Embed Size (px)
Citation preview
Lean mellanväggstillverkning vid Siemens Industrial Turbomachinery
AB Värdeflödeskartläggning för kundorderstyrd lågvolymproduktion
Robert Danielsson
Produktionsekonomi
Examensarbete
Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling
LIU‐IEI‐TEK‐A—09/00648 ‐‐SE
I
Sammanfattning Detta examensarbete inom lean produktion anpassar, tillämpar och utvecklar metoden för
värdeflödeskartläggning på Siemens Industrial Turbomachinery AB:s tillverkning av
mellanväggar. Företaget ser en ökad efterfrågan på ångturbiner, där mellanväggar är
ingående komponenter. Produktionen av mellanväggar sker idag i funktionell verkstad där
mellanväggen genomgår drygt 20 operationer. Värdeflödeskartläggningen ska presentera ett
förbättrat produktionssystem för mellanväggar som kan möta den prognostiserade
efterfrågan.
Metoden för värdeflödeskartläggning har sitt ursprung hos Toyota och bilindustrin.
Examensarbetet utvecklar metoden för kundorderstyrd lågvolymproduktion och presenterar
en metodhandbok för leanimplementatörer. Den föreslagna datainsamlingsmetoden
förutsätter att en tvärfunktionell grupp från värdeflödet sätts samman. Vid utbildning av
gruppen är det viktigt med exempel från den egna branschen, helst den egna verksamheten
för att skapa en positiv identifiering.
Utifrån givna förutsättningar resulterade värdeflödeskartläggningen i en flödesgrupperad,
U‐formad layout för mellanväggstillverkning. Flödesgruppen är i sin tur indelad i tre celler
där produktionen styrs genom CONWIP1. Vid den dimensionerande efterfrågan2 beräknas de
föreslagna förändringarna resultera i en ledtidsreduktion på 70 % och kapitalbindningen i
mellanväggar minska med 28,5 miljoner kr.
För att nå dit måste fokus i organisationen flyttas till flöde och takttider, dagens system där
ekonomistyrningen riktar in sig på beläggningstimmar i maskiner suboptimerar systemet.
Utbildning är en förutsättning för att skapa den kulturförändring som krävs för att skapa en
lärande organisation med ett snabbt materialflöde med få störningar.
Den genomförda kartläggningen ger också riktade rekommendationer om var i värdeflödet
vissa typer av insatser vore till stor nytta, dels kortsiktigt men även långsiktigt.
1 CONstant Work In Process 2 565 st EBW‐mellanväggar och 84 st helfrästa
II
Abstract This master’s thesis in the area of Lean Production adjust, apply and develop the method for
Value Stream Mapping at Siemens Industrial Turbomachinery AB:s production of diaphragms.
The company stands to an increased demand of steam turbines, in which diaphragms are
components. Today the manufacturing of diaphragms is carried out in a conventional
workshop divided into functional departments. The production process consists of more
than 20 operations. The aim for the Value Stream Mapping of the production process of
diaphragms is to present an improved production system with ability to reach the future
demand of diaphragms to steam turbines.
The method for Value Stream Mapping origins from Toyota and the automobile industry and
this master’s thesis develops the method for low volume make‐to‐order production and
presents a methodology guide for lean implementers. The suggested methodology
recommends that a cross‐functional team is gathered to map and develop the operations.
When educating the team it is important to show examples from the same kind of industry,
preferably from the own company, to create a positive feeling of identification.
By the given presumptions the value stream mapping resulted in a product oriented layout
with a u‐shaped material flow. The layout is divided into the three production cells in which
each work in process is controlled by CONWIP3. At the dimensioning demand4 the suggested
improvements are calculated to result in a lead time reduction by 70 % and the
capitalization in work in process is reduced by 2.7 million euros5.
To reach this target the focus in the organization needs to be changed into flow of material
and takt time. Today’s capacity oriented focus sub‐optimizes the system – the goal is to
deliver products at the right time, amount and quality to the customer at a low cost, not
activate machines. Education is a key in the cultural change that is needed to create a
learning organization with few disturbances and a fast material flow.
The Value Stream Mapping of diaphragms resulted in directed suggestions where in the
production flow certain lean production tools will generate most advantages for the Value
Stream.
3 CONstant Work In Process 4 565 EBW diaphragms and 84 of the completely milled type 5 By using an exchange rate of 0.094 euros per swedish krona. The value is 28.5 millions in swedish
kronor.
III
Förord Detta examensarbete är resultatet av den avslutande delen i min utbildning till civilingenjör i
maskinteknik vid Linköpings universitet. Arbetet är utfört på Siemens Industrial
Turbomachinery AB i Finspång under våren 2009. Det har varit väldigt lärorikt och
spännande för min del att få genomföra detta uppdrag med så pass stor anknytning till en
producerande verksamhet, som värdeflödeskartläggningen har inneburit. Mina
förhoppningar är att både den utvecklade kartläggningsmetoden och resultatet av
kartläggningen kommer till stor nytta.
Ett stort tack till alla personer på Siemens som bidragit med idéer, åsikter, guidningar,
diskussioner och trevliga pauser vid kaffebordet. Ett speciellt tack till min handledare Elin
Grentzelius som stöttat mig och bidragit med givande samtalsstunder om lean produktion.
Tack också till avdelning GTCE och speciellt till gruppen som värdeflödeskartläggningen
genomförts tillsammans med.
Jag vill också rikta ett stort tack till Helene Lidestam, min handledare vid Linköpings
universitet, som kontinuerligt följt examensarbetet och kommit med många givande
kommentarer om rapporten.
Finspång, en solig dag i juni 2009
__________________________ Robert Danielsson
IV
Innehållsförteckning
1 INLEDNING.............................................................................................................................1
1.1 ÄMNESBAKGRUND...................................................................................................................... 1 1.2 BAKGRUND ............................................................................................................................... 1 1.3 SYFTE.......................................................................................................................................2 1.4 AVGRÄNSNINGAR ....................................................................................................................... 3 1.5 LÄSANVISNINGAR ....................................................................................................................... 3 1.6 FÖRKORTNINGAR........................................................................................................................ 5
2 FÖRETAGSBESKRIVNING.........................................................................................................6
2.1 SIEMENS INDUSTRIAL TURBOMACHINERY AB ...................................................................................6 2.2 SIEMENSKONCERNEN OCH ORGANISATION.......................................................................................7 2.3 ÅNGTURBINEN OCH MELLANVÄGGAR..............................................................................................8
3 METOD.................................................................................................................................11
3.1 VETENSKAPLIG FORSKNING .........................................................................................................11 3.2 UNDERSÖKNINGSDESIGN............................................................................................................13 3.3 DATAINSAMLINGSMETODER .......................................................................................................15 3.4 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT OCH METODKRITIK .......................................................................................17
4 TEORETISK REFERENSRAM....................................................................................................21
4.1 PRODUKTIONSEKONOMISKA BEGREPP...........................................................................................21 4.2 LEAN PRODUKTION ...................................................................................................................24 4.3 JUST‐IN‐TIME...........................................................................................................................27 4.4 VÄRDEFLÖDESANALYS................................................................................................................31 4.5 VÄRDEFLÖDESKARTLÄGGNING.....................................................................................................34
5 NULÄGESBESKRIVNING.........................................................................................................43
5.1 FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR NYTT MELLANVÄGGSFLÖDE ........................................................................43 5.2 TILLVERKNINGEN AV MELLANVÄGGAR ...........................................................................................44 5.3 LEAN PRODUKTION OCH SIT AB ..................................................................................................46
6 METOD FÖR VÄRDEFLÖDESKARTLÄGGNING .........................................................................49
6.1 KARTLÄGGNING AV MELLANVÄGGSFLÖDE ......................................................................................49 6.2 AVVIKELSER I INSAMLAD PROCESSDATA .........................................................................................55
7 RESULTAT AV VÄRDEFLÖDESKARTLÄGGNING .......................................................................60
7.1 MELLANVÄGGENS KAPITALVÄRDE ................................................................................................60 7.2 JÄMFÖRELSE AV NYCKELTAL ........................................................................................................61 7.3 NULÄGE .................................................................................................................................62 7.4 FRAMTID ................................................................................................................................63 7.5 BLUESKY .................................................................................................................................67 7.6 LAYOUT ..................................................................................................................................68 7.7 STYRNING ............................................................................................................................... 70
8 ALTERNATIVA SCENARION....................................................................................................74
8.1 BERÄKNINGSMODELL OCH KÄNSLIGHET .........................................................................................74 8.2 NORMALSCENARIO ...................................................................................................................76 8.3 VOLYMFLEXIBILITET...................................................................................................................77
V
8.4 INVESTERINGAR........................................................................................................................79
9 SLUTSATSER & DISKUSSION ..................................................................................................81
9.1 SLUTSATSER KRING METODEN FÖR VÄRDEFLÖDESKARTLÄGGNING .......................................................81 9.2 SLUTSATSER OCH REKOMMENDATIONER TILL SIT ............................................................................82 9.3 DISKUSSION ............................................................................................................................84
REFERENSER..................................................................................................................................86
LITTERATUR ...........................................................................................................................................86 INTERNETKÄLLOR ....................................................................................................................................88 DOKUMENT ...........................................................................................................................................88 FÖRELÄSNINGAR.....................................................................................................................................88 MUNTLIGA KÄLLOR .................................................................................................................................88
BILAGA A – DATAINSAMLINGSBLAD FÖR VSM ...............................................................................①
BILAGA B – TRAVERSSKUGGA ........................................................................................................①
BILAGA C – KARTOR ÖVER NULÄGE................................................................................................①
BILAGA D – LAYOUTFÖRSLAG ........................................................................................................①
BILAGA E – INVESTERINGSBERÄKNINGAR ......................................................................................③
BILAGA F – CONWIP DIMENSIONERING .........................................................................................①
BILAGA G – METODHANDBOK .......................................................................................................①
VI
Figurförteckning FIGUR 2.1 SST‐700 högtrycksturbin. (SIT AB, 2009) .................................................................. 6 FIGUR 2.2 Tidslinje över SIT:s historia. (SIT, 2009) .................................................................... 7 FIGUR 2.3 Siemens grundare – Werner von Siemens. (Siemens AG, 2009).............................. 7 FIGUR 2.4 Siemens Industrial Turbomachinerys plats i Siemens AGs organistation. (SIT, 2009)
................................................................................................................................................... 8 FIGUR 2.5 Organisationen inom Siemens Industrial Turbomachinery. (SIT, 2009)................... 8 FIGUR 2.6 En SST‐900 ångturbin i genomskärning. (SIT AB, 2009) ........................................... 9 FIGUR 2.7 Genomskärning av en mellanvägg. (SIT AB, 2009). ................................................ 10 FIGUR 3.1 Deduktiv och induktiv forskningsprocess. (Bryman, 2002) .................................... 12 FIGUR 3.2 Illustration av trianguleringsbegreppet. (Björklund & Paulsson, 2008) ................. 14 FIGUR 3.3 Golds klassifikation av observatörens olika roller (Bryman, 2000) ........................ 16 FIGUR 3.4 Arbetsgång för examensarbetet............................................................................. 18 FIGUR 4.1 Uppbyggnad av teori. ............................................................................................. 21 FIGUR 4.2 Uppdelning av genomloppstidens delar. (omarbetning från Mattson & Jonsson,
2003)........................................................................................................................................ 22 FIGUR 4.3 Illustration av kundorderpunkten. (baserad på Olhager, 2000)............................. 22 FIGUR 4.4 Kapacitetsnivåer i produktionsgrupper. (avbildning Mattson & Jonsson, 2003) ... 23 FIGUR 4.5 Uppkomsten av massproduktion, TPS och lean. Baserad på information i Liker,
2004 samt Womack et al, 1990).............................................................................................. 25 FIGUR 4.6 Implementeringsordning för produktion JIT. (Avbildning från Olhager (2000) ..... 28 FIGUR 4.7 Illustration av material och informationsflöde vid kanbanstyrd produktion.
(baserad på Olhager, 2008) ..................................................................................................... 28 FIGUR 4.8 Processflödesschema. (Olhager, 2000). ................................................................. 32 FIGUR 4.9 Layoutflödesdiagram. (Olhager, 2000)................................................................... 33 FIGUR 4.10 Metod för design av värdeflöden. (Avbildning Rother & Shook, 2004) ............... 35 FIGUR 4.11 Enkelt exempel på värdeflödeskarta. ................................................................... 36 FIGUR 5.1 Planerad yta för framtida mellanväggstillverkning. (SIT AB, 2009)........................ 44 FIGUR 5.2 Förenklat processchema över mellanväggstillverkningen. .................................... 46 FIGUR 5.3 Foto på karta över genomförd VSM vid EBW. (SIT AB, 2008). ............................... 48 FIGUR 6.1 Tomt whiteboardark före genomförd kartläggning. .............................................. 51 FIGUR 6.2 Mallar för processdata och lager............................................................................ 52 FIGUR 6.3 Den handritade värdeflödeskartan. ....................................................................... 54 FIGUR 7.3 Översikt över värdeflödeskartan av nuläget. ......................................................... 63 FIGUR 7.4 Buffert mellan produktionsgrupp med 2‐ respektive 4‐skift.................................. 64 FIGUR 7.6 En övegripande värdeflödeskarta av ett framtida mellanväggsflöde. ................... 65 FIGUR 7.7 Värdeflödeskarta över paketcell. ........................................................................... 66 FIGUR 7.8 Värdeflödeskarta över framtida EBW‐cell. ............................................................. 66 FIGUR 7.9 Maskinbearbetning av mellanväggar ..................................................................... 67 FIGUR 7.10 Block‐ och flödespresentation av layoutförslag. .................................................. 69 FIGUR 7.11 Layoutförslag för framtida mellanväggstillverkning............................................. 70 FIGUR 7.12 CONWIP‐styrning av MV flöde ............................................................................. 71 FIGUR 7.13 Möjlig köhantering av operationer utförda i återkommande resurser................ 73
VII
Tabellförteckning TABELL 3.1 Sammanställning av egenskaper hos den kvantitativa och kvalitativa forskningen
(tolkning av Bryman (2000) med tillägg från Denscombe (2004)) .......................................... 13 TABELL 3.2 Faktorer som bör tas i beaktning vid jämförelser med andra fall av samma typ.
(Denscombe, 2004) ................................................................................................................. 14 TABELL 3.3 Sökord som använts vid artikelsökning via scopus............................................... 19 TABELL 4.1 Karakteristiska egenskaper för produktion av artiklar med olika placering av KOP.
(baserad på Mattson & Jonsson, 2003)................................................................................... 23 TABELL 4.2 Relationsdiagram mellan produkter och maskiner för att analysera
produktfamiljer. (baserad på Olhager, 2000).......................................................................... 33 TABELL 5.1 Normalt efterfrågescenario per år........................................................................ 43 TABELL 5.2 Årlig kostnad per operatör vid olika skiftgrader. (Stefan Isberg) ......................... 44 TABELL 6.1 Planering av genomförande av värdeflödeskartläggning. .................................... 50 TABELL 6.2 Jämförelse av data inhämtad under VSM och via datablad. ................................ 56 TABELL 6.3 Kötid insamlad under VSM och data från SAP R/3. .............................................. 57 TABELL 7.1 Mellanvägg 1CSP378321‐A:s bindning av kapital efter de olika processstegen... 61 TABELL 7.2 Nyckeltal för olika scenarion................................................................................. 61 TABELL 8.1 Årlig timkapacitet för olika skiftgrader. ................................................................ 74 TABELL 8.2 Variabler som inverkar på kapacitetsutnyttjande. ............................................... 75 TABELL 8.3 Utgångsdata för analys av scenarion. ................................................................... 75 TABELL 8.4 Bemanningsförslag vid normalscenario................................................................ 76 TABELL 8.5 Kapacitetsutfall vid normalscenario. .................................................................... 76 TABELL 8.6 Halverat efterfrågescenario.................................................................................. 78 TABELL 8.7 Möjlig bemanning vid halverat scenario............................................................... 78 TABELL 8.8 Kapacitetsutfall vid halverat scenario och reducerad bemanning. ...................... 79 TABELL 8.9 Sammanställning av kostnader pga kökostnader vid utebliven investering i
paketsvarv. .............................................................................................................................. 80 TABELL 8.10 Sammanställning av kostnader kopplade till att tranportera mellanväggar till
tvättbox. .................................................................................................................................. 80
VIII
Diagramförteckning EKVATION 4.1 Nominell kapacitet. (Mattson & Jonsson, 2003) ............................................. 24 EKVATION 4.2 Nettkapacitet. (Matsson & Jonsson,2003) ...................................................... 24 EKVATION 4.3 Dimensionering av kanbansystem................................................................... 29 EKVATION 4.4 Little’s lag. ........................................................................................................ 31 EKVATION 4.5 Definition av takttid. (Rother & Shook, 2004) ................................................. 38 EKVATION 8.1 Formel för kapacitetsbehov............................................................................. 74 EKVATION 8.2 Formel för kapacitetsutnyttjande.................................................................... 74 Ekvation 8 Beläggningsgrad eller kapacitetsutnyttjande. ......................................................... 9
DIAGRAM 6.1 Boxplot over ködata insamlad från SAP R/3..................................................... 58 DIAGRAM 6.2 Ledtid för EB‐svetsning samt maskinbearbetning av mellanväggar. . (baserad
på data hämtad i Excelkalkylblad ”uppf. senaste.xls” 2009‐04‐09) ........................................ 58 DIAGRAM 7.1 Kapitalbindningskurva över det upparbetade värdet på en mellanvägg genom
produktionen........................................................................................................................... 60 DIAGRAM 7.2 Jämförelse av PIA och ledtid för de olika scenariona....................................... 62 DIAGRAM 7.3 Buffertackumulering under en vecka vid 2‐ och 4‐skift ................................... 64
Ekvationförteckning EKVATION 4.1 Nominell kapacitet. (Mattson & Jonsson, 2003) ............................................. 24 EKVATION 4.2 Nettkapacitet. (Matsson & Jonsson,2003) ...................................................... 24 EKVATION 4.3 Dimensionering av kanbansystem................................................................... 29 EKVATION 4.4 Little’s lag. ........................................................................................................ 31 EKVATION 4.5 Definition av takttid. (Rother & Shook, 2004) ................................................. 38 EKVATION 8.1 Formel för kapacitetsbehov............................................................................. 74 EKVATION 8.2 Formel för kapacitetsutnyttjande.................................................................... 74
INLEDNING
1
1 Inledning
I följande kapitel presenteras bakgrund och syfte med examensarbetet. En kort bakgrund till
produktionsfilosofin lean produktion ges för att därefter beskriva Siemens behov av att få
examensarbetet utfört tillsammans med företagets syn på lean produktion. Därefter förklaras
dispositionen i rapporten och rekommendationer ges för hur rapporten bör läsas.
1.1 Ämnesbakgrund Lean produktion är en produktionsfilosofi som härstammar från Toyota Production System (TPS).
Under slutet av 1980‐talet genomfördes en stor studie av bilindustrin på initiativ av Massaschutes
Institute of Technology (MIT). Resultatet var slående; de japanska tillverkarna med Toyota i spetsen
utklassade de amerikanska och europeiska biltillverkarna i allt vad det gällde kvalitet, ledtider,
lageromsättningshastighet och produktionsyta. Detta ”nya” sätt att producera presenterades som
lean produktion, medan TPS kan sägas fötts redan på 60‐talet. (Liker, 2004 samt Womack & Jones,
2003)
Blickarna riktades allt mer mot Toyota då den västerländska industrin ville nå samma resultat som
Toyota. Bilindustrin och andra högvolymsproducenter var först med att försöka följa efter, men på
senare tid har även andra branscher börjat följa efter. Exempel är lean thinking inom sjukvård och
kontorsverksamhet. Tillverkare med lägre årsvolymer har också anammat detta tankesätt, men
metoderna måste anpassas efter förutsättningarna. Bilindustrin har en årlig efterfrågan på miljontals
bilar. Detta ger cykel‐ och ställtider som räknas i sekunder. Frågan är hur filosofin inom lean
produktion kan anpassas till verksamheter med långa ledtider från underleverantörer samt cykeltider
i den egna produktionen som istället för sekunder, räknas i timmar eller dagar.
1.2 Bakgrund Siemens Industrial Turbomachinery AB (SIT) i Finspång är en affärsenhet inom Siemenskoncernen
som tillverkar ång‐ och gasturbiner. Konstruktionen av ångturbiner utgår ifrån ett antal
huvudkoncept, där sedan de ingående komponenterna anpassas efter kundens behov (ETO –
Engineering to order). Förenklat består själva ångturbinen av tre mekaniska huvudkomponenter;
statorhus, rotor och mellanväggar.
Tillverkningen av mellanväggar är den komponent som examensarbetet fokuserar på.
Mellanväggarna tillverkas idag i en processorienterad verkstad där liknande produktionsresurser är
placerade nära varandra och komponenterna förflyttas mellan resurserna. I flera av
produktionsresurserna tillverkas idag komponenter till både ång‐ och gasturbiner.
Företaget står nu inför stora ökningar av produktionsvolymer både vad gäller ång‐ och gasturbiner.
Detta gör att kapaciteten i de befintliga produktionsresurserna inte beräknas vara tillräckliga för att
möta den ökande efterfrågan. Företaget har därför beslutat om en omstrukturering där bland annat
en renodlad flödesgrupp för tillverkning av mellanväggar ska bildas.
INLEDNING
2
Detta examensarbete är en del i denna omstrukturering för bildandet av en ny flödesgrupp för
tillverkning av mellanväggar. Målet med den nya flödesgruppen är att skapa ett flöde med högre
kapacitet, kortare ledtid och mindre kapitalbindning i produkter i arbete (PIA) jämfört med det
nuvarande flödet.
Den globala Siemenskoncernen har nyligen infört ett gemensamt produktionssystem; Siemens
Production System (SPS), som har sina grunder i lean produktion och six sigma. Siemens i Finspång
arbetar idag strategiskt med lean produktion. Från att ha tillämpat enskilda metoder från lean
produktion, har fokus flyttats till filosofin och hur verktygen kan tillämpas där det gör mest nytta för
att förbättra det totala materialflödet. Något som nu globalt stöds av koncernen genom införandet
av SPS. Examensarbete grundar sig därför på litteratur och forskning inom lean produktion.
1.3 Syfte Syftet med examensarbetet är att anpassa, tillämpa och utveckla metoden värdeflödeskartläggning
på Siemens Industrial Turbomachinery AB:s tillverkning av mellanväggar.
1.3.1 Nedbrytning av syfte
Metoden för värdeflödesanalys ska utvecklas för kartläggning av kundanpassade produkter som
tillverkas i produktionssystem där:
Långa ställ‐ och cykeltider förekommer
Samma produktionsresurser delas mellan flera produkttyper
Samma produktionsresurser återkommande nyttjas för färdigställande av produkten –
backtracking
Olika skiftgrader förekommer
Omarbete kan vara nödvändigt
Med långa tider menas tider som snarare räknas i timmar, än minuter och sekunder, vilket är vanligt
inom bilindustrin.
En värdeflödeskartläggning genomförs för att ge en bild av ett produktionssystems nuvarande
tillstånd, för att därifrån kunna förbättra det och nå ett utvecklat, framtida tillstånd.
Värdeflödeskartläggningen ska genomföras på SIT:s tillverkning av elektronstrålesvetsade
mellanväggar där följande ska presenteras som ett resultat av värdeflödeskartläggningen:
En värdeflödeskarta av nuläget
En värdeflödeskarta av ett kortsiktigt framtida läge och ett blue sky – dvs. ett scenario
optimalt ur leanperspektiv
En flödesgrupperad verkstadslayout för mellanväggstillverkning
Behov av personalresurser i den framtida flödesgruppen
Jämförelse av ledtid, kapitalbindning och kapacitetsuttnyttjande i nuvarande tillverkning,
föreslagen layout och optimalt framtida läge
INLEDNING
3
1.4 Avgränsningar Tillämpningen av metoden värdeflödeskartläggning avgränsas huvudsakligen till komponenten
elektronstrålesvetsade mellanväggar. Eftersom helfrästa mellanväggar maskinbearbetas i den
avslutande delen av produktionsflödet för elektronstrålesvetsade väggar inkluderas även dessa.
Examensarbetet avgränsar sig från övriga modeller av mellanväggar. Kartläggningen av
materialflödet sker från det att råmaterial transporteras in i verkstadslokalen tills det att en färdig
mellanvägg lämnar verkstaden.
För det nya flödet beaktas behovet av personalresurser, däremot så avgränsar sig rapporten från
själva utformningen av organisationen.
Som en del av värdeflödeskartläggningen presenteras ett layoutförslag för ett nytt mellanväggsflöde
på SIT. Teoretiskt behandlar dock inte rapporten metoder för layoututformning eller layout i
förhållande till produktionsstrategier.
1.5 Läsanvisningar För att ge läsaren en överblick över strukturen i examensarbetet ges nedan en kort beskrivning av
alla kapitel. För att göra en akademisk bedömning av arbetet i sin helhet bör alla kapitel läsas. Medan
den med begränsad tid kan utgå från kapitel 9 Slutsatser & Diskussion, s. 81 för att sedan arbeta sig
bakåt.
För att förstå alla begrepp i rapporten förutsätts läsaren ha grundläggande förståelse i
produktionsrelaterade begrepp. Som stöd kan läsaren använda sig av Mattssons (2004) Logistikens
termer och begrepp6.
Inledning: Beskriver examensarbetets bakgrund, syfte och avgränsningar.
Företagsbeskrivning: Här presenteras koncernen Siemens AG och Siemens Industrial
Turbomachinery AB i Finspång. Ångturbinen och mellanväggens funktion och uppbyggnad förklaras
kortfattat. De med insikt i företaget och kunskap om produkten kan hoppa över detta kapitel utan
risk för förlorad förståelse.
Metod: Här presenteras teori inom samhällsvetenskaplig forskning och tillvägagångssättet under
examensarbetet. Kapitlet rekommenderas för den som vill bedöma trovärdigheten i uppnådda
resultat.
Teoretisk referensram: Kapitlet innehåller en kort introduktion i vissa produktionsekonomiska
begrepp, lean produktion och dyker ned på djupet vad gäller metoden för värdeflödeskartläggning.
6 Kan nås via http://www.plan.se/files/plan_mattsson_logistikens_termer_och_begrepp_2004.pdf
2009‐06‐01
INLEDNING
4
Nulägesbeskrivning: En presentation av vissa förutsättningar för examensarbetet görs här, dessa
rekommenderas för att ge en förståelse för gjorda val i senare delar av rapporten. En kort
övergripande bild av Siemens avdelning GT:s arbete med lean produktion ges för att därefter
övergripande beskriva den nuvarande mellanväggstillverkningen.
Metod för värdeflödeskartläggningen: Här presenteras anpassning, tillämpning och utveckling av
metoden för värdeflödeskartläggning genomförd på mellanväggstillverkningen. Säkerheten i datan
som kartläggningen samlade in analyseras och diskuteras också.
Resultat av värdeflödeskartläggning: Här presenteras resultatet i form av ledtid och produkter i
arbete för nuläge, framtid och bluesky. En flödesgrupperad layout beskrivs tillsammans med ett
system med dragande styrning av produktionen.
Alternativa scenarion: Här beskrivs inverkan av olika avvikelser från förutsättningarna som ges i
nulägesbeskrivningen. T ex hur ledtid, PIA, bemanning och kapacitet påverkas av möjligheter till
investeringar i maskiner samt vilken volymflexibilitet som finns.
Slutsatser & Diskussion: Här besvaras syftet i rapporten och rekommendationer ges. En diskussion
kring fortsatta frågor att utreda görs också.
INLEDNING
5
1.6 Förkortningar Här följer en lista över de förkortningar som förekommer i rapporten:
AO‐chef Arbetsområdeschef
BPR Business Process Reengineering
CONWIP Constant work‐in‐process
EBW Electron Beam Welding
ERP Enterprise Resource Planning
FIFO First in – First out
FSFS Firs in System – First served
FVL Färdigvarulager
HP High Pressure
JIT Just‐in‐time
LEI Lean Enterprise Institute
LiU Linköpings universitet
LP Low Pressure
MIT Massaschusettes Institute of Technology
MRP/MRPII Material Requirements Planning/Manufacturing Resource Planning
MV Mellanvägg
OEE Overall Equipment Effectiveness
OFP Oförstörande provning
PAM Process Activity Mapping
PFA Production Flow Analysis eller Product Family Analysis
PG Produktionsgrupp
PIA7 Produkter i arbete
SIT Siemens Industrial Turbomachinery
SMED Single Minute Exchange of Die
RVL Råvarulager
TPS Toyota Production System
TOC Theory of Constraints
VSM Value Stream Mapping
WAW Work‐Ahead‐Window
7 På SIT förekommer även benämningen VIA – Varor i arbete. Rapporten använder dock genomgående
begreppet PIA.
FÖRETAGSBESKRIVNING
6
2 Företagsbeskrivning
Detta kapitel introducerar Siemens Industrial Turbomachinery AB som företag och plats i
Siemenskoncernen. Därefter ges en kort presentation av ångturbinen och mellanväggarnas funktion i
konstruktionen.
2.1 Siemens Industrial Turbomachinery AB Siemens Industrial Turbomachinery AB är en del av den globala Siemenskoncernen. Huvudkontoret
är beläget i Finspång tillsammans med större delen av den operativa verksamheten, totalt har
bolaget 2 500 anställda. SIT hanterar allt från utveckling, produktion, försäljning och service av gas‐
och ångturbiner.
Ångturbinerna tillverkas inom effektområdet 60‐180 MW i kombicykel‐ och reheatapplikationer. I
FIGUR 2.1 visas en SST‐700 som är en av Siemens ångturbinmodeller. Fyra olika gasturbinmodeller
tillverkas med en effekt från 15 till 50 MW. Till skillnad från gasturbinerna, som till stor del är
standardiserade produkter, så anpassas ångturbinerna efter kundens förutsättningar. Det kan
innebära allt från elgenerering ur solenergi (Ny Teknik nr 5, 2009) till att turbinen används som en del
i processindustrin för att då samtidigt tappa av ånga till industrins processer.
FIGUR 2.1 SST‐700 högtrycksturbin. (SIT AB, 2009)
Verksamheten i Finspång har en lång historia, av vilken delar sammanfattas i FIGUR 2.2. År 1893
bildades aktiebolaget de Lavals ångturbiner i Nacka. I början av 1900‐talet, närmare bestämt 1913
började bröderna Birger och Fredrik Ljungström att tillverka sin egenutvecklade motroterande
radialångturbin i Finspång genom det nybildade bolaget Svenska Turbinfabriksaktiebolaget
Ljungström (STAL). Framåt slutet av 50‐talet går de båda företagen samman och all verksamhet
flyttas till Finspång, det nya namnet är STAL‐LAVAL. År 2004 får företaget det nuvarande namnet
Siemens Industrial Turbomachinery AB. (SIT, 2009)
FÖRETAGSBESKRIVNING
7
1893De Lavals
ångturbiner i Nacka
1913STAL bildas
1944STAL börjar
utveckla gasturbiner
1959Bolagen går
samman och bildar STAL-LAVAL
1984ASEA Stal AB
1984ABB STAL AB
2000ALSTOM Power Sweden bildas
2004Siemens Industrial
Turbomachinery AB
År
FIGUR 2.2 Tidslinje över SIT:s historia. (SIT, 2009)
2.2 Siemenskoncernen och organisation Siemenskoncernen, eller Siemens AG, är ett tyskt globalt företag med drygt 400 000 anställda över
hela världen. Företaget grundades 1847 i Berlin av Werner von Siemens. Werner von Siemens var
verksam inom telegrafbranschen och kan beskådas i FIGUR 2.3.
FIGUR 2.3 Siemens grundare – Werner von Siemens. (Siemens AG, 2009)
Under 2008 genererade Siemens AG nästan 80 miljarder euro i vinst och omsatte totalt 5 700
miljarder euro. Siemenskoncernen består av de tre sektorerna Industry, Energy samt Healthcare.
Siemens Industrial Turbomachinery AB i Finspång är verksam inom sektorn Energy.
FÖRETAGSBESKRIVNING
8
FIGUR 2.4 Siemens Industrial Turbomachinerys plats i Siemens AGs organistation. (SIT, 2009)
FIGUR 2.4 visar SIT:s position i Siemens AGs globala organisation. Sektorn Energy består av ett antal
divisioner, av vilka Oil & Gas och Energy Service är representerade på SIT. I den lokala organisationen
finns grenarna Industrial Applications, Steam Turbines, Gas Turbines, Oil & Gas Solutions
representerad från divisionen Oil & Gas samt Industrial Applications från Energy Service Divisionen.
(http://siemens.com 2009‐01‐20; SIT, 2009 samt Siemens AG:s årsredovisning 2008)
SIT:s organisation i Finspång är även den indelad efter verksamhetsområde, som kan ses i FIGUR 2.5.
Detta innebär att olika verkstäder och produktionsanläggningar organisatoriskt tillhör en bestämd
funktion, fastän den utför arbete även åt andra delar av organisationen.
SIT AB
Support Functions
Steam Turbines Gas TurbinesService Oil & Gas
FIGUR 2.5 Organisationen inom Siemens Industrial Turbomachinery. (SIT, 2009)
2.3 Ångturbinen och mellanväggar En ångturbin består förenklat av en rotor som vilar i lager i ett turbinhus. Genom att låta ånga
expandera genom ett skovelsystem i turbinen omvandlas energin i ångan till en rotationsrörelse via
rotorn. Skovelsystemet består av ledskenor fixerade i turbinhuset samt skovlar fästa vid rotorn.
Ledskenorna fungerar som dysor genom vilka ånga tillåts accelerera mot rotorskovlarna, som på så
FÖRETAGSBESKRIVNING
9
vis sätts i rörelse. Ledskenorna är fästa i mellanväggar, som sin tur fästs i turbinhuset. I FIGUR 2.6
visas en axialångturbin i genomskärning. Ångan passerar ledskenorna, som är en statordel fäst i
mellanväggar, och rotorskovlarna om vartannat. Det är genom passagen över rotorstegen som
arbete tas ut.
Rotor
Statorhus
Mellanväggmed
ledskenor
Skovlar
FIGUR 2.6 En SST‐900 ångturbin i genomskärning. (SIT AB, 2009)
Mellanväggen består av två halvor som i turbinen monteras samman till en komplett ring
Huvudsakligen är den uppbyggd av två ringar, två band samt ledskenor, vilket illustreras i FIGUR 2.7.
Diametern på ringar och band kan variera från några decimeter till ett par meter. Även antalet
ledskenor varierar beroende av konstruktion och diameter.
FÖRETAGSBESKRIVNING
10
FIGUR 2.7 Genomskärning av en mellanvägg. (SIT AB, 2009).
I generella drag sker produktionen av mellanväggar genom att två band tillverkas av plåtmaterial som
bockas och svetsas samman. Därefter skärs profiler ut ur banden som ledskenorna kan monteras i.
Banden med monterade ledskenor kallas för ledskenepaket inom produktionen. Vidare svarvas
diametrarna på ledskenepaketet och ringarna för att kunna krympas och svetsas samman till en
enhet. Den svetsade mellanväggen delas sedan i två halvor innan kilspår fräses i delningsplanet.
Skruvhål görs via ytterdiametern för att mellanväggen ska kunna monteras samman till en enhet igen
och slutligen finsvarvas mellanväggen.
Sammantaget tillverkas fyra typer av mellanväggar på SIT, varav två kommer att behandlas i den här
rapporten. Ovan beskrivs den elektronstrålesvetsade (EBW) modellen, som är den huvudsakliga
typen som bearbetas i flödet. Den andra typen är helfrästa mellanväggar. På dessa fräses
mellanväggen och dess ledskenor ut ur ett stycke för att sedan följa samma operationer som den EB‐
svetsade väggen från det att den delas.
METOD
11
3 Metod
Följande kapitel innehåller en orientering i den samhällsvetenskapliga forskningen. Detta inkluderar
olika strategier, ansatser och metoder. Efter en introduktion i ämnet beskrivs gjorda val av
forskningsansatser och metodik för hur det här examensarbetet har genomförts.
Den övergripande termologin för vissa begrepp inom samhällsforskningen skiljer sig mellan olika
författare. När skillnader förekommer har termerna från Brymans (2000) ”Samhällsvetenskapliga
metoder” föredragits. Det valet har gjorts eftersom Bryman (2000) täcker in alla aspekter av
forskningen som tas upp här. De andra författarna i referenslistan är inte lika omfattande i sina verk.
Kapitel 3.1‐3.3 presenterar teori inom forskningsmetodik och kapitel 3.4 beskriver och diskuterar
kring det valda tillvägagångssättet i examensarbetet.
3.1 Vetenskaplig forskning Denscombe (2004) ger följande beskrivning av vetenskaplig forskning:
”Vetenskaplig forskning försöker kombinera rationellt tänkande och systematisk undersökning
för att frambringa ny kunskap.”
För att etablera ny kunskap inom den akademiska världen måste forskning kunna upprepas och
bekräftas av andra forskare. För att göra detta måste forskaren tillsammans med resultatet redovisa
sitt tillvägagångssätt och förhållningssätt.
Ett av dessa förhållningssätt inom den samhällsvetenskapliga forskningen är positivismen, som har
sina grunder i den naturvetenskapliga forskningen. Förhållningssättet ser den sociala världen som
något mätbart, där det finns orsak och verkan på samma sätt som i den naturvetenskapliga världen.
Inom positivismen ska forskningen grundas på vad som kan observeras. Teorier som inte kan
observeras och mätas saknar helt värde.
En motpol till detta synsätt är interpretivismen som ifrågasätter om den sociala världen går att
betrakta objektivt. Den sociala verkligheten reagerar på att den undersöks samt utfallet av
undersökningen. Det verkliga händelseförloppet kan komma att påverkas och bli något annat än om
forskningen inte hade ägt rum överhuvudtaget.
Den vetenskapliga forskaren ställer sig sällan helt till ett av dessa synsätt. Det pragmatiska synsättet
sätter forskningsfrågan i första hand, och tillgriper den metod som anses passa för den vetenskapliga
undersökningen. (Denscombe, 2004)
3.1.1 Deduktiv och induktiv teori
All vetenskaplig forskning måste sättas i relation till befintlig teori inom området. En anledning till
detta är att författaren då visar att den känner till befintlig kunskap inom området. (Björklund &
Paulson, 2008)
METOD
12
Forskaren kan välja att utifrån befintlig teori grunda hypoteser som sedan undersöks. Ett annat
tillvägagångssätt är att börja med empirin för att nå ett resultat, därefter sätts forskningen i relation
till teorin (Björklund & Paulsson, 2008). Det första förhållningssättet är det vanligaste inom den
samhällsvetenskapliga forskningen, och kallas för deduktion (Bryman, 2002), se FIGUR 3.1. Den
deduktiva forskningen bygger hypoteser på befintlig teori, genom datainsamling bekräftas eller
förkastas sedan dessa teorier. Den först nämnda metoden sägs vara induktiv.
När forskaren vandrar iterativt mellan teori och empiri kallas detta för abduktion (Björklund &
Paulsson, 2008).
FIGUR 3.1 Deduktiv och induktiv forskningsprocess. (Bryman, 2002)
3.1.2 Forskningsstrategier
Kvalitativ och kvantitativ forskning är två begrepp som beskriver hur en forskare hanterar och
analyserar data (Denscombe, 2000). Kortfattat berör kvantitativa studier händelser eller känslor som
kan mätas numeriskt och de kvalitativa studierna används för att skapa en djupare förståelse och
beskrivs ofta i ord (Björklund & Paulsson, 2008).
Den kvantitativa forskningen befinner sig närmare det positivistiska förhållningssättet (Bryman,
2000). Den kan beskrivas som neutral och objektiv i sin syn på forskningen och ofta finns ett specifikt
fokus för studien (Denscombe, 2004). Bryman (2000) menar att den kvantitativa forskningen är
deduktiv i sitt sätt att förhålla sig till det teoretiska och verkliga. Den kvalitativa forskningen kritiseras
ibland för att den genererar godtyckliga resultat som inte är särskilt säkra (Lekvall & Wahlbin, 2008).
Ord används inom den kvalitativa metoden för att beskriva ett forskningsområde. Forskaren försöker
ofta få en djupare förståelse för en viss grupp eller situation. För att åstadkomma den djupare
förståelsen krävs också en högre grad av inblandning eller närvaro av forskare inom det studerade
området (Denscombe, 2004). Enligt Bryman (2000) menar kritiker att den kvalitativa forskningen är
alltför subjektiv, samt för svår att replikera. Teori skapas utifrån studier genomförda i en verklig miljö,
och inte i ett laboratorium under kontrollerade former. Detta innebär att ett induktivt
förhållningssätt tillämpas.
Forskare ställer sig sällan helt till den ena, eller en andra strategin. Ofta används inslag av båda
strategierna av forskare (Denscombe, 2004). I TABELL 3.1 presenteras en sammanställning av
huvuddragen hos den kvantitativa respektive kvalitativa forskningen.
Induktion
teori observationer/resultat
observationer/resultat teori
Deduktion
METOD
13
TABELL 3.1 Sammanställning av egenskaper hos den kvantitativa och kvalitativa forskningen (tolkning av Bryman (2000)
med tillägg från Denscombe (2004))
Egenskap Kvantitativ Kvalitativ
Syn på teori Deduktiv, teoriprövning Induktiv, teorigenerering
Förhållningssätt Naturvetenskaplig,
positivism
Interpretivism
Omfattning Småskalig Storskalig
Forskarens roll Neutralitet Inblandning
Perspektiv Specifikt fokus Holistisk syn
Mätdata Siffror Ord
3.2 Undersökningsdesign Med undersökningsdesign menas en övergripande ram för hur forskaren avser att generera data
utifrån verkligheten. Vilket ramverk som väljs beror på vilka kriterier som ställs inför en viss
forskningsfråga och vilka mål som önskas nås (Bryman, 2000). Hur forskningen ska utformas är något
som oftast beslutas innan forskningen påbörjas, på så vis undviker forskaren att köra fast i en
återvändsgränd (Denscombe, 2004). I följande kapitel beskrivs de kriterier som ställs på forskningen
och sedan ett par vanliga ansatser.
3.2.1 Forskningskriterier
En viktig del av akademisk forskning är att den ska kunna granskas och bedömas av läsaren
(Björklund & Paulsson, 2008). För att kunna göra det används olika begrepp för att skilja på olika
aspekter av tillförlitlighet i forskningsmetodiken.
Tillförlitlighet, eller reliabilitet, är ett mått på hur sannolikt det är att samma resultat skulle uppnås
om studien upprepades (Björklund & Paulsson, 2008), dvs att slumpen eller utomstående faktorer
inverkar på resultatet. Reliabilitet som mått är främst intressant för den kvantitativt inriktade
forskningen. Reliabilitet är ett begrepp nära besläktat med replikerbarhet, som är huruvida det är
möjligt att upprepa en studie för att kontrollera äktheten i dess resultat. För att en studie ska kunna
replikeras krävs att tillvägagångssättet är noggrant beskrivet. (Bryman, 2000)
Vidare finns validitetsmåttet som avser huruvida mätningen mäter det som ämnas mätas (Björklund
& Paulsson, 2008). Bryman (2000) presenterar en noggrannare beskrivning genom att dela upp
validiteten i ett par undergrupper; begreppsvaliditet, intern validitet sam extern validitet.
Begreppsvaliditet är det som står närmast Björklund & Paulssons (2008). Intern validitet handlar om
beroende och oberoende samband. Är det verkligen variabel x som påverkar variabel y, eller finns
någon ytterligare faktor som inte tagits med i beräkningarna? Den externa validiteten berör graden
av generaliserbarhet. Går det att generalisera forskningsresultaten så att de gäller även utanför den
studerade gruppen, eller är gruppen så pass speciell att resultatet bara är intressant inom den
studerade gruppen? I så fall är den externa validiteten låg. (Bryman, 2000)
Genom att använda sig av flera metoder för att mäta samma företeelse kan en forskare bekräfta
validiteten i uppmätta resultat. Att tillämpa flera metoder för bekräftelse av resultat kallas för
METOD
14
triangulering (Björklund & Paulsson, 2000) och illustreras i FIGUR 3.2. I figuren har samma resultat
nåtts utifrån både metod 1 och metod 2, resultatet har triangulerats och ges därför högre validitet.
Denna metod uppmuntras av Denscombe (2004).
FIGUR 3.2 Illustration av trianguleringsbegreppet. (Björklund & Paulsson, 2008)
3.2.2 Fallstudie
En fallstudie är en djupdykning ned i ett enskilt fall. Ett fall kan vara en plats eller lokal och till skillnad
från tvärstudien är det bara detta ensamma fall som granskas och inte många olika. Denna djupare
studie ger utrymme för att finna mer komplicerade samband mellan faktorer, och även helt oväntade
fenomen (Lekwall & Wahlbin, 2008)
Fallstudieansatsen är ofta kvalitativ i sin metodik (Lekvall & Wahlbin, 2008). Det är också vanligt att
både kvalitativa och kvantitativa metoder tillämpas under en fallstudie (Bryman, 2000). I och med att
fallstudien bara studerar ett enskilt fall så kritiseras ofta generaliserbarheten, eller den externa
validiteten som uppnås vid en fallstudie (Bryman, 2000).
Denscombe (2004) tar upp ett par viktiga punkter som forskare bör redovisa för det undersökta fallet
i sin jämförelse och generalisering. Dessa är förutom att identifiera speciella egenskaper som kan
jämföras även fysisk‐, historisk‐, social‐ och institutionell lokalisering. Vad dessa begrepp kan
innehålla presenteras i TABELL 3.2.
TABELL 3.2 Faktorer som bör tas i beaktning vid jämförelser med andra fall av samma typ. (Denscombe, 2004)
Typ av lokalisering Faktorer
Fysisk Geografiskt område stad, byggnad, rum, möblering,
utsmyckning
Historisk Utveckling och förändringar
Social Upptagningsområde, etnisk gruppering, social grupp,
ålder, kön och annan bakgrundsinformation om
deltagarna
Institutionell Typ av organisation, organisationsstorlek, officiella
principer och förfaringssätt
metod 1 metod 2
studieobjekt
METOD
15
3.3 Datainsamlingsmetoder En rad olika metoder står till forskarens hjälp vid insamling av information. Metoderna kan
klassificeras genom att de ger upphov till primär‐ och sekundärdata. Sekundärdata är data som från
början frambringats i annat syfte än just för den aktuella studien. Litteratur, dvs böcker, artiklar och
annat skrivet material, är exempel på sekundärdata (Björklund & Paulsson, 2008). Primärdata är
sådan information som direkt inhämtas i syfte för studien. Nedan presenteras ett antal
datainsamlingsmetoder med ett par för och nackdelar.
3.3.1 Intervjuer
Intervjun är förmodligen den främst använda metoden inom den kvalitativa forskningen (Bryman,
2000). Intervjun ger upphov till primärdata direkt i studiens syfte och den direkta kontakten med
informanten, den intervjuade personen, ger möjlighet att säkra validiteten i den inhämtade
informationen (Denscombe, 2004).
En intervju kan göras personligen med informanten, över telefon eller via e‐post. Den personliga
intervjun är att föredra, eftersom kroppspråket är en viktig del av intervjun (Bryman, 2000).
Samtidigt är detta den dyraste formen då intervjuaren måste befinna sig på plats hos informatören.
E‐post är ett billigare alternativ som tillåter intervjupersonen att svara när denne har tid, samtidigt
riskeras en lägre svarsfrekvens jämfört med den personliga intervjun som ofta bokas in i förväg i
överenskommelse med intervjupersonen (Denscombe, 2004).
Intervjun brukar delas in i tre olika fack beroende på graden av struktur som intervjun följer. Det
finns strukturerade, semi‐strukturerade samt ostrukturerade intervjuer. Den strukturerade intervjun
är i sitt upplägg mer lik ett frågeformulär och kan räknas in som en kvantitativ metod (Bryman, 2000;
Denscombe, 2004). Intervjun som metod försöker nå djupt in i informantens tankar och
ståndpunkter. Den brukar även uppskattas av informanten eftersom intervjupersonen ägnar fullt
fokus åt dennes åsikter och tankar, utan kritiskt granskande (Denscombe, 2004). Vid den
semi‐strukturerade intervjun följs ett antal teman genom intervjun, medan den ostrukturerade
intervjun mer liknar ett öppet samtal kring ett ämne där informantens ord är det viktiga (Björklund &
Paulsson, 2008).
Lekvall & Wahlbin (2008) presenterar även fokusgruppen som en intervjuform där en moderator
samlar en grupp personer för diskussioner kring ett ämne. Värdet av metoden sägs ligga i den
gruppdynamik som uppstår i diskussionerna, vilket ger en förmåga att både hitta problem och
lösningar till dessa. Olika åsikter bör företrädas i fokusgruppen, samtidigt bör inte för många
personer ingå i gruppen.
3.3.2 Observationer
En annan metod för att inhämta data är observationen, som är ett sätt att inhämta primärdata
(Denscombe, 2004). Genom att observera kan forskaren studera skeenden i dess naturliga miljö, utan
några mellanhänder, ger full säkerhet i den inhämtade informationen. Risken är förstås att forskaren
genom sin blotta närvaro påverkar vad som sker (Lekvall & Wahlbin, 2008). En annan brist i
observationen som metod är att den endast kan samla in data om skeenden, inte åsikter.
METOD
16
En annan risk med observationen, speciellt den ostrukturerade observationen som sker utan
observationsschema, är hur observatörens perception påverkar tolkningen av olika intryck. Denna
tolkning baseras bland annat på observatörens sinnestillstånd och erfarenhet från tidigare, liknande
situationer. Två olika observatörer kan således tolka samma situation helt olika. Genom att
strukturera observationen och använda ett observationsschema går det att komma ifrån delar av
denna risk. Denscombe (2004) ser den ostrukturerade observationen som en kvalitativ
datainsamlingsmetod, medan den strukturerade räknas som en kvantitativ metod.
Bryman (2000) nämner också observationen, speciellt den deltagande observationen, som ett sätt att
få tillträde till miljöer och situationer som forskare annars inte skulle få en chans att ta del av. Enligt
Bryman (2000) finns en berömd klassifikation av observatörens olika roller, vilken visas i FIGUR 3.3.
Där den fullständiga deltagaren är en fullvärdig medlem i gruppen den observerar, utan gruppens
vetskap om dennes roll, en så kallad dold observatör. Motpolen är den fullständiga observatören
som inte har någon aktiv medverkan i gruppen, utan endast observerar och samlar in data. Mellan
dessa finns deltagare som observatör och observatör som deltagare. Den deltagande observatören
har egentligen samma roll som den fullständiga deltagaren, med skillnaden att den deltagande
observatörens roll är känd av de övriga deltagarna i gruppen. En observatör som är deltagare agerar
mest som intervjuare, men är inte aktivt med och påverkar gruppen. Risker med att engagera sig som
en deltagare i en grupp är att forskaren på så vis kan identifiera sig för mycket med gruppen, och på
så vis kan tappa sin objektivitet.
Engagemang Distans
Fullständig deltagare Deltagare som
observatör
Observatör som
deltagare
Fullständig
observatör FIGUR 3.3 Golds klassifikation av observatörens olika roller (Bryman, 2000)
3.3.3 Dokument och litteratur
En litteraturöversikt är något som varje seriös forskningsundersökning bör inledas med enligt
Denscombe (2004). Det ger forskaren en orientering i tidigare arbeten inom området, samtidigt som
luckor att fylla igen kan identifieras. Samtidigt bör forskaren vara medveten om risken av vinkling i de
skriftliga källor denne tar del av. Vad är egentligen syftet med publikationen? Finns det några
bakomliggande intressenter?
Sekundärdata och analys av sekundärdata medför samtidigt en rad fördelar. Stora undersökningar
tar tid samt stora resurser i anspråk (Bryman, 2000), vilket forskare inte alltid har tillgång till. Därför
kan sekundäranalysen av statistik, eller offentlig statistik, ge tillgång till en väldigt stor datamängd på
kort tid. Begränsningar i metoden är att forskaren inte alltid är bekant med hur datamängden är
uppbyggd och inte heller haft kontroll över hur den samlats in. En fördel är att litteratur finns
bevarad över tiden, så att den som vill enkelt kan gå tillbaka för att granska samma källa (Denscombe,
2004).
METOD
17
3.4 Tillvägagångssätt och metodkritik Här presenteras hur examensarbetet har utförts för att trovärdigheten i genomförandet och
uppnådda resultat ska kunna bedömas.
3.4.1 Forskningsansats
Övergripande sluter jag mig varken till den ena eller andra forskningsansatsen. Varje ansats har sin
plats med både för och nackdelar, vilken även gäller den övergripande strategin avseende kvalitativ
och kvantitativ analys.
Forskningen har sin utgångspunkt från teorin inom lean produktion. Utifrån teorin skall en metod för
hur värdeflödeskartläggning av lågvolymsproduktion identifieras. Meningen är sedan att denna
metod ska tillämpas och bedömas på SIT:s tillverkning av mellanväggar. Utifrån intervjuer med
deltagarna i kartläggningen, egna observationer och verifiering av de data som tillämpningen av
metoden ger upphov till, ska metoden utvärderas och utvecklas vidare. Denna vandring mellan teori
och empiri, vilken kan ses i FIGUR 3.4, liknar mest en abduktiv ansats.
3.4.2 Planeringsfas
Följande tre kapitel, dvs 3.4.2 till 3.4.4, hänvisar till benämningarna på de tre faser som visas till
vänster i FIGUR 3.4.
Den grundläggande orienteringen har skett i form av guidningar och intervjuer där olika personer
från produktionsutvecklingsavdelningen, GTU visat mig runt inom dagens produktion av
mellanväggar. SIT:s produktionsstrategi presenterades för mig och de prioriteringar som görs.
Guidningarna skedde genom ostrukturerade intervjuer där guiden främst presenterade relevanta
delar av produktionsflödet och samtidigt gav mig möjlighet att ställa frågor. En halv vecka gjordes
även viss praktik i dagens mellanväggstillverkning Under denna del användes främst en kvalitativ
strategi för att få en känsla av hur produktion och planering sker idag.
En grundläggande orientering inom lean produktion har gjorts genom att studera främst böcker inom
ämnet. Grunden har varit MIT:s studie av bilindustrin och boken the machine that changed the world
av Womack et al. (1990) utifrån vilken begreppet lean produktion spreds. Ingen övegripande kritisk
granskning av produktionsfilosofin lean produktion som sådan har gjorts. En risk finns också att de
författare och organisationer som publicerar litteratur inom området inte kritiskt granskar filosofin
mot andra alternativ.
För studierna av värdeflödeskartläggning har utgångspunkten varit Lean Enterprise Institute’s (LEI)
metod som presenteras i Lära sig se (2004). Därefter har andra böcker som breddar ämnet studeras
för att sedan göra en mer specifik djupdykning i ämnet genom att söka och studera artiklar.
Artikelsökningen har gjorts via scopus 8 artikeldatabas som listar artiklar från stora mängder
tidskrifter och publikationer.
8 se http://www.scopus.com
METOD
18
FIGUR 3.4 Arbetsgång för examensarbetet.
Grundläggande orientering
Litteraturstudier Lean,
värdeflödesanalys, ledtidsanalys och
layoutarbete
Statistisk analys Flödesdata för verifiering mot tillämpad VSM
Problem- och
målformulering
Teori Analys Empiri
Företagsmål
Analysmodell för VSM
Hur skall tillämpningen av VSM ske? och vilken fakta behöver inhämtas
för att utföra en VSM som uppfyller
målkraven
Tillämpa VSM Bilda en grupp som genomför
VSM
Analys av VSM Hur kan VSM anpassas för
lågvolymproduktion?
Framtida tillstånd
Flödet i framtiden
Verkstadslayout En ritning över fysisk
layout
Slutsatser och Diskussion
Mål verifiering
Intervjuer Krav och mål på flöde och layout
samt maskingränssnitt
Planeringsfas
Analysfas
Observationer Deltagande
observationer i värdeflöde samt ostrukturerade
intervjuer
mål underkända
mål godkända
Intervjuer Intervjua deltagare från VSM-gruppen
Genomförandefas
METOD
19
En bredare sökning har först gjorts mot lean produktion för att sedan göra en avgränsning mot
värdeflödeskartläggning. De sökord som använts för dessa sökningar listas i TABELL 3.3. När ett stort
antal träffar returnerats har ytterliggare avgränsning mot ingenjörskonst och managementteori
gjorts. Artiklarnas relevans bedömdes därefter genom titel, sammandrag, när de publicerades samt
antalet citeringar av andra författare. Ett antal artiklar hämtades, men en stor del visade sig vara
irrelevanta för att nå fokus på kundorderstyrd lågvolymproduktion och värdeflödeskartläggning. En
första sortering gjordes genom att läsa artikelsammandragen, visade sig artiklarna vara tillräckligt
intressanta granskades de närmare. Utifrån de intressanta artiklar som hittades gjordes en breddning
genom att nyttja dessa artiklars referenser. De artiklar som använts för examensarbetet återfinns i
referenslistan i slutet av rapporten.
TABELL 3.3 Sökord som använts vid artikelsökning via scopus
Sökord Antal träffarlean low volume 236lean discrete production 22value stream mapping make-to-order 1value stream mapping job shop 6value stream mapping discrete production 3value stream mapping low volume 6lean value stream mapping 116lean make-to-order 6Conwip dimensioning 0CONWIP MTO 3CONWIP kanban 49
Utifrån denna teoristudie utformades sedan en metod för genomförande av värdeflödeskartläggning
av mellanväggar. Utformningen av kartläggningsmetodiken gjordes genom att väga för‐ och
nackdelar av olika aspekter med värdeflödeskartläggningsmetoden mot varandra.
3.4.3 Genomförande av värdeflödeskartläggning
Värdeflödeskartläggning är huvudämnet i rapporten och hur metoden har tillämpats beskrivs därför
mer ingående än för andra delar. Detta beskrivs i kapitel 6 ‐ Metod för värdeflödeskartläggning, s. 49,
kortfattat kan sägas att jag medverkade som deltagande observatör eftersom syftet med
examensarbetet är att anpassa och genomföra kartläggningen för att sedan kunna utveckla den. En
risk med delta som observatör är att tappa sin objektivitet. Metoden för värdeflödeskartläggning
innefattar även utveckling av ett framtida flöde, och även layout om det innefattas i kartläggningen.
För att ge stor acceptans åt den nya layouten har detta arbete genomförts i en tvärfunktionell grupp
bestående av arbetsområdeschefen (AO‐chef), två produktionsberedare, en materialplanerare, en
svetsspecialist, en projektledare samt författaren själv. Gruppen träffades flera gånger för att
diskutera olika möjligheter och förkasta andra. Som underlag för diskussioner utformades förslag i
förväg till mötena att utgå ifrån.
METOD
20
3.4.4 Analysfas
Den genomförda kartläggningen utvärderades genom en gruppdiskussion med samtliga personer
som deltog vid undersökningen. Diskussionen kan mest liknas vid en fokusgrupp där syftet var att
snabbt lyfta fram problem som uppstod vid genomförandet och hur dessa skulle kunna undvikas eller
förbättras till en ny kartläggning.
Ett av problemen som examensarbetet ska utreda är hur kartläggaren ska hantera och samla in
information om långa cykel‐ och ställtider. För att kunna verifiera validitet och tillförlitlighet i den
tillämpade metoden görs en triangulering av operationstider och ködata. Hur trianguleringen
genomförts beskrivs i 6.2 Avvikelser i insamlad processdata.
Under examensarbetets gång har ett antal semi‐strukturerade intervjuer genomförts med personer
på olika avdelningar för att få en övergripande bild av hur mellanväggstillverkningen sker idag samt
för att uppfatta så många önskemål som möjligt kring det framtida flödet.
Examensarbete har till stor del genomförts som en utredning och mycket information har också
framkommit genom mer informella möten. Annan information har kunnat bekräftas genom korta
telefonsamtal.
TEORETISK REFERENSRAM
21
4 Teoretisk Referensram
Den teoretiska referensramen ger läsaren en kort introduktion i vissa produktionsekonomiska
begrepp som återkommer i rapporten. Vidare presenteras lean produktion från ett övergripande
perspektiv där historien och filosofin står i fokus. En del av examensarbetet innebär att föreslå hur ett
framtida mellanväggsflöde kan styras, därför presenteras även verktyg för hur produktionen kan
styras just‐in‐time.
Efter att ha presenterat ett antal relevanta metoder i inom värdeflödesanalys görs en djupdykning
inom teorin för värdeflödeskartläggning.
FIGUR 4.1 Uppbyggnad av teori.
4.1 Produktionsekonomiska begrepp Ett antal produktionsekonomiska grundbegrepp som används i beskrivningen av nuläget eller för den
fortsatta analysen beskrivs och definieras här för läsaren. Begreppen som beskrivs är ledtid,
kundorderpunkt och vad en produktionsgrupp är för något.
4.1.1 Ledtid
Olika ledtidsbegrepp förekommer inom olika branscher och organisationer. Olhager (2000) ger dock
en generell definition:
”Med ledtid avses den tid som förlöper från det att behovet av en aktivitet eller grupp av
aktiviteter uppstår till dess man har vetskap om att aktiviteten eller aktiviteterna har utförts.”
Tre huvudsakliga typfall av ledtid finns enligt Olhager (2000). Dessa är produktutvecklingsledtid,
leveransledtid samt produktionsledtid. Produktutvecklingsledtiden är tiden från det att behovet av
en ny produkt har identifierats tills dess att produkten är färdig att produceras mot kund. Tiden
brukar även benämnas time‐to‐market (TTM), en kort TTM ger konkurrensfördelar. Leveransledtiden
är mer intressant ur ett kundperspektiv, och är tiden från en beställning till dess att den är levererad
till kund.
TEORETISK REFERENSRAM
22
Ledtiden för produktion av en produkt brukar delas in i tre delar, vilka är inköpsledtid,
produktionsledtid samt lagerledtid. Mest intressant för detta examensarbete är produktionsledtiden
som är tiden från uttag av material från förråd till dess att en färdig produkt levereras in på
färdigvarulager eller direkt till kunden. Produkter som befinner sig i produktionsledet kallas
produkter i arbete och förkortas PIA. (Olhager, 2000)
Produktionsledtiden kan i sin tur delas in i olika delar. En produkt genomgår vanligen olika
operationer när den transformeras. Antalet operationer beror av vilken typ av produkt det är frågan
om och hur produktionen är upplagd. För varje operation kan ledtiden delas in i fyra olika led;
transporttid, kötid, omställningstid samt produktionstid, vilket visas i FIGUR 4.2. (Mattson & Jonsson,
2003)
De två sistnämnda begreppen brukar även benämnas ställtid och cykeltid (Lee & Snyder, 2006)
transporttid kötid ställtid cykeltid FIGUR 4.2 Uppdelning av genomloppstidens delar. (omarbetning från Mattson & Jonsson, 2003).
4.1.2 Kundorderpunkt
Kundorderpunkten (KOP) är den punkt i förädlingskedjan som en artikel binds till en specifik
kundorder. Var i förädlingskedjan som kundorderpunkten kan placeras av det tillverkande företaget
beror på leveransledtiden som marknaden kan acceptera samt förhållandet mellan leveransledtid
och genomloppstid. Före kundorderpunkten sker produktionen mot en plan baserad på prognos, vid
själva kundorderpunkten binds produkten mot en faktisk kund och aktiviteterna är därefter direkt
kopplade till ett faktiskt behov. FIGUR 4.3 illustrerar begreppet. (Olhager, 2000)
FIGUR 4.3 Illustration av kundorderpunkten. (baserad på Olhager, 2000).
Nedan beskrivs vissa egenskaper i produktionssystemet vid olika placering av KOP. En
sammanställning görs i TABELL 4.1. Produktion mot lager (MTS – make to stock) innebär att alla
aktiviteter baseras på fastlagda planer och prognoser. De produkter som finns tillgängliga i
sortimentet är då helt standardiserade och kunden köper från ett färdigt utbud som levereras direkt
från ett färdigvarulager (Mattson & Jonsson, 2003). Fokus i verksamheten ligger på att hantera
färdigvarulagret (FVL) för att upprätthålla en hög kundservicenivå. Färdigvarulagret behöver inte vara
placerat vid den tillverkande enheten (Vollman, 2005)
Med montering mot kundorder (ATO – assembly to order) menas att detaljtillverkningen sker mot
prognos. Medan variantbestämningen sker när kunden lägger sin order. Detta medför att företaget
har möjlighet att erbjuda ett större antal varianter än om det tillverkades direkt mot lager. Vid
tillverkning mot kundorder (MTO – make to order) är kundorderpunkten flyttad ytterligare
uppströms och även tillverkningen av komponenter initieras av kundens order (Mattson & Jonsson,
2003). Vissa firmor har genom implementering av lean produktion kunnat korta ledtiderna för
TEORETISK REFERENSRAM
23
montage av färdiga produkter så pass mycket att de från kundens perspektiv upplevs som om de
levererar från lager. Genom detta kan antalet artiklar som lagerhålls drastiskt minskas jämfört med
ett MTS förfarande (Vollman, 2005).
När produkter konstrueras mot kundorder (ETO – engineering to order) anpassas eller konstrueras
produkten helt och hållet för kundens specifikationer. Kundordern initierar allt från konstruktion,
inköp tillverkning och montering. Detaljerna bestäms av den lagda ordern. (Mattson & Jonsson, 2003)
TABELL 4.1 Karakteristiska egenskaper för produktion av artiklar med olika placering av KOP. (baserad på Mattson &
Jonsson, 2003)
Egenskap ETO MTO ATO MTS
Leveranstid Lång Medel Kort Mkt kort
Volym Mkt små Små Medel Stora
Produktvariation Mkt hög Hög Hög Låg
Planeringsbas Kundorder Prognos/kundorder Prognos/kundorder Prognos
Kundintegration Hög Medel Liten Ingen
Fördelar med att placera kundorderpunkten långt uppströms är möjligheter till ökad kundanpassning,
minskat beroende av prognoser samt färre produkter i arbete. Fördelar med att förskjuta
kundorderpunkten nedströms å andra sidan är kortare ledtid till kund samt möjlighet till bättre
processutnyttjandet genom optimering av körplaner baserat på prognos. (Olhager, 2003)
4.1.3 Produktionsgruppsdata
En produktionsgrupp är en icke delbar tillverkningsenhet inom produktionen. Till
produktionsgruppen hör en eller flera maskiner samt operatörer. För att kunna identifiera
produktionsgruppen ges den ett unikt nummer; ett produktionsgruppsnummer.
Produktionsgruppsnummret används sedan för att kunna knyta operationer i operationsregistret till
de tillverkningsresurser som har möjlighet att utföra dessa.
Viktiga data för produktionsgrupperna, som brukar samlas i ett produktionsgruppsregister, är
tillgänglig kapacitet, maskintimkostnad, normala kötider samt vilken avdelning produktionsgruppen
tillhör. (Mattson & Jonsson, 2003)
Kapacitetsbegreppet brukar delas upp i olika nivåer, vilket kan ses i FIGUR 4.4. Den översta nivån är
den kapacitet som skulle kunna nyttjas om produktionsgruppen producerade dygnet runt, året om
och utan avbrott. Denna tid går inte praktiskt att nyttja. Viss tid planeras inte för nyttjande. Den
nominella kapaciteten kan beräknas genom EKVATION 4.1. Där antalet arbetsdagar per period ges av
verkstadskalendern.
NettokapacitetEj planerbar verksamhet
Maximal kapacitet
kapacitet ej planerad att
utnyttjas
Nominell kapacitetBruttokapacitet
Kapacitetsbortfall
FIGUR 4.4 Kapacitetsnivåer i produktionsgrupper. (avbildning Mattson & Jonsson, 2003)
TEORETISK REFERENSRAM
24
EKVATION 4.1 Nominell kapacitet. (Mattson & Jonsson, 2003)
Därefter försvinner viss kapacitet genom tillfällig sjukdom, underhåll och haveri på maskiner. Återstår
gör bruttokapaciteten och från den dras ej planerbar verksamhet ifrån. Ej planerbar verksamhet är
sådant som omarbete och akuta ordrar. Kvar finns nettokapaciteten. Nettokapaciteten beräknas ofta
genom att multiplicera den nominella kapaciteten med en utnyttjandegrad, vilket kan ses i EKVATION
4.2.
EKVATION 4.2 Nettkapacitet. (Matsson & Jonsson,2003)
4.2 Lean produktion Här presenteras en bakgrund till hur lean produktion har uppstått. Sedan beskrivs den övergripande
filosofin innan just in time och kanban förklaras mer ingående.
4.2.1 Historien bakom lean produktion
Historien om lean produktion för oss tillbaka till efterkrigstidens Japan. Det rådde stor materialbrist
och stora delar av industrin låg i spillror efter bombningarna under kriget. I slutet av 40‐talet sjunker
försäljningssiffrorna rejält för Toyota och företaget tvingas till drastiska åtgärder. Ersättningen till
ledningen sänks och lönen till arbetarna minskas med 10 %. Men detta räcker inte; för att klara
företagets överlevnad måste drygt 1 500 arbetare sägas upp och en vild strejk bryter ut. För att ta sitt
ansvar avgår Kiichiro Toyoda, VD och grundare för Toyota Motor Corporation år 1937, strejken lugnar
sig och arbetarna återgår till produktionen. (hela kapitlet: Liker, 2004 samt Womack et al., 1990).
Eijo Toyoda, brorson till Kiichiro, tar över den ledande positionen på företaget. Han inser att
produktiviteten i företaget måste öka och beger sig på en studieresa till USA och Ford. Kiichiro hade
företagit sig en liknande resa runt 30‐talet, och återvänt med många nya idéer. Världssituationen och
krigsutbrottet omöjliggjorde dock genomförandet av många av idéerna. När Eijo återvände från sin
resa var han beslutsam om att Toyota måste bli bättre. Ett uppdrag han gav till ingenjör Taiichi Ohno
som företog sig flera resor till USA för att jämföra sig med konkurrenterna.
Den amerikanska produktionsfilosofin hade inte förändrats nämnvärt sedan Kiichiro’s första besök.
Gigantiska pressar formade karosserna och produkterna transporterades i stora partier mellan de
funktionellt uppdelade avdelningarna. Likaså var slutmonteringen av bilarna uppdelad per modell.
Något liknande var inte aktuellt att genomföra hos Toyota, vars marknad endast var en tiondel så
stor som Fords samtidigt som Toyotas ekonomiska läge inte tillät att stort kapital bands upp i lager i
produktionen. Vad Toyota behövde var snabba, flexibla produktionsprocesser kapabla att ge
kunderna vad de ville ha, när de ville ha det.
Utifrån det här läget formas vad som idag kallas Toyota Production System (TPS), till vilket Taiichi
Ohno anses vara fadern. Metoder som Just In Time (JIT) och Kanban och i grund och botten finns
filosofin att alltid gå till botten med och lösa problem, inte fixa för stunden.
TEORETISK REFERENSRAM
25
Under 70‐talets oljekris börjar den japanska regeringen få upp ögonen för Toyotas sätt att driva sin
verksamhet. Till skillnad från andra företag drabbas Toyota inte lika hårt av krisen. Regeringen
besöker företaget för att lära sig mer. Men det är inte förrän i slutet av 80‐talet som de
internationella ögonen öppnas ordentligt mot Toyota. Termen ”lean production” myntades av
Krafcnik år 1988 i en artikel publicerad i Sloan Management Review (Olhager, 2000). År 1990
presenterar Womack et al. boken The Machine That Changed the World som bygger på en
internationell studie genomförd av Massaschutts Institute of Technology (MIT) för att genomlysa
produktiviteten och kvaliteten hos bilindustrin i olika delar av världen. Från detta verk har lean
produktion utvecklats vidare som en västerländsk variant av TPS, samtidigt som Toyota har hållit fast
vid sitt eget produktionssystem. Lean produktion och TPS är därför till stora delar lika varandra.
(Womack et al., 1990 samt Liker, 2004). I FIGUR 4.5 visas när de olika produktionsfilosofierna har
uppkommit, och vem som kan sägas stå bakom respektive filosofi.
FIGUR 4.5 Uppkomsten av massproduktion, TPS och lean. Baserad på information i Liker, 2004 samt Womack et al, 1990).
4.2.2 Principer inom lean produktion
Filosofin inom lean produktion syftar i korthet till att identifiera vad kunden efterfrågar och eliminera
alla aktiviteter inom företaget som inte stödjer detta syfte. För att nå dit presenterar Womack och
Jones (2003) i Lean Thinking: banish waste and create wealth in your corporation fem principer eller
punkter för att nå dit:
1. Definiera kundvärde
2. Identifiera värdeflöde
3. Skapa ett flöde
4. Initiera dragande produktion
5. Sträva mot perfektion
Den första punkten syftar till att identifiera värdet, eller vad kunden egentligen efterfrågar. Det finns
ingen anledning att låta bygga in tekniska finesser i en produkt om det inte är vad kunden efterfrågar.
Att tillhandahålla fel vara på rätt sätt kan nämligen vara ett slöseri i sig. Värdeflödet är alla aktiviteter
som en produkt passerar innan den når kunden. Alla aktiviteter från design och konstruktion,
ordermottagande och planering samt fysisk värdeförädling räknas in till värdeflödet. Det viktiga är att
se helheten och låta värdet flöda genom processerna. Det traditionella tänkandet med stora batcher
TEORETISK REFERENSRAM
26
som väntar i köer framför olika avdelningar ger hög aktiveringsgrad hos avdelningen ‐ men hur
påverkas helheten? Deming (1994) fördömer det funktionella tänkandet och de interna konflikter det
kan ge upphov till när ledningen för olika funktioner arbetar mot olika delmål istället för att se till
helheten. Istället för att låta värdet flöda så effektivt som möjligt så sker en suboptimering av de
olika delfunktionerna.
För att arbeta enligt leanfilosofin måste material och information flöda, och det ekonomiska fokuset
ligga på produkterna; inte processerna eller avdelningarna. För att uppnå ett flöde måste alla former
av slöseri och störningar elimineras. Ett sätt att nå sådan produktion är att tillämpa just‐in‐time
(Womack & Jones, 2003). JIT är en samlad benämning på ett antal produktionsmetoder som syftar till
att producera rätt varor, i rätt mängd och vid rätt tidpunkt (Olhager, 2000). Just‐in‐time beskrivs
närmare i kapitel 4.3.
En del av JIT är att använda sig av utjämnad dragande produktion, pull. Kort och gott kan sägas att
vad som inte efterfrågas inte ska produceras. För att initiera produktion måste först ett behov uppstå
nedströms i produktionskedjan, som på så vis kan fyllas. Det sista steget inom leanfilosofin är att
arbeta mot perfektion och alltid se förbättringsmöjligheter. Kaizen och kaikau är två japanska
begrepp för förbättring av processer. Kaizen innebär förbättringar i små steg av en befintlig process,
medan kaikau innebär att en process konstrueras om från grunden. (Womack & Jones, 2003)
Ett återkommande ord på vägen till perfektion är slöseri, eller muda som det heter på japanska. Det
förekommer två olika typer av muda. Den första typen av slöseri är sådana aktiviteter som i sig inte
skapar något värde för kunden, men som är stödjande. Typ två tillför överhuvudtaget inte något
värde till vare sig kunden eller verksamheten i övrigt och bör alltid elimineras. Detta kan ske genom
kaizenaktiviteter. (Bicheno, 2004)
4.2.3 Slöseri inom lean produktion
Taichii Ohno (se kapitel 4.2) identifierade sju typer av slöserier, eller muda (Bicheno, 2004). Dessa är:
Överproduktion
Väntetid
Rörelse
Transport
Överbearbetning
Lager
Defekter
Senare har ytterligare två typer av slöseri lagts till listan. Nämligen att inte ta tillvara på mänsklig
potential samt att lägga energi på att göra fel produkt på ett bra sätt.
Överproduktion var enligt Ohno den värsta sortens slöseri då den ger upphov till så många andra
problem. Att bearbeta något som kunden inte efterfrågat i en flaskhalsresurs stör produktionsflödet.
Därefter förlänger det ledtiden och skapar onödiga lager i vilka det kan döljas defekter. (Bicheno,
2004)
TEORETISK REFERENSRAM
27
Väntetid är direkt kopplat till flödet och synkroniseringen i produktionen. Speciellt gäller det att inte
låta begränsande resurser vänta på material. Eller som Goldratt’s (2004) flaskhalsregel säger ”en
förlorad timme i en flaskhals är en förlorad timme för hela systemet”.
Att transporter är slöseri är enkelt att förstå. Kunden betalar inte för att få sin produkt runtflyttat till
många olika fabriker, eller inom fabriker. Dessutom ökar risken för skador eller svinn med antalet
transporter som görs. Likaså är onödig rörelse ett slöseri. Det kan röra sig om operatörer som
behöver gå onödigt långt för att hämta gods, eller att arbetsmoment är felaktigt utformade. Dåliga
arbetsrörelser ger dålig ergonomi och ökar på så vis samtidigt risken för sjukfrånvaro.
Överbearbetning innebär att det producerande företaget skapar något som kunden egentligen inte
alls är intresserad att betala för. Exempelvis bygga in funktioner som inte efterfrågas eller att
konstruera eller producera med för noggranna toleranser.
Defekter, sist men inte minst, kostar pengar och är en risk för företaget. Ju längre en defekt produkt
tillåts passera genom systemet desto större blir kostnaden. För att inte tala om det förlorade ryktet
som leder till färre kunder. (Bicheno, 2004)
4.3 Justintime Målet med just‐in‐time, JIT, är att producera den efterfrågade produkten, i den efterfrågade
kvantiteten vid tidpunkten den behövs (Monden, 1997). Att Toyota har valt att producera med den
här metoden är enkel – företaget strävar efter att maximera sin vinst. Genom att producera JIT
minimeras kostnader och slöseri i systemet. Dels genom att fokusera på att eliminera de sju
slöserierna, men även genom hur Toyota har valt att styra sitt produktionssystem. Följande koncept
arbetar Toyota med för att nå produktion just‐in‐time
Kanban
Produktionsutjämning
Ställtidsreduktion
Standardiserade operationer
Maskinlayout och en flexibel arbetsstyrka
Kaizen
Visuell styrning
Olhager (2000) menar att implementeringen av JIT bör ske enligt ordningen i FIGUR 4.6. De första
delarna som produktionssystemet bör rikta in sig på är att reducera ställtider för att kunna producera
så flexibelt som möjligt. Kvalitet är också en hörnsten för att kunna producera med små buffertar.
Kvalitetsbrister skapar variabilitet vilket försvårar en taktad störningsfri produktion. Även personalen
bör kunna arbeta flexibelt vilket kräver att personalen är kompetent att hantera flera olika
operationer i flödet. Kanbansystemet, som beskrivs i nästa kapitel, är något som bör införas först då
föregående förutsättningar är på plats. Det vill säga när personalen är tillräckligt utbildad och
produktionssystemet åstadkommer hög kvalitet.
TEORETISK REFERENSRAM
28
StälltidsreduktionKvalitetFlödesorientering
Flexibel personalSmå buffertar
Små partistorlekarAutomatiserade stopp
KanbanUtjämnad produktion
tid FIGUR 4.6 Implementeringsordning för produktion JIT. (Avbildning från Olhager (2000)
4.3.1 Kanban
Följande kapitel berör kanbansystemet och är baserat på Monden (1997) där ej annat anges.
Kanbansystemet är ett visuellt system för att styra produktion just‐in‐time, dvs att rätt produkt ska
göras tillgänglig i rätt kvantitet, i rätt tid och till rätt kvalitet. Vad som skiljer just‐in‐time och kanban
från ett traditionellt system där ett planeringstryck byggs upp är att det istället är
produktionsgrupper nedströms som drar produkter från den föregående processen. Den föregående
processen ges då tillstånd att ersätta exakt den mängd och produkt som ett behov uppstod för. På
samma sätt styrs alla enheter genom systemet.
Ett kanban är ett kort som initierar transport eller produktion av ett bestämt antal av en viss produkt.
Vanligast är tvåkorts‐kanban där ett kanban används för att initiera transport samt ett för att initiera
produktion. I FIGUR 4.7 illustreras ett kanbansystem. När montage påbörjas i den förbrukande
enheten går operatören till inbufferten och hämtar det material som behövs. Från de lastbärare som
komponenterna lagras i frigör operatören ett transportkanban. Detta transportkanban ger rätten att
hämta en ny lastbärare från den ersättande enhetens utbuffert för att ersätta det förbrukade
materialet. Från lastbäraren frigörs ett produktionskanban och på bäraren fästs istället motsvarande
transportkanban. Med detta kort fäst får materialet förflyttas, samtidigt initierar det
produktionskanban som frigjorts produktion av detta material. På så vis dras material genom
produktionssystemet. Består systemet av fler finns det en uppsättning av kanban för varje process
och produkt i systemet.
FIGUR 4.7 Illustration av material och informationsflöde vid kanbanstyrd produktion. (baserad på Olhager, 2008)
TEORETISK REFERENSRAM
29
För att kanbansystemet ska fungera har Toyota formulerat ett antal regler för hur korten ska
användas. Om dessa regler inte följs fungerar inte systemet för att stödja produktion just‐in‐time.
Nedan följer kanbanreglerna:
1. Den förbrukande enheten ska hämta de nödvändiga produkterna från de ersättande
enheterna i rätt kvantiteter vid rätt tillfälle i tiden.
2. Den ersättande enheten ska producera samma produkter och samma kvantitet som hämtas
av den förbrukande enheten.
3. Defekta produkter får aldrig transporteras till en förbrukande enhet.
4. Antalet kanban ska minimeras.
5. Kanban ska användas för att utjämna små variationer i efterfrågan.
Det finns ett par ytterligare regler för att förtydliga den första regeln
Transport eller produktion av produkter utan motsvarande kanban är förbjuden.
Att transportera eller producera mer material än angivet på ett kanban är förbjudet.
Ett kanban ska alltid finnas fäst vid den fysiska produkten.
Som en följd av dessa regler kräver kanbansystemet att det tillverkande företaget redan tidigare
arbetat med att eliminera variation och avvikelser i systemet. Metoder för att åstadkomma detta är
utjämning av produktionen (heijunka) , ett standardiserat arbetssätt, reducerade ställtider, en layout
som stödjer flödet samt ständiga förbättringar. Utjämningen av produktionen krävs för att kunna
minimera de buffertar som finns i materialflödet.
Det finns även andra varianter av kanban än den som beskrivs i FIGUR 4.7. När den förbrukande och
den tillverkande enheten är placerade nära varandra och inom samma avdelning kan ett system med
enkortskanban användas. I FIGUR 4.7 skulle detta innebära att inbufferten till den förbrukande
enheten tas bort. Istället dras material direkt från den ersättande enhetens utbuffert. Det kanban
som är fäst vid produkten lossas då och initierar produktion för den ersättande enheten. En annan
variant är att ett kanban fästs på lastbäraren vid beställningspunkten. Den förbrukande enheten kan
på så vis initiera påfyllnad genom att skicka kortet till den ersättande enheten.
Enligt Olhager (2000) bestäms antalet kanban för varje artikel i systemet enligt EKVATION 4.1.
lastbärareperartiklarantala
hetsfaktorsä
kanbanförstidinspektioninklledtidL
tidsenhetpernefterfrågaD
kanbanantalya
DLy
ker
.,
)1(
EKVATION 4.3 Dimensionering av kanbansystem.
Kanbansystemet har begränsningar i sin ursprungliga form. Det lämpar sig bra för repetitiv
produktion av standardartiklar, men är inte praktiskt genomförbart där arbetet styrs av
TEORETISK REFERENSRAM
30
produktionsorder. I nästa kapitel förklaras därför CONWIP‐systemet som delar fördelar med
kanbansystemet, men klarar en större produktvariation. (Spearman et al, 1990)
4.3.2 CONWIP
Till skillnad mot kanban, som begränsar antalet produkter för varje produktionsprocess och artikel, så
begränsar CONWIP (CONstant Work In Process) den totala mängden produkter i arbete för ett helt
produktionsavsnitt (Spearman et al, 1990).
I ett traditionellt system där produktionen styrs genom planeringstryck schemaläggs produktionen
genom MRP‐system där körplaner baseras på planerade ledtider. Variation i den verkliga ledtiden
leder dock till att mängden produkter i arbete i systemet ökar, och då även köerna till processerna.
Möjligheten till att prioritera mellan olika jobb i systemet ökar variabiliteten i ledtiden ytterligare.
Med ett CONWIP‐system är den maximala mängden PIA begränsad och nytt material tillåts inte att
passera in i systemet förrän färdigt material lämnat det. (Spearman et al., 1990). Denna slutna
återkoppling praktiseras ofta genom att ett kort, likt kanbansystemet, måste följa med produkten
hela tiden den befinner sig inom systemet. När produkten lämnar systemet frigörs kortet, som kan
användas för att släppa in en ny produkt i systemet. Enligt en jämförelse genomförd av Spearman
och Zalanis 1988 på öppna och slutna system med samma antal maskiner resulterade det slutna
systemet i lägre mängd PIA vid varje process (Spearman et al, 1990). Ett dragande system resulterar
alltså i kortare ledtid och lägre kapitalbindning, jämfört med ett tryckande system
Den köregeln som tillämpas i CONWIP är att den produkt som först kommit in i systemet ska
bearbetas först (FSFS – First in system, first served). En följd av detta är att produkter som behöver
omarbetas går in först i kön framför resursen där omarbetet ska genomföras. Olika
prioriteringsregler för produkter som kommit in i systemet tillåts inte. Däremot har
produktionsplaneringen möjlighet att ändra i vilken ordning som produkter är på väg in i systemet.
(Spearman et al., 1990)
För ett CONWIP‐system sätts parametrarna för hela systemet, till skillnad mot kanban där
dimensionseringen görs för varje process (Framinan et al., 2005). De parametrar som kan påverkas är
antalet produkter i arbete, samt hur tidigt ordrar ska tillåtas passera in i systemet (WAW – Work‐
Ahead‐Window), vilket hindrar systemet att börja arbeta på produkter med ett färdigdatum som
ligger väldigt långt fram i tiden (Jodbauer, 2007)
Framinan et al. (2005) presenterar en modell där CONWIP‐systemet kan regleras genom att justera
antalet kort. För tillverkning mot kundorder rekommenderas att regleringen ska göras mot
genomströmningen, dvs antalet produkter som lämnar systemet per tidsenhet. När
genomströmningen ligger över målvärdet kan antalet kort sänkas vilket leder till kortare ledtid och
mindre PIA, medan det tillåts att öka när genomströmningen är mindre än den önskade. När
ändringar av antalet kort görs i systemet måste hänsyn tas till trögheten i systemet, så att inga nya
ändringar görs av antalet kort innan den tidigare ändringen gett verkan. Förhållandet mellan ledtid
och PIA kan ses genom Little’s lag (Jodbauer, 2008) som visas i EKVATION 4.4. Lagret motsvaras här
av antalet produkter i arbete eller antal kort i CONWIP‐systemet.
TEORETISK REFERENSRAM
31
ledtidL
nefterfrågaD
lagerI
LDI
EKVATION 4.4 Little’s lag.
En försiktig väg att gå vid införande av CONWIP är att börja med ett stort antal kort, och stor
säkerhet i ledtiden (WAW) för att sedan gradvis minska dessa medan kontrollparametrarna
genomströmning och ledtid mäts. (Spearman et al., 1990)
4.4 Värdeflödesanalys Det finns en mängd verktyg och metoder tillgängliga för att analysera värdeflöden där de flesta har
uppkommit inom den industriella ingenjörskonsten. I följande kapitel presenteras ett antal av dessa
verktyg. Värdeflödeskartläggning, som är den huvudsakliga metoden som kommer att analyseras i
rapporten beskrivs för sig i kapitel 4.5.
4.4.1 Processflödesanalys
Processflödesanalys (PAM – Process Activity Mapping) är ett detaljerat verktyg för att beskriva och
kategorisera olika typer av aktiviter vid tillverkningen av en produkt. Kategoriseringen görs både för
vilken typ av operation det rör sig om, samt om den är värdeskapande, icke‐värdeskapande eller
stödjande icke‐värdeskapande (Bicheno, 2004). Hines och Rich (1997) delar in metodiken i fem steg:
1. Att studera processens flöde
2. Identifiera slöseri
3. Övervägande om processen kan ordnas om till en mer effektiv sekvens
4. Övervägande om bättre flöde går att organisera, t ex ny layout eller nya transportrutter.
5. Övervägande om aktiviteter som sker vid varje steg idag verkligen behövs och vad som skulle
hända om överflödiga aktiviteter skalades bort.
Först genomförs en preliminär analys av processen som därefter följs av en mer detaljerad insamling
av det data som behövs. Aktiviteterna kategoriseras även in i fem olika typer, som markeras med fem
olika symboler. Dessa visas i FIGUR 4.8. (Olhager, 2000)
Operation: En process som avsiktligt fysiskt eller kemiskt transformerar egenskaperna på ett
insatsmaterial. Planering och kalkylering kan också räknas in som operationer. Symbolen för en
operation är en ring.
Transport: Innebär en fysisk förflyttning av en vara från en plats till en annan. Materialet genomgår
ingen transformering. Transporten ritas som en pil.
Kontroll: En verifiering att varan har de egenskaper som efterfrågas. Kontrollen sker ofta enligt en
standard. En kvadrat markerar en kontroll.
TEORETISK REFERENSRAM
32
Lagring: Att objektet ligger på lager eller i förråd i väntan på en operation eller kontroll. Ofta måste
en beordring ske för att materialet ska transporteras till nästföljande aktivitet. Lagring symboliseras
av en triangel.
Hantering: Kallas kortare transporter. Ofta kortare förflyttning från lager vid operationsplatsen till
själva processen. I den amerikanska litteraturen används istället begreppet delay för hantering. Delay
innefattar då även väntan inför operationer, i den svenska modellen brukar detta istället
symboliseras med lagring. Hantering markeras som tre koncentriska ringar
FIGUR 4.8 Processflödesschema. (Olhager, 2000).
4.4.2 Layoutflödesdiagram
Layoutflödesdiagrammet, eller spaghettidiagram som det också kallas, är en metod för att kartlägga
det fysiska flödet av gods för att hitta en mer effektiv layout (Bicheno, 2004). I FIGUR 4.9 nedan visas
ett exempel på ett layoutflödesdiagram. Genom verktyget går det att analysera slöseri som
uppkommer genom transport och onödig rörelse. Det går helt enkelt ut på att rita in de aktiviteter
som en produkt genomgår på korrekt plats i en ritning över verkstadslokalen. Aktiviteterna är
desamma som nämns i kapitel 4.4.1 Processflödesanalys ovan. Inleverans av komponenter ska också
ritas in i diagrammet, och gärna i en annan färg för att skilja komponentflöden från produktens väg.
TEORETISK REFERENSRAM
33
FIGUR 4.9 Layoutflödesdiagram. (Olhager, 2000)
4.4.3 Produktionsflödesanalys
Produktionsflödesanalys (PFA – Production Flow Analysis eller Product Family Analysis) är en metod
för att hitta grupper av produkter som genomgår liknande tillverkningssteg. Metoden kan användas
för produkter som idag tillverkas i en funktionell verkstad för att hitta bra grupperingar för
tillverkning inom flödesgrupper (Olhager, 2000), och det är också det första steget vid
värdeflödeskartläggning (Bicheno, 2004). I TABELL 4.2 visas ett exempel på hur en produktmatris kan
ritas upp. Genom produktmatrisen kan produkter som delar maskinresurser enkelt hittas. Fördelen
med att rita upp en matris är att det ger en klar definition av vad det är som ska kartläggas, samtidigt
fördröjer det själva kartläggningen och kan skapa förutfattade meningar om vad som verkligen sker.
Ett annat angreppssätt är att koncentrera sig på ett speciellt område och bara ge sig ut och kartlägga
(Nash & Poling, 2008).
TABELL 4.2 Relationsdiagram mellan produkter och maskiner för att analysera produktfamiljer. (baserad på Olhager,
2000)
Produkt M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10P1 X X XP2 X XP3 X XP4 X X X XP5 X X X XP6 X X XP7 X X XP8 X X XP9 X X X X
P10 X X
Maskin
TEORETISK REFERENSRAM
34
4.4.4 Ledtid & kapitalbindningsanalys
En ledtidsanalys är ett sätt att kvantifiera de olika elementen inom den totala ledtiden på ett sätt
som gör det enkelt att avgöra var en insats gör mest nytta. Bicheno (2004) föreslår två verktyg. Dels
att dela upp de olika elementen och placera ut dem i ett gantschema. Utförs flera aktiviteter
parallellt är det den som tar längst tid som ska vara tidssättande. Nästa steg är att rita upp tiderna i
ett paretodiagram. Ett paretodiagram är ett stapeldiagram där staplarna ordnas i storleksordning för
att på ett tydligt sätt visa vilka enskilda element som har störst inverkan på mätetalet. Exempel på
ledtidselement är:
Ordermottagning
Orderplanering
Konstruktion
Materialanskaffning
Tillverkning
Väntetid innan leverans
Leverans
Ledtidsanalysen kan sedan göras mer detaljerat inom de enskilda ledtidselementen där aktiviteter
ritas upp som ett flödesschema och analyseras enskilt. Aktiviteter kan också klassificeras som
värdeskapande och icke värdeskapande. (Anupundi et al., 2006)
Det material som transformeras genom produktionsapparaten binder upp kapital, vilket kostar
pengar. Denna kostnad består till största delen av kapitalkostnaden, men även kostnader för lageryta,
transporter. Genom den förädling av produkten som sker genom att den passerar och nyttjar olika
resurser samt att material tillförs produkten, sägs den öka i värde. När produkterna tillverkas mot
kundorder binds kapital i förråd och produkter i arbete. Vid montering mot kundorder tillkommer
även halvfabrikatslager och sker tillverkning mot lager så tillkommer även detta. (Anupundi et al.,
2006)
4.5 Värdeflödeskartläggning Värdeflödeskartläggning (VSM) är en metod för kartläggning av en produkt eller produktfamiljs
material‐ och produktionsflöden. Syftet med att göra kartläggningar är att se en produkts alla
tillverkningssteg, att synliggöra det nuvarande värdeflödet och på så vis skapa en väg och bild till ett
framtida tillstånd där material‐ och information flödar genom produktionen. Genom att lära sig att
göra kartläggningar tränar sig även deltagarna på att identifiera slöseri och värdeskapande aktiviteter.
En värdeflödeskartläggning är därför inget som enbart ska genomföras en gång, genom att upprepa
proceduren kan fler potentiella förbättringsområden upptäckas när kartläggarna blir skickligare.
Kartan över det befintliga tillståndet är också ett hjälpmedel som kan användas för att analysera
förändringar som kan påverka produktionen.
Som grund för studien av metoden för värdeflödeskartläggning används Rother och Shook’s (2004)
Lära sig se, vars engelska originalutgåva publicerades 1998, och som beskriver hur ett värdeflöde
kartläggs och analyseras inom en enskild fabrik. Utifrån denna metod presenteras sedan kritik mot
metoden och förslag till förbättringar från andra författare, speciellt förbättringar mot
TEORETISK REFERENSRAM
35
kundorderstyrd produktion. Att Rother och Shook (2004) valts som grund beror på att det är ett känt
verk som många författare refererar till.
4.5.1 Lean Enterprise Institute’s metod för värdeflödeskartläggning
Produktfamiljers flöden kan beskrivas på olika nivåer. Vid värdeflödeskartläggning ligger fokuset på
en övergripande flödesnivå, vilket kräver en helhetssyn av tillverkningen av en detalj. Det innebär att
kartläggningen inte går in i detalj på hur enskilda produktionssteg genomförs. En
värdeflödeskartläggning är istället ett utmärkt hjälpmedel för att identifiera processer där
förbättringsaktiviteter skulle ha stor inverkan på hela flödet.
I FIGUR 4.10 visas arbetsgången vid design av värdeflöden. Först väljs en lämplig produktfamilj ut. En
produktfamilj kan till exempel identifieras genom att genomföra en produktionflödesanalys, se
kapitel 4.4.3, s . 33. Produkter som till stora delar nyttjar samma resurser kan på så vis enkelt
identifieras.
FIGUR 4.10 Metod för design av värdeflöden. (Avbildning Rother & Shook, 2004)
En ledare för värdeflödet bör utses, det vill säga någon som ansvarar för hela produktens väg genom
produktionen. Traditionellt sett passerar en produkt många funktionella gränser inom en
organisation, men ingen tar ansvar för helheten och vad som i slutändan skapar värde. Någon bör
också utses för att ansvara för själva värdeflödeskartläggningen, så att den blir genomförd.
Arbetet med att ta fram en bild över det framtida tillståndet är något som bör ske parallellt med
kartläggningen av nuläget. Detta eftersom syftet med kartläggningen är att nå ett nytt, förbättrat
flöde och på vägen dit kan nya frågor, vars svar finns i det befintliga flödet dyka upp. Alla inblandade
bör vara delaktiga i hela kartläggningen, för att skapa en förståelse för helheten. Detta till skillnad
mot om gruppen skulle delas upp för att karlägga olika delar var för sig. Kartläggningen inleds med en
översikt av värdeflödet från det att råmaterial kommer in i verkstaden tills det att den färdiga
produkten lämnar byggnaden igen. Eventuella standardtider som finns tillgängliga är inte tillförlitliga
nog, all insamling av data ska ske genom direkt observation och insamling av tider med stoppur.
Undantag kan dock vara statistik om maskiners tillgänglighet eller andelen omarbete.
TEORETISK REFERENSRAM
36
Hur går själva kartläggningen till? Rother och Shook (2004) menar att kartan av det nuvarande
tillståndet inte bör ta många dagar att upprätta, och inte behöver vara perfekt ‐ den kan förbättras
kontinuerligt. Den praktiska kartläggningen av nuläget bör inledas med en snabb vandring motströms,
dvs från utskeppning och mot tidigare produktionssteg. Efter att ha fått en övergripande bild kan
data börjas samla in om de olika delarna i värdeflödet. Ett enkelt exempel på en värdeflödeskarta
visas i FIGUR 4.11. Kartan byggs upp av fem olika delar:
1. Kunden
2. Processer och lager
3. Materialflöde
4. Informationsflöde
5. Tid
FIGUR 4.11 Enkelt exempel på värdeflödeskarta.
Först ut är kunden. Kunden ritas ut som en fabrikssymbol i kartans högra hörn tillsammans med en
faktaruta som visar kundens krav. Därefter följer processerna som markeras genom processrutor
tillsammans med fakta om processen. Sker produktion parallellt över delar av produktionen kan
dessa ritas in över varandra. Det läggs stort fokus på att kartläggningen bör ritas upp för hand, för att
kunna arbeta på plats i produktionen. Kartan kan på så vis också kontinuerligt förbättras.Mellan
produktionsstegen bör lagerplatser noteras och mängden lager i anknytning till processerna. Nedan
presenteras exempel på intressanta processdata.
TEORETISK REFERENSRAM
37
Cykeltid (C/T) Tiden det tar för en artikel att bearbetas i en process.
Ställtid (S/T) Tiden det tar att skifta från produktion av en produktvariant till en
annan.
Värdehöjande tid (V/H) Tiden i processen som verkligen tillför värde till produkten.
Ledtid (L/T) Tid som åtgår för en produkt att passera genom en hel process eller
värdeflöde.
Genomloppstid (G/T) Tiden det tar för en produkt att gå från dörr till dörr i fabrik.
Operatörer Antalet operatörer som arbetar i processen.
Skift Antal skift som arbetar i processen.
Omarbete/Kassation Andel material som får omarbetas eller kasseras efter att ha
bearbetats i processen.
Tillgänglighet Tillgänglig arbetstid där tid för raster, möte och städning dragits av.
Jämför med de kapacitetsnivåer som beskrivs i FIGUR 4.4.
När processerna är på plats ska även materialflödet ritas in. Detta gäller hur material levereras in och
ut till fabriken. Vilka dagar leveranser sker och storleken på leveranserna. Informationsflödet ritas in
som olika typer av pilar beroende på om det är information i elektronisk eller dokumentform.
Informationen är det som styr och initierar produktion och transporter i, från och till fabriken.
Sist följer en kartläggning av den värdehöjande tiden jämfört med hela genomloppstiden. Den brukar
ritas in som en tidslinje längst ned på värdeflödeskartan. Under varje process och lager ritas det i hur
lång tid produkterna vanligen tillbringar.
Det viktigaste vid designen av det framtida tillståndet är att vara uppmärksam på olika former av
slöseri, och speciellt överproduktion som är en källa till många andra former av slöseri. Här följer ett
par riktlinjer för hur ett värdeflöde byggs upp enligt Toyotas principer, därefter beskrivs de mer
ingående.
1. Producera enligt takttid
2. Utveckla ett kontinuerligt flöde så långt det är möjligt
3. Använd supermarkets där det inte är möjligt att utvidga det kontinuerliga flödet uppströms
4. Försök att sända kundens beställning till bara en produktionsprocess
5. Fördela tillverkningen av olika produktvarianter jämnt över tiden.
6. Initiera det dragande systemet genom att hämta små enhetliga arbetsmängder vid
pacemakerprocessen
7. Utveckla förmågan att tillverka ”varje artikel‐ varje dag”
TEORETISK REFERENSRAM
38
Takttiden är ett viktigt begrepp när det kommer till att synkronisera och utjämna produktionen.
Takttiden är ett mått på hur snabbt verksamheten behöver producera för att ligga i fas med
kundbehovet. Genom att dividera den tillgängliga produktionstiden med kundbehovet erhålls
takttiden; tiden mellan det att två färdiga produkter ska vara klara att levereras. Se EKVATION 4.5
nedan.
Kundbehov
stidNettoarbetTakttid
EKVATION 4.5 Definition av takttid. (Rother & Shook, 2004)
Ett kontinuerligt flöde syftar till att produkter ska produceras och transporteras en och en, och direkt
från en process till nästa utan mellanlagring. Varje processruta motsvarar i det framtida flödet ett
område med ett flöde. Med kontinuerliga flöden kan antalet processrutor på så sätt minskas och
förenkla flödet. Målet är att nå ett så kontinuerligt flöde som möjligt, men till en början kan det vara
en god idé att börja med ett dragande FIFO‐system och gradvis gå över mot kontinuerlig produktion.
Supermarkets kan användas för att till viss del frikoppla processer. Detta kan vara lämpligt för
processer som har antingen mycket snabba eller långsamma cykeltider, långa ledtider eller då det
geografiska avståndet till omgivande processer är långt. En supermarket styrs dragande genom att
processen uppströms hela tiden arbetar för att ersätta vad som förbrukas nedströms.
Pacemakerprocessen är den punkt i flödet från vilken värdeflödet styrs. Pacemakern sätter takten för
alla processer i flödet och initierar produktion av komponenter uppströms. Vid kundspecifik
tillverkning ligger planeringspunkten vanligtvis långt uppströms.
Jämna ut fördelningen av produktmixen, syftar till att jämna ut arbetsbelastningen i värdeflödet och
de olika processerna över tiden. Genom att producera i stora partier riskeras produktionen i större
grad avvika från den verkliga kundefterfrågan. Med en utjämnad produktionsmix ersätts förbrukade
produkter i samma takt som det förbrukas. Optimalt är helt utjämnad produktion med
enstyckstillverkning.
Utjämning av produktionsvolymen är också ett sätt att jämna ut arbetsbelastningen. Det kan
åstadkommas genom att lämna ut beordring av tillverkningen i mindre satser. På så vis ökas också
känslan för den verkliga takten efter vilken kunden efterfrågar produkter.
Slutligen så rekommenderas att värdeflödet ska utveckla förmågan att tillverka varje artikel varje dag,
och vidare ned i mindre tidsenheter. Produktionssystemet blir mer flexibelt genom minskade
ställtider och partistorlekar.
Rother och Shook (2004) lämnar också ett par kommentarer gällande design av värdeflöden och
kundorderstyrd tillverkning eftersom det finns en uppfattning om att sådan verksamhet skulle vara
svår att kartlägga. Kundorderstyrd produktion ger snarare en möjlighet, då det redan rör sig om
enstyckstillverkning. Det gäller att tillämpa FIFO på ett konsekvent sätt för att styra mängden
produkter i arbete. Det går att se kortsiktiga vinster med att tillämpa olika prioriteringslistor av vilket
material som ska tillverkas först. På ett övergripande plan medför detta dock svårigheter att bedöma
TEORETISK REFERENSRAM
39
den verkliga kapaciteten i flödet. Genom att sätta en maximal längd på FIFO‐banorna begränsas
produkter i arbete och överproduktion undviks. Pacemakerprocessen, eller flaskhalsen i flödet, bör
nyttjas för att styra frisläppningen av nya order till produktion. Att frisläppa mer material än vad som
finns kapacitet till i flaskhalsresursen leder bara till ökade lagernivåer. Vid kapacitetstoppar bör
istället produktionen utjämnas genom att tidigarelägga produktionen av vissa order och låta dem
passera genom produktionssystemet tidigare.
4.5.2 Övergripande kritik av LEI:s metod för värdeflödeskartläggning
Värdeflödeskartläggning och kartorna över nuvarande‐ och framtida tillstånd är bra hjälpmedel för
det strategiska arbetet vid implementering och vidare arbete med lean produktion i ett företag
(Rother & Shook, 2004). Att det är ett av de bästa verktygen för att kartlägga flöden och upptäcka
dess svagheter, instämmer Braglia et al. (2006) i. En styrka mot generella flödesscheman är att VSM
även hanterar informationsflödet på ett överskådligt sätt, och därför gör sig särskilt lämpat för
kartläggning av produktionsflöden (Serrano et al, 2008). En annan styrka med metoden är den ger en
gemensam bild av hur verksamheten fungerar idag. Genom denna bild kan lösningar till problem
hittas (Nash & Pooling, 2008 samt Serrano et al., 2008).
Den generella tillämpbarheten som finns i metoden gör dock att den brister i detaljeringsgrad mot
andra metoder, som tex simulering (Serrano et al, 2008 samt Braglia et al, 2006). Mycket på grund av
att VSM tillämpas för hand och på så vis inte stödjer flera versioner av samma kartläggning.
Enkelheten i metoden, att direkt gå ut på verkstadsgolvet och obeservera och fråga, leder till att
åtminstone hälften av den inhämtade informationen är subjektiv eller informell (Hines et al, 1998). I
företag som tillämpar ERP‐system på ett riktig sätt är det dock enkelt att bekräfta mycket av den
insamlade informationen (Serrano et al, 2008).
Braglia (2006) menar också att enkelheten och pappersförfarandet i utförandet av den ursprungliga
metoden gör att den inte kan tillämpas i fall med stor variation mellan produkter och låga volymer av
varje produkt, vilket även Djumin et al. (2001) samt Lee och Snyder (2006) instämmer i.
Två andra aspekter som VSM inte fångar upp är ekonomiska faktorer samt inverkan på golvyta
(Djumin et al., 2001). Vad som menas med att metoden inte behandlar faktisk golvyta, eller
verkstadslayout, är att den inte direkt visar hur supermarkets och liknande kan placeras i en layout
och vilken inverkan det har på det fysiska flödet i verkstaden. Kostnader i interna transporter med
långa avstånd fångas heller inte upp. Djumin et al. (2001) påpekar dock en stor fördel i att VSM
förenar egenskaper hos fler industriella ingenjörsverktyg i ett, som till exempel Production Flow
Analysis (PFA), Business Process Reenginnering (BPR) och Process Analysis and Improvement (PA&I).
Genomförandet av en värdeflödeskartläggning sker ofta enligt uppsatta konventioner där det
ursprungliga symbolerna härstammar från Toyotas produktionsmiljö med höga volymer, och låg
variation. Detta kan leda till att den som utför en VSM lockas till att nyttja de lösningar som finns
med bland dessa konventioner, trots att det kanske inte är det lämpligaste (Lee & Snyder, 2006). En
värdeflödeskartläggning berör information‐ och materialflöden. Ett produktionssystem består också
av människor och organisation. Detta samspel fångas inte upp i en VSM.
TEORETISK REFERENSRAM
40
4.5.3 Utvärderingar och utveckling av VSM
Braglia et al. (2006) menar att metodiken från Rother och Shook (2004) inte är utförlig nog när det
kommer till mer avancerade flöden, med parallella produktionsprocesser. En ny, iterativ metodik
kallad improved value stream mapping föreslås, vilken innebär följande steg.
1. välj ut en produktfamilj
2. identifiera hur maskiner delas inom produktfamiljen
3. identifiera det huvudsakliga värdeflödet
4. kartlägg den kritiska vägen
5. identifiera och analysera slöseri
6. kartlägg det framtida tillståndets kritiska väg
7. identifiera den nya kritiska vägen och upprepa processen
Den nya metoden är utvecklad för att hantera de olika grenarna i ett värdeflöde, där flera flöden går
samman och det i en optimerad ordning; de olika delflödena kartläggs endast om det krävs för att
ytterligare optimera hela värdeflödet. Författarna föreslår att metoden bör undersökas vidare för att
även integrera ekonomiska mätetal.
Genomförande av kartläggning
Serrano et al. (2008) presenterar resultatet av en fallstudie som genomförts på sex företag inom
olika branscher i verkstadsindustrin. Hälften av företagen tillverkade mot lager (MTS) och hälften
mot kundorder (MTO). Fyra av de utvalda företagens verkstadslayout var processfokuserad och två
var produktfokuserade.
För att genomföra värdeflödeskartläggningarna bildades en grupp inom varje företag. Grupperna
bestod av fyra personer med olika roller:
Ledaren för värdeflödet Ansvarig för produktfamiljen och rapporterar om utvecklingen i
värdeflödet till företagsledningen.
Facilitator Person med stor kunskap om produktionsprocesserna. Ansvarig för
insamlande av data och information.
Koordinator Ansvarig för att dokumentera värdeflödeskartläggningen och den
information som samlas in. Agerar även som sekreterare under
möten.
Leanspecialist I Serrano’s et al. (2008) fall forskaren som gör undersökningen, med
uppgift att guida gruppen i lean produktion. Personen ska i detta fall
inte lägga sig i gruppens beslut, för att inte störa
forskningsprocessen.
När en grupp tillsats så gjordes en utvärdering av gruppens kunskap inom lean produktion.
Grupperna utbildades därefter inom lean produktion i allmänhet och VSM i synnerhet.
TEORETISK REFERENSRAM
41
Koordinatorns uppgift är i många fall övergripande och kan till stor del passa in på processtekniker.
Facilitatorns roll är lite mer otydlig och kan skilja mer mellan de olika fallen. Studien syftade till stor
del att mäta den tid som de olika rollerna behövde lägga ned på arbetet. Koordinatorn var den roll
som beräknades behöva lägga mest tid på att samla in data av de olika rollerna, något som också
bekräftades av studien.
Bicheno (2004) rekommenderar en liknande gruppsammansättning bestående av teamledare och
linjechefer samt även gärna operatörer. Interna kunder och leverantörer till området som ska
kartläggas kan också vara intressanta. En erfaren implementatör från företagets
verksamhetsutvecklingsavdelning bör också närvara för att handleda kartläggningen.
Den sammansatta gruppen bör ha tillgång till ett konferensrum med närhet till den verksamhet som
ska kartläggas. På plats bör det också finnas olika former av kontorsmaterial som kan behövas, såsom
pennor, radergummi, större papperstavlor. Vanligen kan kartläggningen göras på A3‐papper, men
ibland kan större rullar med papper behövas. Att kartlägga direkt på dator i första steget
rekommenderas inte. Genom att arbete direkt på ett papper uppsatt på väggen skapas en större
delaktighet.
Arbetet bör inledas med ett förberedande möte där förväntningar och mål gås igenom. Finns det
andra områden som redan blivit kartläggda kan det vara av intresse att se över dessa. För att lägga
fokus på rätt områden rekommenderas det att en produktionsflödesanalys görs för att identifiera en
lämplig produktfamilj och ledtidsanalys för att avgöra vilken del av flödet som det kan vara lämpligt
att rikta in kartläggningen på den mest tidskrävande delen. Innan kartläggningen sker bör operatörer
informeras om vad kartläggningen syftar till och vad som sker.
Datainsamling
Datainsamlingen bör ske genom gemba, dvs ”där det händer” för att få en korrekt uppfattning av
verkligheten. Det brukar rekommenderas att datainsamlingen sker motströms, från kund mot
leverantör, för att samla in kundbehoven på vägen. Vid den inledande kartläggningen
rekommenderas layoutflödesdiagram som ett bra verktyg för att ge en logistisk överblick. Bicheno
(2004)
I Serrano´s et al. (2008) undersökning visade det sig att ERP‐systemet underlättade vid
datainsamlingen, för de företag som hade ett sådant system. De flesta av företagen tog även in
verktyg med uppkomst utanför leanteorin. Ett exempel är begränsningsteori (TOC) för styrning av
flaskhalsar. Studien visar att heijunka, dvs utjämnad produktion, är av stort intresse för vissa av
företagen, speciellt de med större intresse av lean produktion. Det verkar dock finnas lite
otydligheter i pacemakerprocessens roll förhållande till flaskhalsen bland företagen. De två kan
sammanfalla, men det behöver inte vara så.
Stödjande information om exempelvis takttid, arbetstider och leveranssäkerhet bör inhämtas på
förhand. För uttalade flaskhalsar bör Overall Equipment Effectiveness (OEE) tillämpas.
TEORETISK REFERENSRAM
42
Värdeflödeskartan och det framtida tillståndet
Djumin et al. (2001) diskuterar tillämpningen av den traditionella VSM‐metoden utifrån ett teoretiskt
perspektiv. En utvecklad approach föreslås där VSM‐ikonerna ritas in på en karta över
verkstadslayouten. Genom använda sig av tillgängliga CAD‐ritningar och rita in olika produktvarianter
i olika lager direkt på datorn påstås metoden kunna hantera flertalet produkter med olika flöden.
Utifrån denna karta kan nya flöden, som passar alla produktvarianter arbetas fram.
Nash och Poling (2008) tar upp problematiken med hur eventuellt omarbete ska hanteras i själva
kartläggningen. Genom att använda sig av så kallade terminatorer eller terminalpunkter, som
härstammar från traditionell flödeskartläggning. Genom att använda terminalpunkter istället för att
dra pilar baklänges i flödet hålls fokus kvar på huvudflödet, och komplexiteten i kartläggningen
minskar. Där omarbete eller defekter uppstår ritas en push‐pil till terminatorn. I själva terminatorn
beskrivs sedan vad som händer med produkten. Exempelvis skickas den tillbaka till en tidigare
process i flödet, i så fall skrivs detta i terminalpunktsrutan.
Ytterligare ett tillägg i värdeflödeskartan jämfört med LEI:s variant görs. Under den ordinarie
tidslinjen ritas ännu en linje, en linje som anger transportsträckan som materialet måste förflytta sig
genom flödet, och mellan varje process. Anledningen till att även kartlägga längden på
transportsträckorna är att det är en stor källa till slöseri.
Själva kartläggningen bör ske för hand menar Nash och Poling (2008), när det kommer till
presentationer för en större publik eller för dokumentation på längre sikt kan dock datorhjälpmedel
för ritande av kartor komma till nytta.
I arbetet med det framtida tillståndet är målet att ta fram ett idealt tillstånd, ett närmast stående
framtida tillstånd och en plan för genomförande. Arbeta utifrån det ideala och närmast stående
tillståndet med att skapa en ny layout. En tydlig tidplan med vad som ska genomföras bör arbetas
fram i samband med workshopen.
När det gått en tid in på genomförandeplanen bör gruppen samlas igen för att utvärdera vad som
genomförts och vilket utslag det gett.
NULÄGESBESKRIVNING
43
5 Nulägesbeskrivning
Följande kapitel beskriver vilka förutsättningar som finns på företaget inför utformandet av en ny
flödesgrupp och vilka prognoser som finns på framtida produktionsvolymer. Här ges läsaren också en
överblick i hur produktionen av mellanväggar sker idag. Dels rent praktisk; hur materialflöden går
inom produktionen och även mellan produktion och lager. Men även hur planeringen fungerar från
övergripande sälj‐ och verksamhetsnivå ner till detaljstyrning av produktionen. Samt hur
verksamheten hänger samman organisatoriskt.
5.1 Förutsättningar för nytt mellanväggsflöde Förutsättningarna för examensarbetet är att ett beslut om att utforma en flödesgrupp för
mellanväggstillverkning redan är taget. Det nya flödet ska ha kapacitet nog att möta en efterfrågan
på 565 EBW‐mellanväggar om året. Av dessa mellanväggar beräknas 70 % vara lågtrycksmellanväggar
(LP), resterande är högtrycksmellanväggar (HP). LP‐mellanväggarna har en diameter större än 1 200
mm och HP‐mellanväggarna är mindre (Owe Regnås, 2009).
Flödet ska även kunna hantera helfrästa mellanväggar som slutbearbetas genom samma operationer
som de elektronstrålesvetsade mellanväggarna. Enligt de givna förutsättningarna ska 84 helfrästa
mellanväggar tillverkas i flödet. Detta normalscenario som det nya flödet ska dimensioneras efter
sammanställs i TABELL 5.1. (Stefan Isberg & Lars Johansson, 2009)
TABELL 5.1 Normalt efterfrågescenario per år.
EBW, Tot 565 100,00%EBW, LP 395,5 70,00%EBW, HP 169,5 30,00%Helfrästa 84Summa 649
Verkstadsytan för det nya flödet är bestämt i förväg och utgörs av den blåstreckade ytan i FIGUR 5.1.
Yttermåtten på ytan är 80 x 25 m och den totala arean är ungefär 1 750 m2. Den totala ytan för den
nuvarande bearbetningen och den föreslagna ytan är i det närmaste lika stor. I den nuvarande
layouten är dock inte alla förvarings och pallplatser inräknade. Mellanväggarna förvaras ibland i
pallställage som ligger utanför produktionsgrupperna som utför bearbetningen, men denna yta har
alltså inte räknats med.
Två stora vertikalsvarvar ‐ PG1966 som redan är placerade på delar av den nya ytan ska inte flyttas,
eftersom de är placerade på dyra gjutna fundament. Inte heller PG1937 – FMS ska flyttas. (Stefan
Isberg, 2009)
NULÄGESBESKRIVNING
44
25 m
FIGUR 5.1 Planerad yta för framtida mellanväggstillverkning. (SIT AB, 2009)
SIT AB använder en lagerföringsränta på 17 % om året. Av dessa utgörs 8 % av kalkylränta eller
internränta för att motivera investeringar. (Anders Alriksson, 2009)
Den årliga kostnaden för produktionspersonal stiger med ökad skiftgrad på grund av ökad
skiftersättning. I TABELL 5.2 presenteras den årliga medelkostnaden för de kompetensnivåer som är
aktuella för mellanväggstillverkningen. (Stefan Isberg, 2009)
TABELL 5.2 Årlig kostnad per operatör vid olika skiftgrader. (Stefan Isberg)
Skift Kostnad per år och operatör
Dagtid 426 000 kr
2‐skift 466 000 kr
3‐skift (2‐skift+natt) 493 000 kr
4‐skift 530 000 kr
I samband med omstruktureringen av mellanväggstillverkningen projekteras det för tre större
maskininvesteringar. Dels en ny elektronstrålesvets som ska dedikeras för svetsning av mellanväggar,
en portalfräsmaskin som ska ersätta ett befintligt arborrverk och även en vertikalsvarv för svarvning
av ledskenepaket. Projektet med en ny elektronstrålesvets är långt gånget och leverans av den nya
maskinen ska ske till Finspång under slutet av 2009. De andra två investeringarna är i tidigare faser av
investeringsprojekten och därmed inte heller lika säkra att de genomförs som planerat (Jonas Ovelius,
2009). Utgångspunkten för normalscenariot är att dessa investeringar kommer att göras.
5.2 Tillverkningen av mellanväggar Detta kapitel ger läsaren en övergripande bild av mellanväggstillverkningen resonemangen kring
metoden kring värdeflödeskartläggning ska bli lättare att förstå och följa.
NULÄGESBESKRIVNING
45
5.2.1 Planering och styrning
Mellanväggen är en komponent till ångturbiner och ligger således huvudsakligen inom
organisationen för ångturbin. Verkstadsresurserna där komponenttillverkningen sker tillhör däremot
gasturbinsorganisationen, se kapitel 2.2. Vilket leder till att de olika nivåerna av planering sker inom
olika organisationer i verksamheten. Organisationerna samarbetar kontinuerligt för att uppdatera
varandra om läget.
Den övergripande sälj‐ och verksamhetsplaneringen ansvarar ångturbinsorganisationen för. Eftersom
order ligger inplanerade för flera år fram i tiden finns säker data att tillgå vad det gäller sälj‐ och
verksamhetsplanering eller huvudplanering. Strategiska beslut vad gäller resurs‐ och grov
kapacitetsplanering på gasturbinsidan kan därför till stor del ske utifrån bokade order.
Kapacitetsbehovsplanering och styrningen av ordersläpp sker på SIT genom affärssystemet SAP R/3.
För den produktion av mellanväggar som ligger 29 veckor fram i tiden eller längre sker en
modellbaserad grovberäkning av kapacitetsbehovet. Grovberäkningen görs ifrån data om lagda
kundorder. När denna tidpunkt passeras lyfts prognosen bort ur systemet och ersätts av verkliga
beläggningstimmar i produktionsutrustningen baserat på den faktiska beordringen.
Den första produktionsordern frisläpps 24 veckor före färdigdatum och styrs genom produktionen
genom planeringstryck. Efter varje färdig operation avrapporteras den utförda operationen, och kan
då spåras till den produktionsgrupp som står efter i operationslistan via affärssystemet.
Mellan varje operationslista (se FIGUR 5.2) finns fem dagars säkerhetsledtid inplanerad för att täcka
upp för störningar i produktionsprocessen. Under denna tid förvaras mellanväggen på förråd. Om en
mellanvägg är ytterliggare försenad, eller om det är extra bråttom av någon anledning, kan den ges
högre prioritet genom produktionen. Detta sker genom affärssystemet, där sex olika
reduceringsnivåer kan sättas beroende på hur brådskande produktionen är. När ett material ges
högre prioritet får det gå före i de köer som finns i produktionsgruppperna. (Lars Johansson, 2009
och Owe Regnås, 2009)
5.2.2 Konstruktion
Konstruktionsavdelningen på ångturbin konstruerar och dimensionerar ångturbiner utifrån kundens
behov. När ritningsunderlag för tillverkningen av mellanväggar är klar skickas det för
produktionsgranskning och godkännande. När ritningsunderlaget är godkänt skickas det åter till
ångturbinsorganisationen som skapar en tillverkningsbeställning. När tillverkningsbeställningen är
gjord skapas en tillverkningsorder inom gasturbinsorganisationen, på avdelning GPLO.
Idag skapas svets‐ och bearbetningslistorna för sig, denna process håller för närvarande på att
förändras så att produktionsritningsunderlag för både elektronstrålesvetsning och
maskinbearbetning frisläpps för produktionsgranskning samtidigt. Underlaget för mellanväggar till en
hel turbin skickas då för granskning 15 veckor före profilskärningen av ledskeneband.
NULÄGESBESKRIVNING
46
5.2.3 Produktionsflödet
Tillverkningen av mellanväggar sker idag i en funktionell verkstad, vilket innebär att
produktionsutrustning med liknande funktion är grupperad tillsammans. Produktionen styrs och
planeras med bakåtplanering genom affärssystemet SAP R/3.
I stora drag är produktionen nedbruten i tre steg, där varje steg har en egen beredning och
produktionsorder som följer mellanväggen genom tillverkning. De tre stegen är:
Tillverkning och vattenskärning av ledskeneband
Montage, svarvning och svetsning av mellanväggar (svetslistan)
Maskinbearbetning av mellanvägg (bearbetningslistan)
I slutet av varje operationslista sker en kontroll av produkten för att sedan transporteras till ett
materialförråd för mellanlagring innan nästa produktionssteg fortsätter. Flödet finns visualiserat i
FIGUR 5.2. Varje lista (ledskeneband, svets‐ och bearbetningslista) består i sin tur av ett antal
operationer. Genom varje steg trycks materialet genom produktionen, dvs när ett produktionssteg
har bearbetat en detalj färdigt beordras en transport vidare till den produktionsgrupp som är
efterföljande på produktionsordern. Där väntar den sedan i kö tills det att det finns ledig kapacitet i
produktionsgruppen. Av den totala genomloppstiden består c:a 80‐90 % av kötid (Lars Johansson,
2009).
FIGUR 5.2 Förenklat processchema över mellanväggstillverkningen.
Idag görs svarvningen av ledskeneband, som är en del av ledskenebandsbearbetningen, på utlego.
Detsamma gäller skrubbsvarvningen av mellanväggarna, som är en del av maskinbearbetningslistan.
Tillverkningen av mellanväggar sker huvudsakligen inom avdelningen GTCE, men sammantaget är
fem andra avdelningar inblandade i produktion och hantering av mellanväggar.
Frisläppningen av tillverkningsorder sker 24 veckor före planerat färdigdatum. Ledtiden på 24 veckor
upplevs stämma bra i produktionen (Owe Regnås, 2009).
5.3 Lean produktion och SIT AB Arbetet med att införa lean produktion vid gasturbinstillverkningen, GT på Siemens har pågått sedan
början av 2004 (Välimaa & Johansson, 2006). Gruppen som arbetar med lean produktion består av en
koordinator samt tre implementörer. Från att ha fokuserat på verktygen inom lean, har fokus flyttats
mer mot filosofin inom lean; att fokusera på kunden genom att fokusera på flöde och flödesgrupper.
Tillverkningen av en komponent till gasturbiner har nyligen börjat tillverkats i en flödesgrupp formad
som en U‐cell (Välimaa & Johansson, 2006).
NULÄGESBESKRIVNING
47
Nyligen har Siemenskoncernen beslutat att införa ett övergripande produktionssystem kallat
Siemens Production System (SPS). Produktionssystemet bygger i grund och botten på lean
produktion för att fokusera på materialflöde. Inklusive de olika metoderna inom lean produktion för
att åstadkomma detta. I systemet återfinns också Six Sigma för metodinriktad problemlösning. Ett
exempel där Six Sigma tillämpas idag är för elektronstrålesvetsningen (EBW) där ett Black Belt‐
projekt pågår för att minska omarbetningsgraden. SPS stämmer bra överens med SIT:s syn på lean
produktion. Några av arbetssätten inom lean produktion som idag tillämpas är:
5S: Arbete med införande av 5S har pågått sedan 2004 och idag arbetar SIT med 5S i över hälften av
produktionsgrupperna på GT.
Visuell Styrning: Styrning genom visuell‐ eller daglig styrning sker idag på alla produktionsgrupper
inom GT.
SMED: Arbete med att reducera ställtider sker kontinuerligt. Speciellt på komplexa processer med
hög beläggningsgrad (Välimaa & Johansson, 2006). Exempel på processer där arbete har skett med
ställtidsreduktion är dragbrotschning, en svarvcell där all ställtid är extern samt
elektronstrålesvetsning.
Värdeflödeskartläggning: Metoden för värdeflödeskartläggning har nyligen tillämpats på en del av
mellanväggsflödet. Detta beskrivs mer i kapitel 5.3.1 nedanför.
(Elin Grentzelius, 2009)
5.3.1 Värdeflödeskartläggning av EBW
En värdeflödeskartläggning av de produktionsgrupper som innefattas av svetslistan, dvs PG:na kring
elektronstrålesvetsen samt svarvningen av ledskenepaket, genomfördes 2008. Den aktiva gruppen
som genomförde kartläggningen bestod av tre personer från leangruppen inom GT.
Innan arbetet påbörjades informerades alla i produktionsgruppen om syftet med kartläggningen. Dvs.
att det var en del i ett förbättringsarbete för att öka kapaciteten i resursen eftersom en ökning av
produktionsvolymer var att vänta.
Själva kartläggningen påbörjades genom att rita en karta av processerna på en whiteboard‐tavla, för
att ha som utgångspunkt. Operatörer från produktionsgruppen hjälpte till med denna del.
När data samlades in om de olika delprocesserna togs samtidigt foton av platsen där operationen
sker. Fotona placerades på ett stort ark i rätt ordning för att beteckna processerna. För
informationen om processerna användes Post‐it lappar i olika färger. Se FIGUR 5.3.
Arbetssättet upplevdes av de inblandade personerna fungera mycket bra. Det stora arket gav en bra
översikt och gjorde det möjligt för alla inblandade att delta. Fotona på processerna upplevdes göra
det enklare att relatera till vilka operationer som faktiskt avsågs, till skillnad mot om en liten box med
NULÄGESBESKRIVNING
48
endast ett anonymt PG‐nummer angetts. Lapparna i olika färger gör det också enkelt att se vilken typ
av data som finns utplacerad för varje process, och vad som eventuellt saknas.
(Elin Grentzelius, Robert Diener & Dick Wandland, 2009)
FIGUR 5.3 Foto på karta över genomförd VSM vid EBW. (SIT AB, 2008).
METOD FÖR VÄRDEFLÖDESKARTLÄGGNING
49
6 Metod för värdeflödeskartläggning
I följande kapitel presenteras metoden som använts vid genomförandet av
värdeflödeskartläggningen av mellanväggar på SIT. Detta innefattar sammansättning av grupp för
kartläggning, planering och genomförande av kartläggning, identifiering av slöserier.
Tillvägagångsättet motiveras och beskrivs utifrån den tidigare presenterade teorin. Svagheter och
förbättringsmöjligheter diskuteras i den löpande texten.
Resultatet av kartläggningen, dvs värdeflödeskartor, identifierade slöserier, layout och styrning
presenteras i kapitel 7 Resultat av värdeflödeskartläggning, s 60.
Säkerheten i den data som samlats in vid kartläggningen verifieras och diskuteras också.
Informationen gällande återkoppling av den genomförda kartläggningen är inhämtad under ett
fokusgruppstillfälle med gruppen som genomförde kartläggningen
6.1 Kartläggning av mellanväggsflöde SITs mellanväggarna konstrueras direkt mot kundorder (ETO) och diametrar och specifikationer
skiljer mellan de olika väggarna. Vilka processsteg som passeras för de olika väggarna är dock relativt
lika. Mellanväggar med en diameter mindre än 1200 mm passerar delvis ett annat flöde än de som är
större än 1200 mm.
Att varje produkt är så pass kundanpassad gör också att produktionen sker genom
enstyckstillverkning. Efter att en mellanvägg passerat en produktionsprocess transporteras den
vidare till nästa destination och processen den lämnade ställer om för tillverkning av en ny produkt.
Varje omställning går därför att koppla direkt till varje artikel som produceras, samtidigt är
operationerna i många fall så pass omfattande att det är själva värdeförädlingen som tar den absolut
största andelen av maskintiden i anspråk.
Metoden som Rother & Shook (2004) presenterar, se 4.5.1 Lean Enterprise Institute’s metod för
värdeflödeskartläggning, s. 35, innehåller en bra grund för hur en värdeflödeskartläggning kan
planeras. En anpassning för den här typen av produktion måste samtidigt göras. Att själv gå ut i
verkstaden med tidtagarur för att mäta processer vars operationstider överstiger tio timmar är helt
enkelt inte ett rimligt alternativ.
6.1.1 Inledande arbete
Som Rother och Shook (2004) föreslår så utsågs en ledare för värdeflödet. I det här fallet AO‐chefen
för större delen av det område som idag producerar mellanväggar. Rother och Shook (2004) nämner
dock inget om den övriga kompetensen som gruppen som ansvarar för kartläggningen bör besitta.
Det gör däremot Serrano et al (2008) och utifrån deras fallstudie har en liknande grupp bestående av
följande personer bildats:
METOD FÖR VÄRDEFLÖDESKARTLÄGGNING
50
Roll i VSM Namn Titel
Ledare för värdeflödet Fredrik Johansson AO‐chef, GTCE
Processexpert Ove Regnås Produktionsberedare, GTCE
Processexpert Leif Engström Produktionsberedare, GTCE
Planerare Magnus Jarl Planerare, GTCE
Leanimplementatör Robert Danielsson Observatör/Forskare, LiU
Deltagande observatör Elin Grentzelius Leankoordinator, GT
Rollen som leanimplementatör består till största delen i att bidra med kunskap och vägledning i
själva genomförandet av kartläggningen. Likt Serrano et al. (2008) gjorde i sin fallstudie intog jag
rollen som handledare inom lean produktion samtidigt som metoden studerades. Till skillnad mot
vad Bicheno (2004) rekommenderar är ingen operatör direkt delaktig i gruppen. Kunskapsmässigt bör
inte detta vara några problem. Produktionsberedarna har stor teknisk kunskap och erfarenhet om
processerna. Inom gruppen konstaterades det i efterhand att det skulle vara fördelaktigt att ha med
en operatör i gruppen för att direkt få in mer tankar och idéer samt öka insikten för alla berörda
parter.
Inledningsvis så samlades gruppen för att planera in den fortsatta kartläggningen. Gruppen, med
undantag för leanstrategen och AO‐chefen, hade ingen tidigare utbildning i lean produktion och
värdeflödeskartläggning. Därför gjordes en inledande presentation på c:a 45 minuter om bakgrunden
till lean produktion, de fem leanprinciperna, metoder inom leanproduktion och
värdeflödeskartläggning. Därefter planerades tider för den fortsatta kartläggningen in, vilka kan ses i
TABELL 6.1. En tidig genomgång och planering av vad värdeflödeskartläggningen innebär med
gruppen sågs som positivt. Informationen vid detta tillfälle bör vara kort och rakt på sak. En liten
historisk tillbakablick om lean produktion uppskattades av gruppen, det är dock viktigt att relatera
med praktiska exempel i den egna verksamheten. Finns det några tidigare positiva exempel av lean
produktion som genomförts får gärna dessa lyftas fram. På SIT är U‐cellen ett sådant exempel (se
Välimaa & Johansson, 2006).
TABELL 6.1 Planering av genomförande av värdeflödeskartläggning.
Aktivitet Personal Planerad tid
Information om kommande
kartläggning syfte och mål
GTCE, EBW 1 h
Utbildning i VSM VSM‐gruppen 2 h
Kartlägga nuläge VSM‐gruppen 1 dag
Framtida tillstånd VSM‐gruppen 3 h
Layout VSM‐gruppen 3 h
Informera operatörer GTCE
Tidsrymden mellan de olika aktiviteterna var ungefär en vecka. Detta gav deltagarna tid att låta
information och intryck sjunka in. Efter det inledande planeringstillfället bör en agenda som beskriver
innehåll och syfte med de olika tillfällena, skickas ut till alla i gruppen, något som tyvärr inte gjordes i
detta fall. Det krävs framförhållning för att planera in möten med hela arbetslag eller avdelningar för
att störa den operativa verksamheten så lite som möjligt. Att hålla planeringsmötet i god tid före de
övriga aktiviteterna kan därför vara att rekommendera. En erfarenhet som bärs med från den
METOD FÖR VÄRDEFLÖDESKARTLÄGGNING
51
genomförda kartläggningen är att den planerade tidsåtgången generellt sett underskattades. Planera
därför in gott om tid så att alla i gruppen verkligen har tid avsatt, dvs mer tid än i TABELL 6.1.
Under utbildningen i värdeflödeskartläggning för gruppen diskuterades de sju slöserierna inom lean
produktion, ett övningscase från Siemens i Lincoln genomfördes samt de olika begreppen som är
relevanta för värdeflödeskartläggningen introducerades. Av de sju slöserierna kändes de flesta
självklara och bra exempel kunde hittas i den egna verksamheten. Ett undantag var överproduktion
och hur överproduktion kan uppstå när allt material redan har en kund. Mer fokus bör därför läggas
på att förklara effekterna av långa köer och mycket PIA i ett produktionssystem. Kanske kan någon
variant av leanspelet9 utföras för att ge en bättre förståelse. Det case som genomfördes var svårt att
relatera till då det handlade om relativt korta takttider. Att visa upp ett genomfört exempel från den
egna, eller en liknande verksamhet gör det lättare att ta till sig metoden och hur den kan tillämpas. I
efterhand ifrågasattes även begreppet cykeltid. Cykeltidsbegreppet kanske är mer vanligt
förekommande där ställtiden tar relativ lång tid i anspråk, medan cyklerna är korta och repetitiva.
Används istället de begrepp som förekommer i verksamheten vid genomförandet av kartläggningen
undviks onödiga missförstånd och fokus kan läggas på att åstadkomma resultat.
6.1.2 Kartläggning av nuläge
För kartläggningen av nuläget samlades VSM‐gruppen under en dag. Ett konferensrum beläget mitt i
verkstadslokalen nyttjades för att ha nära tillgång till verkligheten.
Kunden identifierades som ångturbinorganisationen på Siemens, dels det montage som finns beläget
i Finspång men även en annan produktionsanläggning i Tyskland. Behovet delades också in i HP samt
LP‐mellanväggar, vilket visades sig klokt i den efterföljande kartläggningen. Som underlag för
kartläggningen ansågs ett A3‐ark som Bicheno (2004) föreslår för litet. Leangruppen på SIT hade
tidigare använt sig av stora whiteboardark på 2x1 meter när de genomfört en VSM. Dessa upplevdes
ge bra överblick och enkelt att sudda och flytta pilar vid diskussion. Därför användes ett sådant ark
även vid denna kartläggning. Ett foto av arket innan kartläggningen inleddes visas i FIGUR 6.1.
FIGUR 6.1 Tomt whiteboardark före genomförd kartläggning.
9 Leanspelet är ett spel där en grupp simulerar ett litet produktionssystem för att förstå effekterna av variation.
Spelet är utvecklat av John Bicheno vid LEI (http://www.plan.se/utbildningar/lean‐spelet‐handledarutbildning
besökt 2009‐05‐13).
METOD FÖR VÄRDEFLÖDESKARTLÄGGNING
52
Därefter gjordes en snabb vandring baklänges genom produktionsflödet för att ge en överblick.
Vandringen tog ungefär 45 minuter. Därefter placerades processer och lager ut på värdeflödeskartan.
För detta ändamål hade mallar förberetts, se FIGUR 6.2 Mallar för processdata och lager, för att
enkelt och snabbt kunna tejpas på plats med hjälp av dubbelhäftande tejp.
PG:
Cykeltid:
Ställtid:
Skift:
Tillgänglighet: Lager
Omarbete: Liggtid
FIGUR 6.2 Mallar för processdata och lager
När det kommer till själva uppritandet av kartan så används de symbolerna som presenteras av
Rother och Shook (2004). Trots att kopplingen till den verkliga verkstadslayouten saknas, som Djumin
et al. (2001) nämner gjordes inga modifikationer till denna kartläggning. Enkelhet i genomförande
och läsbarhet av kartan för alla inblandade i kartläggningen vägdes in med högre prioritet. Att skapa
en karta med hög detaljgrad, i flera lager och över en verkstadslayout riskerar att skapa otydlighet
och kopplingen till verkligheten försvinner. Eller som Bicheno (2004) skriver om lean accounting det
är långt värre att vara exakt men sen, från ett leanperspektiv än att vara ungerfärlig men snabb.
Värdeflödeskartläggningen ska således snabbt ge underlag för hur dagsläget ser ut för att kunna ge
en riktning mot framtida mål.
Kartläggningen i verkstaden gjordes som rekommenderas i Rother och Shook (2004) genom en
vandring motströms längs flödet. Bicheno (2004) menar att det även går bra att vandra i samma
riktning som värdeflödet om detta skulle kännas ovant. Att vandra motströms ger dock ett par
fördelar: kundkraven för varje process kan identifieras för varje process innan dess leverantör besöks,
samt att det är enklare att arbeta sig ned i olika delflöden utifrån huvudprodukten (Pontus Johansson,
2009). Som underlag för observationen i produktionen hade ett datainslamlingsblad sammanställts.
Databladet återfinns i Bilaga A – Datainsamlingsblad för VSM. I efterhand konstaterades det att det
kändes något ovant och förvirrande att vandra baklänges genom flödet. För pedagogikens skull kan
det vara fördelaktigt att genomföra den snabba vandringen, alternativt båda vandringarna, i riktning
med flödet. Att göra en snabb vandring och en mer noggrann kändes positivt.
Serrano et al. (2004) menar till skillnad från Rother och Shook (2004) att information från
affärssystem är till stor nytta vid insamlande av data. Vid genomförandet valdes att nyttja ködata
från affärssystemet. Främst på grund av svårigheter att kunna identifiera vilket processteg de
enskilda mellanväggarna egentligen tillhör, eftersom vissa resurser nyttjas flera gånger genom hela
värdeflödet. Samtidigt sågs en tidsmässig vinst i att göra detta, för att på så vis kunna observera
METOD FÖR VÄRDEFLÖDESKARTLÄGGNING
53
processen som sådan och ta intryck från operatörer. Under vandringen konstaterades att det fanns
mycket köer framför maskinerna, vilket bekräftades av informationen från affärssystemet. Genom
själva vandringen fick gruppen också en känsla för de många transporter av mellanväggar som
genomfördes. Transporter och väntan var de största enskilda slöserierna som identifierades.
Svarvarna i flödet ger upphov till ett traverslyft vid uppspänning i maskinen, samt ett vid plundring av
maskinen för att sedan transporteras vidare på pall med hjälp av gaffeltruck. Ofta får operatörerna
vänta för att få tillgång till traverser eftersom flera närliggande produktionsgrupper nyttjar samma
travers.
Åter i konferensrummet antecknades processdata på mallarna. Operationstiderna sammanställdes
genom att studera operationslistor i produktionen som erfarenhetsmässigt bedömdes av
produktionsberedarna i gruppen. Förberedelserna kring hur de resurser som nyttjas av flera
processteg och även andra produktionsflöden visade sig brista något. Viss otydlighet kring hur
tillgänglighetsbegreppet skulle användas uppstod när det kom till de delade resurserna. Vissa
produktionsresurser nyttjas för flera processteg, vilket gör att den totala kapaciteten i resursen delas
mellan de olika processerna. Detta är även intressant ur ett köperspektiv. Den totala kötiden måste
räknas på allt material som är tillgängligt för bearbetning i resursen, men det lager som tillhör en
enskild process kan vara tomt eller väldigt litet. Situationen är enklare att analysera om det är en
resurs för varje process, istället för uppåt tre eller fyra processer som genomförs i en resurs. För
framtida kartläggningar kan denna del av metodiken utvecklas, och det är även viktigt att förklara
dessa delar ordentligt i utbildningen inför värdeflödeskartläggningen.
För att det inte ska uppstå några tveksamheter kring begrepp bör leanimplementatören anpassa
begreppsordboken efter de termer som förekommer på arbetsplatsen. Fokus kan då läggas på att
förbättra verksamheten istället för att skapa onödig förvirring kring begrepp. I detta fall kändes
cykeltid som ett främmande begrepp mer förknippat med högvolymproducerande företag och
relativt långa ställtider. Inom tillverkningen på SIT används till exempel istället begreppet maskintid.
Tillgänglighet och tillförlitlighet var också två begrepp som kändes lite oklara. Genom att istället
använda begreppet kapacitet undviks förvirring även här. Tillförlitligheten kan noteras om den är
anmärkningsvärt hög. Något som i allra högsta grad påverkar nivån av buffertar mellan olika
processer är skiftgången, så dessa data bör inte väljas bort. Såvida det inte är som så att samma
skiftgrad används längs hela värdeflödet. I slutändan är det leanimplementatören som avgör vilka
data som kan vara lämpliga att samla in. En rekommendation är att utgå från punktlistan. Det bör
sedan vara leanimplementatörens uppgift att anpassa och välja ut vilka data som ska samlas in i den
egna verksamheten. Exempel på data som kan samlas in är:
Processnamn
Produktionsgrupp
Cykeltid/Maskintid
Ställtid
Antal produktmodeller
En av varje (EAV)/Partistorlek
Tillgänglighet/Kapacitet
Antal operatörer
Antal skift
Antal maskiner
METOD FÖR VÄRDEFLÖDESKARTLÄGGNING
54
Omarbete/Defekter
Tillförlitlighet/Uptime
Vidare ritades materialflödespilar ut mellan processerna. Material styrs idag i produktionen genom
planeringstryck; pushpilar ritades därför ut mellan alla processteg. Materialflöden in och ut ur
värdeflödet utgjorde inte heller några överraskningar. Material som levereras till
produktionsprocesserna i mitten av kartan illustrerades genom att dra leverantörspilar till den
mottagande processen som material inkommer till. I FIGUR 6.3 syns den handritade
värdeflödeskartan.
Informationsflödet i produktionen utgår ifrån det övergripande affärssystemet SAP R/3. Viss
handpåläggning i styrningen sker vid produktionsgranskning och för inbeställning av material, vilket
också nedtecknades på kartan.
För att ge bra tydlighet användes färgade whiteboardpennor för de olika delarna av kartan
Svart Materialflöde
Blå Leveranser från leverantör
Grön Informationsflöde
Röd Anmärkningar
FIGUR 6.3 Den handritade värdeflödeskartan.
6.1.3 Framtid och layout
Efter kartläggningen av nuläget sammanställdes de slöserier som identifierats på en lista och vilka
lösningar som sågs. Många av problemen som sågs förknippades med den nuvarande layouten och
hamnade därför på den mer långsiktiga åtgärdslistan. De problem som kunde lösas kortsiktigt skrevs
upp på en handlingsplan.
Två tillfällen ägnades också åt arbete med att ta fram en ny layout. Utöver VSM‐gruppen
medverkade här även Ronny Larsson, svetsspecialist samt Gunilla Remmelg, konsult. Inför dessa två
tillfällen hade författaren förberett ett par layoutförslag. Utifrån dessa förslag diskuterades och
testades olika lösningar. Huvudsakliga riktlinjer för utformning var optimering med hänsyn till
materialflöde, processernas inverkan på varandra samt genomförbarhet med tanke till
omstruktureringsprojektet i sin helhet.
METOD FÖR VÄRDEFLÖDESKARTLÄGGNING
55
6.1.4 Utveckling av kartan
Utifrån den handritade värdeflödeskartan ritades även en karta upp med hjälp av programmet Sigma
Flow VSM. Den digitala kartan kan komma väl till pass vid presentationssammanhang och vid andra
diskussioner av flödet. Att kartan finns i digitalt format gör det också enkelt att förstora samt
förminska den. I detta fall blev den resulterande kartan så pass omfattande att den inte är läsbar när
helheten visas utzoomad på en datorskärm eller projektor.
I grund och botten tillämpades LEI:s rekommenderade metod. Ett par punkter anpassades:
Processer utförda i samma PG fylldes med gemensam färg
Processer som utförs av annan funktionell avdelning ritades med annan ram och
avdelningsbenämningen skrevs ut.
En teckenförklaring ritades ut på kartan
Värdeflödeskartan kompletterades med en layoutflödeskarta
Vissa av processerna utförs i samma produktionsgrupp vilket kan vara intressant att notera. För att
göra det lätt att lägga märke till det ritades återkommande PG:n ut i en egen färg. Vid utvärderingen
påpekades de svårigheter som kan uppstå i den funktionella organisationen när en produkt passerar
över avdelningsgränser. För avdelningar som inte har den kartlagda produkten som huvudsaklig
syssla riskerar den få en lägre prioritet. Om det rör sig om en tillfällig eller en låg volym som rör sig till
den avdelningen finns det också en risk att avdelningen inte besitter samma kunskap om produkten,
vilket ökar risker för kvalitetsbrister.
Eftersom det kan vara svårt att läsa värdeflödeskartan utan tidigare erfarenhet av
värdeflödeskartläggningar ritades även en teckenförklaring ut.
Gruppen konstaterade, liksom Djumin et al. (2001) att värdeflödeskartan inte ger någon koppling till
hur det fysiska materialflödet i och mellan verkstäder ser ut. Istället för att som Djumin et al. (2001)
rita värdeflödeskartan över en verkstadslayout föreslogs att en separat layoutflödeskarta skapas för
att komplettera värdeflödeskartan, en uppgift som leanimplementatören bör åta sig.
6.2 Avvikelser i insamlad processdata Värdeflödeskartläggningsmetoden förespråkar snabb insamling av data för att ge en ögonblicksbild
att arbeta vidare utifrån. Genom att bara utgå från en ögonblicksbild kan extrema situationer som
avviker från det normala samlas in, det finns dessutom risk för att situationer som i vanliga fall är
anmärkningsvärda missas. I de följande kapitlen analyseras säkerheten i de data som samlats i
angående operationstider och kötider. Den genomförda kartläggningens processtider är baserad på
produktionsberedarnas erfarenhet i kombination med tiderna i affärssystemet, vilket det också kan
finnas osäkerhet i.
6.2.1 Verifiering av cykel och ställtider
Med korta cykel‐ och ställtider är det enkelt att mäta dessa med stoppur och på så vis nå bra värden
genom att använda sig av ett medelvärde från flera mätningar. Genom de långa operationstiderna
som förekommer i detta fall har det inte varit möjligt att gå till väga på detta sätt. De ställ‐ och
METOD FÖR VÄRDEFLÖDESKARTLÄGGNING
56
cykeltider som har antecknats i värdeflödeskartan är baserad på gjorda beredningar samt erfarenhet
från de beredare som deltog i kartläggningen av nuläget. Denna insamling gick väldigt snabbt och
smidigt.
Tidigt under examensarbetet påbörjades insamling av data från de olika processerna.
Datainsamlingsblad lämnades ut till operatörerna vid ett antal olika produktionsgrupper. På bladen
kunde ställtid och operationstider fyllas i. Genom att jämföra tiderna från VSM‐workshopen med den
insamlade data kunde säkerheten bedömas. Det är svårt att dra några generella slutsatser förutom
att resultaten från VSM:en och datainsamlingen skiljer sig, vilket kan ses i TABELL 6.2.
TABELL 6.2 Jämförelse av data inhämtad under VSM och via datablad.
PG2961 PG5137 PG5441 PG1966Arborrverk Filning Såg VertikalsvarvningByggning
PG5145
För f
å da
tavä
rden
PG5431Vattenskärning
Typ LP HP LP HP -Ställtid 1 1 1,5Operationstid 26 9 6 4 12 5,3 4,5
Insamling via datablad Ställtid 0,84 0,48 1,8Operationstid 2,99 1,78 13,9 2,5 3,64Antal mätvärden 19 26
Jämförelse (VSM/Datablad) Ställtid 119,05% 208,33% 83,33%Operationstid 200,67% 224,72% 86,33% 212,00% 123,63%
17133,33%68,75%
20
För f
å da
tavä
rdenVSM
1,530,4
2
Operationstiderna är allmänt osäkra vad det gäller vattenskärningen. Vattenskärmaskinerna är
bemannade genom femskift och skär enbart ledskeneband till mellanväggar. Tiderna från VSM:en är
en underskattning av de tider som mätts upp vid maskinen. Produktionsgruppen har samtidigt under
perioder av väldigt hög beläggning haft förmågan att leverera den efterfrågade mängden
ledskeneband. Det har förekommit att 24 ledskeneband har skurits på en vecka, dock är fördelningen
LP/HP band okänd (Lars Johansson, 2009). Vilket motsvarar 14 h per par ledskeneband. Det råder en
stor osäkerhet kring denna operationstid.
Gemensamt för byggningen och filningen är att VSM:en resulterat i en överskattning av tidsbehovet
för genomförandet av operationerna med 100 %. Vid tre av de 20 insamlade tiderna för byggning har
det angetts att två operatörer arbetat med att bygga samma ledskenepaket. Detta resulterar
självklart i en lägre tid än den efterfrågade, vilket förklarar delar av avvikelsen men knappast hela.
Det är även möjligt att operatörerna arbetat tillsammans vid fler byggningar, annars tyder dessa
avvikelser på att operationstiderna har överskattats under kartläggningen. Hade operatörer
medverkat i kartläggningsgruppen är det möjligt att denna avvikelse hade undvikits.
Även operationstiden för bandsågen har överskattats. Tiden här är starkt beroende av att operatörer
finns tillgängliga för att göra ställ och plundring av sågen. Operationstiden överskattades med drygt
20 % under VSM:en i jämförelse med datainsamlingen.
I fallet med arborrningen sker avvikelsen åt andra hållet. Bearbetningstiden har underskattats med
ungefär 15 %. Arborrverket som utför dessa fräsoperationer är dock gammalt och i behov av
reparation (Jonas Ovelius, 2009), vilket kan medverka till att operationerna tar längre tid.
Det är anmärkningsvärt att tiderna för de manuella operationerna skiljer sig så mot de insamlade
siffrorna. När det gäller maskinbearbetningen verkar felmarginalen ligga något snävare.
Övergripande verkar tiderna som samlats in genom värdeflödeskartläggningen inte vara särskilt
exakta, tiderna bör också användas med försiktighet. Anmärkningsvärda tider som samlas in genom
METOD FÖR VÄRDEFLÖDESKARTLÄGGNING
57
en kartläggning bör undersökas noggrannare eftersom det kan vara en missvisning. Det finns också
risk för att andra fenomen helt missas. Särskild försiktighet bör tas vid hanteringen av de tider som
berör flaskhalsar eftersom det kan få stora konsekvenser för produktionssystemet.
6.2.2 Verifiering av kötider
En ögonblicksbild av kösituationen togs vid tillfället för värdeflödeskartläggningen. Genom
affärssystemet har 18 mätningar gjorts av kösituationen under en period av två och en halv månad
för de berörda produktionsgrupperna. Denna data är samlad i en boxplot 10i DIAGRAM 6.1. På så vis
borde en mer normal bild av den verkliga kösituationen ges vilken kan jämföras med den som
hämtades under VSM:en. Jämförelsen visas i TABELL 6.3 och som kan ses så avviker den summerade
kötiden för alla PG:n inte med mer än 4 % mellan kartläggningen och genom data från affärssystemet.
För de individuella produktionsgrupperna är avvikelsen större i många fall. För exempelvis
vattenskärningen, kontrollen, 1945 schiess och FMS ligger kötiden från VSM:en i de yttre
percentilerna av det statistiska underlaget från SAP R/3.
Liksom fallet med operationstiderna bör därför noggrannare analys genomföras före det att mer
långtgående slutsatser dras av ködatan från VSM:en.
TABELL 6.3 Kötid insamlad under VSM och data från SAP R/3.
PG Maskin VSM SAP R/3 Kvot [VSM/SAP]
5431 Vattenskärning 3 6,6 45%6661 Tvättstation 0 1,25 0%8736 Kontroll 10 6,15 163%5145 Byggning 5 2,75 182%1966 Karusellsvarv 4 4,2 95%1937 FMS 1,5 5,6 27%1945 Schiess 24 12,5 192%1946 Carnaghi 8 11,4 70%6242 EBW 3,4 4,8 71%8642 OFP 1,4 2,65 53%5441 Såg 0 1,4 0%5432 Trådgnist 14,2 15,15 94%5137 Filning 3,8 2,35 162%2961 Arborrverk 6,4 4,7 136%Totalt [dagar] 84,7 81,5 104%
Kö [dagar]
10 För beskrivning av hur en boxplot tolkas se exempelvis Blom, G et al. (2005) Sannolikhetsteori och
statistikteori med tillämpningar s. 231.
METOD FÖR VÄRDEFLÖDESKARTLÄGGNING
58
Dat
a
8736
- Ko
ntroll
8642
- OF
P
6661
- Tv
ätt
6242
- EB
W
5441
- Så
g
5432
- Gn
ist
5431
- Va
ttens
kär
5145
- By
ggnin
g
5137
- Fil
ning
2961
- Ar
borrv
erk
1966
- Ka
rusell
1946
- Ca
rnag
hi
1945
- Sc
hiess
1937
- FMS
25
20
15
10
5
0
5,6
12,55
4,8
1,252,65
6,15
11,4
4,2 4,7
2,35 2,75
6,6
15,15
1,4
KötidsanalysKödagar till PG
DIAGRAM 6.1 Boxplot over ködata insamlad från SAP R/3
6.2.3 Verifiering av genomloppstid
Enligt värdeflödeskartläggningen är den totala ledtiden, eller genomloppstiden, för en mellanvägg
137 dagar eller knappt 20 veckor. Detta är något mindre än den planerade ledtiden på 24 veckor (se
kapitel 5.2.3 Produktionsflödet). Ett diagram baserat på historisk genomloppstid av olika
ångturbinprojekt visas i DIAGRAM 6.2.
Ledt
id
60
50
40
30
20
10
24,1224
Ledtid för EB-svetsning och maskinbearbetning av mellanväggar till Ånga (D)49 projekt 2004V38-2009V13
DIAGRAM 6.2 Ledtid för EB‐svetsning samt maskinbearbetning av mellanväggar. . (baserad på data hämtad i
Excelkalkylblad ”uppf. senaste.xls” 2009‐04‐09)
METOD FÖR VÄRDEFLÖDESKARTLÄGGNING
59
Diagrammet bekräftar att genomloppstiden är c:a 24 veckor. Diagrammet visar endast ledtiden för
svets‐ och maskinbearbetningslistan för kompletta B‐nummer, dvs alla mellanväggar till en specifik
ångturbin. Den planerade ledtiden för vattenskärningslistan, som alltså inte ingå i diagrammet nedan,
är 4 veckor. Ledtider för leverans till serviceorganisationen var anmärkningsvärt korta jämfört med
nytillverkning. Detta beror dels på att dessa projekt bestått av färre mellanväggar, men det kan inte
förklara hela skillnaden. Förmodligen har dessa mellanväggar getts högre köprioritet genom
produktionen och därför har dessa ledtider sorterats bort i analysen i diagrammet.
RESULTAT AV VÄRDEFLÖDESKARTLÄGGNING
60
7 Resultat av värdeflödeskartläggning
Följande kapitel presenterar det resultat som kommit ur värdeflödeskartläggning. En beskrivning av
den nuvarande mellanväggstillverkningen, ett förslag på framtida flöde och ett bluesky scenario
målas upp. För de olika tillstånden presenteras nyckeltal i form av ledtid och PIA, men först redovisas
för hur mellanväggen binder kapital under tillverkningsprocessen. Här presenteras också ett förslag
på utformning av flödesgruppens verkstadslayout samt hur den kan styras.
Läsaren rekommenderas ha värdeflödeskartan av nuläget framför sig när kapitlet läses. På så vis är
det lättare att följa med i det argument som förs. Värdeflödeskartan finns i BILAGA C – Kartor över
nuläge.
7.1 Mellanväggens kapitalvärde Mycket kapital binds upp i tillverkningen av mellanväggar. Baserat på fem tidigare ångturbinprojekt
bestående av totalt 78 mellanväggar är medelvärdet på en färdig mellanvägg 244 154 kr.
En specifik mellanvägg med materialnummer 1CSP378321‐A har ett färdigvärde på 249 500 kr och
väljs därför att få motsvara medelmellanväggen i de fortsatta beräkningarna. I DIAGRAM 7.1 visas
det hur värdet upparbetas för denna mellanvägg genom produktionen. På X‐axeln visas ledtiden i det
antal veckor som produktionen tar i anspråk idag. Datan som kapitalbindningsdiagrammet är
uppbyggt av är hämtat från SAP R/3.
Kapitalbindningskurva (1CSP378321-A/D=1800 mm)
-
50
100
150
200
250
300
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25
V
Vä
rde
(k
SE
K)
Ackumulerat material Ackumulerat arbete
DIAGRAM 7.1 Kapitalbindningskurva över det upparbetade värdet på en mellanvägg genom produktionen.
Beräkningar utifrån kapitalbindningskurvan visar att en mellanvägg i genomsnitt binder 150 900 kr i
kapital. I TABELL 7.1 visas mer detaljerat det upparbetade värdet hos mellanväggen efter varje
processteg.
RESULTAT AV VÄRDEFLÖDESKARTLÄGGNING
61
TABELL 7.1 Mellanvägg 1CSP378321‐A:s bindning av kapital efter de olika processstegen.
Processteg Ackumulerat värde
Ledskeneband 28 300,00 kr Vattenskurna 46 000,00 kr Montage ledskenepaket 78 950,00 kr Svarvning av paket+ringar 147 690,00 kr krympning 149 990,00 kr EBW 175 740,00 kr Värmebehandling 178 485,00 kr OFP 183 209,00 kr Kontroll 183 209,00 kr Skrubbsvarvning 197 509,00 kr Delning 201 669,00 kr Fräsning delningsplan 215 669,00 kr Ihopsättning 219 049,00 kr Finsvarvning 239 949,00 kr Diktning 242 809,00 kr Tätkansvarvning 246 659,00 kr Slutkontroll 248 739,00 kr Färdig mellanvägg 249 519,00 kr
Det ska även nämnas att en mellanvägg i PIA binder inte enbart upp kapital, utan den tar även upp
värdefull verkstadsyta eller förrådsplatser.
7.2 Jämförelse av nyckeltal I följande kapitel har olika nyckeltal ställts samman, och presenteras i TABELL 7.2 samt DIAGRAM 7.2
för hur situationen i mellanväggstillverkningen ser ut idag, och vilka möjligheter det finns i ett
framtida flöde. Siffrorna utgår i första hand från den värdeflödeskartläggning som är gjord av nuläget
där ledtiden uppmättes till 20 veckor och totalt 137 st mellanväggar fanns i flödet. Enligt Littles lag
motsvaras detta av en årlig genomströmning på 356 mellanväggar.
TABELL 7.2 Nyckeltal för olika scenarion
VSM-nuläge Bibehållen ledtid Framtid BlueskyEfterfrågan [st/år] 356 565 565 565Ledtid [V] 20 24 6,5 3,9Reduktion av ledtid mot planerade 24 V 17% 0% 73% 84%PIA [st] 137 261 70 42Värdeadderande tid [%] 4,6% 3,8% 14,2% 23,6%Kapitalbindning [MSEK] 21 39 10,5 6,3Kapitalkostnad [MSEK] 1,6 3,1 0,84 0,50Lagerföringskostnad [MSEK] 3,5 6,7 1,8 1,1Extra personalkostnad [MSEK] - - 0 0,77
RESULTAT AV VÄRDEFLÖDESKARTLÄGGNING
62
Ledtid och PIA jämförelse
20 246,5 3,9
137
261
70
42
0
50
100
150
200
250
300
VSM-nuläge Bibehållen ledtid Framtid Bluesky
Fall
Ledtid [V]
PIA [st]
DIAGRAM 7.2 Jämförelse av PIA och ledtid för de olika scenariona
Utifrån detta scenario har nyckeltal för bibehållen ledtid, ett framtida kortsiktigt scenario samt ett
bluesky scenario beräknats. Bibehållen ledtid är baserat på att den planerade ledtiden på 24 veckor
för mellanväggstillverkningen bibehålls samtidigt som efterfrågan ökar till normalscenariots 565 EBW
mellanväggar. Nyckeltalen som presenteras är dels efterfrågan, ledtid och PIA, samt kapitalbindning i
PIA och de kostnader kapitalbindningen resulterar i. Lagerföringskostnaden är baserad på 17 %
lagerföringsränta per år, varav 8 % av denna är kapitalränta. Den värdeadderande tiden som anges är
baserad på analysen för nuläget, utifrån denna har den värdeadderande tiden beräknats med hjälp
av den ledtid som nås i de olika fallen. Inga förändringarna av processerna i sig har alltså antagits.
Den värdeadderade tiden bygger i stort på tiderna från operationslistor, görs en mer kritisk
granskning av operationerna är det troligt att den värdeadderande tiden är lägre. Raden med extra
personalkostnad som anges är endast till för jämförelse mellan bluesky och det framtida scenariot.
Skillnaden presenteras mer ingående i kapitel 7.5 Bluesky, s 67. Kortfattat kan sägas att det är för att
på ett rättvist sätt kunna jämföra den minskade kapitalbindningen i PIA för bluesky som delvis
åstadkoms genom bemanning i fyrskift i hela flödet, jämfört med det framtida scenariot.
Ledtidsreduktionen åstadkoms dels genom att eliminera säkerhetstid och reduktion av PIA genom att
arbeta med taktad, dragande produktion där överproduktion förhindras. En stor del av
ledtidsreduktionen beror också på den planerade investeringen i en ny vertikalsvarv.
7.3 Nuläge Under de verkstadsvandringar som gjordes så identifierades slöserier i produktionen av mellanväggar.
Den samlade bilden är att den funktionella layouten ger upphov till mycket trucktransporter. Att
överproduktion förekommer går heller inte att bortse från genom att se på den stora mängden PIA
som finns i olika köer och mellanlager i produktionen. I vissa fall måste operatörerna gå långa
sträckor eftersom nödvändig datorutrustning inte finns utplacerad vid alla arbetsstationer, ett
exempel på onödig rörelse. En stor mängd omarbete görs också vid elektronstrålesvetsen.
RESULTAT AV VÄRDEFLÖDESKARTLÄGGNING
63
Sammanfattningsvis så är det största slöserierna i produktionen av mellanväggar:
Överproduktion
Trucktransporter
Traversväntan
Rörelse
Omarbete
Lager
En översikt av den resulterande värdeflödeskartan över nuläget visas i figur FIGUR 7.1. Den är något
liten i detta format, därför visas större varianter i BILAGA C – Kartor över nuläge.
FIGUR 7.1 Översikt över värdeflödeskartan av nuläget.
Slutsatser kring värdeflödeskartan är att många svarvoperationer förekommer. Två av dessa,
svarvning av ledskeneband och skrubbsvarvning görs dessutom på utlego. Det förekommer också
många kontroll‐ och provningsoperationer. Produktionsgruppen som utför kontrollerna hade en kö
på 10 dagar vid kartläggningstillfället, vilket är anmärkningsvärt mycket för en manuell operation.
Säkerhetsledtiden mellan det som idag är uppdelat på olika operationslistor medför också enkla
möjligheter till förkortad ledtid. Totalt fanns det 137 mellanväggar i produktionsflödet vid
kartläggningstillfället
7.4 Framtid Syftet med värdeflödeskartläggningen är att den ska fungera som en guide till ett framtida flöde som
är mer resurssnålt ‐ leant. Ett mål som satts upp för flödet i den framtida layouten är att ledtiden
åtminstone ska halveras till 12 veckor. Enligt Little’s lag innebär detta samtidigt en halvering av PIA
och kapitalbindning.
Av de slöserier som identifieras i kapitel 7.3 Nuläge (ovan) kan många elimineras genom en
flödesgrupperad layout. Till exempel kan trucktransporter i många fall undvikas inom ett nytt flöde.
Problemet med väntan på traverser minskar också då fler traverser finns tillgängliga över den
planerade ytan jämfört med dagens läge. En samlad flödesgrupp ökar också
kommunikationsmöjligheterna mellan de olika arbetslagen vilket underlättar möjligheterna att hitta
och genomföra förbättringar.
Genom att synkronisera operationerna bättre kan den inplanerade säkerhetsledtiden mellan
operationslistorna tas bort. De planerade investeringarna i en svarv för ledskenepaket samt en
Queue
Inventory Time : 3,000 Days
Inventory (#) : 5 Pieces
Queue
Inventory Time : 10,000 Days
Inventory (#) : 6 Pieces
Förråd
Inventory Time : 5 ,000 Days
Inventory (#) : 7 Pieces
Queue
Inventory Time : 0,000 Days
Inventory (#) : 0 Pieces
Queue
Inventory Time : 5,000 Days
Inventory (#) : 4 P ieces
Queue
Inventory Time : 4,000 Days
Queue
Inventory Time : 0,000 Days
Inventory (#) : 0 P ieces
PG8736Kontroll ledskeneband
Avg. Cycle Time : 0 ,500 Hours
Changeover Time (C/O) : 0 ,200 Hours
# of Operators : 1 Staff
# o f Shi fts : 3 ,00 Shifts
PG5145Byggning
ledskenepaket
Avg. Cycle Time : 6,000 Hours
Changeover Time (C/O) : 1 ,000 Hours
# of Operators : 2 Staff
# of Shifts : 2 ,00 Shifts
PG1945Paketsvarvning
Avg. Cycle Time : 13,000 Hours
Changeover Time (C/O) : 1 ,000 Hours
# of Operators : 2 Staff
# o f Shi fts : 4 ,00 Shifts
# of Machines in a Station : 1 Machines
Queue
Inventory Time : 24,000 Days
Inventory (#) : 7 Pieces
Queue
Inventory Time : 1,500 Days
Inventory (#) : 1 P ieces
PG1937Paketsvarvning
Avg. Cycle Time : 6,000 Hours
# of Operators : 3 Staff
# of Shifts : 4,00 Shifts
# of Machines in a Station : 2 Machines
PG1966Paketsvarvning
Avg. Cycle Time : 14,000 Hours
Changeover Time (C/O) : 0,000 Hours
# of Operators : 2 Staff
# of Shifts : 4,00 Shifts
# of Machines in a Station : 2 Machines
Queue
Inventory Time : 4,600 Days
Inventory (#) : 1 P ieces
PG5145Krympning
Avg. Cycle Time : 3 ,000 Hours
Changeover Time (C/O) : 1 ,000 Hours
# of Operators : 2 Staff
# o f Shi fts : 2 ,00 Shifts
Queue
Inventory Time : 3 ,400 Days
Inventory (#) : 3 Pieces
Queue
Inventory Time : 2 ,000 Days
Inventory (#) : 1 Pieces
PG5741Glödgning
Avg. Cycle Time : 32,000 Hours
Changeover Time (C/O) : 1,000 Hours
Queue
Inventory Time : 1 ,400 Days
Inventory (#) : 5 Pieces
PG8642OFP - Ultraljud
Avg. Cycle Time : 2 ,350 Hours
# of Operators : 2 Staff
# o f Shifts : 1 ,00 Shifts
Queue
Inventory Time : 1 ,400 Days
Inventory (#) : 3 Pieces
Queue
Inventory Time : 10,000 Days
Inventory (#) : 2 Pieces
PG8736Svetskontroll
Avg. Cycle Time : 2,000 Hours
# of Operators : 1 Staff
# of Shifts : 1,00 Shifts
Förråd
Inventory Time : 5,000 Days
Inventory (#) : 29 Pieces
PG9580Skrubbsvarv - utlego
Avg. Cycle Time : 10,000 Hours
NVA Time : 3,000 Weeks
PG1966Skrubbsvarvning
Avg. Cycle Time : 10,000 Hours
Changeover Time (C/O) : 1,000 Hours
# of Operators : 2 Staff
# of Shifts : 1,00 Shifts
# of Machines in a Station : 2 Machines
Queue
Inventory Time : 0 ,000 Days
Inventory (#) : 0 Pieces
Queue
Inventory Time : 14,200 Days
Inventory (#) : 4 Pieces
PG5432Delning
Avg. Cycle Time : 13,000 Hours
Changeover Time (C/O) : 1,000 Hours
# of Operators : 1 Staff
# of Shifts : 4,00 Shifts
Queue
Inventory Time : 8 ,000 Days
Inventory (#) : 0 Pieces
PG1937Skrubbsvarvning
Avg. Cycle Time : 6,000 Hours
# of Operators : 3 Staff
# of Shifts : 4,00 Shifts
# of Machines in a Station : 2 Machines
Queue
Inventory Time : 1 ,500 Days
Inventory (#) : 0 Pieces
PG1937Fräsning delningsplan
Avg. Cycle Time : 4,000 Hours
# of Operators : 3 Staff
# of Shifts : 1,00 Shifts
# of Machines in a Station : 2 Machines
Queue
Inventory Time : 6,400 Days
Inventory (#) : 5 Pieces
Queue
Inventory Time : 8,000 Days
Inventory (#) : 0 P ieces
Queue
Inventory Time : 3,800 Days
Inventory (#) : 5 P ieces
PG5137Hopsättning/Filning
Avg. Cycle Time : 5 ,600 Hours
# of Operators : 3 Staff
# o f Shifts : 1 ,00 Shifts
PG2961Fräsning delningsplan
Avg. Cycle Time : 12,500 Hours
Changeover Time (C/O) : 1,500 Hours
# of Operators : 1 Staff
# of Shifts : 3,00 Shi fts
# of Machines in a Station : 1 Machines
PG1946Fräsning delningsplan
Avg. Cycle Time : 10,000 Hours
# of Operators : 3 Staff
# of Shifts : 1,00 Shi fts
# of Machines in a Station : 2 Machines
PG1937Färdigsvarvning
Avg. Cycle Time : 4,000 Hours
# of Operators : 3 Staff
# of Shifts : 1 Shifts
# of Machines in a Station : 2 Machines
Queue
Inventory Time : 1,500 Days
Inventory (#) : 2 P ieces
Queue
Inventory Time : 4,000 Days
Inventory (#) : 5 Pieces
Inventory Time : 3 ,800 Days
Inventory (#) : 5 Pieces
PG5137Diktning
Avg. Cycle Time : 5 ,000 Hours
# of Operators : 3 Staff
# o f Shifts : 1 ,00 Shifts
PG1937Tätkantsvarvning
Avg. Cycle Time : 1 ,000 Hours
# of Operators : 3 Staff
# o f Shifts : 4,00 Shifts
# of Machines in a Station : 2 Machines
Queue
Inventory Time : 4,000 Days
Inventory (#) : 1 Pieces
Queue
Inventory Time : 1,500 Days
Queue
Inventory Time : 10,000 Days
Inventory (#) : 11 Pieces
PG8736Slutkontroll
Avg. Cycle Time : 7,000 Hours
# of Operators : 1 Staff
# of Shifts : 1,00 Shifts
Queue
Inventory Time : 0 ,000 Days
Inventory (#) : 0 Pieces
PG6661Tvätt och inoljning
Avg. Cycle Time : 1,000 Hours
# of Operators : 1 Staff
# of Shifts : 1,00 Shi fts
PG1966Tätkantsvarvning
Avg. Cycle Time : 3,500 Hours
# of Operators : 2 Staff
# of Shifts : 4,00 Shifts
# of Machines in a Station : 2 Machines
PG1966Färdigsvarvning
Avg. Cycle Time : 10,000 Hours
Changeover Time (C/O) : 1,000 Hours
# of Operators : 2 Staff
# of Shifts : 4,00 Shi fts
# of Machines in a Station : 2 Machines
Queue
Inventory Time : 1,500 Days
Inventory (#) : 0 P ieces
Queue
Inventory Time : 4,000 Days
Inventory (#) : 0 P ieces
PG8642OFP -
Sprickindikering
Avg. Cycle Time : 2,000 Hours
# of Operators : 2 Staff
# of Shifts : 1,00 Shifts
PG6661Grovtvätt
Avg. Cycle Time : 0,500 Hours
NVA Time : 0 ,200 Hours
# of Operators : 1 Staff
# of Shifts : 3,00 Shifts
PG6661Grovtvätt
Avg. Cycle Time : 0,500 Hours
Changeover Time (C/O) : 0,200 Hours
# of Operators : 1 Staff
# of Shifts : 2,50 Shifts
Produktionsplanering (GT)
PG1946Skrubbsvarvning
Avg. Cycle Time : 10,000 Hours
# of Operators : 3 Staff
# of Shifts : 4,00 Shifts
# of Machines in a Station : 2 Machines
Svarvning -Ledskeneband
Förråd
T ruck Shipment
Förråd
Truck Shi pment
Dagtid
Dagtid
Inköp (D)Ledskeneband
GTCTVerktyg
VerktygsringTryckring
Förråd
Ledskenor
Ringämnen
EBW LP 395 stEBW HP 170 stHelfrästa 84 stTot. 650 sttot. EBW 565 st
~1 Projekt per vecka
Förråd
4 st k ilar1 st styrbult10 skruvar
2 st tätkanter
Helfrästa MV
T ruck Shipm en
t
Förråd
3 års kundordersamt
Tillverkningsbeställningar löpande
Ångturbin (D)Montage Norrmalm/Görlitz
PlaneringsmötenD/GTC
Daglig körplan/priolista
1 Hours
0 Days
7 Hours
10 Days
3,5 Hours
4 Days
5,5 Hours
3,8 Days
10 Hours
4 Days
6,5 Hours
3,8 Days
12,5 Hours
6,4 Days
4,5 Hours
PG5441Delning
Avg. Cycle Time : 4 ,500 Hours
# of Operators : 1 Staff
# o f Shi fts : 2 ,00 Shifts
0 Days21 Days5 Days
2 Hours
10 Days
2 Hours
1,4 Days7 Days
2,5 Hours
1,4 Days
32 Hours
2 Days
9 Hours
3,4 Days
3 Hours
4,6 Days
0,5 Hours
0 Days
13 Hours
20 Days
6 Hours
5 Days5 Days
0,5 Hours
10 Days
0,5 Hours
0 Days
22 Hours
3 Days10 Hours
L/T: 137 Days
VA: 153,5 h
4,7 % VA-time av L/T
EBW LP lego
PG6242EBW
Avg. Cycle Time : 8,000 Hours
# of Operators : 2 Staff
# of Shifts : 3,00 Shifts
Rework % : 50,000 %
Kund/Underleverantör
Elektron isk information
Manuell information
Transport av färdig t gods
Queue Köer eller lager
Mater ialtransport i tryckande system
Process (samma färg – samma PG)
Process vars resurs (PG) även bearbetar andra produkter än MV
Omarbetande process
PG5431Vattenskärning
Avg. Cycle Time : 22,000 Hours
Changeover Time (C/O) : 2 ,000 Hours
# of Operators : 1 Staff
# o f Shi fts : 5 ,00 Shifts
# of Machines in a Station : 2 Machines
GTCD GTCB
GTMW
GTMW
GTMW
GTCD
GTCH
GTCBGTSO GTSO
GTCH
GTCD
inköp
GTCD GTCD
GTCH
inköp
GTCDGTCD
GTCB
Avdelning GTCE, där ej annat anges
Manuell inhämtning av information
Teckenförklaring
PG5146Svetsrep.
NVA Time : 1,000 Weeks
RESULTAT AV VÄRDEFLÖDESKARTLÄGGNING
64
portalfräs också möjligheter till kraftiga ledtidsreduktioner. Effekterna av just dessa investeringar
beskrivs mer ingående i kapitel 8.4 Investeringar, s. 79.
Generellt är det också långa köer till många av produktionsgrupperna. Genom att styra produktionen
mot den verkliga genomströmningen, och inte den planerade kapaciteten, genom att införa kanban
eller CONWIP kan PIA minskas drastiskt och således även ledtiden. Speciellt anmärkningsvärt är de
långa köerna till de manuella operationerna som endast beror av bemanningen. Till skillnad från
exempelvis elektronstrålesvetsningen som kräver stora investeringar och tar lång tid att införskaffa
är det enkelt att anställa eller hyra in extra personal till dessa operationer för att öka kapaciteten.
Kontrollen – PG8736 är den manuella operation som har längst kö. Vid värdeflödeskartläggningen
fanns 11 mellanväggar framför kontrollen, en kö som motsvarar 10 dagars täcktid. Kötidsanalysen
visade dock att denna kö låg något över normalt; medelvärdet låg på drygt 6 dagar. Delvis är detta
problem beroende på att färdigsvarvningen görs i produktionsgrupper bemannade i fyrskift, medan
kontrollen ej är bemannad över helgerna. Dessa buffertar uppkommer mellan alla
produktionsgrupper där det förekommer skillnad i skiftgrader, se FIGUR 7.2. Den totala bemanningen
av operativ personal i det framtida tillståndet är 44 personer, se kapitel 8.2 Normalscenario, s. 76.
FIGUR 7.2 Buffert mellan produktionsgrupp med 2‐ respektive 4‐skift.
På kort sikt kan det vara svårt att skapa den flexibilitet som krävs för att kunna bemanna de olika
arbetsstationerna med samma personal. I normalscenariot innebär det att tvåskiften måste arbeta
med kortare takttid för att möta samma efterfrågan som fyrskiften. Hur buffertuppbyggnaden ser ut
under en veckas produktion för normalscenariot syns i DIAGRAM 7.3, fyra mellanväggar bör finnas
framför enheten som arbetar i fyrskift innan helgen i detta fall. Effekterna av buffertuppbyggnaden
kan dock minskas genom att hela tiden arbeta i rätt takt och visualisera buffertbehoven. På så vis
undviks överproduktion och risken för att svälta fyrskiften över helgerna.
Ackumulering av buffert pga 2/4-skift
0
2
4
6
8
10
12
14
FM
EM
Na
tt
FM
EM
Na
tt
FM
EM
Na
tt
FM
EM
Na
tt
FM
EM
Na
tt
FM
EM
Na
tt
FM
EM
Na
tt
Måndag Tisdag Onsdag Torsdag Fredag Lördag Söndag
skift
MV
i b
uff
ert
[st]
Ack. prod
Ack. förbr.
Buffertnivå
DIAGRAM 7.3 Buffertackumulering under en vecka vid 2‐ och 4‐skift
RESULTAT AV VÄRDEFLÖDESKARTLÄGGNING
65
Ett allvarligt problem i dagens tillverkning av mellanväggar är att en hög andel mellanväggar måste
omarbetas för godkänt resultat i elektronstrålesvetsen. I ett leant flöde är detta inte acceptabelt
eftersom det för med sig stora mängder slöseri och osäkerhet vilket gör verksamheten svårplanerad.
Vid normalscenariot innebär detta en årlig kvalitetsbristkostnad på 1,7 miljoner kronor. Detta är med
antagande att varje omarbete tar 3 timmar maskintid i EBW:n vars timkostnad är 2000 kr/h. De extra
stödjande och planerande resurserna som omarbetet nyttjar är inte inräknat
I FIGUR 7.3 visas en övergripande värdeflödeskarta av hur ett framtida mellanväggsflöde kan fungera
(I BILAGA D – Kartor över framtida tillstånd återfinns större versioner av FIGUR 7.3. till FIGUR 7.6).
Flödet är indelat i tre stycken bearbetningsceller; en för ledskenepaket, EB‐svetsning och en för
maskinbearbetning. PIA‐nivåerna styrs i var och en av cellerna genom CONWIP. Frisläppningen av
mellanväggar beordras genom CONWIP‐kort i den första cellen kombinerat med
produktionsplaneringen som ansvarar för en utjämnad och optimerad körplan. Styrningen beskrivs
närmre i kapitel 7.7 Styrning.
FIGUR 7.3 En övegripande värdeflödeskarta av ett framtida mellanväggsflöde.
Cellen för pakettillverkning ansvarar för att leverera färdiga ledskenepaket till EB‐svetsen, vilket ses i
FIGUR 7.4. När EBW‐cellen hämtar ledskenepaket från paketcellens utbuffert blir ett CONWIP‐kort
ledigt och en ny mellanvägg kan frisläppas, om det finns några mellanväggar i
produktionsplaneringens frisläppningskö. Den första processen är vattenskärningen som levererar
profilskärda band till paketbyggaren. Beroende på transportledtiden för ledskeneband och
ringämnen bör en beordring av dessa ske vid lämplig plats i värdeflödet. Paketbyggaren ansvarar
därefter för att tvätta, kontrollera och avmagnetisera ledskenebanden som därefter sätts samman. I
vilken maskin som svarvningen görs i beror på diametern på paketet. Slutligen görs en tvätt av
ledskenepaketet innan det placeras i ett pallställage varifrån nästa cell, EBW‐cellen som visas i FIGUR
7.5, kan dra material från.
RESULTAT AV VÄRDEFLÖDESKARTLÄGGNING
66
FIGUR 7.4 Värdeflödeskarta över paketcell.
Omarbete 50%
FSFSFintvätt,
krympning, avsvalning,
kallhäftning och förvärme
EBW och värmebehandling
FSFS FSFS Provning & Kontroll
CONWIP
Kvalitet
FIGUR 7.5 Värdeflödeskarta över framtida EBW‐cell.
Mellanväggen fintvättas, krymps och kallhäftas innan den kan förvärmas för bearbetning i
elektronstrålesvetsen. Därefter värmebehandlas mellanväggen innan den provas och kontrolleras. På
kort sikt kanske kvalitetsbristerna vid svetsningen inte kan lösas, därför är omarbetet inritat även här.
SIT bör fortsätta fokusera på det six sigma Black Belt‐projekt som pågar, för att hitta och åtgärda
grundorsakerna till problemet.
Maskinbearbetningen i FIGUR 7.6 är den mest komplexa delen flödesmässigt. Backtracking
förekommer och bearbetningen delas upp i olika produktionsgrupper beroende på om det är LP‐
eller HP‐mellanväggar som bearbetas. Mer om styrningen av denna del presenteras i kapitel 7.7.3
Köhantering vid backtracking, s. 72.
RESULTAT AV VÄRDEFLÖDESKARTLÄGGNING
67
CO
NW
IP
FIGUR 7.6 Maskinbearbetning av mellanväggar
I det framtida flödet beräknas antalet mellanväggar i flödet kunna reduceras till 70 st och ledtiden till
6,5 veckor. Detta är en reduktion med drygt 70 % jämfört med den planerade ledtiden på 24 veckor.
Totalt kan bearbetning ske på ungefär 25 av dess mellanväggar samtidigt, vilket innebär 65 %
fortfarande ligger i buffertar eller mellanlager. Dimensioneringen och fördelningen av PIA för det
framtida flödet visas i BILAGA G – CONWIP dimensionering.
7.5 Bluesky Ett blueskyscenario är vad som långsiktigt är det bästa möjliga flödet, ett slags optimalt mål att sträva
efter. För att göra det framtida och blueskyscenariot enklare jämförbart i ekonomiska termer är
dessa skapade under samma förutsättningar vad gäller investeringar.
Genom att utbilda personalen så att den är mer flexibel går det i större utsträckning arbeta med
delvis obemannad produktion samtidigt som kontrolloperationer går att integrera med de verkligt
värdehöjande operationerna. Genom att kombinera detta med att gå upp i fyrskift i alla stationer
erhålls en jämnare takt, och mindre buffertar. Alternativet är att som i FIGUR 7.2 arbeta i olika takter
så att en buffert byggs upp framför maskinerna som går i fyrskift. Exempel på operationer som skulle
kunna utföras av samma operatörer är:
Vattenskärning, gnistning samt kontroll av ledskenor
Byggning samt svarvning av paket
Provning samt kontroll
Materialhantering, sågning och kontroll
Ihopsättning, filning och diktning
Vid normalscenariot behövs fyra mellanväggar i buffert för att inte svälta produktionsgrupperna som
arbetar i fyrskift över helgen. Borttagning av dessa buffertar samt minskning av säkerhetsbuffertar
resulterar i 42 st mellanväggar i PIA (se BILAGA G – CONWIP dimensionering för sammanställning),
varav 24 kan reduceras genom helgbuffertarna. I detta fall ligger 40 % av produkterna i buffertar.
Personalbehovet skulle i detta fall vara lika stort som i det framtida scenariot med skillnaden att alla
arbetsstationer är bemannade samtidigt. I och med att PIA kan minskas kraftigt medför de ökade
skiftgraderna i slutändan ingen ökning av totalkostnaden, som visas i TABELL 7.2. s. 61. Alla fördelar
med den jämnare bemanningen är svåra att sätta siffror på. Flexibiliteten ökar genom den kortare
ledtiden samtidigt som de extra material som finns i flödet på grund av 2/4‐skift inte behöver flyta
runt mellan dessa produktionsgrupper, vilket i sin tur underlättar styrningen. Flexibel personal
minskar också störningskänsligheten vid tillfällig sjukdom.
RESULTAT AV VÄRDEFLÖDESKARTLÄGGNING
68
Bortsett från yta, investeringshinder och organisatoriska hinder vore följande önskvärt flödesmässigt
i ett rent bluesky scenario:
Mer svarvkapacitet för att kunna ta hem utlego av ledskenebandsvarvning
En egen HP‐svarv till mellanväggsflödet för maskinbearbetning
Mer kapacitet till vattenskärning
Kapaciteten kan ökas eller frigöras genom t ex förbättringar av den tekniska processen, förbättring av
arbetssätt eller investering i mer kapacitet. Behovet av kapacitet kan minskas genom omkonstruktion
eller inköp av material som inte behöver bearbetas i lika stor grad.
7.6 Layout Metoden bakom layoututformningen beskrivs i kapitel 3.4.3, s. 19 och förutsättningar i kapitel 5.1
Förutsättningar för nytt mellanväggsflöde, s. 43. Utöver det är layouten utformad med tanke på:
processpåverkan
lyftmöjligheter
materialflöde
utformning av arbetsgrupper
Processpåverkan och lyftmöjligheter är två egenskaper hos de utformade layoutförslagen som avgör
om de är kvalificerade överhuvudtaget. Vad gäller processpåverkan är det främst
elektronstrålesvetsen som kräver renhet och jämn temperatur. Renheten i EBW‐processen medför
att den abrasiva vattenskärningen, som skär profilhål med sandblandat vatten, inte bör placeras i
närheten av varandra. Helst bör de vara så långt från varandra som möjligt för att minimera risken
att sand eller lera från vattenskärningen kommer i kontakt med material som ska svetsas.
Över området löper fyra stycken traverser som kan nyttjas i mellanväggstillverkningen. Traverserna
löper i rälsspår som går i pelarna längs med verkstadsskeppet. Lyftkrokarna kan inte positioneras
ända mot pelarna vilket begränsar åtkomsten, som i sin tur kan påverka om en layout är möjlig eller
inte. Traversernas åtkomst visas i BILAGA B – Traversskugga.
Materialflödet genom layouten ska vara så rakt som möjligt, med korta transporter mellan
samhörande operationer. En anmärkning vad gäller förutsättningar och materialflöde är att
vertikalsvarvarna i PG1966 redan är placerade där de är i layoutförslaget, och ej ska flyttas.
Ekonomiskt kan det vara klokt att inte flytta på dem, eftersom de är placerade på dyra, gjutna
fundament, men hade placeringen varit förutsättningslös hade de förmodligen placerats på någon
annan plats.
Utformningen av cellerna är också en viktig del vid utformningen av layouten som har en inverkan på
säkerheten i arbetsmiljön. Placeringen av verktyg och inkommande material avgör också hur onödiga
transporter och väntetid kan undvikas.
RESULTAT AV VÄRDEFLÖDESKARTLÄGGNING
69
Fyra olika grundförslag till layouter genererades för att kunna utvecklas vidare. Två av dessa
förkastades relativt tidigt av processtekniska skäl; vattenskärmaskinerna var för nära EBW:n. De två
återstående alternativen diskuterades och utvecklades vidare. Det layoutförslag som presenteras
sågs positivt av hela den tvärfunktionella layoutgruppen. Detta förslag visas nedan i FIGUR 7.7 samt i
FIGUR 7.8. Större versioner av layouten visas i BILAGA E – Layoutförslag. Övriga layoutförslag
presenteras inte i rapporten.
I förslaget befinner sig elektronstrålesvetsen och vattenskärmaskinerna sig så långt ifrån varandra
som möjligt i layouten. EBW:n är placerad längst till vänster och vattenskärmaskinerna till höger.
Ventilationsflödet i verkstadslokalen går från vänster till höger (Martin Bringner, 2009), vilket också
är positivt ur ett renhetsperspektiv för EBW:n.
En block‐ och flödesbild av layouten visas i FIGUR 7.7 och en mer detaljerad layout i FIGUR 7.8.
Layouten är uppbyggd som ett stort U‐flöde uppdelat i tre mindre celler. Flödet genom cellen för
byggning av paket samt svetsning går relativt rakt och närheten inom dessa celler möjliggör god
kommunikation och samarbete. De återkommande svarvoperationerna gör att flödet genom
maskinbearbetningen fortfarande har vissa likheter med ett funktionellt upplägg, dock är det mer
integrerat med de övriga produktionsprocesserna än tidigare.
FIGUR 7.7 Block‐ och flödespresentation av layoutförslag.
För operatörerna som bemannar vattenskärmaskinerna är det möjligt att även hantera
gnistmaskinen på andra sidan gången, och även bandsågen vid behov. Dessa maskiner är därför
planerade nära varandra. Ett alternativ vore annars att byta plats på portalfräsmaskinen och
såg/gnistmaskin. Vid paketbyggningen är det även möjligt att låta samma operatörer ställa svarvarna
och bygga paket, om det är operationer som tillåts gå obemannade vill säga.
Hänsyn har också tagits till att det befintliga arborrverket måste vara operativt under en tid medan
en ny portalfräsmaskin körs in. Dessa två har därför inte placerats på samma plats.
Layouten innehåller ett antal pallplatser. Dessa är dels tänkta att ta emot ingående material till
mellanväggarna, se åter FIGUR 7.8. Skrymmande inkommande material är ledskeneband och
ringämnen. Dessa bör levereras just‐in time till det pallställ som hör till respektive process. Mindre
RESULTAT AV VÄRDEFLÖDESKARTLÄGGNING
70
gods kan lagras i ett planerat paternosterverk och hämtas av operatörer vid behov. Behovet av
pallställ beror i övrigt på hur långt SIT är beredda att reducera PIA. Här finns en fördel med att arbeta
mot blueskyscenariot, där det inte är nödvändigt att låta buffertar byggas upp som kräver
förvaringsplats.
FIGUR 7.8 Layoutförslag för framtida mellanväggstillverkning
7.7 Styrning För att korta ledtiden genom produktionen måste PIA begränsas i mellanväggsflödet. Dagens MRP‐
system med bakåtplanering tar inte hänsyn till PIA vilket skapar långa köer i produktionsgrupperna,
särskilt då fler processer utförs i samma PG.
Kanban och CONWIP används båda för visuell styrning av produktionsflöden. CONWIP har i det här
fallet fördelen att det används för att styra och begränsa PIA i hela system, oberoende av modell.
Kanban används huvudsakligen för styrning av varje produktionsgrupp och produktmodell.
Ett förslag på styrning med CONWIP har utformats med hänsyn till den föreslagna layouten. Förslaget
illustreras övergrpande i FIGUR 7.9. och beskrivs mer ingående i underkapitlen utifrån ett
produktionsplaneringsperspektiv, flödet i tillverkningen samt de mer komplicerade fallen där samma
resurs är återkommande för flera processer genom flödet.
RESULTAT AV VÄRDEFLÖDESKARTLÄGGNING
71
Cell ledskenepaket
EBW-cellMaskin-
bearbetningscell
Produktionsplanering (GT)
Komplett projekt (B-nr)
OXOXBelastningsutjämning
Frisläppningsplan
Förråd
CONWIPLedskeneband CONWIP
Forklift
EBW LP 395 stEBW HP 170 stHelfrästa 84 stTot. 650 sttot. EBW 565 st
~1 Projekt per vecka
Ångturbin (D)Montage
Norrmalm/Görlitz
Färdig Mellanvägg
ForkliftCONWIP
3 års kundorder
Truck Shipment
Visualisering av
buffertnivåerKvalitet OEE
FIGUR 7.9 CONWIP‐styrning av MV flöde
7.7.1 Produktionsplanering
Produktionsplaneringen ansvarar för köordning och tidigast frsiläppningsdag, Work‐ahead‐window,
för de mellanväggar som ska produceras. Frisläppningen bör ske så att ett komplett B‐nummer11 är
frisläppt, innan frisläppningen av mellanväggar till nästa ångturbin påbörjas. Den faktiska
genomloppstiden bör rutinmässigt registreras tillsammans med PIA‐nivåerna i systemet för att ge
underlag för senaste frisläppningsdag. Frisläppningen sker på så vis genom en form av bakåtplanering,
där den planerade ledtiden kontinuerligt hålls uppdaterad med hjälp av det faktiska utfallet.
Generellt bör PIA‐nivån hållas så låg som möjligt för att minimera kapitalbindning och ledtid genom
systemet. För lite PIA leder dock till att kapacitetsutnyttjandet minskar och även genomströmningen.
Metoden som Framingham et al. (2005) presenterar med att öka och minska PIA i förhållande till hur
genomströmningen ligger till den planerade nivån är enkel att tillämpa. Ökningen och minskningen
av PIA i systemet är något som bör ske med försiktighet och omsorg. En gjord förändring måste ges
tid att få effekt i systemet innan nya förändringar görs, annars finns risken att förståelsen för vilken
förändring som gett vilken effekt försvinner. För att kortsiktigt möta det faktiska efterfrågebehovet
bör produktionen jämnas ut över tiden, något som produktionsplaneringen bör ansvara för.
Personen med ansvar för frisläppning och dimensionering av PIA bör således ha förståelse för lean
produktion, PIA i förhållande till kapacitetsutnyttjande och statistisk variation.
Genom att skapa en produktionssimuleringsmodell av mellanväggsflödet kan mer ingående analyser
av olika scenarion göras innan förändringar genomförs i verkligheten. Exempel på vad som kan
simuleras är effekter på ledtid och kapacitet av maskininvesteringar, produktmix, skiftgång och PIA.
Simuleringsmodellen kan även användas som underlag till produktionsplaneringen för att testa olika
prognoser för framtiden, eller för att ge kunskap om det stegsvar som ges av ökad eller minskad PIA i
systemet. Med tiden kan simuleringsmodellen förbättras för att mer likna verkligheten. Nackdelen är
förstås att det krävs en person med kunskap om produktionssimulering för att uppdatera och
underhålla simuleringsmodellen, men samtidigt ges ett mer och mer exakt verktyg för att förutspå
11 Varje turbinprojekt ges ett unikt B‐nummer på SIT
RESULTAT AV VÄRDEFLÖDESKARTLÄGGNING
72
förändringar. Jämfört med att testa olika lösningar i det verkliga systemet torde detta vara en låg
kostnad.
7.7.2 Styrningen i den operativa verksamheten
Styrningen är, som visas i FIGUR 7.9, uppdelad i tre sammankopplade CONWIP system, så att PIA
begränsas i vart och ett av dessa. Det första systemet består av profilskärning av ledskeneband,
byggning av ledskenepaket samt svarvning av dessa. En buffert finns för material in i systemet och en
ut ur systemet, där nästa system hämtar sitt material. När operatören vid EBW‐systemet drar
material från paketsvarvningens utbuffert frigör den CONWIP‐kortet som tillhör det första systemet
och ersätter det med CONWIP‐kortet för EBW‐systemet. Detta frigjorda kort ger då
materialhanteraren med uppdrag att återfylla bufferten till vattenskärningen tillstånd att göra detta.
Det är förbjudet att föra in material i systemet som sakna ett CONWIP‐kort.
Köregeln som bör tillämpas är FSFS (First in System, First Served). Detta innebär att det i slutändan är
den mellanvägg som först frisläpptes in i systemet som lämnar det som en färdig produkt. FSFS är likt
ett FIFO‐system (first in, first out) och så länge flödet är rakt är det inga skillnader. När flödet delar sig,
främst för HP och LP‐mellanväggar, och går åter till att bearbetas i gemensamma resurser är det dock
möjligt att en produkt som anländer senare än en annan produkt får passera denna igen för att den
korrekta ordningen ut ska behållas. Detta innebär med andra ord att inga omprioteringar tillåts i
systemet. Frisläppningsordningen är den punkt där den övergripande produktionsplaneringen har
möjlighet att flytta om, när materialet väl kommit in i systemet är ordningen låst. Förbudet mot
omprioriteringar minskar PIA och variabiliteten i systemet vilket underlättar lean produktion. Det
innebär också att eventuellt omarbete som går bakåt i systemet får passera före annat material som
redan befinner sig i kön.
CONWIP‐korten fyller en viktig funktion genom att de praktiskt visualiserar den tillåtna mängden PIA
för alla som arbetar med systemet. Jämfört med om endast affärssystemet nyttjas för att reducera
PIA ger detta simpla styrregler, där misstag enkelt kan upptäckas och grundorsakerna till problemet
åtgärdas en gång för alla. Finns det en mellanvägg i flödet utan ett kort har helt enkelt något fel
inträffat. Korten kan utformas som inplastade A4‐papper eller mappar som följer med
produktionsordrarna, som består av ett antal A4‐papper i en plastficka som följer med mellanväggen
i produktionen för att rätt operation hela tiden ska utföras. Genom att använda kort i olika färger för
de olika systemen undviks sammanblandning och förslagsvis skrivs frisläppningsdatumet på CONWIP‐
kortet när det passerar in i systemet. Detta gör det också enkelt att manuellt mäta ledtiden till olika
punkter i systemet.
Köerna består i praktiken av pallställ i anknytning till de olika produktionsgrupperna där operatörer
eller materialhanterare manuellt sköter materialet så att köregeln följs. Till de produktionsgrupper
som utför processer vid olika delar i produktionsflödet går FSFS inte strikt att tillämpa, åtminstone
inte med en enskild kö till produktionsgruppen. Hur detta kan hanteras beskrivs i nästa kapitel.
7.7.3 Köhantering vid backtracking
Maskinbearbetningsflödet är det mest komplexa sett till styrning och flöde. Det som försvårar
styrningen är att HP och LP‐mellanväggar bearbetas i olika PG:n. Produktionsgruppen som bearbetar
HP‐väggar är dessutom knuten till en annan avdelning än den som huvudsakligen bearbetar
RESULTAT AV VÄRDEFLÖDESKARTLÄGGNING
73
mellanväggar. Dessutom finns det tre svarvoperationer som ska utföras samma PG, vilket försvårar
styrningen. I FIGUR 7.10 visas ett förslag på hur backtrackingen av svarvoperationerna kan hanteras.
Tre separata köer, dvs en för varje operation, bör skapas. Produktionsgruppen bör därefter i
turordning utföra en operation åt gången från varje kö: 1 Skrubbsvarvning – 1 Finsvarvning – 1
Tätkantsvarvning – 1 Skrubbsvarvning osv. På så vis underlättas taktningen och risken för att någon
efterkommande operation svälts minskar.
FIGUR 7.10 Möjlig köhantering av operationer utförda i återkommande resurser.
Om köregeln FSFS strikt skulle tillämpas med en kö till dessa produktionsgrupperna som utför flera
operationer skulle alla jobb som frisläppts tidigast bearbetas först, i detta fall tätkantsoperationen.
Under tiden som dessa operationer körs riskerar mellanliggande PG:n att svältas.
7.7.4 Dimensionering av CONWIP
Som tidigare nämndes i kapitel 7.7.1 Produktionsplanering medför en låg nivå av PIA lite
kapitalbindning i mellanväggar samt kort genomloppstid. Problemet som detta kan orsaka är att
produktionsresurser med begränsad kapacitet svälts under vissa perioder och inte når upp till den
kapacitet som krävs för att möta efterfrågan. När en någorlunda bra inledande PIA‐nivå hittats kan
PIA sedan ökas och minskas för att arbeta med minimalt antal mellanväggar utan att
genomströmningen blir för låg.
Hur den inledande nivån ska väljas för stora system med många dynamiska variabler är svårt att
besvara. Ett förslag baserat på statisk analys av mellanväggsflödet har utformats och redovisas nedan.
En rekommendation är dock att genomföra en produktionssimulering för att fånga upp dynamiken
och omfattningen av problemet
Förslaget är baserat på dagens arbetsroller i stort sett behålls. För att inte bygga överkapacitet i vissa
delar av produktionsflödet innebär detta att vissa produktionsgrupper kommer att arbeta i tvåskift
och andra i fyrskift. För att inte de produktionsgrupper som arbetar fyrskift ska svältas måste då en
buffert byggas upp inför helgerna. I kapitel 7.5 ‐ Bluesky, s. 67 görs en jämförelse med vad det skulle
innebära att ha fullt flexibel personal arbetandes i fyrskift genom hela flödet.
Hur CONWIP‐systemet för mellanväggsflödet har dimensionerats kan ses i BILAGA G – CONWIP
dimensionering.
ALTERNATIVA SCENARION
74
8 Alternativa scenarion
I följande kapitel presenteras kapaciteten i det nya mellanväggsflödet. Utgångspunkten är det
prognostiserade normalscenariot som från kapitel 5.1. Effekterna av ökad och minskad efterfrågan
redovisas, samt effekterna av de olika investeringarna. Bemanningen, som är direkt beroende av
kapacitetsbehoven, redovisas också här.
Innan scenariona presenteras så diskuteras beräkningsmodellen och de ingående data som använts
vid analysen.
8.1 Beräkningsmodell och känslighet Utgångspunkten i beräkningarna är vilken kapacitet som finns tillgänglig och cykel‐ samt ställtider.
Vid kapacitetsberäkningarna är utgångspunkten att arbete utförs under 45 av årets veckor och varje
skift arbetar 40 timmar per vecka. På grund av möten, tillfällig sjukdom och oplanerade avbrott faller
viss del av tiden bort. Därför används en utnyttjandegrad på 80 %. Detta medför att kapaciteten per
maskin eller operatör når de värden som presenteras i TABELL 8.1. Arbetar flera operatörer på
samma skift eller att samma produktionsgrupp har fler maskiner ökar kapaciteten.
TABELL 8.1 Årlig timkapacitet för olika skiftgrader.
skift Bruttokap. Nettokap.1 1800 14402 3600 28803 5400 43204 7200 57605 9000 7200
Kapacitetsbehovet beräknas sedan genom att multitplicera antal mellanväggar som bearbetas i
produktionsgruppen med cykel‐ och ställtid, se EKVATION 8.1, som underlag för cykel‐ och ställtider
har tider insamlade genom datablad valts i första hand (se kapitel 6.2 Avvikelser i insamlad
processdata).
MVantalställtidcykeltidbehovkapacitets
EKVATION 8.1 Formel för kapacitetsbehov.
I andra hand har tider insamlade under VSM:en, där produktionsberedare gjort erfarenhetsmässiga
bedömningar av vad som är en generell mellanvägg använts. Kapacitetsutnyttjande i
produktionsgruppen beräknas därefter som kapacitetsbehov dividerat med nettokapacitet, se
EKVATION 8.2.
itetnettokapac
behovkapacitetseutnyttjandkapacitets
EKVATION 8.2 Formel för kapacitetsutnyttjande.
ALTERNATIVA SCENARION
75
Antalet skiftgrader och antalet operatörer per skift har setts som en påverkbar variabel, medan
antalet maskiner som finns i flödet inte går att påverka.
Alla dessa presenterade variabler, som åter presenteras i TABELL 8.2, inverkar på det verkliga utfallet
i kapacitetsutnyttjande. Alla variabler har en proportionell inverkan på kapacitetsutnyttjandet.
Underskattas efterfrågan samt cykel‐ och ställtider är risken att för lite kapacitet finns tillgänglig,
vilket leder till att produktionsflödet inte kan leverera den efterfrågade volymen. En överskattning
leder istället till att kapacitet och buffertar överdimensioneras, vilket medför extra
personalkostnader samt kapitalbindning i PIA.
TABELL 8.2 Variabler som inverkar på kapacitetsutnyttjande.
Variabel Inverkan faktorer
Efterfrågan proportionell Prognos beroende av konjunktur och
omvärld
Cykel‐ & ställtid proportionell Korrekta mätningar och uppskattningar
Kapacitet omvänt
proportionell
Sjukdom, haverier, kvalitetsbrister
I TABELL 8.3 presenteras den data som använts för att analysera de olika scenariona som kan tänkas
uppstå. Omarbete är den andel av alla mellanväggar som bearbetas i produktionsgruppen, som
måste repareras och alltså kräver extra kapacitet. Därefter anges hur stor andel av LP‐ respektive HP‐
mellanväggar som bearbetas i produktionsgruppen. I kolumnen för produktionsgrupp (PG) anges
19XX och 19YY. 19XX är beteckningen för en ny karusellsvarv som är under utredning och 19YY är
beteckningen på en supportsvarv som skulle vara möjlig att förflytta från ett annat produktionsflöde.
Vid processen ”Fräsning delningsplan” har PG 2962 angetts vilket motsvarar en ny portalfräsmaskin.
Det omarbete som är angivet i tabellen är endast på grund av det effekter som skapas omarbetet i
elektronstrålesvetsen. Att det står 20 % vid EBW beror på att en omsvetsning inte tar lika lång tid
som en ny svets. Varje omsvetsad mellanvägg måste provas igen, därav 50 & omarbete för OFP.
Mellanväggar som behöver omarbetas fler än en gång kan behövas svarvas om och därav det angivna
omarbetet för paketsvarvningen.
TABELL 8.3 Utgångsdata för analys av scenarion.
Process PG Omarbete LP HP Helfrästa LP HP S/T [h] Noteringar
Vattenskärning 5431 0,00% 100,00% 100,00% 0,00% 32,2 27,1 1,5 Tiden är för varje par av ledskenebandKontroll Ledskeneband 5144 0,00% 100,00% 100,00% 0,00% 0,3 0,3 0,2Byggning Ledskenepaket 5144 0,00% 100,00% 100,00% 0,00% 5,0 3,0 0,5Paketsvarvning 19XX 5,00% 100,00% 0,00% 0,00% 12,0 0,0 1,5 Angivet omarbete motsvarar 20 %
19YY 5,00% 100,00% 100,00% 0,00% 0,5 6,0 1,5Krympning/Fintvätt 5145 0,00% 100,00% 100,00% 0,00% 3,0 3,0 1,0EBW 6242 20,00% 100,00% 100,00% 0,00% 8,0 7,0 0,0 Angivet omarbete motsvarar 50%OFP - Ultraljud 8642 50,00% 100,00% 100,00% 0,00% 2,5 2,0 0,0OFP - Sprickindikering 8642 0,00% 100,00% 100,00% 0,00% 2,0 2,0 0,0Svetskontroll 8736 0,00% 100,00% 100,00% 0,00% 2,0 2,0 0,0Skrubbsvarv 1966 0,00% 100,00% 0,00% 0,00% 10,0 0,0 1,0
1937 0,00% 100,00% 100,00% 0,00% 0,0 10,0 0,0Delning 5441 0,00% 90,00% 0,00% 0,00% 3,0 0,0 0,0
5432 0,00% 10,00% 100,00% 0,00% 34,0 13,0 1,0Fräsning delningsplan 2962 0,00% 100,00% 100,00% 0,00% 8,0 4,0 1,0Filning/Hopsättning 5137 0,00% 100,00% 100,00% 0,00% 6,0 3,0 0,5Färdigsvarvning 1966 0,00% 100,00% 0,00% 0,00% 14,0 0,0 1,0
1937 0,00% 0,00% 100,00% 100,00% 0,0 4,0 0,0Diktning 5138 0,00% 100,00% 100,00% 100,00% 3,0 2,0 0,5Tätkantsvarvning 1966 0,00% 100,00% 0,00% 0,00% 3,5 0,0 0,5
1937 0,00% 0,00% 100,00% 100,00% 0,0 1,0 1,5Slutkontroll 8736 0,00% 100,00% 100,00% 100,00% 7,5 6,0 0,0
Andel av C/T [h]
ALTERNATIVA SCENARION
76
8.2 Normalscenario För normalscenariot ges det utfall som anges i TABELL 8.5, baserat på den bemanningen som anges i
TABELL 8.4. De två vattenskärmaskinerna som idag bemannas med ett femskift överbeläggs vid detta
scenario och risken är stor för att en flaskhals uppstår redan här. Där kapacitetsutnyttjandet når över
100 % markeras detta med rött i TABELL 8.5. Alternativa bearbetningsmetoder för profilskärningen
utreds idag, dock är kostnaden flera gånger högre, jämfört med vattenskärning (Lars Johansson,
2009). Generellt bemannas produktionsgrupperna idag inte högre än i fyra skift, det är endast
vattenskärningen som utökat kapaciteten genom att ta in extern bemanning på grund av en
kapacitetstopp (Stefan Isberg, 2009).
TABELL 8.4 Bemanningsförslag vid normalscenario.
Namn Skift Operatörer Summa
Vattenskärning 5 1 5Paketbyggning 3 1 3Ny paketsvarv 4 1 4Supportsvarv 2 1 2Krympning 3 1 3EBW 4 1 4OFP 2 1 2Karusellsvarv 4 2 8Såg & mtrl 2 1 2Portalfräs 3 1 3Filning 2 1 2Diktning 2 1 2Kontroll 2 2 4Totalt 44
TABELL 8.5 Kapacitetsutfall vid normalscenario.
PG Personalresurs Operatörer Skift Netto.kap [h] Tot. kap.behov [h] Kap.utjn. [%]
5431 Vattenskärning 1 5 14400 18188,48 126,31%5144 Paketbyggning 1 3 4320 3028,4 70,10%
19XX Ny paketsvarv 1 4 5760 5606,2125 97,33%19YY Supportsvarv 1 2 2880 2165,3625 75,19%
5145 Krympning 1 3 4320 2260 52,31%6242 EBW 1 4 5760 5220,6 90,64%8642 OFP 1 2 2880 3121,625 108,39%1966 Karusellsvarv 2 4 11520 11865 102,99%1937 FMS 3 4 11520 3342,75 29,02%5441 Såg & mtrl 1 2 2880 1067,85 37,08%5432 Vattenskärning 1 5 7200 3757,25 52,18%2962 Portalfräs 1 3 4320 4407 102,01%5137 Filning 1 2 2880 3164 109,86%5138 Diktning 1 2 2880 2018 70,07%8736 Kontroll 2 2 5760 5617,25 97,52%
Den nya paketsvarven fullbeläggs vid ett fyrskift vid detta scenario. Beroende på vilka dimensioner
som ska bearbetas kan det vara möjligt att PG19YY‐supportsvarv kan avlasta PG19XX.
Den oförstörande provningen (OFP) är fullbelagd vid ett tvåskift, vid behov är det dock möjligt att öka
bemanningen. Skiftgraden kan också ökas i den nya portalfräsmaskinen om kapaciteten inte skulle
räcka till.
ALTERNATIVA SCENARION
77
En resurs som det inte går att utöka kapaciteten mer i är de två karusellsvarvarna i PG 1966. I dessa
görs skrubbsvarvning, finsvarvning och tätkantsvarvning av LP‐mellanväggar och mer kapacitet finns
helt enkelt inte tillgänglig.
Kapacitetsutnyttjandet kan tyckas lågt i 1937, 5441, 5432 och 5138. När det gäller diktningen kan
kapaciteten här nyttjas till att avlasta filningen i 5137. Det låga utnyttjandet i 5432 beror på att det är
en maskin som till stor del kan gå obemannad, och i detta fall har femskiftet från vattenskärningen
nyttjats som tillgänglig kapacitet. För PG5441 såg & mtrl är det endast själva sågtiden som använts
vid beräkningen. Övrig tid kan användas för att hantera material, vilket det också finns stort behov av
för att få mellanväggarna att flöda. PG1937 är en produktionsgrupp som egentligen ligger utanför
mellanväggsflödet, men som även idag nyttjas vid bearbetningen av mellanväggar. De 30 % som
anges i kapacitetsutnyttjande är endast den beläggning som mellanväggarna skulle ge, övrig tid kan
nyttjas för andra produkter.
8.3 Volymflexibilitet Kapitlet ovan beskriver resultatet av normalscenariot. Här presenteras effekterna av ytterligare ökad
efterfrågan eller en halvering mot normalscenariot.
8.3.1 Högre volym
De kritiska maskinresurserna där flaskhalsar kan uppstå vid ökad efterfrågan är:
Vattenskärning
Elektronstrålesvetsning
Vertikalsvarvning
Fräsning
Vattenskärningen har redan i normalscenariot nått kapacitetstaket och behov finns egentligen redan
här att investera i mer kapacitet och gå ner i skiftgrad. Möjligheter finns, som tidigare nämnt, att
använda alternativa bearbetningsmetoder. För att bibehålla ett bra flöde bör dock
genomströmningen i vattenskärningen ökas genom processförbättringar eller investering i mer
kapacitet.
Elektronstrålesvetsningen utgör inget hinder för genomströmningen. Maskinen beläggs till 90 % vid
ett fyrskift vid normalscenariot och åtgärdas kvalitetsproblemen frigörs ytterligare 20 %. En
genomförd SMED‐analys visar också att det finns potential att höja det verkliga maskinutnyttjande
genom effektivare omställningar i maskinen (Elin Grentzelius, 2009)
Den tilltänkta portalfräsen skulle inte utgöra någon begränsning kapacitetsmässigt.
Genomströmningen skulle klaras redan vid treskift.
I svarvningen däremot är det svårt att utöka kapaciteten ytterligare. PG1966 är fullbelagd och likaså
19YY som svarvar paket. Stiger efterfrågevolymen över normalscenariot bör man därför utreda
möjligheten att investera i en svarv till eller om det går att dedikera en befintlig svarv till för
mellanväggssvarvning. Rent lokalmässigt är PG1945 – Schiess bra placerad för detta. Överbliven
ALTERNATIVA SCENARION
78
kapacitet kan då användas till att ta hem den ledskenebandsvarvning som idag görs på utlego, vilket
också är en möjlighet om volymerna sjunker.
För att tillvarata den befintliga kapaciteten på bästa möjliga vis och reducera förluster bör man mäta
Overall Equipment Effectiveness (OEE) för svarvarna. Larsson och Ljungbergs (2007) examensarbete
Utveckling av metod för mätning av Overall Equipment Effectiveness vid Siemens Industrial
Turbomachinery AB förklarar metoden och tillämpar den på PG1946 Carnaghi. En möjlighet är också
att arbeta för ställtidsreduktion (SMED) och nyttja den frigjorda kapaciteten för mer bearbetning.
Finns det tillgång till flexibel personal som i vanliga fall bemannar icke‐flaskhalsar går det att tillämpa
Goldrat´s flaskhalsteori (TOC) för att nå ett högre kapacitetsutnyttjande i kritiska resurser.
8.3.2 Lägre volym
En lägre volym än det prognostiserade normalscenariot innebär mindre beläggning i resurserna i
flödet jämfört med normalscenariot. Det scenario som analyseras här är en halvering i efterfrågan
jämfört med normalscenariot och visas i TABELL 8.6.
TABELL 8.6 Halverat efterfrågescenario.
EBW, Tot 282,5 100,00%EBW, LP 197,75 70,00%EBW, HP 84,75 30,00%Helfrästa 42Summa 324,5
Analysen av kapacitet och bemanning rör endast tillverkningen av mellanväggar. Vid en halverad
efterfrågan av mellanväggar skulle en bemanning med 26 operatörer tillföra tillräcklig kapacitet. Ett
alternativ till att minska bemanningen är att utföra jobb från andra delar av verkstaden eller att ta in
legojobb. I TABELL 8.7 visas den bemanning som är nödvändig i flödet för att hantera mellanväggar
och i TABELL 8.8 visas det utfall detta ger på kapacitetsutnyttjandet.
TABELL 8.7 Möjlig bemanning vid halverat scenario.
Namn Skift Operatörer Summa
Vattenskärning 3 1 3Paketbyggning 1 1 1Ny paketsvarv 2 1 2Supportsvarv 1 1 1Krympning 2 1 2EBW 2 1 2OFP 1 1 1Karusellsvarv 3 2 6Såg & mtrl 2 1 2Portalfräs 2 1 2Filning 1 1 1Diktning 1 1 1Kontroll 2 1 2Totalt 26
ALTERNATIVA SCENARION
79
Vid det halverade scenariot finns det förmodligen tillräcklig kapacitet genom att som högst nyttja
treskift. Detta underlättar styrningen av flödet eftersom inga buffertar behöver byggas upp innan
helger framför de resurser som tidigare bemannades med fyrskift.
För karusellsvarvarna – PG1966 finns här möjligheten att ta hem den svarvning av ledskeneband som
idag sker på utlego, på så vis kan ledtiden för mellanväggstillverkningen förkortas ytterligare. Detta är
inräknat i TABELL 8.8. De röda siffrorna markerar ett kapacitetsutnyttjande över 100 %, detta
behöver dock inte medföra några problem. Utnyttjandegraden kan ligga inom felmarginalen mot det
verkliga utfallet och vid behov är det möjligt att öka skiftgraderna.
TABELL 8.8 Kapacitetsutfall vid halverat scenario och reducerad bemanning.
PG Personalresurs Operatörer Skift Netto.kap [h] Tot. kap.behov [h] Kap.utjn. [%]
5431 Vattenskärning 1 3 8640 9094,24 105,26%5144 Paketbyggning 1 1 1440 1514,2 105,15%
19XX Ny paketsvarv 1 2 2880 2803,10625 97,33%19YY Supportsvarv 1 1 1440 1082,68125 75,19%
5145 Krympning 1 2 2880 1130 39,24%6242 EBW 1 2 2880 2610,3 90,64%8642 OFP 1 1 1440 1560,8125 108,39%1966 Karusellsvarv 2 3 8640 7910 91,55%1937 FMS 3 4 11520 2179,875 18,92%5441 Såg & mtrl 1 2 2880 533,925 18,54%5432 Vattenskärning 1 3 4320 1878,625 43,49%2962 Portalfräs 1 2 2880 2203,5 76,51%5137 Filning 1 1 1440 1582 109,86%5138 Diktning 1 1 1440 1009 70,07%8736 Kontroll 1 2 2880 2808,625 97,52%
8.4 Investeringar I samband med den omstrukturering som görs planeras det för ett antal större investeringar i ny
maskinutrustning för att klara den framtida produktionen av mellanväggar. Investeringarna som rör
den nya paketsvarven samt portalfräsen är inte fastslagna. Därför är det intressant att analysera hur
flödet påverkas om dessa investeringar inte blir av som planerat. Effekten av att placera en grovtvätt
i cellen för paketbyggning görs också.
8.4.1 Paketsvarv
Investeringen i en vertikalsvarv för paketsvarvning är en nyckel för att nå stora fördelar som den nya
layouten möjliggör. Konsekvensen av att inte genomföra investeringar är att beläggningsgraden i
PG1966, som idag utför de fyra svarvoperationerna når 150 %. Vilket i sin tur innebär att en av dessa
operationer måste göras på utlego.
Flyttas skrubbsvarvningen ifrån karusellsvarvarna hamnar beläggningsgraden på 115 %. Den vinst
som kan göras genom förkortning av ledtid uteblir därför. Ur ett leanperspektiv uppstår inte heller de
fördelar som är förknippade med tillverkningsceller. Paketsvarven är inbyggd i en cell med ansvar för
tillverkningen av ledskenepaket. Placeras inte paketsvarven i cellen försvinner möjligheten att skapa
ett team som kan samarbeta i tillverkningen av ledskenepaket och autonomt motverka de
variationer och avvikelser som kan förekomma i produktionen.
ALTERNATIVA SCENARION
80
Att göra skrubbsvarvningen på utlego och utföra paketsvarvningen i alternativa GT‐resurser medför
en ledtidsförskjutning på ungefär 4,5 veckor och att PIA ökas med 30 st mellanväggar jämfört med
det framtida normalscenariot. Dessa mellanväggar binder 6,5 miljoner kr i kapital, vilket visas i
TABELL 8.9. I BILAGA F – Investeringsberäkningar presenteras detaljerna kring beräkningarna.
TABELL 8.9 Sammanställning av kostnader pga kökostnader vid utebliven investering i paketsvarv.
SammanställningKapitalbindning 6 556 096,20 kr Lagerföringskostnad (17 % per år) 1 114 536,35 kr Kapitalkostnad (8 % per år) 524 487,70 kr
8.4.2 Portalfräs
Portalfräsen är en ersättning för ett befintligt arborrverk som är från år 1975. Detta gör det till en
stor strategisk risk att fortsätta bearbetningen i den befintliga maskinen. Risken för haveri ökar och
slitage medför att kvalitetsbristerna ökar. Möjligheterna att underhålla och reparera maskinen
försvåras också med tiden eftersom det är svårt att få tag i reservdelar. Vid normalscenariot och
utebliven investering beläggs arborrverket till 96 % vid fyrskift, vilket gör att det inte finns mycket
marginal till att åtgärda kvalitetsbrister som kan uppstå.
Flödesmässigt innebär en investering att fräsningen av delningsplanen kan göras i det nya
mellanväggsflödet för både HP‐ och LP‐mellanväggar. Idag görs fräsningen av HP‐mellanväggar i
PG1937 – FMS. Jämfört med det befintliga arborrverket som är gammalt och kräver kompensation
ger den nya maskinen möjligheter till minskad variation i flödet, i och med att den kan bearbeta med
högre precision.
Om denna investering uteblir bör en handlingsplan för vad som ska göras vid ett eventuellt haveri
upprättas.
8.4.3 Tvättmaskin
I den befintliga tillverkningen av mellanväggar utförs tre stycken tvätt/inoljningsoperationer i en
separat tvättanläggning. Genom att integrera den här operationen i flödet undviks onödiga
transporter. Två av dessa operationer skulle gå att integrera i paketcellen med fördelen att den
normala väntetiden till tvättanläggningen på två dagar kan undvikas, ett bättre flöde i paketcellen går
att uppnå samt att antalet transporter med risk för transportskador undviks. I TABELL 8.10 visas
kostnaderna kopplade till den ledtid som transporterna och köer i tvättbox medför.
TABELL 8.10 Sammanställning av kostnader kopplade till att tranportera mellanväggar till tvättbox.
Ledtid 4 dagarPIA 6,2 stVärde/mellanvägg tvättning 96 845,00 kr Kapitalbindning 600 439,00 kr Lagerföringskostnad (17 % per år) 102 074,63 kr Kapitalkostnad (8 % per år) 48 035,12 kr
SLUTSATSER & DISKUSSION
81
9 Slutsatser & Diskussion
Här sammanställs och besvaras frågeställningarna från syftet med examensarbetet. En
sammanställning görs angående metoden och resultatet av värdeflödeskartläggningen. Därefter ges
ett antal rekommendationer till SIT i det fortsatta arbetet med lean produktion i
mellanvägstillverkningen. I den avslutande diskussionen diskuteras ämnet mer fritt.
9.1 Slutsatser kring metoden för värdeflödeskartläggning Efter anpassning är värdeflödeskartläggning en bra metod för att kartlägga och genomföra
förbättringar i kundorderstyrd lågvolymproduktion. I BILAGA H – Metodhandbok presenteras en
guide för leanimplementatören som ska genomföra en kartläggning i ett sådant produktionssystem.
Den utformade metoden är inriktad på att skapa förbättring genom att arbeta i nära samarbete med
gruppen som kartläggs.
Den utformade metoden är baserad på den genomförda fallstudien vid Siemens Industrial
Turbomachinery AB. Företag som känner igen sig i beskrivningen av att vara lågvolymproducerande
kundorderstyrda företag bör också kunna ha nytta av de dragna slutsatserna. De främsta
karakteristiska egenskaperna för systemet är den funktionella uppdelningen av organisationen där
varje avdelning redovisar ekonomiska resultat och där inkomst genereras genom maskintimmar.
Planeringen och styrningen av verksamheten sker genom ett MRP‐baserat övergripande affärssystem
där fokus ligger på kapacitet och planerade ledtider. SIT tillverkar ångturbiner ETO, men har stora
likheter med ett produktionssystem där produkter tillverkas mot kundorder (MTO). Det är främst
dimensionerna som ändras medan ingående komponenter i produkten är samma.
Kortfattat dras följande slutsatser angående metoden:
Tvärfunktionell grupp: Värdeflödeskartläggningen bör genomföras i en tvärfunktionell grupp
bestående av arbetsområdeschef, produktionsberedare, materialplanerare och operatörer.
Eventuellt även andra personer med speciell anknytning till verksamheten.
Utbilda: Alla deltagare bör utbildas i kartläggningsmetoden och exempel som diskuteras ska alltid
vara från den egna verksamheten eller samma bransch – Det är svårt att relatera till bilindustrin.
Begrepp: De begrepp som används inom leanteorin bör anpassas till de som förekommer inom den
egna verksamheten. Exempelvis maskintid istället för cykeltid och kapacitet istället för tillgänglighet.
Datainsamling: Generellt kan datainsamlingen ske genom att i kartläggningsgruppen utgår från
produktionsberedarnas underlag och erfarenhetsmässiga bedömningar. Diskutera sedan tider i
gruppen, speciellt med operatörerna. Var medveten om att tiderna kan avvika från verkligt utfall och
mät speciellt viktiga tider genom att be operatörerna vid maskinerna samla in data om verkliga
operationstider.
SLUTSATSER & DISKUSSION
82
Värdeflödeskartan: Använd gärna ett stort ark vid kartläggningstillfällen som ger möjlighet för hela
gruppen att komma med åsikter och bidra med diskussion. Avdelningsgränser kan ha stor inverkan i
en funktionell verksamhet, samla in data om vilken avdelning varje produktionsgrupp tillhör och
anteckna vid processen på kartan. Om en produktionsgrupp återkommer i flödet, rita den i en egen
färg. Där omarbete förekommer, rita in detta som en pil bakåt till den resurs som utför omarbetet
och ange andelen produkter som måste omarbetas.
Layoutflödeskarta: En layoutflödeskarta bör ritas för att komplettera den ursprungliga
värdeflödeskartan. Den beskriver pedagogiskt det transportslöseri som finns i flödet.
Framtida flöde: Ett kalkylblad har utvecklats för att beräkna personalbehov, beläggningsgrader och
takter i ett framtida flöde. Förekommer fyrskift bör det undersökas hur mycket kapital som kan
frigöras i flödet genom att alla stationer bemannas i fyrskift istället för tvåskift. Genom att utbilda
flexibel personal kan detta åstadkommas utan utökad total bemanning. Littles lag kan tillämpas för
att göra beräkningar på effekter av ändrade arbetssätt och investeringar. Förändringar som kan
gynna ett framtida flöde är en ny layout, att ta bort onödig överbearbetning, integrera
kontrolloperationer i processerna, begränsa PIA genom CONWIP eller kanban och använda
kontinuerligt flöde där det går.
9.2 Slutsatser och rekommendationer till SIT De slutsatser och rekommendationer som görs är mot de förutsättningar som presenteras i kapitel
5.1 Förutsättningar för nytt mellanväggsflöde, s. 43.
Den genomförda värdeflödeskartläggningen har resulterat i en värdeflödeskarta över nuläget, en
karta över ett kortsiktigt framtida flöde och en karta på lång sikt – ett blueskyscenario.
Värdeflödeskartan över nuläget finns i BILAGA C – Kartor över nuläget. Ett förslag på en framtida
flödesgrupp har arbetats fram i en tvärfunktionell grupp och visas i BILAGA E – Layoutförslag..
Layouten och styrningen är uppdelad i tre celler som styrs genom CONWIP. Enligt förslaget kan
ledtiden reduceras med 70 % till 6,5 veckor med en PIA‐nivå på 70 st mellanväggar. Mot en
bibehållen ledtid medför detta en reduktion av kapitalbindning i PIA med 29 miljoner kr.
Bemanningen i detta flöde består av 44 st operatörer
I blueskyscenariot tillförs inga nya investeringar till flödesgruppen för att göra dessa mer ekonomiskt
jämförbara. Genom att bland annat utbilda och bemanna upp i fyrskift genom hela flödet kan
helgbuffertar undvikas. Ledtiden kan reduceras till 4 veckor, kostnaden för de ökade skiftgraderna
går jämt upp mot den minskade lagerföringskostnaden i PIA.
Följande rekommendationer görs:
Layout & CONWIP: Den framarbetade layouten och styrningen bör tillämpas. Detaljerna för layouten
bör utarbetas i samråd med operatörer. Alla planerade investeringar bör genomföras, se nedan.
SLUTSATSER & DISKUSSION
83
Takt & Flöde: Fokus måste riktas på takt och flöde av material. Utbildning och information till
personalen är en nyckel för att åstadkomma detta. Alla produktionsgrupper i flödesgruppen måste
tillverka efter rätt takt. Takten måste uppdateras och presenteras för operatörerna.
Kaizen: Grundorsaken till alla former av slöseri och avvikelser i verksamheten måste hittas och
åtgärdas en gång för alla. Förbättringsarbete och diskussion ska göras till en del av det dagliga
arbetet. Inga problem får fixas för tillfället. Variabilitet motverkar lean produktion.
Simulera: Genom att genomföra en produktionssimulering kan effekterna av den dynamik som finns
i ett system studeras, effekter som inte kan studeras genom den statiska analys som är genomförd.
Frågor som kan besvaras är: i vilken ordning bör mellanväggarna frisläppas, hur bör flödet
bemmannas, kan layouten förbättras.
Arbetssätt EBW: Processen kring EBW:n där mellanväggarna svetsas är komplex. Mellanväggen
förvärms, svetsas och glödgas och eftersom värmebehandlingscyklerna tar lång tid måste någon form
av batchning göras. Detta bör analyseras närmre, förhoppningsvis kan det genomföras som en del av
en produktionssimulering.
Utbilda flexibel personal: Utbilda personalen för ökad flexibilitet och försök hålla samma skiftgrad
genom hela flödet. Störningskänsligheten och volymflexibiliteten ökar också när personalen kan
bemanna flera delar av flödet. Dessa fördelar kan dras oavsett hur mycket företaget vill minska PIA i
ett första skede. Upprätta en kompetensmatris, som visar vilka personer som kan utföra vilka
operationer.
Visualisera: Styrningen bör visualiseras genom CONWIP‐kort, takterna med hjälp av monitorer,
statuslampor till maskiner och arbetsstationer, separera köer och visualisera nivåer på
buffertstationer. Detta underlättar för att produkten ska flöda.
Black Belt EBW: Fortsätt fokusera här. Med en timkostnad för EBW på 2 000 kr medför dagens andel
omarbete en kvalitetsbristkostnad på 1,7 miljoner kr om året.
Processförbättra: Främst vattenskärmaskinerna och karusellsvarvarna är flaskhalsar i flödet. Ökad
genomströmning i dessa resurser kan genast tas tillvara. Tillsätt tvärfunktionella
förbättringsgrupper/Black Belt‐projekt för att möjliggöra ökad genomströmning i dessa
produktionsgrupper. Tillämpa 7M.
Följande två punkter berör delvis det värdeflöde som ligger efter dagens mellanväggstillverkning i
Lavalverkstaden och har därför inte direkt berörts i rapporten. För en utomstående läsare
presenteras ny fakta som inte visats tidigare i rapporten. Det vore ett slöseri att inte presentera
idéerna så här följer de:
Packning av mellanväggar: Flytta packningen av mellanväggar till Lavalverkstaden. Dessa packas idag
i Norrmalmsverkstaden för att sedan åter kontrollmätas i Lavalverkstaden. Genom att flytta
packningen till Lavalverkstaden undviks två transporter mellan verkstäder.
SLUTSATSER & DISKUSSION
84
Tvättning och inoljning: Den sista operationen i mellanväggstillverkningen idag är en inoljning.
Tvättboxen i Norrmalmsverkstaden är högt belagd. Undersök möjligheten att skicka de mellanväggar
som ska till Normalmsverkstaden direkt till montage. Mellanväggar till Tyskland berörs ej.
De planerade investeringarna ger följande effekter:
Investera i en vertikalsvarv: Det förbättrade flödet och den ökade kapaciteten som en investering i
en vertikalsvarv medför möjliggör en ledtidsreduktion på 4,5 veckor och en minskning av
kapitalbindning i PIA på 6,5 miljoner kr.
Investera i en portalfräs: Med en ny maskin behöver inte flödet delas vilket underlättar
produktionen. Främst utgör den nuvarande maskinen en risk då den är från 1975. Tillgången på
reservdelar är dålig. Tills investeringen är genomförd bör en handlingsplan upprättas för hur
produktionen ska upprätthållas vid ett haveri.
Investera i en grovtvätt: Med en grovtvätt i paketcellen kan denna verka mer självständigt.
Dessutom undviks 4 st trucktransporter med medföljande risk för tranportskador. Ledtidsreduktion
medför att kapitalbindning i PIA minskar med 600 000 kr.
9.3 Diskussion Gasturbinorganisationen på SIT står inför många möjligheter och spännande utmaningar nu när
arbetet med lean produktion strategiskt fokuserar på att skapa värde för kunden genom att få
materialet att flöda.
Något som idag dock motverkar ett snabbt materialflöde på SIT, liksom förmodligen i många andra
större företag, är det funktionella tänkandet där kostnader och intäkter är baserade på timmar i
maskiner och resurser. Hur motiveras arbetsområdescheferna att minska köerna framför
produktionsgrupperna om de för avdelningen endast innebär risker att svälta resursen? Då detta i sin
tur visar sig i lägre intäkter för avdelningen. Problemet är att SIT inte säljer maskintid till sina kunder,
företaget säljer en produkt i form av ång‐ eller gasturbiner. Eller som i examensarbetets fall så säljer
gasturbinorganisationen mellanväggar till ångturbinorganisationen. I den nuvarande tillverkningen
suboptimeras systemet.
Frågan är hur de viktigaste nyckeltalen kan ändras för att verka för snabbare materialflöden. Att föra
ut lagerföringskostnaden på det material som ligger och köar framför maskinerna till respektive
avdelning kan vara ett sätt. Den verkliga kostnaden för PIA är dock svår att uppskatta. Ett annat
alternativ som är möjligt, speciellt i detta fall med mellanväggstillverkningen, är att tillämpa Wickham
Skinner’s (1974) koncept med focused factories. I detta fall ett eget värdeflöde med huvudsakliga
ansvar att tillverka mellanväggar så effektivt som möjligt och till full kvalitet – allt enligt kundens
önskemål. Inkomsterna för organisationen bör komma från färdiga mellanväggar, så kallad
backflushing, på så vis riktas fokus mot flöde, kvalitet och leveransprecision istället för maskintimmar.
Hur ett sådant system skulle kunna utformas är ett omfattande problem, möjligen är det ett uppslag
för ett nytt examensarbete?
SLUTSATSER & DISKUSSION
85
I det fortsatta arbetet med att utveckla verksamheten på SIT, såväl som andra företag, är mina
förhoppningar att den utvecklade metodiken kan komma väl till nytta vid fortsatta kartläggningar
REFERENSER
86
Referenser
Litteratur Anupindi, R; Chopra, S; Deshmukh, S.D.; Van Mieghem, J.A. och Zemel, E (2006) Managing Business
Process Flows: Principles of Operations Management. Pearson Education. Andra internationella
upplagan. ISBN 0‐13‐712839‐8.
Bicheno, J. (2004) The New Lean Toolbox: Towards Fast, Flexible Flow. PICSIE Books. ISBN 978‐
0954124410
Björklund, Maria & Paulson, Ulf (2008) Seminarieboken. Studentliteratur. Första upplagan. ISBN 978‐
91‐44‐04125‐4
Braglia, M.; Carmignani, G. och Zammori, F. (2006) A new value stream mapping approach for
complex production systems. International Journal of Production Research. Vol 44, 15 September – 1
October 2006. ISSN 0020‐7543.
Bryman, Alan (2002) Samhällsvetenskapliga metoder. Liber Ekonomi. Första upplagan. ISBN 91‐47‐
06402‐1
Deming, W.E. (1994) The New Economics. The MIT Press. ISBN 0‐262‐54116‐5
Dennis, P (2007) Lean Production Simplified. Productivity Press. Andra upplagan. ISBN 978‐1‐56327‐
356‐8.
Denscombe, Martyn (2000) Forskningshandboken. Studentlitteratur. Första upplagan. ISBN 91‐44‐
01280‐2
Denscombe, Martyn (2004) Forskningens grundregler. Studentlitteratur. Första upplagan. ISBN 91‐
44‐04234‐5
Framinan, J.M.; González, P.L. och Ruiz‐Usano, R. (2005) Dynamic card controlling in a Conwip system.
International Journal of Production Economics. DOI 10.1016/j.ijpe/2004.12.010
Goldratt, E.M. (2004) The Goal. North River Press. Tredje upplagan. ISBN 0‐88427‐178‐1
Hines, P. och Rich, N. (1997) The seven value stream mapping tools. International Journal of
Operations & Production Management. Vol. 17 No. 1 pp 46‐64.
Hines, P.; Rich, N.; Bicheno, J.; Brunt, D. Butterworth, C. och Sullivan, J. (1998) Value Stream
Management. The International Journal of Logistics Management
Jodbauer, H. (2007) Customer driven production planning. International Journal of Production
Economics. DOI 10.1016/j.ijpe.2007.03.011
REFERENSER
87
Lee, Q & Snyder, B (2006) The Strategos Guide to Value Stream & Process Mapping. Enna Products
Corporations. ISBN 1‐897363‐43‐5.
Lekvall. Per & Wahlbin Clas (2008) Information för marknadsföringsbeslut. IHM Publishing. Fjärde
upplagan. ISBN 978‐91‐86460‐85‐3
Liker, Jeffrey K. (2004) The Toyota Way. McGraw‐Hill. Första upplagan. ISBN 0‐07‐139231‐9
Mattson, S‐A och Jonsson, P (2003) Produktionslogistik. Studentlitteratur. ISBN 978‐91‐44‐02899‐1
Monden, Y (1997) Toyota Production System: An Integrated Approach to Just‐In‐Time. Engineering &
Management Press. Tredje upplagan. ISBN 0‐89806‐180‐6.
Nash, M.A. och Poling, S.H. (2008) Mapping the Total Value Stream: A Comprehensive Guide for
Production and Transactional Processes. Productivity Press. ISBN 978‐1‐56327‐359‐9.
Olhager, J (2000) Produktionsekonomi. Studentlitteratur. ISBN 91‐44‐00674‐8
Olhager, J. (2003) Strategic positioning of the order penetration point. International Journal of
Production Economics. DOI 10.1016/S0925‐5273(03)00119‐1.
Ortiz, C.A. (2006) Kaizen Assembly: Designing, Constructing and Managing a Lean Assembly Line. CRC
Press. ISBN 978‐0‐8493‐7187‐5
Rother, M. & Shook, J. (2004) Lära sig se: Att kartlägga och förbättra värdeflöden för att skapa
mervärden och eliminera slöseri. Stiftelsen PLAN Utbildning. ISBN 91‐974136‐1‐5
Serrano, I.; Ochoa, C. och De Castro, R. (2008) Evaluation of value stream mapping in manufacturing
system design. International Journal of Production Research. Vol 46, 15 Augusti – 2008. ISSN 0020‐
7543.
Spearman, M.L; Woodruff, D.L. och Hopp, W.J. (1990) CONWIP: a pull alternative to kanban.
International Journal of Production Research. Vol 28, Nr 5, s. 879‐894.
Vollman, T.E.; Berry, W.L.; Whybark, D.C. och Jacobs, R.F (2005) Manufacturing Planning and Control
for Supply Chain Management. Femte upplagan. ISBN 007‐112133‐1.
Womack, James P. & Jones, Daniel T. (2003) Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your
Corporation. Free Press. ISBN 978‐0‐7432‐4927‐0
Womack, James P.; Jones, Daniel T. & Roos, Daniel (1990) The Machine That Changed the World.
Simon & Schuster. ISBN 978‐0‐89256‐350‐0
Välimaa, M.; Johansson, M. (2006) Effektiviserad tillverkningsprocess med LEAN produktion.
Examensarbete på civilingenjörsnivå utfört vid Linköpings universitet. LITH‐IKP‐EX—06/2355—SE
REFERENSER
88
Internetkällor Djumin, S.C.; Wibowo, Y. och Irani, A (2001). Value Stream Mapping from an Industrial Engineering
Viewpoint. The Ohio State University Industrial, Welding and Systems Engineering Department.
Hämtad 2009‐02‐23
<http://www‐iwse.eng.ohio‐state.edu/ISEFACULTY/IRANI/Industrial%20Engineering%20Studies/Valu
e%20Stream%20Mapping%20from%20an%20Industrial%20Engineering%20Viewpoint.htm>
Dokument Uppf. senaste.xls. Excelkalkylblad tillhörande avd. GTCE för projektuppföljning.
Föreläsningar Olhager, J (2008) TPPE21: Produktionslogistik. Kurs vid Institutionen för Ekonomisk och Industriell
Utveckling, Linköpings Universitet. Föreläsningsunderlag hämtat via internet 2009‐04‐07.
http://www.iei.liu.se/prodek/utbildning/tppe21
Muntliga källor André, Tobias Chef DAF 2009‐03‐02
Diener, Robert Leanimplementatör GTC 2009‐03‐04
Engquist, Leif Produktionsberedare GTCE 2009‐05‐06
Grentzelius, Elin Leankoordinator GT 2009‐03‐05
Isberg, Stefan Chef GTC 2009‐01‐20
Jarl, Magnus Materialplanerare GTCE 2009‐05‐06
Johansson, Fredrik Chef GTCE 2009‐05‐06
Johansson, Lars Chef GTCL 2009‐03‐02
Johansson, Pontus Konsult GTU 2009‐03‐13
Larsson, Ronny Svetsspecialist GTU 2009‐03‐26
Ovelius, Jonas Projektledare GTU 2009‐01‐16
Regnås, Owe Produktionsberedare GTCE 2009‐01‐27
Remmelg, Gunilla Konsult GTU 2009‐03‐26
Tjärnström, Roger Projektledare GTU 2009‐02‐18
Wandland, Dick Leanimpementatör GTC 2009‐03‐04
Välimaa, Minna Chef DT 2009‐03‐05
Fokusgrupp för utvärdering av VSM, 2009‐05‐06. Närvarande: Elin Grentzelius, Fredrik Johansson,
Owe Regnås, Magnus Jarl och Robert Danielsson (moderator).
①
Bilaga A – Datainsamlingsblad för VSM
Datainsamlingsblad för VSM
Processdata PG
Operatörer
Skift
Cykeltid
Ställtid
Tillgänglighet
Tillförlitlighet
Säkerhetsrisker
Materialbehov Specialverktyg
Inkommande gods
Behov av lyftdon
Sju slöserier Överproduktion
Väntan
Transport
Lager
Rörelse
Överbearbetning
Defekter
Andra iaktagelser & åsikter
①
BILAGA B – Traversskugga I den verkstadshall som den framtida mellanväggstillverkningen är planerad löper fyra
traverser. Traverserna går på rälsar ovanpå de pelare som löper mellan varje verkstadshall.
Traversernas konstruktion gör att lyftkrokarna inte har åtkomst i hela hallen, vissa delar
ligger i traversskugga. Traversåtkomsten har betydelse för hur layouten kan utformas och
har därför mätts upp.
FIGUR 0.1 Verkstadsområde för nytt mellanväggsflöde är streckat.
Traverserna benämns nedan med nummer 1‐4, där nummer 1 är traversen längst till vänster
i FIGUR 0.1. Mätningen har gjorts från ytterkanten av pelarna till centrum av lyftdonet, enligt
FIGUR 0.2.
FIGUR 0.2 Tillvägagångsätt vid mätning av traversåtkomst. Vy sedd från ovan.
anges avstånden från pelare till lyftdon, där förklaring till benämningarna är given ovan. Det
övre lyftdonet till travers 2 löper över ett fikarum/kontorslokal därför finns inget mått till
pelaren och den kan således ej heller utgöra någon begränsning för verksamheten.
Detsamma travers 4, nedåt till löper den över ett verktygsförråd och den övre förser
befintliga karusellsvarvar med lyftkapacitet. Detta innebär att denna travers inte kommer att
hindra lyftmöjligheterna i en ny layout och har därför inte mätts upp. Åtkomsten åt vänster
för travers 1 utgör inte heller någon begränsning; traversbanorna går över befintliga
kontorslokaler mot gården på området.
②
TABELL 0.1 Måttangivelser för traversskugga.
Travers # Övre [mm] Nedre [mm]
1 1700 900
2 ‐ 1350
3 570 570
4 ‐ ‐
①
BILAGA C – Kartor över nuläge
Layoutflödeskarta
FIGUR 0.1 Layoutflödeskarta över nuvarande mellanväggstillverkning. 1:an anger startpunkt och inflöde av
svarvade ledskeneband.
①
VSM nuläge Värdeflödeskartan gör sig bättre i större format, men samtidigt är helheten viktig. Därför ges
först en översikt på en sida, därefter in inzoomad bild uppdelad över tre sidor.
FIGUR 0.2 Värdeflödeskarta nuläge – översikt.
Qu
eue
Inve
nto
ry T
ime
: 3
,00
0 D
ays
Inve
nto
ry (
#)
: 5
Pie
ces
Qu
eue
Inve
nto
ry T
ime
: 1
0,0
00
Da
ys
Inve
nto
ry (
#)
: 6
Pie
ces
För
råd
Inve
nto
ry T
ime
: 5
,000
Da
ys
Inve
nto
ry (
#) :
7 P
iece
s
Qu
eue
Inve
nto
ry T
ime
: 0
,000
Da
ys
Inve
nto
ry (
#)
: 0 P
iece
s
Que
ue
Inve
nto
ry T
ime
: 5
,00
0 D
ays
Inve
nto
ry (
#) :
4 P
iece
s
Qu
eue
Inve
nto
ry T
ime
: 4
,00
0 D
ays
Qu
eue
Inve
nto
ry T
ime
: 0
,000
Da
ys
Inve
nto
ry (
#)
: 0 P
iece
s
PG
873
6K
on
tro
ll le
dsk
en
eba
nd
Avg
. Cyc
le T
ime
: 0
,50
0 H
ou
rs
Cha
ng
eove
r T
ime
(C
/O)
: 0,
20
0 H
ou
rs
# o
f O
pera
tors
: 1
Sta
ff
# o
f S
hift
s :
3,0
0 S
hift
s
PG
514
5B
ygg
nin
g
led
ske
nep
ake
t
Avg
. C
ycle
Tim
e :
6,0
00
Ho
urs
Ch
ang
eov
er
Tim
e (C
/O)
: 1
,00
0 H
ours
# o
f O
pera
tors
: 2
Sta
ff
# o
f S
hift
s : 2
,00
Sh
ifts
PG
194
5P
ake
tsva
rvn
ing
Avg
. C
ycle
Tim
e :
13
,00
0 H
ou
rs
Ch
ang
eo
ver
Tim
e (
C/O
) :
1,0
00 H
our
s
# o
f Op
era
tors
: 2
Sta
ff
# o
f Shi
fts
: 4,
00
Sh
ifts
# o
f Ma
chin
es
in a
Sta
tion
: 1
Ma
chin
es
Qu
eue
Inve
nto
ry T
ime
: 2
4,0
00
Day
s
Inve
nto
ry (
#)
: 7 P
iece
s
Qu
eue
Inve
nto
ry T
ime
: 1
,50
0 D
ays
Inve
nto
ry (
#)
: 1 P
iece
s
PG
19
37P
ake
tsva
rvni
ng
Avg
. Cyc
le T
ime
: 6
,00
0 H
ou
rs
# o
f O
pera
tors
: 3
Sta
ff
# o
f S
hift
s :
4,0
0 S
hift
s
# o
f M
ach
ines
in a
Sta
tion
: 2
Ma
chin
es
PG
196
6P
ake
tsva
rvn
ing
Avg
. C
ycle
Tim
e :
14
,00
0 H
ours
Ch
an
geo
ver
Tim
e (
C/O
) : 0
,000
Ho
urs
# o
f Op
era
tors
: 2
Sta
ff
# o
f Shi
fts
: 4,
00
Sh
ifts
# o
f Ma
chin
es
in a
Sta
tion
: 2
Ma
chin
es
Que
ue
Inve
nto
ry T
ime
: 4
,60
0 D
ays
Inve
nto
ry (
#)
: 1
Pie
ces
PG
51
45K
rym
pn
ing
Avg
. C
ycle
Tim
e :
3,0
00
Ho
urs
Ch
an
geo
ver
Tim
e (
C/O
) : 1
,000
Ho
urs
# o
f Op
era
tors
: 2
Sta
ff
# o
f Shi
fts :
2,0
0 S
hift
s
Que
ue
Inve
nto
ry T
ime
: 3
,40
0 D
ays
Inve
nto
ry (
#)
: 3
Pie
ces
Qu
eue
Inve
nto
ry T
ime
: 2
,00
0 D
ays
Inve
nto
ry (
#) :
1 P
iece
s
PG
574
1G
löd
gnin
g
Avg
. Cyc
le T
ime
: 3
2,0
00 H
our
s
Ch
ang
eove
r T
ime
(C/O
) :
1,0
00
Ho
urs
Que
ue
Inve
nto
ry T
ime
: 1
,400
Da
ys
Inve
nto
ry (
#)
: 5 P
iece
s
PG
864
2O
FP
-U
ltra
ljud
Avg
. C
ycle
Tim
e :
2,3
50
Ho
urs
# o
f O
pera
tors
: 2
Sta
ff
# o
f S
hift
s : 1
,00
Sh
ifts
Qu
eue
Inve
nto
ry T
ime
: 1
,40
0 D
ays
Inve
nto
ry (
#)
: 3
Pie
ces
Qu
eue
Inve
nto
ry T
ime
: 1
0,0
00 D
ays
Inve
nto
ry (
#) :
2 P
iece
s
PG
87
36S
vets
kon
tro
ll
Avg
. C
ycle
Tim
e :
2,0
00 H
our
s
# o
f Op
era
tors
: 1
Sta
ff
# o
f Shi
fts :
1,0
0 S
hift
s
För
råd
Inve
nto
ry T
ime
: 5
,00
0 D
ays
Inve
nto
ry (
#)
: 2
9 P
iece
s
PG
95
80S
kru
bbs
varv
-u
tlego
Avg
. C
ycle
Tim
e :
10
,00
0 H
ou
rs
NV
A T
ime
: 3
,00
0 W
eeks
PG
196
6S
krub
bsv
arv
nin
g
Avg
. Cyc
le T
ime
: 1
0,0
00 H
ou
rs
Ch
ang
eov
er
Tim
e (C
/O)
: 1,
00
0 H
ou
rs
# o
f O
pera
tors
: 2
Sta
ff
# o
f S
hift
s : 1
,00
Sh
ifts
# o
f M
ach
ines
in a
Sta
tion
: 2
Mac
hin
es
Qu
eue
Inve
nto
ry T
ime
: 0
,00
0 D
ays
Inve
nto
ry (
#)
: 0
Pie
ces
Que
ue
Inve
nto
ry T
ime
: 1
4,2
00 D
ays
Inve
nto
ry (
#) :
4 P
iece
s
PG
543
2D
eln
ing
Avg
. C
ycle
Tim
e :
13
,00
0 H
ours
Ch
an
geo
ver
Tim
e (
C/O
) : 1
,000
Ho
urs
# o
f Op
era
tors
: 1
Sta
ff
# o
f Shi
fts :
4,0
0 S
hift
s
Qu
eue
Inve
nto
ry T
ime
: 8
,000
Da
ys
Inve
nto
ry (
#)
: 0 P
iece
s
PG
193
7S
krub
bsv
arv
nin
g
Avg
. C
ycle
Tim
e :
6,0
00
Hou
rs
# o
f O
per
ato
rs :
3 S
taff
# o
f S
hift
s : 4
,00
Shi
fts
# o
f M
ach
ine
s in
a S
tatio
n :
2 M
ach
ine
s
Qu
eue
Inve
nto
ry T
ime
: 1
,50
0 D
ays
Inve
nto
ry (
#)
: 0
Pie
ces
PG
19
37F
räsn
ing
de
lnin
gsp
lan
Avg
. Cyc
le T
ime
: 4
,000
Ho
urs
# o
f O
pe
rato
rs :
3 S
taff
# o
f S
hift
s :
1,0
0 S
hift
s
# o
f M
ach
ine
s in
a S
tatio
n :
2 M
ach
ines
Qu
eue
Inve
nto
ry T
ime
: 6
,40
0 D
ays
Inve
nto
ry (
#)
: 5 P
iece
s
Qu
eue
Inve
nto
ry T
ime
: 8
,00
0 D
ays
Inve
nto
ry (
#)
: 0
Pie
ces
Que
ue
Inve
nto
ry T
ime
: 3
,80
0 D
ays
Inve
nto
ry (
#) :
5 P
iece
s
PG
513
7H
ops
ättn
ing/
Filn
ing
Avg
. Cyc
le T
ime
: 5
,600
Ho
urs
# o
f O
pe
rato
rs :
3 S
taff
# o
f S
hift
s :
1,0
0 S
hift
s
PG
29
61F
räsn
ing
de
lnin
gsp
lan
Avg
. Cyc
le T
ime
: 1
2,5
00 H
our
s
Cha
ng
eove
r T
ime
(C
/O)
: 1,
50
0 H
ou
rs
# o
f O
pera
tors
: 1
Sta
ff
# o
f S
hift
s :
3,0
0 S
hift
s
# o
f M
ach
ines
in a
Sta
tion
: 1
Ma
chin
es
PG
19
46F
räsn
ing
de
lnin
gsp
lan
Avg
. Cyc
le T
ime
: 1
0,0
00 H
our
s
# o
f O
pera
tors
: 3
Sta
ff
# o
f S
hift
s :
1,0
0 S
hift
s
# o
f M
ach
ines
in a
Sta
tion
: 2
Ma
chin
es
PG
19
37F
ärd
igsv
arv
nin
g
Avg
. Cyc
le T
ime
: 4
,00
0 H
ou
rs
# o
f O
pera
tors
: 3
Sta
ff
# o
f S
hift
s :
1 S
hift
s
# o
f M
ach
ines
in a
Sta
tion
: 2
Ma
chin
es
Qu
eue
Inve
nto
ry T
ime
: 1
,50
0 D
ays
Inve
nto
ry (
#) :
2 P
iece
s
Qu
eue
Inve
nto
ry T
ime
: 4
,00
0 D
ays
Inve
nto
ry (
#) :
5 P
iece
s
Inve
nto
ry T
ime
: 3
,80
0 D
ays
Inve
nto
ry (
#)
: 5
Pie
ces
PG
51
37D
iktn
ing
Avg
. C
ycle
Tim
e :
5,0
00 H
our
s
# o
f Op
era
tors
: 3
Sta
ff
# o
f Shi
fts :
1,0
0 S
hift
s
PG
193
7T
ätk
an
tsva
rvn
ing
Avg
. C
ycle
Tim
e :
1,0
00
Ho
urs
# o
f O
per
ato
rs :
3 S
taff
# o
f S
hift
s : 4
,00
Shi
fts
# o
f M
ach
ine
s in
a S
tatio
n :
2 M
ach
ine
s
Qu
eue
Inve
nto
ry T
ime
: 4
,00
0 D
ays
Inve
nto
ry (
#)
: 1
Pie
ces
Qu
eue
Inve
nto
ry T
ime
: 1
,500
Da
ys
Qu
eue
Inve
nto
ry T
ime
: 1
0,0
00
Da
ys
Inve
nto
ry (
#)
: 1
1 P
iece
s
PG
873
6S
lutk
on
tro
ll
Avg
. C
ycle
Tim
e :
7,0
00
Hou
rs
# o
f O
per
ato
rs :
1 S
taff
# o
f S
hift
s : 1
,00
Shi
fts
Qu
eue
Inve
nto
ry T
ime
: 0
,000
Da
ys
Inve
nto
ry (
#)
: 0 P
iece
s
PG
666
1T
vätt
och
ino
ljnin
g
Avg
. C
ycle
Tim
e :
1,0
00
Ho
urs
# o
f O
per
ato
rs :
1 S
taff
# o
f S
hift
s : 1
,00
Shi
fts
PG
196
6T
ätka
ntsv
arvn
ing
Avg
. C
ycle
Tim
e :
3,5
00
Hou
rs
# o
f O
per
ato
rs :
2 S
taff
# o
f S
hift
s :
4,0
0 S
hifts
# o
f M
ach
ine
s in
a S
tatio
n :
2 M
ach
ine
s
PG
196
6F
ärd
igsv
arv
nin
g
Avg
. C
ycle
Tim
e :
10,
00
0 H
ou
rs
Ch
ang
eo
ver
Tim
e (
C/O
) :
1,0
00
Ho
urs
# o
f O
per
ato
rs :
2 S
taff
# o
f S
hift
s :
4,0
0 S
hifts
# o
f M
ach
ine
s in
a S
tatio
n :
2 M
ach
ine
s
Qu
eue
Inve
nto
ry T
ime
: 1
,50
0 D
ays
Inve
nto
ry (
#)
: 0
Pie
ces
Que
ue
Inve
nto
ry T
ime
: 4
,00
0 D
ays
Inve
nto
ry (
#)
: 0
Pie
ces
PG
864
2O
FP
-S
pric
kin
dik
eri
ng
Avg
. Cyc
le T
ime
: 2
,00
0 H
ou
rs
# o
f O
pera
tors
: 2
Sta
ff
# o
f S
hift
s :
1,0
0 S
hift
s
PG
666
1G
rovt
vätt
Avg
. Cyc
le T
ime
: 0
,500
Ho
urs
NV
A T
ime
: 0
,20
0 H
ou
rs
# o
f O
pe
rato
rs :
1 S
taff
# o
f S
hift
s :
3,0
0 S
hift
s
PG
666
1G
rovt
vätt
Avg
. C
ycle
Tim
e :
0,5
00
Ho
urs
Ch
ang
eov
er
Tim
e (C
/O)
: 0
,20
0 H
ours
# o
f O
per
ato
rs :
1 S
taff
# o
f S
hift
s : 2
,50
Shi
fts
Pro
dukt
ions
pla
neri
ng (
GT
)
PG
19
46S
krub
bsv
arv
nin
g
Avg
. C
ycle
Tim
e :
10
,00
0 H
ou
rs
# o
f O
per
ato
rs :
3 S
taff
# o
f S
hift
s : 4
,00
Shi
fts
# o
f M
ach
ine
s in
a S
tatio
n :
2 M
ach
ine
s
Sva
rvn
ing
-Le
dsk
ene
ba
nd
Fö
rråd
Tru
ck S
hip
me
nt
Fö
rrå
dTru
ck S
hip
me
nt
Dag
tid
Da
gtid
Ink
öp
(D
)L
eds
ken
eban
d
GT
CT
Ve
rkty
g
Ve
rkty
gsr
ing
Try
ck
rin
g
För
råd
Le
ds
ken
or
Rin
gä
mn
en
EB
W L
P
395
st
EB
W H
P 1
70
st
He
lfrä
sta
8
4 s
tT
ot.
65
0 s
tto
t. E
BW
5
65 s
t
~1
Pro
jek
t p
er
ve
cka
För
råd
4 s
t k
ila
r1
st
sty
rbu
lt1
0 s
kru
var
2 s
t tä
tka
nte
r
He
lfrä
sta
MV
Truc
k S
hip
men
t
För
råd
3 å
rs k
un
do
rde
rsa
mt
Til
lve
rkn
ing
sbe
stä
lln
ing
ar
löp
an
de
Ån
gtu
rbin
(D
)M
ont
age
Nor
rmal
m/G
örlit
z
Pla
ne
rin
gs
mö
ten
D/G
TC
Dag
lig
kö
rpla
n/p
rio
list
a
1H
ou
rs
0D
ays
7H
ours
10
Day
s
3,5
Ho
urs
4D
ays
5,5
Ho
urs
3,8
Da
ys
10H
ou
rs
4D
ays
6,5
Ho
urs
3,8
Day
s
12
,5H
ours
6,4
Da
ys
4,5
Ho
urs
PG
544
1D
eln
ing
Avg
. C
ycle
Tim
e :
4,5
00
Hou
rs
# o
f O
per
ato
rs :
1 S
taff
# o
f S
hift
s :
2,0
0 S
hifts
0D
ays
21D
ays
5D
ays
2H
ours
10
Da
ys
2H
ou
rs
1,4
Da
ys7
Da
ys
2,5
Ho
urs
1,4
Da
ys
32
Ho
urs
2D
ays
9H
ou
rs
3,4
Day
s
3H
ours
4,6
Da
ys
0,5
Ho
urs
0D
ays
13
Ho
urs
20
Da
ys
6H
ours
5D
ays
5D
ays
0,5
Hou
rs
10D
ays
0,5
Ho
urs
0D
ays
22H
ours
3D
ays
10H
ou
rs
L/T
: 13
7 D
ays
VA
: 1
53
,5 h
4,7
% V
A-t
ime
av
L/T
EB
W L
P le
go
PG
624
2E
BW
Avg
. C
ycle
Tim
e :
8,0
00
Ho
urs
# o
f O
per
ato
rs :
2 S
taff
# o
f S
hift
s : 3
,00
Shi
fts
Re
wor
k %
: 5
0,0
00
%
Kun
d/U
nde
rlev
era
ntö
r
Ele
ktro
nis
k in
form
atio
n
Man
ue
ll in
form
atio
n
Tra
nsp
ort
av
färd
igt
go
ds
Que
ue
Köe
r el
ler
lage
r
Ma
teri
altr
an
spo
rt i
tryc
kand
e s
yste
m
Pro
cess
(sa
mm
a fä
rg –
sa
mm
a P
G)
Pro
cess
va
rs r
esu
rs (
PG
) ä
ven
bea
rbet
ar
an
dra
pro
duk
ter
än
MV
Om
arb
eta
nd
e p
roce
ss
PG
543
1V
att
ensk
ärn
ing
Avg
. C
ycle
Tim
e :
22,
00
0 H
ou
rs
Ch
ang
eo
ver
Tim
e (
C/O
) :
2,0
00
Hou
rs
# o
f O
per
ato
rs :
1 S
taff
# o
f S
hift
s :
5,0
0 S
hifts
# o
f M
ach
ine
s in
a S
tatio
n :
2 M
ach
ine
s
GT
CD
GT
CB
GT
MW
GT
MW
GT
MW
GT
CD
GT
CH
GT
CB
GT
SO
GT
SO
GT
CH
GT
CD
inkö
p
GT
CD
GT
CD
GT
CH
inkö
p
GT
CD
GT
CD
GT
CB
Avd
eln
ing
GT
CE
, dä
r e
j an
nat
ang
es
Man
ue
ll in
hä
mtn
ing
av
info
rma
tion
Tec
kenf
örk
lari
ng
PG
514
6S
vets
rep
.
NV
A T
ime
: 1
,000
We
eks
②
FIGUR 0.3 Värdeflödeskarta nuläge – vänster del.
③
FIGUR 0.4 Värdeflödeskarta nuläge – mellersta delen.
Qu
eue
Inve
nto
ry T
ime
: 3
,40
0 D
ays
Inve
nto
ry (
#)
: 3
Pie
ces
Qu
eue
Inve
nto
ry T
ime
: 2
,00
0 D
ays
Inve
nto
ry (
#)
: 1
Pie
ces
PG
5741
Glö
dgn
ing
Avg
. Cyc
le T
ime
: 3
2,0
00
Ho
urs
Ch
an
ge
ove
r T
ime
(C
/O)
: 1
,00
0 H
ou
rs
Que
ue
Inve
nto
ry T
ime
: 1
,40
0 D
ays
Inve
nto
ry (
#)
: 5
Pie
ces
PG
864
2O
FP
-U
ltral
jud
Avg
. C
ycle
Tim
e :
2,3
50
Ho
urs
# o
f O
pe
rato
rs :
2 S
taff
# o
f S
hift
s :
1,0
0 S
hift
s
Que
ue
Inve
nto
ry T
ime
: 1
,40
0 D
ays
Inve
nto
ry (
#)
: 3
Pie
ces
Qu
eue
Inve
nto
ry T
ime
: 1
0,0
00
Da
ys
Inve
nto
ry (
#)
: 2
Pie
ces
PG
8736
Sve
tsko
ntr
oll
Avg
. C
ycle
Tim
e :
2,0
00
Ho
urs
# o
f O
pe
rato
rs :
1 S
taff
# o
f S
hift
s :
1,0
0 S
hift
s
För
råd
Inve
nto
ry T
ime
: 5
,00
0 D
ays
Inve
nto
ry (
#)
: 2
9 P
iece
s
PG
9580
Skr
ubbs
varv
-ut
leg
o
Avg
. C
ycle
Tim
e :
10
,00
0 H
ou
rs
NV
A T
ime
: 3
,00
0 W
ee
ks
PG
1966
Skr
ubb
sva
rvni
ng
Avg
. C
ycle
Tim
e :
10
,00
0 H
ou
rs
Ch
ang
eo
ver
Tim
e (
C/O
) :
1,0
00
Ho
urs
# o
f O
pera
tors
: 2
Sta
ff
# o
f S
hift
s :
1,0
0 S
hift
s
# o
f M
ach
ine
s in
a S
tatio
n :
2 M
ach
ine
s
Que
ue
Inve
nto
ry T
ime
: 0
,00
0 D
ays
Inve
nto
ry (
#)
: 0
Pie
ces
Qu
eue
Inve
nto
ry T
ime
: 1
4,2
00
Da
ys
Inve
nto
ry (
#)
: 4
Pie
ces
PG
5432
Del
nin
g
Avg
. C
ycle
Tim
e :
13
,00
0 H
ou
rs
Ch
an
ge
ove
r T
ime
(C
/O)
: 1
,00
0 H
ou
rs
# o
f O
pe
rato
rs :
1 S
taff
# o
f S
hift
s :
4,0
0 S
hift
s
Que
ue
Inve
nto
ry T
ime
: 8
,00
0 D
ays
Inve
nto
ry (
#)
: 0
Pie
ces
PG
1937
Skr
ubb
sva
rvni
ng
Avg
. C
ycle
Tim
e :
6,0
00
Ho
urs
# o
f O
pera
tors
: 3
Sta
ff
# o
f S
hift
s :
4,0
0 S
hift
s
# o
f M
ach
ine
s in
a S
tatio
n :
2 M
ach
ine
s
Qu
eue
Inve
nto
ry T
ime
: 1
,50
0 D
ays
Inve
nto
ry (
#)
: 0
Pie
ces
A # # #
Que
ue
Inve
nto
ry T
ime
: 6
,40
0 D
ays
Inve
nto
ry (
#)
: 5
Pie
ces
Que
ue
Inve
nto
ry T
ime
: 8
,00
0 D
ays
Inve
nto
ry (
#)
: 0
Pie
ces
A C # # #A # # #
Qu
eue
Inve
nto
ry T
ime
: 1
,50
0 D
ays
Inve
nto
ry (
#)
: 0
Pie
ces
Que
ue
Inve
nto
ry T
ime
: 4
,00
0 D
ays
Inve
nto
ry (
#)
: 0
Pie
ces
PG
864
2O
FP
-S
pric
kin
dike
ring
Avg
. C
ycle
Tim
e :
2,0
00
Ho
urs
# o
f O
pe
rato
rs :
2 S
taff
# o
f S
hift
s :
1,0
0 S
hift
s
Pro
dukt
ions
plan
erin
g (G
T)
PG
1946
Skr
ubb
sva
rvni
ng
Avg
. C
ycle
Tim
e :
10
,00
0 H
ou
rs
# o
f O
pe
rato
rs :
3 S
taff
# o
f S
hift
s :
4,0
0 S
hift
s
# o
f M
ach
ine
s in
a S
tatio
n :
2 M
ach
ine
s
Dag
lig k
örp
lan
/pri
oli
sta
6,4
Da
ys
4,5
Hou
rs
PG
544
1D
elni
ng
Avg
. C
ycle
Tim
e :
4,5
00
Ho
urs
# o
f O
pe
rato
rs :
1 S
taff
# o
f S
hift
s :
2,0
0 S
hift
s
0D
ays
21D
ays
5D
ays
2H
ours
10D
ays
2H
ours
1,4
Da
ys7
Day
s
2,5
Ho
urs
1,4
Day
s
32
Ho
urs
2D
ays
9H
our
s
3,4
Day
s
10H
ours
PG
624
2E
BW
Avg
. C
ycle
Tim
e :
8,0
00
Ho
urs
# o
f Op
era
tors
: 2
Sta
ff
# o
f Sh
ifts
: 3
,00
Sh
ifts
Re
wo
rk %
: 5
0,0
00
%
GT
SO
GT
SO
GT
CH
GT
CD
inkö
p
GT
CD
PG
514
6S
vets
rep.
NV
A T
ime
: 1
,00
0 W
ee
ks
④
FIGUR 0.5 Värdeflödeskarta nuläge – höger del.
Ho
urs
,00
0 H
ours
PG
193
7F
räsn
ing
deln
ing
spla
n
Avg
. C
ycle
Tim
e :
4,0
00
Ho
urs
# o
f Op
era
tors
: 3
Sta
ff
# o
f Sh
ifts
: 1,
00
Shi
fts
# o
f Ma
chin
es
in a
Sta
tion
: 2
Mac
hin
es
Qu
eue
Inve
nto
ry T
ime
: 6
,40
0 D
ays
Inve
nto
ry (
#)
: 5
Pie
ces
Que
ue
Inve
nto
ry T
ime
: 8
,000
Da
ys
Inve
nto
ry (
#)
: 0
Pie
ces
Que
ue
Inve
nto
ry T
ime
: 3
,80
0 D
ays
Inve
nto
ry (
#)
: 5
Pie
ces
PG
513
7H
opsä
ttn
ing/
Filn
ing
Avg
. C
ycle
Tim
e :
5,6
00
Ho
urs
# o
f O
pe
rato
rs :
3 S
taff
# o
f S
hift
s : 1
,00
Sh
ifts
PG
2961
Frä
snin
g d
eln
ings
pla
n
Avg
. C
ycle
Tim
e :
12
,50
0 H
ou
rs
Ch
an
ge
ove
r T
ime
(C/O
) :
1,5
00
Ho
urs
# o
f Op
era
tors
: 1
Sta
ff
# o
f Sh
ifts
: 3
,00
Shi
fts
# o
f Ma
chin
es
in a
Sta
tion
: 1
Ma
chin
es
PG
19
46F
räsn
ing
del
ning
spla
n
Avg
. C
ycle
Tim
e :
10
,00
0 H
ou
rs
# o
f Op
era
tors
: 3
Sta
ff
# o
f Sh
ifts
: 1
,00
Shi
fts
# o
f Ma
chin
es
in a
Sta
tion
: 2
Ma
chin
es
PG
193
7F
ärd
igsv
arv
nin
g
Avg
. Cyc
le T
ime
: 4
,000
Hou
rs
# o
f O
pe
rato
rs :
3 S
taff
# o
f S
hift
s :
1 S
hift
s
# o
f M
ach
ine
s in
a S
tatio
n :
2 M
ach
ine
s
Que
ue
Inve
nto
ry T
ime
: 1
,50
0 D
ays
Inve
nto
ry (
#)
: 2
Pie
ces
Que
ue
Inve
nto
ry T
ime
: 4
,00
0 D
ays
Inve
nto
ry (
#)
: 5
Pie
ces
Inve
nto
ry T
ime
: 3
,80
0 D
ays
Inve
nto
ry (
#)
: 5
Pie
ces
PG
51
37D
iktn
ing
Avg
. C
ycle
Tim
e :
5,0
00
Ho
urs
# o
f Op
era
tors
: 3
Sta
ff
# o
f Sh
ifts
: 1
,00
Shi
fts
PG
193
7T
ätka
ntsv
arv
ning
Avg
. C
ycle
Tim
e :
1,0
00
Ho
urs
# o
f O
pe
rato
rs :
3 S
taff
# o
f S
hift
s :
4,0
0 S
hift
s
# o
f M
ach
ine
s in
a S
tatio
n :
2 M
ach
ine
s
Qu
eue
Inve
nto
ry T
ime
: 4
,00
0 D
ays
Inve
nto
ry (
#)
: 1
Pie
ces
Qu
eue
Inve
nto
ry T
ime
: 1
,50
0 D
ays
Qu
eue
Inve
nto
ry T
ime
: 1
0,0
00
Da
ys
Inve
nto
ry (
#)
: 1
1 P
iece
s
PG
873
6S
lutk
ont
roll
Avg
. C
ycle
Tim
e :
7,0
00
Hou
rs
# o
f O
pe
rato
rs :
1 S
taff
# o
f S
hift
s :
1,0
0 S
hift
s
Qu
eue
Inve
nto
ry T
ime
: 0
,00
0 D
ays
Inve
nto
ry (
#)
: 0
Pie
ces
PG
666
1T
vätt
och
inol
jnin
g
Avg
. C
ycle
Tim
e :
1,0
00
Ho
urs
# o
f O
pe
rato
rs :
1 S
taff
# o
f S
hifts
: 1
,00
Sh
ifts
PG
196
6T
ätka
nts
varv
ning
Avg
. C
ycle
Tim
e :
3,5
00
Ho
urs
# o
f O
pera
tors
: 2
Sta
ff
# o
f S
hift
s :
4,0
0 S
hift
s
# o
f M
ach
ine
s in
a S
tatio
n :
2 M
ach
ine
s
PG
196
6F
ärd
igsv
arv
ning
Avg
. C
ycle
Tim
e :
10
,00
0 H
ou
rs
Ch
an
geo
ver
Tim
e (
C/O
) : 1
,000
Ho
urs
# o
f O
pe
rato
rs :
2 S
taff
# o
f S
hift
s : 4
,00
Sh
ifts
# o
f M
ach
ine
s in
a S
tatio
n :
2 M
ach
ine
s
Qu
eue
Inve
nto
ry T
ime
: 1
,50
0 D
ays
Inve
nto
ry (
#)
: 0
Pie
ces
Fö
rrådT
ruck
Sh
ipm
ent
Da
gtid
EB
W L
P
39
5 s
tE
BW
HP
1
70
st
He
lfrä
sta
8
4 s
tT
ot.
65
0 s
tto
t. E
BW
56
5 s
t
~1
Pro
jekt
pe
r v
eck
a
För
råd
4 s
t k
ila
r1
st
sty
rbu
lt1
0 s
kru
va
r
2 s
t tä
tka
nte
r
Hel
frä
sta
MV
Tru
ck
Sh
ipm
ent
För
råd
3 å
rs k
un
do
rde
rs
am
tT
illv
erkn
ing
sb
es
täll
nin
gar
lö
pa
nd
e
Ång
turb
in (
D)
Mon
tage
Nor
rma
lm/G
örlit
z
Pla
ne
rin
gs
mö
ten
D/G
TC
1H
ou
rs
0D
ays
7H
ours
10D
ays
3,5
Ho
urs
4D
ays
5,5
Ho
urs
3,8
Day
s
10
Ho
urs
4D
ays
6,5
Hou
rs
3,8
Da
ys
12,
5H
ours
6,4
Da
ys
urs
50
0 H
ou
rs
aff ts
L/T
: 13
7 D
ay
s
VA
: 1
53,
5 h
4,7
% V
A-t
ime
av L
/T
EB
W L
P l
ego
GT
CD
GT
CH
inkö
p
GT
CD
GT
CD
GT
CB
①
BILAGA D – Kartor över framtida tillstånd
FIGUR 0.1 Övergripande karta over framtida tillstånd.
②
FIGUR 0.2 Värdeflödeskarta över paketcell.
③
FIGUR 0.3 Värdeflödeskarta över framtida EBW‐cell.
Om
arb
ete
50
%
FS
FS
Fin
tvät
t, kr
ympn
ing,
av
sval
ning
,
kallh
äftn
ing
och
fö
rvär
me
EB
W o
ch
värm
ebe
hand
ling
FS
FS
FS
FS
Pro
vnin
g &
K
ontr
oll
CO
NW
IP
Kva
litet
④
FIGUR 0.4 Maskinbearbetning av mellanväggar
①
BILAGA E – Layoutförslag
FIGUR 0.1 Blocklayout av föreslaget framtida produktionsflöde.
②
FIGUR 0.2 Detaljerat framtida layoutförslag.
③
BILAGA F – Investeringsberäkningar Paketsvarvningen av LP‐mellanväggar sker idag till största delen i PG1945‐Schiess, viss del
görs även karusellsvarvarna, PG1966. Svarvningen av HP‐mellanväggar sker i PG1937‐FMS.
Kötiderna till dessa produktionsgrupper resulterar i drygt 10 dagars kö för LP‐väggarna och
drygt 5 dagar för HP‐mellanväggarna, se TABELL 0.1.
TABELL 0.1 Kötider för paketsvarvning.
PG Andel Antal Kö1945-Sciess LP x 80% 316 12,51966-Karusellsvarvar LPx 20% 79 4,21937-FMS HP 170 5,6
Viktat medel LP 10,4 dagarmedel HP 5,6 dagar
Kostnaderna för dessa köer visas i TABELL 0.2. Sammantaget skulle dessa köer binda ungefär
2 miljoner kronor.
TABELL 0.2 Kapital‐ och lagerföringskostnader för paketsvarvning vid normalscenario.
LP HPKö 10,4 dagar 5,6 dagarPIA 11,3 st 2,6Värde/mellanvägg vid paketsvarvKapitalbindning 1 668 897,00 kr 383 994,00 kr Lagerföringskostnad (17 % per år) 283 712,49 kr 65 278,98 kr Kapitalkostnad (8 % per år) 133 511,76 kr 30 719,52 kr
147 690,00 kr
Förutom effekten på just paketsvarvningen ger den tillförda kapaciteten möjlighet att ta
hem det arbete med skrubbsvarvning på LP‐mellanväggar som idag sker via utlego. Ledtiden
för skrubbsvarvning på utlego medför idag bindning av 4,5 miljoner i kapital. Se TABELL 0.3.
TABELL 0.3 Kostnader för skrubbsarvning av mellanväggar på utlego.
LP på utlegoLedtid 3 VPIA 22,8 stVärde/mellanvägg vid skrubbsvarvning 197 509,00 kr Kapitalbindning 4 503 205,20 kr Lagerföringskostnad (17 % per år) 765 544,88 kr Kapitalkostnad (8 % per år) 360 256,42 kr
Sammantaget skulle kapitalbindningen för lång ledtid på utlego vid skrubbsvarvning samt
långa interna köer till följd av kapacitetsbrist uppgå till 6,5 miljoner kronor. Detta motsvarar
en årlig lagerföringskostnad på 1,1 miljoner kronor vilket kan ses i TABELL 8.9.
④
TABELL 0.4 Sammanställning av kostnader pga kapacitetsbrist till paketsvarvning.
SammanställningKapitalbindning 6 556 096,20 kr Lagerföringskostnad (17 % per år) 1 114 536,35 kr Kapitalkostnad (8 % per år) 524 487,70 kr
①
BILAGA G – CONWIP dimensionering
Framtida flöde CONWIPPaketcell PG Avrundad buffert Bearb.
1 Inbuffert/uppvärmning av mtrl 15431 - Vatten 3 2kontroll/tvätt 15441 - Byggning 119XX - Paketsvarv 3 119YY - Paketsvarv 1Tvätt 1Buffert 3
Summa 10 7 17
EBW2 5145 - krympning 1
5145 - fintvätt 15145 - förvärme 4 36242 - EBW 1EBW - kvalitetsbristbuffert 25741 - Värmebehandling 2 38642 - OFP UL 18642 - OFP MT8736 - Svetskontroll 1Buffert 4
Summa 12 11 23
Maskinbearbetning3 1966 - Skrubbsvarv 2 2
1937 - Skrubbsvarv 2 15441 - Delning 15432 - Delning 12962 - Fräsning delningsplan 15137 - Filning/hopsättning 11966 - Färdigsvarvning 4 01937 - Färdigsvarvning 2 05138 - Diktning 11966 - Tätkantsvarvning 4 01937 - Tätkantsvarvning 2 08736 - Slutkontroll 1Buffertar 5
Summa 21 9 30
Buffertar BearbetningTotal Paketbyggning 10 7
EBW 12 11Bearbetning 21 9
43 27 70
②
Blue sky CONWIPPaketcell PG Buffert Avrundad buffert Bearb.
1 Inbuffert/uppvärmning av mtrl 15431 - Vatten 1 2kontroll/tvätt 15441 - Byggning 119XX - Paketsvarv 119YY - Paketsvarv 1Tvätt 1Buffert 3
Summa 5 7 12
EBW2 5145 - krympning 1
5145 - fintvätt 15145 - förvärme 36242 - EBW 1EBW - kvalitetsbristbuffert 05741 - Värmebehandling 2 38642 - OFP UL 18642 - OFP MT8736 - SvetskontrollBuffert 3
Summa 5 10 15
Maskinbearbetning3 1966 - Skrubbsvarv 2
1937 - Skrubbsvarv 15441 - Delning 15432 - Delning 12962 - Fräsning delningsplan 15137 - Filning/hopsättning 11966 - Färdigsvarvning 1 01937 - Färdigsvarvning 1 05138 - Diktning 11966 - Tätkantsvarvning 1 01937 - Tätkantsvarvning 1 08736 - Slutkontroll 1Buffertar 2
Summa 6 9 15
Buffertar Bearbetning
Total Paketbyggning 5 7EBW 5 10Bearbetning 6 9
16 26 42
①
BILAGA H – Metodhandbok
FÖRSÄTTSBLAD TILL BILAGA
Handbok för värdeflödeskartläggning
[1]
Handbok för Värdeflödeskartläggning Praktisk handbok för genomförande av VSM i kundorderstyrd tillverkning
‐”Skapa mervärden och eliminera slöseri” Rother & Shook (2004)
Inledning
Planera Utbilda Kartlägg Förbättra Följ uppVälj produktfamilj
att kartlägga
Figur 0.1 Övegripande schema över kartläggningsprocessen.
Denna handbok är framtagen som en guide till hur värderflödeskartläggningar kan genomföras för
att hitta förbättringsmöjligheter och genomföra dessa med stor acceptans i den producerande
verksamheten – speciellt mot kundorderstyrd tillverkning. Handboken beskriver det praktiska
genomförandet och vänder sig till leanimplementatören som ska handleda kartläggningen.
För att sätta denna handbok i sitt sammanhang rekommenderas leanimplementatören först sätta sig
in i värdeflödeskartläggandets grunder. En lättläst bok i ämnet är Rother & Shook’s (2004) Lära sig se.
Innehåll
VAL AV FLÖDE ATT FÖRBÄTTRA .....................................................................................................................1
PLANERING ...................................................................................................................................................2
INFORMERA ..................................................................................................................................................3
UTBILDNING..................................................................................................................................................4
KARTLÄGGNING AV NULÄGET........................................................................................................................5
ÅTGÄRDSPLAN OCH DET FRAMTIDA FLÖDET..................................................................................................7
INFORMERA ..................................................................................................................................................8
FÖLJ UPP .......................................................................................................................................................8
LYCKA TILL MED KARTLÄGGNINGEN...............................................................................................................8
DIGITALISERA VÄRDEFLÖDESKARTAN ............................................................................................................9
DIMENSIONERING AV KAPACITET ..................................................................................................................9
TECKENFÖRKLARING VSM ...........................................................................................................................11
Val av flöde att förbättra
Behovet att genomföra en kartläggning kan uppstå utifrån flera olika behov. På sikt bör företagets
alla processer kartläggas och förbättras, men till dess bör insatserna riktas där de bäst stödjer ett
företags grundläggande mål – att generera vinst! I termer av lean produktion kan detta beskrivas
Handbok för värdeflödeskartläggning
[2]
som reduktion av PIA och ledtider som ökar verksamhetens flexibilitet. Tala med din leankoordinator
för den övergripande kartläggningsstrategin. Generellt sett kan det största ekonomiska vinsterna
göras desto närmare kunden den befinner sig, där den bundit upp mest kapital. En veckas vunnen
ledtid i slutet av värdeflödet till kunden är alltså en större vinst, sett till kapital, än en reduktion i
början av flödet. Andra faktorer kan som sagt väga in i val av vilket flöde som ska förbättras, såsom
arbetsmiljö, omstrukturingar, planerade investeringar eller andra ej påverkbara faktorer från
omvärlden.
Planering
Figur 0.2 Planeringsfasen
Låt oss påbörja kartläggningen! När ett flöde eller produktfamilj är kartlagd gäller det att sätta
samman och motivera den grupp du ska genomföra kartläggningen med. Att genomföra
kartläggningen i en grupp medför inte bara fördelar vid insamlandet av data kring flödet, utan är
också en viktig del i själva förändringsarbetet. Idéer kring förbättringar arbetas fram gemensamt
inifrån gruppen och blir på så vis inget som tvingas på utifrån.
Värdeflödesledaren är den person som ansvarar för att produkten ska flöda genom produktionen.
Det är också värdeflödesledaren som kommer att få det största ansvaret att genomföra de operativa
förändringarna som gruppen beslutar om. Det är därför viktigt att värdeflödesledaren har
befogenheter att driva igenom förändringar. En rekommendation är att välja den arbetsområdeschef
som ansvarar för mest värdeförädlande steg i produktionen.
Välj tillsammans med värdeflödesledaren ut sammansättningen av gruppen. Roller som bör finnas
med är operatörer, beredare och materialplanerare. Materialplanerarna vet hur materialet flödar
och vilka problem som kan förekomma. Beredaren bidrar med kunskap om vilka olika
produktvarianter som förekommer och standardtider för dessa och operatören har kunskap om de
verkliga produktionsförhållandena. Genom att bilda en tvärfunktionell grupp kan många problem
föras upp till ytan och lösas gemensamt. Är det mot någon speciellt funktion inom företaget som
arbetsområdet arbetar mycket med kan det vara fördelaktigt att låta en person från den avdelningen
medverka också.
Därefter är det dags att samla gruppen för att sätta upp mål och planera in de fortsatta tillfällena i
kalendern. Var gärna ute i god tid! Speciellt när det gäller att samla hela arbetslag kan det vara svårt
att göra det utanför ordinarie månadsmöten. Ungefär en veckas tid mellan de andra tillfällena är
lagom när arbetet kommit igång. Genom att ha planeringstillfället i god tid före de andra
samlingstillfällena har medlemmarna i VSM‐gruppen god tid på sig att hämta historiska data om t ex
Handbok för värdeflödeskartläggning
[3]
defekter eller tillförlitlighet, om det är något som man redan idag är medveten om och för statistik
över vill säga. Tabell 0.1 Tillfällen att planera in.
Vecka Grupp Tillfälle Innehåll Tid
0 VSM‐grupp Planering Mål och kommande tillfällen
3 h
|
1 Berörda områden Informera Att området ska kartläggas och mål med kartläggning
1 h
2 VSM‐grupp Utbilda Lean, VSM, 7‐wastes 4 h
3 VSM‐grupp Kartlägg nuläge Verkstadsvandring, skapa karta av nuläget, identifiera slöserier
Heldag
4 VSM‐grupp Åtgärdsplan Kortsiktig förbättringsplan
2 h
5 Berörda arbetsområden
Informera Vad kartläggningen kommit fram till
1 h
15 VSM‐grupp Uppföljning Följ upp åtgärdsplanen
Mål kan vara att reducera ledtid, produkter i arbete eller förbättra leveransprecision.
Förbättringsmöjligheterna beror mycket på utgångsläget – Överväg gärna målen tillsammans med
leankoordinatorn. Därefter är det dags att planera in de fortsatta tillfällena. I Tabell 0.1 visas ett
förslag på upplägg. Tidsåtgången som rekommenderas är ungefärlig och beror samtidigt på
omfattningen av kartläggningen, men planera gärna in gott om tid så att en öppen diskussion hinns
med. Vad tillfällena innehåller i detalj presenteras i kommande kapitel.
Glöm inte att dela ut en agenda till medlemmarna i VSM‐gruppen med inplanerade tillfällen, vad
dessa innehåller och vilka mål som satts upp!
Informera
Arbetsområdena bör innan kartläggningen informeras om att området ska kartläggas, varför det
kartläggs och vilka mål som satts upp. Uppmuntra till idéer om förbättringsförslag och informera om
att gruppen kommer att observera och ställa frågor under kartläggningsdagen. Visa gärna en enkel
värdeflödeskarta som exempel.
En kort introduktion om lean produktion är också välkommen. Lyft gärna fram positiva exempel från
den egna verksamheten eller inom samma bransch som åhörarna kan relatera till.
Informationen behöver inte vara mer än en kvart eller en halvtimme, men lämna gärna tid för frågor
och en öppen diskussion.
Handbok för värdeflödeskartläggning
[4]
Utbildning
Figur 0.3 Upplägg på utbildning
Beroende på vilken kunskap personerna i VSM‐gruppen besitter bör de ges lämplig utbildning för att
kartläggningen ska hamna i sitt rätta sammanhang. Ett förslag är följande upplägg där
leanprinciperna gås igenom, och var värdeflödeskartläggning passar in. En diskussion kring de sju
slöserierna kan vara givande, diskutera gärna och försök hitta exempel från den egna produktionen.
En värdeflödeskartläggning kan innefatta alla leanprinciper. Vid kartläggningen av nuläget definieras
kundvärdet och kundens behov. Därefter designas ett framtida flöde; ett kortsiktigt och ett
långsiktigt – bluesky. Därefter ska detta omsättas i praktiken. För den intresserade läsaren
rekommenderas Womack och Jones (2003) Lean Thinking.
På engelska finns det en enkel minnesregel för de sju slöserierna, nämligen TIM WOOD där varje
bokstav är begynnelsebokstaven till ett slöseri.
Särskild vikt bör läggas på överproduktion i det kundorderstyrda systemet, där varje produkt redan
har en kund. Överproduktion är den värsta av slöserier och ger i princip alla de andra slöserierna. Det
genererar transport, lager, rörelse, väntetid och döljer defekter samtidigt som det skapar en tröghet i
systemet. Lager döljer även problem i verksamheten och motverkar förbättringar. Finns möjlighet,
spela gärna leanspelet annars diskutera begreppet med gruppen!
Ett viktigt begrepp som inte får glömmas bort är takttiden. Diskutera gärna kring begreppet och
vikten av att alla följer takten för att inte skapa överproduktion. Personal med överbliven tid bör
assistera andra produktionsgrupper som kanske inte kan nå takttiden för tillfället, eller kanske ägna
sig åt förbättringsarbete.
Handbok för värdeflödeskartläggning
[5]
Kartläggning av nuläget
Figur 0.4 Upplägg på kartläggningsdagen
Att förbereda innan kartläggningsdagen:
Kundinformation
Boka konferensrum så nära värdeflödet som möjligt
Kamera
Data från affärssystemet
Ark att rita på, pennor, process‐ och lagersymboler, dubbelhäftande tejp eller klister
Vilka processdata som ska samlas in och anpassning av begrepp
Före kartläggningsdagen bör kontakt ha tagits med kunden. Det kan röra sig om en intern eller extern
kund. Är det en intern kund eller en kund i närheten är det enkelt att boka in ett möte för att
definiera vad som är värde för kunden och vad denne efterfrågar. Är produktionssystemet komplext
med många olika processer och köer kan det underlätta att använda data från affärssystemet för att
få information om körplaner och kösitutioner i berörda produktionsgrupper. Standardtider för olika
operationer kan också fungera som underlag för diskussion. En kamera kan också komma till handa
för att fotografera alla processer, positiva exempel i flödet och exempel på slöserier.
Vilken data som är lämplig att samla in beror på hur produktionen ser ut. Processdata som alltid bör
samlas in är processnamn, produktionsgrupp, cykeltid, ställtid och tillgänglighet. Passerar produkten
över avdelningsgränser bör avdelningsdata samlas in. Om det är så att alla produktionsgrupper
arbetar i tvåskift kanske det inte är nödvändigt att anteckna detta för varje produktionsgrupp.
Exempel på andra data att överväga följer nedan:
Antal produktmodeller
En av varje (EAV)/Partistorlek
Antal operatörer
Antal skift
Antal maskiner
Omarbete/Defekter
Tillförlitlighet/Uptime
Anpassa begreppsordboken efter vilka ord som används i produktionen idag! Känns
cykeltidsbegreppet främmande kanske maskintid är ord som används? Alternativt kapacitet istället
för tillgänglighet. På så vis undviks missförstånd och ni kan fokusera på att nå resultat.
Handbok för värdeflödeskartläggning
[6]
PG:
Cykeltid:
Ställtid:
Skift:
Tillgänglighet: Lager
Omarbete: Liggtid
Figur 0.5 Exempel på mallar för processer och lager. Rita gärna egna i lämplig storlek med MS Excel med det processdata som du anser behöver samlas in.
Glöm inte bort materialet som behövs för att rita upp kartan. Ett stort ark rekommenderas för att rita
upp nuläget på ‐ på så vis kan alla vara delaktiga i diskussioner. Ett antal pennor i olika färger kan
komma till nytta samt mallar för processer och lager, och även dubbelhäftande tejp eller ett limstift.
Nu börjar kartläggningsdagen! Börja med att rita upp kunden i det övre högra hörnet av
värdeflödeskartan tillsammans med dennes efterfrågan, hur ofta kunden beställer och hur ofta
leverans sker.
Ge er ut i verksamheten där produktionen sker, gemba, och gå en snabb vandring genom flödet
medströms för att identifiera det huvudsakliga materialflödet. Tillbaks i konferensrummet kan
mallarna för processer och köer tejpas på plats och korrekt processnamn och PG anges. Råder det
några frågeställningar kring hur flödet egentligen delar sig? Bär med er dessa ut när den noggrannare
datainsamlingen sker.
Till den mer noggranna vandringen kan olika huvudansvar delas ut. En fotograf, en antecknar
slöserier och en person antecknar processdata. Observera att detta inte innebär att det endast är
den personen som ska inhämta data! Om det inte känns för främmande gå gärna den noggranna
verkstadsvandringen baklänges. På så vis kan de interna kundönskemålen fångas upp i flödet innan ni
når föregående PG och det tydliggörs var nytt material kommer in i flödet. Ställ frågor till
operatörerna på vägen och samla in data. Fråga gärna operatörerna om ungefärliga cykeltider på
vägen.
Åter i konferensrummet rita in processdatan på mallarna i kartan. Rita också dit cykel‐ och ställtider.
Detta bör ske genom att utgå från tiderna som operatörerna angett i flödet. Diskutera sedan med
produktionsberedarna och operatörerna i gruppen vad som är genomsnittliga tider. Skriv också ut
mängden material i köerna.
I kön framför en produktionsgrupp kanske det bara är en liten del som tillhör den specifika processen
som kartläggs. Förslagsvis anges antalet i kö i det antal som tillhör den givna processen, medan
kötiden anges som den totala kötiden framför produktionsgruppen. På så vis erhålls en korrekt bild av
den totala genomloppstiden och mängden produkter i arbete för värdeflödet.
Handbok för värdeflödeskartläggning
[7]
Rita därefter in material‐ och informationsflöde. Använd gärna olika färger för olika typer av flöden.
Ett förslag på färgsättning är:
Svart Materialflöde Blå Leveranser från leverantör Grön Informationsflöde Röd Anmärkningar/Slöserier
Att rita in tidslinjen kan kräva lite beräkningar av kötider och cykeltider, beroende på tidsåtgången till
denna punkt kan leanimplementatören välja att runda av för dagen och komplettera kartan med
denna information och beräkna den värdeskapande tiden till det efterföljande mötet. Saknas någon
data i allmänhet? Kanske går det att dela ut uppgifterna att samla in kompletterande uppgifter till de
i gruppen.
Åtgärdsplan och det framtida flödet
Samla gruppen för att diskutera kring värdeflödeskartan och identifierade slöserier. Finns det några
kommentarer som genomgående getts av operatörerna. Sammanställ slöserierna och vilka lösningar
som finns på problemet. Sätt upp datum och en ansvarig för när problemet ska vara åtgärdat.
Diskutera kring värdeflödeskartan. Hur stora är partistorlekarna? Kanske behöver ställtiderna
reduceras genom SMED‐analys för att möjliggöra enstyckstillverkning. Hur lång var genomloppstiden
och köerna vid kartläggningstillfället. Är det några köer som är anmärkningsvärt långa? Är det dyra
maskinresurser som är flaskhalsar eller stoppar materialet upp även vid enklare manuella
operationer, där det är enkelt att bemanna upp? Går det att integrera kontrolloperationer med
andra delar? Kanske finns det områden som behöver ordnas upp med 5S? Metoder att överväga är
bland annat:
SMED – Single Minute Exchange of Die
5S – Sortera, Systematisera, Städa, Standardisera och Sköt om
OEE ‐Overall Equipment Effectiveness
Six Sigma Black Belt‐projekt
Metoderna bör tillämpas där insatsen gör mest nytta för att materialet ska flöda i takt.
Hur kartan för det framtida flödet ska se ut kan kräva en del analys. Gör gärna den första analysen
mot dagsläget med gruppen och utforma därefter ett förslag på framtida flöde och ett bluesky. Tänk
på Toyotas principer vid utformandet:
8. Producera enligt takttid
9. Utveckla ett kontinuerligt flöde så långt det är möjligt
10. Använd supermarkets där det inte är möjligt att utvidga det kontinuerliga flödet uppströms
11. Försök att sända kundens beställning till bara en produktionsprocess
12. Fördela tillverkningen av olika produktvarianter jämnt över tiden.
13. Initiera det dragande systemet genom att hämta små enhetliga arbetsmängder vid
pacemakerprocessen
14. Utveckla förmågan att tillverka ”varje artikel‐ varje dag”
Handbok för värdeflödeskartläggning
[8]
Finns det möjligheter att flytta om i maskinparken, eller är dessa fastgjutna i verkstadsgolvet. Är det
möjligt att strukturera om, så samla gärna gruppen och inkludera gärna ytterligare personer med
kunskap om tillverkningsprocesserna för att diskutera en ny layout. En stor skalenlig ritning över
verkstadsytan samt de ingående maskinerna och produktionsgrupperna rekommenderas som
underlag. Layouten bör fokusera på att skapa ett bra materialflöde. Eventuella buffertar ska vara små
och visuellt synliga.
Informera
Under kartläggningsprocessen bör information om förändringsförslag och identifierade slöserier ges
till operatörerna i värdeflödet. På så vis kan återkoppling fås tidigt från gruppen – går det att göra
bättre förändringar, stämmer kartläggningen med operatörernas bild? Osv. Planera in dessa tillfällen
vid befintliga avdelningsmöten och informera om de framsteg som görs.
Följ upp
Sist, men inte minst, glöm inte att sätta upp ett datum för när en uppföljning ska ske av uppsatta
förbättringspunkter. Pricka av och se vad som gjorts. Har målen uppnåtts? Är det något som fungerar
mindre bra och därför bör ändras.
Figur 0.6 Demingcykeln för ständiga förbättringar – PDCA.
Lycka till med kartläggningen
Då är det bara att sätta igång och kartlägga! Alla situationer är förstås olika, men hanboken ger ett
grundläggande stöd till hur en värdeflödeskartläggning kan genomföras i produktionsverksamhet,
speciellt i processorienterad kundorderstyrd produktion. De efterföljande kapitlen innehåller stöd för
digitaliserande av värdeflödeskartan, dimensionering av kapacitet och en teckenförklaring. Delar som
du som leanimplementatör kan ha nytta av vid utformningen av det framtida flödet. Lycka till i
genomförandet!
Handbok för värdeflödeskartläggning
[9]
Digitalisera värdeflödeskartan
Den handproducerade värdeflödeskartan är väldigt viktig vid insamlandet av data och arbetet med
VSM‐gruppen. Vid presentationer, spridning av information och liknande kan en digital karta komma
väl till pass. Förslag på program som kan användas när kartan ska digitaliserar är MS Visio eller Sigma
Flow VSM. Utgå ifrån Rother & Shook’s (2004) metodik, med följande tillägg:
Backtracking: Om en produktionsgrupp är återkommande i flödet, ge den en egen färg så är detta
enkelt att identifiera för läsaren.
Delat flöde: Rita processerna ovanför varandra. Ange gärna vilken produktmodell som går till vilken
resurs eller procentuell fördelning.
Avdelning: De funktionella avdelningsgränserna påverkar materialflödet. Markera detta genom att
rita dessa med en annan färg på ramen runt processen och ange avdelning.
Layoutflödeskarta: Komplettera värdeflödeskartan med en layoutflödeskarta, även kallat
spaghettikarta, för att fånga upp det fysiska materialflödet.
Dimensionering av kapacitet
För att kunna möta efterfrågan måste tillräcklig kapacitet finnas i produktionsresurserna, eller i
termer av lean produktion: cykeltiden får inte vara längre än takttiden. När det finns
produktionsresurser som genomför flera av operationerna i flödet kan kapacitetsbegreppet vara
enklare att nyttja för att se om tillräcklig kapacitet finns tillgänglig, eller om skiftgraderna behöver
justeras.
itetNettokapac
behovKapacitetssgradBeläggning
Ekvation 3 Beläggningsgrad eller kapacitetsutnyttjande.
I figuren ovan ges en bild över hur olika begrepp hänger samman. Processerna som förädlar
produkten byggs upp av ställ‐ och cykeltid. Vid enstycksproduktion görs ett ställ för varje cykel, vid
batchvis produktion kan ställtiden slås ut över flera cykler.
Luras inte att öka partistorleken. Är ställtiden ett hinder genomför ställtidsreduktioner/SMED!
Handbok för värdeflödeskartläggning
[10]
Produktionsgruppernas kapacitet byggs upp av skiftgrader, antal operatörer/maskiner samt
utnyttjandegraden. Produktionsgruppernas kapacitet äts sedan upp av de processer som genomförs i
resursen, i vissa fall kan detta vara flera olika processer. Är beläggningsgraden för hög i en resurs
måste antingen mer kapacitet tillföras eller kapacitetsbehovet minskas genom SMED, eller om det
finns mycket defekter: eliminera dessa!
PG
Skif tgradUtnyttjandegradAntal
operatörer/maskiner
Ef terf rågan
Cykeltid Ställtid Omarbete
Process(operation)
kap
aci
tet
beläggningsgradtakt
Kapacitetsbehov
Figur 0.7 Schematisk bild över beräkningsmodell för dimensionering av flöde.
Takten är vad som är intressant för att materialet ska flöda i den operativa verksamheten. Var
uppmärksam på att delade flöden och olika skiftgrader i värdeflödet resulterar i olika takter. Är flödet
delat innebär det att kundbehovet inte är lika stort, vilket ökar takttiden. En högre skiftgrad medför
mer nettoarbetstid vilket också gör att takttiden ökar.
Kundbehov
stidNettoarbetTakttid
Figur 0.8 Takten är viktig.
Att ha olika skiftgrader i ett flöde medför att buffertar måste byggas. Så jämna skift som möjligt är
önskvärt. Med flexibel personal kan kapaciteten utjämnas.
Handbok för värdeflödeskartläggning
[11]
Teckenförklaring VSM
