Seminario «Productividad en la construcción de grandes proyectos mineros»

09 de septiembre de 2014

“La visión de la oficina de ingeniería”

www.cdt.cl

Luis Valenzuela Director – ARCADIS Chile

25 páginas

Imagine the result

2do Seminario Productividad en la Construcción de Grandes Proyectos Mineros

Productividad: Visión de la

Ingeniería Luis Valenzuela P.

ARCADIS

9 Septiembre 2014

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Temario

• Introducción

• Una mirada general (the big picture)

• La ingeniería y la construcción

• Otros posibles avances

• Conclusiones

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Introducción

• Productividad en la construcción de grandes proyectos

mineros: un caso particular de la actividad de la construcción,

no sólo del punto de vista de la dificultad de las obras, pero

también asociado a esquemas contractuales no siempre

presentes en otras obras y además insertados en

organizaciones relativamente complejas.

• Se ha constatado una muy baja productividad del sector en este

tipo de proyectos, la que se podría resumir en el hecho de que el

aporte de valor de las horas hombre de este tipo de proyecto

podría ser menor a un 50%,

• Sin embargo se estima que esta baja productividad no está

solamente asociada a una baja productividad del trabajador de

la construcción.

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Una mirada general • La productividad a nivel país ha estado bajando significativamente

desde hace varios años. Aporte de la PTF crece a 2,2% entre 93-98

y cae a 0,8% de 2000 a 2013.

• La productividad en el sector minería ha caído más que en otros

sectores (DF reporta caída de 82,7% entre 2000 y 2013?).

• E. Merrow (IPA) en reunión anterior de CDT comentó que los

problemas de productividad del trabajo no serían la causa si no que

esta baja productividad del trabajo sería más bien un síntoma y que

habría otras causas más profundas, asociadas a la gestión global de

los proyectos.

• El Instituto de Ingenieros de Chile realizó un estudio publicado en

2011, donde analizando 11 proyectos reales, llegó a conclusiones

similares.

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FACTORES CONDICIONANTES DEL ÉXITO EN PROYECTOS DE INVERSIÓN

Experiencias en Chile

¿Lecciones aprendidas?

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Fracaso: cuando no se

cumplen las expectativas

de los “stakeholders”

http://www.ipainstitute.com/home/index.aspx

• Definición más acotada de la IPA

(Independent Project Analysis): el proyecto

fracasa o tiene una falla grave:

- Si el costo se excede en más de un 25%

- Si el plazo total se excede en más de 25%

- Si hay serios problemas operacionales

• Según la IPA, en un análisis de 300 mega

proyectos industriales y mineros, un 55%

de ellos caerían en la clasificación de

fracaso o con fallas graves.

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¿Por qué no son exitosos algunos proyectos?

• ¿Ingeniería incompleta o poco detallada?

• ¿Errores gruesos de ingeniería?

• ¿Organización inadecuada del dueño?

• ¿Gestión inadecuada del proyecto?

• ¿Falta de liderazgo en la gestión del proyecto?

• ¿Contratos inadecuados de ingeniería y de

construcción?

• ¿Falta de recursos?

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Finalmente (IICH)…¿Por qué no son exitosos algunos proyectos?

En general, los problemas no aparecen

directamente relacionados con deficiencias en la

ingeniería de diseño (ingeniería dura) sino que

con problemas en la gestión del proyecto.

Inclusive cuando han existido problemas serios

de diseño de ingeniería, los mismos han estado

estrechamente relacionados con una deficiente

gestión integral del proyecto.

Un adecuado y completo Plan de Ejecución del

Proyecto (PEP) concebido desde el inicio, se

destaca como un elemento fundamental.

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Edward Merrow (IPA):

Finally, A Caution

Here in Chile, we hear over and over that poor craft labor productivity on projects

is the key problem

• But labor productivity problems are usually symptoms, not root causes

• The root causes are:

• Unclear or conflicting objectives

• A functionally incomplete owner team

• Incomplete front-end development

• Engineering work that is of low quality and out of sequence

• Materials and equipment not being on-site when needed

• If these fundamentals are right, projects succeed

• Strong owners make strong projects!

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Ingeniería y la construcción • Evidentemente el rol de la ingeniería en la productividad es

importante, pero igualmente importante es su adecuada

definición, contratación y programación.

• La ingeniería, sobretodo en sus etapas iniciales , es decir en las

etapas pre-inversionales, representa un costo muy menor del

costo total del proyecto y al mismo tiempo la mejor oportunidad

para agregar valor.

• La práctica actual de contratar la ingeniería de acuerdo a criterios

de menor costo, en gran medida, sin considerar el valor agregado,

representa una tendencia que va contra los objetivos de proyectos

de calidad.

• Similar tendencia se observa en la realización de estudios

importantes pero más costosos, como son los de terreno.

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Ingeniería de calidad • Para contar con una ingeniería de calidad es necesario que se

cumplan todas las fases necesarias y que al final de las mismas se

verifique que se han cumplido las condiciones para la próxima

etapa o fase.

• Tratándose de etapas pre-inversionales no se aplica el concepto de

“fast track” y por lo tanto en estas fases deben realizarse todos los

estudios de terreno (topografía, geotecnia, etc.) que permitan

sustentar cada fase y el paso de estas a la fase siguiente.

• El “fast track” puede tener aplicación sólo en la etapa inversional,

donde se podrán ejecutar en paralelo actividades de ingeniería de

detalles y de construcción, pero sin por ello eliminar o disminuir los

alcances de la ingeniería, lo cual requiere una detallada

programación y control de calidad.

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Etapas y fases del proyecto (Front end loading o FEL)

• El respeto hacia el

cumplimiento de las etapas

lógicas de la buena práctica y de

su secuencia es muy importante.

Su no cumplimiento es la razón

de muchos fracasos.

Fase I

Evaluación

de la Idea

Plan de Negocio

Inicial

Fase II

Estudio de

Prefactibilidad

Plan de Negocio

Intermedio

Fase III

Estudio de

Factibilidad

Plan de Negocio

Final

Fase IV

Realización

del Proyecto

Realización

del Negocio

Etapa I

Preinversional

Etapa II

Inversional

Instancia de Decisión

Cancelar o Posponer

Continuar con Etapa SiguienteVolver a Mejorar Estudio

• La práctica de los análisis de riesgo en varias etapas del proyecto

permite advertir a tiempo los riesgos incurridos.

• La adecuada planificación es

esencial (el rol de Plan de

Ejecución del proyecto o PEP).

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¿En qué etapa se define el resultado del “partido”?

Evidentemente todas las etapas son importantes en el resultado de un proyecto,

pero las etapas iniciales son las más determinantes del resultado.

Las definiciones del negocio o del proyecto, la identificación temprana de los

objetivos específicos, la definición de las estrategias y la definición de la

organización del proyecto han probado ser los elementos más importante para

garantizar el éxito o fracaso de un proyecto (el papel del «Directorio» es

fundamental).

• Liderazgo

• Estrategia

• Lineamientos

• Estándares

• Definiciones

• Requerimientos

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Posible contribución de la ingeniería a la productividad • Calidad y grado de “complitud” de la ingeniería.

• Información básica (topografía, geotecnia) adecuada y oportuna.

• Disponibilidad oportuna (programación).

• Presencia en terreno para adaptaciones rápidas en corto plazo.

• Grado de simplificación de los diseños.

• Diseños para la seguridad

• Constructibilidad de los diseños*.

• Análisis de riesgo (identificación oportuna de riesgos)*.

(*) A ser considerados en los contratos de construcción.

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Otros posibles avances: • Mayor trasparencia y compromiso dueño – contratista respecto

de aspectos como constructibilidad, identificación y asignación de

riesgos. Colaboración de la ingeniería.

• Constructibilidad: La ingeniería y las bases de licitación deberían

incluir un análisis de constructibilidad que el contratista debería

comentar y proponer modificaciones o hacerlo suyo total o

parcialmente.

• Análisis de riesgo del dueño explícito que se incluya en las bases

de licitación de la construcción. Contratista debería comentar tal

análisis e indicar las medidas que tomará para mitigar todos o parte

de los riesgos. Idealmente el contrato finalmente tendrá una matriz

de riesgos reconocida por ambas partes con clara indicación de

que riesgos toma cada parte.

16

“Ningún proyecto de construcción está libre de riesgo.

El riesgo se puede administrar, minimizar,

compartir, transferir o aceptar”

“ELRIESGO NO PUEDE SER IGNORADO “

17

Manejo del Riesgo en las Distintas Etapas

Análisis

de

Riesgo

PreFactibilidad /

Factibilidad

Asignación del Contrato Construcción

Cualitativo Cuantitativo

(Estadístico)

Global Local

Dueño Dueño

Análisis

de

Riesgo

Análisis

de

Riesgo

Contratista

Dueño

Contratista

Análisis

de

Riesgo

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Riesgo en las Distintas Etapas

Etapa de Construcción

• El contratista es responsable de que se cumpla con las medidas de mitigación de riesgo

acordadas con el dueño, en base a los análisis de riesgo elaborados en conjunto

• Trabajo continuo de identificación y control de riesgos

• El dueño debe estar atento al control de riesgo del contratista.

www.ita-aites.org

19

Diseños para la seguridad • Una tendencia actual es la de diseños para la seguridad (Safety

by design), que se basa en el hecho de que la mejor oportunidad

para incorporar diseños que velen por la seguridad de los

trabajadores de la construcción y la operación es en la etapa

inicial de la ingeniería donde es posible agregar valor en este

aspecto, lo que finalmente redunda en la productividad.

• Los diseños que velan por la seguridad deben basarse en análisis

de la constructibilidad, incluyendo el análisis de elementos de la

construcción que disminuyan riesgos de accidentes. Ejemplos son

el uso de prefabricados que disminuyan trabajo riesgosos de

montaje; inclusión de elementos para seguridad en componentes

estructurales como ganchos para líneas de vida en estructuras

metálicas, etc.

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Aspectos contractuales y de organización del proyecto

• Adecuada presencia del dueño en la obra: técnica y administrativa

• Presencia de la ingeniería en terreno para rápida adaptación y

modificación eventual de diseños.

• Temprana disponibilidad de la información básica de terreno.

• Incluir matriz de riesgo “negociada” en los contratos

• Incluir en los contratos la figura del MRTC (Mecanismo de

Solución Temprana de Controversias) o el de DRB (Dispute

Review/Resolution Board), aplicado desde el inicio del contrato.

• En casos de EPC considerar contraparte de ingeniería fuerte.

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Conclusiones • La baja productividad en la construcción de proyectos mineros no

es solamente un problema de la mano de obra. Un adecuado

PEP concebido desde el inicio es un elemento fundamental.

• La ingeniería ciertamente puede colaborar en mejor medida a

aliviar el problema desde que se la contrate en la forma

adecuada. ! Se deben cumplir todas las etapas de la ingeniería!.

• El diseño para seguridad, el análisis de constructibilidad y el

análisis e identificación de riesgos son elementos que pueden

contribuir a la productividad.

• La presencia de la ingeniería en terreno es fundamental para

facilitar y agilizar eventuales cambios y modificaciones.

• La inclusión del MRTC o del DRB son esenciales en proyectos

complejos y ayudan a resolver controversias tempranamente.

22

Gracias

23

Backup

24

Gestión Integral de proyectos

Fase I

Evaluación Idea

Preliminar

Fase II Estudio

de

Prefacibilidad

Ingeniería

Conceptual

Fase III

Estudio de

Factibilidad

Etapa I Pre

Inversional

Ingeniería

Básica

Ingeniería

Preliminar/Perfil

Etapa II

Inversional Ing. de Detalle

Compras y

Adquisiciones

Construcción

Fase IV

Ejecución

del

Proyecto

Etapa III

Operacional

Puesta en

Marcha

Operaciones

Mejoras y

Ampliación

Fase IV

Operación

Etapa IV

Terminal Cierre

Fase V

Evaluación de

Cierre

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

GESTIÓN DE RIESGOS Y OPORTUNIDADES

Gestión de Riesgos

y Oportunidades Gestión Integral Incertidumbre

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Fase I

Evaluación Idea

Preliminar

Fase II Estudio

de

Prefacibilidad

Ingeniería

Conceptual

Fase III

Estudio de

Factibilidad

Etapa I Pre

Inversional

Ingeniería

Básica

Ingeniería

Preliminar/Perfil

Etapa II

Inversional Ing. de Detalle

Compras y

Adquisiciones

Construcción

Fase IV

Ejecución

del

Proyecto

Etapa III

Operacional

Puesta en

Marcha

Operaciones

Mejoras y

Ampliación

Fase IV

Operación

Etapa IV

Terminal Cierre

Fase V

Evaluación de

Cierre

Gestión de

Alcances Gestión

Económica

Gestión Social

Gestión

Ambientales

Gestión de

Costos

Gestión del

Tiempo

Gestión de

Calidad

Ciclo de vida de proyectos - Visión Integral

Gestión de

Compras y

Adquisiciones

Innovación

Tecnológica

Gestión de

Recursos

Gestión de

Información

(interna)

Gestión Financiera

Gestión Comercial

Gestión Legal

Contratos:

Servicios,

equipos,

materiales

A. CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO B. GESTIÓN INTEGRAL DEL VALOR

C. GESTIÓN INTEGRAL DE FUNCIONES

D. GESTIÓN DE RIESGOS Y OPORTUNIDADES

Gestión de

Comunicaciones

(externa)

Gestión

Competencias del

personal

Gestión de Riesgos

y Oportunidades Gestión Integral Incertidumbre

Objetivos

E. ASPECTOS COMPLEMENTARIOS

Obj. Del

Negocio Obj. Del

Proyecto

GESTIÓN GENERAL

Negocio

Inversión

Expectativas

Proyecto de

inversión Gestión de

proyectos

Grupos de interés

Relac. Client - Servidor

Valor del proyecto

Beneficios

Tipos de proyectos

P. Robustos

P. Especulativos

P. De

Emergencia

P. Externos

Proc. Del proyecto

GESTIÓN DE PROCESOS

Proc. Jerárquicos

Proc. Secuenciales

Proc. De Gestión

Proc. De

Planificación

Proc. De Ejecución

Proc. De Control

Proc. De Decisión

TENDENCIAS EN GESTIÓN

Deficit de

Administradores de

Proyectos

Globalización de la

Ingeniería

Judicialización

en el Desarrollo

de los Proyectos