Lavorare in rete (trieste 4 novembre 2014)

Fondirigenti – Avviso 2/2013

Area 2

LAVORARE AL TEMPO DELLA RETE:

smart working e professional branding

Data: 4 Novembre 2014

Sede: Trieste

Relatore: Alvaro Busetti

[email protected]

"Complicare è facile, semplificare è

difficile…Tutti sono capaci di

complicare. Pochi sono capaci di

semplificare"

(Bruno Munari)

Introduzione…

Telecommuting, lavoro da remoto, o telelavoro è una

modalità di svolgimento della prestazione lavorativa che

può essere adottata solo previo accordo, individuale o

collettivo, tra le parti.

Wikipedia

Smart Working: che cos'è…

Norme finalizzate alla promozione di forme flessibili e

semplificate di telelavoro

Art. 1

(Oggetto e finalità)

1. La presente legge promuove forme flessibili e

semplificate di lavoro da remoto (Smart Working),…

2. Lo Smart Working consiste in una prestazione di

lavoro subordinato che si svolge con le seguenti

modalità:

a) esecuzione della prestazione lavorativa al di

fuori dei locali aziendali, per un orario medio

annuale inferiore al 50 per cento dell'orario di

lavoro normale, salvo diverso accordo;

b) utilizzo di strumenti telematici per lo

svolgimento dell’attività lavorativa;

c) assenza di una postazione fissa durante i

periodi di lavoro svolti al di fuori dei locali

aziendali.

Proposta Min. Lavoro

http://it.wikipedia.org/wiki/Telelavoro

http://www.lavoro.gov.it/ConsiglieraNazionale/In_Evidenza/Documents/2014-01-31 Proposta smart working.pdf

Norme finalizzate alla promozione di forme flessibili e

semplificate di telelavoro

Art. 1

(Oggetto e finalità)

1. La presente legge promuove forme flessibili e

semplificate di lavoro da remoto (Smart Working),…

2. Lo Smart Working consiste in una prestazione di

lavoro subordinato che si svolge con le seguenti

modalità:

a) esecuzione della prestazione lavorativa al di

fuori dei locali aziendali, per un orario medio

annuale inferiore al 50 per cento dell'orario di

lavoro normale, salvo diverso accordo;

b) utilizzo di strumenti telematici per lo

svolgimento dell’attività lavorativa;

c) assenza di una postazione fissa durante i

periodi di lavoro svolti al di fuori dei locali

aziendali.

Proposta Min. Lavoro

Telecommuting, lavoro da remoto, o telelavoro è una

modalità di svolgimento della prestazione lavorativa che

può essere adottata solo previo accordo, individuale o

collettivo, tra le parti.

Wikipedia

Smart Working: che cos'è…

…But what are we talking about when we say ‘smart

working’? Capgemini offer what they call an emergent

definition in the following terms:

‘An approach to organizing work that aims to drive

greater efficiency and effectiveness in achieving

job outcomes through a combination of flexibility,

autonomy and collaboration, in parallel with

optimizing tools and working environments for

employees.’

CIPD / Cap Gemini

…La realizzazione di quello che possiamo definire un

sistema di Smart Working richiede la riprogettazione

congiunta di leve non solo tecnologiche, ma anche di

natura organizzativa e gestionale, che possono

essere raggruppate in tre categorie fondamentali:

1. Bricks, ovvero il layout fisico degli spazi di lavoro;

2. Bits, ossia la capacità di sfruttare le potenzialità

delle tecnologie digitali per il ripensamento dello

spazio virtuale di lavoro;

3. Behaviours, in termini di stili di lavoro e policy

organizzative, cultura del top management e

comportamenti delle persone.

Osservatorio Smart Working Politecnico di Milano

http://www.lavoro.gov.it/ConsiglieraNazionale/In_Evidenza/Documents/2014-01-31 Proposta smart working.pdf

http://it.wikipedia.org/wiki/Telelavoro

http://www.cipd.co.uk/nr/rdonlyres/64a02358-8993-4185-beeb-9812a9175383/0/smartworking.pdf

http://wow-webmagazine.com/it/files/2013/02/Report-Smart-working-2012.pdf

Lo Smart Work è un nuovo approccio globale al modo di

lavorare, basato sui seguenti principi:

La flessibilità nell'uso delle risorse è la norma e non l'eccezione;

Le attività si svolgono nei posti e nei tempi più convenienti al loro

svolgimento;

Tutti possono fruire del lavoro flessibile senza nessuna distinzione

di persona o ruolo;

Le persone possono decidere dove e quando lavorare ma nel

rispetto delle esigenze aziendali;

Gli spazi sono assegnati alle attività e non alle persone, senza

nessuna considerazione di ruolo e/o anzianità;

C'è un utilizzo avanzato delle tecnologie di comunicazione a

supporto di quanto sopra..

I criteri di valutazione delle performance sono centrati sui risultati e

non sulla presenza;

Smart Working: come si fa… le tipologie di intervento più comuni (UK)

Tipologia di intervento* %

Lavoro flessibile (orario flessibile, telelavoro) 62,2

Spazi di lavoro flessibili 48,5

Uso di tecnologie ICT avanzate 47.5

Performance management centrato sui contributi e

risultati individuali e di gruppo e non sulla presenza41.9

Alto livello di autonomia (e motivazione) individuale 41,5

- costi

+valore

* fonte "Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)

http://www.cipd.co.uk/NR/rdonlyres/62401E9E-0160-4B71-A477-3366BD1405DB/0/smartw..

http://www.cipd.co.uk/

Smart Working: perché… benefici

Benefici in termini di riduzione di:

Costi annui di gestione degli spazi fisici;

Immobilizzi in asset immobiliari (spazi);

Consumi e delle emissioni di CO2

Benefici in termini di miglioramento di:

Engagement / Responsabilizzazione

Clima aziendale

Produttività

Work – life balance

Livelli di assenteismo

Livelli di turnover

Motivazione e performance

1°posto "Best Workplaces Italia"

Edizione 2014 e 2013

2°posto "Best Workplaces Italia"

Edizione 2014 e 2013

Smart Working: perché… benefici

Fonte: Politecnico di Milano "Smart Working e Sistemi di Talent Management: quali opportunità per la direzione HR ?" Aprile 2014

IPOTESI: 2 giorni/settimana in Smart Working

…uffa! tutti vengono qui a

parlarmi di cambiamento…

"Quando l'unico strumento che possiedi (i.e. conosci) è un martello, ogni

problema comincia ad assomigliare a un chiodo." Abraham Maslow

schema

modello(re)azione

percezione

Funzione di:

• esperienza

• contesto / task

Perché è così difficile percepire il cambiamento

Il cambiamento dentro le aziende…

Deepak Krishnamurthy

Senior Vice President & Head of Corporate Strategy, SAP AG

SAP Executive Summit (Cernobbio 14-15 Marzo 2014 )

http://www.sapexecutivesummit.com/

Le "Customer Networks" e le "Employee Networks" sono "Social networks"…

GLOBALIZZAZIONE

DEL MERCATO

INNOVAZIONE

TECNOLOGICA

…le attività standardizzate o

ripetitive sono automatizzate

o trasferite nei paesi a minor

costo del lavoro…

Autori vari, "Slicing up global value chains", Journal of Economic Perspectives, Spring 2014

Autori vari, "Slicing up global value chains", Journal of Economic Perspectives, Spring 2014

Smart Working: perché… considerazioni "strategiche"

• Il 60% dei lavori negli USA comporta attività non di routine (+40% rispetto al 1975).

• Tra il 2002 e il 2012 l'importanza delle attività di gruppo è passata dal 20% al 50%.

Gartner Insight (settembre 2014)

link: http://www.mckinsey.com/insights/high_tech_telecoms_internet/the_social_economy

72

79

63

77

64

69

57

66

Interaction + Transaction

http://www.mckinsey.com/insights/high_tech_telecoms_internet/the_social_economy


1955 2010

Indice di complessità

(requisiti aziendali)

6 X

Global scale

Local

responsiveness

Custo-

mization

Standar-

dization

Growth

Current

performanceEfficiency

Innovation

Power

Performance

Reliability

Simplicity

ChoiceGreen

Complessità vs complicazione: l'analisi di Boston Consulting Group

fonte: Boston Consulting Group "High Performance Culture" e "How to respond to an ever increasing complexity"

https://www.bcgperspectives.com/Images/BCG High Performance Culture June 2013_tcm80-135863.pdf

http://www.zdruzenje-manager.si/si/file/download/436_8d2f563adcf4/Erik Floor.pdf

Dalla complessità alla complicazione: BCG Complicatedness Index

Complicatedness Components

Complicatedness in organizations' structure

• # of evaluators

• # of people giving tasks / goals

• # of interface roles interacting with

• Evolution of number of specialized positions in unit

• Evolution of number of specialized positions in company

• # of dimensions in the most complex matrix

• # of layers in longest hierarchical line (unit)

• # of layers in longest hierarchical line (company)

Complicatedness in organizations' processes &

procedures

• # meetings per week

• Evolution of number of committees

• # of daily emails received

• # of recipients in emails

• # of approvals necessary for important decisions

• # of people involved in the decision process

• Evolution of number of documented procedures in unit

• # of KPIs used to monitor activity

• # of criteria used in evaluation

Complicatedness Effects

Effects of complicatedness on organizations

• # weekly working hours

• # weekly hours spent in meetings

• % of non useful time spent in meetings

• # monthly hours spent in reporting

• % of non useful emails received

• % of non useful approvals needed

• Time to take a decision

• # of non useful interface roles interacting with

1. Answers are used to calculate composite index of complicatedness with Partial Least Square Path Modeling (PLS-PM), an algorithm that combines principal component analysis (PCA) and

regression analysis

Source: Y. Morieux (2011), "To Boost Productivity, Try Smart Simplicity", BCG.Perspectives


Indice di complicazione

(complicazione organizzativa)

35 X

1955 2010

Indice di complessità

(requisiti aziendali)

6 X

Global scale

Local

responsiveness

Custo-

mization

Standar-

dization

Growth

Current

performanceEfficiency

Innovation

Power

Performance

Reliability

Simplicity

ChoiceGreen

Nel primo 20% delle aziende più

complicate:

il management passa il proprio tempo:

per il 40% a scrivere report

dal 30% al 60% in riunioni di

coordinamento

i team spendono dal 40% all' 80% del

tempo in attività non collegate alla

produzione (generazione di valore).

In media:

il 40% della popolazione passa più di 14 ore

alla settimana in riunioni (2X)

il tempo speso a scrivere report è cresciuto

del 40%

il numero delle mail giornaliere è triplicato

il numero dei ruoli di interfaccia considerati

inutili è duplicato.

Complessità vs complicazione: l'analisi di Boston Consulting Group

fonte: Boston Consulting Group "High Performance Culture" e "How to respond to an ever increasing complexity"

https://www.bcgperspectives.com/Images/BCG High Performance Culture June 2013_tcm80-135863.pdf

http://www.zdruzenje-manager.si/si/file/download/436_8d2f563adcf4/Erik Floor.pdf

2012 CEB Senior Executive Survey: http://www.executiveboard.com/exbd-resources/pdf/executive-guidance/eg2013-annual-final.pdf

Per me ultimamente sono aumentati significativamente :

• le attività che richiedono collaborazione attiva 67 %

• il numero di persone coinvolte nel prendere le decisioni 50 %

• il numero di colleghi di altre sedi geografiche con cui

collaborare57 %

Collaboro quotidianamente con 10 o più persone (metà

afferma di lavorare con più di 20 persone)60 %

Devo gestire stakeholders esterni all'azienda per fare il mio

lavoro65 %

Dalla complessità alla complicazione: intervista a 23.000 dipendenti

http://www.executiveboard.com/exbd-resources/pdf/executive-guidance/eg2013-annual-final.pdf

"…the key to managing complexity is the

combination of autonomy and cooperation…"

Y. Morieux, P. Tollman (2014), "Six Simple Rules", Harvard Business Review Press

"Non dite mai alle persone come fare le

cose. Ditegli solo cosa fare e vi

sorprenderanno con la loro ingegnosità."

George Smith Patton

http://www.amazon.com/Six-Simple-Rules-Complexity-Complicated/dp/1422190552

Cultura manageriale

Ambiente di lavoro

High performance work practices Tecnologia

Smart working

Un modello di smart working

"Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)

Smart working

Cultura manageriale

Ambiente di lavoro


Smart working

Un modello di smart working: l'adozione in Italia

Smart working

Fonte: Politecnico di Milano "Osservatorio Smart Working" 15 0ttobre 2014

(Campione di 211 aziende in prevalenza grandi (più di 500 addetti)

59%

36%

32%

19%

12%

19%

11%

21%

23%

31%

34%

28%

6%

14%

23%

32%

tecnologia

stili di leadership

pratichegestionali

ambiente dilavoro

intervento effettuato intervento pianificato

in valutazione non di interesse

2%13%

15%

16%

22%

28%

28%

25%

33%

18%

oggi tra due anni

nessunalevauna leva

due leve

tre leve

quattro leve

"…del 17% che ha sviluppato piani che comprendono l'utilizzo di tre o quattro

leve, solo l'8% ha collocate gli interventi all'interno di un piano organico

finalizzato allo Smart Working…"

Servono nuovi approcci e strumenti gestionali…

Cultura manageriale

Ambiente di lavoro


Smart working


Smart working


(Campione di 211 aziende in prevalenza grandi (più di 500 addetti)

Cultura manageriale

Ambiente di lavoro


Smart working

Un modello di smart working: Cultura manageriale



cultura manageriale e organizzativa

"fondata sulla fiducia": il convincimento

che generalmente le persone si daranno

da fare per ottenere i risultati richiesti :

LA SITUAZIONE IN ITALIA

filosofia di collaborazione tra datore di

lavoro e dipendente: comunicazione

aperta e processi decisionali

partecipativi

"Posso esprimere

liberamente idee ed

opinioni per innovare i

processi"

alto grado di libertà di azione

individuale, discrezionalità e

autonomia nelle pratiche di lavoro

"Ho un'elevata autonomia

e libertà nelle decisioni"

gestione per risultati (riconoscimenti e

premi per i risultati, non

semplicemente per lo sforzo o per la

presenza).

"Il mio lavoro è di valore

ed è riconosciuto"

Fonte: "Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered

Institute of Personnel and Development (CIPD)

Fonte: Politecnico di Milano "Osservatorio Smart Working" 2 ottobre 2013

Campione 1.000 professional

14%

65%

21%

12%

66%

22%

11%

66%

23%

Ripensare l'approccio…

MindsetsFeelingsValues…

Behaviors

Context

• e.g., trust

The assumed theory

fonte: Yves Morieux, Peter Tollman, 'Six Simple Rules: How to Manage Complexity Without Getting Complicated', Harvard Business Review Press, 2014

'To change what people do, change their

mindsets, feelings and values'

Change

levers

Le performance aziendali sono un risultato diretto del comportamento

delle persone: di quello che fanno, di come interagiscono, delle

decisioni che prendono.

Detto in altro modo, le persone oppongono resistenza ad andare contro

quelli che pensano essere i propri interessi

Il comportamento delle persone è razionale:

Il modo di (re)agire delle persone è una risposta razionale al contesto in cui

operano; c'è sempre una "buona ragione" per il loro comportamento

Le "regole" (strutture, processi, incentivi) influenzano i comportamenti solo

indirettamente

Leve Organizzative

Strutture - Processi – Procedure – Metriche – Incentivi –

Sistemi Informativi – Formazione – Comunicazione …

Risultati per l'organizzazione

Performance e soddisfazione nel lavoro

PersoneCompiti /problemi

VincoliComportamenti/

interazioniRisorse


contesto

Compiti /problemi

Risorse Vincoli




Behaviors

Context

• e.g., trust

The assumed theory

• e.g.,

cooperation


Behaviors

Context

• e.g., trust

What is actually happening

'Desired behaviors spontaneously emerge

when you adequately change the context.

Mindsets, feelings and values follow'.


'To change what people do, change their

mindsets, feelings and values'

Change

levers

Change

levers

Smart

workingWorkingContext

Cultura manageriale

Ambiente di lavoro


Smart working



Cultura manageriale

Ambiente di lavoro


Smart working

Un modello di smart working: High Performance Work Practices



*…queste pratiche possono essere concepite come

delle pratiche gestionali e di organizzazione del

lavoro che incorporano pratiche di management:

1. provenienti da approcci manageriali diversi,

2. complementari e "auto-rafforzantisi",

3. finalizzate ad allineare l'organizzazione del

lavoro con gli obiettivi aziendali…

**…un insieme di pratiche di lavoro complementari

che includono appraisal, lavoro flessibile e coprono

tre grandi settori:

1. Pratiche di coinvolgimento dei dipendenti

(High Involvement Practices)

2. Pratiche di gestione delle Risorse Umane

(Human Resources Practices)

3. Pratiche di "reward and commitment"

(Reward and Commitment)

* OCSE Employment Outlook (Giugno 1999)

** "High Performance Work Practices: linking strategy and skills to performance outcomes"

UK Department of Trade and Industry in collaborazione con "Chartered Institute for Personnel and Development" (Giugno 2006)

Reward

and

Commitment

Human

Resources

Involvement

NB Pratiche complementari

e "auto-rafforzantisi" !

http://www.oecd.org/employment/emp/2080019.pdf

http://www.cipd.co.uk/binaries/dtihpwprac.pdf

High Performance Working Practices: Coinvolgimento dipendenti

Le "high involvement practices" hanno l'obiettivo di aumentare la fiducia e la

comunicazione tra i dipendenti e il datore di lavoro.

Gli esempi più comuni sono:

Distribuzione di informazioni sulle performance e strategie aziendali

Accesso per tutti i dipendenti ai business plan e obiettivi aziendali

Associazioni dei dipendenti

Frequenti survey del personale

Programma di suggerimenti (con incentivi)

Circoli di qualità / total quality management

Team auto gestiti o auto diretti

Team cross-funzionali

‘Kaizen’ –specifico sul miglioramento continuo dei sistemi e delle metodiche di lavoro


UK Department of Trade and Industry in collaborazione con "Chartered Institute for Personnel and Development"


High Performance Working Practices: Gestione Risorse Umane

…sono finalizzate a valorizzare il capitale umano intervenendo sugli skill

dell'organizzazione per migliorare la qualità del lavoro e dei servizi resi al

cliente.


Appraisal annuale

Feedback formale sulla performance lavorativa da parte del responsabile / datore

Feedback formale sulla performance lavorativa da parte del cliente

Definizione delle assunzioni in funzione della strategia aziendale

Strumenti formali di assessment delle competenze per le assunzioni

Revisione annuale dei fabbisogni formativi

Formazione allo svolgimento di attività diverse tra di loro

Programmi di formazione (skills development) continua

Processi strutturati di introduzione in azienda (Structured Induction Training)

Work-(re)design

Mentoring

QA assurance (e.g. ISO9000 o equivalenti)

Adozione del Business Excellence Model o equivalente




High Performance Working Practices: Reward e Commitment

Dove correttamente implementate, le politiche retributive collegate alle

performance danno evidenza del fatto che gli incentivi economici non sono gli

unici strumenti utilizzati per creare senso di appartenenza e commitment

nelle persone.


Incentivi economici collegati alle performance per alcuni / tutti i dipendenti

Profit-sharing per alcuni / tutti i dipendenti

Share options per alcuni / tutti i dipendenti

Job description flessibili

Lavoro flessibile (e.g. orario, luogo, job-share etc.)

Job rotation

Politiche "Family-friendly"

Benefit non economici (e.g. mensa gratuita, polizze sanitarie)

Benefit per il coniuge o altri membri della famiglia




Reward and commitment practices: flexible working



13%

30%

19%

19%

10%

9%

0%

1 - 20%

21 - 40%

41 - 60%

61 - 80%

81 - 100%

Meno di un gg

a settimana

Tra 1 e 2 gg a

settimana

Tra 2 e 3 gg a

settimana

Tra 3 e 4 gg a

settimana

Tra 4 gg e tutta

la settimanaNessuna


Flessibilità di luogo:

Lavoro da casa.

Lavoro in mobilità.

Lavoro da altri uffici.

Virtual teams.

Spazi condivisi in ufficio.


4%

2%

33%

18%

14%

4%

49%

76%

32%

10%

45%

15%

5%

5%

18%

70%

GrandiAziende

PMI

per tutti solo per alcuni previsto nei prossimi 12 mesi assente


Campione: 109 CIO, 106 Responsabili delle Risorse Umane, 77 Responsabili delle Line of Business, 321 PMI

Adozione del lavoro flessibile in Italia

Flessibilità di orario:

Orario flessibile.

Time off in lieu (TOIL).

Orario annualizzato.

Settimana "compressa".

Term-time working.

Part-time working.

Jobshare.

Break di carriera.

Flessibilità di orario:

Orario flessibile.

Time off in lieu (TOIL).

Orario annualizzato.

Settimana "compressa".

Term-time working.

Part-time working.

Jobshare.

Break di carriera.

Flessibilità di luogo:

Lavoro da casa.

Lavoro in mobilità.

Lavoro da altri uffici.

Virtual teams.

Spazi condivisi in ufficio.


56%

50%

47%

27%

25%

13%

3%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

difficoltà di coordinamento

resistenza del management

rischio di isolamento deldipendente

difficoltà a rispettare aspettinormativi

timore riservatezza dati einformazioni

inadeguatezza strumenti ICT

conflittualità con sindacati

54%

31%

28%

16%

5%

5%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

difficoltà di coordinamento

resistenza del management

rischio di riduzione diproduttività

difficoltà a rispettare aspettinormativi

conflittualità con sindacati

inadeguatezza strumenti ICT

Fonte: Politecnico di Milano "Osservatorio Smart Working" 21 novembre 2012

Campione: 88 CIO, 65 Responsabili delle Risorse Umane, 81 Responsabili delle Line of Business

Barriere al lavoro flessibile in Italia

Fonte: WorldAtWork Survey on Workplace Flexibility 2013

http://www.worldatwork.org/adimLink?id=73898

Fonte: WorldAtWork Survey on Workplace Flexibility 2013

http://www.worldatwork.org/adimLink?id=73898

Cultura manageriale

Ambiente di lavoro


Smart working



Cultura manageriale

Ambiente di lavoro


Smart working

Un modello di smart working: Ambiente di lavoro


L'uso degli spazi per gestire la

comunicazione in funzione del tipo di

attività non è una cosa nuova…

"we shape our

buildings;

thereafter they

shape us"

"non capisco perché le nostre

persone non si parlano…"

distanza

Pro

ba

bilit

à d

i c

om

un

ica

re

un

a v

olt

a a

se

ttim

an

a

5%

50 metri

stessa unità org.stesso progetto

inversamente proporz. al n° dei membri

proporz. all'interdipendenza delle attività

Fonte: Thomas J. Allen , set 1997 "Architecture and Communication Among Product Development Engineers"

MIT SLOAN - The International Center for Research on the Management of Technology

Ambiente di lavoro: distanza e comunicazione - la curva di Allen

Ambiente di lavoro: l'uso dello spazio in funzione delle attività

…But what are we talking about when we say ‘smart working’? Capgemini offer what they call an

emergent definition in the following terms:

‘An approach to organizing work that aims to drive greater efficiency and effectiveness in

achieving job outcomes through a combination of flexibility, autonomy and collaboration, in

parallel with optimizing tools and working environments for employees.’

CIPD / Cap Gemini

un ambiente di lavoro che massimizzi l'opportunità per le persone di lavorare

efficacemente, sia che lavorino individualmente o in gruppo.

…meno posti di lavoro dedicati e più:

spazi riunione flessibili – piccole sale riunione, spazi di breakout e aree caffè.

spazi di rilassamento e lavoro concentrato.

spazi per lavoro e telefonate riservati

spazi "touch-down" per le persone "mobile"

spazi per risorse comuni

aree per progetti speciali

spazi flessibili multiscopo.

http://www.cipd.co.uk/nr/rdonlyres/64a02358-8993-4185-beeb-9812a9175383/0/smartworking.pdf

Ambiente di lavoro: spazio di lavoro e regole di utilizzo

…di solito lo spazio è organizzato in open space ("open plan")

…servono dei protocolli di:

desk sharing

clear desk

…dei sistemi di gestione dei conflitti sugli spazi:

sistemi di prenotazione

concierge

…una policy di gestione delle risorse fisiche (documenti, apparati,…)

La ridefinizione degli spazi di Unicredit

1

2 3

4

5

La ridefinizione degli spazi di Unicredit

Ambiente di lavoro: organizzazione e spazi fisici

spazi e organizzazione sono progettati in funzione uno dell'altro…

Fonte: Thomas J. Allen , Gunter W. Henn "The Organization and Architecture of Innovation" , Elsevier 2007

http://www.amazon.com/Organization-Architecture-Innovation-Thomas-Allen/dp/0750682361

Ambiente di lavoro: organizzazione e spazi fisici


Fonte: Thomas J. Allen , Gunter W. Henn "The Organization and Architecture of Innovation" , Elsevier 2007

http://www.amazon.com/Organization-Architecture-Innovation-Thomas-Allen/dp/0750682361

Ambiente di lavoro: la situazione in Italia

Riprogettazione strategica degli spazi fisici con più iniziative

Iniziative spot o limitate

Attivazione iniziative entro i

prossimi 12 mesi

Disinteresse verso queste

iniziative

Iniziative inapplicabili in azienda

28%

23%18%

20%

11%

62%

45%

21%

21%

19%

19%

14%

9%

5%

2%

Investimenti necessari

Inadeguatezza delle strutture esistenti

Resistenze delle persone

Necessità di interventi organizzativi

Difficoltà di valutare i benefici

Scarsa rilevanza per l'azienda

Difficoltà nel rispettare la normativa

Rischio di limitata produttività

Limite delle tecnologie disponibili

Conflittualità con i sindacati

Barriere alla riprogettazione degli spazi fisici

Fonte: Politecnico di Milano "Osservatorio Smart Working" 21 novembre 2012 - 2 ottobre 2013 – 15 ottobre 2014

85%

78%

52%

23%

5%

12%

15%

20%

46%

46%

52%

19%

15%

3%

10%

12%

10%

28%

33%

57%

75%

sale riunioni

open space

uffici singoli

aree relax

postazioni non assegnate

phone boot

concentration room

molto diffusi poco diffusi previsti non presenti

http://wow-webmagazine.com/it/files/2013/02/Report-Smart-working-2012.pdf

Cultura manageriale

Ambiente di lavoro


Smart working

Un modello di smart working: Ambiente di lavoro


Cultura manageriale

Ambiente di lavoro


Smart working

Un modello di smart working: Tecnologia


Organizzare e gestire la comunicazione


Per il personale ultimamente sono aumentati:

• il numero di collaboratori in altre sedi geografiche 57 %

• il numero di persone con cui interagire (media 10) 60 %

• la necessità di gestire rapporti con persone esterne 65 %

• le attività che richiedono collaborazione attiva 67 %

?

Organizzare e gestire la comunicazione


il "knowledge work" può essere

svolto ovunque sia disponibile

un posto di lavoro digitale:

connessione di rete (Internet)

accesso alle applicazioni (cloud)

postazione di lavoro (laptop, tablet,…)

strumenti di comunicazione (smartphone)

…le tecnologie social sono

tecnologie di comunicazione…

Fonte: "The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies" McKinsey Global Institute, Luglio 2012

Stesso luogo Luoghi diversi

Spazio

Sincrono

Tempo

Asincrono


Spazio

Sincrono

Tempo

Asincrono

I canali:

informazioni create e

distribuite da tutti

bassa visibilità e

condivisione

Le piattaforme:

contenuto creato e

gestito da pochi

alta visibilità e

condivisione


Spazio

Sincrono

Tempo

Asincrono

La mail come prosecuzione della conversazione…

cc

cc

cc

cc

cc

cc

cc

cc




Spazio

Sincrono

Tempo

Asincrono

I canali:

informazioni create e

distribuite da tutti

bassa visibilità e

condivisione

Le piattaforme 2.0:

contenuto creato e

gestito da tutti *

alta visibilità e

condivisione

A B

Avrei la richiesta x*.A chi mi rivolgo ?

C

v. 1.0v. 1.0 v. 2.0

Ti mando una mailAvrei la richiesta x*,

mi puoi aiutare ?

* Richiesta di un documento, soluzione a unproblema, nome di un contatto,…

La comunicazione tramite canali…

Piattaforma

B

Avrei la richiesta x*.A chi mi rivolgo ?

C

v. 1.0v. 2.0

Vai sull'intranet

A

Ho una richiesta x*.So che B mi può aiutare

Avrei la richiesta x*, mi puoi aiutare ?

v. 1.0alert

* Richiesta di un documento, soluzione a unproblema, nome di un contatto,…

v. 2.0B

1. A viene aggiornato sulle nuove versioni;

2. C non ha bisogno di sapere chi lo può aiutare;

3. C conosce chi lo può aiutare;

4. C riceve l’informazione aggiornata.

La comunicazione tramite piattaforme 2.0

ROI ?

Organizzare un "potluck party"

Piattaforma

Enterprise 2.0

ACTIVITY STREAM

Seguire persone /

contenuti

L'activity stream: il lettore decide cosa ricevere

L'activity stream: il lettore decide cosa ricevere


Spazio

Sincrono

Tempo

Asincrono

mailbox

Intranet 2.0

activity stream

UCC


Spazio

Sincrono

Tempo

Asincrono

La tecnologia: la situazione in Italia

52%

56%

29%

66%

21%

25%

38%

48%

Cloud Computing

Mobile Workplace

Social Computing

Unified Comm. & Coll.

Grandi Aziende PMI

29%

21%

27%

16%

13%

24%

34%

35%

29%

21%

31%

20%

Mobile Workplace

Social Computing

Unified Comm. & Coll.

Utilizzo quotidiano Utilizzo Interessati all'utilizzo Non interessati

L’utilizzo dei servizi da parte dei professional

La diffusione delle tecnologie Smart nelle aziende italiane

Fonte: Politecnico di Milano "Osservatorio Smart Working" 21 novembre 2012 - 2 ottobre 2013

Cultura manageriale

Ambiente di lavoro


Smart working



Cultura manageriale

Ambiente di lavoro


Smart working



gli strumenti "social" favoriscono la

comunicazione e l'interazione…

…anche con clienti e fornitori

…prima dei Social Network

Mondo esterno Azienda

n° verde

rete / negozio

sito aziendale

…..

…prima dei social network

Partecipante esterno

Partecipante aziendale

Azienda

n° verde

rete / negozio

sito aziendale

…..

Social network internet

(twitter, youtube, linkedin,...)

Il mondo esterno

parla dell’azienda e

dei suoi prodotti …



…con i social network

Azienda

n° verde

rete / negozio

sito aziendale

…..


(twitter, youtube, linkedin,...)

Presidio commerciale

diretto o in outsourcing



…il presidio dei social network

n° verde

rete / negozio

sito aziendale

…..


(twitter, youtube, linkedin,...)Social network intranet

?

Creazione del Social

Network Interno



…il social network interno



Servizio clienti

Esperto

Esperto

Questo è da

risolvere…

La risposta va

bene…

Si deve fare

così…

Ho questo

problema…Io ho lo stesso

problema…



…i social network estesi



Servizio clienti

Esperto

Esperto

Questo è da

risolvere…

La risposta va

bene…

Si deve fare

così…

Ho questo


problema…



…i social network estesi

comunità e

processi interni

customer

engagement

Customer feedback

Customer experience Idee di miglioramento

Miglior prodotto/servizio

Fonte: "The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies"

McKinsey Global Institute, Luglio 2012

…ok, ma come posso

usare queste idee nel

mio contesto ?

Le origini dei social network

Jacob L. Moreno (1889-1974)

Comunicazione verticale

Comunicazione orizzontale

Comunicazione diagonale

Legami sociali e organigramma

Rob Cross et al. "Knowing What We Know: Supporting Knowledge Creation and Sharing in Social Networks", Organizational Dynamics 2001








Rob Cross, Andrew Parker "The Hidden Power of Social Networks: Understanding How Work Really Gets Done in Organizations"

Harvard Business Press 2004


http://www.rai.it/dl/portaleRadio/PublishingBlock-56dbc97d-45c8-487a-8742-4009cea20fa3.html

http://www.amazon.com/Hidden-Power-Social-Networks-Understanding/dp/1591392705




Processi

Comunicazione

Struttura Sociale

(rete)

La struttura sociale è dinamica !





Legami sociali e comunicazione

Fonte: "The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies"

McKinsey Global Institute, Luglio 2012

Doc 1

Doc 2

Doc 3

Doc 4Gianni Mario

Elena

Gina

(Persone) + (Azioni) + (Business objects) = Enterprise Graph

Doc 1

Doc 2

Doc 3

Doc 4Gianni Mario

Elena

Gina

Dall'Enterprise Graph alla rete sociale

Doc 1

Doc 2

Doc 3

Doc 4Gianni Mario

Elena

Gina


Gianni Mario

Elena

Gina


Gianni Mario

Elena

Gina

3

2

1

1

1


Degree Betweenness Closeness Eigenvector Clustering

Andrews 2,00 3,82 0,022 0,045 0,00

Bell 3,00 6,20 0,021 0,043 0,33

Cohen 3,00 15,19 0,024 0,060 0,33

Cole 10,00 114,63 0,034 0,145 0,09

Cross 3,00 19,08 0,020 0,032 0,00

Hughes 3,00 7,00 0,024 0,062 0,33

Hussain 4,00 25,64 0,026 0,064 0,17

Jones 2,00 3,82 0,022 0,045 0,00

Kelly 4,00 19,25 0,025 0,069 0,33

Miller 2,00 0,00 0,023 0,053 1,00

Moore 1,00 0,00 0,014 0,008 0,00

O'Brien 2,00 0,00 0,017 0,025 1,00

Paine 3,00 8,00 0,023 0,060 0,67

Ramirez 3,00 2,67 0,020 0,041 0,33

Sen 1,00 0,00 0,018 0,018 0,00

Shapiro 4,00 24,50 0,024 0,065 0,50

Smith 1,00 0,00 0,017 0,017 0,00

Stock 3,00 0,50 0,017 0,036 0,67

Taylor 5,00 31,52 0,026 0,073 0,10

Williams 3,00 3,17 0,019 0,040 0,00

L'analisi della rete sociale…

Eigenvector: la misura di quanto un dato nodo è vicino ai

nodi con più connessioni (con maggiore "degree centrality).

Coefficiente di clustering: misura quanto sono connessi

tra di loro i nodi adiacenti un nodo dato.

Connessioni (degree centrality): il numero di archi (unici)

di un nodo; se gli archi sono orientati ci sono due misure:

connessioni in entrata e connessioni in uscita .

Betweenness: il numero di volte in cui un dato nodo si

trova sul cammino minimo tra due altri nodi.

Vicinanza (closeness): la distanza media più breve di un

dato nodo rispetto ad ogni altro nodo.

Eigenvector: la misura di quanto un dato nodo è vicino ai

nodi con più connessioni (con maggiore "degree centrality).

Coefficiente di clustering: misura quanto sono connessi

tra di loro i nodi adiacenti un nodo dato.

Degree Betweenness Closeness Eigenvector Clustering

Andrews 2,00 3,82 0,022 0,045 0,00

Bell 3,00 6,20 0,021 0,043 0,33

Cohen 3,00 15,19 0,024 0,060 0,33

Cole 10,00 114,63 0,034 0,145 0,09

Cross 3,00 19,08 0,020 0,032 0,00

Hughes 3,00 7,00 0,024 0,062 0,33

Hussain 4,00 25,64 0,026 0,064 0,17

Jones 2,00 3,82 0,022 0,045 0,00

Kelly 4,00 19,25 0,025 0,069 0,33

Miller 2,00 0,00 0,023 0,053 1,00

Moore 1,00 0,00 0,014 0,008 0,00

O'Brien 2,00 0,00 0,017 0,025 1,00

Paine 3,00 8,00 0,023 0,060 0,67

Ramirez 3,00 2,67 0,020 0,041 0,33

Sen 1,00 0,00 0,018 0,018 0,00

Shapiro 4,00 24,50 0,024 0,065 0,50

Smith 1,00 0,00 0,017 0,017 0,00

Stock 3,00 0,50 0,017 0,036 0,67

Taylor 5,00 31,52 0,026 0,073 0,10

Williams 3,00 3,17 0,019 0,040 0,00

Connessioni (degree centrality): il numero di archi (unici)

di un nodo; se gli archi sono orientati ci sono due misure:

connessioni in entrata e connessioni in uscita .

Betweenness: il numero di volte in cui un dato nodo si

trova sul cammino minimo tra due altri nodi.

Vicinanza (closeness): la distanza media più breve di un

dato nodo rispetto ad ogni altro nodo.

L'analisi della rete sociale…

…non va confuso con il governo dell'Azienda

Governare è garantire il funzionamento di tutte le tipologie di attività:

Tecniche (attività caratteristiche)

Commerciali

Finanziarie

Protezione aziendale

Contabili

Gestionali / Manageriali

…allo scopo di conseguire gli obiettivi aziendali

attività "verticali"

attività "orizzontali"

Il lavoro manageriale…

…non va confuso con il governo dell'Azienda

Governare è garantire il funzionamento di tutte le tipologie di attività:

Tecniche (attività caratteristiche)

Commerciali

Finanziarie

Protezione aziendale

Contabili

Gestionali / Manageriali

…allo scopo di conseguire gli obiettivi aziendali

attività "verticali"

attività "orizzontali"

Il lavoro manageriale…

ATTIVITÀ PRINCIPALI

Pianificare prevedere e definire programmi d'azione

Organizzarefornire ai processi tutto quello che è

necessario al loro funzionamento

Dirigereassegnare e far eseguire I compiti alle

persone

Coordinare collegare, unire e armonizzare le attività

Controllarevegliare a che tutto avvenga secondo le

regole stabilite e le direttive date

Henry Fayol (Istanbul 1841 – Parigi 1925)

"Administration industrielle et générale"

(Dunot et Pinat, Parigi 1916)*

*Ed. It. "Direzione industriale e generale. Programmazione, organizzazione e controllo" (Guerini e Associati, 2011)

ciao

Il lavoro manageriale… è stato definito nel 1916

Da allora sono intervenuti dei cambiamenti…

Il contesto del lavoro

Gli strumenti di comunicazione

Composizione forza lavoro

http://www.rai.it/dl/portaleRadio/PublishingBlock-56dbc97d-45c8-487a-8742-4009cea20fa3.html

http://www.ibs.it/code/9788862502795/fayol-henri/direzione-industriale-generale.html

http://www.rai.it/dl/portaleRadio/

"…leaders must focus not just on

maximizing the individual (task-based)

contributions of employees but also

their contributions to the performance

of others...”

Individual Task Performance

An employee’s effectiveness at achieving his

or her individual tasks and assignments

Network Performance

An employee’s effectiveness at improving

others’ performance and using others’

contributions to improve his or her own

performance

Enterprise Contribution

An employee’s effectiveness at his or her

individual tasks, contribution to others’

performance, and use of others’ contributions

to improve his or her own performance

Business Unit Outcomes

Increased profit and revenue

link: http://www.executiveboard.com/exbd-resources/pdf/executive-guidance/eg2014-annual-final.pdf?cn=pdf

La performance: dall'individuo al network

http://www.executiveboard.com/exbd-resources/pdf/executive-guidance/eg2014-annual-final.pdf?cn=pdf

Transactional Leadership

This role calls for organizing and directing employees to ensure efficient

strategy execution and focuses on the leader’s relationship with his or her

chain of command. It particularly relates to traditional concepts, roles, and

behaviors of management, such as setting objectives and goals, monitoring

performance, managing employee work, and distributing rewards.

Transformational Leadership

This role involves setting direction and inspiring others to foster change and

focuses on shaping the organization’s mission, culture, and strategy.

Leaders should take steps to drive change across the organization and

motivate others to perform beyond expectations.

Network Leadership

This role involves establishing strong network performance by building,

aligning, and enabling broad networks both internal and external to the

organization. Network leadership is more about influence than control; it is

also a more indirect than direct form of leadership, requiring leaders to

create a work environment based on autonomy, empowerment, trust,

sharing, and collaboration.


vecchi e nuovi ruoli…


Aiutare gli altri a costruire e a partecipare al network.

– Progettare attivamente (e gestire) la partecipazione al network

– Garantire l'eterogeneità dei partecipanti (skill diversity)

Intervenire e modificare quando necessario (dinamicità)

Allineare e dirigere il network (obiettivi).

– Rinforzare il ruolo della strategia aziendale nei network e viceversa

– Allineare le attività (e i progetti) del network agli obiettivi aziendali

– Riconoscere i contributi individuali e di gruppo

"Caricare" e sostenere il network.

– Creare tensione creativa e non cercare semplicemente l'armonia

– Far nascere le soluzioni e non darle

– Favorire l'autonomia a tutti i livelli

– Minimizzare l'attrito organizzativo


…network leadership significa…


Authority Compliance (9,1)

Classical theory

Country Club (1,9)

Informal grapevine

Impoverished (1,1)

Laissez-faire

Middle-of-the-Road (5,5)

Compromise (carrot & stick)

Team (9,9)

Human Resources Approach

Promote the conditions that

integrate creativity, high

productivity, and high morale

through concerted team action

…network leadership significa…

Grande Azienda Piccola Impresa Professionista

…questo approccio è applicabile a tutte le attività professionali

indipendentemente dal contesto…

Cultura manageriale

Ambiente di lavoro


Smart working





Servizio clienti

Esperto

Esperto

Questo è da

risolvere…

La risposta va

bene…

Si deve fare

così…

Ho questo


problema…



Customer feedback



spazio di lavoro

privato

professional

branding

Due tipi di branding…

PERSONAL PROFESSIONAL

Mi presento come individuo Mi presento per le mie capacità

professionali

…non sono alternativi, ma possono convivere…




professionali

Alcuni riferimenti:

Guida LinkedIn al Professional Branding

About careers: How to Create a Professional Brand

About careers: How to Build Your Personal Brand

https://smallbusiness.linkedin.com/professional-branding.html

http://jobsearch.about.com/od/careeradviceresources/a/profbrand.htm

http://jobsearch.about.com/od/professionalbranding/a/branding.htm




professionali

Perché dovrei scegliere te ?

Conta di più essere bravo o

comunicare quanto sei bravo ?

Carneade! chi era costui ?

…quello che raccontiamo di noi…

vs.

quello che la rete racconta di noi…

è coerente

non è coerente

dà una cattiva

immagine

B. sulla rete c'è qualcosa e, rispetto

a quello che raccontiamo:

A. sulla rete non c'è niente

conoscere se stessi e le proprie capacità / potenzialità

trovare contenuti / esperienze da comunicare

costruire relazioni online e offline

utilizzare le relazioni per valorizzare il lavoro e viceversa

NB scrivere cose che ci vengono riconosciute dalle

persone che ci conoscono !

Rete Sociale vs Servizio di Social Network

“Una rete sociale (social network) è una struttura sociale fatta di

individui (o organizzazioni) che sono collegati (connessi) da uno o

più tipi di legame o interdipendenza quali: amicizia, parentela,

interesse comune, rapporto finanziario, antipatia, rapporti sessuali,

credenze, conoscenza o stima.”

“Un servizio di social network è un servizio, una piattaforma o un sito

che ha per obiettivo costruire o supportare delle reti sociali o delle

relazioni sociali tra persone che condividono interessi o attività.”

(wikipedia)

Cosa vuol dire essere in un social network

Avere qualcosa in comune con le persone o le organizzazioni

della rete sociale di cui si vuole essere parte;

Avere un "presence plan" e renderlo operativo pubblicando

regolarmente dei contenuti di interesse per la vostra rete su

uno o più servizi di social networking;

Monitorare gli accessi delle persone della vostra rete ai vostri

contenuti e riposizionarsi se necessario.

Il "presence plan"

1. Avere un piano di comunicazione

2. Attivare i servizi Internet funzionali al piano di comunicazione

3. Dotarsi degli strumenti HW e SW: PC, Smartphone, Tablet

4. Produrre e/o raccogliere dalla rete, sistematicamente contenuti (argomenti x

target): pagine web, links, documenti, video / audio, immagini.

5. Pubblicare i contenuti sistematicamente (i.e. secondo il piano di

comunicazione)

Il "presence plan": 1. Avere un piano di comunicazione

1. Definire gli obiettivi:

– Farsi conoscere da potenziali clienti:

• Per attività estemporanee (contratti / commesse)

• Per attività continuative (datori di lavoro)

– Restare aggiornati

– …

2. Identificare il target della comunicazione (…serve anche per la lingua)

3. Identificare gli argomenti della comunicazione (tags)

4. Avere una massa critica di materiali per avviare il processo

5. Pianificare la comunicazione (cosa pubblicare quando e con quali servizi…)

in funzione della propria disponibilità (tempo x produrre contenuti, materiali

pregressi,…)

6. Rivedere periodicamente il piano di comunicazione


pagine

web

linksfiles

(MS Office, pdf,..)

video

audio

immagini

documenti multimedia riferimentiCONTENUTI

SUPPORTO

CANALE DI

DISTRIBUZIONE

PUBBLICO

blogsocial

bookmarkingfile

hosting

video

sharing

image

hosting

SERVIZI DI

SOCIAL

NETWORKING

business

orientedmicroblogging

consumer

oriented


pagine

web

linksfiles

(MS Office, pdf,..)

video

audio

immagini


SUPPORTO

CANALE DI

DISTRIBUZIONE

PUBBLICO Slideshare

SERVIZI DI

SOCIAL

NETWORKING

Il "presence plan": 2. Attivare i servizi Internet

Attivare i canali di comunicazione:

– E-mail

– Chat, audio/video conferencing Skype, Google Hangouts

Attivare i canali appropriati (per ogni contenuto):

– Testi Blog Wordpress

– Documenti Slideshare

– Pagine web (links) Diigo, Paper.li, Scoop.it, Delicious

– Video / audio Youtube

– Immagini Flickr

Attivare i social network:

– Linkedin

– Twitter

– Facebook

Attivare uno spazio privato:

– di collaborazione Yammer

– di condivisione documenti Dropbox / OneDrive / Google drive


servizio registrazione user name supporto

wordpress apri… apri… (inglese)

LinkedIn apri… apri… (inglese)

twitter apri… apri… (inglese)

facebook apri… apri… (italiano)

slideshare apri… apri… (inglese)

youtube apri… apri… (italiano)

diigo apri… apri… (inglese)

Del.ic.ous apri… apri… (inglese)

flickr apri… apri… (inglese)

http://signup.wordpress.com/signup/it/

http://en.support.wordpress.com/

https://it.linkedin.com/

https://help.linkedin.com/app/home/

https://twitter.com/?lang=it

https://support.twitter.com/

https://it-it.facebook.com/

https://www.facebook.com/help/?ref=contextual

https://www.slideshare.net/signup

http://help.slideshare.com/home

https://www.youtube.com/dashboard?o=U

https://support.google.com/youtube/#topic=4489102

https://www.diigo.com/sign-up

http://help.diigo.com/

https://delicious.com/

https://delicious.com/help

http://www.flickr.com/

http://help.yahoo.com/kb/flickr

Attivare e configurare gli account


pagine

web

linksfiles

(MS Office, pdf,..)

video

audio

immagini


SUPPORTO

CANALE DI

DISTRIBUZIONE

PUBBLICO

SERVIZI DI

SOCIAL

NETWORKING

Slideshare

Semplificare al massimo l'utilizzo di un gran numero di servizi


pagine

web

linksfiles

(MS Office, pdf,..)

video

audio

immagini


SUPPORTO

CANALE DI

DISTRIBUZIONE

PUBBLICO

SERVIZI DI

SOCIAL

NETWORKING

Slideshare

Presentare sul blog gli

aggiornamenti degli altri

servizi

Pubblicare dal blog sui

social network in modo

automatico

Collegare tutti gli altri

servizi ai social network



pagine

web

linksfiles

(MS Office, pdf,..)

video

audio

immagini


SUPPORTO

CANALE DI

DISTRIBUZIONE

PUBBLICO Slideshare

SERVIZI DI

SOCIAL

NETWORKING




servizi



automatico





servizi



automatico




pagine

web

linksfiles

(MS Office, pdf,..)

video

audio

immagini


SUPPORTO

CANALE DI

DISTRIBUZIONE

PUBBLICO

SERVIZI DI

SOCIAL

NETWORKING

Slideshare



servizi



automatico




Il "presence plan": 3. Dotarsi degli strumenti: PC, Smartphone, Tablet

Strumenti sul PC:

– Office (dal 2007 in su)

– Movie maker

– Live writer

Strumenti su tablet / smartphone, le app corrispondenti a:

– canali di comunicazione

– canali dei contenuti

– social network

– spazio di collaborazione privato

– spazio di condivisione documenti

pubblica la pagina sul

blog wordpress

per commentare e/o

salvare la pagina su Diigo

Il "presence plan": 4. – 5. produrre e pubblicare contenuti

…un documento presente sul PC

Caricare una presentazione su slideshare (scaricabile e non):

– Come ppt

– Come pdf

Produrre un video da Powerpoint

Caricare un video su Youtube

Scrivere un post sul blog

– Online

– Con live writer

Inserire un contenuto youtube o slideshare in un post

…un contenuto presente su Internet

Pubblicare direttamente dal browser

Caricare un link da internet su diigo

Scrivere un post da Diigo

…i miei argomenti (tag)

sono cercati sulla rete ?

Il "presence plan": 6. Rivedere periodicamente il piano di comunicazione

• Google trends



Servizio clienti

Esperto

Esperto

Questo è da

risolvere…

La risposta va

bene…

Si deve fare

così…

Ho questo


problema…



Customer feedback



spazio di lavoro

privato

professional

branding



Servizio clienti

Esperto

Esperto

Questo è da

risolvere…

La risposta va

bene…

Si deve fare

così…

Ho questo


problema…




spazio di lavoro

privato

professional

branding

Customer feedback Miglior prodotto/servizio

Yammer è un social network chiuso (à la Facebook, LinkedIn) destinato agli

utenti all'interno delle imprese, non è indicizzato dai motori di ricerca, non è

accessibile a chi non sia espressamente invitato.

Può essere utilizzato per scambiare informazioni, condividere documenti,

seguire colleghi, lasciare che gli altri sappiano su cosa si sta lavorando e

commentare i contributi di altri colleghi.

Gli utenti possono scegliere quali e di chi sono le informazioni che vogliono

vedere, e selezionare gli argomenti e le persone che desiderano.

È usato, per esempio, anche al MIT (vedere qui il loro utilizzo…)

NB ne esiste una versione gratuita che però richiede un account di mail

privato (i.e. diverso da gmail, yahoo,… es. [email protected] )

http://connect.mit.edu/blog/37-ways-mit-uses-yammer

mailto:[email protected]

NB ne esiste una versione gratuita che però richiede un account di mail

privato (i.e. diverso da gmail, yahoo,… es. [email protected] )

rete mrossi.it rete acme.com


Alvaro Busetti

[email protected]

http://it.linkedin.com/in/abusetti

http://abusetti.wordpress.com/

http://twitter.com/ABusetti

http://www.slideshare.net/abusetti

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DOMANDE ?


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