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Matriz Taylorista-Fordista
Caracterização
- Mecânico - Repetitivo - Individualizado- Não motiva
Críticas
- Diminuição da produtividade- Atomização do trabalho- Controlo e supervisão apertados
Modelo Flexível
Caracterização- Modelo mais flexível
- Exigência de trabalho qualificado
- Pouca formalização, ligação e/ou integração das diversas funções
- Planeamento da produção e decisões operacionais descentralizadas
- Os operadores qualificados, polivalentes, com elevado grau de autonomia
- Diálogo e cooperação
- Sistema remuneratório qualificação
Até aos anos 70 • Recursos quase ilimitados• Produção em massa• Ênfase na produção• Ciclos de vida dos produtos e serviços muito longos• Funcionamento por reacção• Mercados circunscritos• Concorrência previsível• Proteccionismo estatal• Mudanças tecnológicas compassadas• Ambiente económico estável
Após os anos 70
• Recursos escassos• Produção diferenciada• Ênfase nas exigências da procura• Ciclos de vida dos produtos e serviços muito curtos
• Funcionamento pró-activo• Mercados abertos• Concorrência dinâmica e feroz • Liberalismo, neo-liberalismo• Mudanças tecnológicas aceleradas• Ambiente económico instável
Motores de Mudança nos anos 90
-Inovação
-Competitividade
Críticas
Temos capacidade para aprender ao mesmo tempo que criamos?
Não somos reféns deste ritmo de mudança?
Inovação exaustiva leva ao esgotamento dos recursos e da aprendizagem
Benchmarking 1979
Benchmarking
- Introduzido pela Xerox
- Compreender a razão do êxito dos seus concorrentes directos
- Comparação entre produtividade, qualidade e práticas de uma empresa e as congéneres de excelência do sector
- Operacionalização
Robert Camp
- Formal (aplicação da técnica na área da fabricação)
- Dicionário (ponto de referência)
- Operacional (desempenho superior do Benchmarking)
Karlof e Ostblom
Categoria/
Tipo
Orientação Objectivo(s)
Interno Interior da própria organização
Comparação interdepartamental
Ensaio para a comparação com o exterior
Externo Exterior da organização
Comparação com as performances e as
práticas das organizações similares
Funcional
Comparação dos produtos, serviços e
processos de trabalho com os das empresas
líder, independentemente do respectivo ramo de
actividade
Identificar a performance líder
Processo de Benchmarking
1- O que submeter a Benchmarking 2- Identificação dos parceiros de Benchmarking
3- Recolha de informação 4- Análise
5- Passagem à prática
Critérios discutíveis
- Medição e recolha externa de informação
- Dificuldades suscitadas pela eventual indisponibilidade das organizações para ceder informação
- Limitações na recolha de informação classificada
- Benchmarking entre concorrentes directos
- Processo adaptador
- Ausência de espírito crítico e inovação
DownsizingAnos 80-90
Caracterização
- Redução radical da dimensão da empresa
- Redução do número de níveis hierárquicos
- Redução do número de efectivos
- Responsável por despedimentos
- Achatamento da pirâmide hierárquica
EmpowermentRosabeth Moss Kanter
Caracterização- Menos níveis hierárquicos de gestão
- Descentralização dos processos de tomada de decisão
- Mais poder e autonomia aos seus trabalhadores
- Libertação de energias e encorajamento da utilização dos talentos individuais
- Libertar o conhecimento, a experiência e a motivação dos colaboradores
Etapas para um ambiente empowerment
1- Tolerar os erros2- Desenvolver a confiança3- Estabelecer uma visão4- Fixar metas5- Avaliar6- Motivar
Limitações
- “Ingenuidade Conceptual”
- Temática do exercício do poder e da autoridade abordada pouco profundamente
- Abstracção do Empowerment
- Difícil de alcançar e implementar na plenitude
ExcelênciaTom Peters e Robert Waterman
1982
“7S” da MCKINSEY Structure
Structure Strategy Systems Share Values Skills Style Staff
Estrutura Estratégia SistemasValores Partilhados Perícia Estilo de Gestão Pessoas
Caracterização
- Orientação virada para a acção- Proximidade com o cliente- Autonomia e espírito de empresa- Aposta nos recursos humanos- Criação e mobilização em torno de valores
- Centralização na actividade que melhor domina
- Simplicidade formal e equipas pequenas da administração
- Rigor e flexibilidade em simultâneo
Críticas
- Empresas em dificuldade
- Vulnerabilidade
- Pouco interesse em admitir outras modalidades de excelência
- Falta de rigor e consciência
- Abordagem típica da consultadoria
Just-in-Time (JIT)
Gestão Racionalizada
- Estabelecimento do equilíbrio, da sincronização e do fluxo do processo de produção
- Compromisso da empresa para com a qualidade
- Envolvimento dos trabalhadores
Benefícios
- Simplificação do processo
- Redução de custo
- Reduz o lead-time (tempo gasto)
- Orienta a organização para a qualidade total
Benefícios vão permitir
- A melhoria da curva de aprendizagem
- O aumento da flexibilidade produtiva
- A redução de inventários
- A redução dos tempos de espera
- A melhoria da qualidade
JIT desencadeia
- Reduz tempo de preparação das máquinas
- Utilização exaustiva de recursos
- Orienta a organização para os resultados (produção)
- Evolução da fase push para a fase pull
- Prevenção de imperfeições
- Eliminação de operações que não conferem valor acrescentado ao produto
- Política de “fornecedor único” (clima de companheirismo)
- Clima de participação e envolvimento dos trabalhadores
- Delegação de responsabilidade, fomento da polivalência dos trabalhadores
“Teoria dos Zeros” M. Alves Lopes
- Zero stocks- Zero tempos de preparação- Zero defeitos- Zero movimentações de materiais
- Zero espaço- Zero controlo burocrático- Zero número de pessoal
Críticas
-Acção produtiva exaustiva
-Homens tratados na perspectiva de rentabilidade
Lean Production
Postulados Básicos
- Trabalho de grupo
- Comunicação
- JIT - uso eficiente dos recursos e eliminação do desperdício
- Espírito de melhoria contínua - o kaizen
Vantagens
- Erros mais facilmente identificados (detectar falhas no início da fabricação)
- Redução dos custos de inventário
- Possibilidade de detectar de forma instantânea os problemas de qualidade
Características Frequentes
- “Teoria dos zeros"- Estandardização do trabalho - Trabalho em grupo com algumas responsabilidades
- Incremento e reconhecimento dos processos de melhoramentos contínuos
- Participação dos trabalhadores nas decisões referentes à produção
- Trabalhadores flexíveis, polivalentes e com disponibilidade ilimitada perante as exigências da empresa
- Existência de empresas subcontratadas, dispostas verticalmente
- Gestão pela cultura
Lado Negativo
- Subalternização dos sindicatos
- Negociações a nível da empresa em detrimento das negociações colectivas
- Ênfase na melhoria contínua da performance económica em detrimento da qualidade de vida
- Integração dos mais capazes e exclusão dos inadaptados (agravamento das desigualdades sociais)
Outsourcing
Formas Técnicas de Flexibilizar as Relações Laborais
• Contrato de Trabalho• Contrato de Prestação de Serviços• Contrato de Trabalho Temporário
- Responsabilidades sociais dos empregadores “desaparecem”
- Empregadores não querem estabelecer qualquer laço laboral directo com a força de trabalho
Questões
• Até que ponto as vantagens serão superiores às desvantagens?
• Será esta técnica uma consequência de um determinado modelo económico ou uma técnica ou um conceito disponibilizado pela gestão?
Consequências- Maior liberdade e impessoalidade nas relações laborais
- Maior flexibilidade organizacional - Mecanismo de controlo dos custos das empresas
- Permite transformar os custos fixos com o pessoal em custos variáveis
- Diminuição das responsabilidades sociais e legais da empresa
- Aumento dos custos com a prestação de serviços externos
- Diminuição da qualidade dos serviços- Adulteração da flexibilidade e da polivalência
Reengenharia
Palavras-Chave
• Fundamental
(questionamento)
• Radical
(Redefinição radical)
• Drástico(Resultados substanciais)
• Processos
O mundo pós-reengenharia -Hammer
TrabalhoDa proletarização à profissionalização do trabalho em todos
os níveisDo funcionário ao empreendedor
Do complexo ao simplesDo treino à aprendizagem
GestãoO fim da gestão como profissão para gestoresDo gestor de súbditos ao dono do processo
O fim do conceito feudal da gestão de recursos humanos
EmpresaDa luta de classes à meritocracia
Da empresa por funções à empresa por processos
SociedadeNão há mais uma carreira para toda a vida
O bom profissional tem de ter ética
Princípios Distintivos• Orientação para o cliente • Melhor aproveitamento do potencial dos colaboradores
• Concepção e execução horizontais;• Encorajamento da aprendizagem e desenvolvimento da autonomia através da criação de um ambiente de trabalho criativo
• Concentração nos outputs• Prioridade maior na entrega de valor, em vez de na manutenção do controlo da chefia
• Promoção do envolvimento e da participação dos colaboradores nos processos de trabalho
• Introdução de vários feedbacks no processo de trabalho
Etapas de um projecto de reengenharia
I – Iniciação II -Implementação III - Execução
Despertar o interesse
Análise das operações em uso
Gestão de acordo com as mudanças
Definir as metas e as mudanças
Reformulação dos processos
Uso das novas arquitecturas
Planear o programa de reformas
Integração e testes Continuar o processo de melhorias
Relação adequada de factores nas actividades organizacionais
• A excelência nos processos de gestão, administrativos e operacionais
• O espírito de melhoria contínua• A liderança de custos• O relacionamento privilegiado com clientes e fornecedores
• Envolvimento de todos os colaboradores nos processos
• Orientação absoluta para as necessidades do mercado
Qualidade
Satisfação do Cliente
Óptica do Consumidor Óptica do Fornecedor
•A totalidade dos atributos e das características especificadas, exigidas e esperadas podem ser ainda sinónimos de factores de qualidade para o cliente.•A qualidade de um produto/serviço estará relacionada com o desempenho e o cumprimento das especificações técnicas•A comparação entre o padrão de excelência que esse produto/serviço agrega e o padrão mínimo de exigência estabelecido no mercado•A relação custo/benefício•As condições de atendimento durante e após o processo de aquisição•A tradição no mercado•A segurança a si associada•A adequação ao uso
•Capacidade de satisfazer o cliente e de oferecer uma relação custo/benefício mais favorável do que a praticada pela concorrência
Total Quality Management
(TQM)
Processos da TQM – Trilogia de Juran
Planeamento da Qualidade• fixação de metas de qualidade• identificação dos consumidores
• determinação das suas necessidades• criação de características no produto que satisfazem
essas necessidades• criação de processos capazes de satisfazer essas
necessidades• controlo dos processos e transferência da liderança
para o nível operacional
Controlo da Qualidade• avaliação do desempenho real
• comparação com os objectivos fixados (metas de qualidade)
• medidas para reduzir o diferencial entre o desempenho real e o desejado
Melhoria da Qualidade• avaliação de necessidades de melhoria
• transformação das oportunidades de melhoria em tarefas de todos os colaboradores
• criação de um conselho de qualidade, selecção dos projectos de melhoria e das equipas de projecto
• formação em qualidade• avaliação da evolução dos projectos
• incentivos às equipas• publicitação dos resultados
• reajustamento dos sistemas de recompensas para incrementar o nível de melhorias
• inclusão dos objectivos de melhoria no plano de negócios da empresa
Metodologia de Deming
Os Catorze Princípios:• fixar uma nova orientação: o aperfeiçoamento permanente de
produtos/serviços; adopção da nova orientação• abandonar a inspecção para atingir a qualidade• introdução da qualidade no processo• recusar realizar negócios com base no preço• preferência por um só fornecedor• aperfeiçoar constantemente o sistema de produção e os
serviços• instituir a formação• instituir a liderança• eliminar o medo• eliminar a concorrência interdepartamental• eliminar slogans, exortações e metas que apelem a um “nível
zero” de falhas• eliminar os padrões de trabalho• remover as barreiras que dificultam a publicitação do bom
desempenho• instituir fortes programas de educação e reciclagem• Empreender acções que permitam agregar o contributo de todos
para transformação da organização
Sete doenças mortais:
• a falta de objectivos• ênfase nos lucros a curto prazo• avaliação por desempenho, classificação
por mérito ou revisão anual do desempenho
• mobilidade das chefias• gestão com base nos aspectos
quantitativos• gastos excessivos em assistência médica
aos colaboradores• gastos excessivos em acções litigiosas
Obstáculos:
• esperar pelas mudanças instantâneas• supor que a automação ou novas
máquinas resolvam problemas• procurar “receitas mágicas”• iludir-se pela suposta singularidade
dos problemas• transferir a responsabilidade para o
departamento de controlo de qualidade• satisfazer apenas as especificações
Ciclo de Deming
Execução da mudança
Verificação de Resultados
Acção como objectivo
de padronizar essa mudança
Planeamento da mudança
Limitações
-Traduzir-se num valor e numa prática organizacional
OU
- Resumir-se à certificação institucional desses valores e práticas
Limites dos instrumentos de Gestão
-Amplitude
-Eventuais consequências
Aspectos Negativos
Designação Alguns exemplos
Benchmarking Limites no acesso à informação externa; natureza profundamente adaptativa
Downsizing Racionalismo exacerbado; graves deficiências na compreensão das organizações; propensão para aniquilamento da memória colectiva das organizações
Empowerment Visão simplista das relações de poder e do processo de tomada de decisão
Excelência Ideia fugaz e empiricamente muito vulnerável; “conceito etnocêntrico”
Just-in-Time
Racionalismo excessivo, com implicações ao nível da fadiga de homens e máquinas
Lean Production
Subjugação pela contratação; o trabalho humano como instrumento de racionalização
Outsourcing
Abuso da flexibilidade e polivalência nas relações laborais; desresponsabilização social das empresas
Reengenharia
Racionalização em função dos resultados; elevados custos sociais (exclusão dos inadaptados)
Total Quality Management
Complexidade da aplicação; uso abusivo do conceito com fins comerciais
«A gestão parece desconhecer que as organizações são espaços de construção e afirmação de identidades – (re)produção social -, onde os indivíduos se assumem como recursos que detêm outros recursos.»
- Chayanow (1974)