "valori", attinenti ai diversi significati di fondo che i vari attori attribuiscono a determinati fenomeni della vita organizzativa. 

I "fattori sistemici" di inerzia organizzativa, per Rebora, si manifestano allorquando i tentativi di modifica delle  strategie  si  trovano ostacolati da una  limitata capacità della  struttura organizzativa  ( e quindi dei soggetti che la compongono) di adeguarsi alla nuova logica di funzionamento richiesta dal cambiamento, per cause strutturali e non riconducibili a scelte comportamentali dei soggetti interessati. 

H.I. Ansoff  (Implanting  Strategic Management,  1984)  individua  alcune  situazioni  che  determinano  tale "inerzia organizzativa": 

‐  "sovraccarico  strategico"  che  si determina quando  le nuove  strategie non  sono accompagnate da un parallelo e proporzionale  investimento  in capacità manageriali. Il processo  innovativo non trova, quindi, una  guida  affidabile  e  ne  scaturiscono  ritardi  nell'attuazione,  crescita  incontrollata  dei  costi,  parziali fallimenti e altre disfunzioni organizzative; 

‐ "effetto di soffocamento della strategia da parte della routine", riscontrabile nel progressivo abbandono dei tentativi di mutamento strategico ed organizzativo con conseguente mantenimento dei vecchi schemi, che  si  riscontra  quando  la  responsabilità delle  nuove  strategie  e  dei  vecchi  schemi  organizzativi  viene concentrata presso gli stessi organi senza che vengano posti in essere precisi meccanismi atti a favorire il cambiamento; 

‐ "divario tra risorse e capacità" che una modifica delle strategie richiederebbe. 

Facilmente  si constata una  sproporzione  tra  le qualità professionali e manageriali che una determinata politica  di  cambiamento  richiederebbe  e  quelle  effettivamente  disponibili  nell'ambito  della  struttura organizzativa; tale divario presenta in genere rilevanti aspetti qualitativi oltre che quantitativi. 

Le  spinte  al  cambiamento, quindi, provenienti dall'ambiente  esterno  costituiscono per un  sistema una fonte di energia potenziale che, a volte, non riesce a vincere l'inerzia comportamentale e sistemica. 

"L'avvio di processi di cambiamento strategico e organizzativo ‐ sostiene Rebora, parlando della Pubblica Amministrazione  ‐ non è quindi un  fatto deterministicamente dipendente dalle condizioni ambientali e neppure  dalla  sola  capacità  di  concepire  e  formulare  obiettivi  e  strategie;  l'energia  potenziale  che  si genera  nell'interazione  fra  amministrazione  e  ambiente  trova  uno  sbocco  razionale  se  incanalata, nell'ambito certo di una chiara "visione strategica", dal contributo di attori e soggetti capaci di incidere, in virtù di loro particolari qualità o della loro stessa collocazione, sulle interazioni intersoggettive critiche per l'evoluzione del sistema aziendale. 

L'esame  delle  esperienze  di  cambiamento  ‐  conclude  Gianfranco  Rebora  ‐  che  hanno  proceduto  con successo almeno parziale, evidenzia quanto conti il ruolo degli attori, quali spazi si aprano alla soggettività e pone quindi  la questione degli << agenti di cambiamento >>. Sempre  l'esame dei casi  suggerisce una tipologia dei possibili agenti del cambiamento orientata a mettere in evidenza i rispettivi connotati di tipo comportamentale  e  interattivo;  anche  se  bisogna  tener  conto  che  gli  aspetti  di  collocazione  formale nell'organizzazione hanno particolare rilievo nel contesto istituzionale pubblico". 

Seguendo, quindi, il ragionamento di Rebora, peraltro condiviso ed attuato in ambito privato, risulta che per  attuare  una  riforma  strategica  ed  organizzativa  è  necessario  predisporre  la  disponibilità  di  risorse umane idonee a porre in atto, concretamente, le linee programmatiche e gestionali. 

Tale presupposto, inserito nell'ambito del dibattito sulla riforma della Pubblica Amministrazione, conduce direttamente a  considerare  come  "strategica"  tutta  la problematica  inerente  la  selezione e  formazione della dirigenza che, necessariamente, deve essere un attore primario nel processo di cambiamento. 

Alla luce di quanto fin qui esposto, possiamo riconsiderare le analisi effettuate sui sistemi di selezione e formazione della dirigenza, adottati nell'ambito del Gruppo Stet e della Pubblica Amministrazione, al fine di formulare alcune proposte di modifica. 

In primo  luogo si deve necessariamente sottolineare come  la proposta di adottare,  in ambito pubblico, metodologie  e  tecniche  di  gestione  proprie  del  settore  privato  non  significa  "privatizzare"  la  Pubblica Amministrazione. 

Probabilmente  è  questo  lo  scoglio  "concettuale"  più  arduo  da  superare.  Senza  tale  obiezione,  spesso avanzata  in modo  specioso,  sarebbe  più  agevole  il  processo  di  cambiamento  che  si  tenta  di  avviare all'interno delle strutture pubbliche. 

L'azione della Pubblica Amministrazione si caratterizza per i fini che persegue, non certo per i mezzi di cui è dotata e per le metodologie gestionali ed organizzative. Quelle attualmente in uso sono state definite in 

un contesto sociale ed economico ormai  tramontato e, come sottolineato  in precedenza,  in  relazione a "finalità" e "strategie" ormai non più attuali. 

Senza procedere oltre  su  tali  tematiche  che,  inevitabilmente, porterebbero  la discussione  su un piano prettamente politico, adottare un sistema di selezione e formazione dirigenziale simile a quello adottato in  ambito  STET  presuppone,  a monte,  la  definizione  di  strategie  pubbliche  estremamente  precise  e, parallelamente, l'adozione di filosofie gestionali ed organizzative simili a quelle adottate dal Gruppo Stet, in  cui  sia  la  struttura  che  gli  obiettivi  sono  definiti  in  stretta  relazione  alle  strategie  che  possono,  e "devono", cambiare in sintonia con l'ambiente esterno e con modalità e tempi estremamente concentrati. 

Adottare tale orientamento, in ambito pubblico, significa procedere ad una massiccia delegificazione che privilegi,  pur  nell'ambito  di  un  quadro  di  riferimento  normativo  generale,  tecniche  di  gestione estremamente snelle, comprese quelle inerenti la contabilità, ed una capacità auto‐organizzativa che non sia  costretta  a  subire  una miriade  di  controlli  e  autorizzazioni  il  cui  risultato,  di  solito,  è  la  perdita dell'attualità del progetto di ristrutturazione. 

Acquisendo tale forma di mentalità e di filosofia gestionale sarà possibile, e probabilmente "necessario", riformare i sistemi di gestione delle risorse umane e della dirigenza in particolare. 

Tale  "necessità"  produrrà,  come  effetto  naturale,  la  definizione  di  una  figura  di  dirigente  capace  di sviluppare una cultura di gestione complessiva e una modellazione di "tecniche manageriali" applicabili a qualunque struttura pubblica, indipendentemente dalla natura del "prodotto" che tale Amministrazione è chiamata ad erogare. 

Il Prof. Gianni Billia, Direttore Generale dell'Inps e maggiore promotore della  legge 88/89  richiamata  in precedenza, ha sostenuto, in un intervento ad un convegno sulla dirigenza pubblica, che " la professione del  dirigente  è  data  da  una  somma  di  valori,  di  conoscenze  che  trascendono  la  singola  azienda  e costituiscono il patrimonio personale dello stesso, esportabile anche in altri ambiti produttivi. La dirigenza si  legittima sempre meno  in base ai <<gradi>> e all'autorità, ma sempre più  in base alla  leadership, cioè alla capacità di gestire risorse offrendo un valore aggiunto in termini di conoscenze e capacità personali. (...) E' ancora diffusa, tuttavia, la convinzione che la Pubblica Amministrazione derivi la propria esistenza esclusivamente  in  forza della  legge: è bene  che questa mentalità venga presto modificata,  in quanto  il <<mito dei diritti acquisiti>> è destinato a  tramontare. Ciò di  cui dobbiamo  convincerci, quali dirigenti pubblici, è che non possiamo godere di una legittimazione di <<autoconsistenza>> che nasce dalla legge, ma  che  la  valenza  del  nostro  ruolo  si  basa  esclusivamente  sulla  efficienza  dei  servizi  che  forniamo  ai cittadini i quali sono, in definitiva, i soggetti che decidono se la Pubblica Amministrazione deve continuare ad essere gestita secondo gli attuali sistemi o se non debba compiere, viceversa, il salto di qualità verso una gestione di tipo privatistico." 

L'autorevolezza del sostenitore di quanto appena riportato, che non a caso vanta precedenti esperienze professionali presso l'ENI e l'IRI di cui è parte il Gruppo Stet, e il successo che stanno ottenendo i modelli gestionali  adottati  presso  l'Inps  e  l'Inail,  destinatari  della  legge  di  riforma  88/89  che  contiene  principi simili  a  quelli  in  uso  presso  il  settore  privato,  conferma  la  possibilità  di  poter  esportare  tali modelli nell'ambito dell'intera Pubblica Amministrazione. 

Nell'ambito di questo scenario appare possibile, oltre che "necessario", apportare al sistema vigente di selezione e formazione della dirigenza pubblica opportune modifiche che vadano nella direzione delineata analizzando le tecniche in uso presso la Stet. 

In  primo  luogo  si  dovranno  considerare  in modo  nuovo  le metodologie  di  reclutamento  delle  risorse umane  destinate  ad  occupare  posizioni  lavorative  nell'area  pre‐dirigenziale.  Tale  processo  non  potrà concludersi  con  le prove  concorsuali di assunzione, anche  se effettuate  tramite  i  corsi di  reclutamento effettuati presso la Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione. 

Sarà necessario progettare  idonei percorsi di  carriera  che,  integrati  con metodologie di valutazione del potenziale ed un sistema premiante, si raccordino con un piano continuo di  formazione che riesca a  far sviluppare negli  individui, oltre alle  capacità professionali  latenti, una  cultura di  sviluppo organizzativo che si integri con gli obiettivi delle politiche strategiche delle Amministrazioni.  

Tale strategia di gestione delle risorse umane, finalizzata alla costituzione di un nucleo forte di "quadri" altamente professionalizzato, dovrà accompagnarsi ad una tempestiva pianificazione dei "rimpiazzi" delle posizioni  dirigenziali  (management  reviews)  in modo  che  con  largo  anticipo  si  possano  prevedere  le necessità  organizzative  delle  Amministrazioni  e  sviluppare,  di  conseguenza,  le  potenzialità  richieste mediante piani formativi personalizzati.  

Ciò permetterà  la costituzione di nucleo di risorse umane che, sviluppate per tempo, possa occupare  le posizioni  pre‐dirigenziali  ed  essere  pronta  all'assunzione  di  responsabilità  superiori  senza  ulteriori interventi  formativi  se non quelli corrispondenti ai  successivi  livelli  strettamente collegati con  le nuove posizioni ricoperte e con le necessità scaturenti da un naturale aggiornamento professionale.  

Per quanto concerne più direttamente le problematiche connesse con l'area dirigenziale, presupposto per una  nuova  e  più  funzionale  gestione  delle  strutture  organizzative  sarà  il  superamento  della  stretta correlazione, oggi esistente, tra il "grado" dirigenziale ricoperto e la "titolarità" di un livello predefinito di responsabilità. E' questo  il primo nodo  strutturale  che annulla qualsiasi  tentativo di una gestione delle risorse dirigenziali finalizzata alla efficienza ed efficacia delle Amministrazioni. 

La  legittimazione del dirigente,  che  gli  assicuri un  ruolo  attivo  all'interno della  struttura organizzativa, dovrà derivare da quello "che fa" e non dal grado che ricopre. Tale diversa visione del ruolo dirigenziale, probabilmente, promuoverà una richiesta di formazione da parte degli interessati al fine di poter fondare su essa il proprio successo professionale che, attualmente, è in prevalenza ancorato a percorsi di carriera che privilegiano l'anzianità di servizio. 

Un primo orientamento in tal senso è stato tentato con il disegno di legge 3464, di riforma della dirigenza, che aveva previsto, oltre ad un unico livello dirigenziale, l'introduzione dell'indennità di funzione di entità variabile e determinata in relazione alla valenza della struttura cui il dirigente è preposto. 

Tale previsione, decaduta insieme al disegno di legge, è stata comunque in parte concretizzata (Indennità di  funzione) dalla  legge 88/89 e dagli Accordi Sindacali stipulati per  il personale degli Enti Locali e degli Enti di Ricerca che hanno "contrattualizzato" anche il rapporto di lavoro dei dirigenti. 

Mediante  l'introduzione  della  "Indennità  di  Funzione"  una  parte  consistente  della  retribuzione  dei dirigenti diviene "variabile" e correlata alla preposizione di una determinata struttura organizzativa di cui, periodicamente,  si  valutano  le  prestazioni  ed  il  grado  di  raggiungimento  degli  obiettivi  assegnati  alla stessa. 

Tramite  questo meccanismo  si  è  introdotto,  pur  se  nell'ambito  di  una  ristretta  parte  della  Pubblica Amministrazione, una sorta di "sistema premiante" simile a quello adottato dalla Stet.  

Saranno da valutare, naturalmente, i risultati che tali nuove metodologie produrranno nel tempo; sarebbe comunque  importante  che  nell'ambito  pubblico  si  tenti  di  introdurre  in  modo  generalizzato  nuovi meccanismi di gestione delle risorse umane finalizzati al raggiungimento di nuove soglie di efficienza e di "qualità" dei servizi resi. 

I  risultati dipenderanno, comunque,  in  larga massima dal grado di "obiettività" e  sofisticazione con cui saranno  selezionati  e  "valutati"  i  dirigenti  unitamente  alla  loro  professionalità,  che  dovrà  risultare funzionale alle strutture cui saranno preposti ed alla filosofia gestionale che sarà adottata.  

Sarà  quindi  necessario  predisporre  una  metodologia  di  "valutazione  del  potenziale"  simile  a  quella adottata  presso  il  Gruppo  Stet  che  permetta  un  "monitoraggio"  costante  degli  appartenenti  ai  ruoli dirigenziali e pre‐dirigenziali finalizzato alla valorizzazione delle singole capacità mediante una formazione mirata ed un progressivo affidamento di maggiori responsabilità all'interno della struttura organizzativa. 

Parimenti  sarà necessario  che nell'ambito della Pubblica Amministrazione  si proceda alla definizione di tecniche  di  "pesatura"  delle  singole  unità  operative  al  fine  di  poter  assegnare,  per  ognuna,  un  valore ponderato  che determini  le professionalità necessarie alla  loro  conduzione e,  contemporaneamente,  la relativa  indennità  di  funzione  da  corrispondere  al  dirigente  in  proporzione  agli  obiettivi  raggiunti  ed indipendentemente dal grado ricoperto. 

Anche  in questo caso, riproponendo quanto esaminato trattando della Stet, si potranno delineare delle politiche  retributive  che  dovranno  tenere  conto  delle  prestazioni  dei  singoli  dirigenti,  delle  diverse professionalità e delle necessità strategiche ed organizzative delle singole Amministrazioni. 

Naturalmente  il processo delineato dovrà essere previsto e  regolamentato all'interno di una normativa generale  che,  pur  rispettando  la  necessaria  trasparenza  e  obiettività  della  Pubblica  Amministrazione, permetta  una  reale  libertà  operativa  delle  diverse  Amministrazioni  tale  che  ciascuna  possa,  in  tempi ragionevoli, adeguare la propria organizzazione alle finalità strategiche delineate dagli organi statutari in relazione alle esigenze della collettività. 

Quanto prefigurato necessita, altresì, l'introduzione, o se vogliamo la "re‐introduzione", nell'ambito della Pubblica  Amministrazione  di  una  cultura  lavorativa  che  accetti  il  "controllo"  e  la  "valutazione"  come momenti di gestione del processo produttivo. 

Tale nuova cultura dovrà affermare da un lato che anche all'interno delle strutture pubbliche è possibile "misurare"  tutte  le attività  lavorative e, dall'altro, assicurare che  i sistemi di misurazione e valutazione adottino metodologie orientate alla massima "obiettività". 

Da ultimo si vuole ulteriormente sottolineare come  l'attività di  formazione della Scuola Superiore della Pubblica  Amministrazione  appare  in  parte  vanificata  dalla  prevalenza,  nell'ambito  delle  strutture pubbliche, dell'attuale contesto normativo e gestionale. 

Aderendo alla  tesi, prospettata  in precedenza,  secondo  cui  la Scuola  curi  la  formazione di una  "massa critica dirigenziale" fornita di una cultura gestionale di stampo manageriale, deputata ad introdurre nella Pubblica  Amministrazione  "fattori  critici"  di  cambiamento,  è  necessario  che  per  costoro  si  prevedano percorsi  di  carriera  "differenziati"  e  l'affidamento  di  posti‐funzione  strategici  all'interno  delle  singole Amministrazioni  in modo di favorire ed  incentivare un costante cambiamento della cultura gestionale e organizzativa. 

Tale previsione si rende necessaria anche  in considerazione del notevole costo e della durata del Corso‐Concorso di  formazione dirigenziale  che  sostanzialmente può  essere paragonato  ad un  "corso master" svolto presso strutture universitarie o private. 

Appare quindi  insensato,  terminato  il  corso, disperdere  tale  investimento,  sia  finanziario  che  culturale, impiegando i dirigenti usciti dalla Scuola in strutture "marginali" e di scarsa rilevanza strategica. 

Sarebbe altresì utile prevedere, annualmente o semestralmente, brevi moduli di "richiamo" destinati ai dirigenti  in  parola  e  finalizzati,  oltre  ad  un  necessario  aggiornamento  professionale,  ad  un  costante interscambio di esperienze  tra  gli  stessi ed  i  responsabili della  Scuola  in modo da poter  consentire un ulteriore arricchimento della metodologia didattica ed un suo costante dimensionamento sulle necessità operative delle strutture pubbliche. 

  

Come  già  sottolineato  in  premessa,  confrontare  il  sistema  adottato  dal Gruppo  Stet  nella  selezione  e formazione dei dirigenti con quello in vigore presso l'Enasarco poteva non risultare di immediata utilità in quanto quest'ultimo soggetto alla normativa più ampia prevista per gli Enti tabellati dalla legge 70/75 e, in tema di dirigenza, alla legislazione vigente per la maggior parte delle Amministrazioni pubbliche. 

Tale confronto è apparso ancor più difficile alla  luce della teoria sistemica, su cui si è  incentrata  l'intera trattazione. E' comunque evidente, che l'analisi comparativa tra la realtà del Gruppo Stet e della Pubblica Amministrazione e le proposte di modifica delle metodologie gestionali in uso presso le Amministrazioni pubbliche  e  dell'attuale  normativa  in merito  alla  selezione  e  formazione  della  dirigenza,  potranno,  se adottate, influire anche nell'ambito dell'Enasarco. 

Tale nuova cultura gestionale potrebbe rivelarsi di notevole utilità per l'Ente che attualmente si trova in una delicata fase di transizione determinata dall'esigenza di ridefinire le proprie competenze statutarie e la  struttura  organizzativa  a  seguito  di  una  modifica  della  realtà,  sia  economica  che  giuridica,  in  cui operano  gli Agenti  e Rappresentanti  di  commercio  per  i  quali  l'Ente  gestisce  una  forma  di  previdenza integrativa ed  il Fondo di Indennità di Risoluzione Rapporto, oltre a curarne  la formazione professionale ed altri tipi di prestazioni integrative di previdenza. 

In qualità di Ente pubblico, gestore di "servizi" in favore di una determinata categoria produttrice, risulta particolarmente  importante  la  ricerca  di  un  elevato  standard  di  efficienza  ed  efficacia  nell'erogazione delle prestazioni che l'attuale disciplina legislativa, per quanto detto in precedenza, non agevola. 

Si  ritiene, quindi, che una modifica della  legislazione  in  tema di metodologie gestionali e di selezione e formazione  della  dirigenza  da  introdurre  nell'ambito  della  Pubblica Amministrazione,  possa  influire  in modo  diretto  e  determinante  nei  confronti  dell'Enasarco  che,  per  le  ridotte  dimensioni,  potrebbe riscontrare, in tempi brevi, notevoli benefici gestionali e, addirittura, svolgere un ruolo sperimentale per metodologie  e  tecniche  da  esportare,  successivamente,  nell'ambito  di  altre  realtà  della  Pubblica Amministrazione. 

 

  

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