LEAN MANUFACTURING - QUẢN LÝ SẢN XUẤT TINH GỌN (P.2)

Các quan điểm chính của lean

Sáng tạo trước khi bỏ vốn: lean quan tâm đến tập hợp sáng kiến và giải pháp của cả nhóm thay vì đầu tư với chi phí vốn

lớn. Những người làm việc trong cùng quá trình phải cùng nhau thảo luận để khai thách những kinh nghiệm, kỹ năng và trí

óc của tập thể nhằm tạo ra kế hoạch giảm lãng phí và có các cải tiến quá trình.

Áp dụng ngay một giải pháp tuy chưa hoàn hảo nhưng đúng lúc thì tốt hơn là áp dụng một giải pháp hoàn thiện nhưng lại

muộn. Cần tiến hành kịp thời.

Lưu kho không phải là có tài sản dự trữ mà là lãng phí hoặc phải mất chi phí.

Sử dụng phương pháp Hoạch định – Tiến hành – Kiểm tra – Khắc phục để triển khai các cải tiến cả khi phát triển và sửa

đổi.

Khi đã được bắt đầu thì sẽ phải tiến hành liên tục lean vì nó là quá trình không có điểm kết thúc.

Thông thường, tới 95% thời gian sản xuất chính (lead time) không tăng giá trị. Rút ngắn khoảng cách giữa thời gian sản

xuất chính với thời gian quá trình thực sự bằng cách loại bỏ thời gian và các kết quả không gia tăng giá trị về cả chi phí và

thời gian chu trình.

Henrry ford – người sáng lập ra hãng ô tô ford đã nhận thấy điều này từ năm 1926, khi ông nói: một trong những thành tựu

đáng giá nhất khi giữ được giá các sản phẩm của ford thấp là thu ngắn dần chu trình sản xuất. Một chi tiết càng dài và

càng chuyển động trong quá trình sản xuất thì chi phí tối ưu của nó càng lớn.

Các công cụ và kỹ thuật được sử dụng để giới thiệu, duy trì và cải tiến hệ thống lean được xem như là các khối

xây dựng lean. Bao gồm:

1. 5S: Năm bước được đưa vào hệ thống này nhằm tổ chức nơi làm việc và tiêu chuẩn hoá đều bắt đầu bằng các chữ S

trong tiếng Nhật (Serri – Sàng lọc, Seiton – Sắp xếp, Seiso – Sạch sẽ, Seiketsu – Săn sóc, Shitsuke – Sẵn sàng). (tôi sẽ

giới thiệu chi tiết 5S trong thời gian tới)

2. Các kiểm soát trực quan: tất cả các hoạt động sản xuất, lắp đặt, trang bị và các chỉ số được đưa lên bảng tin để mọi

người có liên quan có thể hiểu ngay được thực trạng của hệ thống.

3. Vẽ lưu đồ sản xuất: bố trì của nhà máy được thiết kế để có thể vận hành tối ưu.

4. Công việc được chuẩn hóa: Việc thực hiện một mục tiêu phải nhất quán với các phương pháp đã được miêu tả mà

không gây lãng phí và phải định hướng theo chuyển động của nhân viên.

5. Giảm quy mô mẻ sản xuất thử nghiệm: quy mô mẻ hàng tốt nhất là sản xuất một loại hàng. Nếu không phù hợp thì

giảm quy mô mẻ hàng đó đến mức nhỏ nhất nếu có thể.

6. Các nhóm: trong môi trường lean, trọng tâm đặt vào làm việc theo nhóm, cho dù là các nhóm cải tiến hay các nhóm

làm việc hàng ngày.

7. Chất lượng ngay từ nguồn: Việc kiểm tra và kiểm soát quá trình được tiến hành bởi những công nhân sản xuất trực

tiếp. Do vậy, sản phẩm đạt mới được chuyển tới quá trình tiếp theo.

8. Lưu trữ trong kho: Nguyên vật liệu, các phụ tùng, thông tin, công cụ, các tiêu chuẩn và quy trình làm việc được giữ nơi

mà họ cần.

9. Thay đổi nhanh: Khả năng thay đổi công cụ và thiết bị nhanh chóng (thông thường tính theo đơn vị phút) cho phép

nhiều loại sản phẩm khác nhau trong các mẻ nhỏ hơn có thể được sản xuất liên tục trên cùng thiết bị.

10. Lực kéo và kanban: theo hệ thống sản xuất liên tục này và các hướng dẫn giao hàng từ các hoạt động từ trên xuống

và từ dưới lên, nhà cung ứng từ trên xuống sẽ không sản xuất cho tới khi khách hàng từ dưới lên có dấu hiệu là có nhu

cầu, sử dụng hệ thống kanban.

11. Lưu đồ: ” Mục đích của toàn bộ lưu đồ sản xuất là để liên kết một cách cơ học và sắp xếp các bước thủ công và các

quá trình máy mọc sao cho có được sự kết hợp hiệu quả nhất. Từ đó, tối đa hóa giá trị gia tăng và giảm thiểu hóa được

các lãng phí.

12. Bảo dưỡng năng suất toàn diện: Chiến lượng bảo dưỡng thiết bị theo lean tối đa hóa được hiệu suất thiết bị tổng

thể.

Một khối xây dựng tương tác với nhau và có thể được áp dụng cái nọ trước, cái kia sau. Bên cạnh đó còn có thể áp dụng

các phương pháp khác như JiT, phát hiện sai lỗi (poke – yoke), tự động hóa (jikoda) và cải tiến thường xuyên (kaizen).

Ví dụ: Quá trình lean thường bao gồm các bước sau:

1. Xác định và thành lập nhóm cải tiển thay đổi.

2. Lập tài liệu về các thay đổi hiện nay.

3. Thông qua lấy ý kiến tập thể, phân tích sự thay đổi và xác định các cách thức để giảm, loại bỏ, cũng cố hoặc các bước

chứng minh là có lỗi và chuyển từ nhiệm vụ và thời gian nội bộ sang bên ngoài.

4. Tiến hành các cải tiến và theo dõi kết quả.

5. Vạch lưu đồ tất cả các khía cạnh của quá trình thay đổi.

6. Chuẩn hóa các quá trình đã cải tiến.

Tiến hành lean trong doanh nghiệp.

Tiến hành lean trong doanh nghiệp có những thách thức khác so với triển khai lean trong sản xuất. Tại phân xưởng, một

sản phẩm hữu hình đang được sản xuất. Tận dụng các công cụ và kỹ thuật để giảm chi phí và thời gian sản xuất đi từ

nguyên liệu thô thành các sản phẩm hoàn thiện có thể sử dụng được là điều dễ nhận thấy.

Tại các phòng ban chức năng của một công ty sản xuất hoặc một tổ chức dịch vụ, có nhiều công cụ và kỹ thuật tương tự

để có thể ứng dụng được nhưng ở dạng đã có một ít thay đổi. Thay vì phần cừng, bạn hãy xem sét quá trình gia tăng giá

trị và sử dụng thông tin hoặc phần mềm

Khái niệm vạch dòng (streamlining) và loại bỏ các bước không tăng giá trị từ khi một đơn đặt hàng (hoặc một yêu cầu)

được gửi tới cho đến khi nhận được khoản thanh toán đang được quan tâm. Các khâu gây đình trệ sản xuất được giải

quyết bằng cách sử dụng mô hình PDCA và các khối xây dựng lean phù hợp.

Loại bỏ các rào cản: Các nhà lãnh đạo biết rằng không thể đứng yên trược cuộc cạnh tranh toàn cầu bởi vì cách đối thủ

không giậm chân tại chỗ mà đang cải tiến quá trình và hệ thống của họ để bắt kịp bạn. Nếu bạn cũng không cải tiến,

không sớm thì muộn họ sẽ qua mặt bạn. Bạn mất thị phần, giảm biên và doanh thu bán hàng cũng như lợi nhuận tổn hại.

Vì thế, nếu bạn biết mình cần cải tiến, thì vấn đề sao sẽ là, tại sao người cải tiến không phải là bạn.

Quản lý việc hoạch định và triển khai hợp lý là những bí quyết để đạt được thành công lâu cài khi triển khai lean. Lean

không phải là sự thay đổi nhanh chóng. Bạn sẽ tự đùa giỡn chính mình nếu bạn nghĩ rằng áp dụng lean là điều dễ dàng.

Thành công đòi hỏi không chỉ các kinh nghiệm quả lý sự thay đổi mà còn cả sự tích hợp lean và chiến lược kinh doanh

tổng thể. Cần tránh hội chứng cho rằng chỉ cần vài tuần là tiến hành được lean.

Việc tiến hành lean có thể không dành cho tất cả mọi người vì thế một kế hoạch tổng thể cẩn thận, rõ ràng dựa trên phân

tích chi phí – lợi nhuận là bước tiên quyết có ích. Các lợi ích to lớn từ việc áp dụng lean trước tiên xuất phát từ việc tập

trung vào quá trình bạn có, các sản phẩm mà bạn làm, môi trường nơi bạn đang vận hành, tình huống cạnh tranh bạn

đang phải đối mặt và sự cần thiết sử dụng đúng kỹ thuật đúng lúc.

Để áp dụng thành công, các lãnh đạo cấp cao phải đóng vai trò tích cực trong nhiều lĩnh vực:

- Xây dựng 1 phương pháp tiếp cận có hoạch định để tiến hành lean (không phải là các giải pháp riêng lẻ).

- Cung cấp các nguồn lực cần thiết.

- Phân quyền và khuyến khích các CBCNV tham gia, nhấn mạnh làm việc theo nhóm và sự hợp tác.

- Có các kênh thông tin tốt – cả từ trên xuống dưới và từ dưới lên trên.

- Thấu hiểu được tâm tư của CBCNV như sợ mất việc khi lean.

- Đảm bảo rằng tất cả mọi người hiểu được sự cần thiết thay đổi cũng như các vai trò mới khi tiến hành thay đổi.

- Tạo ra môi trường thử nghiệm, một môi trường chấp nhận rủi ro và một mạng lưới an toàn để thử nghiệm và kiểm lỗi.

- Đưa ra các giải thưởng và các chương trình khen thưởng, các hệ thống ghi nhận, năng chức.

- Khiến mọi người đều hiểu được các lý do để cạnh tranh và lợi ích của lean cho tổ chức cũng như đối với chính cá nhân

họ.

- Tạo ra một tầm nhìn về tương lai sau thay đổi

- Giới thiệu một hệ thống đo lường sự thực hiện công việc dựa trên việc đáp ứng các mục tiêu của công ty.

- Phân tích và chia sẽ các thông tin về lợi nhuận so với chi phí

- Nhấn mạnh trách nhiệm xã hội của mọi người….

Ba thành phần cốt yếu để tiến hành lean thành công là:

1. Cam kết, thực hành lâu dài từ lãnh đạo cấp cao.

2. đào tạo tất cả các nhân viên về các khối xây dựng lean.

3. quản lý thay đổi văn hóa tốt trong suốt quá trình chuyển đổi trừ lực đẩy truyền thống sang tâm lý lực kéo của lean.

Lean Production không phải là một phương pháp, hay một nhóm các phương pháp. Hiểu một cách sâu sắc nhất, Lean

phải là một triết lý sản xuất.

Vì vậy, xin trả lời mấy câu hỏi của bạn bằng chút vốn hiểu biết hạn hẹp như sau:

1. Điều kiện để triển khai Lean tại Doanh nghiệp

- Phải có một nền văn hóa mạnh, có bản sắc

- Hiểu Lean theo cách tư duy về một triết lý sản xuất dài hạn

- Lãnh đạo phải luôn luôn cam kết, luôn luôn ủng hộ (điều này vô cùng quan trọng, vô số DN thất bại trong cải cách vì lãnh

đạo không làm được việc này)

- Truyền đạt được về mặt nhận thức cho toàn bộ hệ thống con người. Nếu không nhận được sự ủng hộ của toàn bộ con

người trong doanh nghiệp, việc tiến hành cải cách/cải tổ/thay đổi chắc chắn thất bại. Hãy nghĩ về quy luật Pareto: 80/20.

- Sau hết những thứ này rồi, chúng ta mới tính đến Công nghệ, quy trình, sản phẩm .v.v...

2. Hệ thống đẩy - Hệ thống kéo

- Về bản chất, sản xuất là tạo ra một sản phẩm thỏa mãn một (hoặc nhiều) nhu cầu nào đó của con người. Nhưng nhu cầu

của con người trong xã hội vốn dĩ không phải là bất biến bất định. Vì vậy, hệ thống kéo - Pull System - là ưu việt hơn. Let

customers design what they want.

- Bạn có thể thấy những sản phẩm xuất ra thị trường một cách ồ ạt, như dầu gội đầu, kem đánh răng, sữa tắm .v.v...

Nhưng thật ra, họ vẫn là hệ thống kéo, không phải hệ thống đẩy như chúng ta có thể lầm tưởng. Bộ phận Marketing của

họ vẫn từng ngày từng giờ lắng nghe khách hàng để thiết kế chiến lược sản phẩm sao cho phù hợp với nhu cầu.

- v.v... (Nhiều điều nữa, ruột tằm vẫn chưa hết tơ biggrin.gif )

3. Khủng hoảng thiếu có thể xảy ra nếu nhà cung cấp thay đổi?

- Câu hỏi này của bạn, rất nhiều lãnh đạo Doanh nghiệp đã đặt ra. Nếu nhà cung cấp của chúng tôi đột ngột phá sản, đột

ngột thay đổi, vân vân và vân vân .....thì sao??? Khi đó, làm thế nào để chúng tôi có thể đáp ứng được thời hạn của các

đơn hàng?

- Lean có 2 trái tim: JIT (Just in Time) và jidoka. JIT bảo rằng phải giảm thiểu tồn kho, cả tồn kho sản phẩm lẫn nguyên vật

liệu của các đoạn trong quy trình. Nhưng như vậy không có nghĩa là không tồn kho. Họ vẫn xác định các mức tồn kho Max

và Min, bạn sẽ có thể thấy đâu đó người ta gạch 1 vạch xanh và 1 vạch đỏ ở chỗ chứa nguyên vật liệu cho công đoạn

sau, vạch đỏ ở dưới xác định mức Min. Mức tồn kho sẽ được cân đối trong 2 vạch đấy. Người ta làm được điều này bằng

cách thiết kế và phân tích chi tiết từng công đoạn của Quy trình luồng 1 sản phẩm, sau đó tiến hành "bình chuẩn hoá" các

nguyên liệu đầu vào cho mỗi khâu của quá trình.

Và chỉ sản xuất thêm khi có yêu cầu từ công đoạn sau, các khâu/công đoạn báo hiệu cho nhau bằng công cụ gọi là thẻ

Kanban.

- Ngoài ra, các nhà sản xuất luôn có phương án dự phòng cho những trường hợp khẩn cấp…( còn tiếp)

Các quan điểm chính của lean

. Sáng tạo trước khi bỏ vốn: lean quan tâm đến tập hợp sáng kiến và giải pháp của cả nhóm thay vì đầu tư với chi phí vốn

lớn. Những người làm việc trong cùng quá trình phải cùng nhau thảo luận để khai thách những kinh nghiệm, kỹ năng và trí

óc của tập thể nhằm tạo ra kế hoạch giảm lãng phí và có các cải tiến quá trình.

. Áp dụng ngay một giải pháp tuy chưa hoàn hảo nhưng đúng lúc thì tốt hơn là áp dụng một giải pháp hoàn thiện nhưng lại

muộn. Cần tiến hành kịp thời.

. Lưu kho không phải là có tài sản dự trữ mà là lãng phí hoặc phải mất chi phí.

. Sử dụng phương pháp Hoạch định – Tiến hành – Kiểm tra – Khắc phục để triển khai các cải tiến cả khi phát triển và sửa

đổi.

. Khi đã được bắt đầu thì sẽ phải tiến hành liên tục lean vì nó là quá trình không có điểm kết thúc.

. Thông thường, tới 95% thời gian sản xuất chính (lead time) không tăng giá trị. Rút ngắn khoảng cách giữa thời gian sản

xuất chính với thời gian quá trình thực sự bằng cách loại bỏ thời gian và các kết quả không gia tăng giá trị về cả chi phí và

thời gian chu trình.

. Henrry ford – người sáng lập ra hãng ô tô ford đã nhận thấy điều này từ năm 1926, khi ông nói: một trong những thành

tựu đáng giá nhất khi giữ được giá các sản phẩm của ford thấp là thu ngắn dần chu trình sản xuất. Một chi tiết càng dài và

càng chuyển động trong quá trình sản xuất thì chi phí tối ưu của nó càng lớn.

Các công cụ và kỹ thuật được sử dụng để giới thiệu, duy trì và cải tiến hệ thống lean được xem như là các khối

xây dựng lean. Bao gồm:

1. 5S: Năm bước được đưa vào hệ thống này nhằm tổ chức nơi làm việc và tiêu chuẩn hoá đều bắt đầu bằng các chữ S

trong tiếng Nhật (Serri – Sàng lọc, Seiton – Sắp xếp, Seiso – Sạch sẽ, Seiketsu – Săn sóc, Shitsuke – Sẵn sàng). (tôi sẽ

giới thiệu chi tiết 5S trong thời gian tới)

2. Các kiểm soát trực quan: tất cả các hoạt động sản xuất, lắp đặt, trang bị và các chỉ số được đưa lên bảng tin để mọi

người có liên quan có thể hiểu ngay được thực trạng của hệ thống.

3. Vẽ lưu đồ sản xuất: bố trì của nhà máy được thiết kế để có thể vận hành tối ưu.

4. Công việc được chuẩn hóa: Việc thực hiện một mục tiêu phải nhất quán với các phương pháp đã được miêu tả mà

không gây lãng phí và phải định hướng theo chuyển động của nhân viên.

5. Giảm quy mô mẻ sản xuất thử nghiệm: quy mô mẻ hàng tốt nhất là sản xuất một loại hàng. Nếu không phù hợp thì

giảm quy mô mẻ hàng đó đến mức nhỏ nhất nếu có thể.

6. Các nhóm: trong môi trường lean, trọng tâm đặt vào làm việc theo nhóm, cho dù là các nhóm cải tiến hay các nhóm

làm việc hàng ngày.

7. Chất lượng ngay từ nguồn: Việc kiểm tra và kiểm soát quá trình được tiến hành bởi những công nhân sản xuất trực

tiếp. Do vậy, sản phẩm đạt mới được chuyển tới quá trình tiếp theo.

8. Lưu trữ trong kho: Nguyên vật liệu, các phụ tùng, thông tin, công cụ, các tiêu chuẩn và quy trình làm việc được giữ nơi

mà họ cần.

9. Thay đổi nhanh: Khả năng thay đổi công cụ và thiết bị nhanh chóng (thông thường tính theo đơn vị phút) cho phép

nhiều loại sản phẩm khác nhau trong các mẻ nhỏ hơn có thể được sản xuất liên tục trên cùng thiết bị.

10. Lực kéo và kanban: theo hệ thống sản xuất liên tục này và các hướng dẫn giao hàng từ các hoạt động từ trên xuống

và từ dưới lên, nhà cung ứng từ trên xuống sẽ không sản xuất cho tới khi khách hàng từ dưới lên có dấu hiệu là có nhu

cầu, sử dụng hệ thống kanban.

11. Lưu đồ: ” Mục đích của toàn bộ lưu đồ sản xuất là để liên kết một cách cơ học và sắp xếp các bước thủ công và các

quá trình máy mọc sao cho có được sự kết hợp hiệu quả nhất. Từ đó, tối đa hóa giá trị gia tăng và giảm thiểu hóa được

các lãng phí.

12. Bảo dưỡng năng suất toàn diện: Chiến lượng bảo dưỡng thiết bị theo lean tối đa hóa được hiệu suất thiết bị tổng

thể.

Một khối xây dựng tương tác với nhau và có thể được áp dụng cái nọ trước, cái kia sau. Bên cạnh đó còn có thể áp dụng

các phương pháp khác như JiT, phát hiện sai lỗi (poke – yoke), tự động hóa (jikoda) và cải tiến thường xuyên (kaizen).

Ví dụ: Quá trình lean thường bao gồm các bước sau:

1. Xác định và thành lập nhóm cải tiển thay đổi.

2. Lập tài liệu về các thay đổi hiện nay.

3. Thông qua lấy ý kiến tập thể, phân tích sự thay đổi và xác định các cách thức để giảm, loại bỏ, cũng cố hoặc các bước

chứng minh là có lỗi và chuyển từ nhiệm vụ và thời gian nội bộ sang bên ngoài.

4. Tiến hành các cải tiến và theo dõi kết quả.

5. Vạch lưu đồ tất cả các khía cạnh của quá trình thay đổi.

6. Chuẩn hóa các quá trình đã cải tiến.

Tiến hành lean trong doanh nghiệp.

Tiến hành lean trong doanh nghiệp có những thách thức khác so với triển khai lean trong sản xuất. Tại phân xưởng, một

sản phẩm hữu hình đang được sản xuất. Tận dụng các công cụ và kỹ thuật để giảm chi phí và thời gian sản xuất đi từ

nguyên liệu thô thành các sản phẩm hoàn thiện có thể sử dụng được là điều dễ nhận thấy.

Tại các phòng ban chức năng của một công ty sản xuất hoặc một tổ chức dịch vụ, có nhiều công cụ và kỹ thuật tương tự

để có thể ứng dụng được nhưng ở dạng đã có một ít thay đổi. Thay vì phần cừng, bạn hãy xem sét quá trình gia tăng giá

trị và sử dụng thông tin hoặc phần mềm

Khái niệm vạch dòng (streamlining) và loại bỏ các bước không tăng giá trị từ khi một đơn đặt hàng (hoặc một yêu cầu)

được gửi tới cho đến khi nhận được khoản thanh toán đang được quan tâm. Các khâu gây đình trệ sản xuất được giải

quyết bằng cách sử dụng mô hình PDCA và các khối xây dựng lean phù hợp.

Loại bỏ các rào cản: Các nhà lãnh đạo biết rằng không thể đứng yên trược cuộc cạnh tranh toàn cầu bởi vì cách đối thủ

không giậm chân tại chỗ mà đang cải tiến quá trình và hệ thống của họ để bắt kịp bạn. Nếu bạn cũng không cải tiến,

không sớm thì muộn họ sẽ qua mặt bạn. Bạn mất thị phần, giảm biên và doanh thu bán hàng cũng như lợi nhuận tổn hại.

Vì thế, nếu bạn biết mình cần cải tiến, thì vấn đề sao sẽ là, tại sao người cải tiến không phải là bạn.

Quản lý việc hoạch định và triển khai hợp lý là những bí quyết để đạt được thành công lâu cài khi triển khai lean. Lean

không phải là sự thay đổi nhanh chóng. Bạn sẽ tự đùa giỡn chính mình nếu bạn nghĩ rằng áp dụng lean là điều dễ dàng.

Thành công đòi hỏi không chỉ các kinh nghiệm quả lý sự thay đổi mà còn cả sự tích hợp lean và chiến lược kinh doanh

tổng thể. Cần tránh hội chứng cho rằng chỉ cần vài tuần là tiến hành được lean.

Việc tiến hành lean có thể không dành cho tất cả mọi người vì thế một kế hoạch tổng thể cẩn thận, rõ ràng dựa trên phân

tích chi phí – lợi nhuận là bước tiên quyết có ích. Các lợi ích to lớn từ việc áp dụng lean trước tiên xuất phát từ việc tập

trung vào quá trình bạn có, các sản phẩm mà bạn làm, môi trường nơi bạn đang vận hành, tình huống cạnh tranh bạn

đang phải đối mặt và sự cần thiết sử dụng đúng kỹ thuật đúng lúc.

Để áp dụng thành công, các lãnh đạo cấp cao phải đóng vai trò tích cực trong nhiều lĩnh vực:

- Xây dựng 1 phương pháp tiếp cận có hoạch định để tiến hành lean (không phải là các giải pháp riêng lẻ).

- Cung cấp các nguồn lực cần thiết.

- Phân quyền và khuyến khích các CBCNV tham gia, nhấn mạnh làm việc theo nhóm và sự hợp tác.

- Có các kênh thông tin tốt – cả từ trên xuống dưới và từ dưới lên trên.

- Thấu hiểu được tâm tư của CBCNV như sợ mất việc khi lean.

- Đảm bảo rằng tất cả mọi người hiểu được sự cần thiết thay đổi cũng như các vai trò mới khi tiến hành thay đổi.

- Tạo ra môi trường thử nghiệm, một môi trường chấp nhận rủi ro và một mạng lưới an toàn để thử nghiệm và kiểm lỗi.

- Đưa ra các giải thưởng và các chương trình khen thưởng, các hệ thống ghi nhận, năng chức.

- Khiến mọi người đều hiểu được các lý do để cạnh tranh và lợi ích của lean cho tổ chức cũng như đối với chính cá nhân

họ.

- Tạo ra một tầm nhìn về tương lai sau thay đổi

- Giới thiệu một hệ thống đo lường sự thực hiện công việc dựa trên việc đáp ứng các mục tiêu của công ty.

- Phân tích và chia sẽ các thông tin về lợi nhuận so với chi phí

- Nhấn mạnh trách nhiệm xã hội của mọi người….

Ba thành phần cốt yếu để tiến hành lean thành công là:

1. Cam kết, thực hành lâu dài từ lãnh đạo cấp cao.

2. đào tạo tất cả các nhân viên về các khối xây dựng lean.

3. quản lý thay đổi văn hóa tốt trong suốt quá trình chuyển đổi trừ lực đẩy truyền thống sang tâm lý lực kéo của lean.

Lean Production không phải là một phương pháp, hay một nhóm các phương pháp. Hiểu một cách sâu sắc nhất, Lean

phải là một triết lý sản xuất.

Vì vậy, xin trả lời mấy câu hỏi của bạn bằng chút vốn hiểu biết hạn hẹp như sau:

1. Điều kiện để triển khai Lean tại Doanh nghiệp

- Phải có một nền văn hóa mạnh, có bản sắc

- Hiểu Lean theo cách tư duy về một triết lý sản xuất dài hạn

- Lãnh đạo phải luôn luôn cam kết, luôn luôn ủng hộ (điều này vô cùng quan trọng, vô số DN thất bại trong cải cách vì lãnh

đạo không làm được việc này)

- Truyền đạt được về mặt nhận thức cho toàn bộ hệ thống con người. Nếu không nhận được sự ủng hộ của toàn bộ con

người trong doanh nghiệp, việc tiến hành cải cách/cải tổ/thay đổi chắc chắn thất bại. Hãy nghĩ về quy luật Pareto: 80/20.

- Sau hết những thứ này rồi, chúng ta mới tính đến Công nghệ, quy trình, sản phẩm .v.v...

2. Hệ thống đẩy - Hệ thống kéo

- Về bản chất, sản xuất là tạo ra một sản phẩm thỏa mãn một (hoặc nhiều) nhu cầu nào đó của con người. Nhưng nhu cầu

của con người trong xã hội vốn dĩ không phải là bất biến bất định. Vì vậy, hệ thống kéo - Pull System - là ưu việt hơn. Let

customers design what they want.

- Bạn có thể thấy những sản phẩm xuất ra thị trường một cách ồ ạt, như dầu gội đầu, kem đánh răng, sữa tắm .v.v...

Nhưng thật ra, họ vẫn là hệ thống kéo, không phải hệ thống đẩy như chúng ta có thể lầm tưởng. Bộ phận Marketing của

họ vẫn từng ngày từng giờ lắng nghe khách hàng để thiết kế chiến lược sản phẩm sao cho phù hợp với nhu cầu.

- v.v... (Nhiều điều nữa, ruột tằm vẫn chưa hết tơ biggrin.gif )

3. Khủng hoảng thiếu có thể xảy ra nếu nhà cung cấp thay đổi?

- Câu hỏi này của bạn, rất nhiều lãnh đạo Doanh nghiệp đã đặt ra. Nếu nhà cung cấp của chúng tôi đột ngột phá sản, đột

ngột thay đổi, vân vân và vân vân .....thì sao??? Khi đó, làm thế nào để chúng tôi có thể đáp ứng được thời hạn của các

đơn hàng?

- Lean có 2 trái tim: JIT (Just in Time) và jidoka. JIT bảo rằng phải giảm thiểu tồn kho, cả tồn kho sản phẩm lẫn nguyên vật

liệu của các đoạn trong quy trình. Nhưng như vậy không có nghĩa là không tồn kho. Họ vẫn xác định các mức tồn kho Max

và Min, bạn sẽ có thể thấy đâu đó người ta gạch 1 vạch xanh và 1 vạch đỏ ở chỗ chứa nguyên vật liệu cho công đoạn

sau, vạch đỏ ở dưới xác định mức Min. Mức tồn kho sẽ được cân đối trong 2 vạch đấy. Người ta làm được điều này bằng

cách thiết kế và phân tích chi tiết từng công đoạn của Quy trình luồng 1 sản phẩm, sau đó tiến hành "bình chuẩn hoá" các

nguyên liệu đầu vào cho mỗi khâu của quá trình.

Và chỉ sản xuất thêm khi có yêu cầu từ công đoạn sau, các khâu/công đoạn báo hiệu cho nhau bằng công cụ gọi là thẻ

Kanban.

- Ngoài ra, các nhà sản xuất luôn có phương án dự phòng cho những trường hợp khẩn cấp…( còn tiếp)