22/10/13  

1  

Leadership  Pipeline  Kris/an  Dahl  Kd@lead.dk  

 

Forskningsprojektet:  En  offentlig  sektor  ledelse  og  talentpipeline  

Thorkil Molly-Søholm Studielektor i Ledelse, organisatorisk læring og coaching, AAU. Cand. Mag & Cand. Psych. tms@learning.aau.dk

Kristian Dahl Erhvervspsykolog, Cand. Psych Studielektor i erhvervspsykologi, AAU Stifter af Lead – enter next level Kd@lead.dk Medaktionsforskergruppe – HR-chefer og specialister for ledelsesudvikling fra 15 offentlige organisationer bl.a.:

22/10/13  

2  

 -­‐  De  klassiske  udfordringer  i  

lederudvikling  -­‐ •  Transfer: Vi lærer noget godt, men hvordan skal vi anvende det i

en travl hverdag?

•  Strategi: Det var et sjovt kursus, men hvordan hænger det sammen med bundlinjen og vores mål?

•  Trends: Sidste år skulle vi på stresshåndtering, nu coaching. Hvad mon I finder på til næste år?

•  Position: Jeg lærte en masse fine ting, men hvad er god ledelse egentlig på mit niveau? Hvad skal jeg kunne? Hvad kræver det, at være en god leder på de andre niveauer?

Grundtænkning  i  The  Leadership  Pipeline        

 skabe  en  sammenhængende  kæde  af  ak.viteter,  der  “producerer”  god  ledelse  og  ledere  på  alle  niveauer  i  organisa.onen.  

 

 Denne  kæde  skal  sikre  to  @ng:    

–  Lederne  udvikler  deres  færdigheder,  prioriteter  og  arbejdsværdier  i  forhold  det  ledelsesniveau  de  befinder  sig  på.  

–  Lederne  arbejder  hele  @den  med  at  udvikle  de  ledere  der  referer  @l  dem,  og  når  relevant  hjælper  dem  @l  at  bevæge  sig  op  i  organisa@onen.    

22/10/13  

3  

Grundtænkning  i  The  Leadership  Pipeline      •   Hvad  god  ledelse  er  aJænger  af  hvad  der  ledes    •   Ved  skiL  fra  et  ledelsesniveau  @l  et  andet  (”transi@onen”,  på  engelsk  ”passage”)  

•   Færdigheder:  Nye  færdigheder  er  nødvendige  for  at  kunne  udfylde  nye  ansvarsområder  •   Prioriteter:  De  @dsrammer  der  styrer  hvilke  opgaver  lederen  prioriterer.  •   Arbejdsværdier:  Det  som  vi  opfaSer  som  vig@gst,  og  dermed  kommer  i  centrum  af  vores  indsats  

     

Kort sagt:

•  God  ledelse  aJænger  af,  hvad  der  ledes  (lederens  posi@on  i  organisa@onen)  –  Differen@eret  sprog  om  ”god  ledelse”  –  Transforma@oner  mellem  ledelsesniveauer  

•  Lederudvikling  er  et  ledelsesansvar  

–  StøSet  af  HR.    

–  Noget  der  primært  der  sker  iXm  den  daglige  driL  (ved  at  arbejde  professionelt  med  læring  på  jobbet  –  rekruSering,  indkøring,  løbende  feedback  og  monitorering)  

•  Lederudvikling  med  effekt  skabes  ved:  –  at  skabe  tæSe  koblinger  mellem  de  forskellige  ledelsesniveauer  (%  Swim  or  

sink)  

–  at  sammenkoble  strategi  og  lederudvikling  

22/10/13  

4  

Medarbejder

Leder af medarbejdere

Leder af ledere

Funktionsleder (functional leader)

Topleder

The  Leadership  Pipeline  (Charan  et  al  (2000))  –  én  model  med  4  ledelseslag  

Toplederen – at skabe resultater igennem en organisation Funktionsleder – at skabe resultater igennem en sammensat funktion Leder af ledere – at skabe resultater igennem ledere Leder af medarbejdere – at skabe resultater igennem medarbejdere Medarbejder – at skabe resultater igennem egen indsats

Medarbejdere Færdigheder • Tekniske /Faglige evner • Samarbejdsevner •  Proceskoordinering af tværgående, tværfaglige processer med fokus på både proces og resultat Prioriteter • Daglig mødedisciplin og nå personlige deadlines

Værdier • At skabe resultater gennem personlig faglig indsats • Acceptere organisationsværdierne • Selvledelse • Rollemodel for offentlig sektor værdier (embedsmands-ethos)

22/10/13  

5  

Medarbejder

Leder af med-arbejdere

Leder af medarbejdere Færdigheder • Udvikle, udvælge og vurdere • Organisere arbejdet og sætte mål • Relationsopbygning - for organisationens skyld • Procesledelse • Kommunikative kompetencer • Faglig ledelse

Prioriteter • Planlægge, sætte mål og give feedback • At skabe tid til medarbejdere

Værdier • At skabe resultater gennem andre. • Værdsætte ledelsesarbejdet • Synlig integritet • Rollemodel

Medarbejder Færdigheder • Tekniske /Faglige evner • Samarbejdsevner •  Proceskoordinering af tværgående, tværfaglige processer med fokus på både proces og resultat Prioriteter • Daglig mødedisciplin og nå personlige deadlines

Værdier • At skabe resultater gennem personlig faglig indsats • Acceptere organisationsværdierne • Selvledelse • offentlige værdier

• Værdsætte at skabe resultater gennem andre. •  Relationsopbygning - for organisationens skyld • Synlig integritet

Medarbejder

Leder af med-arbejdere

• Værdsætter professionen og det individuelle arbejde over ledelsesarbejdet. •  ikke at styre egen og andres tid – kortsigtet og langsigtet. • Over/under-empowering af medarbejderne • Kan ikke forstå forskellige mennesker og coache, give feedback

• Procesledelse (manglende standarder for de arbejdsprocesser, iscenesættelsen af eks. inddragelses og udviklingsprocesser sejler mm) • Kommunikative kompetencer (kan ikke oversætte imellem politisk og faglig niveau) • Faglig ledelse (”jeg er ren leder nu, det faglige har jeg ikke forstand på”) • Rollemodel

Typiske faldgruber i transitionen

22/10/13  

6  

Leder af medarbejdere

Leder af ledere

Leder af ledere Færdigheder • Udvælgelse, monitorering og udvikling af ledere og ledelsesteam • At være en ”silobuster” • Strategisk arbejde -Procesledelse - Kommunikative kompetencer - Strategiarbejde

Prioriteter • Bidrage til at finde svar på strategiske spørgsmål samt implementering • Coache ledere af medarbejdere • Deltage i tværorganisatoriske aktiviteter

Værdier • Værdsætte LaM´s ledelsesarbejde • Værdsætte ”Ren ledelse” • Rollemodel

Leder af medarbejdere Færdigheder • Udvikle, udvælge og vurdere • Organisere arbejdet og sætte mål • Relationsopbygning - for organisationens skyld •  Procesledelse •  Kommunikative kompetencer •  Faglig ledelse

Prioriteter • Planlægge, sætte mål og give feedback • At skabe tid til medarbejdere

Værdier • At skabe resultater gennem andre. • Værdsætte ledelsesarbejdet • Synlig integritet • Rollemodel

•  Lede ledere og ledelsesteam •  Arbejde mere horisontalt

Bang & Midelfart (2012) - Bygger på udvalg af 40 års primært empirisk forskning i ledergrupper & lederteam, beslutningsteam, og udvalgt relevant arbejdsgruppeforskning

En forskningsbaseret model for effektive ledergrupper

Gruppe eller team? •  - teamkvaliteter i gruppen

opstår når graden af fælles mål og opgaver, gensidig afhængighed og fælles ansvar og belønning er høj

22/10/13  

7  

Fokuseret kommunikation

Udnyttelse af forskellige

kompetencer

Gode beslutnings-

processer

Aktiv relation til

omverdenen

Kontinuerlig gruppelæring

Klare bestillinger

Model for effektive (leder-)grupper Bang & Midelfart 2012

•  Klart formål

•  Rigtige opgaver

•  Balanceret sammen-sætning

•  Støttende omgivelser

Forudsætninger

Processer

Merværdi for organisationen

Merværdi for gruppen

Merværdi for deltageren

Resultater

• Leder lederne som om de var medarbejdere. • Skaber ikke et samarbejdende lederteam. • Fokuserer på det konkrete og glemmer det strategiske. • Vælger kloner fremfor talenter

• Procesledelse • Kommunikative kompetencer • Rollemodel

Leder af medarbejdere

Leder af ledere

Typiske faldgruber i transitionen

22/10/13  

8  

Leder af ledere

Funktionsleder

Funktionsleder Færdigheder • Kunne udvikle og implementere strategi • Kunne lede områder uden for egen erfaringshorisont • Kommunikation gennem mange lag • Kommunikative kompetencer • Ledelsesrum • Strategiarbejde • Politisk tæft Prioriteter • Deltagelse i kryds-funktionelle aktiviteter • Bruge tid på strategisk arbejde (op og ned) • Politisk tæft

Værdier • Modenhed (ydmyg, evne tillid) • Værdsætte andre divisioner • Værdsætte strategi • Politisk tæft

Leder af ledere Færdigheder • Udvælgelse, monitorering og udvikling af ledere og ledelsesteam • At være en ”silobuster” • Strategisk arbejde -Procesledelse - Kommunikative kompetencer Prioriteter • Bidrage til at finde svar på strategiske spørgsmål samt implementering • Coache ledere af medarbejdere • Deltage i tværorganisatoriske aktiviteter Værdier • Værdsætte LaM´s ledelsesarbejde • Værdsætte ”Ren ledelse” • Rollemodel

•  Lede ukendte områder •  Deltage i beslutninger for hele organisationen

Leder af ledere

Funktionsleder

Typiske faldgruber i transitionen • Manglende skift fra operationelt mindset til et strategisk tværfunktionelt mindset • Kan ikke lede områder uden for egen erfaringshorisont – uinteresseret i dem • Umodenhed og manglende tillid • Kommunikative kompetencer • Ledelsesrum • Strategiarbejde • Politisk tæft

22/10/13  

9  

Funktionsleder

Topleder

Topleder Færdigheder •  arbejder bæredygtigt med komplementære kortsigtede indtjeningsmål og langsigtede mål for organisationen. • bygger og driver et stærkt lederteam •  skaber mulighed for at få feedback • Politisk tæft • Strategiarbejde • Navigere på den offentlige scene Prioriteter •  bruger tid med funktionslederne •  skaber tid til refleksion og analyse •  kan prioritere det absolut vigtigste i helheden •  Politisk tæft Værdier •  er brændende interesseret i det tværgående og i organisationens strategiske fit med omverdenen. - værdsætte alle organisatoriske funktioner -  Politisk tæft

Funktionsleder Færdigheder • Kunne udvikle og implementere strategi • Kunne lede områder uden for egen erfaringshorisont • Kommunikation gennem mange lag • Kommunikative kompetencer • Ledelsesrum • Strategiarbejde • Politisk tæft Prioriteter • Deltagelse i kryds-funktionelle aktiviteter • Bruge tid på strategisk arbejde (op og ned) • Politisk tæft

Værdier • Modenhed (ydmyg, evne tillid) • Værdsætte andre divisioner • Værdsætte strategi • Politisk tæft

• Forstå ”forretningsmodellen”, hvert led i organisationen og organisationens fit med omverdenen.

Typiske faldgruber i transitionen: •  Manglende indsigt i funktioners bidrag i værdikæden – værdsætter ikke alle funktioner •  Kan ikke sætte og drive et velfungerende lederteam. •  Kommunikerer uinspirerede. •  de samme spørgsmål/kampe forbliver urørte. • Politisk tæft • Strategiarbejde • Navigere på den offentlige scene

Funktionsleder

Topleder

22/10/13  

10  

En  typisk  udfordring  i ledelsessystemet - Ledelsesmæssige jordfaldshuller -

•  Opstår  når…    –  En  leder  på  et  niveau  løser  opgaver,  der  burde  være  løst  på  et  andet  

ledelsesniveau,  oLe  ud  fra  devisen:    ”når  det  skal  gøres  ordentlig      må  jeg  hellere  gøre  det  selv”  

 •  Lederen  der  burde  have  løst  opgaven  kan  ikke  udfylde  sin  rolle  som  leder,  men  kan  

jo  så  give  sig  @l  at  løse  vig@ge  opgaver  på  niveauet  under...  

Hvordan  ser  det  ud  her?

•  Dan  grupper  med  folk  din  egen  del  af  organisa@onen.  

•  Tegn  pipelinen  op  som  den  ser  ud  med  afsæt  i  jeres  del  af  organisa@onen.    

22/10/13  

11  

Vores  pipeline....  

Step  2:  Noter  på  hvert  niveau:    Hvad  ser  I  som  de  vig@gste  

ledelsesopgaver  på  de  forskellige  niveauer?  (Færdigheder,  prioriteter  og  værdier)  

 Hvori  adskiller  vores  ledelsesopgave  fra  

ledelsesopgaverne  på  de  øvrige  ledelsesniveauer?  

Hvad  skal  hvert  niveau  gøre  mere  af?  Hvad  skal  hvert  niveau  gøre  mindre  af?  

   

Direktion

Afdelingsledelser

Mellemledere

Medarbejdere

Udvikler afdelingsledere

Udvikler mellemlederne

Udvikler medarbejderne

At  gøre  lederudvikling  @l  et  ledelsesansvar  -­‐  evnen  @l  at  skabe  resultater  gennem  andre  -­‐

Ram Charan: “Lederne arbejder hele tiden med at udvikle de ledere der refererer til dem, og når relevant hjælper dem til at bevæge sig op i organisationen. “

Godt lederskab - At lede medarbejderne -

Godt medarbejderskab - At gøre god ledelse muligt -

er forudsætningen for:

Eksempel fra arbejde med Leadership Pipeline på hospital med to formål: 1) Udvikle ledernes evne til at skabe resultater gennem andre + 2) implementering af strategi om tværgående patientforløb

22/10/13  

12  

At skabe ledelseskvalitet og talentflow i pipelinen kræver:

Ledere der kan: •  understøtte ”de rigtige” færdigheder, prioriteter og værdier i de underordnedes jobvaretagelse. •  give feedback og coache •  teste evner og forberede transitionen. • Coache på at lykkes med transitionen.

En organisation der: •  har defineret succeskriterier for ledelse på alle niveauer •  rekrutterer, belønner og evaluerer ledere efter disse kriterier. •  træner trænere/tilbyder transitionsprogrammer. •  har støtteværktøjer til lederne.

At  producere  talent  og  god  ledelse:    Her  kan  man  ikke  kan  undgå  at  blive  dyg@g    

-­‐  som  medarbejder  og  som  leder  

•  Hvad  er  de  vigCgste  (ledelses)opgaver,  som  medarbejdere  eller  ledere  der  refererer  Cl  mig  skal  lykkes  med?  

•  Hvordan  kan  vi  skabe  systemaCske  arbejdsprocesser  der  udvikler  deres  færdigheder,  prioriteter  og  arbejdsværdier  for  at  de  kan  lykkes  med  disse  opgaver?  Og  hvad  er  min  opgave  i  deKe?  

•  Hvordan  kan  jeg  bidrage  Cl  at  min  egen  ledelse  –  samt  ledere  på  mit  eget  ledelsesniveau  -­‐  lykkes  bedst  med  deres  ledelsesopgaver?  

22/10/13  

13  

•  Ledelseskvalitet    –  Bedre  ledelseskvalitet  på  det  enkelte  niveau  og  afledt  

medarbejderopgaveløsning,  mo@va@on  og  indtjening.  –  Bedre  strategiimplementering  igennem  ledelsessystemet  

•  Ledelsestalentpuljer    –  Skabe  en  større,  stærkere  og  tydelig  ledelsestalentpulje  på  hvert  niveau.  

•  Selek/on  –   Bedre  selek@onsprocesser….undgå  for  meget  uformel  organisa@on  og  Rip  Rap  

Rup.  

•  Karriereveje  –  Klargøre  karriereveje  og  mo@vere  @l  at  gøre  karriere  som  leder.  

•  Indkøring  –  Bedre  og  hur@gere  indkøring  i  nyt  lederjob  

Typiske  mål  for  brugen  af  Leadership  pipeline    

•  EnsreCe  og  ”professionalisere”  organisa/onens  arbejde  med  ledelse  –  Uddannelse  –  Belønning    –  Lederevaluering  –  Performance  Management  –  Selek/on  –  Indkøring  –  Karriereveje  – mm  

Typiske  mål  for  brugen  af  Leadership  pipeline    

22/10/13  

14  

•  Total-tilgangen –  Def: Pipelinen defineres som organisationens ledelsesmodel –  Tilgang i det private: typisk top down synkronisering af hårde og bløde

styringsteknologier. –  Tilgang i det offentlige (FORBEHOLD): typisk top down/ringe i vandet

arbejde med de bløde styringsteknologier (uddannelse, ledelsesgrundlag mm) og enkelte hårde styringsteknologier (Lederevaluering og belønning).

Implementeringstilgange -afhænger af mål og organisation

Styrker: samlet ensretning, effekt, fælles sprog mm Svagheder: omfattende indsats, ressourceforbrug.

•  Ad Hoc-tilgangen –  Def: Pipelinen bruges ift. udvalgte, lokale

potentialer (førlederkurset, etablering af det nye ledelseslag til at binde topledelse og linieledelsen sammen mf)

–  Styrker: overskuelighed og øget følt nødvendighed

–  Svagheder: manglende synkronisering, ubalance?

Implementeringstilgange -afhænger af mål og organisation

22/10/13  

15  

•  Strategiimplementerings-tilgangen –  Def: Pipelineforståelser bruges

ifbm implementering af strategiindsats til at understøtte rollefordelingen i ledelsessystemet

–  Styrker: den meget konkrete og forpligtende kontekst øger læring og motivation

–  Svagheder: manglende kobling til organisatorisk infrastruktur, manglende generalisering til organisatorisk hverdag.

Implementeringstilgange -afhænger af mål og organisation

De 11 paradokser i ledelse

1. At kunne etablere et nært forhold til sine medarbejdere OG holde afstand

2. At kunne gå foran OG holde sig i baggrunden 3. At vise medarbejderne tillid OG følge med i, hvad de foretager sig 4. At være tolerant OG vide, hvordan man

vil have tingene til at fungere 5. At tænke på sin egen afdelings mål OG samtidig være loyal over for helheden 6. At kunne planlægge sin tid ordentligt OG være fleksibel over for sin

planlægning

7. At give udtryk for hvad man mener

OG være diplomatisk 8. At være visionær OG holde benene ved jorden 9. At tilstræbe konsensus OG være i stand til at skære

igennem 10. At være dynamisk OG eftertænksom 11. At være selvsikker OG ydmyg

At tænke både/og frem for enten/eller

22/10/13  

16  

Paradoksledelse

Para=over; Doxos=overbevisning Et paradoks fremkommer, når elementer af

vores tanker, handlinger og følelser, som forekom logiske hver for sig bringes sammen som gensidigt udelukkende og dog samtidig sande. Dette resulterer i oplevelse af absurditet og/eller handlingslammelse.

22/10/13  

17  

Virksomhedens paradoksale opgaver

Commitment,  trivsel  

Stærk  værdibaseret  virksomhedskultur  

Læring,  videndeling  

At  gøre  det  sammen

 

Følge  med  markedet  –  kunder/brugeren/borgerens  behov  

Forudse  tendenser  

Nye  @lbud/produkter  -­‐  krea@vitet  

 At  gøre  det  som  de  første

 

Målfokuseret  og  ambi@øse  

Strategier  for  målopnåelse  

Resultatorienteret  –  belønning.  

At  gøre  det  hur/gt

Stabilitet  i  måden  @ngene  bliver  gjort  

Op@mering  af  arbejdsgange  

Retningslinjer  og  regler  

Kvalitetskontrol  

At  gøre  det  rig/gt

Udadvendt Indadvendt

Fleksibel

Fokuseret *  Compe@ng  Values  Ledership:  Cameron,  Quinn,  Degraff,  Thakor  

Organisatoriske Paradokser

Mit ledelses rum

•  Hvilket ledelsesrum giver vores ledelsespipeline mig?

•  Hvilke ”skub” / forbindelser: –  Op, ned, til siden vil

kunne styrke mit ledelsesrum...

22/10/13  

18  

Friedman – The transformation triology

gammel rolle

Ny rolle

Stop (gøre mindre)

Bevare Blive ved med

Starte (gøre mere af)

1 Feedback, dialog og aftaler

2 Afprøvning og observation

3 Feedback, dialog og aftaler

4 Afprøvning og observation

Kig i kalenderen

•  Hvad bruger du din tid på? – Hvad skal du stoppe

med / gøre mindre af? – Bevare /blive ved

med ? – Starte på / gøre mere

af eller nyt?

22/10/13  

19  

Hvad værdsætter du? •  Hvilke 3 resultater er du

mest stolte af at have skabt det seneste år?

•  Hvilke 3 opgaver kunne du godt have undværet?

•  Hvad siger det om dit lederskab, dine vilkår og især din chef og egne ledere?