Las 8 teorías más importantes sobre la motivación (actualizado) · 2014-05-16 · Las 8 teorías más importantes sobre la motivación (actualizado)

Las 8 teorías más importantes sobre la motivación (actualizado)

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Las 8 teorías más importantes sobre lamotivación (actualizado)Enviado por Manuel Gross el 06/07/2009 a las 2:29Actualización: 8 nuevos links 05.06.2012.Actualización 18.03.2011: Se identificó el autor y se agregó 18links nuevos.

Por PabloNavajoIniciativa Social

Algunas de las teoríaso modelos másdestacados que hanintentado explicar lamotivación humanason:

1. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow.2. Teoría del factor dual de Herzberg.3. Teoría de los tres factores de MacClelland.4. Teoría X y Teoría Y de McGregor.5. Teoría de las Expectativas.6. Teoría ERC de Alderfer.7. Teoría de la Fijación de Metas de Edwin Locke.8. Teoría de la Equidad de Stancey Adams.

1. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow(Maslow, 1954)[10]

Es quizás la teoría más clásica y conocida popularmente. Este autoridentificó cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en unaestructura piramidal, en las que las necesidades básicas se encuentrandebajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiológicas, seguridad,sociales, estima, autorrealización). Para Maslow, estas categorías derelaciones se sitúan de forma jerárquica, de tal modo que una de lasnecesidades sólo se activa después que el nivel inferior esta satisfecho. Únicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores,entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivaciónpara poder satisfacerlas. Autorrealización Autoexpresión, independencia, competencia,

oportunidad.Estima Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de

cumplimiento, prestigio.Sociales Compañerismo, aceptación, pertenencia, trabajo en

equipo.Seguridad Seguridad, estabilidad, evitar los daños físicos, evitar

los riesgos.Fisiológicas Alimento, vestido, confort, instinto de conservación.

2. Teoría del factor dual de Herzberg (Herzberg,Mausner y Snyderman, 1967)[11]

Sus investigaciones se centran en el ámbito laboral. A través de

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encuestas observo que cuando las personas interrogadas se sentían bienen su trabajo, tendían a atribuir esta situación a ellos mismos,mencionando características o factores intrínsecos como: los logros, elreconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendían a citar factoresexternos como las condiciones de trabajo, la política de la organización,las relaciones personales, etc. De este modo, comprobó que los factoresque motivan al estar presentes, no son los mismos que los quedesmotivan, por eso divide los factores en:

- Factores Higiénicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfacciónelimina la insatisfacción, pero no garantiza una motivación que setraduzca en esfuerzo y energía hacia el logro de resultados. Pero si no seencuentran satisfechos provocan insatisfacción.- Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en sí. Son aquelloscuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos sesientan o no motivados.

Los factores higiénicos coinciden con los niveles más bajos de lanecesidad jerárquica de Maslow (filológicos, de seguridad y sociales). Losfactores motivadores coinciden con los niveles mas altos (consideración yautorrealización) (Leidecker y Hall, 1989)[12].

Factores Higiénicos Factores motivadores

- Factores económicos: Sueldos,salarios, prestaciones.- Condiciones físicas del trabajo:Iluminación y temperaturaadecuadas, entorno físico seguro.- Seguridad: Privilegios deantigüedad, procedimientos sobrequejas, reglas de trabajo justas,políticas y procedimientos de laorganización.- Factores Sociales: Oportunidadespara relacionarse con los de máscompañeros.- Status: Títulos de los puestos,oficinas propias, privilegios.- Control técnico.

- Tareas estimulantes: Posibilidad demanifestar la propia personalidad yde desarrollarse plenamente.- Sentimiento de autorrealización:Certeza de contribuir en larealización de algo de valor.- Reconocimiento de una labor bienhecha: La confirmación de que seha realizado un trabajo importante.- Logro o cumplimiento: Laoportunidad de realizar cosasinteresantes.- Mayor responsabilidad: El logro denuevas tareas y labores que amplíenel puesto y brinden un mayor controldel mismo.

Tomado de Keith Davis, “Human Behavior of Work: Human Relations andOrganizational Behavior”, New York, McGraw Hill, 1979

De la teoría de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment(enriquecimiento del trabajo) que supone diseñar el trabajo de un modomás ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de mas altovalor. Para lograrlo se deben aplicar los siguientes principios (Engel yRedmann, 1987)[13]:

- Suprimir controles.- Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar.- Delegar áreas de trabajo completas.- Conceder mayor autoridad y mayor libertad.- Informar sobre los avances y retrocesos.- Asignar tareas nuevas y más difíciles.- Facilitar tareas que permitan mejorar.

3. Teoría de McClelland (McClelland, 1989)[14]

McClelland enfoca su teoría básicamente hacia tres tipos de motivación:Logro, poder y afiliación:

- Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener éxito. Lleva a losindividuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades,pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas movidas poreste motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bienrealizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constantesobre su actuación - Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, yobtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por

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este motivo les gusta que se las considere importantes, y desean adquirirprogresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por quepredominen sus ideas y suelen tener una mentalidad “política”. - Afiliación: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas ycercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmentepopulares, el contacto con los demás, no se sienten cómodos con eltrabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.

4. Teoría X y Teoría Y de McGregor (McGregor,1966)[15]

Es una teoría que tiene una amplia difusión en la empresa. La teoría Xsupone que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados através del castigo y que evitan las responsabilidades. La teoría Y suponeque el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con losobjetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden abuscar responsabilidades. Mas adelante, se propuso la teoría Z que haceincidencia en la participación en la organización (Grensing, 1989)[16]

Hipótesis X Hipótesis Y- La gente no quiere trabajar.- La gente no quiereresponsabilidad, prefiere ser dirigida.- La gente tiene poca creatividad.- La motivación funciona solo a losniveles fisiológicos y de seguridad.- La gente debe ser controlada y aveces obligada a trabajar.

- Bajo condiciones correctas eltrabajo surge naturalmente.- La gente prefiere autonomía.- Todos somos creativos enpotencia- La motivación ocurre en todos losniveles- Gente Motivada puedeautodirigirse

5. Teoría de las Expectativas.

El autor mas destacado de esta teoría es Vroom (Vroom, 1964)[17], peroha sido completada por Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968)[18]. Estateoría sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creenciasy abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros desus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas yestas elecciones están basadas en creencias y actitudes. El objetivo deestas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el “dolor”(Pinder, 1985)[19]. Las personas altamente motivadas son aquellas queperciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez,perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por loque, para analizar la motivación, se requiere conocer que buscan en laorganización y como creen poder obtenerlo (Laredo)[20]. Los puntos másdestacados de la teoría son (Galbraith, 1977)[21]:

- Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto éxito.- El sujeto confía en que si se consigue el rendimiento esperado se siganciertas consecuencias para él. La expectativa de que el logro de losobjetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denominainstrumentalidad.- Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinadodenominado valencia.- La motivación de una persona para realizar una acción es mayor cuantomayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y lavalencia (¿rendiré?, ¿Qué consiguiere si rindo? ¿Merece la pena?- La relación entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores:Las habilidades del sujeto y su percepción del puesto.- Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que escapaz de alcanzar en la tarea.- Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logrenlas mejores recompensas.- La fuerza de la motivación de una persona en una situación determinadaequivale al producto entre el valor que la persona le asigna a larecompensa y la expectativa de su posible logro.

Fuerza de la motivación = Valor de la recompensa * Probabilidad delogro.

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Algunas de las consecuencias pueden ser:

- La definición de estándares, metas y objetivos deben responder aestimaciones reales. Se trata de definir exigencias alcanzables pero conesfuerzo.- Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con lasverdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, sucultura, sus intereses, etc.

Es preciso que las personas estén convencidas que las recompensas quereciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que unapersona que realiza un desempeño muy pobre no ganara las mismasrecompensas que ellos.

Otros conceptos de la teoría de las expectativas

Incentivo Definición ConsecuenciasLas normas Normas que regulan la

conducta de los miembrosde la organización

Contribuyen a que secumpla estrictamentecon la tarea.

InventivosGenerales

Sueldos y Salarios Son aliciente para laincorporación ypermanencia

Incentivosindividuales y de

grupo

Fomentar el esfuerzopor encima del mínimo.

Liderazgo “Iniciación a la estructura”(orientar definir y organizarel trabajo).“Consideración” (Apreciar eltrabajo, relacionespersonales, etc.)

Puede influir en lapermanencia en laorganización

Aceptación delgrupo

Se deben tener en cuenta:La cohesión.Coincidencia con lasnormas del grupo.Valoración del grupo

Influye en elcumplimiento estricto,en el esfuerzo porencima del mínimo

Implicación en latarea e

identificación conlos objetivos

Implicación: Identificacióncon el trabajo.Identificación: Grado enque la persona ainteriorizado los objetivosde la organización.

Influye en lapermanencia, esfuerzopor encima del mínimo

Adaptado a partir de Rodríguez Porras, José María: “El factor humano en laempresa”, Ediciones Deusto, Bilbao 2000

6. Teoría ERC de Alderfer.

Esta muy relacionada con la teoría de Maslow, propone la existencia detres motivaciones básicas:

- Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidadesfisiológicas y de seguridad.- Motivación de Relación: Interacciones sociales con otros, apoyoemocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.- Motivación de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimientopersonal.

7. Teoría de Fijación de metas de Locke (Locke,1969)[22]

Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Lockeafirma que la intención de alcanzar una meta es una fuente básica demotivación. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya quemotivan y guían nuestros actos y nos impulsan a dar el mejorrendimiento. Las metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham,1985)[23]:

- Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea.

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- Movilizan la energía y el esfuerzo.- Aumentan la persistencia.- Ayuda a la elaboración de estrategias.

Para que la fijación de metas realmente sean útiles deben ser:especificas, difíciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Ademásexiste un elemento importante el feedback, la persona necesita feedbackpara poder potenciar al máximo los logros (Becker, 1978)[24].

8. Teoría de la Equidad de Stancey Adams.

Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de sutrabajo con los demás, y evalúan si son justas, reaccionando con el fin deeliminar cualquier injusticia. Cuando existe un estado de inequidad queconsideramos injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lomismo que los demás nos sentimos satisfechos y motivados para seguiradelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamosel esfuerzo para lograr lo mismo que los demás.

Consecuencias para el voluntariado.

¿Cómo podemos aumentar la motivación del voluntariado en la tarea? Setrata de que la tarea en sí produzca más motivación, haciendo la tareamás interesante para la persona. Podemos tener en cuenta diferentesfactores (Scheier, 1985)[25]:

- El equipamiento, la motivación para la tarea puede en ocasiones seraumentada por el material facilitado para desarrollarla, esto puedeexplicar la atracción del voluntarios hacia cierto tipo de tareas, como porejemplo los socorros y emergencias que requieren de un equipamientomuy especializado.- La división y combinación de las tareas: Una tarea puede tenercomponentes con diferentes valores motivacionales que deben seranalizados independientemente, para tratar que los elementos positivoscontrarresten los negativos.- La arquitectura del trabajo. Un trabajo adecuado debe dejar ver cual esel objetivo final y tener cierta variedad, con la oportunidad de poderrealizar trabajos complementarios más motivadores que la tarea principal. Sobre todo, en objetivos a largo plazo se deben tener previstas laconsecución de objetivos parciales que puedan dar la sensación de quenos estamos acercando progresivamente al objetivo. Y sobre todoinformación constante y permanente sobre la calidad del trabajo realizadoy sobre la consecución de los objetivos parciales.

Un aspecto fundamental, es la definición de los objetivos de laorganización y como pueden contribuir a su consecución los voluntarios. Muchas veces damos por supuesto los objetivos de la organización, perosin embargo estos no son conocidos por los voluntarios y sobre todo nosaben como su trabajo contribuye a su logro. Por eso, necesitan saberque se espera de ellos, que sistemas de evaluación y seguimiento existeny fácil acceso a sistemas de apoyo y asesoramiento.

Las recompensas y el adecuado reconocimiento también son unimportante elemento motivador. Si se adopta un sistema de incentivoseste debe ser equitativo y concreto. Si los voluntarios consideran que lasrecompensas no son equitativas y justas pueden provocar rápidamentedesmotivación en los grupos.

El feedback sobre el trabajo desarrollado, también se configura como unimportante elemento motivador. Es importante conocer que se estahaciendo bien y que se esta haciendo mal, como se podría mejorar elrendimiento, etc. Sin duda, uno de los factores que producen masdesmotivación es no conocer si es están haciendo bien o mal las cosas ysi estas son valoradas. Y lo que en ocasiones es peor, no saber quetiene que hacerse.

Factores que favorecen lamotivación

Factores que dificultan lamotivación

- Clara comprensión y conocimientodel trabajo a desarrollar.

- Fuerte critica hacia el trabajo.- Escasa definición del trabajo a

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- Proporcionar recompensas yalabanzas.- Facilitar tareas que incrementan eldesafío, la responsabilidad y lalibertad.- Animar y favorecer la creatividad.- Involucrar a los voluntarios en lasolución de los problemas.- Ayudar al desarrollo dehabilidades personales.- Indicar como el trabajo de losvoluntarios contribuye al logro delos objetivos de la organización.- Mediar en los conflictos quedificultan el desarrollo del trabajo.- Tener los medios adecuados paradesarrollar las tareas eficazmente.

desarrollar y de sus objetivos.- Supervisón de las tareas noadecuada.- No dar respuesta sincera a lascuestiones planteadas.- Adoptar decisiones unilaterales.- No estar dispuesto a aceptarnuevas ideas.- Ocultar la verdad.- No dar elogios por el trabajo bienrealizado.- Asignar trabajos aburridos otediosos.- Falta explicita de reconocimientos.- Ausencia de comunicación entrelos diferentes niveles.- Sentimiento de no formar parte delequipo..

Adaptado de Oldham, G: “The motivational strategies used bysupervisors: Relationships to effectiveness indicators”. OrganizationalBehaviour and Human Perfomance, nº 15, 1976

Notas

[10] MASLOW, A. H. "Motivación y personalidad", Sagitario 1954[11] HERZBERG, F, MAUSNER, B Y SNYDERMAN, B.: "The motivationto work", John Wiley, Nueva York, 1967[12] LEIDECKER, JOEL K. Y HALL, JAMES J.: "Motivación: buena teoría,pobre aplicación" en A. Dale Timpe Plaza y Janes, Barcelona 1989.[13] ENGEL, P. Y RIEDMANN, W. "Casos sobre motivación y dirección depersonal". Deusto, Bilbao 1987.[14] McCLELLAN, D.C.: "Estudio de la motivación Humana", MadridNarcea 1989.[15] McGREGOR, DOUGLAS, "The human side of Enterprise" en MITPress, Cambridge, 1966[16] GRENSING, LING: "Motivar sin dinero: Mas fácil de lo que parece",en A. Dale Timpe , Plaza y Janes. Barcelona 1989.[17] VROOM, V: "Work and Motivation" John Wiley and Sons, NuevaYork, 1964[18] PORTER, LYMAN W y LAWLER, EDUARD E: "Managerial Attitudesand Perfomance" Richard D. Irwin, Hommewood, 1968.[19] PINDER, CRAIG C.: "Beliefs, expected values, and volunteer workbehavior" en Larry F More Vancouver Volunteer Centre, Canada 1985.[20] LAREDO: "Motivación y Satisfacción",http://www.teclaredo.edu.mx/unidad2/unidad2.htm[21] GALBRAITH, J.: "Organization Design" Addison-Wesley Mass 1977.[22] LOCKE, E. A.: “Purpose without consciousness: A contradiction” .Psycgological Reports 1969, 21, 991-1009.[23] LOCKE, E. A. Y LATHAM, G. P.;”The application of goal setting tosports” en Journal of Sport Psychology, 1985 7, 205-222.[24] BECKER, L. J.: “Joint effect of feedback and goal setting onperformance” A field study of residential energy conservation” 1978,Journal of Applied Psychology, 63, 428-433

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5 ideas más para la motivaciónEnviado por Manuel Gross el 05/06/2012 a las 19:14

5 ideas más de coaching para aumentarla motivación profesional (726)

Hace un tiempo os trasladé 5 propuestas de coaching para aumentarla motivación en la empresa y en la vida profesional, que antes habíapublicado en Innovadirectivos.es. Hoy comparto con vosotros 5 ideasmás de coaching para aumentar la motivación profesional, quetambién publiqué inicialmente en Innovadirectivos gracias a unacolaboración que me propuso Fernando Polo, @abladias.Las primeras cinco ideas generaron un interesante debate, así que,como en aquella entrada, vuelvo a preguntar: ¿cuál de estaspropuestas te ha parecido más interesante en tu caso?

6. La motivación no es lo que harías, es loque hacesCuando nos encontramos en contextos sociales como los laborales haymás posibilidades de que nuestras intenciones declaradas no tenganque ver con nuestra motivación real, como ejemplifica el relato de laanfitriona y el pianista.No busques tu motivación en condicional, “si mi jefe fuera mejor seguroque…”; no dediques tiempo a lo que harías. Encontrarás fácilmentetus intereses indagando en lo que ya haces cotidianamente, todos losdías. ¿Quieres estar más motivado? Entonces tal vez te interese estaidea:Descubre qué te gusta hacer de lo que YA estáshaciendo y dedícale más tiempo.No malgastes tu vida profesional esperando que surja la motivación;organiza tu vida alrededor de lo que te apasiona ahora, aunque sea unpoquito, y ponte con ello, hazlo crecer. No des por hecho que tus

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funciones actuales en la empresa serán las definitivas. Ni siquiera loserá la propia empresa.

7. La motivación no debe convertirse en unaobsesión¿Por qué se preocupa tanto la gente por la motivación? Lamotivación es algo que se tiene o no se tiene. Si no estás motivado,¿por qué preocuparte? Si no estás motivado es porque no te importa losuficiente para actuar. Si no estás motivado para actuar, ¿por quépreocuparte? Es preferible aceptar quién eres y seguir así en vez deangustiarte.Demasiadas personas están siempre pensando en dar giros totales asus vidas, especialmente las laborales, fantaseando con grandescambios radicales. Esa actitud generalmente les impide disfrutar de lasventajas de sus ocupaciones y sus relaciones actuales, y no les dejaconcentrarse en sus pequeñas pasiones e intereses cotidianos, cuyodesarrollo produciría gradualmente los verdaderos cambios. Podríadecirse que deseando las cosas inciertas perdemos las ciertas.Si no estás feliz con tu vida profesional pero noestás dispuesto a hacer nada para remediarlo, esprobable que no seas tan infeliz como crees.Deja de preocuparte por las cosas que deberías estar haciendo, peropara las que no tienes tiempo ni ganas suficientes, y enfócate sobre lasque ya haces.

8. La motivación sale “de dentro” pero llegó“de fuera”¿La motivación está dentro o está fuera? A la motivación le pasa comoa esos barquitos metidos en botellas, que se percibe con ciertanaturalidad verlos dentro pero se desconocen los procedimientos,experiencias, tiempo y esfuerzo que fueron necesarios paraintroducirlos. El manido debate del management sobre motivaciónintrínseca o interna, y motivación extrínseca o externa parece no tenermucho sentido.Los empleadores dicen que prefieren a los trabajadores que ya vienenmotivados de casa y con la sonrisa puesta. Pero esas personasadquirieron esa motivación laboral que les sale de dentro de formanatural, gracias a experiencias profesionales y personales que tuvieronen el pasado en otras empresas o entorno laborales.Pero no se le puede pedir a nadie que saque su “motivación interna” sino la tiene. Si nunca llegó a entrar. Las organizaciones y los centroseducativos son los responsables de crear las condiciones apropiadasque estimulen la generación de esa motivación para que cada uno lainteriorice de forma idiosincrásica.También todos nosotros podemos cambiar nuestra motivación eintroducir en la botellita, de forma gradual, el barquito que más nosinteresa. ¿Cómo? La idea es fácil aunque conlleva tiempo, planificacióny esfuerzo. Como todo lo bueno Si quieres estar motivado para llegara hacer las cosas o conseguir los objetivos que te has propuesto,organiza tu vida y tus hábitos para aumentar la probabilidad de que esoocurra, especialmente en el contexto laboral.

9. La motivación es idiosincrásica: crítica alas “teorías de la motivación en recursoshumanos”Muchos supuestos expertos en recursos humanos que se declaranhumanistas (¿quién podría definirse antihumanista?) y resaltan la“complejidad del ser humano” aceptan con comodidad la manidapirámide de Maslow y otras teorías de la motivación rígidas, parciales yconfeccionadas con tópicos y lugares comunes que animan cualquierconversación de café.Otros generalizan afirmando, por ejemplo, que “los incentivoseconómicos son motivadores poco importantes cuando se trata decomportamientos complejos”; en un ejercicio de simpleza intentanidentificar el reconocimiento o los motivadores sociales con palmaditasen la espalda y halagos burdos; o muestran su mejor retórica cuandodicen que “la verdadera motivación está en el interior” aunque luegotodas sus recetas para “sacarla” sean medidas externas einstrumentalistas.

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¿Realmente hay conocimiento científico suficiente que avale tantobrindis al sol sobre cómo funciona la motivación?Al menos seamos coherentes con esos principios humanistas yaceptemos que la motivación es idiosincrásica y única, que dependeen gran parte de las experiencias previas de cada individuo queconformaron sus intereses y sus motivadores, y de sus necesidades,situación y alternativas actuales.Los que quieren encontrar modelos explicativos generales de lamotivación y citan teóricas teorías X o Y, están buscando una formabarata de incentivar a sus recursos humanos y de justificar un conceptomercantilista y escalable de la productividad aplicado a todos por igual.No existe una motivación de las personas, sino una motivaciónpara cada persona en un momento y contexto determinados. Lagenuina finalidad de un profesional de los recursos humanos es conocerla inclinación motivacional de cada uno de sus clientes internos en elámbito de la organización de que se trate.Los “departamentos de personal” sólo tienensentido si tratan la motivación de cada personacomo un caso único.10. La motivación como retoUna de las actividades habituales en un proceso de coaching es animara que el cliente defina o encuentre objetivos retadores, que realmente leresulten motivadores a la vez que alcanzables. Esta conversación tuvolugar al final de día en una fábrica, poco antes de que entrara a trabajarel turno de noche:-¿Cómo es -pregunta Schwab, jefe de fábrica- que un hombre de sucapacidad no consigue que esta planta rinda lo que debe??-No lo sé,he pedido a los obreros que trabajen más, les he dado ejemplo, les heamenazado con el despido, pero nada da resultado.?-Déme un trozo detiza, dijo Schwab. Volviéndose al obrero que estaba más cerca: -¿Cuántas cargas de horno ha hecho su turno hoy?Sin decir palabra, Schwab trazó un gran número seis en el suelo y sealejó. Cuando entró el turno de noche preguntaron por el seis y leexplicaron su significado. Cuando los obreros del turno de día entraronvieron un enorme 7 escrito en el suelo. Al poco, este taller que se habíaquedado atrás en producción, rendía más que cualquier otro (Cómoganar amigos, Dale Carnegie, p.228).La forma de conseguir que se hagan las cosas esestimular la competencia, el deseo de superarse.Gracias por venir. Nos seguimos viendo también enTwitter, Facebook, Linkedin y ahora en Google+-----------------Twitter - Facebook

5 propuestas para la motivaciónEnviado por Manuel Gross el 05/06/2012 a las 19:12

5 propuestas de coaching paraincrementar la motivación en tuempresa (716)

He colaborado muy gustosamente con Innovadirectivos.es escribiendoeste primer post, 5 primeras ideas de coaching para aumentar lamotivación en la empresa. Lo podéis leer allí pero aprovecho paratraerlo también por aquí. [Actualización: Un mes después escribí la 'segunda parte' de esteartículo: 5 ideas más de coaching para aumentar la motivación enla empresa] ¿Cuál de estás primeras cinco propuestas de coaching te parece

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más aplicable? :-)Un empresario invitó a sus trabajadores a una comida defraternidad. Cuando llegaron los postres se levantó para pronunciar undiscurso. Durante el mismo contó un chiste que, al ser oído, provocógrandes carcajadas entre todos los asistentes, menos en uno. Elempresario le preguntó, sorprendido por su inhabitual seriedad: – ¿Esque a usted no le ha hecho gracia? – A mí me ha hecho la misma graciaque a todos los demás, pero es que yo me jubilo mañana.Es una obviedad afirmar que la motivación que una personaexperimenta en la organización en la que trabaja influye en la eficaciay en la eficiencia de su desempeño cotidiano. Lo que ya no es tanfácil de explicar es por qué las empresas dedican tan pocos recursos yestrategias tan simples (e inefectivas) a mejorar ese factor tanobviamente importante, también para sus resultados.La gran atención que recibe la motivación y el mal tratamiento que se leda es, quizás, la paradoja más presente en el management de antes yde ahora, contradicción que en gran parte se debe a la indefinición oconfusa definición del propio término. El concepto motivación resulta tansobreutilizado como falto de significado concreto, por ejemplo, cuandoque se aplica de forma circular para explicar casi cualquiercomportamiento o su ausencia:Si alguien no trabaja con energía es “porque no está motivado”, ysabemos que no está motivado porque se ve que trabaja sin energía.Este tipo de explicaciones tienen más que ver con la retórica que conuna ciencia mínimamente razonable. Para intentar arrojar luz sobre unconcepto más práctico y evaluable de motivación, os dejamos 5 ideasconcretas (dentro de unos días el resto) y aplicables en el entorno de laempresa desde la perspectiva del coaching profesional que puedenser desarrolladas y aprehendidas por cada uno de los integrantes de laorganización.

1. La motivación puede ser causa pero tambiénconsecuenciaEn ocasiones, incluso con carácter general, hay que confiar en que lamotivación llegará después. Las personas que trabajan en laempresa, incluidas aquellas con responsabilidades directivas, pasaninevitablemente por picos de actividad y de ánimo. Entender que lamotivación es un factor cíclico también es una forma de mantenerla ygenerarla. Puede ser útil que en los momentos de “menor motivación”no se presione a los empleados pero se les invite a seguir planificando yagendando tareas. Dicho de otra forma, cuando no se tienen ganas detrabajar, puede ser un buen momento para el análisis, la definición deobjetivos y el refinamiento de métodos.Planificar en momentos de desmotivación presente puede ser la mejorforma de motivar el futuro inmediato.2. Se puede pasar a la acción sin motivaciónComo directivo es muy importante aceptar que ni tú ni tu gente estaréissiempre locamente motivados. Es interesante generar un contexto detrabajo y colaboración que dependa más de los planes marcados quedel ánimo imperante. Dicho de otra forma, se sienta como se sienta tuequipo lo importante es hacer lo que debe, lo que se ha planificadoentre todos/as.Cuando nos exigimos estar motivados para pasar a la acción estamosponiendo mucha presión en nosotros mismos. Cuando nos ocupamosactivamente, con o sin ganas, la pasión y el interés surgirán de la propiaactividad. De la inactividad sólo puedes esperar más inactividad. Y escontagiosa.3. Motivación no es tener ánimo sino tenermotivosLa motivación no depende especialmente de lo que pensamos osentimos. Tendemos a sobrevalorar la influencia de nuestras emocionesy pensamientos en nuestra motivación, en nuestras conductas. Muchaspersonas no están muy contentas yendo al trabajo cada mañana ysufren pensamientos y emociones negativas al respecto, pero acuden yluego incluso trabajan con ánimo. Y al contrario, personas que seescaquean y se quedan en casa, se descubren desanimadas por noacudir.Muchas personas inicialmente desanimadas para hacer algo, pero conmotivos para hacerlo, acaban haciéndolo durante gran parte de sus

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vidas. Y es que el ánimo y la motivación son cosas diferentes.Si piensas o sientes que no tienes ganas de trabajar, tal veztrabajando te entren esas ganas El empleador no debe centrarse directamente en las emociones de susempleados, eso sería manipularlas e instrumentalizarlas. Tan sólo debetratar de dar motivos para venir a trabajar y para querer trabajar.4. La motivación depende del contextoLas personas no estamos “motivadas en general”, nuestra motivación escontextual, temporal y específica, relacionada con una actividad en untiempo y en una situación concreta. Las personas aplicamos nuestrashabilidades de forma variable según el contexto y la situación en las quehaya que ponerlas en juego. El talento sale a relucir o no en función dela motivación relacionada con cada contexto.Una persona con grandes habilidades comerciales puede comportarsede forma incompetente en funciones administrativas y viceversa. Unapersona eficiente en el desempeño individual puede comportarse deforma ineficaz en el desarrollo de objetivos que implican el trabajo enequipo.La mayoría de las personas ya saben lo que tienen que hacer, loque pasa es que no lo hacen, no al menos en todas las situaciones.El teletrabajo puede ser una gran solución para incrementar elrendimiento y la satisfacción para determinados perfiles de trabajadoresy tareas mientras que otros pueden preferir un escenario laboral másclásico. El contexto educa los hábitos y los hábitos creados generan lafuerza de los contextos, especialmente los profesionales.5. La motivación pasa por definir objetivosUna persona que no se propone objetivos o metas profesionales, pordefinición, es una persona desmotivada, y a menudo, desanimada.Disfrutan y se sienten más implicadas, por ejemplo en su empleo, si semarcan sus propios objetivos diarios, semanales, etc.Lo consigues porque te lo propones: más y mejor planificaciónimplica más y mejor motivación.Tu motivación crecerá si marcas metas alcanzables y concretas, ycrecerá también si disfrutas de la independencia y la confianzanecesarias para hacerlo.-----------------Twitter - Facebook

Principales teorías sobre la motivaciónEnviado por Manuel Gross el 06/05/2012 a las 15:34

Resumen de las principales teoríassobre la motivación

Las 8 teorías que precedieron el conocimiento actualsobre que motiva a las persoasLosRecursosHumanos.com A través de teorías y a lo largo de la historia el ser humanointentó conocer que es lo que motiva a otro a realizardeterminada tarea y cuales son las condiciones necesarias paraobtener un resultado específico.

La jerarquía de necesidades de Maslow

El gráfico de Maslow representa distintos niveles de necesidadesen forma piramidal, abajo las básicas y las superiores oracionales arriba. La movilidad a cada categoría se da según el grado desatisfacción de la persona, sólo sí la necesidad inferior le escontemplada podrá acceder a nuevas y superioresautorrealizaciones. Así muestra el ascenso desde requerimientos

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básicos, como la alimentación y la vestimenta; sucesivamente alas superiores, como seguridad, compañerismo y reconocimiento.

El factor dual de Herzberg

Mediante encuestas que indagaron la satisfacción de laspersonas en sus trabajos, se determinó que el bienestar tienerelación con la estimulación personal, el reconocimiento, loslogros, y la autorrealización (Factor Motivadores). Mientras que locontrario le es atribuido al entorno donde la persona realiza sustareas, las relaciones personales, las condiciones de trabajo, y lapolítica de la organización (Factores Higiénicos).De estos dos grupos posteriormente se elaboró el concepto dejob enrichment (enriquecimiento del trabajo), que son indicacionespara evitar la monotonía incrementado la responsabilidades y lavaloración de las personas. La autonomía, la retroalimentación, yel ambiente de trabajo, son los puntos principales.

Los tres factores de MacClelland

David McClelland sostiene que las personas tienen trescaracterísticas que indican el factor de motivación de cada una:Logro, Poder, Afiliación. Primero están aquellos en que el impulso de obtener éxito esconstante y la estimulación la alcanzan desarrollando actividadesque aspiren a la excelencia, de aparente importancia, y siempreesperan una devolución por su trabajo. Luego, le siguen losindividuos que buscan influir en su entorno y que aspiran alreconocimiento y la valoración de su grupo de trabajo. Por último,se ubican los que la motivación la consiguen en las relacionesinterpersonales, habituados al trabajo en grupo.

Teoría X y Teoría Y de McGregor

En este desarrollo teórico se contrapone dos estilos de direccióninfluidos por la concepción del ser humano que tiene el que lapone en práctica.Bajo la suposición de que una de las características de laspersonas es la pereza frente al trabajo, en la Teoría X lamotivación se consigue a base de controles y castigos. Mientrasque en la Teoría Y sobrevalora el esfuerzo y el compromiso comomotivadores.

De las Expectativas

Lo fundamental en esta teoría es conocer lo que la personabusca dentro de la organización, y las formas en que intentaráalcanzarlo, porque el grado de motivación estará determinado porlo que crea que tienen de valioso para él las metas y losincentivos.El autor más destacado de esta teoría es Vroom (Vroom, 1964),pero ha sido completada por Porter-Lawler (Porter y Lawler,1968). Esta teoría sostiene que los individuos como serespensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativasrespecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta esresultado de elecciones entre alternativas y estas eleccionesestán basadas en creencias y actitudes.

La ERC de Alderfer

Basada en la experiencia de Maslow esta teoría destaca sólo tresnecesidades por encima del resto para lograr la motivación.

Existencia: Satisfacción de las necesidades básica.



Relación: Interacción con el entorno, reconocimiento alcanzado, eidentificación con grupo de trabajo.

Crecimiento: Estimula la autorrealización.

La Fijación de Metas de Edwin Locke

En la teoría de Locke se valora el impulso que da la intención deuna persona por alcanzar una meta mediante el propioreconocimiento de su esfuerzo al lograrlo. Cada persona espera metas específicas, desafiantes, posibles deconcretar, y al finalizar un feedback para maximizar el logroalcanzado. Las metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham,1985)[23]:

- Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea.- Movilizan la energía y el esfuerzo.- Aumentan la persistencia.- Ayuda a la elaboración de estrategias.

La Equidad de Stancey Adams

El nombre determina el fin de la teoría, es evitar la desmotivaciónfrente a la inequidad al comparar las recompensas y el productoalcanzado entre las personas. Si la persona recibe lo mismo porigual trabajo se siente satisfecho para continuar con la tarea.-----------------Twitter - Facebook

Teoría de la autodeterminaciónEnviado por José Luis Torres Laborde el 27/03/2011 a las 14:22

Creo que para complementar el artículo anterior, vale lapena tener en cuenta la teoría de la autodeterminación, cuyainvestigación es impulsada por la universidad de Rochester.Es un punto de vista algo diferente a los tradicionalmenteconocidos. La encuentran en el link:http://www.psych.rochester.edu/SDT/

Gracias. Excelente aporteEnviado por Manuel Gross el 27/03/2011 a las 19:29

Excelente aporte al conocimiento de la motivación. Hecolocado noticia de esta teoría en Delicious y en Twitter. -----------------Twitter - Facebook

Maslow's Hierarchy of NeedsEnviado por Manuel Gross el 09/03/2011 a las 16:43

Maslow's Hierarchy of Needs, & the Social Media

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that Fulfill 'Em

Social media facilitates the fulfillment of our most basic needs.-----------------Twitter - Facebook

Theory X and Theory YEnviado por Manuel Gross el 30/06/2010 a las 15:48

Douglas McGregor's Theory Xand Theory Y

Douglas McGregor, an American socialpsychologist, proposed his famous X-Y theory in his 1960book 'The Human Side Of Enterprise'. Theory x andtheory y are still referred to commonly in the field ofmanagement and motivation, and whilst more recentstudies have questioned the rigidity of the model,Mcgregor's X-Y Theory remains a valid basic principlefrom which to develop positive management style andtechniques.McGregor's XY Theory remains central to

organizational development, and to improving

organizational culture.McGregor's X-Y theory is a salutary and simple reminderof the natural rules for managing people, which under thepressure of day-to-day business are all too easilyforgotten.

http://manuelgross.bligoo.com/profile/view/872/Manuel-Gross.html

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Las 8 teorías más importantes sobre la motivación (actualizado) · 2014-05-16 · Las 8 teorías más importantes sobre la motivación (actualizado)