Le soluzioni organizzative «post-fordiste»

Post-Fordismo

Il discorso “corrente” sul management: la rottura netta e inequivocabile con la tradizione fordista / taylorista

flessibilità (vs. rigidità) impresa snella, outsourcing, rete qualità e miglioramento continuo partecipazione informatizzazione attenzione ai bisogni dei clienti e di tutti gli stakeholders efficienza e innovatività (al tempo stesso) responsabilità sociale e ambientale valorizzazione delle persone

TQM: i principi di Deming miglioramento di prodotti e servizi, a tutti i livelli nuova filosofia manageriale, nuova cultura org.va qualità non come controllo ex-post, ma intrinseca al processo relazioni di lungo periodo con i fornitori sistema formale di miglioramento continuo (kaizen) formazione come attività strategica leadership, non supervisione aumentare il senso di sicurezza dei lavoratori logica di team eliminare simboli che enfatizzino la separazione tra impresa e

individui eliminare le quote numeriche di produzione eliminare aspetti del lavoro che sviliscono il lavoro incoraggiare allo sviluppo personale e all’apprendimento responsabilità condivisa tra management e lavoratori

Total Quality Management il TQM come superamento del fordismo

negazione della contrapposizione tra efficienza e qualità da contraddizione a co-implicazione

la centralità delle persone (e in particolare dei lavoratori) la qualità dipende anche, e soprattutto, dai livelli

operativi responsabilizzazione / valorizzazione condivisione di obiettivi, valori

il team come unità org.va di base attività di lavoro non più codificabili in mansioni varietà di competenze mobilitate assieme strumento per creazione di clima org.vo

Lean Production

cuncurrent engineering progettazione condivisa per l’anticipazione dei vincoli a

valle

just in time riduzione / eliminazione degli stock (e dell’incertezza) tecnologia di processo sofisticata gestione delle varianze da parte degli operatori relazioni collaborative con fornitori e clienti

Business Process Reengineering focus sui “processi”

sequenze di attività interconnesse che, tagliando trasversalmente le funzioni, sono riferibili a obiettivi chiaramente definiti e individuati

creazione di valore per il cliente come riferimento fondamentale

Principi fondamentali Sviluppare la visione di business e gli obiettivi specifici

coerenti con essa Identificare i processi prioritari Analisi e misurazione dei parametri dei processi Identificare aree in cui IT ha un impatto rilevante Riprogettare i processi, passando per una fase “prototipale”

e un insieme di iterazioni per adeguare progressivamente i processi in relazione all’obiettivo di creazione del valore

TQM e BPR dalla “one best way” alla “better way”

differenze e similitudini enfasi su miglioramento, sui processi, sul teamwork

kaizen enfasi su miglioramento continuo, quotidiano,

incrementale, di livello operativo, bottom-up bpr

enfasi su miglioramento progettato, predefinito, top-down, radicale, discontinuo

TQM / LP e approccio Socio-Tecnico similitudini

uso del teamwork multifunzionalita’ dei lavoratori regolazione tramite feedback discrezionalita’ come soluzione alle incertezze miglioramento continuo committed workforce

autonomia, valorizzazione delle persone

differenze idea di gruppo “aperto” nel TQM / LP multifunzionalita’ orientata al processo (TQM), orientata

al team (STS) sistema formativo e di incentivi orientato all’individuo

(TQM), al team (STS)

In sintesi: che cos’e’ il Post-Fordismo? inteso dal punto di vista organizzativo

ricerca di flessibilita’ tecnologia come fonte di / spinta alla flessibilita’ spinte “esterne”: di mercato, culturali

la “doppia convergenza” di Piore e Sabel a livello micro, TQM a livello macro, BPR a livello inter-org.vo, keiretsu e Network

il ruolo dell’uomo responsabilita’ su processi / obiettivi

rispetto a vari parametri sviluppo di competenze e esercizio di autonomia lavoro in team condividere e diffondere cultura org.va, identita’, valori,

missione

La critica alle “nuove” forme organizzative: i Critical Management Studies

Il manifesto dei CMS (2001) La nostra convinzione condivisa è che la gestione

dell’impresa moderna ... sia guidata da obiettivi ristretti – i profitti – piuttosto che dagli interessi della società nel suo complesso, e che altri obiettivi – giustizia, comunità, sviluppo dell’uomo, equilibrio ecologico – dovrebbero essere portati alla considerazione del governo dell’attività economica. Siamo fondamentalmente critici della nozione che il perseguimento del profitto è in grado di soddisfare automaticamente questi obiettivi più ampi. Crediamo che questo sistema unilaterale comporti un costo sociale inaccettabilmente elevato, pur se in cambio di qualsiasi progresso sia in grado di offrire. Guidata da obiettivi così ristretti, l’impresa è (da interpretarsi come) una struttura di dominazione; ...

Il manifesto dei CMS (2001) .. il nostro impegno condiviso è quello di aiutare le

persone a liberarsi da tale dominazione. L’obiettivo del Workshop del CMS è perciò rappresentato dallo sviluppo di interpretazioni critiche del management – interpretazioni che sono critiche non della cattiva gestione o di singoli managers, ma del sistema di business e di management che riproduce questa unilateralità […] Il nostro Workshop è aperto a proposte critiche formulate a partire da una ampia gamma di punti di vista teorici. In particolare, il nostro uso della parola “critical” non segnala alcun specifico legame con alcuna particolare scuola di pensiero […] Piuttosto, vogliamo includere proponenti di tutte le diverse tradizioni teoriche che possano aiutarci a comprendere il carattere oppressivo del corrente sistema di business e di management

Il manifesto dei CMS La questione degli obiettivi

contrapposizione con l’idea di predeterminazione la proposta di una pluralita’ di obiettivi

L’impresa come “struttura di dominazione” la centralita’ del potere come categoria di analisi enfasi sull’idea di emancipazione

La critica al sistema di management non ai singoli managers o imprese

Eterogeneita’ teorica non c’e’ un richiamo a una singola teoria ma un appello a tutte le tradizioni teoriche

CMS: origini

Elementi di critica al sistema di management in alcuni classici:

A. Smith, Marx, Weber, Braverman, Foucault

La “scuola di Francoforte” Horkheimer, Adorno, Marcuse, Habermas, Wellmer

Un minimo di storia Anni 80, Gran Bretagna

la “new right” innesca un forte processo di managerializzazione (nel privato e nel pubblico)

riducendo l’influenza sindacale i laburisti, negli anni successivi, non cambiano le cose

il management assume una natura “iconica”, portatore di valori “assoluti” di natura ontologica

il mgmt porta la conoscenza del mondo “reale” di natura epistemologica

il mgmt depositario della conoscenza degli “esperti” di natura morale

il mgmt porta efficienza, rendicontabilita’, qualita’, dunque giustizia e democrazia

Un minimo di storia L’affermarsi dei “modelli” (TQM, BPR etc.)

porta a due spinte contrapposte rafforza la mitizzazione del management, alla

ricerca di un nuovo “paradigma” post-fordista induce a demistificazione e critiche

anche in virtu’ delle promesse non mantenute da parte di tali modelli

e della conseguente frammentazione della conoscenza manageriale una continua rincorsa all’ultima “moda” manageriale una pletora di proposte

Le tesi generali dei CMS evidenzare i limiti di efficacia e contraddizioni interne

del nuovo mgmt e del post-fordismo risposta tipica dei post-fordisti: la responsabilita’ sulle

contraddizioni non e’ dei modelli in se’, ma della loro errata applicazione

e, in particolare, della resistenza al cambiamento da parte dei lavoratori di natura psicologica, ignorando elementi fattuali

evidenziare la “agenda” nascosta del post-fordismo come sofisticazione e ampliamento del fordismo-taylorismo

es: il kaizen come “auto-taylorizzazione” del lavoro, non come valorizzazione delle persone

numerose ricerche empiriche

la critica al dibattito e alla letteratura di mainstream

La varieta’ concettuale dei CMS Da un lato, approccio positivista

contributi marxiani-bravermaniani razionalita’ “forte” ricerca di relazioni universali di causa effetto paradossalmente: similitudini metodologiche con il

funzionalismo, non sostantive

D’altro lato, approccio soggettivista contributi “post-modernisti”

negazione delle “grandi narrative” totalizzanti valorizzazione dei vari punti di vista perdita della postura critica: tutto e’ relativo

Il concetto di potere

Luke e le dimensioni del potere 1. potere come capacita’ di decisione su (controllo diretto

di) risorse critiche il conflitto e’ esplicito es: controllo gerarchico

2. potere come esclusione dal processo decisionale es. esclusione di alternative e opzioni, o completa esclusione

di soggetti dalla partecipazione alla decisione il conflitto e’ consapevole ma latente

3. potere come influenza su preferenze e percezioni il conflitto viene reso invisibile: il potere si manifesta nella

eliminazione del conflitto (percepito) es: controllo culturale

Il panopticon di Bentham

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Il panopticon di Bentham

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La metafora del Panopticon (Foucault) La torre e le celle: essere osservati vs. essere

osservabili Foucault:

“.. si inverte il principio della prigione sotterranea, del tugurio. O meglio, delle sue tre funzioni – rinchiudere, privare di luce e nascondere – preserva solo la prima ed elimina le altre due. La piena luce e l’occhio del supervisore imprigionano meglio dell’oscurità, la quale in definitiva, proteggeva. La visibilità è una trappola.”

La metafora del Panopticon (Foucault)“Ecco il principale effetto del Panopticon: indurre i reclusi in

uno stato di conscia e permanente visibilità che assicura il funzionamento automatico del potere. Fare in modo che la sorveglianza sia permanente nei suoi effetti, anche se discontinua nella sua azione; che il potere tenda a rendere il suo effettivo esercizio non necessario; che questo apparato architetturale diventi una macchina per creare e sostenere una relazione di potere indipendente dalla persona che la esercita; in breve, che i reclusi siano immersi in (soggetti a) una situazione di potere della quale essi stessi siano i titolari [...] il Panopticon è una macchina per dissociare la diade vedere / essere visto: nell’anello periferico, si è completamente osservabili, senza poter osservare; nella torre centrale, si può osservare tutto, senza essere osservati.”

La metafora del Panopticon (Foucault)“L’efficienza del potere, la sua forza costrittiva, in un certo senso, viene passata all’altra parte, al lato della sua superficie di applicazione. Colui che è soggetto al campo di visibilità, e che sa di esserlo, assume responsabilità per i vincoli del potere; fa in modo che essi agiscano spontaneamente su se stesso; egli inscrive in se stesso la relazione di potere nella quale egli gioca contemporaneamente due ruoli; diventa il principio della propria soggezione. Per questa ragione, il potere esterno può rinunciare al proprio peso fisico; tende a diventare non corporale; e, tanto più si avvicina a questo limite, quanto più costanti, profondi e permanenti sono i suoi effetti: è una vittoria perpetua che evita ogni confronto fisico e che è sempre decisa in anticipo”

La metafora del Panopticon (Foucault) “Il Panopticon … deve essere interpretato come un modello generale di funzionamento; un modo di definire le relazioni di potere nell’ambito della vita quotidiana degli uomini […] è il diagramma di un meccanismo di potere ridotto alla sua forma ideale; il suo funzionamento, liberato da ogni ostacolo, resistenza o frizione, deve essere rappresentato come un puro sistema architetturale ed ottico: è, infatti, una immagine di tecnologia politica che può e deve essere astratta da ogni uso specifico [...] è polivalente nelle sue applicazioni: può servire a riformare prigionieri, a trattare pazienti, a istruire studenti, a confinare i malati mentali, a supervisionare i lavoratori […]

La metafora del Panopticon (Foucault) In ogni applicazione, rende possibile il perfezionamento dell’esercizio del potere. Lo fa in molti modi: perché riduce il numero di coloro che lo esercitano, aumentando al tempo stesso il numero di coloro sul quale è esercitato. Perché è possibile intervenire in ogni momento, e perché la pressione costante agisce anche prima che i comportamenti antagonisti, gli errori o i crimini siano commessi. Perché, in queste condizioni, la sua forza è che non interviene mai, è esercitato spontaneamente e senza disturbi, costituisce un meccanismo i cui effetti si susseguono l’uno all’altro. Perchè, senza strumenti fisici al di fuori di architettura e geometria, agisce direttamente sugli individui: fornisce potere della mente sulla mente”.

La metafora del Panopticon (Foucault) la sorveglianza non come controllo

(necessariamente) diretto, ma anche indiretto .. .. ossia, come creazione di un quadro di dipendenza

consapevole (di un “campo di visibilità”) la visibilita’ consapevole induce alla auto-

dominazione, alla “compliance”, alla docilità, a comportamenti allineati agli interessi non propri, ma di chi sorveglia

CMS: temi specifici Temi di dibattito

Nuove Tecnologie e comportamento organizzativo

Teamwork, partecipazione e organizzazione del lavoro

Controllo esterno: reti, network, potere di mercato

Critical Theory e tecnologia

la IT come tecnologia panopticista il lavoratore (anche il middle-manager) e’ sempre

raggiungibile, osservabile, monitorabile la eliminazione del confine spazio-temporale tra lavoro e

non-lavoro la tecnologia usata in modo strumentale dal management

per rafforzare il processo di dominazione, in vari modi: aumentando direttamente il controllo sui lavoratori tramite

aumento dei vincoli diretti aumentando il controllo indiretto tramite controllo e

manipolazione culturale: sui processi informativi, sui processi decisionali, etc.

La questione deskilling / upskilling Il deskilling

standardizzazione e routinizzazione riduzione della ampiezza delle attività riduzione della complessità delle attività maggiore sostituibilità delle persone riduzione di autonomia sostituzione di lavoro con tecnologia polarizzazione dei task e dei ruoli

La questione deskilling / upskilling La tesi “ottimista”

spesso implicita .. Si creano nuove aree di “core skills” e non un

ampliamento di skills “perifierici” e sostituibili: La tecnologia assorbe solo compiti già routinari Si ha “cambiamento” e non “eliminazione” delle capacità

necessarie Le capacità creative di “alto livello” rimangono

comunque indispensabili Si aggiunge la necessità di competenze interdisciplinari

e interfunzionali

Tesi uspkilling Le nuove forme organizzative (post-fordiste) orientano in

modo positivo e innovativo la direzione del cambiamento: fornendo “autonomia responsabile” agli individui, non più

esecutori ma ottimizzatori / regolatori dei processi integrando i tradizionali principi top-down con nuovi principi di

tipo bottom-up favorendo e istituzionalizzando la cooperazione fornendo training adeguato e producendo conoscenza

approfondita e diffusa su processi e tecnologia conservando e valorizzando le conoscenze e le esperienze non

codificabili

IT, upskilling e deskilling

Skilled Conceptual Workers

Unskilled Clerical Workers

Tech.Tech.

Tech.

Deskilling Upskilling?

IT, upskilling e deskillingIPOTESI Fattori a sostegno Fattori criticiDeskilling - La macchina si appropria

degli skills dell’operatore- Difficolta’ nel trasferire skillstaciti

- Riduzione delladiscrezionalita’ dell’operatore

- L’operatore tende a nonrivelare routinesautonomamente sviluppate

- Accentua la separazione traelaborazione ed esecuzione

- La centralizzazione ponelimiti da rigidita’ organizzativae da razionalita’ limitata

Upskilling - Recupero valenze artigiane - Difficolta’ nel ricomporreskill manuali e progettuali

- Emancipazione dell’operatoreed incremento della suadiscrezionalita’ in rispostaall’esigenza di flessibilita’

- Compiti molto contenuti nelleproduzioni di massa

- Il job enlargement nonmodifica sostanzialmente lanatura dei processi di lavoro

Esempi (autori e ricerche) Wilson (1995,1999):

la combinazione di sistemi computerizzati a rete e le tecniche psicologiche insite nel TQM non si discostano dalla logica di controllo fordista, ma invece forniscono una forma di controllo tecnico e culturale piu' avanzata ed insidiosa, progettata per ottenere la acquiescenza dei lavoratori al fine di mantenere l'efficienza dell'impresa

tendenza a riaccentramento del controllo complessivo (macrostrutture)

tendenza a concentrazione di potere sul mercato (su clienti, fornitori, concorrenti) da parte di pochi grandi gruppi multinazionali

aumento di sorveglianza e controllo La tendenza al decentramento delle strutture produttive e'

fuorviante perche' avviene in tale contesto. la complessita' organizzativa impedisce di avere sorveglianza

verticale totale, nonostante le tecnologie ICT. Occorre "commitment" verso gli obiettivi organizzativi da parte degli individui. Di qui, la creazione di "cultura", di "identificazione"

Critical Theory e org.ne del lavoro Critica al teamwork

il sistema “andon” e il “management by stress” il team come strumento di peer-pressure

Critica alla partecipazione il kaizen, il suggestion system come strumenti di auto-

taylorizzazione aumento dei ritmi di lavoro

la mobilitazione di competenze diventa pratica standardizzata e vincolante

Critica al commitment identificazione, motivazione, cultura org.va come strumenti

di omogeneizzazione e di indottrinamento per aumentare la docilita’ dei lavoratori

Esempi (autori e ricerche)

Boje (1993) una parte importante del TQM e' la creazione di una

cultura, una identificazione condivisa, tra lavoratori e impresa. Si crea la illusione del fatto che lavoratori e management stanno "dalla stessa parte"; le scelte simboliche (divise, segni, facilities in comune) rafforzano tale identificazione.

In questo modo si estende e si perfeziona il controllo psicologico dell'impresa sui lavoratori, che funziona sia con meccanismi orizzontali (il teamwork, il suggestion system, etc.) sia con meccanismi verticali/diffusi (l'imposizione attraverso retorica e simboli di una cultura comune)

Esempi (autori e ricerche) Prechel (1994)

stanno emergendo soluzioni neo-fordiste per il processo manageriale, in cui c'e' sempre piu' netta separazione tra la decisione, sempre piu' centralizzata, e l'esecuzione, che puo' anche essere decentrata ma che ovviamente e' priva di autonomia.

L'informazione e' centralizzata e distribuita su una base del "need-to-know" per limitare la discrezione dei livelli inferiori

la tecnologia e' usata per velocizzare i processi informativi e rendere l'organizzazione piu' veloce e flessibile nonostante questo accentramento.

Le attivita' di information-processing dei manager sono cosi' ridotte, permettendo quindi la riduzione dei livelli manageriali e lo snellimento delle strutture.

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Esempi (autori e ricerche) Costa (2000) La produzione di significati rende drammaticamente centrali le

economie di scala produttive, produttive questa volta di significati. Le concentrazioni in atto in questo settore hanno assunto ritmi e dimensioni inimmaginabili quando le economie di scala produttive erano riferite agli impianti industriali, e associano gradi elevatissimi di standardizzazione e di soppressione della varieta'.

su scala diversa il fenomeno si presenta passando da Internet a intranet. I sistemi che catturano le informazioni o come si dice, a rischio di qualche forzatura, la conoscenza sono diventati mediatori di significati con un ruolo regolatore della gerarchia meno visibile, ma proprio per questo più concentrato, più incontrollabile e più pervasivo rispetto al ruolo che aveva negli assetti tradizionali. Questo ripropone in forma diversa il problema della gerarchia. Lo sviluppo dell'informatizzazione aumenta la disponibilità di dati a tutti i livelli dell'organizzazione, ma non aumenta di per sé la comunicazione tra soggetti, la quale ha bisogno di significati più che di dati. L'autorità nella sua funzione simbolica contribuisce a costruire un quadro di riferimento entro cui è possibile ordinare con significato i dati ricevuti ed emessi nei diversi luoghi dell'organizzazione aziendale

Esempi (autori e ricerche) Kizilos (1990) Companies are attracted to a fantasy version of

empowerment and simultaneously repelled by the reality. How lovely to have energetic, dedicated workers who always seize the initiative (but only when “appropriate”), who enjoy taking risks (but never risky ones), who volunteer their ideas (but only brilliant ones), who solve problems on their own (but make no mistakes), who aren’t afraid to speak their minds (but never ruffle any feathers), who always give their best to the company (but ask no unpleasant questions about what the company is giving back). How nice it would be, in short, to empower workers without actually giving them any power”.

Critiche ai critical Dal punto di vista epistemologico /

ontologico, i bravermaniani / marxiani tendono a replicare la (iper)semplificazione funzionalista-strutturalista

La “deriva” relativista degli approcci soggettivisti e fenomenologici diluisce (o elimina del tutto) la postura critica: non c’e’ piu’ distinzione tra soggetto e oggetto della dominazione

Altre critiche?