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LE MANAGEMENT
DU CHANGEMENT
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Travail présenté par:
Mawouto Hoedegbe
Fatima Louimni Rania Ouhammou
Encadré par :
MR. EDDAKIR
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PLAN DE L’EXPOSE
Introduction
I . Présentation
II . Facteurs du changement
III . Management stratégique du changement
IV. Les conséquences pratiques du changement
Conclusion
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INTRODUCTION
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« La seule chose en laquelle il est possible de
croire ; c’est que le certain devient incertain
et l’improbable probable ».
K. Nordstrom et J. Riddestrale
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On ne peut s'empêcher de s’interroger sur
un certain nombre de points permettant de
poser les cadres du phénomène dechangement:
1. Pourquoi les organisations, doivent-elleschanger?
2. Sur quoi portent les changements?
3. Comment changer?
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Présentation
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1 LA NOTION DU CHANGEMENTET SES EVOLUTIONS
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Définitions La notion de « changement »
« le passage d’un état à un autre, qui est
observé dans l’environnement et qui a uncaractère relativement durable » .
« le passage d’un état actuel à un état désiré,d’une situation originale actuelle, jugéeinadéquate, à une autre considérée commeétant adapté, qui répond mieux aux exigencesdu milieu ou aux nouvelles aspirations despersonnes concernées.
« le changement est l’état de ce qui
évolue, se modifie ».
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Définition du changement organisationnel
Selon Grouard et Meston « le changementorganisationnel est le processus de transformationradicale ou marginale des structures et descompétences qui ponctue le processus d’évolution
des organisations »
Pour Collerette, le changement organisationnel est« toute modification relativement durable dans un
sous-système de l’organisation, pourvu que cettemodification soit observable par ses membres oules gens qui sont en relation avec ce système »
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Evolution des modèles sur
le changement : Demers énumère trois grandes périodes de
recherche sur le changement organisationnel(et stratégique)
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Les périodes Contexte socio-économique Définition du changement Les principales perspectives
théoriques
Fin de la deuxième guerre
mondiale
Croissance et stabilité
économique
.Synonyme de progrès
.de développement
organisationnel,
.de croissance et d’adaptation
.Théorie de la croissance
. de cycle de vie
. de la contingence
. de développement
organisationnel
Fin des années 70 Récession et décroissance :
. crises pétrolières
. arrivée de nouveaux
concurrents sur la scène
internationale
. Processus discontinu et
révolutionnaire
. Evénement dramatique,
. Une crise dans la vie de
l’organisation
.Approche de l’écologie des
populations.
. Approche configurationnelle
. Théories culturelle et cognitive
.Théorie de l’équilibre ponctué.
Fin des années 80 jusqu’à lapériode actuelle
Crises de toute nature :
.Concurrence accrue
. Précarisation de l’emploi
-La seule chose prévisible. -Uneréalité quotidienne.
-Un processus continu
d’apprentissage qui permet
l’innovation.
. L’affaire de tous les membres
de l’organisation
.Théories de l’apprentissage
. Théories évolutionnistes
.Théorie de la complexité
(théorie du chaos)
. Les approches constructivistes
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2. TYPOLOGIE ET DEGRES DU
CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
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Critère de distinction:
- Caractéristiques- Le comportement adopté
- La conception
- La périodicité
- La nature
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La typologie du changement selon Nicoles
GIROUX (selon les caractéristiques)
Les caractéristiques du changement sont :
L’étendu
La profondeur
Le rythme
16
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Caractéristiques Formes du
changement Définitions
Etendue
Global Le changement touche toutes les activités et les
unités de l'organisation
Partiel
Il touche une portion de l'organisation et une
partie de ses unités visant à améliorer le statu
quo tout en réservant la stratégie, la culture et
la structure précédentes.
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Profondeur
Majeur Il marque une grande différence avec le passé et une
rupture et discontinuité apparentes.
Marginal L'apport du changement est un raffinement de la situation
actuelle, du contenu, du processus et de la mission de
l'organisation.
Rythme
Lent Il consiste à une démarche graduelle pour assurer par la
suite un nouvel équilibre.
Rapide Il s'agit d'un redressement et d'une révolution contre une
situation passée.
l l l d é
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Formes duchangement
Définitions
conduit - dirigé
Il suppose une seule personne ayant suffisamment d'autorité et decharisme pour impliquer un tel changement.
spontané
« Organique », ce changement est guidé par des personnes ayant unefonction obscure dans l'organisation.
planifié
C'est un changement « pragmatique », intentionnel qui s'oppose à unchangement spontané.
19
La typologie selon le comportement adopté
l l l
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Formes du changement Définitions
le changementdéterminé
le changement ne se fait pas naturellement mais sousla pression du contexte extérieur de l'organisation àsavoir l'environnement.
le changementvolontaire
Ce changement ne peut avoir lieu qu'à travers laparticipation du leader permettant ainsi le passage d'unétat jugé défavorable par les moteurs de la dynamique
de l'organisation (les capacités internes del'organisation et les facteurs externes del'environnement) à un état de partage et dedéveloppement entre l'organisation et sonenvironnement.
20
La typologie selon la conception
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Forme du changement Définitions
réactif ou provisoire C'est une réponse à un événement
passé afin de solutionner une crise
proactif ou permanent Il implique un ajustement par rapportaux transformations de
l'environnement externe et unchangement profond
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typologie du changement selon lapériodicité
T l i d h l l
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Formes du changement Définitions
Le changement radical C'est un changement majeur, global et rapide survenant suite
à une crise insurmontable ou suite à une situation ingérable.
Le changementincrémental
C'est une démarche consciente et proactive de changementpar incrément c'est à dire qu'elle est une série de petits pas dechangement.
Le changement par palier C'est un changement qui se fait graduellement (d’abordniveau 1 , ensuite niveau 2 , ….
Le changementanarchique
Il s'agit d'un changement désordonné et une réponse à unévénement passé.il s'agit de gérer une crise
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Typologie du changement selon la nature
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B. Les degrés du changement
organisationnel
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FACTEURS DU CHANGEMENT
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1. LES FACTEURS DU CHANGEMENT:
Le contexte interne :
la stratégie
la culture organisationnelle
le pouvoir
Configuration
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La stratégie
La stratégie désigne un choix de critères dedécisions dites stratégiques par ce qu’elles
visent à orienter de façon déterminante etpour le long terme les activités et lesstructures de l’organisation.
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La culture
La culture d’une entreprise est constituée parl’ensemble des normes, des valeurs et desmodes de pensée, qui marquent lecomportement des collaborateurs de toutniveau et qui modèlent le cadre de référencede l’entreprise.
L’entreprise peut donc se réorganiser :
*Si les valeurs qu’elle véhicule évoluent en
profondeur *Si les valeurs de notre monde l’y conduisent
*Si elle cherche à modifier sa culture.
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Le pouvoir
Le pouvoir est l'aptitude à faire adopter par unindividu ou par un groupe d'individus un cadre de
référence déterminé comme critère de réflexion,d'action et / ou d'évaluation.
Une firme peut être amenée à se réorganiser
*s'il lui faut adapter son fonctionnement auxforces et aux pouvoirs en place
*s'il lui faut mettre en place les typologies derelations personnelles qu'elle souhaite promouvoir
*si son environnement tend à désapprouveractivement les types de pouvoirs qu'elle abrite
il ne faut pas négliger la part de l'identité, del'image de l'entreprise
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La configuration
La configuration d'une entreprise est définie comme unensemble de règles, de caractéristiques et de ressources
organisées qui s'expriment par les activités des acteursde l'entreprise.
On peut donc dire qu'une réorganisation devientnécessaire lorsqu'il y a inadéquation entre le but assigné à
la configuration générale de l'entreprise.
En résumé, il faut réorganiser
*si la configuration est inadaptée à l'organisation générale
*si l'on veut utiliser la configuration du système commevéhicule d'une modification globale de comportement
*si l'environnement nécessite un certain type de configurationpour être idéalement approché.
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Le contexte externe
la législation et la réglementation
la technologie ; la concurrence ;
la clientèle.
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La législation et la réglementation
Un système ne peut négliger son environnement juridique
qui limite ses possibilités d'action, qui trace les conditionscadres de l'ordre public dans lequel il s'inscrit. Ceci par unelégislation plus au moins contraignante, définissant sesdevoirs mais aussi ses droits et le protégeant face àl’éventuel adversaire ou contradicteurs peu scrupuleux.
On considèrera parmi les facteurs d'influence de laréorganisation….
*Les normes juridiques
*Les opportunités développées par le cadre juridique.
*L'instauration de fonctions- capteurs, tel un service juridique.
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La technologie
La technologie est l’étude des outils, des machines, des
matériaux, des techniques, des procédés et des méthodesemployés au sein d’un système social, et par extension, lesavoir-faire découlant de cette étude.
Une firme peut donc être amenée à réorganiser : . S’il lui faut adapter ses structures aux évolutions externes
de la technologie
. S’il lui faut préparer ses structures pour utiliser ses propresdécouvertes technologiques
.Si les infirmations qu’elle échange avec l’environnementlaissent présager de profondes modifications futures.
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La concurrence et La clientèle, ou l’environnementéconomique :
Il est clair qu'une firme place son action dans uncertain cadre économique et qu'il est primordial pourelle d'en surveiller les à-coups, afin de mieux en saisirles opportunités et de se protéger de ses menaces
Il faut donc prendre en compte dans lamodélisation en réseau du problèmeorganisationnel...
*le contexte économique*les domaines économiques en évolution
*le rôle de certains postes comme capteurséconomiques.
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MANAGEMENT STRATEGIQUE DUCHANGEMENT:
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1. La réalisation du changement
Le management du changement représente unlarge éventail de processus et de spécialitésprofessionnelles
Les principales réalités à connaître
Le processus du changement
Le modèle de Lewin
Il s’attarde surtout au changement des
attitudes.-Le dégel ou la décristallisation.
-La transition
-Le regel ou la recristallisation 35
Les postulats de base :
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Les postulats de base :
Trois conceptions fondamentales de la réalisation ontété proposées et décrites par K.D. Benne et R. Chin :
La stratégie rationnelle/ empirique : les hommessont des êtres essentiellement rationnels, mus par
la recherche de l’intérêt
La stratégie normative/rééducative : leurscomportements sont régis par des normes sociales.
La stratégie coercitive : faire usage de son pouvoiret manipuler récompenses et sanctions pour forcer
l’adhésion des destinataires. 36
d d
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Les modes d’intervention :
Trois modes d’intervention sont concevables :
L’introduction du changement par lesommet hiérarchique
L’introduction du changement par la base
L’introduction du changement parresponsabilité partagé :
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Evaluation des modes d’intervention:
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Evaluation des modes d intervention:
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Critères d’évaluation
des modes
d’intervention Par le sommet Partagé Par la base
Caractère intégrateur Moyenne/faible Moyenne/faible Forte
Rapidité Forte Faible/moyenne Faible
Résultat à court terme Faible Forte Moyenne
Résultat à long terme Moyenne/ Faible Faible Forte
Tension, anxiété Forte Moyenne/forte Faible
Sensibilisation,intégration
Moyenne Faible/moyenne Forte
Effets dysfonctionnels Moyenne/Forte Forte Faible
Sens de
responsabilités
Faible Faible/moyenne Forte
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Il n’y a pas d’intervention universelleenvisageable, dans la mesure où ‘‘tout ce qui
est humain n’est pas compréhensible’’
2. Faciliter le changement
Les changements organisationnels serontcontinus et les stratégies de gestion duchangement s'imposeront.
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Analysez les attitudes des personnes vis-à-vis du
changement A. il est essentiel de garder en mémoire la règle du 20-60-20.
Il est essentiel de garder en mémoire larègle du 20-60-20.
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*Intégrez les aspects techniques et les aspectshumains durant le changement
Tout programme de changement implique donc ces deuxprocessus de changement.
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*Appliquez le processus d'adaptation des individus
au changement
Le processus d'adaptation des individus auchangement se déroule en trois étapesdistinctes :
1) Rompre avec le passé
2) Explorer les nouvelles façons de faire
3) Commencer les changements.
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Au cours de ces trois étapes, on peut observerdes émotions et des comportements communs
et dégager des stratégies en conséquence.
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LES CONSÉQUENCES PRATIQUES
DU CHANGEMENT:
é i h
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1. La résistance au changement :
Définition des résistances au changement
La résistance au changement est « l’expressionimplicite ou explicite de réactions de défense àl’endroit de l’intention de changement » (Collerette et al.(1997)).
45
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Les mécanismes de défense :
Il y a six mécanismes de défense
le refoulement
la régression
l’identification
la projection
la formation réactionnelle et
le déni de la réalité.
46
f d é i h
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Les facteurs de résistance au changement.
On distingue les causes :
individuelles,
structurelles et conjoncturelles,Collectives
47
Les causes individuelles
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Les causes individuelles
Le changement est générateur d’anxiété pour les
individus dans la mesure où :
Il est synonyme de rupture, de remise en cause,
Il contribue à la perte des points de repèreantérieurs
Il favorise les interrogations sur soi, son devenir, saqualification…
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49
Les causes structurelles et conjoncturelles
Les résistances au changement en matièrestructurelle et conjoncturelle sont en général aunombre de trois :
Les conditions de travail
Le fonctionnement organisationnel de l’entreprise
Le climat de l’entreprise
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Les causes collectives
Normes, rites et stéréotypes s’érigent ensystèmes de valeurs
Le changement doit donc tenir compte de cesystème de valeurs qui caractérise le groupe.
50
Les outils de la gestion de la résistance
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Les outils de la gestion de la résistance
Il s'agit en premier lieu d'analyser profondément les causes decette résistance.
Ensuite survivre une certaine approche consistantessentiellement à :
* Apprendre et faire apprendre
* Eduquer et communiquer : .* Patienter
*Gérer sa propre résistance
* Faire participer
* Facilitation et support
* Négociation :
* Manipulation et coopération
* Coercition
* Récompenser
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2. La conduite du changement
Avion demande pilote!
Les acteurs leader ou sponsor
Il est la personne qui :
va incarner le changement va impulser le mouvement,
stimuler différents acteurs
va mettre en place une équipe de conduite duchangement, qui s’appuiera sur des relais et cettestructure sera activée par un sponsor.
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Une équipe du projet
Une équipe de conduite du changement estdifférente de l’équipe fonctionnelle, en chargede la gestion
Le responsable fonctionnel est avant toutl’avocat du système, du logiciel à mettre en
place alors que le responsable de conduite duchangement est l’avocat des acteurs concernéspar le changement.
53
Le réseau du changement (ligne managériale et
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Le réseau du changement (ligne managériale etleader du changement)
Un rôle de « réseau du changement »est joué par des
agents de terrain :
Il représente la proximité qui est un facteur clé deréussite du changement.
Ce réseau est un relais sur le terrain de l’équipe duprojet.
Il permet d’avoir une bonne perception desdifférents freins et autres blocages que peuventressentir leurs collègues.
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Les étapes de la conduite du changement
Etape de diagnostic
Etape très importante, pendant laquelle se fait lapréparation du projet de changement.
Charpentier (2004) décrit un modèle de diagnostic
qui comporte trois opérations principales :
la description, l'analyse et
la prescription.
Ce modèle est schématisé comme suit:
55
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56
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Un deuxième modèle est proposé par Autissier et Moutot (2003)qui insistent davantage sur le rôle des acteurs et l'identificationdes forces et des faiblesses, des atouts et des obstacles du projet.
57
Etape de la planification de l’entreprise de changement
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La planification, c’est l’étape où l’agent du changement choisit etélabore les moyens appropriés pour agir sur la situation qu’ilveut changer.
Les principales activités de la démarche de planification sont lessuivantes :
la définition des objectifs.
l’élaboration des stratégies.
le choix des moyens d’action.
la désignation des acteurs concernés par l’action.
L’établissement d’un plan d’action.
La conception et la préparation des outils nécessaire à l’action.
La conception et l’élaboration des instruments de contrôle etd’évaluation
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Etape de déploiement
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Etape de déploiement
C’est la phase de mise en œuvre oudéploiement. Il s'agit :
d'appliquer la planification établie,
en veillant au respect des engagements divers et
en ayant conscience que la motivation desagents doit continuellement être entretenue.
La communication joue un rôle important danscette phase
59
Etape de pilotage
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Etape de pilotage
Le pilotage, quant à lui, agit de façontransversale, en mettant en place des outilsd'observation permanente, des changementsissus du projet.
En fin de processus, le pilotage procède à lapérennisation du changement, en s'assurant del'autonomie des agents, en capitalisantl’expérience acquise dans le processus detransformation.
60
Et d’é l ti
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Etape d’évaluation
L’évaluation soulèveprincipalement les deux questionsqui suivent :
• dans quelle mesure les actionsengagées ont-elles permisd’atteindre les objectifs poursuivis,
• et quels sont les facteurs qui sont
la cause de ce résultat.
61
3. Les outils du changement :
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Les outils visant l'individu
Bettignies « l'organisation est faite d'hommes, onchangera l'organisation en agissant sur les hommes »
Trois outils: La formation
Le mentoring, le parrainage, le coaching et le counseling
Le job sharing
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La formation
Rogers C., la formation « est une occasion
d'évolution du sujet vers la découverte detoutes possibilités créatrices et versl'accomplissement maximal des ressources
de sa personne ».
63
Le mentoring le parrainage le coaching et
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Le mentoring, le parrainage, le coaching etle counseling
Il s'agit :
de partager son savoir et son expérience, deconseiller, de soutenir, d'ouvrir les horizons,de donner l'exemple. Il s'agitd'institutionnaliser des relations
interpersonnelles : c'est le mentoring.
d'instaurer une relation plutôt formelle avecses collègues où il est plutôt question de
conseiller, de s'occuper du nouvel arrivant, lemettre en contact avec son entourage etl'ouvrir à la culture de l'entreprise : c'est leparrainage.
64
Il ' i
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Il s'agit :
d'aider ses collaborateurs à résoudre un problème précisen les conseillant directement, de les expliquer les
nouvelles méthodes, leur assurer un soutien actif touten se concentrant sur un court terme, sur les tâches àréaliser et les résultats à atteindre : c'est le coaching
d'assurer un contact direct entre subordonné et chef.Ceci nécessite confiance et coopération : c'est lecounseling
Ces instruments doivent être compris en termes
d'intégrations : une intégration du nouveaucollaborateur à la culture de l'entreprise mais aussi cellede la fraîcheur, de la vision, des idées neuves.
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Le job sharing :
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Le job sharing :
Il consiste à la contribution de plusieurspersonnes à une même unité de poste detravail.
Il permet l'interactivité, la flexibilité d'action,l'ouverture à d'autres perspectives et la prise en
compte d'aspirations individuelles.
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L til i t l' i ti
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Les outils visant l'organisation
Parmi ces outils on retient essentiellement:
le développement organisationnel, le DO
la qualité totale
le reengineering.
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Le développement organisationnel (DO) :
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pp g ( )
Bennis le définit comme « une stratégie
complexe d'éducation dont l'objet est dechanger les croyances, attitudes, valeurs etstructures de l'organisation, de façon tellequ'elle puisse mieux s'adapter aux nouvelles
technologies, aux nouveaux marchés, auxdéfis de l'environnement, et àl'étourdissement taux de changement auquelelle est confrontée »
Le DO permet ainsi d'assurer le développementdes entreprises à travers celui des hommes.
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La qualité totale :
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La qualité totale :
Brilman définit la qualité totale comme la méthode
qui « vise le succès à long terme grâce à lasatisfaction du client, basée sur la participationde tous les membres d'une organisation àl'amélioration des processus, des produits, desservices et la culture de leur organisation...LeTQM est une innovation d'organisation sociale »
La TQM se perçoit ainsi comme un processusd'intégration sociale mettant l'accent surl'intégration sociale, le travail en équipe, laformation et le benchmarking.
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Le reengineering
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Le reengineering
Le reengineering consiste à « repenser d'une
manière fondamentale et radicale la façondont les processus de gestion sont organiséspour aboutir à des améliorationsconsidérables dans les mesures de
performances que sont les coûts, la qualité, leservice et la rapidité ».
Le reengineering a été développé par MichelHammer en 1990 et par James Champy
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Le reengineering nécessite deux phases : celle
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Le reengineering nécessite deux phases : celled'étude et de reconception et celled'implantation avec la constitution de l'équipe
Le reengineering assure des changements quis'opèrent à quatre niveaux :
Réorienter l'activité :
Reconfigurer l'entreprise :
Revitaliser l'entreprise :
Régénérer l'éthique :
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Conclusion:
le changement est souvent bénéfique lorsqu'il
est planifié. Qu'il s'agisse de s'adapter à de
nouveaux marchés, de changer nos manières de
travailler, de consommer différemment... tout
cela demande de faire évoluer les comportements.
C'est tout l'objet du management du changement
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BIOGRAPHIE:
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Autissier, D. J.-M. (2003). Comment passer du discours àl'action. DUNOD.
Christine , D. « L'évolution de la recherche sur le changement organisationnel », Revue Internationale de Gestion, Volume24, n°3, Automne 99.
Collerette et Pierre, G. D. (1997). « le changement organisationnel :théorie et pratique. » Presse de l’université
du Québec. FRIOUI, M. (2000). "cours Management et Politiques
générales de l'entreprise" 4ème année de Sciences de Gestion.
Laurent, B. (1994 ). « le changement organisationnel et ledéveloppement » In la dimension humaine des organisations,
sous la dir. De Côte, Nicole, Laurent Bélanger et Jocelyn Jacques. Gaëtan Morin. P. 357-386.
Pierre, B. (1990 ). « La Gestion Du Changement : Uneapproche Stratégique pour l’entreprise en mutation. Stratégied’entreprise". 220 p.
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WEBOGRAPHIE:
http://www.memoireonline.com/07/09/2252/m_Valeurs-manageriales-styles-de-direction-et-changement-organisationnel7.html#toc13
http://www.dissertM%ationsgratuites.com/dissertations/La-Conduite-Du-Changement/85503.html
http://www.irec.net/upload/File/memoires_et_theses/710.pdf
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LIMITES DU TRAVAIL
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MERCI!