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RETOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL LAST
PLANNER SYSTEM
Vishal Porwal1, José Fernández-Solís2, Sarel Lavy3, Zoila K. Rybkowski4
RESUMEN
La falta de confiabilidad del plan es un problema crítico en la industria de la
construcción. Puesto que la industria está fragmentada y cada proyecto es único,
atrasos en el programa son un fenómeno común. Ballard y Howell propusieron blindar
la construcción y estabilizar el flujo de trabajo como una solución a este problema.
Estos dos investigadores, junto con otros estudiosos de la lean construction
(construcción sin pérdidas), desarrollaron el Last Planner ™ System (LPS)5 de Control
de la Producción a través de una serie de experimentos a partir de la década de 1990.
El LPS se ha convertido en una herramienta popular entre la comunidad de la lean
construction para estabilizar el flujo de trabajo y conseguir planes más fiables. Sin
embargo, los usuarios y mentores del LPS informan sobre numerosos retos en la
implementación y el uso de este sistema.
Este trabajo presenta los resultados de un estudio de la bibliografía sobre los
desafíos que enfrentan los profesionales de la construcción durante la ejecución y el
uso del LPS. El objetivo de esta investigación fue identificar los desafíos que
enfrentan los profesionales de la construcción durante la ejecución y el uso del LPS,
tanto a nivel de organización como de proyecto.
PALABRAS CLAVE
Last Planner System, retos de organización, retos a nivel de proyecto
INTRODUCCIÓN
La Oficina de Estadísticas Laborales de EE.UU. (Teichloz 2004) informó de que
la industria de la construcción enfrenta una grave disminución de la productividad
laboral. Una investigación actual realizada en esta industria (Fernández-Solís 2007,
Tommelein 1999) implica que la complejidad, variabilidad e incertidumbre son las
principales causas de esta disminución de productividad. Los experimentos de Howell
y Ballard (1994) con el Last Planner ™ System (LPS) de Control de la Producción
indicaron que el uso de procedimientos de planificación de producción formales y
flexibles es el primer paso para mantener el entorno de producción estable. El LPS
está diseñado para proteger a las unidades de producción de la incertidumbre del flujo
de trabajo (Ballard et al. 1997), y es una herramienta eficaz para mejorar la fiabilidad
del plan (Alarcón et al. 2008). Varios profesionales de la industria han aplicado el LPS
para resolver una gama de problemas asociados a la inestabilidad del flujo de trabajo y
a la incertidumbre, las raíces de la imprevisibilidad.
1 Graduate Student, Department of Construction Science, College of Architecture, Texas A&M
University, College Station, Texas, USA, Ph: +1-979-450-3604, [email protected] 2
Assistant Professor, Department of Construction Science, College of Architecture, Texas A&M University, College Station, Texas, USA, Ph: +1-979-458-1058, [email protected]
3 Assistant Professor, Department of Construction Science, College of Architecture, Texas A&M
University, College Station, Texas, USA, Ph: +1-979-845-0632, [email protected] 4
Assistant Professor, Department of Construction Science, College of Architecture, Texas A&M University, College Station, Texas, USA, Ph: +l-979-845-4354, [email protected]
5 Last Planner is a trademark of Lean Construction Institute
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Planificación y Control de Producción
Existe una cantidad considerable de literatura sobre el uso del LPS para toda una
serie de proyectos de construcción. La mayoría de esta literatura se presenta en forma
de estudios de casos provenientes de los sectores académico e industrial. Los estudios
de caso informan sobre el uso del LPS en entornos de proyecto diferentes
(construcción de edificios, construcción civil pesada, etc.), en diferentes partes del
mundo, y para diferentes fases del proyecto (definición, diseño, diseño previo, y la
construcción). Los desafíos afrontados y las lecciones aprendidas por los interesados
durante la implementación (formación inicial y puesta en marcha) y el uso posterior
del LPS en diferentes proyectos también son descritos en estos estudios de caso. Este
artículo resume estos desafíos y evalúa su estado actual.
LAST PLANNER SYSTEM
El LPS es una herramienta de planificación, seguimiento y control que sigue los
principios de la lean construction, tales como "just-in-time” (JIT, justo a tiempo) de
entrega, el mapa del flujo de valor (VSM = value stream mapping) y pull scheduling
(programación basada en la demanda actual, también conocida como programación de
fase inversa - reverse phase scheduling).
Figura 1: Proceso de planificación del Last Planner System
La función principal del LPS es el proceso de planificación de colaboración que
involucra a los "últimos planificadores" (last planners) para planificar con mayor
detalle a medida que el equipo se acerca al momento de realizar el trabajo. Además, el
LPS incorpora el "pull scheduling"6, donde en reuniones semanales de planificación
de trabajo los últimos planificadores solamente se comprometen con el trabajo que
PUEDEN realizar, contrariamente a lo que ocurre en el “push scheduling”
convencional, donde en las reuniones semanales se planifica el trabajo que DEBERÍA
ser realizado y se hace hincapié en seguir un plan maestro. Se aplica un análisis de
restricciones, una parte integral del LPS, de forma a adoptar un enfoque proactivo
para solucionar los problemas enfrentados durante el día a día de los proyectos de
construcción (Ballard 2000). Además, el LPS sigue el principio del Círculo de
Deming, “Plan-Do-Check-Act” (PDCA, para Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, por
su acrónimo inglés), una vez que incluye un protocolo para identificar las razones de
6Una técnica pull se basa en trabajar a partir de una fecha de conclusión hacia atrás, lo que hace que las
tareas sean definidas y secuenciadas de manera a que su conclusión libere trabajo.
Look ahead planning (6 weeks)
Analisis de
Restricciones Se hará
First Run
Studies
Reverse phase scheduling
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no cumplimiento del plan usando el análisis de los “Cinco Porqués” (Five-Why’s) y
manteniendo un circuito de retroalimentación. La Figura 1 muestra el proceso de
planificación del last planner (último planificador).
Ballard escribe: "El Last Planner System para el control de la producción puede
ser caracterizado en términos de los principios que guían el pensamiento y la acción,
las funciones que permite realizar, así como los métodos o herramientas utilizados
para aplicar esos principios y llevar a cabo esas funciones" (Ballard et al. 2009).
IMPLEMENTACIÓN Y USO DEL LPS EN LA INDUSTRIA DE LA
CONSTRUCCIÓN
El Last Planner System de Control de Producción es de uso generalizado en todo
el mundo. En varios casos de implementación del LPS se han constatado mejoras en
el tiempo de entrega de proyecto, la productividad laboral, seguridad y calidad
(Alsehaimi et al. 2009, Ballard et al. 2009, Ballard et al. 2007, Court et al. 2009,
Formoso et al. 2009, Friblick et al. 2009, Garza et al. 2000, Khonzade et al. 2008).
La implementación del LPS suele comenzar con un proyecto piloto en la mayoría
de las empresas (Hill et al. 2007). Sutter Health, con sede en Sacramento, California,
implementó el LPS en cinco proyectos piloto (Edificio de Consultorios Médicos
David, Torre Hospitalaria de 8 Pisos Modesto, Delta, Departamento de Emergencia
de Roseville, Estructura de Parqueo de Roseville) como parte de la iniciativa lean de
la organización en 2004 (Ballard et al. 2007). Después de una serie de experimentos,
el LPS está siendo usado en una serie de proyectos de construcción de Sutter Health
(Hamzeh 2009). En Finlandia, cuatro grandes empresas (YIT Rakennus Oy, Skanska
Talonrakennus Oy, NCC Rakennus Oy y Rakennusosakeyhtiö Hartela)
implementaron el LPS en cuatro proyectos piloto distintos y desarrollaron un enfoque
de implementación sistemática (talleres de formación y justificación teórica, etc.).
Estos proyectos piloto fueron seguidos de un segundo conjunto de proyectos piloto.
En estos proyectos se consiguieron beneficios en la productividad, seguridad, calidad
y en el programa (Koskenvesa et al. 2009). En otro ejemplo, el uso del LPS mejoró la
comunicación y la coordinación entre los subcontratistas en un proyecto de
construcción residencial de varios pisos (Song et al. 2008).
Además de informar sobre ciertos beneficios, las investigaciones académicas e
industriales también muestran los desafíos que enfrentan los profesionales de la
construcción durante la implementación y el uso del LPS. La tabla 1 recoge los
desafíos y sus incidencias en la literatura. Los profesionales de la construcción se
enfrentan a desafíos en dos etapas. La primera es la fase de implementación, cuando
se presenta al equipo del proyecto el LPS y los proyectos piloto están en curso. Estos
son retos de organización que enfrentan los altos directivos y los de nivel medio en
las etapas iniciales. Durante la segunda etapa, el LPS es utilizado por un equipo
experimentado y se presentan desafíos técnicos asociados con el desarrollo de
habilidades y el capital humano necesario para el uso del LPS.
MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
El objetivo de la investigación presentada en este trabajo es identificar los retos que
enfrentan los profesionales de la construcción durante la implementación y el uso del
LPS a nivel de organización y de proyecto. Para ello, los autores llevaron a cabo una
revisión sistemática de la literatura en este campo. El criterio usado para seleccionar
la herramienta de LPS para el estudio estuvo relacionado con la literatura disponible
de manera general sobre el uso y la implementación del LPS en diferentes países.
Last Planner System – Retos de Implementación 551
Planificación y Control de Producción
El alcance fue limitado a las publicaciones relacionadas con la implementación y el
uso del LPS a un nivel de organización y de proyecto. Esto significa que sólo se
consideraron artículos descriptivos que informaban sobre ejemplos y casos reales;
las obras puramente teóricas, conceptuales y abstractas fueron excluidas. Un
ejemplo de una publicación que está claramente dentro del ámbito de aplicación de
este proceso de revisión es el de Koskenvesa (2009), en la que el autor revisa los
resultados de la implementación del LPS a ocho proyectos de construcción
diferentes.
La estrategia de revisión de la literatura se llevó a cabo identificando primero
fuentes de datos relevantes, el marco temporal, y las palabras clave. Inicialmente,
se identificó una selección de bases de datos muy amplia, que abarcaba revistas,
actas de conferencias, libros y artículos de revistas especializadas. Esto incluía
informes de Compendex, Emerald, Elsevier y del Instituto de la Industria de la
Construcción (Construction Industry Institute CII, por sus siglas inglesas), así como
del Centro de Ingeniería Integral de Instalaciones (Center for Integrated Facility
Engineering CIFE, por sus siglas inglesas). Estas bases de datos proporcionan
acceso a una amplia variedad de publicaciones como la Revista de Ingeniería y
Gestión de la Construcción (Journal of Construction Engineering and
Management), la Revista de Lean Construction (Lean Construction Journal), Actas
de Conferencia de las Conferencias Anuales del Grupo Internacional de Lean
Construction (International Group of Lean Construction, IGLC) y Actas de
Conferencia del Congreso de Construcción de la Sociedad Americana de Ingenieros
Civiles (American Society of Civil Engineers, ASCE).
Con el fin de restringir la búsqueda a publicaciones más recientes, el marco de
tiempo para este estudio fue escogido inicialmente para incluir sólo la literatura
publicada entre 2005 y 2009. Sin embargo, según avanzaba la investigación se
amplió mediante la ampliación de los criterios de búsqueda para incluir las
publicaciones a partir del año 2000.
RESULTADOS Y ANÁLISIS
La revisión de la literatura identificó inicialmente múltiples publicaciones relevantes.
La tabla 1 muestra los 12 desafíos diferentes que enfrentan los profesionales de la
construcción durante la implementación y el uso del LPS y sus incidencias, tal como se
documenta en 17 publicaciones diferentes. Los retos se dividen en dos categorías: (1)
los problemas afrontados durante la fase de implementación, y (2) los problemas
afrontados durante el uso del LPS, como se explicó anteriormente en este trabajo. A
continuación se presentan las listas de los desafíos:
DESAFIOS DE IMPLEMENTACIÓN7
1. Falta de formación (Lack of training)
2. Falta de liderazgo / fracaso de compromiso de la dirección / entorno organizacional
3. Inercia organizacional y resistencia al cambio / actitud "así es como siempre lo he
hecho”
4. Apoyo de las partes interesadas (Stakeholder support)
5. Asuntos legales y contractuales / estructura contractual
6. Implementación parcial del LPS e implementación tardía del LPS
7 Fase de Implementación: cuando se presenta al equipo del proyecto el LPS y los proyectos piloto están
en curso. Estos son retos organizacionales que enfrentan tanto los altos directivos como los de nivel medio en las fases iniciales
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Tabla 1: Desafíos enfrentados por los profesionales de la construcción durante la implementación y el uso del LPS
Desafíos
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1 Falta de capacitación
2 Inercia organizacional y resistencia al cambio / actitud "así es como siempre lo he hecho”
3 Capital humano y falta de entendimiento del nuevo sistema y dificultad para hacer asignaciones de calidad / capital humano – habilidades y experiencia
4 Falta de liderazgo / fracaso de compromiso de la dirección / entorno organizacional
5 Falta de compromiso para usar el LPS y actitud en relación a los sistemas nuevos
6 Mala química en el equipo / falta de colaboración
7 Apoyo de los interesados
8 Asuntos contractuales y legales / estructura contractual
9 Apoderamiento de los gerentes en el campo / procedimientos de aprobación, por parte del cliente y de los altos directivos, prolongados
10 Recursos adicionales / más papeleo / personal adicional / más reuniones / más participantes / tiempo
11 Implementación parcial del LPS e implementación tardía del LPS
12 Integración física
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Planificación y Control de Producción
DESAFIOS PARA LOS USUARIOS8
1. Capital humano y la falta de entendimiento del nuevo sistema; dificultad para hacer
asignaciones de calidad / habilidades y experiencia del capital humano
2. Falta de compromiso con el uso del LPS y actitud hacia el nuevo sistema
3. Química del equipo inadecuada y falta de colaboración
4. Apoderamiento de los gerentes en el campo / largo procedimiento de aprobación
por parte del cliente y de la alta dirección
5. Recursos extra / más papeleo / personal adicional / más reuniones / mayor número
de participantes / tiempo
6. Integración física
En los proyectos con base en California (Edificio de Consultorios Médicos
Fairfield, el Retiro en Fort Baker, y el Centro de Investigación Cardiovascular de la
UCSF), Hamzeh (2009) informó sobre problemas en la aplicación del LPS. El
contratista general enfrentó desafíos en la implementación del LPS, incluyendo (1)
falta de experiencia con el LPS, (2) resistencia al cambio, e (3) introducción de nuevas
tecnologías. También informó sobre problemas contractuales durante la fase de
implementación.
Alarcón (2002) informó sobre los desafíos en la implementación del LPS en doce
empresas en Chile. La principal dificultad en la implementación era la falta de tiempo
para implementar nuevas prácticas en los proyectos que ya estaban en marcha. Una
implementación parcial, una implementación intermitente y una preparación
insuficiente de las reuniones de planificación eran problemas frecuentes en estos
proyectos. La falta de capacitación es otro problema durante la implementación. Los
participantes del proyecto veían el LPS como un "microsistema de planificación" y no
se daban plenamente cuenta de los aspectos conceptuales que apoyan la innovación
real en la práctica gerencial. Otro desafío importante era el miedo al cambio entre los
participantes en el proyecto. AISehaimi (2009) valida (2000) los hallazgos de Alarcón
experimentando con la implementación del LPS en un proyecto de construcción de
Oriente Medio.
Boldt ha citado varios obstáculos para la implementación lean (Ballard 2007).
Número uno en la lista es la resistencia al cambio. También se menciona la falta de
compromiso de las partes interesadas en el proyecto, mientras que otro gran obstáculo
es la estructura contractual del proyecto.x Koskenvesa (2005) implementó el LPS en
cuatro grandes empresas en Finlandia y refirió que muchos profesionales clave
apoyaban apasionadamente la metodología convencional de control de producción;
rechazar el plan maestro en tanto herramienta primordial para el control de un proyecto
no era para ellos algo muy difícil de aceptar.
CONCLUSIÓN
La revisión de la literatura revela que la falta de formación, la resistencia al cambio, la
falta de liderazgo, y la falta de capital humano, entre otros, son grandes desafíos en la
implementación y el uso del LPS. Aunque el LPS es ampliamente utilizado en todo el
mundo, esta es una novedad para muchos profesionales de la construcción. El
desarrollo de estrategias de implementación del LPS y la capacitación podrían ser
pasos importantes en la implementación y el uso del LPS a nivel de organización y de
proyecto. Un fuerte liderazgo y un compromiso de la dirección con la implementación
también son importantes para producir el cambio necesario para obtener resultados
positivos y una mejora continua. 8Uso del LPS a nivel de proyecto: Cuando el LPS es utilizado por un equipo experimentado y son
presentados los desafíos técnicos asociados con el desarrollo de habilidades y el capital humano necesario para el uso del LPS
554 Vishal Porwal, José Fernández-Solís, Sarel Lavy y Zoila K. Rybkowski
Proceedings IGLC-18, Julio 2010, Technion, Haifa, Israel
Las investigaciones futuras deberían usar estos resultados para evaluar los desafíos
que enfrentan los profesionales de la construcción durante la implementación y el uso
del LPS y para proponer directrices que aborden estas cuestiones.
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