Lanh Dao Dich Thuc

www.congsoxanh.com | GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP TOÀN DIỆN & HIỆU QUẢ

1 LÃNH ĐẠO ĐÍCH THỰC

Nguyên tác: Authentic Leadership:

Rediscovering the Secrets go Creating Lasting Value

Tác giả: Bill George

Người dịch: Nguyễn Dương Hiếu và Nguyễn Thị Thu Hương

Bản quyền tiếng Việt: DT BOOKS – A member of PACE

Nhà xuất bản Thời Đại

TÁC GIẢ

Bill George là CEO của Medtronic từ 1991 đến 2001; Chủ tịch HĐQT Medtronic từ 1996 đến

2002. Hiện ông giảng dạy về thuật lãnh đạo và kiểm soát quản trị tại Trường IMD (Lausanne,

Thụy Sĩ) và Trường Quản lý thuộc Đại học Yale.

Ông cũng tham gia HĐQT các tập đoàn như Goldman Sachs, Novartis và Target Corporation.

Bill George từng được Học viện Quản trị (Academy of Management) vinh danh là “Nhà điều

hành của năm – 2011”; Hiệp hội quốc gia các thành viên HĐQT doanh nghiệp (National

Association of Corporate Directors) bình chọn là “Thành viên HĐQT của năm – 2001 – 2002”.

Hiện Bill George tập trung nghiên cứu các lĩnh vực thuật lãnh đạo, kiểm soát quản trị công ty,

đồng thời tham gia đào tạo thế hệ lãnh đạo tiếp theo.

NỘI DUNG CHÍNH

Phần I - Trở thành một nhà lãnh đạo đích thực

Chƣơng 1 - Lãnh đạo là sự xác thực, không phải là phong cách

Việc lãnh đạo bắt đầu và kết thúc đều bằng tính xác thực (authenticity). Nghĩa là: Hãy là chính

bạn; hãy là con người đúng như bạn được sinh ra.



Trên thực tế, người ta xây dựng một danh sách các đặc điểm của lãnh đạo mà mọi người cần có,

miêu tả phong cách của người lãnh đạo và gợi ý bạn vận dụng chúng. Điều này trái ngược hẳn

với tính xác thực. Việc xây dựng hình ảnh người hùng từ các CEO nổi tiếng là nguyên nhân

chính của cuộc khủng hoảng về lãnh đạo doanh nghiệp hiện nay.

Các nhà lãnh đạo đích thực khao khát được phục vụ những người khác thông qua sự lãnh đạo

của mình. Họ thích trao quyền cho những người họ lãnh đạo để tạo ra sự khác biệt hơn là thích

quyền lực, tiền bạc và uy thế cho chính bản thân mình. Họ làm việc bằng trái tim, đam mê và sự

cảm thông cũng như bằng khối óc của họ.

Không ai sinh ra đã là một nhà lãnh đạo đích thực. Nhiều người có năng khiếu thiên bẩm tự

nhiên về lãnh đạo, nhưng họ phải phát triển bản thân một cách đầy đủ để trở thành những nhà

lãnh đạo xuất chúng.

Cách nhà lãnh đạo đích thực sử dụng các khả năng bẩm sinh của họ, nhưng cũng nhận thức được

những thiếu sót của mình và phải nỗ lực hết mình để bù đắp những thiếu sót đó. Họ lãnh đạo

bằng các mục tiêu, ý nghĩa và giá trị. Họ xây dựng các mối quan hệ bền vững với mọi người.

Những người khác làm theo họ bởi họ có lập trường rõ ràng. Họ nhất quán và có kỷ luật. Khi các

nguyên tắc của họ gặp thử thách, họ kiên quyết không thỏa hiệp.

Các nhà lãnh đạo là những con người hoàn toàn khác nhau. Bất kỳ nhà lãnh đạo tiềm năng nào

tin rằng cần nỗ lực có được tất cả các đặc điểm của một nhà lãnh đạo cũng sẽ thất bại. Những ai

quá nhiệt tình đáp ứng những ước muốn của những người khác thường sẽ bị những lợi ích mâu

thuẫn nhau đánh gục mà không kịp điều chỉnh hoặc không sẵn lòng đưa ra những quyết định khó

khăn vì sợ bị phản đối.

Làm con người thật của mình là một thách thức lớn lao. Học cách giải quyết nỗi cô đơn là điều

tối quan trọng để bạn không bị áp lực hành hạ. Có thể tách mình ra khỏi đám đông là điều cần

thiết để bạn có thể là chính mình.

Để trở nên đích thực, mỗi chúng ta phải phát triển một phong cách lãnh đạo của riêng mình, nhất

quán với cá tính và tính cách của bản thân. Bạn không thể nào bắt chước ai đó mà không có vẻ

ngớ ngẩn.

Để lãnh đạo hiệu quả trong môi trường cạnh tranh cao và vận động rất nhanh hiện nay, các nhà

lãnh đạo cũng phải làm thế nào để phong cách của họ thích ứng với tình hình trước mắt. Cũng có

lúc bạn phải tạo cảm hứng và động lực cho nhân viên, lại có lúc phải cứng rắn khi đưa ra các

quyết định về nhân sự và tài chính. Có lúc bạn có thể bàn giao công việc cho người khác, nhưng

cũng có khi bạn phải tự mình thực hiện từng chi tiết. Có lúc bạn phải đưa ra các thông điệp công

khai, nhưng có lúc phải thực hiện các cuộc đối thoại riêng tư...

Các nhà lãnh đạo tốt là người có khả năng điều chỉnh sắc thái các phong cách của mình theo yêu

cầu của tình huống, và biết rõ thời điểm cũng như cách thức để áp dụng các phong cách khác

nhau.

Thừa nhận yếu kém của mình cũng là một phần quan trọng để trở nên “xác thực”.



Chỉ đến gần đây tôi mới nhận ra rằng điểm mạnh và điểm yếu của tôi là hai mặt của một đồng

xu. Bằng cách chất vấn người khác trong các buổi họp kinh doanh, tôi có thể nhanh chóng tìm ra

cốt lõi của vấn đề, nhưng cách làm của tôi lại khiến những người ít tự tin bị mất bình tĩnh và sợ

hãi.

Việc nỗ lực che giấu điểm yếu của mình sẽ chỉ biến mình thành một thằng ngốc trong mắt mọi

người mà thôi.

Các thƣớc đo dành cho một nhà lãnh đạo đích thực

Có 5 phẩm chất mà các nhà lãnh đạo đích thực thể hiện:

1/ Hiểu rõ mục đích của mình

Để trở thành một nhà lãnh đạo, trước hết bạn phải trả lời câu hỏi “Lãnh đạo vì mục đích gì?”.

Nếu bạn thiếu mục đích và định hướng khi lãnh đạo, làm sao mọi người làm theo lời bạn được?

2/ Thực hiện những giá trị vững chắc

Để tìm kiếm mục đích, trước hết bạn phải hiểu rõ bản thân, những đam mê và những động lực

sâu xa của mình. Sau đó, bạn phải tìm kiếm một môi trường mà ở đó, mục đích của bạn và mục

đích của tổ chức trùng khớp với nhau.

Các giá trị của một nhà lãnh đạo đích thực được hình thành từ niềm tin cá nhân của họ, phát triển

qua quá trình học hỏi, nghiên cứu, phát triển nội tâm và tham khảo ý kiến người khác – một trải

nghiệm diễn ra suốt cuộc đời. Những nhà lãnh đạo biết rõ cái kim của chiếc la bàn đạo đức của

họ chỉ đến đâu, họ sẽ nhận thức được điều cần làm. Không có chiếc la bàn đạo đức này, bất kỳ

nhà lãnh đạo nào cũng sẽ có kết cục giống với các nhà quản lý ngày nay đang gặp nguy cơ sẽ

phải vào tù vì không phân biệt được cái đúng và cái sai.

3/ Lãnh đạo bằng trái tim

Để vượt lên trong thế kỷ XXI, các công ty vĩ đại sẽ tiến một bước xa hơn bằng việc giành lấy trái

tim của nhân viên thông qua một ý thức về mục tiêu. Khi nhân viên tin rằng công việc của họ có

một mục đích sâu xa hơn, kết quả của họ sẽ vượt xa những người chỉ dùng tâm trí và sức lực vào

công việc. Đây trở thành một lợi thế cạnh tranh của công ty.

4/ Thiết lập các mối quan hệ gắn bó

“Quan hệ là tấm gương để chúng ta nhìn thấy rõ bản thân mình” (Krishnamurti). Năng lực phát

triển các mối quan hệ gần gũi và bền lâu là một tiêu chuẩn của lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo xa

rời nhân viên sẽ không giúp bạn thành công trong thế kỷ XXI. Nhân viên ngày nay đòi hỏi nhiều

mối quan hệ cá nhân với lãnh đạo trước khi họ cống hiến hết mình cho công việc. Nhiều nhà

lãnh đạo – đặc biệt là đàn ông – sợ rằng người khác sẽ nhận ra điểm yếu và những điểm dễ tổn



thương của mình. Do đó, họ tạo khoảng cách với nhân viên và thích sự tách biệt. Thay vì là

chính mình, họ tạo ra một cá tính riêng cho mình.

5/ Thể hiện tính kỷ luật tự giác

Kỷ luật tự giác là một phẩm chất tối quan trọng của một nhà lãnh đạo đích thực. Nếu không, bạn

không thể có được sự tôn trọng của nhân viên. Khi chúng ta thất bại, điều quan trọng không kém

là chúng ta phải thừa nhận lỗi lầm của mình.

Các nhà lãnh đạo đích thực biết rằng cần có tính tự giác kỷ luật ở mức độ cao thì mới có thể cạnh

tranh thành công. Nhưng tính cạnh tranh cao không phải là điều gì đó tệ hại, mà trên thực tế, đó

là một phẩm chất quan trọng của một nhà lãnh đạo thành công, có điều nó cần được thể hiện

thông qua mục tiêu và kỷ luật.

Việc tạo cho mình 5 thước đo trên không phải là một quá trình tuần tự, thay vào đó, các nhà lãnh

đạo phát triển chúng một cách liên tục trong suốt cuộc đời.

Chƣơng 2 – Sự thay đổi của các nhà lãnh đạo

Thử thách

Phát triển thành một nhà lãnh đạo đích thực không nằm ở một đích đến, mà là cả một quá trình –

một hành trình khám phá bản thân và các mục đích trong công việc của bạn.

Đôi khi trong hành trình của mình, bạn sẽ thấy mình đang được thử thách tới những giới hạn của

bản thân. Trong thử thách, bạn sẽ hiểu được mình thực sự là ai và bạn muốn trở thành người như

thế nào. Nếu sóng sót qua thử thách đó, bạn sẽ biết rõ rằng, thực sự bạn có thể đón nhận bất kỳ

thách thức nào và vượt qua nó để trở thành một người tốt hơn nhờ kinh nghiệm bạn vừa trải qua.

Một số nhà lãnh đạo đang lên luôn né tránh những thách thức thật sự dành cho họ. Họ như những

“ngôi sao băng” – vụt lên quá nhanh đến mức họ không có thời gian để suy nghĩ về những sai

lầm hay ngẫm lại mình. Họ đi tiếp trước khi kịp kiểm chứng lại những quyết định. Rồi đến một

ngày, họ lên đến vị trí cao nhất và phải đối đầu với vô số khó khăn. Nếu không có sự thông thái

do những thách thức mang lại, họ sẽ không thể giải quyết được các khó khăn đó và sẽ có xu

hướng làm những điều kỳ quặc để rồi tự phá hoại những gì mình đã xây nên.

Hành trình lãnh đạo của tôi

Trong hành trình của mình, tôi đã trải qua một vài trải nghiệm trước khi trở thành kiểu lãnh đạo

như tôi vẫn thường mơ ước.

Trong khát vọng trở thành lãnh đạo của mình, tôi nghiên cứu tiểu sử của các nhà lãnh đạo thế

giới cũng như các nhà lãnh đạo doanh nghiệp vĩ đại trong kỷ nguyên của mình, cố gắng phát



triển các đặc điểm lãnh đạo mà họ từng thể hiện. Điều đó chẳng đem lại tí hiệu quả nào. Tôi có

vẻ giống một người có cá tính hơn một nhà lãnh đạo đích thực.

Chẳng có gì lạ khi những nỗ lực ban đầu để làm lãnh đạo của tôi thất bại. Tại trường trung học,

tôi tranh cử vào vị trí lớp trưởng, thất bại với tỷ lệ phiếu 2 chọi 1. Tôi hoàn toàn sụp đổ. Đến lúc

đó, tôi vẫn chưa hiểu được rằng phải làm gì để người ta ủng hộ và đi theo mình.

Thông qua hội sinh viên, các anh chị lớp trên đã chỉ cho tôi thấy tính cá nhân là rào cản trong

quan hệ với những người khác. Dù vậy, mãi đến khi liên tiếp thất bại trong 6 cuộc bầu cử của

hội, tôi mới bắt đầu nhận ra những thiếu sót của mình, và bắt đầu tập trung vào những người

khác thay vì bản thân.

Trong suốt sự nghiệp của mình, tôi nhận được rất nhiều phản hồi yêu cầu tôi thay đổi phong cách

lãnh đạo cho phù hợp với các quy chuẩn của tổ chức. Tôi lắng nghe rất kỹ những lời họ nói,

nhưng lặng lẽ từ chối. Nếu tôi làm theo lời khuyên, có thể tôi đã trở thành một giám đốc “không

thực sự”, hoặc thậm chí là giả tạo. Có thể tôi sẽ phải hy sinh những phẩm chất tốt đẹp của mình

để phong cách lãnh đạo của mình được khiêm nhường hơn, chỉ để làm cho những người khác

thấy thoải mái. Đây có thể là phẩm chất tốt của một lãnh đạo cấp trung, nhưng không hợp với

những người lãnh đạo ở cấp cao.

Phải mất 20 năm trong ngành kinh doanh, tôi mới tìm ra được nơi phù hợp để cống hiến năng

lượng của mình.

Phát triển nhƣ một nhà lãnh đạo đích thực

Cần có một đặc tính phát triển để mỗi nhà lãnh đạo trở nên hiệu quả:

- Mục đích: Đam mê

- Giá trị: Hành vi

- Trái tim: Lòng trắc ẩn

- Các mối quan hệ: Sự gắn kết

- Tự kỷ luật: Tính nhất quán

Sự đam mê đối với các mục đích của bạn

Nhiều nhà lãnh đạo phải mất nhiều năm, thậm chí là nhiều thập kỷ, để tìm kiếm mục đích lãnh

đạo của họ. Việc tuyên bố mục đích khi còn trẻ là một điều tương đối dễ, nhưng rất khó để phát

triển được đam mê cho mục đích đó. Niềm đam mê đối với mục đích xuất hiện khi bạn có động

lực cao trong công việc bởi vì bạn tin vào giá trị bên trong của công việc đó, và bạn có thể sử

dụng các năng lực của mình để tối đa hóa hiệu quả.

Nếu những trải nghiệm trong giai đoạn đầu sự nghiệp không truyền cảm hứng cho bạn thì nên

tiếp tục tìm một điểm đến khác, một công việc khác, một công ty khác mà ở đó, bạn có thể tìm



thấy đam mê đối với công việc. Cuối cùng thì cuộc đời sẽ trôi qua rất nhanh và chắc hẳn bạn

không muốn dành thời gian để mộng du suốt cuộc đời.

Chân thực với các giá trị của mình

Sau khi tìm ra mục đích làm bùng cháy đam mê, bạn sẽ phải kiểm tra các giá trị của bạn trong

các trải nghiệm thử thách lớn lao. Chỉ trong các thách thức lớn lao, bạn mới có thể học được

cách xử lý áp lực phải thỏa hiệp các giá trị của mình, và xử lý các mâu thuẫn tiềm ẩn trong các

giá trị đó.

Khi được hỏi về các giá trị đạo đức, hầu hết các nhà lãnh đạo đều nêu lên hàng loạt giá trị vững

bền. Nhiều người gặp gỡ nhân viên thường xuyên và yêu cầu họ thực hiện các giá trị này. Tuy

nhiên, dưới áp lực thì chính những nhà lãnh đạo này có thể sẽ hành xử theo những cách hoàn

toàn khác. Chẳng có gì tệ hơn việc nhà lãnh đạo luôn mồm thuyết giáo về các giá trị nhưng bản

thân lại không làm theo những điều mình nói, hoặc đặt ra các chuẩn mục riêng cho nhân viên và

cho bản thân mình. Nhân viên sẽ trở nên ngờ vực khi thấy đội ngũ lãnh đạo cấp cao hành xử

không nhất quán với các giá trị của họ.

Xây dựng lòng trắc ẩn

Nhưng xu hướng như học tại trường tư, quá bận rộn với sự nghiệp nên không có thời gian tham

gia vào cộng đồng đã ngăn cản chúng ta có các trải nghiệm giúp mở rộng tấm lòng cảm thông

với người khác.

Chúng ta có nhiều cơ hội để phát triển tình thương yêu thông qua việc tìm hiểu cuộc sống của

đồng nghiệp, tham gia vào các dự án dịch vụ cộng đồng...

Chúng ta có thể phát triển lòng trắc ẩn thông qua các mối quan hệ mật thiết với gia đình, bạn bè

và đồng nghiệp cũng như có các mối quan hệ từ sự hướng dẫn, chỉ bảo lẫn nhau.

Phát triển trái tim và tình thương có nghĩa là làm theo con đường của mình và mở rộng tấm lòng

đối với những trải nghiệm trong cuộc đời của những người khác. Nó có nghĩa là phải hiểu rõ con

người bên trong bạn, sống thật với chính mình. Nó đòi hỏi bạn phải biết rõ bạn là ai, các điểm

yếu cũng như điểm mạnh của mình. Quá trình xây dựng lòng trắc ẩn sẽ khiến bạn trở thành một

con người đích thực.

Các mối quan hệ gắn kết

Các nhà lãnh đạo cởi mở với người khác, ngay cả khi chia sẻ những tin xấu hay đưa ra những

phản hồi mang tính chỉ trích, sẽ thiết lập nên những sự gắn kết có thể giúp họ xây dựng được sự

cam kết trong nhân viên. Niềm tin được hình thành và duy trì theo chiều hướng sâu của các mối

quan hệ, và sự cam kết được đẩy mạnh để giúp chúng ta vượt qua mọi trở ngại.

Thực hiện tính kỷ luật tự giác



Các hành vi của lãnh đạo thường bị nhân viên cũng như vô số người ngoài quan sát, bàn tán và

đem ra mổ xẻ. Để trở nên đích thực, các nhà lãnh đạo phải hành xử nhất quán và phải có tính kỷ

luật tự giác, không để căng thẳng làm ảnh hưởng đến những phán đoán của mình.

Kinh nghiệm của tôi: 25 năm trước, tôi bắt đầu học thiền và ngồi thiền hai lần một ngày từ đó

cho đến nay. Ngồi thiền giúp tôi rũ bỏ hết những suy nghĩ và lo lắng tủn mủn, cho phép tôi tập

trung vào những thứ quan trọng, và cho tôi thêm năng lượng để vượt qua một ngày đầy căng

thẳng. Nhiều ý tưởng sáng tạo nhất của tôi xuất hiện ngay khi tôi ngồi thiền xong.

Bằng cách tập thể dục hằng ngày và các môn thể dục năng động khác ít nhất 3-4 lần mỗi tuần, tôi

làm việc hiệu quả hơn. Các khẩu phần ăn phù hợp, chủ yếu coi trọng sự cân bằng dinh dưỡng, ít

chất béo là cách tốt nhất để có được một sức khỏe tốt và nhiều năng lượng để đạt năng suất cao

nhất. Chế độ ngủ đều đặn cũng là yếu tố quan trọng để có thể nhạy bén trong công việc.

Có nhiều cách để làm dịu bớt sự lo lắng, chẳng hạn tâm sự với vợ/chồng, cười, tổ chức tiệc, xem

phim, tham gia các sự kiện thể thao, đọc sách và thư giãn… Cách cụ thể là do sự lựa chọn cá

nhân, nhưng điều quan trọng là phải có thói quen kiên định để chúng ta có được tính kỷ luật tự

giác.

Để xây dựng các phẩm chất của một nhà lãnh đạo đích thực như trên, bạn sẽ mất rất nhiều năm

trong cuộc đời. Đó là một quá trình không bao giờ kết thúc. Thành quả không chỉ là bạn sẽ trở

thành một nhà lãnh đạo tốt hơn, mà bạn sẽ có một cuộc sống trọn vẹn.

Chƣơng 3 – Có một cuộc sống cân bằng

Các nhà lãnh đạo cân bằng xây dựng được những tổ chức vững mạnh hơn. Bằng cách ủy quyền

công việc một cách hợp lý, các nhà lãnh đạo cân bằng (balanced leaders) có thể đưa ra những

quyết định thận trọng hơn. Nhân viên của họ có được sự cam kết cao hơn đối với tổ chức. Và

cuối cùng, họ sẽ đạt được thành tích tốt hơn về mặt lợi nhuận.

Sự lãnh đạo của tôi thăng hoa khi tôi tìm thấy sự tương đồng giữa công việc, cuộc sống cá nhân

và sứ mệnh của công ty.

Các nhà lãnh đạo đang nổi lên ngày nay học hỏi được từ kinh nghiệm trong gia đình họ rằng sự

cân bằng là điều tối cần thiết để có được một cuộc sống trọn vẹn. Họ cam kết làm việc xuất sắc,

nhưng họ biết rằng trong cuộc sống còn có nhiều thứ khác ngoài công việc. Tất nhiên, họ không

hề thiếu đam mê lãnh đạo.

Các nhà lãnh đạo đang lên ngày nay chứng kiến nhiều người thuộc thế hệ cha anh mình hy sinh

gia đình vì sự nghiệp, đã sống trong nỗi đau hôn nhân tan vỡ và các mối quan hệ lạnh nhạt. Họ

rất muốn làm mọi việc một cách khác đi, nhưng chưa biết làm thế nào.

Tìm ra sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống gia đình là vấn đề khó khăn nhất của bất kỳ nhà

lãnh đạo nào. Không có câu trả lời rõ ràng cho vấn đề này, và bạn sẽ phải liên tục đánh đổi.



Lời khuyên của tôi là bạn cần phải xây dựng được những quy tắc cơ bản về sự cân bằng giữa

công việc và gia đình, rồi sau đó kiên quyết thực hiện các quy tắc đó.

Hôn nhân không phải là một trạng thái tĩnh. Để có một cuộc hôn nhân bền lâu thành công, bạn và

bạn đời của mình phải lien tục vun đắp cho nó, trao đổi cởi mở với nhau về những khác biệt giữa

hai người, nỗi sợ hãi và sự tổn thương.

Cần nhận thức được rằng trong bất kỳ mối quan hệ nào, cả hai bên đều luôn phát triển và thay

đổi, nhưng lại theo những cách khác nhau. Điều này đòi hỏi phải theo dõi cẩn thận và trao đổi về

mối quan hệ đó.

Chìa khóa để giữ cho đời sống công việc và gia đình cân bằng là phải xem xét chúng liên tục,

phải nhận thức được những gì mình đã đánh đổi, và điều chỉnh khi cần thiết vì lợi ích của những

người mà chúng ta yêu thương.

Cuối cùng thì với một người, còn điều gì quan trọng hơn gia đình và bạn bè!

Những người bạn thực sự là những người mà bạn biết rằng mình có thể tin tưởng, cho dù bất kỳ

điều gì có thể xảy ra. Tình bạn cũng cần được nuôi dưỡng và không thể bỏ bê.

Phần II – Xây dựng một công ty đích thực

Có một sự tương tác diễn ra giữa nhà lãnh đạo và tổ chức của họ, cho phép cả hai đều phát triển

từ sự tương tác đó.

Một công ty đích thực cũng có những đặc điểm tương đồng phẩm chất của một nhà lãnh đạo đích

thực, đó là:

1/ Mục đích: Sứ mệnh và tầm nhìn.

2/ Giá trị: Các giá trị của công ty.

3/ Trái tim: Trao quyền cho nhân viên để họ phục vụ khách hàng.

4/ Các mối quan hệ: Một tổ chức bền vững và có cam kết cao.

5/ Tính kỷ luật tự giác: Mang lại kết quả cho tất cả các bên có quyền lợi liên quan.

Các nhà lãnh đạo chịu ảnh hưởng từ tổ chức và trưởng thành từ những kinh nghiệm xây dựng tổ

chức. Hầu như chẳng thể tồn tại một tổ chức đích thực mà không được quản lý bởi một nhà lãnh

đạo đích thực.

Chƣơng 4 - Sứ mệnh tạo động lực cho nhân viên, còn tiền bạc thì không!

Nhân viên ngày nay tìm kiếm ý nghĩa trong công việc. Vì họ dành nhiều thời gian cho công việc

hơn bất cứ thứ gì khác, họ đòi hỏi một công việc có ý nghĩa.

Chẳng có lối đi tắt nào để tạo ra giá trị dài hạn cho cổ đông. Bạn không thể đạt được sự tăng

trưởng bền vững với một loạt những hành động ngắn hạn. Giá trị thực sự chỉ có thể được tạo ra



từ sự cố gắng làm việc chăm chỉ của những nhân viên tận tâm và được tạo động lực để tạo ra

những sản phẩm và dịch vụ cải tiến, thiết lập các mối quan hệ khách hàng thân thiết và xây dựng

tổ chức suốt một thời kỳ dài.

Các công ty hy sinh bản thân để tối đa hóa giá trị cổ đông cuối cùng cũng sẽ không đạt được

chính điều đó. Lý do: Thẳng tay cắt giảm chi phí có thể giúp cải thiện đáng kể tình trạng tài

chính ngắn hạn, nhưng nếu theo sau việc cắt giảm chi phí đó không là những khoản đầu tư dài

hạn lớn hơn thì chắc chắn công ty sẽ đi lạc hướng, giá trị cổ đông sẽ chững lại và cuối cùng sẽ

giảm sút.

Cái đích thực để tăng giá trị cổ đông là phải có một sứ mệnh có thể tạo cảm hứng cho nhân viên

tạo ra các sản phẩm tiên tiến và cung cấp dịch vụ có chất lượng vượt trội cho khách hàng.

Theo kinh nghiệm của tôi, việc tạo động lực cho nhân viên với một ý thức về mục đích là cách

duy nhất để có thể mang đến cho khách hàng những sản phẩm cải tiến, dịch vụ vượt trội và chất

lượng không ai có thể vượt qua trong suốt một thời gian dài.

Các đối thủ cạnh tranh cũng có thể sẽ sao chép bất kỳ ý tưởng cải tiến nào về sản phẩm và dịch

vụ, nhưng một tổ chức có một đội ngũ nhân viên có động lực cao là điều rất khó bắt chước. Động

cơ đó sẽ vẫn còn tồn tại mãi nếu như nó ăn sâu vào trong sự cam kết của nhân viên đối với mục

đích bên trong công việc của họ.

Chƣơng 5 – Những giá trị không bao giờ biết nói dối

Thách thức lớn nhất đối với các doanh nghiệp ngày nay là tạo ra một nền văn hóa công ty vừa

lập trung vào giá trị nhưng lại vừa theo định hướng lợi nhuận. Nhiều lãnh đạo doanh nghiệp tin

rằng họ phải đánh đổi để lấy một trong hai điều đó. Nhưng tôi không nghĩ vậy. Tuy nhiên, để

làm được cả hai cùng một lúc thì phải cần đến một sự lãnh đạo tài ba.

Giá trị bắt đầu bằng việc nói đúng sự thật, cả trong nội bộ và ra bên ngoài công ty. Sự chính trực

chỉ dẫn cho hành động mỗi ngày của nhân viên và là phần trọng tâm của nội quy kinh doanh.

Tính minh bạch là một phần không thể tàch rời của tính chính trực.

Các công ty đích thực đo lường thành công theo mức độ đáp ứng nhu cầu và khao khát của

những đối tượng mà họ phục vụ, bao gồm khách hàng, nhân viên, cổ đông và cộng đồng.

Việc ghi nhớ các giá trị trong một tổ chức phải bắt đầu từ lãnh đạo, người đã đặt ra các chuẩn

mực hành vi cho mọi người. Lãnh đạo phải nỗ lực mỗi ngày để có được sự gắn kết với các giá trị

của công ty, củng cố các hành vi tích cực và nhanh chóng có hành động đối với những nhân viên

không tuân theo các giá trị này.

Bạn có thể phải trả giá rất đắt nếu đi chệch các giá trị của mình. Khi nhà lãnh đạo nói một đằng

làm một nẻo, sự cam kết sẽ nhanh chóng biến mất, và nhân viên sẽ ngờ vực gấp đôi.

Nếu không liên tục thực hiện các giá trị, nhân viên sẽ không tin vào công ty hay tin vào mục đích

của công ty nữa. Các nhà lãnh đạo có thể dành ra cả thập kỷ để xây dựng lòng tin, nhưng có thể

đánh mất nó chỉ bằng một hành động đơn giản.



Chƣơng 6 – Đó là khách hàng, ngốc ạ!

Ngược lại với lập luận của những người ủng hộ giá trị cổ đông, mục tiêu của bất kỳ công ty nào

tóm lại cũng chỉ tập trung vào một điểm: phục vụ khách hàng. Thành công của tổ chức sẽ được

đo lường bằng chất lượng tổ chức đó phục vụ tất cả khách hàng, đặc biệt là những khách hàng có

tầm ảnh hưởng lớn. Điều đó đúng với mọi ngành và mọi hình thức kinh doanh.

Chứng kiến sự phát triển trong dài hạn của Wal-Mart, Johnson & Johnson, Goldman Sachs,

Ritz-Carlton và Dell sẽ thấy rõ họ nhấn mạnh vào khía cạnh phục vụ khách hàng.

Đạt và duy trì được một dịch vụ khách hàng cao cấp đòi hỏi công ty phải liên tục tập trung gắn

kết lợi ích của nhân viên với nhu cầu của khách hàng.

Khi xem xét các tổ chức tập trung cao độ vào khách hàng, chúng tôi nhận thấy họ thường được

dẫn dắt bởi những nhà lãnh đạo có niềm đam mê thực sự với công tác dịch vụ khách hàng. Có

thể kể ra những cái tên như Sam Walton

của Wal-Mart, Dick Kovacevich của Wells Fargo, Steve Ballmer của Microsoft, Roger Enrico

của PepsiCo…

Những nhà lãnh đạo đó đặt ra những tiêu chuẩn để các thành viên trong tổ chức noi theo, xây

dựng những hệ thống động viên và khen thưởng để tăng cường sự tập trung vào khách hàng.

Phục vụ khách hàng trở thành mục tiêu bao trùm của tổ chức, cho phép nhân viên sử dụng cả trái

tim và niềm đam mê của họ để phục vụ khách hàng.

Chƣơng 7 - Không chỉ là CEO

Một câu nói kinh điển nổi tiếng trong thập kỷ trước là: CEO phải là người chịu trách nhiệm cao

nhất đối với thành công của tổ chức. Điều này hiếm khi xảy ra trên thực tế ở những công ty vĩ

đại. Nhưng đó là lý do tại sao HĐQT của một số công ty trả cho CEO một gói lương thưởng quá

mức như vậy, và đánh giá hiệu quả hoạt động của CEO qua khả năng làm tăng giá cổ phiếu.

Đây là nguyên nhân sâu xa của cuộc khủng hoảng về lãnh đạo doanh nghiệp mà chúng ta phải

đối mặt: nếu nhà lãnh đạo bị hạ bệ, người ta sẽ mất niềm tin vào toàn bộ doanh nghiệp.

Chắc chắn rằng CEO có một ảnh hưởng hết sức to lớn lên kết quả của công ty. Tuy nhiên, nếu

chúng ta tìm hiểu sâu hơn những câu chuyện thành công vĩ đại, chúng ta sẽ thấy mỗi câu chuyện

đều được xây dựng nên bởi một nhóm lãnh đạo cấp cao, chứ không phải riêng một cá nhân nào.

Ví dụ trường hợp của Intel. Trong 25 năm, Intel nằm dưới sự lãnh đạo của Chủ tịch Gordon

Moore, Phó chủ tịch Bob Noyce và CEO Andy Grove. Ba người này đã cùng nhau tạo ra một

công ty công nghệ vĩ đại nhất trong lịch sử. Moore là người có tầm nhìn, Noyce là chuyên gia kỹ

thuật, còn Grove là người khiến tất cả những điều đó được thực hiện. Họ tham gia vào các cuộc

đối thoại chiến lược mỗi ngày, hoàn toàn thoải mái khi bất đồng ý kiến với nhau, và sử dụng

năng lực kết hợp của cả ba để xây dựng một công ty vĩ đại hơn nhiều so với khả năng iêng của

từng người.



Trong lĩnh vực hàng tiêu dùng, sự kết hợp của Roger Enrico và Steve Reinemund tại PepsiCo

hay của Roberto Goizueta và Don Keugh tại Coca-Cola đã tạo ra hai công ty thành công ngoài

sức tưởng tượng. Liệu họ có thành công như vậy nếu làm việc riêng lẻ không? Tôi không nghĩ

vậy. Ít nhất, trường hợp của Coca-Cola: Sau khi Goizueta bất ngờ qua đời, Douglas Ivester,

người kế nhiệm của Keough không thể nào điều hành công ty một cách hiệu quả và buộc phải từ

chức chỉ sau hai năm làm CEO.

Với tư cách là một nhà lãnh đạo, tôi luôn tập hợp xung quanh những người có kiến thức và có

kinh nghiệm nhiều hơn mình. Mấu chốt là làm sao để những người xung quanh bạn có thể bổ

sung cho những điểm yếu và bù đắp cho sự thiếu kinh nghiệm của bạn.

Nếu nhà lãnh đạo chỉ bổ nhiệm những người mà họ thích vào đội ngũ lãnh đạo thì đó là một dấu

hiệu nguy hiểm.

Một yếu tố tối quan trọng của một tổ chức là tính đa dạng, không chỉ về sắc tộc và giới tính, mà

còn cả về nền tảng kiến thức và kinh nghiệm. Có được những người trong ban điều hành đại diện

cho nhiều mảng kinh nghiệm khác nhau là một điều hết sức quan trọng để thành công.

Chƣơng 8 - Lợi ích của ai: Khách hàng hay cổ đông?

Kết quả bạn tạo ra sẽ là thước đo mức độ thành công trong vai trò lãnh đạo của bạn. Nhưng vẫn

còn một câu hỏi cần trả lời là cần phải đo lường những kết quả nào, và các kết quả đó có phản

ánh chính xác sự vững mạnh trong dài hạn và khả năng tồn tại của tổ chức hay không?

Các chủ thể có quyền lợi liên quan với doanh nghiệp gồm: Khách hàng, nhân viên, cổ đông, nhà

cung cấp, cộng đồng.

Thật không may, phục vụ các chủ để có quyền lợi liên quan bị phản đối kịch liệt trong suốt thập

kỷ trước. Họ làm vậy để chuyển sự tập trung của ban điều hành vào việc tạo ra thu nhập ngắn

hạn cho cổ đông.

Bằng việc chỉ tập trung tạo lợi nhuận trước mắt cho cổ đông, nhiều nhà lãnh đạo đã không nhìn

ra được tiền đề số một trong kinh doanh: công ty chỉ có thể tồn tại nếu họ phục vụ khách hàng tốt

hơn đối thủ cạnh tranh.

Không hề có mâu thuẫn giữa việc phục vụ tất cả các chủ thể có quyền lợi liên quan và tạo ra kết

quả xuất sắc cho cổ đông. Trong dài hạn, sẽ không thể làm được một trong hai điều trên mà phớt

lờ điều còn lại. Tuy nhiên, phục vụ tất cả các nhóm chủ để có quyền lợi liên quan đòi hỏi tính kỷ

luật, tầm nhìn và một sự lãnh đạo tận tâm.

Phần 3 – Sự khắc nghiệt của thị trƣờng

Nói gì thì nói, thị trường là bài kiểm tra sau cùng cho mọi nhà lãnh đạo đích thực và công ty của

họ.

Liệu giành chiến thắng trên thị trường có nhất quán với tính chính trực, hiệu quả hay không,

ngay cả khi điều đó có nghĩa là loại bỏ hoàn toàn các đối thủ cạnh tranh?



Thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, động viên hàng ngàn nhân viên cùng hướng về một sứ mệnh

chung, với những giá trị chung, là việc làm rất khó, cũng tương tự việc giành chiến thắng trong

cuộc cạnh tranh trên thị trường. Các nhà lãnh đạo đích thực phải biết cách dẫn dắt, triển khai tổ

chức sao cho đạt được vị thế dẫn đầu thị trường và duy trì thành công đó trong dài hạn.

Chƣơng 9 – Bảy sai lầm chết ngƣời

Đây là bảy sai lầm mà các doanh nghiệp thành đạt thường mắc phải:

Sai lầm thứ nhất: Thiếu một sứ mệnh hoạt động rõ ràng.

Sai lầm thứ hai: Đánh giá thấp lĩnh vực kinh doanh cốt lõi.

Sai lầm thứ ba: Phụ thuộc vào một dòng sản phẩm đơn lẻ.

Sai lầm thứ tư: Không nhận thấy sự thay đổi của công nghệ và của thị trường.

Sai lầm thứ năm: Thay đổi chiến lược mà không thay đổi văn hóa kinh doanh.

Sai lầm thứ sáu: Đi xa khỏi năng lực cốt lõi.

Sai lầm thứ bảy: Kỳ vọng vào các thương vụ thâu tóm để đạt tăng trưởng.

Để tránh được bảy sai lầm chết người trên đây, cần một sự lãnh đạo có kỷ luật, luôn hướng về

việc duy trì tăng trưởng bền vững cho doanh nghiệp.

Khi tăng trưởng chậm lại – một điều không thể tránh khỏi, người lãnh đạo phải đổi mới những

cam kết của mình đối với sự tăng trưởng và tìm kiếm các phương thức mới để mở rộng hoạt

động, tránh những cám dỗ thu hẹp kinh doanh hoặc cắt giảm chi phí. Điều này đòi hỏi người

lãnh đạo phải luôn có bản lĩnh, luôn chuẩn bị sẵn sàng để ứng phó với những chỉ trích từ các

chuyên gia phân tích chứng khoán, phương tiện thông tin đại chúng, luôn luôn truyền được cảm

hứng cho tổ chức của mình để vực dậy sự tăng trưởng.

Chƣơng 10 – Vƣợt qua trở ngại

Khi hành động để biến những sứ mệnh của mình thành sự thật, các doanh nghiệp đích thực

thường phải đối mặt với những rào cản lớn. Nhiều yếu tố như đối thủ cạnh tranh lớn, cơ quan

quản lý, những giới hạn về bằng sáng chế v.v… đều có thể đóng lại cơ hội tiếp cận thị trường

của doanh nghiệp.

Người lãnh đạo, với đam mê bỏng cháy để hoàn thành những mục tiêu của mình, cần có sự tập

trung cao độ để vượt qua những rào cản.

Người lãnh đạo phải làm sao để mọi người phối hợp với nhau và đạt được sứ mệnh của doanh

nghiệp. Điều này đòi hỏi hai yếu tố, trọng tâm chiến lược và khát khao cháy bỏng để thành công.

Trọng tâm chiến lược ở đây có nghĩa là xác định điều cần thiết để hoàn thành sứ mệnh và bắt tay

vào thực hiện nó. Tổ chức phải được cam kết để thực hiện mọi điều cần thiết nhằm trở thành



người dẫn đầu thị trường. Cam kết dạng này cần nhiều thời giờ và một mong muốn khôn nguôi

là chiến thắng. Nếu hội tụ không đầy đủ các yếu tố này thì cuối cùng cũng sẽ không thành công.

Chƣơng 11 – Những tình thế tiến thoái lƣỡng nan về mặt đạo đức

Nhiều nhà lãnh đạo cho rằng đạo đức chỉ là một đề tài được thảo luận trong các trường kinh

doanh, chứ không phải là một phần của cuộc sống kinh doanh hằng ngày.

Tuy nhiên, trên thực tế, những cái bẫy và tình thế tiến thoái lưỡng nan về mặt đạo đức liên quan

đến hầu hết các quyết định quan trọng của nhà lãnh đạo doanh nghiệp.

Thông thường, thách thức lớn nhất trong việc giải quyết những vấn đề đạo đức là làm sao để

nhận ra chúng, sau đó đương đầu với chúng trong các quyết định kinh doanh.

Đôi khi, các công ty lớn thất bại trong những sự cố về mặt đạo đức vì họ không nhận ra tính chất

nghiêm trọng của vấn đề, hoặc các nhà lãnh đạo chọn cách không đích thân đứng ra giải quyết

vấn đề.

Một ví dụ: Khi chiếc tàu Exxon Valdez gây ra tai nạn tràn dầu ở bờ biển Alaska làm chết hàng

triệu con cá và gây ra khó khăn cho cuộc sống của hàng trăm ngư dân trong vùng, ban lãnh đạo

của công ty Exxon ở lỳ trong các văn phòng của họ tại New York và không hề chịu có mặt tại

hiện trường vụ việc. Sau này, một phiên tòa xét xử vụ việc đã phán quyết một khoản thiệt hại lên

tới 5 tỷ USD cho công ty Exxon, một phần là do họ thiếu quan tâm đến ảnh hưởng của thảm họa

nói trên.

Chƣơng 12 – Những cải tiến từ trái tim

Trong thế kỷ XXI, các công ty vĩ đại sẽ tìm ra cách để chạm đến trái tim của con người – niềm

đam mê và khát khao tạo ra sự khác biệt thông qua công việc của họ.

Họ sẽ làm điều đó bằng cách kêu gọi nhân viên thực hiện sứ mệnh của công ty thông qua những

cải tiến liên tục và dịch vụ khách hàng vượt trội.

Chính đam mê và tinh thần xuất phát từ trái tim mỗi người đó đã giúp cho các công ty như

Procter & Gamble, Dell, Microsoft, 3M và Johnson & Johnson duy trì được sự tăng trưởng bền

vững bất chấp những đợt suy thoái kinh tế, những vấn đề vận hành và những thay đổi trong ban

điều hành cấp cao.

Đam mê sinh ra cải tiến

Sự quan liêu giấy tờ là một rào cản lớn đối với các ý tưởng cải tiến, làm thui chột tính sáng tạo.

Các nhà lãnh đạo cam kết cải tiến sẽ phải rất vất vả mới bù đắp được xu hướng này, để ưu tiên

cho những người “nổi loạn”.

Để làm được điều đó, họ phải gần gũi với những nhà sáng tạo, người có thể tạo ra những sự tăng

trưởng thực sự. Có nghĩa là họ phải đến các phòng thí nghiệm và tìm hiểu các ý tưởng sáng tạo

trước khi chúng bị những nhà quản lý cấp trung hủy diệt trong quá trình cắt giảm ngân sách.



Các công ty gắn kết được đam mê của nhân viên với sự ra đời của những ý tưởng cải tiến sẽ có

khả năng duy trì sự tăng trưởng qua nhiều thập kỷ.

Bản thân sự tăng trưởng cũng tạo động lực cho nhân viên thông qua thành công của công ty và

tạo vốn cho sự mở rộng.

Để làm được điều đó đòi hỏi công ty phải phát triển được nhiều phương tiện tăng trưởng khác

nhau, theo từng chu kỳ thời gian khác nhau gồm ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, và phải cấp vốn

liên tục cho chúng. Một khi thị trường tăng trưởng bị ngưng lại, phương tiện tăng trưởng mới

phải sẵn sàng để nắm giữ và lèo lái công ty. Điều này đòi hỏi ban điều hành cấp cao phải có sự

hoạch định khéo léo và năng động.

Cải tiến là cha đẻ của cải cách

Các dự án mới cần được nuôi dưỡng từ những giai đoạn đầu khi không ai biết rõ là chúng sẽ đi

về đâu và liệu chúng có thành công không.

Không phải tất cả mọi dự án mới đều thành công. Một số dự án bị hủy, một số khác thì vẫn đang

trong giai đoạn phát triển và một số dự án khác bị bỏ lỡ. Để thành công, đội ngũ quản lý phải là

người sẵn sàng chấp nhận thất bại và không xử phạt các nhà lãnh đạo của các dự án không thành

công.

Bằng việc thu hút trái tim của nhân viên, các nhà lãnh đạo có thể truyền cảm hứng cho họ để tạo

ra những kết quả sáng tạo.

Chƣơng 13 – Mua lại và sáp nhập không chỉ vì tiền

Mua lại có thể là một cách rất mạnh mẽ và nhanh chóng để chuyển đổi, củng cố sức mạnh và xây

dựng một tổ chức bền vững. Mua lại có thể bổ sung cho sự tăng trưởng về mặt tổ chức của công

ty, và trong một số trường hợp, đẩy nhanh sự tăng trưởng đó thông qua việc bổ sung các công

nghệ mới và năng lực được đẩy mạnh.

Tuy nhiên, sau tất cả những điều đó vẫn tiềm ẩn một hiểm họa. Nếu nhà lãnh đạo lệ thuộc vào

mua lại nhiều hơn là tăng trưởng nội bộ thì cuối cùng họ sẽ gặp rắc rối.

Khác với những sáng kiến nội bộ, sự sẵn có và tính thời điểm của các hoạt động mua lại không

thể hoạch định trước hay thậm chí là dự đoán trước.

Theo kinh nghiệm của tôi, các giao dịch mua lại thường thất bại không phải vì vấn đề tài chính

hay vì sự thiếu cơ sở chiến lược, mà vì những xung đột văn hóa.

Lợi ích tiềm ẩn bên trong các giao dịch mua lại chiến lược là nó sẽ giúp củng cố, đẩy mạnh tổ

chức. Vấn đề mấu chốt là quy trình tích hợp. Các công ty được mua lại sẽ mang lại những năng



lực sáng tạo và công nghệ tuyệt vời và thách thức tổ chức hiện tại phải củng cố thêm kỹ năng cải

tiến của mình.

Họ cũng có thể làm mạnh đội ngũ quản lý bằng những nhân tài mới và cách tiếp cận mới trong

việc phục vụ khác hàng. Kết quả của một quy trình tích hợp các công ty mua lại hiệu quả là nó sẽ

giúp công ty phát triển thành một tổ chức bền vững hơn.

Chƣơng 14 – Cổ đông chỉ đứng hàng thứ ba

Đáp ứng các nhu cầu và đòi hỏi của mọi bên liên quan tới công ty cùng một lúc sao cho hài hòa

là một nhiệm vụ cực kỳ nan giải, đòi hỏi cả kỹ năng, sự kiên nhẫn và kỷ luật cao độ.

Khách hàng

Mục tiêu đầu tiên của doanh nghiệp là phục vụ khách hàng. Thị phần là thước đo tốt nhất cho

việc một công ty phục vụ khách hàng tốt đến mức nào. Khi thị phần mở rộng, nhiều khách hàng

lớn sẽ muốn làm việc với công ty bạn, mang đến cho bạn những ý tưởng và sáng kiến sáng tạo.

Tăng thị phần có tác dụng động viên tinh thần nhân viên rất cao. Khiến những nhân viên giỏi

nhất tìm đến công ty, nâng cao mức độ hoàn thành công việc của nhân viên. Ngoài ra, tăng thị

phần tạo ra mức tăng về khả năng sinh lời, từ đó đảm bảo việc đầu tư nhiều hơn vào R&D và

phát triển thị trường để đảm bảo duy trì tăng trưởng trong tương lai.

Nhân viên

Công việc của nhà lãnh đạo là tạo ra môi trường làm việc có tính chủ động cao, trong đó nhân

viên được tin tưởng trao quyền để phục vụ tốt khách hàng, một môi trường cung cấp cho nhân

viên sự đào tạo, hướng dẫn và cả những hỗ trợ mà họ cần có trong quá trình tác nghiệp.

Nếu lãnh đạo đối xử tốt với nhân viên, nhân viên sẽ đối xử tốt với khách hàng. Chính những

nhân viên tuyến đầu mới là những người có ảnh hưởng lớn nhất lên chất lượng dịch vụ khách

hàng, chứ không phải ban lãnh đạo công ty.

Cổ đông

Đáp ứng được các nhu cầu của cổ đông là một nhiệm vụ nặng nề. Bạn phải lắng nghe cổ đông

nào: Những cổ đông trung thành đã từng nắm giữ cổ phiếu cả trong lúc thị trường đi xuống lần

khi thị trường khởi sắc? Hay những nhà đầu cơ mới mua cổ phiếu gần đây và mong muốn có lợi

nhuận nhanh chóng? Hay những cổ đông là nhân viên công ty, những người trông chờ giá cổ

phiếu tăng cao để có tiền lo việc nhà? Hay những người bán khống cổ phiếu khi giá chứng khoán

lao dốc?

Trước những mục tiêu và lợi ích rất khác nhau này, nhà lãnh đạo cần tập trung vào xu hướng dài

hạn của cổ phiếu, tránh lạc lối trong những biến động giá chứng khoán hằng ngày.



Tập trung vào dài hạn

Để duy trì sự tập trung vào dài hạn, cách duy nhất hiệu quả là quản lý được các cổ đông, thay vì

để họ quản lý bạn. Quan trọng là bạn phải nói được với họ những gì đang diễn ra tại công ty, chứ

không chỉ trả lời những câu hỏi chất vấn của họ.

Minh bạch là chìa khóa trong quan hệ với cổ đông. Việc truyền thông ngày nay rất cởi mở và

nhanh chóng, do đó điều quan trọng là lãnh đạo phải đảm bảo truyền đạt những thông điệp tương

đương cả ở trong và ngoài công ty.

Lãnh đạo công ty hãy lắng nghe những lời khuyên của các nhà phân tích chứng khoán, vì chúng

phản ánh một góc nhìn khác về doanh nghiệp, nhưng xin đừng quá nhạy cảm và tích cực với

chúng, vì họ không chỉ có một góc nhìn khác mà họ còn có những động cơ khác so với lãnh đạo

doanh nghiệp.

Giới truyền thông, tuy không được coi là một nhóm chủ thể liên quan, nhưng lại có ảnh hưởng

rất lớn đến doanh nghiệp, đến mức cần phải dành sự quan tâm đặc biệt đến họ. Dù bạn có né

tránh giới truyền thông, họ vẫn có thể tiếp cận nguồn thông tin, từ giới phân tích chứng khoán.

Như vậy rõ ràng công ty đã để cho người khác kể câu chuyện của mình.

Việc phục vụ cộng đồng địa phương dường như mờ nhạt dần khi các công ty vươn ra tầm vóc

toàn cầu. Đây là một sai lầm. Nếu những cộng đồng xung quanh bị ảnh hưởng xấu và đi xuống,

công ty không chỉ không thể thu hút được nhân viên giỏi, mà còn không thể điều chuyển những

nhân viên hiện hữu.

Chìa khóa trong việc đối xử với các nhóm chủ thể liên quan là làm sao để có một cách tiếp cận

cân bằng. Chú ý quá nhiều vào một nhóm chủ thể, các nhà lãnh đạo có thể bỏ quên những nhóm

khác. Không có lợi chút nào.

Mọi nhóm chủ thể đều có những nhu cầu hợp pháp, đòi hỏi một doanh nghiệp phải đáp ứng tối

đa trong khả năng của doanh nghiệp. Công việc của nhà lãnh đạo là nhận thức rõ điều này và làm

sao để mọi nhóm chủ thể đều được phục vụ hợp lý nhất.

Phần 4 – Hơn cả lợi nhuận

Trách nhiệm của những nhà lãnh đạo đích thực vượt xa hơn những kết quả tài chính thông

thường.

Để công ty thành công trong dài hạn, cần có một hệ thống kiểm soát quản trị hiệu quả, và một cơ

chế xây dựng đội ngũ lãnh đạo kế thừa trong nhiều thế hệ liên tiếp. Đồng thời, nhà lãnh đạo đích

thực còn phải thể hiện vai trò của mình trong môi trường xã hội rộng lớn hơn, qua việc quan tâm

đến những vấn đề thuộc chính sách công, góp phần giải quyết những vấn đề xã hội nói chung.

Chƣơng 15 – Kiểm soát quản trị



Vào thập niên 1970, Kenneth Dayton – Chủ tịch tập đoàn Dayton-Hudson (nay là Targer) đã xây

dựng một tập hợp các nguyên tắc kiểm soát quản trị, giúp tập đoàn này phát triển tốt, bất chấp

những nỗ lực mua lại từ đối thủ, việc thay đổi CEO, và tình hình kinh tế suy thoái.

Các nguyên tắc này bao gồm: Một thành viên thường trực của HĐQT là Phó chủ tịch HĐQT, đa

số thành viên HĐQT là thành viên độc lập, một ủy ban kiểm soát quản trị trực thuộc HĐQT, các

phiên họp HĐQT được tổ chức định kỳ và các phiên họp HĐQT mở rộng để đánh giá lại chiến

lược, đánh giá và xác định thù lao cho Chủ tịch HĐQT và CEO một cách riêng biệt theo từng

chức danh, đánh giá mức độ hoàn thành công việc của HĐQT và đặt ra những giới hạn về nhiệm

kỳ cho các thành viên HĐQT.

Những nguyên tắc này sau đó ảnh hưởng lớn đến hoạt động của HĐQT các công ty vùng

Minnhesota như General Mills, 3M và Medtronic.

Chúng ta không thể luật hóa hay quy định chi tiết mọi thứ liên quan đến kiểm soát quản trị hiệu

quả và những trách nhiệm của HĐQT. Điều cần thiết là làm sao cho các HĐQT tự thân thay đổi

từ bên trong, tận tâm hướng tới một cơ chế kiểm soát quản trị lành mạnh và hữu hiệu.

Kiểm soát quản trị tốt giúp hình thành sự cân bằng thích hợp về quyền lực quản trị, nhưng trong

mọi trường hợp, sự kiểm soát của HĐQT không được cạnh tranh hay thay thế những trách nhiệm

điều hành của Ban tổng giám đốc.

Kiểm soát quản trị (governance) là kiểm soát, định hướng, dẫn dắt, chứ không phải là quản lý

hay điều hành (management).

Một số CEO rơi vào cái bẫy coi cả kiểm soát và quản lý, điều hành là trách nhiệm cá nhân của

họ. CEO có thể vừa tạo ra kết quả kinh doanh tốt, vừa không cho các thành viên HĐQT biết làm

thế nào để có kết quả kinh doanh đó, miễn là giá cổ phiếu công ty tăng cao.

Nếu HĐQT nào thỏa hiệp với một CEO giàu quyền lực, họ sẽ phải chịu trách nhiệm khi công ty

gặp vấn đề.

HĐQT cần lấy lại quyền lực để kiểm soát các tổ chức, công ty hiệu quả hơn, với các nguyên tắc

kiểm soát quản trị.

Chủ tịch HĐQT và CEO: Hai hay chỉ một?

Trong sự nghiệp của mình, tôi đã từng là CEO (dưới quyền một vị Chủ tịch không tham gia điều

hành), rồi tôi là Chủ tịch kiêm CEO, sau hết tôi đảm nhận vị trí Chủ tịch (một người khác làm

CEO).

Từ kinh nghiệm bản thân tôi có thể nói rằng việc nhập hay tách riêng hai chức vụ này thực ra

không phải là vấn đề, cách nào cũng có thể thành công hay thất bại.

Nếu một người vừa là CEO vừa là Chủ tịch, thì bắt buộc các thành viên độc lập trong HĐQT

phải chọn ra một Phó chủ tịch thường trực (tạm dịch từ cụm từ presiding director). Tôi đã có dịp

chứng kiến cách làm này hiệu quả trong thực tế.



Chìa khóa đem lại hiệu quả trong HĐQT chủ yếu không nằm nơi cấu trúc HĐQT, mà nằm ở mối

quan hệ giữa CEO và người đứng đầu các thành viên HĐQT độc lập. Nếu họ tôn trọng lẫn nhau,

không tranh giành quyền lực, thì việc kiểm soát quản trị sẽ thăng hoa. Tuy nhiên, nếu CEO

“thống trị” HĐQT thì HĐQT sẽ không thể thực thi việc kiểm soát đúng đắn và đầy đủ được.

Ngược lại, nếu Chủ tịch hay Phó chủ tịch thường trực chiếm thế thượng phong, thì CEO lại khó

có thể đưa ra những quyết định kinh doanh kịp thời để đem lại lợi ích cho công ty được.

Để có được sự cân bằng quyền lực giữa HĐQT và CEO, người ta cần có niềm tin, sự tự do trao

đổi ý kiến, đồng thời HĐQT phải có khả năng sẵn sàng chất vấn ngay cả một CEO hùng mạnh

nhất.

Sự cân bằng không có nghĩa là hạn chế khả năng của CEO trong việc điều hành công ty, ứng phó

nhanh nhạy với các cơ hội và nguy cơ trên thị trường. Chúng ta rất cần những CEO mạnh mẽ và

bản lĩnh để lèo lái con thuyền công ty.

Chính việc làm rõ vai trò của HĐQT và CEO sẽ ngăn chặn việc HĐQT can thiệp quá sâu vào

lãnh địa điều hành, tác nghiệp của Ban giám đốc, tạo điều kiện cho CEO ra những quyết định

chính yếu trong kinh doanh.

Chƣơng 16 – Chấp nhận rủi ro

Đôi khi nhà lãnh đạo đích thực cần làm nhiều hơn việc cạnh tranh hiệu quả trên thị trường, ông

ta phải góp phần làm thay đổi chính sách công.

Lãnh đạo nghĩa là dám chấp nhận rủi ro để đảm bảo những điều đúng đắn được thực thi.

Chƣơng 17 – Chuẩn bị đội ngũ kế thừa

Một trong những việc quan trọng nhất mà nhà lãnh đạo phải thực hiện là chuẩn bị một đội ngũ kế

thừa cho chính bản thân. Dấu hiệu của một nhà lãnh đạo đích thực là việc tổ chức của ông ta hoạt

động tốt như thế nào sau khi ông ta ra đi.

Thất bại lớn nhất trong sự nghiệp của tôi xảy ra khi tôi rời công ty Litton Microwave để gia nhập

Honeywell. Trước đó tôi đã đào tạo một người xuất sắc để kế nhiệm mình, và tôi tin rằng ban

lãnh đạo ủng hộ tôi trong việc này. Nhưng ngay khi tôi nộp đơn từ nhiệm, tôi mất hết quyền để

gây ảnh hưởng lên những quyết định về nhân sự. Thay vì bổ nhiệm người mà tôi dự định, Công

ty Litton chọn một chuyên viên từ bộ phận sản xuất tại nhà máy, một người mới vào làm được 6

tháng mà thôi. Do chưa nắm được mọi việc, ông này tạm dừng mọi dự án R&D và bắt đầu điều

hành công ty như điều hành bộ phận sản xuất tại nhà máy.

Cuối cùng, ông ta di chuyển toàn bộ công việc kinh doanh của Litton từ Minnesota xuống

Memphis cho gần trang trại của ông ta. Điều này dẫn tới việc hai phần ba số chuyên viên công ty

xin nghỉ việc. Cùng thời gian đó, ứng viên mà tôi lựa chọn trước kia cũng đành nộp đơn xin nghỉ

tại Litton, sau đó anh trở thành một CEO rất thành công của một công ty truyền thông lớn. Cuối

cùng, Litton cố gắng bán lại các mảng kinh doanh của công ty, nhưng thất bại và đành phải đóng

cửa! Liên quan đến sự kiện đó, 2.000 nhân viên của công ty mất việc. Đến tận ngày hôm nay tôi

vẫn còn cảm thấy mình có trách nhiệm trong tất cả những sự kiện đáng buồn đó.



Đa phần vấn đề về đội ngũ kế thừa có nguồn gốc từ sự chần chừ của CEO trong việc lui về phía

sau và nhường sân cho người khác.

Đoạn kết

Khi nghĩ về việc có nên bước lên phía trước và gánh vác trách nhiệm lãnh đạo hay không, bạn

hãy tự hỏi mình hai câu đơn giản này:

Nếu không phải là tôi, thì sẽ là ai?

Nếu không phải bây giờ, thì sẽ là lúc nào?

Là nhà lãnh đạo, nhiệm vụ của bạn là thấu hiểu trái tim của những người bạn phục vụ, gắn kết lợi

ích của họ với lợi ích của tổ chức mà bạn đang lãnh đạo.

Thấu hiểu trái tim người khác đòi hỏi bạn phải có ý thức về mục tiêu, phải hiểu rõ mình đang đi

về đâu. Một khi đã tìm được sự gắn kết đặc biệt đó, bạn và đội ngũ của bạn sẽ có khả năng “dời

non lấp bể”, và chẳng gì có thể ngăn bạn lại nữa.

Để là nhà lãnh đạo đích thực, bạn cần là chính bạn, lãnh đạo mọi người bằng chính phong cách

của mình, với mục tiêu và đam mê, luôn trung thành với các giá trị của bản thân, xây dựng các

mối quan hệ, tính kỷ luật cao, và dẫn dắt mọi người với cả trái tim mình.

PHƢƠNG THANH tóm tắt



VÌ SAO LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP CẦN ERP

Mỗi doanh nghiệp đều có con đường phát triển của riêng mình và tuỳ thuộc vào thực tế hoạt

động sản xuất kinh doanh mà sẽ đề ra các chiến lược phát triển khác nhau, tuỳ vào mô hình kinh

doanh đặc trưng của từng đối tượng doanh nghiệp. Một điều đáng quan tâm ở đây là chúng ta có

thể tìm hiểu một cách tổng quan các nhu cầu cốt lỗi mà doanh nghiệp mong muốn cho công ty

của mình. Đây chính là mục tiêu lâu dài và hoạt động hằng ngày của doanh nghiệp, trong đó mỗi

đối tượng doanh nghiệp sẽ có hoạch định mục tiêu riêng biệt, nhưng khái quát hoá có thể thấy

các mục tiêu sau là các mục tiêu cơ bản, dài hạn và đa phần các doanh nghiệp đều xác định cho

mình:

1. Bảo tồn và phát triển vốn sở hữu

2. Phát triển thị phần và thương hiệu

3. Làm hài lòng cổ đông và khách hàng

4. Tạo động lực cho người lao động.

Đấy là nói về mục tiêu dài hạn. Còn hoạt động tác nghiệp hằng ngày theo quy trình tương đối

thống nhất như: Mua hàng gồm nguyên vật liệu -> Nhập kho -> Sản xuất (tạo hàng hoá, dịch vụ)

-> Cung ứng hàng hoá, dịch vụ -> Thu tiền. Quy trình này là liên tục và không tách rời. Mua

nguyên vật liệu bao gồm nhiều vấn đề khác nhau như: mua bao nhiêu? mua lúc nào? ai sẽ làm

nhiệm vụ này? mua ở đâu? chi phí bỏ ra bao nhiêu? … Những vấn đề đó phải dựa vào tốc độ sản

xuất và tiêu thụ hàng hoá, vào việc thu hồi công nợ có tốt hay không. Ở đây chính là bài toán tối

ưu hàng tồn kho, không tồn kho lâu nhưng cũng không được thiếu hàng hoá khi cần, rồi sản xuất

lại cũng phải dựa vào việc cung ứng có được tốt hay không, có nhiều hay ít đơn đặt hàng. Nói

một cách khái quát là các khâu của quy trình hoạt động doanh nghiệp gắn kết với nhau, thể hiện

qua các thông tin riêng của từng khâu nhưng lại có tính chất chung cần được chia sẻ cho cả

doanh nghiệp.

Trên đây đề cập tới các hoạt động tác nghiệp hằng ngày, thường được thao tác bởi các cán bộ

nhân viên của doanh nghiệp. Rất nhiều thông tin cần được biết chính xác và kịp thời phục vụ cho

việc tác nghiệp. Ví như:

1. Số hàng tồn kho của vật tư A là bao nhiêu ?

2. Giá bán ra của mặt hàng B là bao nhiêu ?

3. Khách hàng C đang nợ bao nhiêu tiền, nợ từ các đơn hàng nào ?

4. Tiền ở ngân hàng của doanh nghiệp đang có bao nhiêu ?



5. Quy trình sản xuất D được thực hiện đến đâu, chi phí nguyên vật liệu có đột biến hay

không ?

Nhìn ở một góc độ khác, các hoạt động hằng ngày còn được kiểm soát, theo dõi bởi các cán bộ

quản lý của doanh nghiệp. Việc lập kế hoạch mua nguyên vật liệu cần được cân đối tối ưu dựa

trên thông tin sản xuất, hàng tồn kho và tiêu thụ sản phẩm. Số hàng tồn kho trung bình của tất cả

các vật tư hoặc của từng vật tư là những số liệu quan trọng mà nhà quản lý cần phải biết để nắm

rõ tình hình, chưa kể tổng công nợ của doanh nghiệp hiện đang là bao nhiêu, nợ quá hạn chiếm

tỷ lệ bao nhiêu phần trăm. Các khách hàng nào là quan trọng nhất với doanh nghiệp trong thời

gian gần đây. Những thông tin kiểu như vậy sẽ rất có giá trị cho các nhà quản lý. Đôi khi, các

thông tin trên lại ảnh hưởng đến sự sống còn của doanh nghiệp, chỉ cần thông tin kịp thời và

chính xác, các nhà quản lý doanh nghiệp có thể điều chỉnh doanh nghiệp thoát khỏi bờ vực phá

sản hay đổ vỡ kế hoạch kinh doanh trong gang tấc.

Như vậy, chúng ta đang đề cập tới hệ thống thông tin tác nghiệp và hệ thống thông tin quản lý,

các hệ thống thông tin này được gắn kết với các nhân viên và nhà quản lý doanh nghiệp. Nhưng

còn các nhà lãnh đạo doanh nghiệp thì họ cần các thông tin gì? Trước hết phải thấy vị trí và sứ

mệnh của nhà lãnh đạo, đó là ra quyết định mang tính chiến lược về tương lai. Họ thường xuyên

phải có câu trả lời cho các câu hỏi như:

1. Kinh doanh mặt hàng nào là có lợi nhất ?

2. Làm sao để giá thành sản phẩm của doanh nghiệp hạ thấp được nữa ?

3. Việc tăng giá xăng dầu ảnh hưởng thế nào tới sự phát triển của doanh nghiệp ?

4. Vị trí doanh nghiệp sẽ ra sao nếu doanh nghiệp lên sàn chứng khoán ?

Để trả lời các câu hỏi đó, nhà lãnh đạo cần các thông tin mà chúng ta gọi là thông tin hỗ trợ ra

quyết định. Hiển nhiên là thông tin chỉ đóng vai trò hỗ trợ, còn quyết định được sinh ra bộ óc

tinh tế cũng như sự nhạy bén của nhà lãnh đạo.

Cuối cùng, trong một môi trường cạnh tranh và toàn cầu hoá hiện nay, các doanh nghiệp không

thể đóng kín theo cung cách tư sản tư tiêu mà doanh nghiệp cần phải giao tiếp với bên ngoài, với

cổ đông của họ, với các đối tác phát triển, với thị trường, với khách hàng. Doanh nghiệp cần

nhiều, thậm chí rất nhiều thông tin chính xác và kịp thời về tình trạng kinh doanh, tình hình tài

chính, xu thế tăng trưởng, với mục đích là cung cấp, trao đổi với thế giới bên ngoài.

ERP (Enterprise Resource Planning) chính là chìa khoá cao cấp cho quản trị doanh nghiệp. Nói

một cách tóm gọn, ERP là một khái niệm được hiểu là Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh

nghiệp. Nhưng tôi muốn dịch ra theo nghĩa chuyên môn là Công nghệ hoá bộ mặt hoạt động

doanh nghiệp, dùng tin học để quản lý và tối ưu các nguồn lực doanh nghiệp, nhằm phục vụ cho

việc tác nghiệp hằng ngày để lâu dài đạt được mục tiêu đã đề ra.



Một hệ thống công nghệ thông tin sẽ bao gồm mạng máy tính được kết nối, hạ tầng internet,

phần mềm ứng dụng, các thiết bị in ấn,… Tất cả những thứ đó sẽ xử lý và lưu trử thông tin phục

vụ cho các tác nghiệp hằng ngày của doanh nghiệp. Nói cách khác là các hoạt động tác nghiệp

đều được tiến hành theo các thông tin của máy tính. Thông tin đó lại được số hoá và ghi nhận sau

khi hoàn thành tác nghiệp. Vật tư sẽ được kiểm soát chặt chẽ cho các dự án, các lô sản xuất, hàng

hoá sẽ được phân phối chính xác cho khách hàng ngay từ khi có đơn đặt hàng theo tiến độ của

dây chuyền sản xuất. Việc quản lý công nợ được tự động hoá đến khi hệ thống có thể in các giấy

đòi nợ, hoặc cho doanh nghiệp biết cụ thể lượng tiền cần thanh toán cho các nhà cung cấp chính

xác đến từng ngày.

Nhờ các phần mềm của hệ thống ERP mà các thông tin tác nghiệp đó sẽ được tổng hợp, chế biến

cung cấp cho các nhà quản lý, các nhà lãnh đạo của doanh nghiệp, giúp họ điều hành tốt hơn, có

các quyết định chính xác hơn, cũng như giúp doanh nghiệp cung cấp các thông tin cần thiết ra

thế giới bên ngoài.

Tất cả các điều nói trên có thể đạt được là nhờ một hệ thống thông tin ERP tập trung, thông tin

chỉ nằm một chỗ, cho phép có được sự chính xác, sự kịp thời của các thông tin này. Người sử

dụng, khai thác hệ thống ERP chính là các nhân viên tác nghiệp, họ có thể là chuyên gia, các nhà

quản lý hay các nhà lãnh đạo cấp cao. Do vậy thông tin đến với mọi người, phục vụ cho các công

việc hằng ngày của doanh nghiệp, cũng như hỗ trợ công cuộc quản lý, ra quyết định trong tương

lai.

Lợi ích tiềm năng từ hệ thống ERP

Nhờ có thông tin chính xác, kịp thời và tập trung hoá từ hệ thống ERP mà các đối tượng doanh

nghiệp dễ dàng tối ưu được việc sử dụng nguồn lực vào công việc kinh doanh sản xuất và hành

chính, nhanh chóng có các quyết định phù hợp cho việc phát triển doanh nghiệp, góp phần tăng

lợi nhuận, tức là tăng vốn chủ sở hữu và làm hài lòng cổ đông và đối tác. Một nhân tố quyết định

đến vấn đề sống còn, đó chính là khách hàng. Khách hàng sẽ hài lòng hơn khi hàng hoá dịch vụ

được cung cấp cho họ chính xác và đúng hạn. Họ có nhiều thông tin về doanh nghiệp để dễ dàng

giao tiếp và tìm hiểu doanh nghiệp.

Khi ứng dụng ERP, doanh nghiệp hoạt động một cách có nề nếp và ổn định hơn nhờ các quy

trình tác nghiệp được chuẩn hoá và thống nhất. Ngoài ra, với các quy trình tác nghiệp một cách

khoa học, chặt chẽ được thiết kế bên trong như quy trình từ mua sắm đến trả tiền (kế toán phải

trả), quy trình từ bán hàng đến thu tiền (kế toán phải thu) mà hệ thống ERP giúp cho doanh

nghiệp hoạt động một cách chuyên nghiệp, chuẩn mực và ổn định hơn, được phân chia thành các

công đoạn và tiến trình rõ ràng, quản lý bao quát các hoạt động tác nghiệp được chặt chẽ hơn, từ

đó có thể tiếp cận với các phương pháp quản lý khoa học của các doanh nghiệp lớn và đã phát

triển ổn định trên thế giới.

Các thành quả gặt hái được từ việc ứng dụng triển khai hệ thống ERP trực tiếp nâng cao vị thế

của doanh nghiệp trên thương trường, làm tăng thị phần và thương hiệu, tăng lợi thế cạnh trạnh



với các đối thủ, cũng như giúp cho doanh nghiệp có thể dể dàng hoà nhập với nền kinh tế của thế

giới và khu vực. Với ERP, nhà lãnh đạo có thể tiếp nhận được các quy trình tác nghiệp tổng thể

doanh nghiệp cũng như kinh nghiệm quản trị tiên tiến, quản trị bằng công nghệ thông tin, tạo ra

lợi thế cạnh tranh nhất định trên thương trường.

Ngày nay có thông tin là có tất cả, có thể quyết định và giải quyết được các vấn đề nan giải. Vì

vậy mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp sẽ dể dàng hơn, nhanh chóng hơn trong việc đạt được

mục tiêu của mình khi thông tin được cung cấp kịp thời từ hệ thống ERP. Chuyện đó còn tuỳ

thuộc vào khả năng và cách nhìn nhận của các nhà lãnh đạo và văn hoá trong doanh nghiệp.

Chúng tôi đã sẵn sàng để cùng quý doanh nghiệp tìm ra giải pháp tốt nhất cho bài toán

quản trị doanh nghiệp toàn diện & hiệu quả của mình.

Mọi chi tiết xin liên hệ:

Chuyên viên tư vấn giải pháp doanh nghiệp: Trần Quang Ngọc

Số di động: 097 567 4781 – Email: [email protected]

Công ty TNHH TM-DV Công Sở Xanh

Số 4 Nguyễn Đình Chiểu, P. ĐaKao, Q. 1, Tp. HCM

mailto:[email protected]

Documents

Lanh Dao Dich Thuc