Le Livre Du Changement

8/13/2019 Le Livre Du Changement

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Xavier SabouraudJean-Marc Charlet

Vincent SaulePhilippe Schleiter

Prface de Philippe Sella111 slections en quipe

de France de rugby

ou lextraordinaire aventurede Philippe, Frdric, Anne

et les autres

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ditions dOrganisationGroupe Eyrolles

61, bd Saint-Germain

75240 Paris cedex 05

www.editions-organisation.comwww.editions-eyrolles.com

Le code de la proprit intellectuelle du 1

er

juillet 1992 inter-dit en effet expressment la photocopie usage collectif sansautorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest gnrali-se notamment dans lenseignement, provoquant une baissebrutale des achats de livres, au point que la possibilit mmepour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire di-ter correctement est aujourdhui menace. En application de la

loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellementle prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeurou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

Groupe Eyrolles, 2011ISBN : 978-2-212-54870-9


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Remerciements

Nos remerciements vont tout naturellement nos collaborateurs

qui, avec nous, font le succs de nos interventions auprs de nosclients.

Un grand merci tous ceux qui ont pris le temps de nousapporter leur contribution et leur regard exigeant et nanmoinsbienveillant :

Jean-Philippe Bainier (Groupe EDF), Rmi Boyer (GroupePSA), Graldine Dalban Moreynas (Milbox), Daniel Dreux(Disneyland Paris), Jean-Pierre Farandou (SNCF), RobertVincent Joule (professeur des Universits), Amer Khoury(Sanofi Aventis), Frantz Krautter (Groupe PSA), GraldMussot (Trivium), Alain Pradoura (Eramet), Grard Roussel(Groupe Total), Jean-Philippe Lally (Groupe Transdev), ClaudeOnesta (entraneur de lquipe de France de hand-ball), Pascal

Van Dorsselaer (Areva).Un grand merci galement Christie Vanbremeersch qui a su,avec patience et dtermination, nous accompagner tout au longde notre projet.

Un remerciement tout particulier Philippe Sella, qui a eu lagentillesse de prfacer ce livre et avec qui le plaisir de travaillerest sans cesse renouvel.

Enfin, un fraternel merci tous ceux qui nous ont guids,forms ou veills au mtier de consultant : Jean-ChristianFauvet (

), inventeur de la sociodynamique, Olivier, Bruno,Alain et Stphane sans oublier Grard.


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Prface

Orchestrer le changement

qui donne envie

La scne se passe un soir, il y a six ans, aprs une conventionfantastique dans laquelle jintervenais. Nous faisions avec notreclient le dbriefing de la journe. Au Castellet, les lieux taientquasi endormis, comme en apesanteur dans cette Provence detoute beaut. Sauf dans un coin o quatre joyeux compagnonssgayaient encore avec force gestes et verbe appuy. Quelquesmots nous parvenaient par bribes. Il tait question de

mouvement , de faire construire la solution , animer , rsultats , fatigu peut-tre, mais si ty crois , bien ledanger en face , courage , cre laction , rien ne tersiste , construis du soutien , cest de la mthode .

Ils semblaient partager une aventure extraordinaire. Bref, int-rieurement je me suis dit : Ils se la racontent un peu l, non ? Et puis, nous nous sommes approchs. Nous leur avons

demand quelle quipe ils appartenaient. Interpells, ils seretournent, nous invitent du geste nous rapprocher et nousaffirment dans un clat de rire, faon Mousquetaires : Alter&Go, transformer dans laction ! Et vous ? Moi, celama fait leffet dun plaquage le long de la ligne de touche. Sansrpondre, je leur ai demand de nous raconter leur histoire.

Laquelle ? Il y en avait des dizaines, dans tous les secteurs dacti-vit ou presque, et touchant de nombreux sujets. Mais ce soir-l,il sagit dun groupe industriel la drive, un manager cherche reprendre la main et tente lopration de la dernire chance.Cest l que mes quatre Mousquetaires entrent en scne. Par la


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petite porte dabord. Mais ensuite, petit petit, avec effortsrpts, continus, avec patience, une nergie folle et unemthode solide, ils font faire aux acteurs les gestes qui sauvent.Ils raniment le terrain tous les tages, crent la conqute, fontrenatre lnergie, le plaisir, la force, lenvie, lintelligence ducollectif. Et avec quels rsultats ! Le groupe qui devait rentrer auvestiaire se redresse et ne cesse de battre des records de producti-vit, de prsentisme, de srnit aussi. Il devient un modle enEurope, un objet de visites, donc de fiert et une rfrence dans

la profession. Grce cette mthode managriale, pratique detous les instants.

Je mefface prsent pour les laisser vous conter eux-mmescette histoire. Si vous saviez comme jai plaisir relire ce rcit !Jaime leur got de leffort qui fait aimer leffort, comme uneendorphine inpuisable. Cest pour cela que je suis fierdapporter parfois ma contribution dans leurs dmarches,

comme un modeste expert au cur daventures bien plus vastes.Et puis les couter, nous couter nous challenger mutuellementdans un coin aprs nos longues journes est un dlice. Parce que,de cette manire, le changement, le dfi, voire ladversit ne fontplus peur. Au contraire.

Bonne lecture tous. Et que votre aventure soit belle.

Philippe Sella

Longtemps dtenteur du record mondial de slections en quipe natio-nale, Philippe Sella est unanimement salu dans le monde pour son

fair-play, sa classe technique de joueur. Chacun se souvient dunfabuleux essai de 80 mtres inscrit seul, mais avec toute une quipe en

soutien, Twickenham, temple anglais du rugby. Ce jour-l, disentencore les bookmakers bluffs, lAngleterre a mis un genou terre,comme une rvrence adresse au panache du french flair .

Aujourdhui il intervient rgulirement en entreprise.


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Rien ne russit comme le succs.

Alexandre Dumas pre

En ce beau jour de juin, on dirait que toute la population deBram et des environs sest donn rendez-vous dans lenceinte delusine Bramatech.

Le site est grand, mais les 1 200 et quelques visiteurs (1 279,prcisment, pourrait vous dire Fabienne Patyo, responsable duservice qualit) occupent efficacement lespace sonore et

physique de toutes les parties dcrtes ouvertes pour cettejourne.

Les enfants des collaborateurs, comme les adultes, carquillentles yeux devant la matire en fusion dans le four, ils admirentlimmense presse, posent des questions aux forgerons, lisent lesgrands panneaux blancs expliquant les mtiers et les flux desmatires premires, qui deviendront pour certaines une aube deracteur davion.

La halle est rutilante, il y rgne une sensation dordre indus-trieux. On dirait quils ont enlev jusquau dernier grain depoussire la pince piler , samuse Samuel Jeunhomme, chefdatelier fin de flux qui ftera dans quelques jours son dpart la retraite.

11 h 30. Une voiture noire se gare sur le parking visiteurs, surune place marque Rserve Monsieur le Maire . Unhomme de haute taille, revtu dun costume couleur taupe etdune chemise blanche agrmente dune belle cravate de soie


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orange, en sort et se hte vers la halle principale. Dans les haut-parleurs, une voix fminine annonce : Rendez-vous dans lagrande halle Monsieur Philippe Albertini, directeur gnralde Bramatech et Monsieur Maurice Lasalle, dput-maire deBram, vous donnent rendez-vous au pied du podium dans lagrande halle

Philippe Albertini cligne les yeux sous la lumire des projec-teurs. bloui un instant, il accommode et accepte lide de nepas distinguer avec prcision les nombreux visages tourns vers

lui. La certitude quils sont tous l lui apporte une plnitude quilnavait pas prouve depuis longtemps : tous, cest--dire laquasi-totalit des collaborateurs du site de Bram, sans compterleurs familles, les riverains venus en masse et, enfin, les mana-gers de Chalons et Saint-Dizier, qui figurent parmi les plusengags dans la transformation de leur site ; dici quelquessemaines, ce sera leur tour dorganiser leur propre journe

portes ouvertes .Lhomme au costume taupe la rejoint dun bond sur le podium.Philippe Albertini, la main sur la perche du micro, commence :

Mesdames et Messieurs Chers collaborateurs Dans lahalle de notre belle forge de Bram qui va fter lan prochain ses90 ans, je vous demande dapplaudir notre dput-maire, qui

nen reste pas moins mon ami, Maurice Lasalle ! Mon cher Philippe, merci, enchane Maurice Lasalle. Celafait plusieurs mois que je navais pas franchi lenceinte deBramatech et je vous avoue que je suis abasourdi par lampleurdes transformations. Que vous avez bien travaill ! Que vousavez fait de grandes choses ! Dites-moi la vrit, Philippe, pourparvenir ce rsultat, vous vous tes mobiliss nuit et jour ?

Grand sourire de Philippe Albertini, qui attrape le micro pourrpondre : La prparation des portes ouvertes nous mobilisedepuis trois mois. Mais lensemble des processus qui ont remis


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Bramatech dans la course et rendu cette journe possible est enmarche depuis dix-huit mois.

Seize mois ! scrie Maurice Lasalle. Seize mois pour sauvertrois sites mtallurgiques, 1 123 emplois Bram et 2 300 sur lestrois sites que compte votre entreprise. Philippe, le dpartementvous doit une fire chandelle. Sans vous et la spectaculaire actionde redressement que vous avez mene avec succs, denombreuses familles se seraient retrouves sur le carreau. Aulieu de cela, je vois un site rnov, rutilant et abritant cette presse

flambant neuve qui, daprs ce que jai su, a donn beaucoup defil retordre pour arriver jusque-l Et qui dit nouvellemachine dit nouveaux marchs, nouvelles perspectives de crois-sance, fiert retrouve, entreprise et emplois prenniss ! Pourtoutes ces raisons-l, mon cher Philippe, je suis fier de vousnommer citoyen dhonneur de la ville de Bram.

Philippe Albertini sait que cest son tour de parler. Il devraitremercier, rpondre Maurice Lasalle Il est submerg par desmotions contradictoires : la joie davoir russi cette extraordi-naire aventure collective ; lexcitation mle dapprhension faceau nouveau challenge quil a initi, et notamment la construc-tion en joint-venture, avec des partenaires russes, dune unit deforgeage et de matriage en Sibrie. Et puis, il pense aux

absents. Pierre-Henry Brambert, prsident reprsentant de lafamille actionnaire et mentor ses heures, lui a tlphon il y aune demi-heure pour sexcuser dune voix affaiblie, il lui aexpliqu que sa crise de goutte le cloue sur un fauteuil. Philipperegrette labsence de cet ami qui lui a fait confiance il y a cinqans pour prendre sa place la direction oprationnelle deBramatech ; il la lui a renouvele il y a dix-huit mois lorsque

Philippe lui a soumis son projet pour faire revenir Bramatech enhaut de laffiche. Pierre-Henry se faisait une joie dassister aux portes ouvertes , il doit lui en coter de renoncer cet vne-ment.


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lincroyable histoire de dragons et de hros qui se lvent queMister Change avait raconte une assemble mduse.Dautres histoires avaient suivi tout au long de leurcollaboration ; celle de la grenouille qui bout petit feu et sesprfres, lhistoire des singes et celle des chasseurs demammouths. Il ne compte pas non plus les outils transmis parMister Change et son quipe, commencer par la stratgie desallis et celle du jeu de Go qui encercle ladversaire au lieu delexclure, sans parler de lactionnement et de la stratgie de

laventure. Quelle humanit et quelle efficacit !

Comme jai t bien inspir de faire appel lui

, se flicite-t-il. Sansson intervention, o en serions-nous aujourdhui ?...


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Chapitre 1

Premire rencontre

Le matin, quand on est abeille,pas dhistoires, il faut aller butiner.

Henri Michaux

Bzzzz. Brrrr Et maintenant le bzzz mto sur le LanguedocRoussill. Bzzz

Cette valle est bien jolie, mais si je pouvais capter les infos, ceserait encore mieux , grommelle Mister Change en bidouillantde sa main droite le bouton de frquence de lautoradio. De lagauche, il tient le volant de la C3 de location qui lui a t remisevingt minutes plus tt laroport de Toulouse.

De part et dautre de son vhicule lanc vive allure sur lA61qui relie Toulouse Narbonne, il pourrait, sil tait dhumeurbucolique, admirer les coteaux de la Haute-Garonne puis de

lAude. Il dpasse Naurouze, la ligne de partage des eaux entrelAtlantique et la Mditerrane, l o tout bascule. Il voit dfilerla mosaque brune et verte des champs ponctue de villages auxtoits roses, admire la sonorit des noms sur les pancartes :Bazige, Aiguevives, Mireval, Castelnaudary... Devant lui, auloin, stend la chane des Pyrnes. Ce paysage, dans la lumiretendre du matin et la vitesse de son vhicule, lui donne des ailes.

Mais une voix chantante se fait entendre distinctement dans leposte de radio.

Ah, quand mme


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Satisfaisants, pas vraiment. Vous savez, la direction est tellementopaque sur lavenir des trois sites que personne na t trs emball dereprendre le boulot. La situation, cest que nous avons besoin deretrouver un revenu, et puis nous ne voulons pas enfoncer davantageBramatech

Mister Change coute la suite du reportage dune oreilledistraite : il a quitt lautoroute, les toitures roses se font plusdenses, le voil arriv dans Bram.

Lusine est situe rue de la Forge la voil. Il longe un mur

denceinte de brique rouge duquel dpassent des toits de tle etdeux hautes chemines de brique rouge, elles aussi. Au n7, unegrille en fer noir, ouverte, supporte une enseigne : en lettres grismtallique sur fond blanc, on peut lire Bramatech SA. Unejeune femme brune, emmitoufle dans une doudoune noirecintre, serre la main dun homme de belle stature, en bleu detravail de couleur bleu-gris sous son blouson. ct, le preneurde son range son micro dans un grand sac en bandoulire.

Mister Change sourit pour lui-mme devant cette continuitentre les ondes et la ralit, tout en guidant la voiture danslenceinte du parking, dans la direction indique par le panneau Parking visiteurs .

Il a lembarras du choix pour se garer, le parking est vide.

Allez, cest parti. Il ouvre la portire, extirpe du vhicule soncorps un peu fourbu par le rveil 5 heures ce matin. Un coupdil son costume gris anthracite, a va, il nest pas trop froissen dpit du long trajet.

Mister Change frissonne en contournant la pelouse sur une allede gravier qui conduit un btiment daspect neuf, fait dacier et

de verre, tout en longueur sur deux niveaux. Lenseigne Brama-tech SA en orne le fronton. Les cimes de deux cyprs vacillentsous le souffle du vent le vent dAutan, le vent qui rend fou, serappelle Mister Change en se passant la main sur la tte.


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dun brun chaud empreints dune douceur de grand fauve, cernspar des poches violaces.

Dsol de vous avoir fait attendre. Jtais pris dans une conf-rence tlphonique qui sest ternise.

Pas de souci, sourit Mister Change en apprciant la poignede main trs ferme.

Cest la premire fois que vous venez dans notre rgion ?demande Philippe Albertini tandis quils grimpent lescalier demarbre.

Presque, oui. La dernire fois, javais 20 ans , sourit MisterChange qui se remmore manifestement un souvenir heureux.

Les deux hommes sont prsent installs de part et dautre de lagrande table de runion dans le bureau de Philippe Albertini, ltage. La pice est claire et spacieuse, dans les tons blanc etbeige. Aux murs, encadres daluminium, des photos stylises de

pices de moteur et autres composants de turbine. Vous avez demand un photographe dimmortaliser certainesde vos rfrences phares ? demande Mister Change.

Mon fils, Vincent, se spare rarement de son appareil photo.Lt dernier, avant un djeuner, je lui ai fait visiter le magasin deproduits finis, et il ma demand sil pouvait emporter plusieurs

de nos produits visuellement intressants. Il sest enferm aveceux pendant tout un week-end : voil le rsultat.

Votre fils est photographe ?

Non, pas du tout, il est directeur adjoint dune centraledachats dans un groupe de distribution Mais il a un il,comme vous voyez.

Les deux hommes se jaugent en silence pendant quelquesinstants, puis Philippe Albertini passe l attaque :

Dites-moi : quimaginez-vous pouvoir faire pour Bramatech ?


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Mon mtier est simple : accompagner des dirigeants et leursquipes afin de les aider russir les changements quils ontdcid de mener.

Hmm hmm. Intressant Mais, concrtement, vous vous yprenez comment, dhabitude ?

Mister Change dsigne du regard les feutres poss sur le bureaude Philippe Albertini :

Vous permettez ?

Oui bien sr ! Mister Change se lve, se rapproche du paper-board et se met dessiner :

Figure 1 : La courbe en J


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Jimagine que vous connaissez ce schma : nous lappelons lacourbe en J. Elle donne un aperu de ce qui se passe lorsque lonmodifie significativement le fonctionnement dune organisation.

On dirait que a plonge

En effet ! Le principal danger mis en vidence ici, cest lavalle des larmes, cest--dire la priode pendant laquelle lamise en uvre des changements dgrade la performance delensemble

La valle des larmes, cest bien trouv. Si vous me dites quenous sommes en plein dedans, je ne vais pas vous contredire.Mes collaborateurs ont limpression que nous avons tout essaypour nous en sortir.

Je leur laisse la responsabilit de ce diagnostic. Quoi quil ensoit, notre mtier est de vous aider limiter cette non-perfor-mance et en rduire la dure. Pour ce faire, les mthodes que

nous avons labores consistent orchestrer et animer avecvous la mise en uvre des changements que vous avez dcid demener.

Vue dici, votre proposition est allchante, mais je ne vois pascomment vous pourrez la raliser chez nous. Non, vraiment, jenai pas la premire ide de ce qui pourrait rallumer lenthou-siasme chez mes gars.

Le contexte de Bramatech en ce moment est difficile... faitremarquer Mister Change avec douceur.

Cest le moins quon puisse dire ! scrie Philippe Albertini.Depuis plusieurs mois, le march de laronautique se casse lafigure et la crise conomique aggrave encore la situation ; lesclients retardent leurs achats aussi longtemps que possible, vous

imaginez limpact sur notre carnet de commandes. Oui, je peux imaginer, sourit faiblement Mister Change enhochant la tte.


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Notre activit principale, celle qui a fait la fiert des bellesannes de Bramatech, est en train de dgringoler. Quant lnergie classique et au nuclaire, nous ne sommes pas encorequips pour rpondre toutes leurs demandes, ce qui fait quenous sommes mal positionns pour rpondre aux appels doffres.

Et donc vous les perdez.

Nous les perdons, en effet. Nous allons moderniser notre outilde production, et puis la conjoncture ne va pas rester ternelle-ment au ras des pquerettes, mais en attendant il faut faire

tourner la boutique : en novembre, jai d annoncer lensembledu personnel que Bramatech allait sengager dans un PSE, unplan de sauvegarde pour lemploi.

Cest trs angoissant, commente Mister Change.

Oui, surtout que le plan concerne tout de mme 123postes Dans lhistoire de lentreprise, on navait rien vu de tel !

Il y a une tradition paternaliste forte ? Oui. Depuis sa cration, Bramatech a t dirig par unmembre de la famille actionnaire. Je suis le premier directeurgnral avoir t recrut lextrieur, il y a maintenant quatreans. Forcment, ils sont tous trs inquiets et mon annonce duPSE a provoqu la grve du sicle : trois semaines darrt de

travail, toute la France en a entendu parler ! Quand le travail arepris en janvier, nous avons tous pouss un grand ouf.

Oui, jimagine

Les machines se sont remises tourner, mais les ouvrierscontinuent dtre ttaniss par le plan social et ce nest pas moiqui les en blmerai. Mais en ce qui me concerne, jai deuxproblmes ou, disons, deux enjeux. Dune part, je suis dter-min russir ce PSE auquel nous nous sommes rsolus. Cesttrs douloureux, mais la survie de lentreprise est en jeu. Etdautre part, je dois penser lavenir : cest le moment de rorga-


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niser Bramatech pour lui permettre de rebondir. L aussi, cestde notre prennit quil sagit.

Jimagine que vous avez un projet pour la suite ? demandeMister Change en souriant.

Bien sr ! Je viens den terminer la rdaction. Dailleurs pourne rien vous cacher, jen suis plutt satisfait. La seule chose, cestque

Cest que ?

Philippe Albertini, dans un soupir, reconnat : Eh bien, je nai pas encore trouv comment le prsenter mescollaborateurs. vrai dire, je crains un peu leurs ractions :vont-ils me suivre ? Jaimerais bien avoir votre sentiment l-dessus.

Si vous voulez me le prsenter, jen serais trs honor.

Philippe Albertini acquiesce de la tte. Aprs avoir sorti sesdocuments dun des dossiers poss en vidence sur son bureau, ilse met expliquer le projet de lentreprise.

Bon, rsume Mister Change au bout de vingt minutes deprsentation. Vous savez do vous venez et o vous voulez aller.Et moi, jai surtout compris que vous tablez sur le retournementdu march de laronautique dans deux ans, avec la reprise des

commandes. Vous voulez donc, et cest logique, tre en mesurede participer aux appels doffres sur tous vos marchs avec unoutil industriel adapt.

Cest bien cela, rpond Philippe Albertini avec un sourire desatisfaction.

Les axes que vous proposez font la part belle la technique.

Vous croyez que vos collaborateurs vont adhrer cette faon devoir les choses ?


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Philippe Albertini sourit nouveau :

Vous dites cela parce que vous ne connaissez pas bien notre

mtier ; mais chez Bramatech, nous sommes tous des ingnieurspur jus ! Je vous promets que mes gars, eux, vont sy retrouver.

Daprs mon exprience, la technique na jamais suffi fdrerun groupe dhommes. ct des innovations technologiques,cest denthousiasme que jaimerais vous entendre parler ! votre avis, la grve tait-elle provoque par une causetechnique ? Ntait-ce pas plutt une vague de fatigue

gnralise ? a, cest vrai que je sens un gros ras-le-bol depuis lannoncedu plan social ; quel que soit leur niveau, les gars nont plus dejus. Mme mes plus proches collaborateurs au sein du comit dedirection ont baiss les bras.

Vous en concluez quoi ?

Le jour o je leur prsenterai le projet pour lentreprise, il yaura des rsistances. Dailleurs, il y en a dj eu cette fameusegrve Nous navons pas encore compltement arrt qui varester, qui va partir, mais si nous attendons que les dparts soienttous effectifs pour nous retrousser les manches, nous prenonsencore neuf mois dans la vue.

Et cela, Bramatech ne peut pas se le permettre, complteMister Change. On ne peut pas attendre que le plan social soitboucl pour remobiliser les 2 400 et quelques collaborateurs quivont rester. Dautant que ce plan social ne changera rien sur lefond de votre organisation. Or si vous ne transformez pas enprofondeur lentreprise, il y a fort parier que dans deux ans unnouveau plan social sera ncessaire ; et l, vous courrez la

catastrophe. Les hommes auront perdu toute confiance, cest certain,approuve Philippe Albertini.


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En dcembre, les grvistes ont occup le terrain avec desrevendications dfensives. Quest-ce qui vous empche deloccuper votre tour, avec un projet offensif et positif ? Ce queje vous propose, dit trs lentement Mister Change, cest deremettre de lenthousiasme, de la fiert et du rve dans votreentreprise.

La raction de Philippe est immdiate et prononce sur un tondagacement marqu : Rver ! Mais on en est loin, mon ami.Aujourdhui, mes collaborateurs nont plus en eux la moindre

parcelle de rve. Et puis, si cest pour faire de la communication,dsol de vous le dire aussi crment, mais nous avons dj donnet cela ne suffit pas, loin sen faut.

Satisfait de leffet produit, Mister Change rpondtranquillement : La communication nest pas le sujet, noussommes daccord. Le sujet, cest laction. Et, bien sr, pourredonner aux collaborateurs de Bramatech enthousiasme etenvie et pour les mettre en action, il faudra communiquer auprsdu terrain Mais cest vous, les managers tous les niveaux, quiallez parler devant vos troupes en chair et en os.

Philippe Albertini ne rpond pas tout de suite. Il plante ses yeuxfatigus dans le regard de Mister Change. Il a lair franc ducollier, ce gars-l. Mais lui, a-t-il envie dengager avec cet

homme le projet de son entreprise ? Est-il prt lavoir dans sonbureau en face face, sans fard, pendant plusieurs mois ?

Des situations de crise, il en a gr un certain nombre enpremire ligne, depuis ses dbuts professionnels. chaque fois,le besoin de se confronter avec un complice aux ides claires sestfait ressentir. Bien sr, il peut discuter avec Jean-Louis Marquet,qui, davantage que directeur technique, est surtout son brasdroit. Mais Jean-Louis, malgr son recul et sa vive intelligence,connat trop bien la maison. Il lui faut quelquun dextrieur.


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plusieurs reprises, il a fait appel des consultants extrieurs, leplus souvent dailleurs sur des sujets techniques. Souvent, il atrouv que ce quils apportaient en tant que sachants taitutile lentreprise. Mais l, son sujet nest pas technique : sonsujet, cest comment mettre en uvre son projet dechangement ? . Et sur ce thme-l, il a lintuition que lamthode tout autant que lhomme font la diffrence et ce, bienplus que le renom du cabinet.

Compte tenu du caractre extraordinaire de la situation,

Philippe Albertini ne veut pas se tromper : ni sur la personne, nisur la mthode.

Comme sil lisait dans ses penses, Mister Change sourit etreprend :

Ma faon de travailler vous semble encore abstraite, je le voisbien. Moi non plus, je ne sais pas encore comment nous allons

nous y prendre. En revanche, il y a trois choses dont je suiscertain. La premire : ce qui est difficile, lorsque lon veut trans-former son entreprise, et qui trs souvent nest pas suffisammentpris en compte, cest la mise en uvre.

Que voulez-vous dire par l ?

Je veux dire lorchestration de toutes les actions prvues quiseront menes par le management. Dire o lon veut aller, cestcompliqu mais y aller vraiment, cest l o a se corsevritablement.

Le regard concentr de Philippe Albertini conforte MisterChange : il a touch juste. Il poursuit :

Ce qui vient pimenter le tableau, et cest ma deuxime certi-tude, cest que lon doit en mme temps mener le changement

ET servir les clients. Sans rogner sur la qualit, bien videmment, prcise Philippe.


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Bien videmment, sourit Mister Change. Et si on part delhypothse que les quipes sont dores et dj 100 % de leurcapacit, il faut les aider trouver lnergie de monter 125 %pour mener bien le projet dentreprise.

Pendant les travaux, la vente continue, songe Philippe Albertinien pensant lune des expressions favorites de son fils Vincent.

Cela tant, poursuit-il en reprenant ses esprits, nous nepouvons pas demander aux quipes de travailler durablementplus, elles sont dj trs sollicites.

Vous avez raison , rpond Mister Change en ouvrant unepage vierge de son cahier. Il commence dessiner.

Philippe se penche pour mieux voir

En fait, poursuit Mister Change, toute personne fait partiesimultanment de plusieurs communauts : la famille, le travail,les loisirs, la religion, un hobby Ces communauts sont en

concurrence les unes avec les autres car, le temps tant fini pourchacun dentre nous, nous devons choisir celle laquelle nousallons consacrer notre temps, notre nergie au dtriment desautres.

Je comprends, dit Philippe dun air pensif.

Lorsquune personne est au travail, elle nest pas avec sa

famille ; et lorsquune personne consacre du temps sa commu-naut religieuse, elle ne le passe pas avec ses amis.

Ce que vous dites est juste, mais nous navons pas toujours lechoix ; par exemple, nous devons tous travailler, ne serait-ce quepour avoir de quoi vivre fait remarquer Philippe.

Mais pour autant, nous faisons des choix en permanence, y

compris dans le champ du travail. Nous consacrons plus oumoins de temps tel ou tel sujet et cela au dtriment, donc, detel ou tel autre.


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Figure 2 : Lnergie des acteurs

Donc, poursuit Mister Change en dcouvrant de sa main le

schma, chacun choisit plus ou moins de consacrer son nergie telle ou telle communaut et donc choisit de renoncer momen-tanment toutes les autres. Et ainsi de suite tout au long de savie.

Conclusion, dit Philippe, content de lui, si nous voulons quenos collaborateurs mettent leur nergie au service de Bramatech,

il faut quils se sentent partie prenante de son projet. Il faut quilsse considrent comme membre de cette communaut !


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Eh oui ! rpond Mister Change. Et pour cela, nous devonsmener notre projet de faon quils en soient les acteurs princi-paux. La stratgie que je vous propose pour ce faire est de rendrelenjeu de survie de la communaut crucial pour chacun de voscollaborateurs.

Je suis daccord, dit Philippe.

Enfin, affirme Mister Change, transformer une organisation,cest accepter que le point de dpart, ltat dans lequel noussommes, et le point darrive, ltat dans lequel nous voulons

tre terme, soient dfinis et partags par tous les collaborateursde lentreprise. Se mettre daccord sur le point de dpart et lepoint darrive est dautant plus important que le chemin pour yarriver est incertain. Nous devrons linventer en marchant !

Et donc vous, vous me proposez demmener mes collabora-teurs et de les inciter agir. Mais que croyez-vous que je fais

depuis que jai pris ce job ? En quoi vous, spcialement, allez-vous me permettre de faire quelque chose que je ne pourrais pasaccomplir tout seul ?

Ma proposition nest pas de les emmener votre place Maisdtre vos cts quand vous le ferez. Je me propose de vousaider orchestrer et animer la mise en uvre de votre projetavec vous et vos managers.

Je comprends, mais nous ne sommes pas ns dhier, noussommes en mouvement depuis des annes, nous menons deschangements depuis longtemps au sein de Bramatech et ce sansdifficults majeures, relance Philippe.

Heureusement, mais la situation actuelle nest-elle pas extra-ordinaire, en de-hors de lor-di-nai-re ? renchrit Mister

Change, en pelant les derniers mots de sa phrase. Oui, cest vrai.


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Philippe Albertini regarde sa montre : Houl, dj une heureet demie que nous sommes ensemble... Vous avez encore unedemi-heure me consacrer ? Cela va me mettre en retard surmon planning, mais jai trs envie de vous montrer le site,histoire que vous vous rendiez compte par vous-mme. a voustente ?

Avec plaisir ! En ce qui me concerne, je peux dcaler mon volde retour sans difficult.

Frdric Roulier, notre directeur industriel, et Stphane

Labeyrou, le directeur de lusine de Bram, sont en dplacementsur notre site de Chalons, alors ils ne pourront pas vous faire lavisite. Je vais demander Gilles Lannier, le directeur de fabrica-tion. Il va nous accompagner.

Parfait.

Avant, nous allons prendre lquipement de scurit le

casque et les lunettes de protection sont obligatoires pour entrerdans lusine ah oui, ainsi que les chaussures de scurit. Vouschaussez du combien ?

Et tandis que les deux hommes dment quips sortent du bti-ment, Philippe Albertini le prvient : Vous verrez, chez nous,cest trs diffrent de tout ce que vous avez pu voir ailleurs.

Cette phrase fait sourire Mister Change. Il la dj entendue aumoins cent fois ! Chacun de ses clients la lui a servie ou presque,comme sils avaient peur quil regarde leur entreprise avec desides toutes faites ; mais aussi, comme sils voulaient se consoleren imputant leurs difficults une situation singulire.


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Chapitre 2

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Dans le conflit prsent comme dans ceuxqui lont prcd, tre inerte, cest tre battu.

Charles de Gaulle

On dirait que notre hiver de lAude est plus rigoureux quecelui de Paris ! remarque Philippe Albertini alors quen sortantils sont accueillis par une violente bourrasque. Dun pas rapide,les deux hommes traversent la cour qui spare le btiment admi-

nistratif du corps de lusine. Ici, Bram, nous avons quatre mtiers, le matriage, le lami-nage et la forge et, bien sr, lusinage pour la finition. Nousallons faire un tour rapide des quatre units, avant daller visiterle magasin des expditions, cest l que nous stockons toutes lespices avant leur acheminement chez nos clients.

Ne faites pas attention au dsordre , plaide-t-il alors quilspassent devant deux bennes ciel ouvert remplies de copeauxdacier. Mister Change remarque aussi, dans un coin, une demi-douzaine de gros cylindres polis et quelques caisses empileslune sur lautre.

Le btiment de production, imposant avec ses briques rouges,est ponctu de hautes portes orange volets roulants, destines

au passage des chariots lvateurs. Les deux hommes gravissentun petit escalier qui les mne vers une porte grise aux propor-tions plus modestes, surmonte de deux dessins indiquant lobli-gation du port du casque et des lunettes de scurit.


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enfilade en surplomb de lusine et ouverts par de larges baiesvitres. Mister Change se retourne : de cet endroit, il peutembrasser du regard la quasi-intgralit du btiment.

Dans le bureau, derrire son ordinateur, un homme est captivpar son cran ; lorsquil saperoit de leur prsence, son regardsanime. Il se lve pour aller leur rencontre : de petite taille, levisage ouvert et burin, le premier contact avec Gilles Lannierest agrable.

Bonjour Gilles, je vous prsente Mister Change, qui propose

de nous aider remettre daplomb Bramatech, introduitPhilippe Albertini. Cest sa premire visite sur le site et jaipens quen labsence de Stphane, vous pourriez tre notreguide. Lide est de lui brosser la situation la plus ralistepossible. Vous pouvez y aller en toute transparence !

Plus transparent que Bramatech, vous trouverez difficilement,

sourit Gilles Lannier en dsignant les parois de son aquarium. Ah bon ? Tous les oprateurs ont accs aux indicateurs deperformance dans leur unit de production ? demande MisterChange.

Gilles Lannier lve un sourcil il dmarre vite, celui-l ! Mais ilna pas le temps douvrir la bouche que Philippe Albertini a djdgain dun ton sec : videmment quils ont les indicateurs.Tous les mois, les directeurs des trois sites communiquent auxpersonnels les rsultats du mois pass et expliquent la stratgiepour les mois venir. Sans compter que tous nos managers sontforms pour mettre en place et suivre les indicateurs Qualit/Cots/Dlais.

De plus, poursuit Gilles Lannier, chaque chef datelier runit

son quipe avant la prise de poste, pendant sept minutesenviron.

Vous voyez, on se parle !

Je vois a, sourit Mister Change.


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de couleur jaune, le CE propose une sortie dans un parcdattractions pour les enfants du personnel. Ces annonces voisi-nent avec les affiches en couleur des syndicats.

Ici, le pouvoir revient celui qui occupe le plus de terrain ,commente Philippe Albertini.

Si on en juge par la taille de laffiche Demain nous changeronsle monde ! , le syndicat Force et Lutte lemporte haut la mainsur ses concurrents, aux slogans et affiches plus modestes.

Le dlgu de Force et Lutte, Franck Girel, nous a donn dufil retordre ces derniers mois. Cest un meneur dhommes,celui-l. Il aurait fait un bon manager

Cest amusant, remarque Mister Change, je lai entendu parler la radio ce matin. Il sexprime bien, dailleurs.

Ah vous lavez entendu ? soupire Philippe Albertini. Jesprequil na pas trop dblatr sur lentreprise.

Ses loges sur le management nont pas t dithyrambiques,vous vous en doutez, mais de ce que jai pu entendre, il a t tout fait correct , opine Mister Change.

Philippe arrache au passage une feuille jaunie aux bordsrecourbs : le planning des formations de lanne passe pour Favoriser la scurit au travail . Ces panneaux ont besoin

dtre rafrachis , remarque-t-il mi-voix.Gilles Lannier, Philippe Albertini et Mister Change traversent prsent lunit de forgeage. Un norme four rougeoyantaccueille de larges cylindres dacier. Cest notre presse hydrau-lique, commente Gilles Lannier. Nous recevons les billettes djlabores et prtraites. Ici, vous voyez quelles vont tre chauf-fes et dformes par la presse. Un peu plus loin, vous pouvezapercevoir le pilon : les billettes sont marteles, toujours trshaute temprature. La presse va en faire un produit semi-fini,qui une fois usin deviendra une tige coulissante de traindatterrissage.


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On peut dire que je suis Bramais dadoption rcente ! En faitje viens de lusine de Chalons, o jai fait mes premires armesdapprenti. Ensuite ils mont embauch quand jai t diplm.

Tout en suivant la discussion, Gilles Lannier est trs attentif lattitude de Mister Change. Il est surpris de voir que Rmi seraconte sans difficult cet homme quil na jamais vu. Et cestvrai que Mister Change coute vraiment ses interlocuteurs, quece soit Rmi, lui-mme ou probablement Philippe Albertini ce dernier, pourtant pas facile mouvoir, a lair de lui avoir

accord sa confiance. Gilles remarque que Mister Changeregarde ses interlocuteurs droit dans les yeux, sans les intimidercar il est vident que son intention est de crer un lien cordial.Et puis, il pose une question aprs lautre, sans prjuger de larponse ni chercher interprter.

Mister Change et Rmi Brisoux poursuivent leur change :

Et dites-moi, comment a se passe ici par rapport Chalons ?

Sans hsiter, Rmi rpond : Dj, ici, cest plus grand. On estplus nombreux, il y a plus de machines, et qui dit plus demachines dit davantage dinterventions pour lquipe mainte-nance. Dailleurs, je dois vous quitter car on mattend sur la10 KT. Parat quelle fait un bruit bizarre depuis la prise de

poste... Une fois Rmi Brisoux parti, Gilles Lannier dirige son groupevers lunit de laminage tout en opinant de la tte dun airadmiratif : Rmi Brisoux, cest un bon lment. Il prometbeaucoup. Ce quil ne dit pas, cest la suite de sa pense :Pourvu que nous arrivions le retenir !

Soudain, Mister Change entend un bruit de moteur qui arrivepar-derrire. Il se retourne : un vhicule tractant trois bacs pleinsde copeaux dacier les dpasse allure modre. Lavant du vhi-cule est caboss.


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Cest quoi cet impact lavant ? demande Philippe Albertinien fronant les sourcils.

Hmm, Raymond Berthier, lun des chefs de poste sur la pressehydraulique, est venu nous voir la semaine dernire pour nousrapporter lincident. Son conducteur roulait trop vite, il a heurtune benne de dchets en sortant.

H ben Jespre que vous avez jug bon de faire un rappelsur la vitesse maximale autorise lintrieur et lextrieur desbtiments , gronde Philippe.

Pas si facile de faire respecter les rglements. Mister Changepense ce contrat lanne dernire, sur une unit de productionde matrices. Lun des enjeux de son intervention tait la rorga-nisation du site en quipes autonomes, mixant les comptencespour fabriquer ensemble un produit fini au lieu de morceler letravail par quipes spcialises. Avant de russir faire cooprer

les oprateurs au sein de ces quipes plus petites et de les amener se sentir concerns par les enjeux du voisin, le site avait connuun laxisme concernant le respect de certains aspects du rgle-ment intrieur. De nombreux retards avaient t enregistrs ;labsentisme avait connu un pic. La direction commenait sinquiter de ces carts, signaux dune perte de sens au travailqui avaient notablement diminu lorsque la nouvelle organisa-

tion en quipes autonomes tait devenue oprationnelle. Il ny apas de secret : quand on responsabilise les acteurs, on na plusbesoin de faire la police pour veiller lapplication des rgle-ments.

Une odeur dhuile trs prgnante Des tours usiner fonction-nent plein rgime. Les trois hommes sont arrivs lunitdusinage. Une pice sous un cran de protection transparentsubit les assauts de loutil rotatif dans un ruissellement deproduit lubrifiant. Un oprateur surveille trois crans decontrle. De temps en temps, il jette un il la machine jumellequi ruisselle trois mtres de la premire. Gilles Lannier pour-suit son expos lintention de Mister Change : Lusinage est


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la dernire partie du travail avant expdition des pices auxclients. Il sagit de finaliser la pice pour lui donner sa formedfinitive, principalement par enlvement de matire.

Quelle est cette pice-l, par exemple ? demande MisterChange en dsignant la forme usine dans le premier tour.

a ? Cest un pivot de train datterrissage, rpond PhilippeAlbertini.

lusinage, continue Gilles Lannier, ils sont peu prs 150oprateurs : une quipe du matin, une de laprs-midi. Enmoyenne, chaque oprateur travaille sur deux machines la fois.Il surveille le bon droulement de lopration et pilote le chan-gement doutil si ncessaire. Au fond de latelier, nous avonsgard trois vieux tours usiner : cest l que se relaient nosanciens que nous navons pas russi faire passer la commandenumrique. Ces hommes-l ont du mal sadapter aux nouvelles

techniques, mais ils connaissent le mtier comme personne.Nous essayons dorganiser avec eux la transmission de ce savoir-faire qui, sinon, va quitter lentreprise quand ils prendront leurretraite Mais quand nous voulons les mettre en avant, ils sontrticents ; ils nous disent quils nont plus leur place, quils sontjuste bons faire du copeau.

Cest vraiment un sujet, pour nous, la transmission du mtier

aux jeunes par les moins jeunes, abonde Philippe Albertini. Le problme, aussi, est den attirer, des jeunes ! scrie GillesLannier. Comme vous pouvez le constater, nos oprateurs ontdu mtier : ils sont plus proches de lge de la retraite que de leurpremire cigarette.

Malgr la conscience quils ont de la prsence du grand chef ,

les hommes posts leur machine se dtournent peine de leurscrans pour saluer les visiteurs.

Depuis lannonce du plan social, ils se sont renferms, expliqueGilles Lannier, tandis que leur petit groupe sloigne. Avant les


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niveau dducation, possdaient un bagage et des informationsleur permettant de donner du sens et dexpliquer leurs collabo-rateurs pourquoi on allait par l. Ils taient dailleurs respects etsuivis pour cela, sauf exceptions.

Aujourdhui, nous vivons une situation indite. Avec lexplo-sion des moyens dinformation, le directeur et louvrier sontinforms en mme temps de la crise financire, du 11-Septembre, des performances de lconomie chinoise, etc.

De plus, nos managers sont de plus en plus gnralistes, car-

tels entre loprationnel, le fonctionnel, le projet et jen passe, etsont rarement plus comptents techniquement que tel ou tel deleurs collaborateurs. Quest-ce qui justifie, alors, leur place dedirigeant dun groupe dhommes ?

Cela nous renvoie notre responsabilit directe, nous, lesmaillons de la ligne managriale. Il nous incombe de les reprer,

les former, les installer, leur donner envie et courage et surtoutde les informer au maximum sur la vie courante de leur entre-prise.

Et cela, je sais que malheureusement nous le faisons trs mal etparfois pas du tout. Bref, conclut Philippe, le plan social a faitsuite une inquitude sourde qui durait depuis un moment sansque nous en ayons pris la mesure. Les oprateurs ont saut sur le

premier prtexte qui leur passait par la tte : les conditions detravail qui se seraient dgrades.

Au matriage, prcise Gilles Lannier, les chefs de poste et moiavions transform un poste en vue des rductions deffectifs venir. Lun des gars qui occupait ce poste, Jacques Le Nir, devaitsurveiller trois machines au lieu de deux, sachant que la troi-

sime machine tournait deux tiers de temps. Au dbut, a nelui a pas pos trop de problme, et puis au bout de deuxsemaines il a commenc se plaindre des yeux. Des sensationsde brlure causes, ce quil disait, par lintensification de sonrythme. Il en a parl son chef datelier, qui lui a dit quil allait


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voir ce quil pouvait faire et puis il a oubli, ou je ne sais pas cequi sest pass, mais linfo ne mest pas remonte. On pourraitcroire que a en reste l, mais, au bout dun mois, Jacques Le Nirsest mis en arrt maladie ; auparavant, il avait eu le temps demonter le bourrichon ses collgues. Cest comme a quun jourune dlgation est entre dans mon bureau, trs remonte.

Cet incident a mis le feu aux poudres , conclut PhilippeAlbertini.

Mister Change opine en hochant la tte. lvidence, ils nont

pas vu venir la tension qui a fait dborder le vase. Il a en tte ladiscussion quil a eue hier avec Herv, lun de ses collaborateurs,schma lappui.

Figure 3 : La gestion des tensions


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Chacun, dans sa relation lautre ou son environnement, aune limite dacceptation des tensions. Cest la ligne horizontaleque tu vois sur le schma. Au fur et mesure des interactionsentre lacteur et son environnement surgissent des tensionsngatives et, heureusement, des tensions positives qui permet-tent de les supporter. Mais lorsque laccumulation des tensionsngatives nest pas suffisamment compense par larrive detensions positives, la ligne horizontale est dpasse.

Poursuivant leur tour de lunit dusinage, les voil arrivs prs

des fraiseuses. Le bruit est perant, intense. Cest le coin dur, crie Philippe Albertini loreille de MisterChange. Cest ici que svit Franck Girel, le dlgu syndical deForce et Lutte. Il a contamin les collgues autour de lui, quipar effet de contagion se sont tous syndiqus ! Le fraisage, cestdici quest parti le gros de la contestation pendant la grve.

Philippe Albertini, Gilles Lannier et Mister Change saluent un un les cinq oprateurs prsents. Aprs avoir donn unepoigne de main un peu contrainte, chaque homme retourne sa tche. Prcision des gestes, matrise et concentration, cettepartie de lusine a beau tre celle de la contestation, elle esttenue, pense Mister Change.

Les trois hommes reprennent leur chemin.

Ils ne lchent rien, quoi quon leur propose. Mais si tous nosmanagers avaient les tripes de Franck Girel, on nen serait pas l,dplore Philippe Albertini.

Je vous crois. Lide serait de les faire adhrer votre projet !lance Mister Change en regardant Philippe Albertini.

a, vous rvez, se renfrogne Gilles Lannier qui commence

tre fatigu par ladmiration du boss lgard des contestataires.Louverture vis--vis des syndicalistes est certes positive, mais del sous-entendre que les managers sont des petits bras, cestinjuste et cest faux Les acteurs sont trop nombreux tre


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contre le changement et leurs freins sont trop importants,renchrit-il.

Certes, rtorque Mister Change. Mais ne croyez-vous pasquil ny a de freins au changement que ceux que nous cronsnous-mmes ou que nous avons crs par le pass ? Il y va denotre responsabilit de managers de crer de nouvelles condi-tions pour que ces freins disparaissent et ainsi voir se dvelopperlenvie et lenthousiasme.

Oui, sans doute, abonde Gilles sans conviction. Mais ce nest

pas aussi facile que vous le dites. En se dirigeant vers la sortie, le petit groupe croise deuxoprateurs ; lun deux ne porte pas son casque. Mcontent,Philippe Albertini interpelle lhomme qui va tte nue : Le portdu casque, cest rserv aux patrons ? Vous tes au courant quil ya des rgles, dans cette usine ?

Loprateur bredouille une excuse et, en sloignant avec soncollgue, maugre : Ce nest pas de pot, juste la fois o le chefnous rend visite

Les trois hommes sont sortis par une porte latrale. Ils traver-sent un bout de cour les voil arrivs au magasin de stockagedes pices usines qui attendent les camions avant expdition.Mister Change est frapp par laspect dsordonn du lieu. Despices dans tous les coins, qui nont pas lair daller ensemble.Comment est-ce quils sy retrouvent l-dedans ?

Mister Change sort de sa poche un petit appareil photo etdemande :

Cela vous ennuie que je prenne des photos ? Jaimerais garderune trace de ltat de latelier aujourdhui. Quand vous aurez

russi le nouveau projet industriel et humain, vous serez fiers demesurer le chemin parcouru.

Gilles Lannier et Philippe Albertini nosent pas refuser.


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Cest vous le spcialiste , bougonne Philippe Albertini entournant les talons.

La visite est termine. Philippe Albertini et Mister Changeprennent cong de Gilles Lannier devant la porte du btimentde production.

Eh bien, a sest plutt bien pass cette fois ! conclut GillesLannier en serrant la main de Mister Change. Cest sans douteque la tension est en train de baisser. Je vous vois sourire, mais, ilny a pas si longtemps, dautres visiteurs ont eu droit un accueil

moins cordial Cest le moins quon puisse dire, pense-t-il en sesouvenant des dos tourns ostensiblement et des insultes affleu-rant sur la bouche de certains oprateurs, il y a cinq semaines,lors de la visite de deux auditeurs externes.

Mister Change et Philippe Albertini sloignent lentement dubtiment et se dirigent vers le parking.

Eh bien voil, vous avez vu, remarque Philippe Albertini avecune pointe de mlancolie.

Oui, jai vu, dit Mister Change avec une moue de rconfort.Et jai beaucoup appris. Merci.

Bon. Moi, je vais rflchir votre proposition.

Je vous rappelle dans quelques jours, alors ?

Oui, et on se met au travail ! Bon ! Je suis content de revenir bientt.

Ce nest pas si souvent quon entend cela, surtout ces dernierstemps ! sexclame Philippe Albertini, en riant.

Mister Change met toute sa conviction dans la poigne de mainquil change avec lui.


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sances, aux enjeux gopolitiques, la transformation des organisa-tions devenait imprieuse.

En premire partie , un certain Mister Change avait introduitle sujet en posant le problme dune manire indite : Comment faire de la transformation dune organisation uneaventure extraordinaire ?

Mister Change avait compar le changement dune entreprise une aventure. Sa thse tait peu prs la suivante : Tout lemonde dsire et la fois redoute le changement. Pourtant, la

transformation savre trs souvent ncessaire dans les organisa-tions, voire vitale quand lorganisation connat une crise. Leleader de cette entreprise ne peut pas, lui seul, porter cechangement : il doit en confier la ralisation lensemble de sescollaborateurs. Mais eux, y croient-ils ? Comment le nouveauprojet rencontre-t-il, et bouleverse-t-il leurs habitudes, leursaspirations, leur plan de carrire ? Et comment le savoir si on nele leur demande pas et si on ne tient pas compte de certainslments ralisables de leurs propositions dans la conception duprojet ?

Cest vrai, a, avait pens Philippe Albertini.

Notre mthode pour aider transformer les organisations,poursuivit Mister Change, est fonde sur cette question :

comment rendre le changement dsirable ? Nous proposons auxleaders des organisations de faire de la transformation une aven-ture dont les collaborateurs sont les hros

Cest ainsi quil leur a expos la stratgie de laventure, en mmetemps quapparaissaient sur lcran les lments dun schmaque Philippe stait empress de prendre en note.

La stratgie de laventure consiste orchestrer une dynamiquehumaine au service dun projet positif et conqurant. Vousconnaissez la lgende du roi Arthur et des chevaliers de la TableRonde ? a commenc Mister Change.


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Il ne manque pas daudace, celui-l. Jamais Philippe nauraitimagin quun consultant lui raconte une histoire du Moyenge ! La salle tait tout oue.

Un beau jour, commence Mister Change, le roi Arthur serveille avec cette certitude : Nous devons nous lancer dans laqute du Graal, sinon notre communaut est perdue. En tantque roi ou plus srement chef de guerre, il tait garant dunquilibre et dune paix fragiles Ils avaient trouv une manirede fonctionner qui permettait cette communaut de mettre en

uvre des solutions pour faire face des problmes assezclassiques : va-t-on trouver manger ? Comment empcher lesvoisins de nous envahir ? Ils trouvaient des solutions au fur et mesure et cest ainsi que lquilibre perdurait. Les comporte-ments de repli sur soi, de conflit permanent entre les diffrentsautres chefs de guerre et les dsirs de conqute dautres commu-nauts taient des risques quil ressentait comme de plus en plus

prsents dans la vie de tous les jours. Et ce fut cette menacedeffondrement et peut-tre mme dclatement qui dcida le roiArthur se lancer dans la qute du Graal.

Tiens tiens, avait song Philippe Albertini. Un roi qui fdreplusieurs communauts, un ronron habituel et soudain, une menace laquelle les solutions classiques ne suffisent pas Nest-ce pas ainsi

que commence lhistoire de Bramatech ? Le roi Arthur allait-il partir la qute du Graal ? Ctait biententant, mais alors, qui aurait gouvern le royaume ? Et quiaurait organis la qute ?

Et puis, songea Philippe Albertini, limportant nest peut-tre pastant le Graal que la qute elle-mme

Non, il nallait pas partir lui-mme. Le roi Arthur fait appel ses chevaliers ; il les invite autour dune table ronde devenue trsclbre depuis, leur fait part de la menace quil a identifie etleur demande de sunir, et de mener la qute du Graal. Bien sr,il na pas choisi ses chevaliers par hasard. Il sait que chacun


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deux, du point de vue de la communaut, apparat commecrdible pour russir. Mais, aprs la premire euphorie, lademande du roi gnre son lot dinquitudes auprs deschevaliers : Comment va-t-on russir cette qute ? demandelun ; Ma communaut saura-t-elle sauto-administrer en monabsence ? sinquite un autre. Et si je meurs empoisonn par lafe Morgane ? sangoisse un troisime.

Ce sont toutes les peurs rationnelles et irrationnelles qui surgissentquand on expose quelque chose de nouveau, avait pens Philippe

Albertini. Le roi leur dit alors : Vous avez raison de vous proccuper desdifficults ; dautant que dautres vont aussi apparatre en coursde route. Cest pour braver ces difficults que je vous ai choisis ;vous tes les chevaliers les plus capables de terrasser les dragonsqui veulent nous barrer laccs au Graal. Vous allez ainsi devenirdes hros aux yeux de la communaut. Mais vous ntes passeuls : pour braver ces prils, vous pouvez vous appuyer sur lamagie de Merlin, qui vous fournira en pes magiques et autresphiltres, pour peu que vous lui en fassiez la demande. Ni lui nimoi nirons terrasser les dragons votre place, mais vous partezforts de mon soutien et de sa magie. Ce que jattends de vous,cest que vous terrassiez les dragons, que vous russissiez

ensemble et que vous rameniez le Graal. Wahou, avait pens Philippe.Il les responsabilise de manire magis-trale ! Le roi identifie une nouvelle menace pour la communaut, ildfinit une solution pour la traiter et engage ses chevaliers la mettreen uvre sous la forme d une qute. Simple, pertinent, efficace.

La suite, vous la connaissez : le roi Arthur adoube les cheva-liers qui slancent la qute du Graal ; ils terrassent un certainnombre de dragons, reviennent Camelot avec tout ou partiedes lments de la solution, le roi les flicite et ils repartent poursapprocher toujours plus prs du Graal.


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La grande aventure

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Philippe avait regard autour de lui. en croire le reste delassistance suspendu aux lvres de lorateur, il ntait pas le seul croire en la pertinence de la transposition qute du Graal projet dentreprise .

Figure 4 : Le modle de laventure

Ainsi, avait rcapitul Mister Change, le modle de laventuredonne un lan au projet dentreprise. Il sappuie sur une rparti-tion des rles orchestre par le roi, qui est le leader ou le porteurdu projet si vous prfrez. La communaut sauver est

lensemble des acteurs concerns par le changement ; les cheva-liers, cest--dire les futurs hros, ce sont les managers. Enfin,les magiciens reprsentent les fonctions supports, les quipesprojets. Trop souvent, on donne la responsabilit du change-ment des experts qui nont pas la capacit mobiliser unterrain. Ce sont les managers et les oprationnels, qui peuventagir et ainsi devenir les hros de laventure.

Quand une entreprise doit se transformer, le modle de laven-ture propose dorchestrer la dynamique au travers dpisodesstructurs en trois temps. Dabord, le lancement de la qute, oles chevaliers sont runis avec le roi et les magiciens. Ensemble


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ils dsignent les dragons terrasser pour russir la mise en uvredune partie de la solution dfinie. Puis vient la conqute, o leschevaliers trucident les dragons qui surgissent. Enfin vient lartribution, le fameux banquet o les chevaliers reviennent etsont acclams en hros. Les voil flicits et conforts par leleader pour laction mene. loccasion de cette fte, le leader,en concertation avec les chevaliers et les magiciens, dsigne lesnouveaux dragons terrasser pour poursuivre la mise en uvrede la solution et ainsi tendre un peu plus vers le Graal puis

laventure continue. Philippe Albertini avait t enchant par la conclusion deMister Change : Un projet propos comme une aventure vasusciter lattention, la peur, le courage, lenthousiasme Il varemettre de la chair et du sang dans lentreprise !

Et cest exactement ce dont nous avons besoin. Cest peu de dire quePhilippe Albertini avait t sduit par la perspective de trans-former en aventure le projet dentreprise de Bramatech.Soudain, le risque denlisement et de pesanteur lui semblaitsenvoler Il stait mfi de leuphorie du moment, mais celafaisait longtemps quil ne stait pas senti aussi lger.Eurka!

Au cocktail qui avait suivi la confrence, il stait naturellementrapproch de Mister Change. Il voulait lui poser deux trois

questions, mais ctait plutt Mister Change qui lavait faitparler. Philippe lui avait expos la situation de lentreprise et,naturellement, son histoire, ses hommes, ses produits, sessuccs et il avait invit Mister Change Bram. Finalement, ilavait oubli de poser ses questions. Que voulait-il lui demanderdj ? Ah oui, il navait pas compltement compris la diffrenceentre la solution et le Graal

Au mme moment, au volant de sa C3, Mister Change roule surune route de campagne qui lloigne de Bram et le ramne verslaroport. mesure que dfilent les platanes bousculs par levent, ses penses se bousculent elles aussi.


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Anne qui doit me maudire, pour changer. Transi de froid, il regagnele btiment de verre. Il se souvient encore de la premire impres-sion qua produit sur lui Mister Change racontant son histoiredevant un parterre de dirigeants : il ne paie pas de mine, mais ilsait de quoi il parle, stait-il dit alors. Le changement ne lui faitpas peur, et mme sil a peur, il y va quand mme.

Mais aujourdhui Philippe Albertini est rest sur sa faim. MisterChange na pas dit grand-chose, il a surtout cout. Cest moi quiai parl finalement ! La prochaine fois, je lui tire les vers du nez. Et,

en premier lieu, je noublierai pas de lui demander la diffrence entresolution et Graal.


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DEUXIMEPARTIE

Le ras-le-bol des managers


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Chapitre 4

La grenouille entre dans la danse

Celui qui regarde le ciel dans l eau voitles poissons dans les arbres.

Proverbe chinois

Dix jours ont pass depuis la premire visite de Mister Changesur le site de Bram. Dans lintervalle, il a eu plusieurs conversa-tions tlphoniques avec Philippe Albertini et ils se sont misdaccord : Mister Change va accompagner Philippe Albertini etson quipe dans la mise en uvre du projet de Bramatech.

De son ct, Mister Change a beaucoup rflchi avec Herv,consultant manager dont il connat lapptence et la comptencepour les sujets industriels ; cest ce jeune homme de presque35 ans que Mister Change a choisi pour le seconder sur lamission Bramatech.

Herv sest imprgn trs rapidement de toute la documentation

disponible sur Bramatech et son secteur dactivit. Il a vu,videmment, les photos prises par Mister Change lors de savisite et sest fait raconter par le menu la visite de lusine.

laide de panneaux Mtaplanet de paper-boards, ils se sontmis au clair sur un objectif simple : dfinir la dmarche ambi-tieuse qui va aider Philippe Albertini et son encadrement

reprendre la main au plus vite. Tous les deux ont convenuquHerv interviendra ds que lquipe de direction entrera sontour dans la danse.

8 heures du matin. Ce vendredi 14 mars, Philippe et MisterChange ont prvu de se retrouver pour deux heures de travail.


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Leur objectif est de mettre au point une premire version dudocument daffichage, destin fdrer les six membres ducomit de direction autour de Philippe Albertini et de sonprojet.

Pour cette deuxime visite, Mister Change est accueilli par unejeune femme brune, sobrement vtue dun tailleur pantalonbeige : Vous tes Mister Change ? Bonjour, je suis AdelinePentoux, lassistante de Philippe Albertini.

Oui, bien sr, nous nous sommes parl au tlphone.

Jtais absente la dernire fois que vous tes venu Bram, maisje compte bien me rattraper ! dit-elle avec une moue joyeuse.Venez, je vous accompagne.

Mister Change la suit jusqu ltage. Adeline a laccent chan-tant du Languedoc et le calme des personnes sres delles-mmes. Lorsquils sont arrivs au bureau de direction par la

porte dj ouverte, on voit Philippe de dos, debout la fentrequi donne sur la cour de lusine, puis sur les toits roses de Bram Adeline Pentoux frappe un coup discret : Monsieur, MisterChange est arriv.

Philippe Albertini se retourne, savance pour accueillir son visi-teur. Un pli de contrarit lui barre le front il est content de semettre au travail avec Mister Change, mais son arrive marque

la fin de sa seule heure tranquille de la journe. Bonjour, Mister Change. Entrez, je vous en prie, dit-il sansadoucir son srieux par le plus lger sourire.

Je vous apporte quelque chose ? propose Adeline. Un caf, unth, un verre deau ?

Un caf pour moi, sans sucre, merci, rpond Mister Change.

Apportez en deux , dit Philippe, cette fois en souriant.Les deux hommes prennent place la table de runion.

Comment allez-vous ? demande Mister Change une foisquAdeline a tourn les talons.


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Bien, bien. Je viens de recevoir le mail dun client qui nest pascontent, pas content du tout. Remarquez, je le comprends, nousavons dix jours de retard sur la date de livraison prvue. Maispardonnez-moi, ce nest pas le sujet. Je suis tout vous.

Je me demande ce qui est le plus difficile : manager ses colla-borateurs ou ses clients ? commente Mister Change.

Je rpondrai les collaborateurs, sans hsiter ! Les clients, on lesvoit de temps en temps, pendant deux heures tout casser. Lescollaborateurs, cest cinq jours sur sept, huit dix heures par

jour. Les clients, on sait ce quils attendent, ils veulent leurproduit en temps et en heure. Mais les collaborateurs, si onsavait ce quils veulent ! sexclame Philippe Albertini.

tre fiers de ce quils font tous les jours, peut-tre ? hasardeMister Change.

Ah l l, soupire Philippe. Certains soirs, en quittant lusine,

on se pose un peu la question du pourquoi de tous ces efforts... Vous savez, enchane Mister Change, je suis content que noustravaillions aujourdhui sur la prsentation de votre projet. Nousavons mis au point une manire de faire : la technique du nudpapillon. Vous verrez, elle est trs efficace pour redonner un sens ce que vous faites et susciter lintrt des personnes.

En loccurrence, les membres de mon comit de directionVous savez, je le prends comme une gageure personnelle, souritPhilippe Albertini. Mais quattendez-vous de moi exactement ?

Dans les grandes lignes, voil : nous allons rdiger la premiremouture du document de prsentation de votre projet, le fameuxaffichage. Ce sera le point de dpart dun processus dappropria-tion du projet par les membres de votre quipe, qui eux-mmes

seront chargs de le dcliner auprs des personnes quils enca-drent. Ce document sera le support dune prsentation que vousferez ; concrtement, il comprend trois parties...


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Si vous voulez, je vais vous raconter la manire dont nousprocdons habituellement Dans la premire partie de laprsentation, le porteur du projet, cest--dire vous, rappelle lecontexte conomique, politique et stratgique de lentreprise. Ilest trs important de bien repositionner la situation actuelle danslhistoire de lentreprise. Nous faisons ensuite linventaire desprincipaux changements qui ont ou auront un impact sur lentre-prise. Ce sont des lments que lon croit partags par tous, maisquil est utile dnoncer clairement devant tous. Par exemple,

nous devons parler du PSE en cours et de ses consquenceshumaines, sociales et organisationnelles pour Bramatech.

Je vois Ainsi, tout le monde partage la mme base,commente Philippe.

Exactement. Ensuite vient le constat : le porteur du projetdonne sa lecture du contexte en termes dopportunits et demenaces pour lentreprise. Cest surtout sur la menace que lonva se concentrer, car il sagit de frapper les esprits, et fort. Querisquez-vous si, dans un premier temps, Bramatech ne changerien sa manire de fonctionner ?

Facile : nous allons droit dans le mur.

Et cela, vos collaborateurs en sont-ils conscients ?

Pas tous pas clairement.

Cest souvent le cas : on shabitue aux situations Vousconnaissez lhistoire de la grenouille dans la casserole ?

Ah non Vous allez me raconter une histoire ?

Oui ! Cest une grenouille que lon place dans une casseroledeau tide. On augmente progressivement la temprature. Lagrenouille, au dbut, ne se mfie pas. Le bain est chaud, maispas trop, cest agrable. Au bout dun moment, elle se rendcompte que leau commence frmir, mais cest trop tard, elleest cuite !

Ah, cest dommage ! reconnat Philippe Albertini.


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Nest-ce pas ? Lide, avec ce document daffichage, cest deplacer directement les membres de votre comit de directiondans une casserole deau bouillante pour les inciter ragirquand il est encore temps, au lieu de se laisser cuire petit feu.

Vous voulez provoquer un lectrochoc, si je comprends bien ?

Oui. Mais avant cela, vous aurez rappel do vous venez et ceque vous risquez afin de prparer la voie la deuxime partie dudocument, la plus importante, le centre du nud papillon :lannonce de votre ambition pour Bramatech.

Il sagit de mon projet, cest cela ?

Disons que votre ambition doit englober la solution indus-trielle, mais ne peut pas sy rduire. Lide, cest de leur trans-mettre envie, enthousiasme, motion... Votre ambition doit lesprendre aux tripes ! Reconnaissez que cest rarement le cas avecun projet dentreprise

Oui. Bon. Peut-tre. On verra. Et comment a setermine, votre conte de fes ? demande Philippe Albertini enfronant les sourcils.

Aprs avoir nonc votre ambition-pivot, vous dclinez dansla troisime partie les grands axes que vous avez identifis pour yparvenir. Cest l que vous entrez dans la dimension concrte du

projet : comment, vous, vous croyez quil faut faire. Vous, si je ne mabuse, vous avez trs envie de me voir mouillerle maillot ! scrie Philippe.

Exactement, sourit Mister Change. Ce qui suit est trs impor-tant aussi. Cest ce moment-l que vous leur dites :Mesdames, messieurs, voil ce que jattends de vous.

Alors a, cest simple, ce que jattends deux, cest quils seretroussent les manches

Vous allez rire, mais il arrive que les porteurs de projetsnobtiennent pas dengagement de leur quipe pour la simpleraison quils nont pas pens le demander.


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Cest sr que je naurais pas, spontanment, demand mesdirecteurs leur soutien explicite. Pour moi, il coule de source.

Et pourtant, au fond de vous vous savez bien que leur implica-tion est loin dtre automatique ce moment de la prsenta-tion, limportant est de montrer que vous ne leur donnez pas unordre. Au contraire, vous formulez une demande laquelle ils sesentent libres de rpondre oui ou non, et plus probablementoui telles conditions.

Mais vous savez, vraiment jai du mal les imaginer me dire :

Philippe, on nen veut pas de ton projet ! Une nouvelle fois, Mister Change se dirige vers le paper-boardet dessine :

Figure 6 : Le modle de lengagement


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Cest bien l le sujet : lautorisation que se donnent (ou pas)vos collaborateurs de refuser ou daccepter ce que vous leurproposez. Ce que nous cherchons obtenir de leur part nest pasun oui de faade et moutonnier, mais un oui fort de la partdindividus prts sengager. Pour que leur engagement soitvalable, il faut quils soient libres de vous dire non !

Mais mon cher, rplique Philippe Albertini, ceux qui nadh-reront pas au projet, eh bien, concrtement, ils vont devoirprendre leurs responsabilits.

Vous voulez dire, quitter lentreprise ? Tout fait. Et dans une rgion o lemploi se fait rare, je voispeu doprateurs prts prendre ce risque.

On verra. Le chantage lemploi ne me semble pas trs mobi-lisateur. Mais pour cette premire runion daffichage, vous vousadresserez votre comit de direction. leur niveau, dire non,

cest assumer clairement vis--vis de lquipe leur dsaccord surla stratgie de lentreprise.

Et en tirer les consquences...

Cest vrai, concde Mister Change. Mais avant den venir detelles extrmits, ce qui nest pas lobjectif mme si certainsdparts peuvent savrer invitables, nous ferons le maximum

pour travailler avec les personnes en place on peut leur donnerla possibilit de sexprimer avec sincrit et de dire : Voil cequi me drange dans le projet ou : Voil mes conditions pouradhrer au projet.

a mtonnerait quils soient aussi diplomates ! sourit PhilippeAlbertini.

Certes. Mais vous voyez lesprit. Permettre la polmique vaamliorer le projet et faciliter grandement sa mise en uvre. nous, ensuite, de les aider tre courageux.

Il magace et il mest sympathique, ce Mister Change, songePhilippe en faisant tourner son stylo entre ses doigts. Avec ses


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histoires de faux oui et de vrai non, il vient de mettre le doigt sur lapremire cause de cette f inertie qui nous plombe : le manque decourage. Il voit juste, mais je me demande jusqu quel point il vanous bousculer et, surtout, jusqu quel point a va marcher.

a mennuie de ladmettre, poursuit-il tout haut, mais je nesuis pas loin dtre daccord avec vous Alors, dites-moi, on semet lcrire, ce document ? Si je vous ai bien suivi, nouscommenons par exposer le contexte. Cela tombe bien, je vousai prpar quelques chiffres.


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Chapitre 5

Les singes sen mlent

Agir en primitif et prvoir en stratge.

Ren Char

Vendredi soir, 19 h 30. Une berline bleu marine gravit lalle etse gare sur le ct dune maison en granit gris et au toit rose, enbordure du village de Sainte-Eulalie.

Philippe Albertini sort de sa Peugeot 508 et se dpche vers lamaison ; la porte en bois et verre dpoli nest pas ferme cl. Dans le village tout le monde se connat , rpond invariable-ment Sophie quand il proteste contre son habitude de laisser lesportes ouvertes.

Coucou, cest moi ! Clac, clac font ses pieds sur le carrelageblanc, trs agrable lt, mais qui donne la maison un airglacial en hiver. Des voix radiophoniques lui parviennent depuis

la cuisine, il reconnat lmission culturelle que Sophie coutesouvent cette heure-l Il entre dans la grande pice claireavec ses deux fentres.

Bonsoir, mon chri !

Sophie est attable la grande table verte. Elle se dtourne deson assiette garnie dune part de quiche accompagne de salade,

sessuie la bouche, se lve et lembrasse tout en arrtant la radio.Philippe passe ses bras autour de sa taille il aime retrouver lecorps menu et muscl, presque sec de sa femme, sa taille fine, sapeau souple et chaude, son odeur rassurante.


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autres nutriments, la clart desprit. Parfois il se demandecomment il peut tre si diffrent, la maison et dans son mondeprofessionnel. Le rgne de la tendresse avec Sophie, et le rgnede la fermet chez Bramatech Laimerait-elle encore si ellelentendait parler ses collaborateurs ?

Philippe sort une bire du rfrigrateur, attrape un verre, larejoint table. Il appuie son dos contre le dossier de la chaise enbois vert pomme, tend ses jambes, stire.

Wahou, quelle semaine ! Bon, je suis content, aujourdhui jai

bien travaill, jtais trs concentr, super efficace. Mais alors, jesuis lessiv !

Tu avais un rendez-vous ce matin, je crois, avec ton consul-tant. Comment tu lappelles dj ? Monsieur Transfo

Mister Change !

Ah oui, Mister Tchendge, prononce-t-elle en insistant sur la

sonorit anglo-saxonne du nom. Alors, a-t-il t aussi utile quelors de vos rencontres prcdentes ?

Utile, certainement. Mais alors sil y en a un qui est venu pourtout chambouler, cest bien lui !

Raconte

Mais si je me lance, tu vas louper ton cours de gym

Eh bien, fais-la-moi courte ! En plus, je peux louper lespremires minutes...

Le grand dada de Mister Change lun des lments de samthode , cest que la majorit des collaborateurs de Brama-tech sapproprient le pr

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